Вовлеченность персонала

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА

Д.П.Соловьев

Рассказ о вовлеченности – это самоубийство !!!

Вовлечение персонала – это один из главныхпринципов менеджмента качества

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА1. Сущность, факторы и поведенческие индикаторы вовлеченности2. Этапы и условия оценки и повышения вовлеченности3. Методические основы исследования4. Результаты исследования - Гипотезы5. Планирование реализации программы6. Определение мероприятий («Дружба начинается с улыбки»)7. Подготовка плана реализации мероприятий8. Контроль за реализацией9. Задание для самостоятельной работы на

тему «Оценка удовлетворенности студентова) подготовка вопросовб) опросв) анализ результатов опроса

10. Темы докладов:а) опыт Aon Hewittб) опыт Gallupв) опыт Tower Wotsonг) опыт Экопси консалтинг

СущностьГде измеряют в Самаре: Весна, Сбербанк, СНГ, СМЗ, Нестле, ФИНКА, Шнайдер (план), Балтика (Мой голос), ВТБ24, Гипровостокнефть (план)

1. Что такое вовлеченность?

1. Сущность, поведенческие индикаторы и факторы вовлеченности

Что означает, в Вашем понимании, “вовлеченный сотрудник”?

Вовлеченность – это эмоциональное состояние

Вовлеченность во что?

1. Сущность, факторы и поведенческие индикаторы вовлеченности

Определимся с понятиями: удовлетворенность, лояльность, вовлеченность

СОПРОТИВЛЯЮЩИЙСЯ

НЕВОВЛЕЧЕННЫЙ

ВОВЛЕЧЕННЫЙ

Вовлечённость –это особое

эмоциональное состояние

Вовлечённость –это особое

эмоциональное состояние

«Эмоции как источникэнергии многократно

превосходят еду»

«Эмоции как источникэнергии многократно

превосходят еду»

Любовь должна бытьвзаимной !!!

Кто первый должен …???

Любовь должна бытьвзаимной !!!

Кто первый должен …???


Удовлетворенность –пока меня здесь работа вцелом устраивает, я готовздесь работать (ВПГ)

Лояльность компании –готовность вечно получатьтут зарплату

Вовлеченность –стремление внести свойвклад в успех компании

(Григорьев; Экопси-консалтинг)

Удовлетворенность

Вовлеченность

Лояльность

Исследования - Удовлетворенность - Факторы

«Еслиудовлетворенность –это то, что людихотят получатьот работы в компании, то вовлеченность –это то, что ониготовы отдавать ей»

Будем реалистами – начнем судовлетворенности (работой, адаптацией и др.)


Удовлетворенность не есть вовлеченность

Факторы, влияющие на удовлетворенность сотрудников(Society for Human Resource Management, 2011 год)

Удовольствие от самого процесса работы: 76% Отношения с коллегами: 76%

Возможности применить на практике умения и навыки: 74% Отношения с непосредственным руководителем: 73% Личный вклад в достижение бизнес-целей компании: 71% Самостоятельность и независимость: 69% Значимость работы: 69% Разнообразие работы: 68% Финансовая устойчивость организации: 63% Корпоративная культура компании: 60% Признание руководством вклада сотрудника: 57% Наличие тренингов по профессии: 55% Коммуникации между сотрудниками и топ-менеджментом: 54% Отношение компании к профессиональному развитию: 54% Networking, возможность построения сети контактов: 49% Приверженность компании принципам социальной ответственности: 49% Возможности для развития: 48% Возможности карьерного роста: 42% Исследования - Лояльность - Факторы

Я удовлетворёнпотому, чтокомпания мнедаёт …

Где за

рплат

а?

Факторывзаимозаменяемы. До …


Лояльность не есть вовлеченность. Это удовлетворенность + …

Рейтинг значимости факторов, влияющих налояльность сотрудников к компании (HeadHunter, 2010 год)

Компания выполняет обещания по зарплате: 97% Я чувствую собственную ценность для компании: 90%

