経営研究科会計専攻12 － MC005王仕銀

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戦略について一考察

はじめに• 技術革新が進み、市場の移り変り、製品

サイクルの回転などあらゆるスピートが増やしてきている現在。このような時代でも、企業は、差別化戦略、低価額戦略、同質化戦略など、様々な戦略を日々に競争している。現代にとって、競争は日常のビジネスの中で、避けられない項目である。本日紹介するのは、 M ・ポーターである。彼の理論が競争戦略に大きい影響を現在まで与えている。

１ Michael Eugene Porterマイケル・ポータ

１アメリカ合衆国の経営学者。学位は経済学博士（ハーバード大学・ 1973 年）。ハーバード大学経営学院教授。２アメリカを中心に世界各地で多くの国や州の政府、および企業の戦略アドバイザーを務め、ファイブフォース分析やバリュー・チェーンなど数多くの競争戦略手法を提唱した。代表的著書である『競争の戦略』は戦略論の古典として今日でも多くの経営者や、経営学を学ぶ学生の間で利用されており、 MBA 取得者が選ぶお薦め経営学書ランキングで第 1 位を獲得している。1980 年代にはアメリカの競争力強化に関する大統領諮問会議に出席。その結論を不満に思い、独自の研究を重ね「国の競争優位」を出版する。そこでは国の産業優位を構築するクラスターの形成と衰退の実例を分析し、産業分析の研究に多大な進歩をもたらした

２戦略と一体何らか戦略という言葉は元々軍事の上で使う用語である一般に師団やそれ以上の大戦闘単位の軍事行動を計画・組織・遂行するための通則をさす。国家戦略や企業戦略のように 非軍事的な分野に応用されることも多い。

•競争戦略とは、ある市場において一 定の地位を確保するための基本的な方針を明確にすることをいう。経営戦略のなかでは、事業 レベルの戦略と位 置づけることができる。競争の枠組みと基本的な方策を提示したものとしては、マイケル・ E ・ポーターの「 5 フォース」と「競争優位の戦略」が 有名。 競争戦略においては、ま ずその事業の対象市場と競争相手を定義したうえで、市場における自社の競争上のポジ ションを明確にする。そして競争するのか競争を避けるのか、競争するとしたらどのようにして優位 性を確保するのかを検討していく。結果として対象市場と競争相手を再定義し、競争の仕方の基本政策を決定していく。

３　一つの業界における、競争の五つの 要因

A 新規参入者の脅威新規参入企業は、その市場に新しい生産 能力、資源などを持ち込み、市場シェアを狙う。その市場に新 規の企業が参入しやすい環境か否かという、 参入障壁（規模の経済、製品の差別化、資金の必要性、規模に関 係ないコスト面での不利、流通チャネルへのアクセス、政府の政策の六つ種類からなる）が新規参入の脅威の度合いを 決める。

B買い手の 交渉力買い手が価額の 値下げを要求するなど、強い交渉力を買い手が 持っていると収益の減少を招くことがある。買い手の影響力が強まる例としては、 買い手 側が大量購入している場合などが 挙げられる。

C供給業者の交渉力供給業者の交渉力が強いと、 コストが上昇した分を価額に反映することができず、収益減少を招くことがある。交渉力が強まる例としては、 供給業者が少数お企業に支配されている場合などが 挙げられる。

D 代替品・サービスの脅威価格設定に上 限が設けられることとなる。差別化を行わない限り、収益性が下がってしまう。

E 業界のポジ ション争い競争優位のポジ ションをえるために、業界の中企業は各企業、価 格競争、新製品の投入、宣伝広告などといった 方策を行い、ポジ ションあらそいをする。

