Тема 2. Система управления человеческими...

МИНИCTEPCTBO ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ НОЧУ ВПО «МОСКОВСКИЙ СОЦИАЛЬНО-ГУМАНИТАРНЫЙ ИНСТИТУТ»

г. Москва, 2014

Программа профессиональной переподготовки «Менеджмент в образовании»

Лекции по дисциплине

«Управление человеческими ресурсами»

Тема 2. Система управления человеческими ресурсами

в образовании

Содержание

1. Содержание понятия «управление человеческими ресурсами»…………………………………………………...

2 стр.

2. Организационная структура персонала образовательного учреждения…………………………………………………..

9 стр.

3. Управление персоналом в сфере образования……………. 11 стр. 4. Список литературы…………………………………………..

14 стр.

Управление человеческими ресурсами Тема 2. Система управления человеческими ресурсами в образовании. Коблева Анжела Лионтьевна, к.п.н.

НОЧУ ВПО «МСГИ» Программа профессиональной переподготовки

«Менеджмент в образовании» Страница 2

1. Содержание понятия «управление человеческими ресурсами» В комплексе современных проблем нынешнего реформирования,

происходящего в образовательном пространстве, на главный план выходит вопрос управления.

Известно, что успех каждой организации на 80% зависит от желания людей работать, и не менее важно, от уровня и культуры их взаимоотношений и общения в коллективе. Рассуждая о роли человеческого капитала в организации, его ценности известный американский менеджер, Ли Якокка совершенно верно подмечает, что персонал организации – это как футбольная команда: ребята должны играть как единая команда, а не скопище ярких личностей.

Система управления всегда акцентировала организацию своей деятельности на управлении кадрами и социальным развитием коллектива. При этом немалую долю объема работ по управлению кадрами выполняют непосредственно руководители.

Организация управления человеческими ресурсами (УЧР), как правило, занимает высокий организационный статус, является ведущим в профессиональном отношении. К важнейшим задачам, обеспечивающим обеспечение благоприятных условий для работы, относят: осуществление социально-психологической диагностики; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений.

Отметим, что в условиях современных экономических преобразований, в связи с переходом к рыночным отношениям эти задачи бескомпромиссно выдвинуты на первый план и в их решении заинтересована каждая организация, ориентированная на успех. Еще со времен прошлого столетия нам хорошо известен лозунг: «Кадры решают всё!».

УЧР в образовании также вызывает необходимость модифицирования подхода к субъекту деятельности. Ключевым моментом в исследовании основополагающих принципов управления человеческими ресурсами условно можно выделить три этапа.

Первый этап. Главным фактором является материальное стимулирование, вместе с тем обстоятельная внимательность уделяется безопасности труда, обучению молодых специалистов.

Второй этап. Активизируется теория «человеческих отношений», родоначальником которой является Э. Мейо, выдвинувший на первое место




моральное стимулирование и роль неформальных лидеров. Третий этап. Борьба со стрессами, консультативная деятельность,

подбор, расстановка кадров, где за основу взята самореализация работника. На протяжении всей истории становления этапов развития управления

наблюдается несложная прагматическая идея: плохо относиться к человеку – невыгодно.

Общество сегодняшнего дня активизирует новейшие типы управления, рассчитанные на управление постоянным и непрерывным развитием персонала, осуществляющегося через инновационно-коммуникативные связи и отношения.

На современном этапе развития менеджмента, изучая проблему управления человеком в организации, мы часто употребляем в речи «управление персоналом» или «управление человеческими ресурсами». И соответственно возникает вопрос: являются ли эти категории синонимами?

Ответ на этот вопрос мы нашли в работах Майкла Армтсронга: «Одни менеджеры по персоналу вообще не представляют, что стоит за аббревиатурой УЧР, по мнению других, эта концепция является всего лишь «старым вином в новой бутылке». И все же, несмотря на распространенное отношение к УЧР как к новому ярлыку для традиционного процесса управления персоналом, достоинство этой концепции, по мнению многих, состоит в том, что она подчеркивает отношение к людям как к ключевым ресурсам, управление которыми эта модель в основном возлагает на менеджеров высшего звена, непосредственно занимающихся стратегическим планированием бизнеса. Идея подобного отношения к людям не нова, однако многие организации уделяют ей недостаточно внимания. «Новая бутылка для старого вина» или новое название для традиционного процесса могут помочь преодолеть этот недостаток».