Я вовлекаюсь в принятие решений в компании, мои идеи слышат и рассматривают: 74% Я понимаю цели, которые передо мной стоят, и риски их недостижения: 87% Здесь я вижу свое карьерное развитие хотя бы на 2-3 года вперед: 86% Мой руководитель в компании – лидер, наставник: 81% Я знаю, на каких ценностях базируется бизнес и работа компании и разделяю их: 75% В компании – удобный офис и рабочие места: 73% Мне искренне нравятся продукты и услуги, предлагаемы компанией рынку: 65% Компания проявляет заботу о моем здоровье: 64% Наличие в компании программы личностного развития сотрудников: 63% Регулярность моего участия в обучающих программах по своему профилю: 61% Компания является лидером или инноватором в своей отрасли или сфере бизнеса: 49% Когда я говорю, что работаю в этой компании, другие считают, что это престижно: 42% Компания имеет известный рынку бренд или известные торговые марки: 39% В компании – насыщенная внутрикорпоративная жизнь: 38% Это иностранная компания: 28% Это большая компания: 27% Недостатки исследований


Недостатки исследований УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ, ЛОЯЛЬНОСТИ, ВОВЛЕЧЕННОСТИ

«Увы, в HR-отрасли и на отечественном рынке труда хорошо сделанные исследования— редкость.

Это неудивительно, но досадно.

Досадно потому, что «работные» порталы и крупные рекрутинговые компании имеютвозможность собирать интереснейшую статистику, которая достойна самоговнимательного изучения и анализа.

А неудивительно потому, что исследованиями в этой сфере чаще всего занимаются PR-специалисты, расценивающие такую работу как хороший информационный повод, но неболее того.

Хотя на самом деле провести хорошее исследование непросто, а непрофессионалу вобласти социологии, плохо знакомому с основами математической статистики, и вовсеневозможно.

Именно «энтузиасты» и ценители инфоповода под видом исследования нередко подаютхимеру — сомнительного качества опрос, в котором есть яркие диаграммы истарательное перечисление процентов, но нет анализа и интерпретации, равно как иописания методологии исследования.» Что влияет на В. (факторы)


8 факторов вовлечения (встречаются во всех исследованиях)

1. Менеджеры открыты для общения и всегда делают то, что говорят

2. Работа нравится и воодушевляет

3. Сотруднику понятна зависимость успехов компании от их успехов

4. Сотрудник знает о возможностях карьерного роста

5. Сотрудник испытывает гордость за компанию

6. Сотрудники - члены команды

7. Компания создает условия, в которых сотрудники могут улучшатьи развивать свои навыки, умения, таланты?

8. Менеджеры прислушиваются к мнению сотрудников

Исследование hh

Нет

зарп

латы

! Она

нем

отив

атор

.

Если

счит

аеш

ь, ч

тоте

бем

ало

плат

ят, м

еняй

рабо

ту.

Где она не нужна? Где она невозможна?


«Субъективные» факторы вовлеченности: возраст, стаж, должность

Возраст работника – молодые люди до 35 лет имеют меньшую вовлеченность, чем ихстаршие коллеги

Заинтересованность в карьерном росте – сотрудники, заинтересованные в карьерном росте, проявляют больше участия, чем остальные

Стаж работы – вовлеченность и стремление развивать компанию и развиваться вместе с нейбез создания определенных условий со временем угасает

История и перспективы карьерного продвижения, а также текущий уровень в иерархиикомпании – чем выше должность, тем выше вовлеченность в силу объективных причин. Возможность оказывать влияние на политику компании максимально способствуетвовлеченности. А более высокий уровень в иерархии обеспечивает работника большимобъемом информации, он лучше понимает происходящие в компании процессы, имеетвозможность на них влиять

Накопленная усталость – в условиях перманентного кризиса даже обычно активные инеравнодушные сотрудники теряют интерес к работе, снижается инициатива, работникисами сокращают свое рабочее время. Люди не интересуются новостями, не обсуждаютдела компании в неформальной обстановке.

«Дистанция власти» – большая дистанция власти предполагает безоговорочное почитаниеруководителя и страх перед ним

+ Макрофакторы – общая обстановка в стране и даже в мире + «Шаговая доступность» Поведенческие индикаторы


Поведенческие индикаторы вовлеченности

сотрудники помогают коллегам, даже в тех случаях, когда отних это не требуется в соответствии с их должностными обязанностями;

сотрудники добровольно, если необходимо, тратятдополнительное время (приходят раньше или уходят позже) навыполнение своих обязанностей, если этого требует ситуация

сотрудники открыты к новым идеям и готовы участвовать в процессахсовершенствования работы

сотрудники делятся знаниями и искренне радуются успеху коллег

сотрудники проявляют инициативу или помогать в ее реализации вобластях, которые напрямую не относятся к их обязанностям

Что влияет на В. (факторы)

Кто-

тови

дел

таки

х??

