� Ýí�äm nØÛak wßa�Ûaë ë ìí‡îÐÛa åß òjnØß pby‹Ï

òjnØßòjnØßòjnØßòjnØß@@@@@pbyŠÏ@pbyŠÏ@pbyŠÏ@pbyŠÏòî�†ä�aòî�†ä�aòî�†ä�aòî�†ä�a@@@@

www.farahat-library.com/blog

ÝîàznÛ Ý›Ïc âýÏa æìmŠbØÛa òφb�a

òjnØßòjnØßòjnØßòjnØß@@@@pbyŠÏpbyŠÏpbyŠÏpbyŠÏ@@@@òîöŠ½aòîöŠ½aòîöŠ½aòîöŠ½a@@@@@@@@

library.com/cartoon-www.farahat

@ë@ñ‡îоa@wßa�Ûa@ÝîàznÛä¾aévn@ @òjnØßòjnØßòjnØßòjnØß pbyŠÏpbyŠÏpbyŠÏpbyŠÏ pbî©�ÜÛpbî©�ÜÛpbî©�ÜÛpbî©�ÜÛ

library.com/software-www.farahat

@Öaì�üa@À@ñ‹Ïìnß@�ÌÛa@pbvnä¾a@õa‹’ë@ÉîjÛ@ @

pbyŠÏ@ÞìßpbyŠÏ@ÞìßpbyŠÏ@ÞìßpbyŠÏ@Þìß@@@@@@@@

library.com/mall-www.farahat

www.edara.com

نظرة جديدة للقيادة ولينجهام رون تأليف :

إصدار الشــرآة

العربية لإلعالم

العلمي (شعاع)القاهرة

ج.م.ع

السنة السادسة

العدد الثامن عشر

سبتمبر

(أيلول)

١٩٩٨

ة معيجا الاثبحاأل وئلساالر وفةحاص الفي

ت طفامقتوال

عة ريلست ااراإلشه امن

ى تثنتس ويعوزالت

ض غرا ألقلالن ويرصوالت

ر: حظ المليش وشرلنان اي متابن آ إذون بدرةنش الذه همن

ء جز

ي ل أ نقنعيم

:شرلنان ا ميرحذت

ة يادالق

الناس أهم من العمليات هذا هو االآتشاف الذي عاد إليه المديرون ورجال األعمال ــة عـبر نظريـات وممارسـات مؤخرا . فبعد رحالت مضنيإدارية متباينة مثل اإلدارة باألهداف وإدارة الجودة الشاملة ــين المسـتمر، لـم يجـدوا والهندرة واإلنتاج اللحظي والتحســأنت أبدا من العودة إلى المبدأ األول، وهو البشر أنفسهم . فتستطيع أن تستأجر سواعد األفراد وعقولهم لتصميم وتنفيذ

العمليات، لكنك ال تستطيع امتالك قلوبهم .

ـــهم الذيــن مــن العمليـات ال تفكـر وال تتعلـم، أمـا البشـر فيفكـرون ويتعلمـون وينافسـون ويغـيرون . لذلـك آـان مــن ــؤال الخطأ أن نرآز على العمليات ونهمل األفراد . أما الســة عمـل فـي األبدي الذي ال يتغير وال يغيب أبدا عن أي بيئ

أي زمان ومكان، فقد آان ومازال :

ـــهم آيـف نقـود األفـراد إلـى أفضـل وضـع ممكـن لمصلحتومصلحة الشرآة ؟

ـــات إلــى قيــادة مـن هنـا يعـود التحـول مـن هندسـة العمليالسلوآيات أو هندسة العالقات . ورغم هذه العودة ما زالت الممارسات والمفاهيم اإلدارية فيما يتعلق باإلدارة غامضــة

في أذهان الكثيرين .

مكونات القيادة : القيادة هي ممارسة التأثير على األفــراد بحيـث يتعـاونون

في سبيل تحقيق هدف مشترك .