М. Армстронг в книге «Стратегическое управление человеческими ресурсами» описал общие и различные черты между «управлением персоналом» и «управлением человеческими ресурсами» [1].

Общие черты. Можно утверждать, что системы управления персоналом и УЧР имеют

следующие общие черты: Стратегии управления персоналом, как и стратегии УЧР, вытекают

из организационной стратегии. Оба подхода признают, что линейные менеджеры отвечают за

управление работниками. Кадровая служба предоставляет менеджерам необходимую консультационную поддержку для выполнения своих обязанностей.

Ценности как управления персоналом, так и «гибкой» версии УЧР идентично трактуют «уважение к личности», равновесие организационных и




индивидуальных потребностей и развитие людей для достижения ими максимального уровня компетентности, что способствует росту личной удовлетворенности и достижению целей компании.

Оба подхода признают, что один из наиболее существенных процессов состоит в подборе людей, соответствующих постоянно меняющимся потребностям компании подбор подходящих людей для соответствующих позиций и развитие работников на местах.

Оба подхода используют один и тот же набор инструментов для проведения отбора, анализа компетентности, управления эффективностью труда, обучения, развития управленческих кадров и процесса вознаграждения.

Управление персоналом, подобно «гибкой» версии УЧР, придает большое значение коммуникационным процессам и активному участию работников в системе трудовых отношений в компании.

Различия. Различия между системами управления персоналом и УЧР скорее

вызваны различиями в акцентах и подходах, чем в сути. По мнению Хендри и Петтигрю (Hendry and Pettigrew, 1990), УЧР можно рассматривать как «перспективу управления персоналом, а не управление персоналом как таковое». На основе обзора литературы Легге (Legge, 1989) выделила три основных различия между управлением персоналом и УЧР:

1. Управление персоналом как деятельность нацелено на сотрудников, не занимающих руководящие посты, в то время как УЧР, не имея достаточно четкой направленности, тем не менее, определенно нацелено на штат руководящих работников.

2. УЧР гораздо в большей степени представляет собой интегрированную деятельность линейных менеджеров, в то время как управление персоналом пытается влиять на линейных менеджеров.

3. УЧР подчеркивает важность участия менеджеров высшего звена в процессе формирования культуры, в то время как управление персоналом всегда подозрительно относилось к развитию компании и связанным с ним идеям унитарного и социально-психологического характера» [1].

Определим, что понятие «персонал» объединяет составные части коллектива организации и происходит от лат. «personalis», что означает весь личный состав работников (включая постоянных и временных), состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором о найме. Вместе с этим понятие «персонал» в управленческой науке определяется как социально-экономическая категория, выражающая социальную общность работников конкретного предприятия. При этом, как считает Э. М. Коротков (1996), в понятии «персонал» скрыт глубинный смысл, заключенный в акцентировании внимания на роли личности в




социально-экономической системе. В соответствии с этим в функции управления персоналом включается как индивидуальная кадровая работа (управление индивидом), так и кадровая политика (управление коллективом) организации.

В зарубежной практике кадрового менеджмента термин «персонал» чаще используется применительно к управлению в небольших фирмах, где занято менее 100 человек, причем при использовании понятия «управление персоналом» подчеркивается внимание к оперативной работе с кадрами.

УЧР это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей [1].

Основная цель УЧР направлена на развитие организационной способности достигать успеха за счет использования людей. Как отмечали Ульрих и Лейк, «система УЧР может являться источником организационных способностей, позволяющих фирме обучаться и реализовывать новые возможности».

