| 2 · taboola שונא יבאשמ ל"כנמס ,שקרפ ימענ טפוסורקימ שונא...

| מאי 2016הערכת ביצועים - חידושים אחרונים ופריצת דרך2 |

הצטרפו אלינו! לפרטים נוספים, אנא פנו במייל: [email protected] או בטלפון 08-8570259

תהליך הערכות הביצועים הנו תהליך ארגוני מרכזי ואחד מן הנושאים הנמצאים, על פי רב, בליבת העיסוק של משאבי אנוש בארגונים. בשנים האחרונות ישנן תמורות משמעותיות בתפיסת התהליך

ובאופן יישומו כאשר הדגש בארגונים רבים עובר מתהליך הערכה ומשוב מבוסס ציונים, לתהליך איכותני, צופה פני עתיד, שעיקרו הגדרת יעדים ובניית תוכניות פיתוח אישי.

בחוברת זו אנו מגישים לכם סדרה של מאמרים העוסקים בתמורות העוברות על עולם הערכות הביצועים. מרבית החוברת מבוססת על סיכומי ההרצאות ממפגש למידה של העמותה לניהול

משאבי אנוש, אשר נערך בחודש אפריל 2016.

Hewlett Packard אנו מבקשים להודות מאד לאיריס רשף, סמנכ"ל משאבי אנוש בחברתEnterprise על אירוח המפגש.

ולמרצים המרתקים:

JoyTunes יובל קמינקא, מנכ"לTaboola נעמי פרקש, סמנכ"ל משאבי אנוש

אפרת ליאני, סמנכ"ל משאבי אנוש מיקרוסופטאפי אריאלי, מנהלת אגף פיתוח ארגוני והדרכה, בזק

דפנה קליינר, סמנכ"ל משאבי אנוש, ושרון וינשטיין מנהלת ההדרכה והפיתוח הארגוני, ביטוח ישיר..Motorola Solutions inc ,איריס איזקוב, ראש תחום טאלנט ופיתוח ארגוני

כמו כן אנו מודים ליעל אלפר מנכ"ל לוטם סנסינג, ויגאל אור בך מנכ"ל תמורות על המאמרים

המרתקים והמעשירים שכתבו במיוחד לחוברת.

אנו מאחלים לכם קריאה מעניינת ומועילה

שלכם

ד"ר שלומית קמינקאמנכ"ל העמותה לניהול, פיתוח וחקר משאבי אנוש

הערכת ביצועים - חידושים אחרונים ופריצת דרך



תוכן עניינים:

הדור הרביעי של הערכות ביצועים - מה חדש???.....................................................5-4דר' שלומית קמינקא, מנכ"ל העמותה לניהול פיתוח וחקר משאבי אנוש בישראל

פשוט יותר, ממוקד יותר ומשמעותי יותר. על כלי הערכת ביצועים שעושיםאת ההבדל......................................................................................................................8-6

יעל אלפר- מנכ"ל ונפתלי לדר – יו"ר מייסד, לוטם סנסינג, הערכה ומדידה ארגונית

פיצוח האתגר של פגישות הערכה ומשוב בסטרטאפ..............................................12-9JoyTunes יובל קמינקא, מייסד ומנכ"ל

הערכת ביצועים בארגון סטרטאפ - קצר, מהיר וממוקד.......................................14-13Taboola נעמי פרקש, סמנכ"ל משאבי אנוש

הטמעת שינוי של תהליך הערכה ומשוב בבזק......................................................16-15אפי אריאלי להב, מנהלת אגף פיתוח משאבי אנוש והדרכה, בזק

משיחות הערכה לשיחות פיתוח והעצמה - ביטוח ישיר........................................18-17דפנה קליינר, סמנכ"ל משאבי אנוש ביטוח ישיר

שרון וינשטיין, מנהלת מחלקת הדרכה ופיתוח ארגוני ביטוח ישיר

.............Motorola Solutions -שיחות פיתוח אישי כמפתח לפיתוח עובדים ב ,Talent Development איריס איזקוב ראש תחום

21-19

מנערים את האבק מ״הערכות עובדים״.................................................................25-22יגאל אור בך, מנכ"ל תמורות

Motorola Solutions



דר' שלומית קמינקא, מנכ"ל העמותה לניהול פיתוח וחקר משאבי אנוש בישראל

להערכת ביצועים ככלי ניהולי יש מסורת ארוכת שנים, עם שינויים ומהפכים שהתרחשו במרוצת הזמן. כלי זה קיים אמנם ברוב הארגונים מסדר גודל של 100 עובדים ויותר, ובכל זאת מעורר תהיות

רבות, בעיקר בקרב הממונים. לאור ניסיוני רב השנים לבנות מערכות כאלו ולהטמיע אותן בשטח, טענתי כדרך קבע שכלי זה "אי אפשר אתו", אך מצד שני, "אי אפשר בלעדיו". הצורך בהערכה של

העובדים ובעיקר בשיחת הערכה ממוסדת נעשה ברור ומוטמע ברוב הארגונים. כשהקשיים בשטח התרבו – נהגנו לקיים שוב ושוב תדרוך לממונים, לשכלל את התהליך, לשנות את סולם הציונים וכן

גם את מימדי הערכה שעל גבי הטפסים.

מידת האפקטיביות של כלי זה נמדדת בד"כ ע"י כמה פרמטרים:

1. מידת הדיפרנציאציה שיוצר הכלי בין הערכות של עובדים, בין טובים יותר לבין טובים פחות. מן הידוע הוא שמידת ההבחנה באיכות עובדים הולכת ונשחקת עם השימוש בכלי לאורך זמן.

2. המידה בה קיים סחף ציונים כלפי מעלה – ביטוי נוסף לשחיקה של הכלי במשך השנים.

3. איכות שיחת המשוב ותוצאותיה – המידה בה השיחה מצליחה להניע את העובד ולקדם את ביצועיו בהמשך. נושא השיחה הפך להיות קריטי להצלחת היישום של הכלי.

ממונים רבים מתקשים לנהל שיחה מקדמת, ורבים מהם מסתייגים מלומר "את האמת" לעובדים. "הרי העובד ממשיך לעבוד אצלי, מחר בבוקר, אז למה צריך את זה???" - זו הטענה הרווחת בשטח.גם העובדים אינם מגלים שביעות רצון רבה מהשיחה, במיוחד במצבים שזו הופכת להיות לזירה של

מו"מ על ציונים. בארגונים רבים השימוש בכלי נעשה למען משאבי אנוש, ופחות באוריינטציה של כלי המשמש מנהלים ועובדים.

על כן, גם הספרות וגם בפרקטיקה ממליצים לערוך שינוי בכלי כל שנתיים –שלוש, כדי למנוע מצבי שחיקה. לעתים השינוי קוסמטי בלבד )כמו שינוי בסולם( ולעיתים השינוי מהותי )מעבר לממדי

הערכה אחרים, שינוי שיטה..(

הדור הרביעי של הערכת ביצועים – מה חדש??



גם בארץ וגם בעולם היו ידועים עד כה שלושה דורות של שימוש בכלי:

הדור הראשון - היה ידוע בארץ בשנות ה60-70 –טופס הערכה התייחס בעיקר לתכונות של עובדים - אחראי, חרוץ , דייקן וכו'.. הטפסים היו ארוכים, ולעיתים ניתן היה משקל דיפרנציאלי לתכונות

שונות. דור זה לא קיים יותר בשימוש.