? Я

, каж

ется

, нет

!!!

Но

это

же

хоро

шо.

Зна

чит

HR

-мен

едж

ерне

оста

нетс

ябе

зра

боты

2. Этапы и условия оценки иповышения вовлеченности

2. Этапы и условия оценки и повышения вовлеченности

Цель: ПОВЫШЕНИЕ УРОВНЯ ВОВЛЕЧЕННОСТИ !!!

Этапы решения проблемы:

организационно-методическая подготовка (преодоление сопротивлений, убеждение руководства, подготовка методического обеспечения и т.п.)

получение информации о вовлеченности

анализ: выявление слабых мест в работе с персоналом (разная оценкафакторов вовлеченности, разный уровень вовлеченности вподразделениях)

определение мероприятий для ликвидации слабых мест

подготовка плана реализации мероприятий и формирование бюджета наУП

работа, работа, работа, работа, работа …

анализ динамики (при повторном исследовании)

Цельопределяетвопросы

Опытдругихопределяетвопросы

Условия


Условия результативного исследования вовлеченности (первый раз):

убежденность HR-менеджера (HR-директора)

«лидерство руководителя» (ISO 9001)

доверие к опросам со стороны сотрудников (нулевой опрос –простой, с предсказуемыми ответами)

Условия результативного исследования вовлеченности (второй раз):

быстрый отклик на опрос

участие сотрудников в определении мероприятий и составленииплана

реализация запланированных мероприятий

Главные

Главные

Зачем это нужно HR-директору


Как убедить директора

Как вызвать доверие


Зачем это нужно HR-директору (HR-менеджеру) – Цель исследования

измерение вовлеченности: в целом по организации и поподразделениям

анализ динамики и сравнительный анализ

сравнение себя с конкурентами

сбор данных для разработки текущего и стратегического плановработы с персоналом (анализ ответов на вопросы) – ГЛАВНОЕ !!!

оценка результатов от внедренных HR-практик (деньги тратятся –надо показать результат)

оценка эффективности менеджмента

Условия










Главные

Главные






Как убедить директора – нужно «продать» им идею –

за счет использования потенциала сотрудниковможно повысить эффективность работы и добитьсялучшего результата

PS. Сегодня потенциал используется на 30%

Аргументы:

Опыт других компаний

Статистика о связи вовлеченности (по первым примитивным опросам) ибизнес-результатов в разных подразделениях Опыт других компаний

Компании-конкуренты как правило имеют одинаковые: основные средства, комплектующие, сырьё и т.п. И люди у всех почти одинаковые.

Вот только настроение (эмоциональный настрой) у людей разное.

Поэтому и результаты работы отличаются.


Рост вовлеченности способствует:

Росту продуктивности

Снижению текучестиперсонала

Снижению затраткомпании

Росту инноваций

Росту качествапродукции и услуг

Росту прибыли

5% роста уровня вовлеченность приводит к0,7% роста операционной рентабельности(Towers Perrin Europe, 2005)

Повышение лояльности персонала на 5% способствует увеличению результативностиперсонала на 20% (Ф. Рейчхелд)

Вовлеченные сотрудники в среднем болеют2,69 дня в году, сотрудники с низкойвовлеченностью – 6,19 (CBI, UK)

В компаниях с высокой вовлеченностью (75 процентиль и выше) сотрудники показываютрезультативность выше на 18% и финансовоуспешнее компаний в 1 и 2 квартиле на 12% (Gallup)

В среднем каждый невовлеченныйсотрудник обходится компании в 10 тысячдолларов недополученного дохода (расчетыAXES Management и Aon Hewitt)

Увеличение лояльности работников на 1%дает: увеличение лояльности клиента на1.25% и рост выручки на 0.9% (Группа Fazer)

Ещё цифры – «Спидометр»


Взаимосвязь между уровнемвовлеченности сотрудников исуммарным возвратом наинвестиции акционеров (TSR)

Как убедить директора: Статистика

Источник: результаты исследований, проведенных Hewitt Associates более чем в 1’500 компаниях

60%

9,1% TSR

65 %24,2% TSR

ОтрицательноеЗначение TSR

Деструктивнаязона

Зонанеуверенности

Зонабезразличия

Зонаэффективности

30 %

45 %

100 %

*

0 %

50%

25 %

Еще надо разобраться, что на что влияет. Возможно всё наоборот – высокий возвратна инвестиции, то есть стабильное развитие компании, влияет на уровень вовлеченности.