新規参入者の脅威 A１規模の経済性

２ブランドの認識

３巨額の投資

４仕入先変更コスト

５流通チャネルの確保

６政府の政策６政府の政策

７その他優位性

①規模経済規模の経済とは、 生産量の増大につれて 平均費用が減少する結果、利益率が高

まる傾向をいいます。同じ 意味で、規模に関する 収益逓減増、費用逓減といわれることもあります。（即ち：生産規模を拡大したとき，産出量が規模の拡大以上に増大すること）

参入者に①大規模での参入か②（小規模参入で）費用での不利を受け入れるかの選択を強い

る。

ｅｘ．生産、リサーチ、マーケティング、サービスにおけるスケールメリットは、コンピューター製 造業における 主たる参入障壁である。

PS：なぜ規模の経済の効果が高い業界では、新 規参入が難しい？　　　　　（答える方を求める）

②製品の差別化製品の差別化とは自社製品を、品質、機能、イメージなどの点で競

合他社製品とは異なったもの（差別化）であると消費者に知覚させ選好させること。マーケティングでは、自社製品を他社製品から区別するために、商品にいくつかの 特徴を付与し、その特長を買い手に強 調すること。ブランドをつけることはこの意味で大きな意義を持つ。

Point:• ブランドは、参入者に顧客ロイヤルティを克服す

るたの支出を強いることにより 障壁となる。

①顧客サービスの宣伝、 ②当該産業で最初であること、 ③製品差別化はブランドを増進させる。

③資金の必要性競争のために多大な 金融資産を投資する必要があることは参入障壁となる。特に、回 収不可能な費用が最初に広告やR&D にかかる場合には 障壁となる

（ R&D ）とは特定の対象を調査して、 基礎学問の研究や、目的に応じた応用研究の模索、将来的に発展する技術等の試験を行い、技術的な優位を得るための活動である。

④規模に関 係ないコスト面の不利

経験曲線、財産的技術、最高の原材料へのアクセル、インフレ前の価格での購入、政府の補助又は有利な立地等による優位。

Key word:　　　　　　経験曲線　　　　　　インフレ（基礎知識として、 知ればお得）PS：答える者を求める

回答経験曲線：多くの業界で見られる“同一製品の 累積生産量が

増えるに従って、単位 当たりの総コストが一 定の割合で低下していく ”という パターンを 示す曲線。この効果を「経験曲線効果」「経験効果」という。一般に、 累積生産量が倍増するごとに、単位 コストが 20～ 30％ずつで低 減するとされるが、その率（習熟率）は、業界や製品によって 異なる。

インフレ：経済学において モノやサービスの全体の価格レベ

ル、すなわち物価が、ある期間において 持続的に上昇する経済現象である。

⑤流通チャネルへのアクセス流通チャネルとは , 製品を送り手から受け

手のもとに移転さ せる過程で関与する , あるいは 個人・組織の総称である

卸売り又は小売が制限されていれ ば、既存の競争者はそれらと密接な関係を結んでいる。その障壁が高ければ、新規参入者は自らの流通ルートを作りださなくてはならない

⑥政府の政策

許認可制度や原料へのアクセスの制限等を通じての新 規参入の制限。

環境汚染規制や安全規制等を通じて間 接的に参入障壁に影響を与えることができる。

⑦－１競争者による 反応予想（参入を見直す方向）

既存業者が以前に参入者を撃退した場合。 既存業者が反撃する十分な手段（現金、借入余力、生産能力、流通ルートや顧客への影響力等）を有す場合。

マーケットシェアを守るため、又は生産過剰のため、値下げを行うであろう場合。

産業成長が遅く、新規参入により 全ての 当事者の業績が衰退する場合。

⑦－２重要な状況変化産業の大きなセグメント（分割）に関する戦略 決定

は新規参入の脅威を決定する条件に大きなイン パクト（衝撃）を与える。

例えば：• 特許の失効• 垂直統合による 規模の経済の増大具体的な例A 米国の多くのワイン製造者による製品紹介、 広告拡大、全国的流通拡大→①規模の経済の拡大、②流通チャンネルへのアクセスの困難性→障壁が高められた。