הדור השני – שנות ה- 80-90 – התייחס בעיקר להערכת התנהגויות של עובדים. ברור היה שאין טעם להעריך תכונות, כיון שהן אינן משתנות, אלא חשוב להתמקד בהערכת התנהגויות שכן הן יכולות

להשתפר )באנלוגיה להורים שאינם אומרים לילד "אתה רע", אלא "התנהגת לא יפה"...(. מאפיינים אלה קיימים גם כיום בשימוש במגוון צורות.

הדור השלישי – של שנות ה- 2000, הוסיף לנושא הערכה מימד חשוב ככלי ניהולי. יחד עם הקמתם והתרחבותם של ארגוני ההי-טק, בא לידי ביטוי צורך ניהולי להגדיר יעדים ותכנית עבודה, ולמדוד

ביצועים בהתאם למטרות. טפסי הערכה נתנו מקום בולט לעמידה ביעדים, לעיתים באופן בלעדי, או עם שילוב של הערכת התנהגויות. )שילוב של דור ב' ודור ג'(. שינוי זה שנתן מענה לצרכי

הממונים התרחב לחלק גדול של הארגונים, גם לכאלה שאינם עסקיים.

הדור הרביעי – מתרחש בעת הנוכחית ובא לידי ביטוי במהפכה המתרחשת במערכת הערכת ביצועים ובשימוש שלה ככלי ניהולי. המהפך נבע בעיקר מטיעוני מנהלים שרטנו על היחס שבין ההשקעה בכלי לבין תרומתו לביצועים. מנהלים רבים הביעו אי שביעות רצון מהשקעת הזמן הן

במילוי טפסים והן בשיחה עם העובד, והביעו חוסר רצון להשתמש בכלי ככלי ניהולי מקדם.

השינויים המתרחשים בעידן הנוכחי במערכת הערכת ביצועים הינם מהפכניים. דומה שהמחאה החברתית במקומות עבודה הגיעה גם לתחום זה. בין השינויים העיקריים ניתן לראות את ביטול

סולם הציונים לחלוטין, ולעיתים גם ביטול הקשר בין הערכה לבין שיטת התגמול. שינוי מהותי חל גם בשיחת הערכה. משיחת משוב המתייחסת לשנה שחלפה – שיחת Feedback, החלו ארגונים רבים

ליישם "שיחת קריירה" מכוונת עתיד – שיחת Feedforward. שינוי זה נובע גם מהמגמה המתפשטת של הטמעת פסיכולוגיה חיובית בארגונים, למידה מהצלחות, איתור וחיזוק חוזקות של

עובדים כמפתח להצלחה, ובניית מסלול פיתוח אישי לעובד בשנה הבאה.



כתבו: יעל אלפר- מנכ"ל ונפתלי לדר – יו"ר מייסד, לוטם סנסינג, הערכה ומדידה ארגונית[email protected]

בשלוש השנים האחרונות הרבה מאוד ארגונים מקדמים מהלכים לעיצוב מחדש של תהליכי הערכת ביצועים. בשטח צמחו כלים חדשים של הערכה ומשוב לעובדים, כלים אלו מתמקדים יותר

בפיתוח עובדים ובהסתכלות לעתיד מאשר בדרוג שלהם על ביצועים בעבר. תהליכי דירוג עובדים הפכו "רכים" יותר, מנהלים משותפים בעיצוב הטפסים, הערכת ממשקים והערכות הנגזרות

מעבודה במטריצה נכנסות חזק יותר לתמונה והעיקר, פישוט וידידותיות של הטפסים ככלי להכנת שיחה משמעותית בין מנהל לעובד.

בין כלים אלו ניתן למצוא:

- הפיכת הסולם לפיתוחי באמצעות סימון עוצמות ותחומים לשיפור בלבד במקום מתן ציונים

- הזמנה של המנהלים לסווג עובדים לקבוצות איכות על פי האינטואיציה הניהולית שלהם ולתקף את זה אל מול שפה ארגונית אחידה של איכויות ויכולות אישיות וארגוניות.

- העברת האחריות והסמכות למנהל הישיר - המנהלים מתבקשים לסווג, לתקף ולפתח את העובד על פי חלוקה לקבוצות איכות. בתהליכים אלו הכלים תומכים במנהל המעריך בהכנת שיחות

המשוב, על ידי כך שהם מספקים לו, לאחר הסיווג של העובד המוערך לקבוצת איכות, נושאים לשיחה ורעיונות לפיתוח של כלל העובדים המשתייכים לאותה קבוצת איכות.

- בחלק מהארגונים שהטמיעו כלי סיווג ותיקוף לקבוצות איכות בידי המנהל מושם דגש על מיפוי הפער, בין ההתנהלות של העובד לבין ההתנהלות המאפיינת "כוכב" או עובד "טוב מאוד" אצלנו בחברה. פער זה מהווה בסיס חשוב לשיחה ולהגדרה מוסכמת בין המנהל לעובד לגבי "מה צריך

להשתנות" על מנת שתוכל להתפתח ולהתקדם פה בארגון.

- בחברות אחרות הוכנסו תהליכים חצי שנתיים מובנים שמתמקדים בלמידה מסיפורי מקרה ומהצלחות. סוג זה של תהליך מאפשר שיח של חניכה ופיתוח בין עובד ומנהל סביב אירוע

קונקרטי ולמידה מעוצמות כמו גם מתחומים הדורשים שיפור.

פשוט יותר, ממוקד יותר ומשמעותי יותרעל כלי הערכת ביצועים שעושים את ההבדל



מתי לנהל את התהליך?

מגמה נוספת שמתפתחת לאחרונה בשוק, ארגונים מקיימים בסוף שנה תהליכי הערכה ממוקדים ביעדים ומעבירים את התהליך המלא של פיתוח העובד לאמצע השנה. בחלק גדול מהחברות

והארגונים, בתקופה זו של אמצע השנה מרבית היחידות נמצאות בפחות עומס מאשר בסוף ותחילת שנה. בנוסף, יעדים מתחברים מצוין לתוכניות העבודה ולבונוסים ברבעון אחרון או ראשון של

השנה, בעוד שבשיחת משוב הממוקדת בפיתוח העובד, אנו נעדיף שנושאי התגמול יישארו ברקע והעובד יגיע לשיחה פתוח באמת לקבל משוב, ללמוד ולצמוח ממנו.

מתהליכי הפקת הלקחים אצל לקוחות רבים שהטמיעו גרסאות שונות של כלים פיתוחים / תפיסות חדשניות בתהליכי הערכה שלהם בשנתיים האחרונות אנו למדים ש:

1. מנהלים מעדיפים לצאת מ"תחושות הבטן" הניהוליות שלהם ולתקף אותן אל מול קריטריון ארגוני, יותר מאשר למלא טופס ואז לגלות לא פעם שלציון אין קשר למה שהם חושבים על העובד.

מנהלים שהתנסו בכלים החדשים מציינים שהם אינטואיטיביים יותר והם כבר לא מרגישים שהם נדרשים "לעבוד" בשביל הטופס, אלא, הוא משרת אותם באמת ככלי להכנת השיחה.



