Опыт внедрения проектного управления в Оргкомитете...

Внедрение проектного управления в органах власти: опыт и перспективы

© 2014 «Проектные сервисы»

Бадин Андрей Генеральный директор ООО «Проектные сервисы» Ярославль 14.11.2014

Содержание

•  Оргкомитет Сочи 2014 •  Минэкономразвития России •  Методические рекомендации по внедрению проектного

управления в органах власти

2

Оргкомитет Сочи 2014

Город Сочи

Масштаб проекта

20 000 контрольных

точек

200 объектов3 000

обязательств10 групп клиентов

90 клиентских подгрупп

1 200 проектов и процессов

600 000 гостей

53 000 персонала

98 комплектов медалей

6

Масштаб трансформации 4 горнолыжных

курорта на 42,000 туристов ��

150 км трасс

400 км дорог, 200 км ж\д полотна,

22 тоннеля

100 гостиниц на 27,000 номеров

74 объекта ��социальной инфраструктуры��

Очистные ��сооружения мощностью

255,000 м3 в сутки

500 км высоковольтных ЛЭП, 5 ТЭС,

18 подстанций

13 спортивных объектов

на 140,000 мест

400 км газопроводов

700 км инженерных сетей

Олимпийские Игры §  Олимпиада является уникальным спортивным и культурным

событием, объединяющим весь мир и демонстрирующим вершину спортивных достижений человека: -  крупнейшие международные

спортивные соревнования современности

-  самый узнаваемый бренд в мире -  сочетание спорта высших

достижений, Олимпийских идеалов и широчайшего маркетингового потенциала

-  не допускают никакой дискриминации по расовым, религиозным или политическим мотивам

Паралимпийские игры §  Спортивные соревнования объединяют

спортсменов с инвалидностью со всех континентов, привлекают внимание широкой общественности

§  Продвижение общечеловеческих ценностей, создание доброжелательного отношения общества к людям с инвалидностью, привлечение их к занятиям спортом на самом высоком уровне

§  Демонстрация фантастической силы духа

§  Оргкомитет «Сочи 2014» -‐ автономная некоммерческая организация, созданная для подготовки и проведения XXII Олимпийских зимних игр и XI Паралимпийских зимних игр 2014 года в городе Сочи

§  Оргкомитет -  Планирование и организация Игр -  Координация процесса взаимодействия между структурами,

вовлеченными в процесс подготовки Игр, в части соответствия требованиям Международного олимпийского комитета (МОК) и Международного паралимпийского комитета (МПК),

-  Реализация маркетингового потенциала Игр

§  Начал работу в октябре 2007 г. §  Будет расформирован в 2016 г.

Оргкомитет «Сочи 2014»

10

Особенности Оргкомитета

•  Важность и политическая значимость проекта •  Отсутствие в РФ опыта подготовки проведения Игр •  Невозможность переноса сроков Игр •  Необходимость соблюдения большого

количества требований МОК и МПК •  Много стейкхолдеров разного уровня •  Персонал из абсолютно разных

корпоративных культур

11

Особенности Оргкомитета с точки зрения управления проектами

§  Короткий жизненный цикл организации §  Быстрая эволюция проекта и развитие организационной

структуры §  Разнообразная деятельность

(55 функциональных направлений деятельности, ФНД) – от стройки до Культурной Олимпиады

§  Нахождение под «тройным контролем»: Международные организации (МОК, МПК, НОКи) и Госорганы (Счетная палата, Правительство и т.п.), Спонсоры