B ＲＶ産業における 費用削減のための垂直統合→規模の経済の拡大→資金障壁を高める

供給者とは、組織とか企業とかに部品、部材、資材、組織がアウトソーシングしたプロセス（外注業務）などを提供している組織、企業、人などのことになります。

買い手とは、 品物などの売買で買うほうの人

供給者は、値段の引き上げ又は商品／サービスの品質低下により、 交渉力を発揮する。強力な供給者は、価格を転嫁できない産業における利 益を搾り取る。

買い手も、同様に、 値段の引下げ又は商品／サービスの品質引き上げを強いることにより、産業における利 益を削減する。

強力な供給者と買い手 B＆ C １－１

供給者が力をもつ場合少数の会社に支配され、供給先の産業よりも集約されている

場合。

製品が独特で他と差別化され、または切替費用 (switching cost)が生じる場合。（ｅｘ．買主の製品仕様が特定の供給者に特化している場合、 特殊付属設備又は供給者の設備の使用方法を学ぶことに多くを 投資した場合、その生産ラインが供給者の生産施設に結び 付いている場合。 ）

当該産業への販売において 他の製品と競争する必要がない場合。

当該産業の事業を統合 (integrating forward) する脅威がある場合。

供給者にとって 当該産業が重要な顧客ではない場合。

強力な供給者と買い手 B＆ C １－２買い手が力をもつ場合

集約し又は大量購入する場合。特に、 当該産業の固定費が大きい場合。

当該産業から購入する製品が標準的なもので差別化されていない場合。（その場合、買い手は 供給者を競争させることができる。）

当該製品が買い手の製品の 要素を構成し、その費用の中で大きな割合を占める場合。 買い手の利 益が低い場合。（ 高い利 益を得ている場合価格を気にしない。）

当該産業の製品が買い手の製品 又はサービスの品質にとって重 要でない場合。（買い手の製品の品質が 当該産業の製品に大きく影響を 受ける場合、買い手は一般に価 格に敏感ではない。）

当該産業の製品が買い手の 資金を蓄えない場合。（何倍もの見返りがある場合、買い手は価 格を問わない。）

買い手が、 当該産業の製品を統合する可能性がある場合。（自動車会社が自ら製造する可能性。）

消費者

①差別化されず、②高価でかつ③その品質が重要ではない製品を 購入する

場合、価格に敏感になる。

　小売業者は、消費者の購入に影響を与え得る場合、メーカーに対して強力な 交渉力を有する。

戦略的行動 　会社は、力のない供給者又は買い手 を見つけることにより、そ

の戦略的 立場を改善することができる。　　（●力のない買い手 ：価格に敏感でない顧客、依存する顧客、こちらが大きなメリットを与えることができる顧客）買い手が単一の産業であっても、 当該産業内に弱いセグメント（価格に敏感でないセグメント）は存在する。ほとんどの製品において、 買い替え市場は価格に敏感ではない。

　会社は、コストを削減するか（●効率化による 費用低減→利益の確保）独特の製品（●高い価 格を確保できる）である場合にのみ、強力な買い手に 販売しつつ 平均以上の利益を獲得することができる。より多く販売すればする程影響を受けることになるので、 コスト削減又は製品の独自性を欠いている場合、 全ての者 への販売は自殺行為である。

　例えば製品の独自性を作り出せ、川上統合 (backward integration) の危険を最小化でき、その顧客の力を和らげることができるセグメントに焦点を絞る。

代替製品 D代替製品／サービスは価格の上限を設定することで、産業の可能性を制限

する。当該産業は、製品の品質を向上させるか（例えばマーケティングを通じた）何らかの差別化を行わなければ、収益と成長において 打撃を受けることになる。

次の代替製品は、戦略的に 最も注目されるべきである。① 代替製品が当該産業との価格と効果におけるトレードオフを改善する傾向にある場合。② 替製品が高い収益力を有する産業によって生産される場合