2. באופן כללי, מנהלים לעיתים קרובות הם פחות "מילוליים" בהכשרתם, לכן, הם נהנים מאוד מכלי הערכה התורמים תוכן לשיחת המשוב עם העובד ורעיונות כיצד לפתח אותו במסגרת תפקידו

3. עובדים מדווחים על שיח פורה יותר ומציינים שתהליכים ברוח זו מסייעים להם להבין טוב יותר מה מצופה מהם ומה הם יכולים לעשות על מנת לתפקד טוב יותר ולזכות בהערכה גבוהה יותר מצד

המנהל והארגון

איריס טייכר, מנהלת פיתוח ארגוני ולמידה ב – Natural Intelligence, מספרת כי בחברה מתקיים תהליך הערכת ביצועים כמעט מאז הקמתה. בשנתיים האחרונות הוחלפה שיטת הדירוג שכללה חמש רמות ביצוע, בבחירת שתיים-שלוש עוצמות ושני תחומים לשיפור מתוך רשימה של שתיים

עשרה התנהגויות על פי ערכי הארגון. הנחת היסוד שלנו היא, שביצועם של עובדים ומנהלים הינו איכותי וגבוה, על כן רצוי למקד את השיחה בהישגים ובביצועים יוצאי דופן לחיוב ובתחומים לשיפור.

מנהלים מתייחסים לתהליך החדש בחיוב וציינו שהוא ידידותי למשתמש, מקדם העצמה והכוונה של העובד ומאפשר גם מעקב וניהול יעדים. כאשת פיתוח ארגוני אני מרגישה שהערך העיקרי

שהרווחנו מעיצוב תהליך הערכה באופן זה הוא שהתהליך מדבר בשפה הארגונית שאנחנו רוצים לשמר ולקדם, כזה שמניע העצמה, שיחה פתוחה וקונקרטית )דוגמאות( ושבה היבטים משמעותיים

של חניכה בין העובד למנהל.

מיקול בן-עמי, מנהלת משאבי אנוש בעיריית ירושלים, משתפת בחוויה שלה, אחרי שינוי התהליך המתקיים בעירייה מזה כשבע שנים: "התהליך הרבה יותר פשוט וממוקד, השיוך לקבוצות איכות

בצירוף משפטי תיקוף מאפשר אמירה ברורה למוערך, אדם מקבל אמירה שהוא "עובד טוב" לצד הסבר מנומק לגבי מה שעומד מאחורי קביעה זו, כולל סימון הפער בין התפקוד שלו לבין "עובד טוב

מאוד". השיח יותר ברור וממוקד. המיקוד בעוצמות ובנושאים לפיתוח מפשט מאוד את התהליך ועוזר לבהירות המסרים"

בסיכומו של דבר, ההמלצה הכי חשובה בבואנו לעזור לארגונים בעיצוב מחדש של התהליך, היא תחליטו מה חשוב לכם יותר ועל מה אתם מוכנים לוותר. הניסיון המצטבר מוכיח שריבוי מטרות

בתהליך הערכת ביצועים בסופו של דבר מעקר את התהליך ומקשה על השיח הפתוח בין המנהל לעובד. כאשר אנו מכריחים מנהלים לייצר התפלגויות, התמונה הארגונית המתקבלת אינה בהכרח

תקפה לקבלת החלטות ארגוניות. בתהליכים אלו העובדים, הרבה פעמים, אינם פתוחים באמת למשוב ומחכים במהלך כל השיחה לשמוע את הציון שקיבלו והמנהלים עסוקים בלשמר את

המוטיבציות של העובדים שלהם שיוצאים משיחת משוב עמוסה מבולבלים, מכיוון שהמספרים והדיבורים לא תמיד תואמים האחד את השני.



JoyTunes יובל קמינקא, מייסד ומנכ"ל)Yuval Kaminka שם יש לחפש ,medium.com מתורגם מאנגלית, המקור נמצא באתר(

אפתח ואמר שאני נהנה מבירוקרטיה כמו מרבית האנשים שאני מכיר.., כך שעבורי שיחות הערכת ביצועים, שיחות משוב תקופתיות, הערכות 360 ובעצם כל תהליך שדורש

משאבים תקופתיים משמעותיים מהארגון נראה מוגזם לחלוטין עבור ארגון רזה, חכם ובמידה רבה .JoyTunes ציני עם 19 עובדים כפי שאנחנו ב

אבל לאחרונה זה השתנהמדוע JoyTunes החליטה להיכנס לתהליכי הערכות ביצועים?

־לא היתה לי כל כוונה לשלב תהליכי הערכת ביצועים בגודל הנוכחי של החברה ובשלב בו אנו נמצאים. כל דבר יבוא בזמנו, אמרתי לעצמי ובכלל, יש לנו פגישות שבועיות בהן אנו נותנים משוב

פתוח ומתמשך באופן קבוע. אך אז צירוף של מספר דברים שינה את דעתי:

1. שני חברי צוות איתם אני נפגש על בסיס קבוע בטאו בפני תסכול על כך שהם "אינם יודעים כיצד הם מוערכים". זה הפתיע אותי כי אנחנו הרי מדברים כל הזמן..

2. לפני זמן מה נפרדנו מעובד שהביע אף הוא הפתעה מכך שלא היינו מרוצים מביצועיו למרות ששוחחנו על כך בשיחות אישיות והבנתי שהמסר לא עבר כפי שחשבתי.

3. לאחרונה סיימתי לקרוא את הספר The Hard Thing about Hard Things" " מאת Ben Horowitz. הדיון בספר בנושא "חוב ניהולי" השפיע עלי מאד. אחד הדוגמאות הבולטות הניתנות בספר לחוב ניהולי היתה ריצה מהירה והזנחה של שיחות הערכה בסטרטאפ של כ 20

עובדים. הדוגמא הזו סייעה לי לקבל את ההחלטה הסופית של "ללכת על זה".

למי מיועד התהליך המתואר במאמר?התהליך אותו אציג במאמר זה מתאים קרוב לוודאי לארגונים בני 1-2 שנים לפחות עם 12-40

עובדים. ארגון צעיר יותר ובעל צמיחה מהירה מאוד יצטרך כנראה תהליך אחר.

יעדים והשפעההמטרה המרכזית של התהליך הינה הגברת הלכידות הארגונית על ידי גילוי הנושאים שמאפשרים

לכולם לעבוד טוב יותר יחד ולהיות מאושרים יותר ממה שהם עושים, כולל אני.

פיצוח האתגר של פגישות הערכה ומשוב בסטרטאפ



היומיום שלנו צפוף מאד ועל כן בזמן שנראה על פניו שאנו רואים אחד את השני לעיתים תכופות, מפתיע לגלות כמה בעצם אנחנו מפספסים. על כן בראש ובראשונה אנו מקיימים את התהליך על

מנת להשיג את היעדים הבאים:

1. הגדלת מספר הימים בהם אנשים חוזרים הביתה ואומרים שהיה להם יום מדהים ב- JoyTunes – לזהות מה גורם לתחושה ולהעצים זאת.

2. ארגון לומד ומשתפר, ועליה באפקטיביות של יחידים ושל הארגון ככלל.

JoyTunes תהליך משוב 360 בסופסוף אני מגיע לפרטים. אבל ראשית חשוב לציין כי מדובר בתהליך עבודה מתפתח ומתמשך ואנו

בוודאי נלמד ונשפר אותו במהלך הזמן. התהליך גם דינמי במובן שיש להתאימו לגודל, השלב ואופי מערכות היחסים בצוותים השונים. מפורטים להלן עקרונות התהליך המבוססים על למידה

מארגונים שונים, וממחקרים אקדמיים שהוצגו בפני. העקרונות הנם פשוטים ומרוכזים בעמוד אחד אותו אנו משתפים עם כל העובדים.