§  Разные уровни подготовки и знаний в области управления проектами

§  Выделенный бюджет на внедрение проектного управления и приоритетность темы

12

Наследие Проведение Игр Планирование и подготовка

Жизненный цикл проекта Сочи 2014

2 года 7 лет 2 месяца

Заявочный процесс

Стратегическое планирование

Жизненный цикл Оргкомитета

Формирование организации Подготовка к Играм Завершение Игр

G-58 G-10 G+22 Тестовые

соревнования Игры

Проектно-ориентированная организация

G-20

Клиентоориентированная / Сервисная организация

Функциональная организация

•  Фокус на становление процессов

•  Функциональная оргструктура

•  Фокус на планирование и выполнение проектов

•  Матричная оргструктура

•  Фокус на обеспечение сервисов для клиентов

•  Объектная оргструктура

14

Функциональные направления деятельности Оргкомитета Сочи 2014

55 Функциональных направлений деятельности Оргкомитета

Безопасность Управление, Контроль и

Коммуникации

Окружающая среда Коммуникации Церемонии Технологии

Защита интеллектуальной собственности

Прибытия и отъезды

Взаимодействие с Национальными олимпийскими и паралимпийскими

комитетами

Кадры Руководство Взаимодействие с госорганами

Деятельность Города-‐

организатора

Планирование и Координация

Координация строительства и Временные сооружения

Маркетинг Культура Телерадиовещание Финансы Взаимодейств

ие с МОК/МПК

Организация спортивных

мероприятий и взаимодействие с Международными

федерациями

Поставщики и подрядчики

Управление знаниями

Уборка и удаление отходов

Управление брендом Образование Медицинское

обслуживание Правовое

обеспечение Протокол Управление тестовыми мероприятиями Волонтеры

Управление рисками

Эксплуатация объектов

Распространение билетов

Аккредитация Снабжение Лингвистическ

ие услуги Управление объектами

Устойчивое развитие

Услуги по организации

питания Работа прессы

Тарифный справочник Размещение

Управление олимпийской деревней

Интеграция и координация подготовки

Паралимпийских игр

Вывески и указатели

Создание образа Игр

Логистика

Услуги для спортивных мероприятий

Транспорт Лицензирование

Административно-‐хозяйственная деятельность

Эстафета огня

Интернет

Резерв на непредвиденные

расходы

§  7 (10) Вице-‐президентов и 55 функциональных направлений §  Более 200 (2009 год) и более 1800 (2013 год) штатных сотрудников

Активности – основа деятельности

•  Вся деятельность Оргкомитета направлена на реализацию АКТИВНОСТЕЙ:

•  С целью оптимизации процедур управления и контроля активности могут группироваться в Программы

АКТИВНОСТИ =

ПРОЦЕСС связанный и документированный набор работ по получению повторяющихся результатов

ПРОЕКТ

организационная форма выполнения взаимосвязанных работ, направленных на достижение уникальных результатов в условиях ограниченного времени и ресурсов

МЕРОПРИЯТИЕ неформализованный набор краткосрочных и нетрудоемких работ, направленных на получение заданных результатов

16

3 основных составляющих ПОО

Процессы (Подходы и нормативные документы)

Люди (Оргструктура, обучение, культура)

Технологии (ИТ системы)

17

Оргструктура проектно-‐ориентированной системы управления

•  ПК. Проектный комитет –  Контроль выполнения ключевых точек

Оргкомитета –  Решения по инициации, изменениям и

завершении проектов Оргкомитета

•  ЦПМО. Центральный проектный офис –  Формирование сводного тактического плана

Оргкомитета –  Формирование сводной отчетности Оргкомитета –  Анализ запросов на проекты, запросов на

изменения и отчетов от ФПО

•  ФПМО. Функциональный проектный офис –  Формирование тактического плана функции/

блока –  Формирование сводной отчетности Блока –  Контроль тактического плана Блока –  Формирование запросов на проекты и запросов

на изменения от Блока

Президент

Старший ВП

…

Маркетинг

СВП

Строительство

СВП

Технологии

СВП

Культура

ВП

Планирование

и координация

СВП

Проектный комитет

ФПО ФПО ФПО ФПО ЦПО

18

Нормативно-‐методические документы

•  Положение о ПОО

–  Описывает основные принципы ПОО, объекты и субъекты управления, процессы, общий подход и структуру управления программами и проектами