В частности, УЧР направлено на: помощь организации в приобретении и удержании необходимой

квалифицированной, приверженной и мотивированной рабочей силы; максимизацию и развитие внутренних способностей людей их

вклада, потенциала и статуса на рынке труда путем создания возможностей для обучения и постоянного развития;

развитие высокоэффективных рабочих систем, которые включают «четко структурированные процессы найма и отбора, системы компенсаций и стимулов на основе результатов труда, а также деятельность по обучению и развитию управленческих кадров, связанную с потребностями организации»;

становление действенной практики, ориентированной на признание менеджерами ценности сотрудников как одной из основных заинтересованных сторон в организации, и стимулирование развития атмосферы сотрудничества и взаимного доверия;

создание климата, способствующего становлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между менеджерами и их подчиненными;

культивирование среды, благоприятной для командной работы, и обеспечение гибкости процессов;

помощь компании в разработке сбалансированного и адаптивного подхода к удовлетворению потребностей заинтересованных сторон (владельцев, государственных учреждений или доверительных управляющих, руководства, сотрудников, потребителей, поставщиков и общества в целом);




создание условий для оценки и вознаграждения людей по результатам их действий и достижений;

управление разнообразием, присущим трудовым коллективам, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия в трудовых отношениях, стилях поведения и устремлениях;

создание условий для проведения политики равных возможностей применительно ко всем сотрудникам организации;

осуществление этического подхода к управлению, основанного на заботе о людях, справедливости и прозрачности деятельности;

поддержание и совершенствование физического и морального благополучия работников [1].

Что касается управления человеческими ресурсами в системе образования, то мы определили, что в теориях управления существуют различные подходы к классификации персонала в зависимости от профессии, должности, степени участия в процессе производства.

Специфика функционирования образовательной системы обусловливает необходимость сочетания как традиционных для общего менеджмента подходов к управлению персоналом, так и особенных, которые, прежде всего, объясняются реализуемыми школой педагогическими функциями. Поскольку персонал школы преимущественно педагогический, и на характеристику и поведение его членов влияет данная специфика деятельности (учить, воспитывать, подавать идеальный пример собственного поведения и проч.), то вполне закономерным представляется рассмотрение педагогических условий управления человеческими ресурсами школы. Такой подход как раз и является проявлением специфики внутришкольного управленческого процесса.

Под педагогическими условиями управления человеческими ресурсами в образовательном учреждении следует понимать такие обстоятельства, определяющие успешность управленческой деятельности, которые обусловлены спецификой функционирования общеобразовательного учреждения и реализуются в рамках педагогических функций. Данная позиция предполагает учет руководителем школы в своей управленческой работе фактора воздействия на сознание и поведение своих сотрудников специфических особенностей педагогического труда.

К педагогическим условиям УЧР общеобразовательного учреждения необходимо отнести, прежде всего, следующие:

сочетание личностно-ориентированного, гуманистического, человекоцентрического подходов в управлении педагогическим персоналом (т.е. тех же подходов, которые определены в качестве ведущих применительно к современному образовательному процессу, реализуемому учительским коллективом);




принцип педагогического сотрудничества и взаимодействия в управлении (т. е. тот же принцип, который требуется от самого педагога в его профессиональной деятельности в рамках педагогического процесса);

формирование позитивного психологического климата в творческом коллективе (т. е. такого эмоционально-психологического фона, который способствует формированию и развитию положительной учебной мотивации и которого добивается в работе со своими учащимися сам педагог);

обеспечение условий профессионального роста педагогов (т.е. организация непрерывного обучения, развития педагогических работников, обучение обучающих).

Роль личности директора в управлении ЧР школы. Определение и реализация педагогических условий кадрового менеджмента в общеобразовательном учреждении, в свою очередь, связаны как с общими процессами, происходящими в системе российского образования (объективный фактор), так и с традицией рассмотрения руководителя школы в качестве основного субъекта управления, стратегического влияния личности директора на развитие школьной организации (субъективный фактор).

Национальная доктрина образования также ориентирует школьных управленцев на создание демократической системы образования, гарантирующей необходимые условия полноценного, качественного образования всех уровней, Успешность реформирования системы образования и модернизации конкретной школы напрямую связана с квалифицированной деятельностью руководителя общеобразовательной школы (Концепция модернизации российского образования на период до 2020 года).

Эффективность работы руководителя общеобразовательной школы обусловливается профессиональной компетентностью в формировании содержания образования, в осуществлении связи между образованием и развитием личности, качеством образования и его практической направленностью. Ориентация руководителя школы на личностно ориентированные цели образования также является показателем совершенствования профессиональной компетентности.