ポジ ション争いE １－１熾烈な競争は次の多くの要因に関 係する。• 競合者が多く又は規模と力において同じであること。 • 産業成長が緩やかで、拡大志向の当事者を交えたシェア争い

を生ぜしめること。 • 製品又はサービスが差別化又は切替費用を欠くこと。 • 固定費が高く又は製品が陳腐化しやすく、価格低減の衝動が働く場合。

• 高い利 益においては通常生産 能力が増大し、それは需要と供給バランスを崩壊させ、供給過剰又は値下げに導く。

• 撤退障壁が高い場合。 撤退障壁により、低い利 益又は赤字であっても競争を強いられる。 過剰生産能力は機能し続け、不健全な会社が執着することにより、 健全な競争者の収益力は打撃を受ける。

• 競争相手が、戦略、 起源及び個性において 異なる場合、いかに競争するかについて 異なる考えを 持ち、競争を継続する。

ポジ ション争いE １－２• 産業が成熟するにつれ成 長率は変化し、利益の低下をもたら

す。買収により、 極めて異なった個性が産業に持ち込まれる。

• 技術革新により、製 造工程における 固定費は押し上げられる。

会社は、産業経済に組み 込まれているこれら多くの 要因を受けざるを得ないが、戦略的変化を通じて 状況を改善させる余地があり得る。ｅｘ．買い手の 切替費用を引き上げ、又は製品差別化を増大するよう努力できる。

• 産業の最も成長の早いセグメントにおける 販売努力に集中し、又は最も固定費が低い市場に 集中することは、競争のインパクトを低減させ得る。高い撤退障壁を有する競争相手との衝突を回避し、厳しい価格競争に巻き込まれることを回避することができる。

戦略の 策定• 産業における競争影響 要因を判断することにより、会 社の強

みと弱みを認識することができる。戦略的 視点における重大な強みと 弱みは、各要因の基本原因(underlying causes of each force) に直面する会社の態度である。

• 次のような行動計画を立てることができる。①　その能力が競争要因に対して最も防御できるポジ ションに会 社をおく。

•②　戦略的動きを通じて 要因のバランスに影響を与え、会 社のポジ ションを改善する。

•③　相手が認識する前に、新しい競争バランスに 適合する戦略を選 択することにより変化を利用することを目 指し、要因の基礎を成す要素 (factors underlying the forces) の移動を予想してそれに 対応する。

①会社のポジ ショニング１－１• あるがままの産業構造に会 社の強みと弱

みを合わせる。• 戦略は、競争 要因に対する防御を構築し、

産業において 最も要因 (forces) が弱いポジションを探すものと理解できる。

• ①会社の能力と• ②競争要因の原因　 (causes of the 　 competitive forces) を理解

することにより、会 社が競争すべき又は競争を回避すべき分野が明らかになる。

①会社のポジ ショニング１－２

• 低コストでの製造者である場合、代替製品との競争を受けにくい製品のみを 販売するよう注意しつつ、強力な 買い手と 向かい合うことを選 択するかもしれない。

• 健全な産業分析を伴った企業の強みの現実的理解が卓越した戦略を生み出す例・・ ソフトドリンクでのドクター ペッパーの成功。①最大販売飲料セグメントを避け（競争回避）、②少ない風味を維持（製品差別化）し、③専用のボトラーネットワークを開拓（流通ルート）し、④激しいマーケ ティング（製品差別化）を行った。規模が小さいことを利用し、 最も競争要因の攻撃を受けにくいポジ ションを選択した。

• ソフトドリンク業界において、 ①ブランド同一 性、②大規模なマーケティング、③ボトラーネットワークの利用における 参入障壁が巨大である。

• 巨大な費用を費やして自 前のボトラーネットワークを作り規模の経済を感受する代わりに、その 異なった風味を利用し、全てのラインを 稼動させたいコークとペプシのボトラーに相乗りした。