•  Регламент подготовка внешней интегрированной отчетности

–  Устанавливает порядок процесса подготовки внешней интегрированной отчетности и взаимодействия участников в целях информирования внешних заинтересованных сторон о статусе подготовки Игр

•  Методические рекомендации

–  Устанавливают правила по отдельным направлениям ПОО

Положение о проектно-‐ориентированной организации (ПО2)

Регламент подготовки внешней интегрированной отчетности

Методические рекомендации по

управлению проектами и программами

Методические рекомендации по тактическому планированию

Методические рекомендации по

подготовке внутренней

интегрированной отчетности

Единая система нормативно-‐справочной информации (термины, сокращения, словари, шаблоны, переводы)

Положение о Проектном Комитете

19

Шаблоны управления проектами

•  Методические рекомендации -‐ общий подход к управлению проектами

•  Обязательные документы –  Запрос на проект –  Запрос на

изменение проекта

–  Итоговый отчет / Отчет об извлеченных уроках

20

Обучение сотрудников

«Технические знания» / Hard skills •  Базовый курс для участников проектов •  Базовый курс для лидеров проектов •  Разработка планов проектов на примере

кейсов Оргкомитета •  Продвинутый курс для лидеров проектов •  Продвинутый курс для участников

проектов

«Общий менеджмент» / Soft skills •  Навыки эффективного взаимодействия •  Работа в кросс-‐функциональной проектной

группе •  Навыки эффективного управления •  Навыки подготовки и проведения

презентации •  Базовые управленческие навыки •  Тайм-‐менеджмент •  Стресс-‐менеджмент •  Управление конфликтами •  Проведение совещаний

Управление проектами

•  15 учебных программ •  40 учебных групп •  >400 обученных за два года

21

Информационная система планирования и отчетности

1000 пользователей, 1200 активностей, 35 000 контрольных точек

Подсистема периодической отчетности

Проектный документооборот

Центр отчетов и анализа

Календарное планирование(BI) +

InfoPath Forms Services

22

Подход к контролю работы

•  Единое хранилище для всех типов отчетов от руководителя проекта до руководства •  Полностью автоматизированная система •  3 уровня отчетности •  Процедурно интегрирована с хранилищем контрольных точек МОК

• MS-‐O • MS-‐FA • MS-‐R • GS-‐FA • OS-‐O • OS-‐FA • MS-‐F • VICS • EV-‐FA • MS-‐FR • FS-‐F • FS-‐FA

Уровень 3 Функции

• MS-‐O • MS-‐R • MS-‐FA • GS-‐FA • OS-‐O • OS-‐FA

Уровень 2 Оргкомитет

• MS-‐O • MS-‐R • MS-‐FA • GS-‐FA

Уровень 1 МОК/ МПК / Наб. Совет

23

На основе Тактического плана формируется сводный отчет по Оргкомитету

•  Статус и прогноз прохождения контрольных точек по Оргкомитету –  Динамика за год –  Прогноз на 3 месяца

•  Статус прохождения контрольных точек по подразделениям –  Количество контрольных

точек по блокам –  Проблемы в разрезе блоков

Запланировано на август 16

Пройдено плановых в августе 14

Пройдено просроченных предыдущих периодов 0

Не пройдено плановых в августе 2

24

Отчеты Оргкомитета

25

Изменение проектной культуры •  Концепция

–  Проектная культура и строгость нормативных документов находятся в балансе: «Чем ниже проектная культура, тем выше формальные требования» и наоборот

•  Этап 1. «Культурная прививка». Q2 09 – Q4 09 –  Упрощенные нормативные документы, массовое обучение –  Внутренний контроль качества выявляет в среднем 1,5-‐2 ошибки на каждый отчет, из них до

40% критических (искажающих отчет)

•  Этап 2. «Формирование культуры». Q1 10 – Q3 10 –  Строгие нормативные документы, обучение

в процессе работы, поддерживающие курсы –  Разработка и пилотное внедрение

информационной системы (ИС ПЛОТ) –  Внутренний контроль качества выявляет

0,3 ошибки на проект, нет ни одной критической ошибки

•  Этап 3. «Развитие». Q3 10 – н.в. –  Упрощены существующие нормативные документы.