1. תזמוןאנו סבורים שמחזור של 6 חודשים הנו מתאים כך שלא מעמיס יתר על המידה, ועם זאת המרחקים

בין השיחות אינם גדולים מידי. במיוחד בסביבה הכל כך משתנה של הארגון שלנו. בתחילה נתנו חופש לגבי מועד המפגש הראשון, אך בהמשך ראינו שכך יהיה קשה לעקוב ולוודא ביצוע, ועל כן

הוחלט כי המפגשים יקוימו "בסביבות יוני" ו"בסביבות דצמבר".

2. קביעה מראשפגישת משוב צריכה להיקבע מראש ויש ליידע את העובד כי מדובר בפגישה "מיוחדת".

- יש לאפשר לעובד זמן להיערך לפגישה, לחשוב על ביצועיו האישיים, על המשוב שיש לו עבור עמיתים ועל היעדים האישים שהיה רוצה להציב לעצמו.

- לפני הפגישה יש לוודא קבלת משוב מחברי הצוות על העובד.

3. משוב: התמקדות בחיובי, בהסתכלות קדימה ובתיאום ציפיות

- השיחה צריכה להתמקד במה צריך / מצופה ומה צריך להיעשות על מנת שניתן יהיה לעמוד בציפיות, כפי שנדרש מכולנו בסטרטאפ.

- כיצד ניתן להעצים את האיכויות ו"הימים הטובים". אנחנו לא רוצים להתמקד בחולשות ובחוסרים אלא בעוצמות ובמה שעובד נהדר. לדוגמא, ניתן לבקש מהעובד לספק דוגמא ל"יום מדהים", מה

היה מיוחד ביום הזה?

- Feed-Forward במקום Feed-back: הסתכלות קדימה, איך דברים יכולים להשתנות / להשתפר?



4. הערכה עצמיתחבר הצוות יפתח את השיחה בהערכה עצמית. מפתיע כמה אנו מודעים לעצמינו, ועד כמה

מודעות עצמית הנה מניע חזק לשינוי.

- "כיצד אתה חושב שאתה מצליח בצוות? מהן העוצמות / החולשות שלך? "

- ממה אתה הכי נהנה / הכי פחות נהנה? )מה שפחות עוזר לסמן נושאים בהם יתכן ונדרש סיוע / שיפור(

5. משוב 360פגישת המשוב הינה הזדמנות מצוינת לקבלת משוב, ולא רק לנתינה שלו. זהו חלק משמעותי

בתהליך שלנו.

- הקשב לאנשיך, אל תתגונן, אל תעצור אותם באמצע

- שתף במשוב שקיבלת מאנשי צוות אחרים.

- בקש משוב על חברי צוות אחרים )כולל המנכ"ל כמובן(.

6. קבעו יעדים במשותף

- יעדים צריכים להתמקד בהשפעה על החברה ובפיתוח אישי.

- הערך את ההתקדמות ביעדים בפגישתכם הבאה.

- כתוב את היעדים!! צור קובץ משותף בו יתועדו היעדים כך שניתן יהיה לבחון אותם בפגישות עתידיות.

7. העבירו את זה הלאה: שליחה למנכ"ל

· עיקרי השיחה / נקודות משוב מרכזיות )היכן שרלוונטי ולא פרטי(.

· יעדים שנקבעו



הערה חשובה:חשוב להיות דינאמיים ופתוחים לשינויים. לפני התחלת התהליך אנו דנים בו בפתיחות בישיבות

חברה ופגישות אישיות, וקיימתי סבב נוסף של פגישות במהלך ועם תום התהליך לקבלת משוב על התהליך עצמו. פגישות אלה היו מועילות מאד לשיפור הדרך בה אנו מבצעים את הפגישות וחיזקו

את הביטחון בחשיבות התהליך והשפעתו החיובית על החברה.

תוצאותתהליך אפקטיבי ביותר, אחרת לא הייתי כותב עליו.. : (

פגישות המשוב סייעו בפתרון של נושאים רבים, דחיפה קדימה של חברי צוות )כולל שלי ושל מייסדים נוספים(, קביעה של יעדים חדשים, סימון איזורים מאתגרים שיש להתמודד עמם ומתן

אפשרות לשיתוף ואוורור. בצוותים שונים חל שיפור במערך היחסים הפנימי וכן בתחושה הכללית בארגון.

ואי אפשר בלי תודות:התהליך גובש בשיתוף הצוות שלי ב JoyTunes )תודה לנדיה היטמן(, שיחות עם עמיתים רבים,

מנכ"לים של סטרטאפים, ועם מנכ"לית העמותה לניהול משאבי אנוש אשר במקרה הנה אמי )תודה אמא!(

עד כאן. מקווה שהועיל. מוזמנים לכתוב לי ולשתף ברעיונות ותובנות



Taboola ,נעמי פרקש, סמנכ"ל משאבי אנוש[email protected]

רקע:Taboola היא חברה בעלת מובילות עולמית בתחום גילוי והפצה של תוכן. לחברה מערכת משוכללת לזיהוי תחומי העניין של המשתמש ברשת ומתן המלצות לתכנים שיכולים לעניין

אותו. בחברה, אשר הוקמה בשנת 2007, מועסקים כ 380 עובדים ברחבי העולם.

תהליך הערכות הביצועים בארגון שחי ב"הילוך גבוה"בבואנו לבנות תהליך הערכות ביצועים ברור היה כי יש להתאים את התהליך לתרבות הארגונית

היחודית של החברה, תרבות של "לעשות דברים מהר", שינויים מתמידים, זריזות וגמישות, והתבססות מתמדת על נתונים. חשוב היה שהפתרון יוחל על כל העובדים ויהיה אמין באופן שניתן

יהיה להתבסס עליו לצורך עדכוני השכר.

?Taboola כיצד נראה תהליך הערכות הביצועים בבמסגרת התהליך המתקיים כבר מספר שנים מנהלים ועובדים ענו על אותן 4 שאלות:

1. הגדר את יעדיך )יעדי העובד( בשנה החולפת?

2. הערך כיצד עמדת )עמד העובד( בכל אחד מהיעדים?

3. מה אני )העובד( עושה נכון?

4. הזדמנויות לצמיחה – במה עלי להשתפר?

יתרונות התהליך:

1. תהליך פתוח ניתן להתאמה לעובדים / תפקידים שונים

2. מסגרת זמנים ברורה

3. מאפשר דיאלוג אפקטיבי ופתוח לתמיכה בהשגת היעדים.

הערכת ביצועים בארגון סטרטאפ – קצר, מהיר וממוקד



חסרונות:

1. לא תומך בניתוח נתונים

2. מאפשר "עיגול פינות", הימנעות משיחות קשות, בכך שלא דורש דירוג וציונים.

3. תחושה של היעדר שקיפות – עובדים לא היו בטוחים מתי, איך ועל מה הם מוערכים.

הערכות ביצועים 2015 – מה נשתנה?

לאור צמיחת החברה עלה הצורך להפוך את תהליך הערכות הביצועים לחלק מתהליכי קבלת ההחלטות לגבי קידום ושכר בחברה. לצורך כל הוספנו לתהליך 3 שאלות אשר התשובה עליהן

נבחרת מתוך סולם היגדים המתורגם לציון:

אם העובד יקבל הצעת עבודה במקום אחר אני... אלחם על שימורו - אתן לו ללכת עד כמה העובד מחויב לעבודה? מעל ומעבר - לא מחויב

עד כמה העובד עומד בציפיותיך? מעל ומעבר - לא עומד בציפיותאיזה מסלול קריירה אתה צופה לעובד ב Taboola )שאלת חובה פתוחה(

השאלון הועלה על כלי סקרים אוטומטי לנוחות המנהלים ועל מנת לאפשר ניתוח הנתונים כבסיס לקבלת החלטות ארגוניות

לראשונה בצענו סקר אחרי סיום התהליך, כדי לאסוף מהמנהלים ומהעובדים תובנות לטובת שיפור התהליך לפעם הבאה.