Современный руководитель общеобразовательной школы должен ясно представлять, что понимается под результатом образования, в какой образовательной парадигме осуществляется управленческая и педагогическая деятельность, уметь операционально ставить цели образовательной деятельности учреждения в целом и субъектов педагогической деятельности, прогнозировать результаты образования на перспективные, четвертные периоды, постоянно осуществлять сравнение




целей и результатов, добиваясь поиска проблем в выявленных рассогласованиях, владеть инструментарием рассмотрения цели и результата в одинаковых измерителях и параметрах (Погребняк Л. П., 2004).

Развивающейся школе необходим руководитель-менеджер с новой логикой мышления, с новой управленческой культурой. Во-первых, он должен мыслить системно, решать нестандартные управленческие задачи, использовать экономические, юридические знания, умело управлять в новых условиях. Во-вторых, руководителю общеобразовательной школы надо измениться внутренне, осознав в полной мере систему своих убеждений и верований. Именно через самопознание руководитель может научиться подходить к учителю и ученику не с позиции силы, а с позиции участников общей деятельности, социальных партнеров. В-третьих, современному руководителю образовательного учреждения необходимо постоянно учиться, ему нужны знания о современном управлении как особом типе профессиональной деятельности.

Эффективность управления общеобразовательной школой зависит от умелого использования руководителем в своей деятельности современных технологий (Лазарев В. С., 1997). Выбор управленческих технологий обусловлен методологическими подходами, сложившимися в настоящее время в управлении: системным, оптимизационным, деятельностным, человекоцентристским, мотивационным, ситуационным, синергетическим, рефлексивным. Использование этих подходов способствует обеспечению качества единства деятельности всех подсистем школы с высокой степенью осознанности и мотивации, принятию и достижению целей каждым субъектом.

Профессиональная компетентность это осознание руководителем школы себя в профессиональной деятельности. Осознание себя в профессиональной деятельности означает: осознание своих потребностей, интересов, стремлений, ценностных ориентации, социальных ролей и мотивов; оценку своих профессиональных возможностей (знаний, умений, навыков); соотношение профессионально важных качеств с их нормативом общественно значимыми требованиями профессии; выработку собственной линии поведения, своего индивидуального стиля занятости на основе самооценки себя как профессионала.

Профессиональная компетентность руководителя общеобразовательной школы определяется как совокупность знаний, умений, профессионально важных качеств, обеспечивающих эффективность и оптимальность выполнения руководителем своих профессиональных функций.

Функции управленческой деятельности: информационно-аналитическая, мотивационно-целевая, планово-прогностическая,




организационно-исполнительская, контрольно-диагностическая, регулятивно-коррекционная взяты за основу моделирования профессиональной деятельности руководителя инновационной преобразовательной школы и критериями развития профессиональной компетентности могут быть:

самооценка профессиональных качеств и притязаний; сформированность профессионального целеполагания; способность к выработке программы действий, ее реализации

анализу и коррекции (Погребняк Л. П., 2004). Роль руководителя школы определяется целым рядом факторов. Среди

них выделяются следующие: во-первых, именно руководитель школы, другого ОУ призван

представлять одновременно интересы государства, общества, региона и интересы основных участников педагогического процесса (учащиеся, семья, педагоги) и гармонизировать эти, порою разно-представленные и разнонаправленные интересы;

во-вторых, руководитель решает, что и как следует делать, т. е. делает выбор и несет ответственность за этот выбор;

в-третьих, само звание руководителя предполагает наилучший уровень профессионализма;

в-четвертых, руководитель в своих руках концентрирует систему организации работы коллектива, в том числе стимулирование, что, в свою очередь, зачастую становится фактором, определяющим к нему позитивное или негативное отношение, справедливую или несправедливую оценку подчиненных и т. д.

Сложен и круг задач, решаемых руководителем. Среди них Ю. В. Синягин (2000) выделяет такие группы, как:

1) организационные задачи (по должности); 2) обеспечение собственной безопасности (сохранение должности,

поддержание сложившихся взаимоотношений и собственного социального статуса, материальное обеспечение и т. п.);

3) «кровная идея» руководителя, его «жизненная задача» (смысл его управленческой деятельности, собственная миссия на данной должности в данном учреждении). 2. Организационная структура персонала образовательного учреждения

В широком смысле педагогический персонал образовательного учреждения составляют все работники, осуществляющие педагогические функции, в том числе и администрация школы.