Показателькомпаний – лучшихработодателей Е

(67%)

Средний показательвовлеченности

сотрудников Е (48%)


Как убедить директора – нужно «продать» им идею –

за счет использования потенциала сотрудниковможно повысить эффективность работы и добитьсялучшего результата

PS. Сегодня потенциал используется на 30%

Аргументы:

Опыт других компаний

Статистика о связи вовлеченности (по первым примитивным опросам) ибизнес-результатов в разных подразделениях

Компании-конкуренты как правило имеют одинаковые: основные средства, комплектующие, сырьё и т.п. И люди у всех почти одинаковые.

Вот только настроение (эмоциональный настрой) у людей разное.

Поэтому и результаты работы отличаются.

Показатели для сравнения


Количественные косвенные показатели вовлеченности в организации ив подразделениях

соотношение количества обращенийот кандидатов и количества вакансий

динамика количества обращений кандидатовиз компаний-конкурентов (-»-)

удельный вес новых сотрудников принятыхпо рекомендации работников организации(уровень «рекомендательного рекрутинга»)

коэффициент принятия кандидатамипредложения о работе (или приглашений насобеседование)

коэффициент текучести персонала

Как вызвать доверие сотрудников

Если текучесть вкомпании составляет80%, говорить ововлеченности неприходится

«Сарафанное радио»










Главные

Главные

Нулевое исследование





Цель нулевого исследования – вызвать доверие к опросам

Проект «Как сократить потери рабочего времени»Задача: сократить простои

Проект «Улучшение условий труда»Задача: замена мебели, оргтехники

Проект «Подай идею»Задача : увеличить количество идей / участников

Проект «Рекомендательный рекрутинг»Задача : увеличить количество рекомендаций

Проект «Корпоративный портал»Задача : повысить активность работников напортале

Условия успешного второго исследования

Анализ результатовв том числедаст ответына вопросы:

- что способствуеттому, чтобысотрудникиподавалиидеи?

- чем отличаютсяподающиеидеи от неподающих?

- почему нет идей, предложений?

Пример из детства: анализ условий труда на 9 ГПЗ







быстрый отклик на предыдущий опрос

участие сотрудников в определениимероприятий и составлении плана


Главные

Главные

3. Методические основы исследования




3. Методика исследования

3. Методические основы исследования вовлеченности

Обязательные этапы любого исследования

ВЫДВИЖЕНИЕ ГИПОТЕЗ !!! ИЗУЧЕНИЕ ОПЫТА !!!

исполнитель работы (внешний провайдер или служба УП)

способ сбора информации (опрос или интервью)

методика опроса (онлайн или бумажные опросники)

вопросы для оценки вовлеченности (точнее –факторов вовлеченности)

предполагаемые результаты опроса

Исполнитель ?????

Откуда берутсяГИПОТЕЗЫ ???

3. Методические основы исследования вовлеченности: Исполнитель

Внешний провайдер

Преимущества:1. Качество выше2. Отраслевой бенчмаркинг3. Вера в анонимность4. Отработанная технология5. Объективность6. Выявлена корреляция

Недостатки:1. Высокая цена2. Негибкость (стандартные

вопросы)3. Оценка для оценки (бывают

исключения)

Служба УП

Преимущества:1. Рост квалификации

сотрудников2. Учет специфики организации3.

Недостатки:1. Качество ниже (кустарность)2. Меньше доверия со стороны

руководства3. Бывает желание «пустить

пыль в глаза» (давай запятуюпереставим !!!)

Способ сбора информации

3. Методические основы исследования вовлеченности: Способ сбора информации

Интервью

Преимущества:1. Больше информации2. Разъяснение вопросов3.

Недостатки:1. Высокая трудоемкость2. Высокие требования к

экспертам3. Опасения респондентов по

поводу анонимности

Вопросы

Опрос - Анкетирование

Преимущества:1. Быстрота исследования2.3.

Недостатки:1. Невозможность разъяснения

вопросов2.3.

Анкеты набумаге?

Онлайнопрос?