Объем документов сокращен в среднем на 15 %, количество обязательных документов сокращено на 40%. Исключены трудоемкие этапы, внедрена частичная автоматизация

–  Внедрена проектная система КПЭ

26

Выводы Оргкомитет Сочи 2014 по сравнению с коммерческими структурами

§  Поддержка 1-‐го лица – обязательное условие на этапе внедрения, после маховик не остановить

§  Жесткое принуждение сопротивляющихся = противники на долгое время

§  Проектные комитет – самый эффективный орган для принятия решений и воспитания проектной культуры среди руководства

§  Массовое обучение помогает снизить сопротивление §  Поручения не искоренить, их надо встраивать в систему

проектного управления (тип контрольных точек) §  Правильная система мотивации работает §  Сначала процессы, затем ИСУП §  ИСУП решает проблему достоверности данных и качества

подготавливаемых решений §  Дорожные карты и контрольные точки – основа планирования

27

15 декабря 2010 года, награждение Оргкомитета специальной наградой от Аналитического центра Правительства Российской Федерации

Минэкономразвития России

Особенности Минэкономразвития России с точки зрения управления проектами

§  Устоявшиеся процессы, устои, правила §  Фиксированная оргструктура, функции и

должности §  Низкая заработная плата и уровень

профессионализма нижнего слоя специалистов

§  Организация работы преимущественно через поручения, а не через планирование

§  Курирование подведомственных учреждений и ведомств, часть из которых крупнее по численности

§  Низкий уровень знаний в области проектного управления

§  Сопротивление изменениям и проектной культуре 30

Функциональные направления деятельности Минэкономразвития России (2013 год)

§  9 заместителей Министра §  26 департаментов §  77 функциональных

направлений §  6 подведомственных

учреждений и ведомств §  Более 2000 сотрудников

Создание офиса управления проектами (РМО)

Проведение обучения сотрудников Министерства

Разработка и внедрение ИТ-‐платформы

Разработка регламента мотивации

•  Отдел проектного управления – орг. форма РМО

•  Команда сотрудников с опытом управления проектами

•  Регламент по управлению внутренними проектами

•  Единый понятийный аппарат у руководства Министерства

•  Единое понимание целей, задач, критериев успеха и структуры приоритетного проекта на уровне команды проекта

•  Инструмент оперативного контроля приоритетных проектов

•  Проект системы мотивации, увязывающей функциональную и проектную мотивацию

Действия Результат

•  Закрепление офиса управления проектами в организационной структуре Министерства

•  Набор квалифицированной команды •  Разработка регламента проектного

управления для Министерства

•  Проведение обучения руководства Министерства теории управления проектами

•  Проведение обучающих сессий – "мозговых штурмы" для проектных команд

•  Разработка и внедрение ИТ-‐платформы контроля приоритетных проектов

•  Разработка регламента мотивации, обеспечивающего заинтересованность участников проектных команд в успехе проектов

1

3

2

4

Проектное управление в Минэкономразвития России

32

Нормативно-‐методические документы

§  Положение об организации проектного управления -  Описывает основные процессы,

общий подход и структуру управления проектами

§  Шаблоны – приложение к Положению об организации проектного управления

Положение об организации проектного управления

Единая система нормативно-‐справочной информации (термины, сокращения, словари, шаблоны, переводы)

33

Оргструктура проектного управления

§  Отдел управления проектами -  Планирование деятельности

Министерства -  Формирование сводной отчетности -  Запуск приоритетных проектов -  Контроль за приоритетными проектами

Министр

…

Блок

2

ЗМ

Блок

3

ЗМ

Блок

4

ЗМ

Блок

N

ЗМ

Стратегия

, ГП

и ИП

ЗМ

ОУП

34

Обучение сотрудников

§  Семинар для руководителей Министерства по основам проектного управления (Министр экономического развития, заместители)