В частности, П. И. Третьяков (1998), рассматривая организационную структуру управления школой, указывает, что это «целостная структура




управляющей и управляемой подсистем, состоящих из звеньев, находящихся во взаимодействии и упорядоченных взаимосвязями в соответствии с местом этих звеньев в процессе управления». В. С. Лазарев (1997), М. М. Поташник (1995), В. А. Сластении (1998) таких звеньев или уровней, включающих педагогический персонал в управление (соуправление), выделяют три:

1-й уровень уровень директора (директор, совет школы, педсовет и др.);

2-й уровень уровень заместителей директора (методический совет, совет по профилактике правонарушений, учебная комиссия, малый педсовет, социально-психологическая служба и др.);

3-й уровень уровень классных руководителей, учителей, воспитателей.

Вариативная подсистема на каждом уровне может быть представлена различными звеньями, объединениями, субъектами управления в зависимости от конкретного учебного заведения в соответствии с его Уставом и локальными актами на основе Закона РФ «Об образовании в Российской Федерации», определяющего самостоятельность образовательного учреждения в установлении своей структуры управления. При этом важное значение имеют следующие условия рационального распределения функциональных обязанностей:

1) личность руководителя (управленца) любого звена должна обладать рядом определенных качеств (умение принимать решение, организаторские способности, аналитические способности, психологическая совместимость, сочетание инициативы с исполнительностью, определенный опыт работы, профессиональная подготовка или способность к профессиональной переориентации и адаптации и т. п.);

2) оптимальное сочетание централизации и децентрализации, единство единоначалия и коллегиальности; создание подлинно демократической возможности участия коллектива в управлений;

3) четкость определения круга обязанностей (компетенции); 4) определение вертикальных и горизонтальных структур, их

соподчинение и соотношение (Поташник М. М, 1992). При распределении функционала внутри администрации следует

учитывать ряд общих закономерностей: 1) оптимальный результат будет достигаться только при рациональном, равном распределении функционала с учетом реальных возможностей кадров, их сильных и слабых сторон; 2) творчески будет выполняться заместителем только то решение, в

выработке и планировании которого он сам непосредственно участвует;




3) при четком распределении и строгом выполнении каждым заместителем своего функционала в стратегических вопросах обязательно участие всех;

4) необходимо изучение и знание каждым заместителем функционала своих коллег, возможность взаимозамещения (но не дубляж);

5) любой резкий разрыв функционала может привести к несогласованности, необеспечению преемственности;

6) коллектив должен видеть единство администрации (Поташник М. М, 1992).

Итак, главным звеном, ядром управленческой структуры функциональной школы является ее администрация, представленная директором, его заместителями, в том числе заместителем по административно-хозяйственной части, главным бухгалтером. Администрация является действующим на постоянной основе органом, членам которого должностным функционалом определена ответственность за все происходящее в школе. Именно она координирует деятельность всех структурных звеньев управленческой системы.

3. Управление персоналом в сфере образования

Выше нами уже было отмечено, что, несмотря на проецирование в систему образования общенаучных теорий управления, речь следует вести о специальном образовательном менеджменте, учитывающем особенности педагогической организации в целом и педагогического коллектива в частности, В связи с этим при рассмотрении сформировавшихся к настоящему времени подходов к управлению педагогическим персоналом следует обратить внимание как на общие подходы, так и на частные, характерные только для школы.

Осуществляемые в России радикальные экономические преобразования, динамичные инновационные процессы во всех сферах хозяйственной и производственной деятельности, а также обострение рыночной конкуренции, и глобализация экономики вызывают глубокий интерес отечественной науки и практики управления к мировому опыту активизации человеческого фактора для достижения эффективности и конкурентоспособности организаций.

Успехи ведущих фирм в развитых странах связаны с созданием высокоэффективных механизмов управления персоналом на уровне организации, в основе формирования, которых лежит комплексный, стратегический подход к использованию и развитию трудового потенциала.