3. Методические основы исследования вовлеченности: Способ сбора информации

Онлайн-опрос vs Бумажное анкетирование

Онлайн-опрос

Дешево, не надо тратиться на бумагу и обработку

Быстро, не требует дополнительного времени на перевод в электронную базу данных

Оперативно можно отслеживать заполняемость «в прямом эфире»

Вопросы

Бумажное анкетирование

Охватывает категории сотрудников, не имеющие доступа к компьютеру

Привычный и понятный способ

Возможно личное сообщение, убеждение, разъяснение непонятных вопросов организаторами во время раздачи и сбора анкет

Онлайн опрос – самый дешевый, но …

3. Методические основы исследования вовлеченности: Вопросы

Главный способ определения вовлеченности –анонимный опрос

Наилучшими опросники –разработки известныхконсалтинговых фирм:

Towers Watson Aon Hewitt Gallup

Еще есть:

опросники крупныхкорпораций

опросники российскихконсалтинговых фирм

опросники в сети Интернет кустарные опросники (ужас)

Можно ли заимствовать?

Набор вопросов определяется целью исследования

Нужно учитывать национальный менталитетОпросник Gallup


Лучше, информационнее

Q12: В течение прошедшего года у меня на работе были возможности для учебы и ростаQ11: За последние 6 месяцев кто-то на работе беседовал со мной о моем прогрессеQ10: В моей компании работает один из моих лучших друзейQ09: Мои коллеги (товарищи по работе) считают своим долгом выполнять работу

качественно (проекция)

Q08: Задачи (цели) моей компании позволяют мне чувствовать важность моей работыQ07: Мне кажется, что на работе с моим мнением считаютсяQ06: У меня на работе есть человек, который поощряет мой ростQ05: Мне кажется, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе

проявляет заботу обо мне как о личностиQ04: За последние 7 дней мне была объявлена благодарность, либо меня похвалили за

хорошо выполненную работу (Для Р. это вопрос на честность/лживость респондента?)

Q03: На работе у меня есть возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делатьлучше всего

Q02: Я располагаю материалами и оборудованием, которые необходимы мне дляправильного выполнения моей работы

Q01: Я знаю, что от меня ожидается на работе

Вопрос на честность: Я доволен своей заработной платой


Подсчет результатов

Люди Топ-Менеджмент Руководители подразделений Коллеги Люди как ценность

Работа Содержание работы Чувство завершенности Автономность Ресурсы Бизнес-процессы

Вознаграждение Оплата труда Льготы Признание

Компания Политики и Процедуры Управление результатами Репутация Компании Бренд работодателя

Возможности Развитие карьеры Обучение и развитие

Качество жизни сотрудника Баланс «Жизнь / Работа» Физические условия работы

Вопросы на вовлеченность+

Вопросы на вовлеченность+

Вопросы для оценки 20 факторов вовлеченностиВопросы для оценки 20 факторов вовлеченности

Вопросы разные для:

• сотрудников• топ-менеджеров• HR


Вовлеченность

отражает разные аспекты отношения сотрудников к компании

Гордость за компанию

Удовлетворенность работойв компании

Содействие компании

Преданность компании

Увлеченность работой Заинтересованность в достижении общих целей

В целом, я удовлетворенкомпанией Алкоа как местом

работы

Я бы с удовольствиемпорекомендовал знакомому или

члену своей семьи Алкоа вкачестве работодателя

Я горд тем, что работаю вкомпании Алкоа

Я редко задумываюсь о поискеновой работы в другой компании

Как считать результат

3. Методические основы исследования вовлеченности: Как считать

Принцип подсчета результатов: Баллы или Без них

Рейтинговые шкалы

Эволюция методов оценки:

А. До 70-х годов ХХ века – баллы (простые рейтинговые шкалы)

Б. До начала ХХI века – баллы с комментариями («рейтинговые

шкалы якорей поведения» – 1963 год!)

В. Настоящее время – только комментарии без баллов (возможно

использование латиницы)

Пример рейтинговой шкалы с якорями поведения(BARS - Behaviorally anchored rating scales)

Плохо разбирается в функциях, входящих в зонуответственности отдела1

Имеет недостаточные знания о некоторых направленияхработы отдела2

Достаточно подготовлен; может ответить на большинствовопросов по выполняемым отделом функциям3

Отлично разбирается во всех направлениях работы отдела5

Хорошо разбирается во всех направлениях работы отдела4

3/7. Профессиональные знания руководителя отдела -информация, которой должен владеть менеджер, чтобыуспешно выполнять свою работу

Эволюция методов оценки

3. Методические основы исследования вовлеченности: Рейтинговыешкалы Alcoa и СНГ

Принцип подсчета результатов: Баллы или Без них

Рейтинговые шкалы

Эволюция методов оценки:

А. До 70-х годов ХХ века – баллы (простые рейтинговые шкалы)

Б. До начала ХХI века – баллы с комментариями («рейтинговые

шкалы якорей поведения» – 1963 год!)