§  Семинар по управлению проектами для команды проекта «Новый облик торговых представительств»

§  Общий семинар по управлению проектами для желающих от Министерства


-  3 учебных группы -  >40 обученных за 1 год

35

Проектное управление – запуск и планирование проекта

36

Контроль. Отчет (общие данные)

37

Контроль. Отчет (статус и прогноз)

38

Информационная система планирования и отчетности

40 пользователей, 6 приоритетных проектов, 1000 контрольных точек

Подсистема периодической

отчетности

Проектный документооборот Центр отчетов и

анализа

Календарное планирование

(BI) +

39

Информационная система управления проектами (Dashboard)

40

ИСУП. Страница «Обзор»

41

ИСУП. Страница «Статус»

42

Выводы Минэкономразвития России по сравнению с Оргкомитетом Сочи 2014

§  Мягкое принуждение сопротивляющихся = отсутствие внедрения во всей организации

§  Отсутствие Проектного комитета или его аналога – серьезное снижение шансов на повсеместное внедрение проектного управления

§  Обучение руководства менее важно, чем массовое обучение всех участников проектов

§  Поручения в ведомствах – проблема, которую нельзя полностью встроить в систему проектного управления, но их можно существенно сократить

§  Без проектной системы мотивации далеко не уйдешь сложно, изменить культуру

§  Дизайн ИС – важный элемент для внедрения проектного управления для пользователей

§  Дорожные карты и контрольные точки также важны

43

Главные результаты

Методические рекомендации Совет по внедрению ПУ в ОИВ

44

Методические рекомендации по внедрению проектного

управления в органах власти

Структура методических рекомендаций

I.  Общие положения

II.  Процессы и инструменты проектного управления 1.  Модель проектно-‐ориентированной системы управления 2.  Стратегическое управление 3.  Тактическое управление 4.  Управление проектами 5.  Управление мотивацией 6.  Обучение

7.  Организационная поддержка 8.  Технологическая поддержка

III.  Порядок внедрения проектного управления

46

Модель проектно-‐ориентированной системы управления

От 6 лет

1-‐3 года

1-‐12 мес.

1-‐30 дней

год/ квартал

квартал/ месяц

месяц/ неделя

неделя/ день

Управление мотивацией участников проектов

Технологическая поддержка проектной

деятельности

Обучение участников проектной


Организационная поддержка проектной


Тактическое управление


Стратег. управление

Управление процессами

Операционное управление

Исполнение

7 6 5 4

1

2

3

Уровни управления Основные процессы управления (1-‐3) Инструменты управления

Вспомогательные процессы управления (4-‐7)

План деятельности Государственные

программы

Внутренний план деятельности

Проектные документы

ИСУП

Проектный комитет Проектный офис

1. Стратегический

2. Тактический

3. Оперативный

4. Операционный

Периодичность контроля

Горизонт планирования

Система КПЭ

47

Управление проектами •  Цель процесса – обеспечение достижения целей органа исполнительной

власти путем планирования, организации и контроля трудовых, финансовых и материально-‐технических ресурсов проекта. Горизонт детального планирования – в среднем 1 год, периодичность контроля – месяц/неделя.

•  Методическая база – Положение по управлению проектами

Инициация

Инструменты Разделы

Паспорт проекта

Планирование План-график

Управление изменениями Запрос на изменение

Контроль Отчет о статусе

Завершение Итоговый отчет

48

Управление мотивацией

•  Варианты системы проектной мотивации: §  система проектной мотивации, применяемая в дополнение к существующей системе

мотивации всех сотрудников органа исполнительной власти §  интегрированная система мотивации, которая использует единые принципы мотивации

для всех сотрудников органа исполнительной власти (как для участников проектов, так и для участников процессов)

•  Цели процесса: §  формирование мотивации участников проектов на качественное и своевременное

выполнение задач проекта, эффективное взаимодействие различных подразделений, участвующих в проекте, высокий уровень дисциплины