סיכום ותובנות מהשינוי

התהליך של 2015 הצליח לשמר את האלמנטים שהיו חשובים לנו בתהליך – את הגמישות, את התחושה של כל עובד שמתקיימת שיחה שמתמקדת בו, ולא מתאימה אותו לסולם כזה או אחר שנקבע על ידי ההנהלה או על ידי מחלקת משאבי אנוש. התהליך איפשר ניתוח יותר מסודר של

נתונים והסקת מסקנות רחבות יותר, לפי קבוצות מקצועיות, לפי מיקום גיאוגרפי וכדומה. שביעות הרצון של העובדים מהתהליך היתה גדולה, בעוד שהמנהלים הביעו רצון להמשך שיפור התהליך

והיכולת שלהם למתן משוב מקצועי.



אפי אריאלי להב, מנהלת אגף פיתוח משאבי אנוש והדרכה, בזק [email protected]

רקעבמהלך שנת 2015 החלטנו בבזק שהגיע הזמן לשינוי בתהליך הערכות הביצועים: הסיבות שהובילו

להחלטה:

· אותו פורמט הערכה כבר שבע שנים – תחושה שצריך לרענן· תחושה שהתהליך הקיים לא נותן מענה מיטבי לאוכלוסיות משמעותיות בחברה

· תהליך ארוך מאד ומקיף הדורש תשומות רבות ואנרגיה ארגונית· חסרים גמישות ויכולת בחירה, המתאימים לדינאמיות העסקית ‹

· קושי לשקף שונות בביצועים, באמצעות התהליך· דרישה ברורה של השטח

· נוקשות מערכת ממוחשבת ותפעול לא ידידותי

כיצד ניגשנו לאפיון התהליךעם ההחלטה על הצורך בשינוי ברור היה לנו כי אנו מבקשים לעשות פה שינוי מהותי ובחברה גדולה

ומורכבת כבזק יש היערך לשינוי באופן יסודי, לאפיין היטב את הצרכים, ולהבטיח מעורבות ותמיכה של כל בעלי העניין. בין השאר נעזרנו ביועצים חיצוניים, חברת לוטם סנסינג, לביצוע בנצ'מארק

יסודי וגיבוש המלצות על מה שנכון עבור בזק.

שלבי תהליך העבודה:

הטמעת שינוי של תהליך הערכה ומשוב בבזק



מה רצינו להשיג?- פשטות, מינימום 'הקלקות'- מותאם לאוכלוסיות מגוונות

- אפקטיבי- משקף שונות בביצועים

- גמיש ומודולרי- משרת זרימת שיחת משוב נכונה ומקדמת

- ממשק משתמש ידידותי- זמינות, עדכון וצפייה בכל עת

עיקרי השינויים בתהליך החדש

שיוך העובד לאחת מ 3 קטגוריות הערכה - יוצא דופן, מבצע כנדרש, חלש )במקום ציון מסכם( מיקוד בשתי נקודות עצמה ונקודה אחת לשיפור – במקום הערכה גורפת של כישורים ומיומנויות

התאמת טפסים לעיסוקים שונים – גיליון מודולרי המאפשר למנהל לבחור פרקים רלוונטיים להערכה

חיבור למדידה בעיסוקים הנמדדים חודשית – הצגת נתוני ביצועים חודשיים במערכתשיפור חווית המשתמש ונראות המערכת - פישוט הטופס, מיקוד וצמצום הקלקות, אפשרות

לשכפול ושרשור יעדיםהמערכת פתוחה כל השנה למנהלים ולעובדים למעקב, עדכון ובקרה

תהליך ההטמעה

תהליך ההטמעה כלל מגוון אמצעים להסברת התהליך החדש, ביניהם: סרטון שהופץ לכלל עובדי החברה

כנסי מנהלים חווייתייםתמיכה וליווי של אגף משאבי אנוש במנהלים ועובדים בעת שהמערכת היתה באוויר.

עם תם התהליך – ניתוח נתונים, סקר שביעות רצון.ההדרכות למנהלים היו ממוקדות, קצרות וחשוב מכל – חווייתיות. את ההדרכות העברנו בעזרת

חברת די תיאטרו, אשר ליוו אותנו בתהליך. החברה מורכבת משחקנים המציגים את התוכן באמצעות משחק ואלתור כדי להעביר מסרים מרכזיים. הם למדו את הסיבות לשינוי התהליך,

בנו יחד אתנו.



דפנה קליינר, סמנכ"ל משאבי אנוש ביטוח ישיר שרון וינשטיין, מנהלת מחלקת הדרכה ופיתוח ארגוני

[email protected]

ביטוח ישיר חרטה על דגלה מצוינות ניהולית ועסקית, כחלק מחזונה להיות החברה המובילה בישראל בביטוחי הפרט והמשפחה.

על מנת להגשים חזון זה, מגדירה לעצמה החברה יעדים אסטרטגיים אתגריים, הנשענים על מיקוד במתן שירות מיטבי וחדשני ללקוחותיה, ועל מיקוד בעובד כלקוח מחויב ומחובר לחברה לאורך זמן.

כחברה עסקית המעודדת מצוינות, מקפידה ביטוח ישיר על בניית כלי הערכה ומדידה מתקדמים

לבחינת ביצועיה ורמת השירות הפנימי והחיצוני, כאלו המאפשרים יכולת למידה מיידית ויישום תובנות, לשם השגת שיפור מתמיד ורציף.

ביטוח ישיר רואה בעובדיה לקוח חשוב לפעילותה, מקור העוצמה ומנוע הצמיחה העיקרי של הארגון ואגף משאבי אנוש, מהווה שותף עסקי מוביל שמטרתו לתמוך ולהטמיע את התפיסה

והאסטרטגיה הדיגיטלית בקרב העובדים ולהוביל מהלכים וכלים המעניקים ללקוחותיה הפנימיים – העובדים, שירות מצוין ומותאם לצרכי היום והמחר.

לפיכך, הוביל אגף משאבי אנוש פיתוח ובניית כלים חדשניים בתהליכי המדידה והערכה פנימיים, אשר מותאמים לכלי מדידת שביעות רצון לקוחות החברה, כגון סקר שירות פנים ארגוני סמיילי,

סקר עמדות, מיפוי עובדים )ABC( ועוד.

כלי ותהליכי ההערכה והמדידה כוללים שימוש בסמלים ושפה פשוטה: סקרי שביעות רצון לקוחות, עובדים וממשקים הותאמו לשפת ה- JKL, והמשוב שניתן עליהם הינו מיידי ומהיר, דבר שמאפשר

לארגון ללמוד ולהשתפר באופן תמידי ורציף.בנוסף לפשטות הכלים ויכולת המדידה המהירה, משמשים כלי המדידה הארגוניים נדבך חשוב

בתחום הפרט בחברה – יכולת לבחון ולהרגיש שינויים וסוגיות מקצועיות ואישיות בקרב העובדים .HR -ולפעול בהתאם בהיבט ה

תהליך הערכה שנתי – מעבר לשיחות פיתוח והעצמה

אחד המהלכים המשמעותיים שהוביל האגף בהיבטי ההערכה הוא תהליך הערכה שנתי מחודש.