В. Настоящее время – только комментарии без баллов

3. Методические основы исследования вовлеченности: Рейтинговые шкалы

Затрудняюсьответить Не согласен Полностью

не согласен

Процент положительныхутверждений

Процент отрицательныхутверждений

Основной показательрезультатов опроса

Аналитика

Затрудняюсьответить

Скореене согласен

Полностьюне согласен

Процент положительныхутверждений

Процент отрицательныхутверждений

Скореесогласен

Не согласенСкорее не

согласен, чемсогласен

Затрудняюсьответить

Скореесогласен, чемне согласен

Согласен

СМ

ЗС

НГ

ЭК

3. Методические основы исследования вовлеченности: Аналитика

Экспресс-аналитика

1. Изучение значений факторов (вовлеченность и удовлетворенность покомпании в целом

2. Изучение зависимости согласованности и разрывов мнений3. Сравнение приоритетов HR-команды и топ-менеджеров4. Подготовка внутренней и внешней информации (в зависимости от

результатов)

Hewitt Измерение и управление вовлеченностью сотрудников.pdf

Основательная аналитика

1. Изучение удовлетворенности и вовлеченности в разрезе подразделений2. Изучение удовлетворенности и вовлеченности в различных демсрезах

(пол, возраст и т.п.)3. Изучение результатов кросс-анализа влияния факторов4. Изучение вовлеченности в зависимости от уровня должности, включая топ-

менеджеров5. Изучение результатов анализа факторов на вовлеченность6. Подготовка внутренней и внешней информации (в зависимости от

результатов)Главное

3. Методические основы исследования вовлеченности: Аналитика

Результаты опроса – По подразделениям

Результаты опроса - Гипотезы

Подразделение А Подразделение Б Подразделение В

Результаты опроса – Динамика

2009 2010 2011 2012 2013

74%

62%

78%80%

79%

4. Результаты оценки. Гипотезы

4. Результаты оценки - Гипотезы

Глобальное исследование KellyGlobal Workforce Index:

только около половины сотрудниковво всем мире довольны настоящимработодателем

только треть будет рекомендоватьсвоего текущего работодателя

Результаты опроса 23 000 сотрудников

Треть всех сотрудников ненавидит свою работу

Обязательные этапы любого исследования

А) ВЫДВИЖЕНИЕ ГИПОТЕЗ !!! Б) ИЗУЧЕНИЕ ОПЫТА !!!

Откуда берутсяГИПОТЕЗЫ ???


37% - имеют четкое представление о том, чего пытается добиться их организация и почему

20% - выразили энтузиазм по поводу целей своей команды и организации в целом

20% - указали на то, что прослеживает четкую связь между собственными задачами и целямисвоей команды и организации

50% - удовлетворены результатами своей работы, выполненной за последнюю неделю

15% - полагают, что их организации создают для них все необходимые условия длядостижения основных целей

15% - считают, что работают в атмосфере высокого доверия

17% - полагают, что их организации содействуют открытой коммуникации, подразумевающейуважительное отношение к различным мнениям и способствующей появлению новых,лучших идей

10% - считают, что их организации создают условия для того, чтобы сотрудники отвечали зарезультаты своей работы

20% - полностью доверяют организации, в которой работают

13% - опрошенных заявили о том, что их взаимоотношения по работе с другими командамиили отделами построены на высоком доверии и сотрудничестве «Футбольная команда»

Результаты опроса 23 000 работников

ключевых профессий в ключевых отраслях экономики

10% - новички – Д.С.

10% - идиоты –Д.С.


только четверо из одиннадцати игроков знают, какие ворота на поле – ихсобственные

только двое из одиннадцати хотят победы

только двое из одиннадцати знают свое место на поле и имеют точноепредставление о том, что нужно делать

все, за исключением двух игроков, так или иначе состязаются с членамисвоей собственной команды, а не с соперниками

Причины: 1. Руководители

Экстраполяция на футбольную команду


Руководители 2

Влияние руководителя на вовлеченность

Многие считают, что даже уборка в доме – занятие кудаболее приятное, чем разговор с руководителем

Кому-то повезло !!!