• 独特の風味を持つ少数のラインを維持することで、製品差別化を最大化した。 • その唯一の 風味の独自性を強調する強力な宣伝を行った。このため、強力なブランド同

一 性と大きな顧客ロイヤルティを確立した。 • ドクター ペッパーの仕様は安い原料で生産でき、絶対的なコスト優位をもたらしたこと

が、以上の努力の助けになった。 • ソフトドリンク濃縮製品には 規模の経済は存在せず、ドクター ペッパーは小さいシェア

（６％）にかか わらず成功することができた。以上のように、ドクター ペッパーはマーケティングにおいて競争に 立ち向かう一 方、生産ラインと販売において競争を避けた。（ ●どこで勝負し、どこで勝負を回避するか。）このすばらしいポジ ニングとその履行の結果、すばらしい収益を獲得した

②バランスを動かす• 会社は、要因の原因を変えることができる。

マーケティングにおける革新はブランド同一 性を高め、製品を差別化する。

• 巨大設備への投資や垂直統合は参入障壁に影響する。

• 要因のバランスは、外部要因の結果である部分もあるが、会社がコントロールできる部分もある

③業界の変化を利用する• 産業改革は、競争要因 (sources) に変化をもたらすから、戦略的に重 要である。

重要なのは、それらが競争要因に影響するかどうかである。• 垂直統合 (vertical integration) の場合

成熟したコンピューター産業において、製 造及びソフト開発の両面において、 広範な垂直統合が行われている。この重要な傾向は、規模の経済と競争に要する資本量を大幅に高める。これは、参入障壁を高め、また産業成長が止まれば小規模な競争者を追い出すことになるかもしれない。

• 戦略的 視点における 最優先の傾向は、産業における 最も重要な競争原因に影響するものであり、新しい 原因を最前列におし出すものである。収縮エアゾル包装 (contract aerosol packaging) における製品の同一化 →①買い手の力の増大、 ②参入障壁の低下、③競争激化。

• 競争分析の枠組みは、産業の最終的な収益力の予測に用いることができる。長期の仕事プラニングは、各競争要因 (force) を検証し、各基本要因 (underlying cause) の重要性を予測し、産業の潜在収益力の合成図を組み立てる。その結果は、既存の産業枠組みと大きく異なるかも知れない。

• 太陽熱ビジネス• 多くの会社が参入し、従来製品の代替製品として確立しようとしのぎを削っている。• この産業の潜在力は、将来の参入障壁の形成、代替製品との関係における産業ポジ ションの改善、買い手 及び供

給者が得るであろう力に依拠する。• これらの特性は、ブランド同一 性の確立、技術変化による形成される 設備製造における 規模の経済又は経験曲線、

競争のための究極的資本コスト、及び生産施設における 固定費の程度等の要因により影響を 受ける。• 産業競争を分析する枠組みは、多様化戦略 (diversification strategy) に直接的な利益をもたらす。• それは、「ビジネスの潜在力」という、多 角化の決断における 極めて困難な問題の回答のための道路地図を提供

する。• その適用において、 枠組みを判断に組み合 わせることにより、 買収価格に反映される前に、 将来性のある産業を

見つけるかもしれない。

多面的競争関係• 経営者は、戦略形成における重 要なステップとし

てそのビジネスの 定義に多くの関心を 払ってきた。

• しかし、成長と存続に必要なのは、既存の又は将来における 対抗者からの攻撃を受けにくい、そして、 買い手、 供給者及び代替製品からの侵食を受けにくいポジ ションを確立することである。

• かかるポジ ションの確立は、多様な形式をとり得る。・・好意的な顧客との関係を固め、製品を物理的に又はマーケティングを通じて心理的に差別化し、統合 (integrating forward or backward) し、技術的リーダーシップを確立する。