בעשור האחרון מוביל האגף תהליך הערכה שנתי כלל ארגוני לחיזוק הביצועים האישיים והארגוניים. תהליכי ההערכה הארגוניים בעבר התמקדו בבחינת תפקוד העובד והגדרת יעדי משימה, כאשר

שאלוני ההערכה אופיינו בריבוי ממדים והערכה כמותית בעיקרה.

משיחות הערכה לשיחות פיתוח והעצמה – ביטוח ישיר



ההבנה כי תהליך ההערכה צריך לתמוך בתרבות ובתפיסות הארגוניות של החברה – העובד במרכז, הסתכלות על העובד כאדם הוליסטי, פרסונליזציה בתהליכים, חייבה שינוי מהותי.

משיחות הערכה תפקודיות לשיחות פיתוח והעצמה

תהליך השינוי כלל מספר שלבים:1. הוגדרה תפיסה מחודשת מבוססת ערכי החברה )אכפתיות, שותפות, הוגנות, מקצועיות

ואתגר( : משיחות הערכה תפקודיות והשוואתיות לשיחות פיתוח אישיות. טופס הערכה שינה צביונו ומטופס מרובה אשכולות ביצוע וסקלות כמותיות, נבנה טופס מחודש – עמוד 1 , ממוקד

בשיח על עוצמות והזדמנויות לשיפור של העובד.

2. נבחר מוטיב מוביל לחיזוק המיקוד בעובד כאדם - תמונת עובד אותה התבקש לבחור ולשלוח למנהל הישיר טרם ניהול השיחה ודרכה הוא ביקש להעביר מסר עליו ועל האופק ההתפתחותי שלו.

3. סקלת ההערכה הותאמה לתהליכי הערכה ומדידה משלימים –JKL, תוך התייחסות להיבטי שיפור בביצועי העובד )וזאת בשונה מהתפיסה הישנה הבוחנת עמידה בביצועים בהתאם לציפיות

הארגוניות והניהוליות(.

נבחרו 4 פרמטרים בלבד המהווים מסגרת לשיחה: מקצועיות/מחוברות/שירותיות /ניהול.

4. בחירת יעד התפתחות אישי של העובד, אותו המנהל והעובד מגדירים במשותף בשיחה ומה העובד לוקח על עצמו לעשות כדי לקדם עצמו ומה מבקש מהמנהל שלו כדי לסייע לו להשתפר –

אחריות הדדית לשיפור והתקדמות בהתפתחות העובד

משובי סיכום התהליך ממנהלים ועובדים העידו על שינוי חיובי ביצירת שיח מקדם ואישי, חיזוק הקשר בין המנהל והעובד והגברת תחושת הערך של העובד כאדם. שיחות הפיתוח הוכיחו שוב כי

על מנת להמשיך להוביל את הארגון למצוינות, יש לבצע שינויים תהליכיים, טכנולוגיים ו- HR באופן תדיר, תוך הקשבה והבנה של צרכי ומאפייני הלקוחות הפנימיים והחיצוניים של החברה.



איריס איזקוב ראש תחום Talent Development , מוטורולה סולושנס אינק. [email protected]

מבוא תהליך הערכת הביצועים במוטורולה סולושנס הנו חלק ממערך רחב של תפיסת ניהול

Employee Value הטאלנט בארגון הכולל הערכות ביצועים, סגמנטציה של טאלנט והגדרתProposition, פיתוח Key Talents, אבחונים, ותוכניות פיתוח אישיות.פיתוח טאלנט הנו אחד הנושאים האסטרטגיים בחברה ומקבל דגש רב.

חשוב לציין, כי כשמדובר על ה- Talent במוטורולה סולושנס, הכוונה היא לכלל העובדים – כיצד מנוהלים ה"כישרונות" באופן כללי, תחת ההנחה שלכלל העובדים יש כישורים כלשהם שיש לזהות

ו"לשחרר". יחד עם זאת, ישנו טיפול ממוקד יותר, בזיהוי ופיתוח ה- key talent, המוגדרים כעובדים "מחוללי ערך" לחברה, בעלי כישורי מנהיגות מקצועית או פונקציונאלית.

תהליך פיתוח ה Talent מתבסס על מודל המנהיגות של שפותח בארגון, אשר מזהה יכולות קריטיות להצלחת מנהיגים בחברה. המודל בנוי מ- 4 קטגוריות, המתארות יכולות מנהיגות, בכל

קטגוריה הוגדרו יכולות והתנהגויות קריטיות וקיימת התפתחות מבחינת מורכבות וקושי עם העלייה בדרג הניהולי. השימוש שנעשה במודל בעצם מייצר קו מחבר בזיהוי, הערכה ופיתוח של עובדים

.Talent -בחברה ומוטמע בכלל תהליכים ה

תהליך הערכת הביצועיםתהליך הערכות הביצועים במוטורולה עבר שינוי מהותי לפני כ 3 שנים, עת הוחלט על ביטול סולם

הציונים שהיה במרכז התהליך והתמקדות בשיחות משוב מובנות הנסובות סביב ביצועים והתפתחות אישית. בשיחות המשוב אנו נותנים מקום גם ל"מה" – תכנון יעדים עסקיים ואישיים, וגם

ל"איך" – בניית תוכנית פיתוח אישיות אשר יסייעו בהשגת היעדים.

הנחות יסוד בתהליך הערכות ביצועים

1. אחריות העובד לביצועיו ולהתפתחותו בחברה· "סדר העבודה" בתהליך הערכת הביצועים – עובד ממלא לפני השיחה

· לעובד אחראיות משותפת לקביעת השיחות· העובד הינו הגורם הדוחף להתפתחותו בחברה

2. אחריות המנהל לחניכה של העובד· חניכה לביצועים ותמיכה בתכנית ההתפתחות

· למנהל ולעובד אחריות משותפת על תהליך הערכת הביצועים

שיחות פיתוח אישי כמפתח לפיתוח עובדיםMotorola Solutions ב



Talent -לתהליכי תגמול ו PM -3. חיבור תהליך ה· Pay for Performance – קישור עקרוני בין ביצועי העובד לבין התגמול שהוא מקבל

· כחלק מתהליכי איתור Talent )מיפוי ב- box-9: ביצועים ופוטנציאל(· תכניות התפתחות

· דיאלוג שקוף ומקדם בין עובד לממונה כתהליך מסגרת לתהליכי ה- Talent בחברה

מבנה התהליך· תכנון השנה – תכנון היעדים העסקיים ותכניות ההתפתחות האישיות לעובד.

· שיחות מעקב – סביב היעדים העסקיים ותכניות ההתפתחות· סיכום השנה – סיכום ומתן הערכה כוללת לשנה )ביצועים והתפתחות(

חרף העובדה שאין כיום ציוני ביצועים, הקישור בין הביצועים לבין התגמול הוא עדיין מרכזי בתפיסות העבודה והניהול של החברה. הקישור מבוצע באמצעות מתן תגמול נוסף על ביצועים

מצוינים, המחולק בהתאם להחלטת מנהלים.תהליך הערכות הביצועים ללא ציונים – מחשבות לאחר 3 שנות התנסות:

סקר גלובאלי מקיף, כמותי ואיכותי, נערך ב- 2014 לבדיקת שינוי התהליך.