Однако …

В компаниях вроде Intelменеджеры обязаны неменее часа в месяцпроводить с каждым изсвоих прямых подчиненныхза беседой на нерабочуютему.


Руководители 3

Влияние руководителя на вовлеченность

Сотрудники приходят в компанию вовлеченными

Но уходят от руководителя

Непосредственный руководитель, а не компенсация и льготы, оказывают прямое инаиболее значимое влияние на вовлеченностьсотрудников

Новые термины:- «Seagull management» - чайка менеджмент- «Toxic manager» - токсический менеджер

Руководителииграют

ключевую роль!


Влияние непосредственных руководителей на уровеньудовлетворенности сотрудников / Kelly

«Насколько ваш руководитель/супервайзер оказывает влияние на уровеньвашей удовлетворенности работой или вовлеченности в дело компании? (доля респондентов, оценивших влияние непосредственного руководителяна 4 или 5 баллов по пятибалльной шкале, где 5 – это «Оказываетзначительное влияние» и 1 – это «Не оказывает никакого влияния»)

Причины: 2. Зарплата


Соотношение базовых окладов сотрудников, входящих в составфункциональных руководителей крупных компаний (20-й референтныйуровень по классификации Hay Group), и рядовых сотрудников (10-й уровеньпо той же классификации, например, квалифицированных рабочих)

Россия — 12,5 США и Западная Европа — 3,5

Австралия — 4,0 Латинская Америка — 10,2

Страны Африки — 8,4 Украина — 9,0

Китай — 14,1

Северная Европа (Финляндия, Швеция, Норвегия) — 2,9

Что дает вовлеченность / лояльность

Общие проблемы большинства российских организаций

5. Планирование

5. Планирование реализации программы: Пример

Этапы составления плана действий

План реализации программы

Июль-Август Сентябрь Октябрь Ноябрь - Январь

Этап

программыВведение впрограмму(Обучение)

Участие вопросе

с 1 по 18 сентября

Обучениеруководителей

работе срезультатами

опроса

Получениерезультатов,

Подведение итогов, планирование

действий

Менеджер• Пройти обучение• Проинформироватьподчиненных

• Пройтиобучение

• Подвести итоги• Провести сессиюпланирования

• Выслать план в PLD• Ответитьнавопросы

Сотрудник • Получить знания

• Принять активноеучастие в обсуждениирезультатов ипланировании


Контроль реализации плана

Этапы составления «Плана действий»

ОбработкаОбработка анкетанкет, , аналитикааналитика

ПрезентацияПрезентация результатоврезультатов

ОбсуждениеОбсуждение

ВыборВыбор меропрмеропр..

ПланированиеПланирование

КонтрольКонтроль


Успешность реализации плана измеряется ежегодно спомощью 3-х дополнительных вопросов:

Моя команда получила результатыисследования вовлеченности сотрудников, которое проводилось в прошлом году

Моя команда использовала результаты опросапредыдущего года для созданияи утверждения Плана действий, направленного на повышение уровнявовлеченности

Моя команда успешно реализовала Пландействий, который был утвержден на сессии«Планирование по результатам опроса»

1

2

3

Экопси – трактовка вовлеченности

САМОЕ СЛАБОЕ МЕСТОИССЛЕДОВАНИЯ

ВОВЛЕЧЕННОСТИ – МОЛЧАНИЕ ИБЕЗДЕЙСТВИЕ ПОСЛЕ ОЦЕНКИ !!!

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!!!

Сокращенная электронная версия книги: http://books.google.ru/books?id=VXuOAQAAQBAJ&pg=PA22&lpg=PA22&dq=%D0%BE%D1%82%D0%BB%D0%B8%D1%87%D0%BD%D0%B0%D1%8F+%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%8F+%D0%BA%D0%B0%D0%BA+%D1%81%D1%82%D0%B0%D1%

По мнению американцев, успешным считаетсячеловек, зарплата которого в год (в тысячахдолларов) превышает его возраст.

То есть если сотруднику 30 лет, то он долженполучать в год не менее $30000 Или примерно1 млн. руб.

http://hrliga.com/index.php?module=news&op=view&id=11253

Вовлеченность персонала

Education