§  создание основы для кадровых решений, решений о дополнительном обучении, вознаграждении и дисциплинарных взысканиях

§  обеспечение обратной связи от руководителей подразделений об эффективности работы участников проектов

•  Методическая база – Положение по управлению мотивацией участников проектной деятельности

49

Обучение участников проектной деятельности

Основы управления проектами для руководящего состава

Основы управления проектами

Практический (адаптированный под методологию) курс по управлению

проектами

Работа с информационной системой управления проектами

Базовые модули Адаптированные модули

Управление проектами организационных изменений

Управление ИТ проектами

Дополнительные модули (при необходимости)

Управление строительными проектами

Подготовка к сдаче экзамена на знание стандарта по управлению проектами

Управление проектами внедрения корпоративной системы управления проектами организации

50

Организационная поддержка проектной деятельности

Контроль реализации проектов, ключевых событий и показателей

Внедрение информационной система проектного управления Ведение архива проектов

Разработка и поддержка нормативных методических документов

Согласование документов по проектам Методическая поддержка Управление/администрирование проектов

Внедрение и поддержка системы проектной мотивации

Организация обучения проектному управлению

Рассмотрение и согласование нормативных методических документов

Проектный комитет Проектный офис

Проектное управление

Технологическая поддержка

Система проектной мотивации

Обучение

Стратегическое управление

Стратегическое планирование Сводная отчетность Согласование изменений

Утверждение плана деятельности Контроль реализации плана деятельности Утверждение изменений

Согласование ключевых показателей эффективности

Архитектура и методология

Создание и поддержка работы Проектного комитета, подготовка решений

Организационная поддержка


Принятие решений

Формирование внутр. плана деятельности Сводная отчетность Согласование проектов и изменений

Утверждение внутр. плана деятельности Контроль реализации внутр. плана деятельности Утверждение изменений

51

Технологическая поддержка проектной деятельности

52

Направление 1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв.

Стратегическое управление



Управление мотивацией

Обучение

Организационная поддержка

Технологическая поддержка

Дорожная карта внедрения проектного управления

Отчет по плану деятельности

Формирование реестра проектов Формирование внутреннего плана деятельности

Запуск управления изменениями внутреннего плана деятельности

Запуск 1-‐ой очереди проектов

Положение по УП

Запуск Проектного комитета

Запуск процессов управления мотивацией (определение КПЭ,

положение о мотивации)

Конкурса на обучение руководителей и участников

проектов

Обучение руководителей

Обучение участников проектов 1-‐ой очереди

Запуск конкурса на регулярное обучение

Набор персонала в Проектный офис (1-‐я волна)

Тестирование и ОПЭ 1-‐й очереди

Конкурса на внедрение ИСУП Разработка 1-‐й очереди функционала Разработка 2-‐й очереди функционала

Положение о тактическом управлении

Положение о стратегическом управлении

Доработка положения по УП по результатам использования

Набор персонала в Проектный офис (2-‐я волна)

Обучение ИСУП




Постоянная методическая поддержка управления проектами

Регулярный запуск проектов

Постоянная поддержка процессов управления мотивацией

Управление изменениями Плана деятельности, формирование отчетов по прогнозам выполнения Плана деятельности

Постоянное обучение сотрудников

Разработка 3-‐й очереди функционала

Тестирование и ОПЭ 1-‐й очереди

Назначен рук-ль Проектного офиса

Внедрен базовый функционал ИСУП

Управление изменениями плана деятельности

Постоянная административная поддержка процессов управления

Постоянная работа Проектного комитета

53

Вопросы

ООО «Проектные сервисы» 119331, г. Москва, проспект Вернадского, д.29, пом. I, оф. 4. Тел.: +7 (495) 240-‐90-‐80 www.pmservices.ru [email protected] facebook.com/pmservices.ru twi�er.com/pmservices_ru plus.google.com/u/0/+PmservicesRu0/ linkedin.com/company/проектные-‐сервисы 54

Опыт внедрения проектного управления в Оргкомитете...

Government & Nonprofit