ללא ציונים – טוב או רע?· אין תשובה חד-משמעית ; מתחלק בערך 50-50 בין הנסקרים.

· ציונים מחייבים שקיפות ומבנה, ומקשרים טוב יותר לתגמול, ועם זאת מפריעים לאווירה פתוחה ומתאימה ללמידה והתפתחות.

· מנהלים זקוקים לציונים עבור תהליכים ארגוניים כגון תגמול, ניוד ועוד ומחפשים חלופות.

Talent -לתהליכי תגמול ו PM -חיבור תהליך ה· החיבור אינו מספיק ברור לאחר ביטול הציונים.

.)T-Comp( העלאת שכר, במקום חבילת תגמול / RSU / תפיסת תגמול כבונוס ·· בלבול בין תגמול עבור פוטנציאל לתגמול עבור ביצועים.

מבנה, הטמעה וניהול שינוי· חשוב לשמור על מבנה בסיסי, לוחות זמנים וכד' – תהליך פלואידי מדי הוא מבלבל.

· השקעה רבה נדרשת בניהול שינוי )לא רק תקשור(.· הדרכות והכשרות הן קריטיות להצלחת התהליך.

· אפקטיביות )האם הביצועים השתפרו בעקבות השינוי( - ללא שינוי...

תוכניות התפתחות אישיות קצת מספרים*...· % 85 מהארגונים מציעים תכניות התפתחות, לפחות לחלק מהעובדים.

· כ- 50% מהארגונים מציעים תכניות התפתחות לכלל העובדים.· רק כ- 8% מהארגונים מדווחים כי תכניות ההתפתחות הן איכותיות ואפקטיביות.

· עבור 8% הללו, הכנסות לעובד הן כפולות מהארגונים אשר מדווחים כי תכניות ההתפתחות שלהם אינן איכותיות ואינן אפקטיביות )כ- 31% מהארגונים(.

*From: Bersin & Associates, Research bulleting Dec-14, 2012



תכניות התפתחות נוגעות ב- 5 אלמנטים הקשורים לניהול ה- Talent בארגון:

ארבעה אלמנטים חשובים בתכניות התפתחות:)what’s in it for me – הקשר )אמי"לי ·

· לוח זמנים לבדיקת התקדמות )לאו דווקא deadline לביצוע כי אם בדיקת התקדמות עקבית על ידי ממונים(

V מעקב על השלכות התכנית באמצעות קישור לתהליכי הערכת ביצועים )ולא ע"י סימון · בלבד על ביצוע(

· תכנית פעולה המשלבת מספר אלמנטים )גישת ה- 70-20-10: 70% התנסות, 20% חניכה ומשוב ו- 10% למידה פורמאלית(

אלו תוכניות קיימות במוטורולה סולושנס?



יגאל אור בך, מנכ"ל תמורות [email protected]

לקראת קייץ 2013 , כחלק מהיערכות לתהליכי המשוב השנתי בקרב לקוחותינו, חשנו שתהליכים אלו של הערכת העובדים, משוב עובדים על שמותיהם השונים במתכונתם המסורתית מיצו עצמם.

כמה חודשים מאוחר יותר התפרסמו מספר מאמרים שחיזקו תחושה זו ואת הצורך "להמציא את התהליך מחדש" באופן שייתן מענה איכותי ומותאם יותר לצרכים, לציפיות של עובדים ומנהלים ויהווה נדבך משמעותי בניהול המשאב האנושי בארגונים. באנגלית עושים שימוש נרחב במושג

REVIEW שבתרגומו המילולי הנו "סקירה" בשונה מ"הערכה" מילה לה יש הקשר שיפוטי שבעידן הנוכחי הופך להיות קצת אנכרוניסטי וכפי שנתאר מהווה מכשול וקושי ביצירת תהליך איכותי

ומצמיח לעובד ולמנהל.

אין ספק שמדובר באחד התהליכים המאתגרים בתחום ניהול המשאב האנושי שהרי אף אחד לא יעז לטעון שאין מדובר בתהליך חשוב וראוי אך רבים יעשו את כל הניתן על מנת להתחמק ממנו בכל דרך אפשרית. הקושי של מנהלים ועובדים נובע בו זמנית מתובענות התהליך והמאמץ הנדרש מהם על מנת לקיימו ומהטעינות הרגשית הנלוות לו. הקושי להתמודד עם מתן משוב משמעותי לעובדים

והצורך לקיים דיאלוג שהוא פחות טבעי למנהלים ולעובדים הנו אתגר קשה לפיצוח.

כפי שנציג גם מממצאי הספרות התמונה שעולה איננה מעודדת אך החדשות הטובות הן, שכיום על בסיס ניסיון של מספר שנים מהנעת תהליכים אלו במתכונת שונה, ניתן להגיע לתהליך איכותי

היוצר חוויה חיובית של דיאלוג , צמיחה, חיזוק המחוברות האישית של עובדים והנעה לפעולה ושילוב התהליך בתהליכי הניהול המרכזיים של הארגון. ככזה, הוא מזין את הארגון במידע

משמעותי ואיכותי לתהליכי המשך.

לפיכך, במאמר הנוכחי ננסה להציג תפיסה קצת אחרת וננסה להציג כמה כיוונים ופתרונות לאתגרים שתהליך זה מציב בפני ארגונים ככלל ומערך משאבי אנוש בפרט. אשמח לכל תגובה

והעשרה של ההיבטים המוצגים במאמר זה. ניתן לפנות אלי ישירות בהתאם לפרטים לעייל.

מנערים את האבק מ"הערכות עובדים"



מה אנו לומדים מהמציאות ומהספרות המקצועית

תהליך בירוקרטי – ארוך ומייגע. מנהלים מדווחים שהוא לוקח זמן רב מידי ומשאבי אנוש מדווחים שהם משקיעים בו רבעון מלא. 36% מהמנהלים מדווחים שהם מקיימים אותו מתוך השלמה.

שיחה לא פרודוקטיבית – אדמיניסטרטיבית, שיפוטית מפחיתה מוטיבציה , אנשי משאבי אנוש מדווחים כי היא פוגעת במוטיבציה ובביצועי העובדים. רק 28% מהמנהלים מדווחים על שיחות

אפקטיביות

מיקוד בעבר - עיקר ההתייחסות הינה שיפוטית ביחס לעבר. גישה זו גוררת ויכוחים ופרשנות שונה ביחס למה שהיה גם אם הוא כבר לא רלוונטי לעתיד הצפוי. יש מעט מידי התייחסות לאתגרי העתיד ולקשר שבין יכולות העובד וביטויים בחיי היום יום להשגה ומימוש של אותם אתגרים.

בהעדפת המיקוד בראייה עתידית על פני העבר יש בו בכדי ליצור הנעה לפעולה, אתגר אישי וחוויה אחרת של דיאלוג וצמיחה.

סובייקטיבית – הערכה מתבססת על הכרות מועטה, תמונת עולם צרה. 55% מהעובדים מדווחים כי היא לא הוגנת ולא מדויקת וכ- 50% מהמנהלים מדווחים שהם נמנעים ממתן משוב לשיפור

בגלל הקושי שנובע מהשיפוטיות שבתהליך והחשש מתגובת העובד. הרחבת מעגל נותני המשוב תוך שימוש בנותני משוב נוספים ושילוב נכון יותר ומשמעותי יותר של מנהלים עקיפים בתהליך יש

בהם בכדי לתת מענה גם להיבט זה.