После экономическою кризиса 1970-х гг. на предприятиях США, Западной Европы и Японии обострилось противоречие между бюрократической системой управления и ускорением научно-технического




прогресса. В этот период активизировался пересмотр основных принципов традиционного технократического управления, который в 1980-х гг. завершился формированием научной концепции управления человеческими ресурсами, обогатившей практику менеджмента прогрессивными методами, технологиями управления людьми в сложной инновационной среде. Приоритетными стали гибкие формы использования рабочей силы, непрерывное повышение качества человеческих ресурсов, новые подходы к организации и стимулированию труда, обращение к культурно-этическим факторам производительности и качества трудовой жизни. Наиболее успешные корпорации сегодня (вне зависимости от национальной и отраслевой принадлежности) имеют общие характерные черты:

обеспечивают гарантированную занятость, перспективные системы продвижения по службе, внутреннее развитие персонала вместо кампаний найма;

создают исключительно широкие возможности участия в хозяйственных решениях;

относятся к своим работникам не как к наемным лицам, а как к членам общей корпоративной сети;

развивают систему общих ценностей, исходя из критической важности долгосрочного благосостояния корпорации, их руководители проявляют реальную преданность бизнесу, а не гонятся только за прибылью.

В целом тенденции управления персоналом носят глобальный характер и отражают поиски передовых компаний в создании высокоэффективных систем реализации творческого и производительного потенциала. Основополагающим теоретическим положением новых подходов к управлению людьми в деловой организации является признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях подобно другим видам экономических ресурсов.

Среди многообразия объективных предпосылок формирования моделей кадрового менеджмента И. К. Макарова выделяет следующие.

1. Ускорение научно-технического прогресса, развитие компьютерно-информационных систем, интеллектуализация бизнеса, которые изменяют содержание трудовой деятельности, требуя от рабочих концептуальных знаний, высокого профессионального мастерства навыков коллективного взаимодействия, творческих и предпринимательских способностей. В современном производстве управление людьми приобретает все более важное значение, как фактор повышения конкурентоспособности и стратегического развития.

2. Происходящее в результате влияния макроэкономических факторов изменение ориентации производства на удовлетворение запросов конкретных




потребителей, обострение конкуренции в рыночной среде, повышение значимости качества продукции. С 70-х гг. XX в. осуществляется постепенная переориентация производства с массового, многосерийного на мелкосерийное. Быстрая приспосабливаемость к непрерывно изменяющемуся спросу усиливает потребность в более высоком уровне общего и профессионального образования, непрерывном обучении работников, развитии у них способности к творчеству и постоянному обновлению.

3. Изменение форм организации труда и реструктуризация предприятий на основе развития коллективных форм трудовой деятельности, требующие от работников ответственности, многофункциональности, компетентности, заинтересованности, сотрудничества. Такой работник не соответствует классической тейлористской системе организации труда, предписывающей ему роль «винтика», механического исполнителя указаний руководства. На пороге XXI в. формируется новый, более зрелый тип личности работника, который стремится стать равноправным партнером, активным соучастником или даже совладельцем предприятия.

4. Развитие теории управления и смежных областей знаний: экономики, права, психологии, социологии, физиологии, информатики, конфликтологии, этики, эргономики и др., проведение многочисленных прикладных и фундаментальных исследований в сфере социально-трудовых отношений внесли существенный вклад в формирование концепции управления человеческими ресурсами.




Литература

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. // Пер.с

англ. – Издатель: Питер, СПб, 2012 – 203 с.

2. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие

для студентов вузов / Т. Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 239 c.

3. Батаршев А. В. Психология управления персоналом: пособие для

специалистов, работающих с персоналом / под ред. А. В. Батаршева,

А. О. Лукьянова. – М.: Изд-во Института психотерапии, 2005. – 624с.

4. Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в

управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М.:

Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998 – 232 с.

5. Кибанов А. Я. Управление персоналом: Учебное пособие /

А. Я. Кибанов, Г. П. Гагаринская, О. Ю. Калмыкова, Е. В. Мюллер. - М.:

НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 238 c.

6. Машков В. Н. Практика психологического обеспечения руководства,

управления, менеджмента. – СПб. Речь, 2005. – 304с.

Тема 2. Система управления человеческими...

Documents