תחרותיות - התפלגות כפויה והשוואתית לאחרים פוגעת במוטיבציה )אנו עדים לירידה בשימוש במודל זה(. מטבע הדברים אנו רוצים שתהליך זה ישמש כעוד אינפוט גם לתהליכי קידום ותגמול

ויש טכניקות ואמצעים כיצד לעשות זאת תוך צמצום למינימום של ההשפעות השליליות של מרכיב זה על איכות הדיאלוג עצמו.

אנטי מוטיבציוני - מנהלים חשים שהתהליך פוגע במחוברות העובדים והמוטיבציה שלהם

קושי בהצבה וניהול יעדים משמעותיים – ריבוי תפקידים והשונות ביניהם בעיקר בתפקידי המטה מקשים מאוד על הצבת יעדים שעונים להגדרות של SMART . גם בהתייחס לתפקידים שהם כן

מדידים יש קושי באינטגרציה של נתוני ביצוע המנוהלים במערכות אחרות עם תהליך המשוב. השימוש במשימות מרכזיות שהיו או יהיו לעובד במקום יעדים ומטרות יכול לתת מענה באותם

המקומות בהם יש קושי בכימות של היעדים.

כמה מהאתגרים החדשים ואיך בכל זאת לא שופכים את התינוק עם המים

מעבר משאלון כמותי לשאלון איכותני משולב. בניית שאלון שמשקף את היכולות המרכזיות שהארגון רוצה להדגיש ותרגום היגדי המשנה למרכיבים שיש לציין ביחס אליהם האם הם עוצמה

הוא הזדמנות לשיפור בהקשר של אתגרי העתיד. מבנה זה משנה לחלוטין את אופי התהליך מתהליך שיפוטי והערכתי לתהליך מבוסס דיאלוג משמעותי שיש בו עוגנים ברורים שניתנים גם

לכימות ומעקב אך לא כציון מוחלט.



הכנת העובדים - מוכנות רגשית ותכנית.. ממצאי מחקרים מצביעים על כך שככל שהעובד מגיע מוכן יותר כך התהליך איכותי יותר. בארגונים רבים אכן נותנים לעובדים טופסי הכנה אך ברוב

המקרים זה לשיקול העובד אם לעשות בטופס שימוש. בתפיסה החדשה מומלץ לחייב את העובד לבצע הכנה עם עצמו ולהודיע שהוא אכן עשה זאת לפני שקובעים איתו את פגישת

המשוב והדיאלוג. רצוי לעגן בהכנה מרכיבים מסוימים אותם יידרש למלא כחלק מההכנה.

הכנת המנהלים – אנו נוטים בדרך כלל לבצע הכנה ששמה דגש על המיומנויות האישיות של המנהל כנותן משוב. מבלי לגרוע מהחשיבות של ארבעת מרכיבי ההכנה שהם: הרציונל והערכים

המוספים של התהליך, המיומנות בגיבוש המשוב ותכולת התכנים להם רוצה המנהל להתייחס בשיחה עם העובד, מיומנויות ניהול השיחה עצמה והאופן שבו יכול המנהל להפיק מידע משמעותי מהתהליך לשיפור האפקטיביות של יחידתו. חלק זה כולל את ניהול ההיבטים השונים של המשאב

האנושי לרבות זיהוי של עובדים בעלי תרומה גבוהה ונמוכה, הטיפול והמשך המשוב והחניכה לעובדים אלו, ניהול החשיפה האנושית, טיפול בצרכים ובקשות שעלו בתהליך ועוד. מעבר להכנה זו מומלץ לשים דגש דווקא על ההכנה בצוותי הניהול האורגניים על מנת לגבש את הצוות הניהולי של היחדה אל מול התהליך, למצב את מנהל היחידה כמוביל התהליך ולהפוך את התהליך לכלי ניהולי

משמעותי להעברת מסרים, גיבוש שפה, וקריטריונים אחידים בקרב המנהלים.

עתיד על פני העבר - מומלץ לסכם את העבר בקצרה והתמקד בעתיד. סכם את העמידה ביעדי התקופה הקודמת ובעיקר מוצע לסקור את אותם היבטי תפקוד שנמצאו כעוצמות בתקופה

הקודמת ולבחון האם הם אכן נשמרו ואת ההיבטים שסומנו לשיפור האם אכן חל בהם שיפור. עשו זאת בקצרה זאת המהפכה שמשמעה לוותר על שפוט העבר ולהתמקד באתגרי העתיד. בהתייחס

לעתיד לבחון מה יאפשר לעובד לממש את האתגרים הניצבים בפניו. . ניתן להגדיר את אתגרי העתיד של העובד ולבחון יחד איתו אילו מהיכולות שלו )אותה רשימה שבעבר נתנו עליה ציוני

תפקוד....( רלוונטים להתמודדות ומהווים עוצמות של העובד או הזדמנות לשיפור. במודל זה משתנה משמעותית היחס בין הזמן המושקע בשיפוט העבר על פני יצירת התנאים להצלחה

בעתיד.

תחושת הערך האישי – בהתייחסות לעתיד )וגם ביחס לעבר( יש לקשור את אתגרי התפקיד ליעדי היחידה והארגון. זאת כחלק מבניית תחושת משמעותיות וערך אישי לעובד. זהו הבסיס הראשוני

למוטיבציה ומחוברות של העובד , קרי, לדעת שמה שאני עושה משמעותי ובעל תרומה.

התפתחות אישית ומקצועית ובניית תהליכי המשך שאכן יטפלו בכל תוצרי התהליך וייתנו לעובד יותר מתחושה שכל שנאמר זוכה להתייחסות וטיפול. )למשל מודל SCARF – סטאטוס, וודאות,

אוטונומיה, שותפות והוגנות(

לסייע לעובד להצליח . תפקידנו כמנהלים לבנות את תחושת המסוגלות האישית של העובד בהתמודדות עם מצבי התפקוד הצפויים לו. עלינו לזכור כי אחד מתפקידי המנהל המרכזיים הנו

לשאול את עצמו "מה אני צריך לעשות כדי שהעובד שלי יחווה הצלחה במה שהוא עושה" או כפי ש-Maya Angelou אמרה זאת "אנו לא זוכרים בדרך כלל מה אנשים אמרו או עשו. אנו זוכרים

מה הם גרמו לנו להרגיש" .



תדירות רבה יותר של אינטראקציות קצרות וממוקדות הפוגשות מחד את הצרכים של הדורות הצעירים בעולם העבודה ובו זמנית ייצרו תרבות של דיאלוג המתרחש בטבעיות ומבלי להעיק על

הפעילות השוטפת.

הצבת מטרות וסדרי עדיפויות המשרתים את יעדי היחידה והארגון ובונים את תחושת הערך בעשייה האישית תוך בניית התנאים להצלחתם.

נטיות ודפוסים אישיים הן של המנהל והן של העובד והפגשה ביניהם. בניית מערכת איזונים עדינה

בין סטנדרטיזציה מחייבת לבין מענה מותאם.

Performance management: assess or unleash – Blessingwhite 2015

Reinventing Performance Management- Marcus Buckingham and Ashley Goodall

Kill Your Performance Ratings - David Rock, Josh Davis, and Beth Jones 2014

Find the coaching in criticism- Sheila heen and Douglas Stone 2014

Feedback tips for less grumbling more growth –Sheila Heen 2014


כותרת

פסקת טקסט


| 2 · taboola שונא יבאשמ ל"כנמס ,שקרפ ימענ טפוסורקימ שונא...

Documents