ــي ويـرى علمـاء نفـس االجتمـاع أن الرغبـة فـي القيـادة هإحدى الرغبات الغريزية التي تظهر لدى اإلنسان، بمجــرد

(١٩٩٨

ر مبسبت

ر (عش

ن ثام الددالع

– سةساد النةلسا

العماأل

ل رج ويرمد التبت آصاخال

٢

إشباع الرغبات األولية بتوفــر الغـذاء والمـأوى والرفيـق . وأن لهذه الرغبة الغريزية شكالن أساسيان ومتقابالن :

- رغبة التوجيه : ــدى القلـة التـى تـرى فـي نفسـها القـدرة علـى وهي تتمثل لتحمل مسئولية قيادة اآلخرين وتوجيههم إلى هــدف واضـح

وحدد .

- رغبة الطاعة : ــة التـي تشـفق مـن هـول مسـئولية وهي تتضح لدى األغلبيالقيادة، ولكنها في الوقــت نفسـه تسـعى لتحقيـق هـدف مـا، فتفضل أن تنضوي تحت لواء قائد أو نظام تثق قيه وتمنحه

والءها.

إذن عناصر القيادة ثالثة، هي :

- قائد

- أتباع

- هدف مشترك

فإذا انطوت هذه العناصر الثالثـة داخـل شـكل مـن أشـكال التنظيم، فإنها تكون مؤسسة . أما إذا فشــلت فـي ذلـك فـهي

تبقى مجرد " شلة " أو مجموعة .

مجال القيادة : ــه . القيادة عالقة نسبية تعتمد على المجال الذي تتبلور داخلفربـة البيـت مثـال تعتـبر قـائدة ألوالدهـا وبناتـها الصغـار، ولكن سمة القيادة تسلب منها داخــل المجـال الـذي يجمعـها مع زوجها أو رئيسها في العمل . آما يحدث لك أن ترغــب ــة، ولكنـك تشـفق في التطوع لقيادة فريق آرة القدم بالجامعمـن مجـرد التفكـير فـي الترشـيح لمنصـب وزيـر التعليــم . وذلك هو نفس ما يشــعر بـه وزيـر التعليـم إذا رشـح لقيـادة ــاالت محـددة، ولكنـه فريق آرة القدم . فكل منا قائد في مج

سرعان ما يصبح تابعا مطيعا في مجاالت أخرى .

مجاالت الخوف والمسئولية : يعتقد معظمنا أن حب القوة ليس له نهاية، ألن آــل األفـراد والمؤسسات والدول تسعى المتــالك المزيـد مـن القـوة فـي آـل لحظـة دون أن يرتـوي ظمأهـا . ولكـن يبـدو أن هنــاك بعض الحدود الصارمــة علـى حـب القـوة، والتـي تمـارس ــة تأثيرها علينا دون أن تلفت انتباهنا . فكما يحدث في روايــب علـى البطـل أن يسـتمر فـي حـب الفتـاة "آارمن" يصعالمغرورة التي ال تبادله حبا بحب فيتخلى عنها، بل ويقتلــها فـي النهايـة . علـى نفـس المنـوال نجـد الضعيـف يستبشـــع ــاء الممارسة الصريحة للقوة ويستمرئ استعراضات األقوي. فاألفراد يرحبون بـالقوة طالمـا آـانت فـي مجـال تفوقـهم ــا فإنـهم وتنافسهم . أما إذا عجزوا عن التنافس في مجال ميتبعون قائدا . فالعجز يولد الخــوف . وأينمـا يحـل الخـوف

تشريح حالة ١ : ترقى السيد/ منتج من بين صفوف العاملين بالقطاع اإلنتاجي ليصبح نائب المديــر العـام، بنـاء علـى خـبرةــاج فـي ٢٠ عاما قضاها بالشرآة . طوال الفترة السابقة آان السيد / منتج مثاال للتعاون والمشارآة واالندمالفريق . لكن بعد فترة من تسلمه لمهام منصبه في اإلدارة العليا تغيرت أساليبه وشخصيته . أصبح الســيد /ــى إخفـاء المعلومـات عـن زمالئـه ويتصـرف وآأنـه يعمـل منتج متحفظا غير متعاون ، لدرجة أنه يعمد إلمنفصال عن فريق اإلدارة . أصبح السيد / منتج يبذل في موقعه الجديد أضعاف مــا آـان يفعـل فـي موقعـه

السابق، نتيجة إلصراره على تنفيذ المهام الرئيسية والثانوية بنفسه . فما الذي غيره بهذا الشكل ؟ يخبرنا تشريح بيئة السيد / منتج في منصبه الحالي بوجود عــدد مـن االختالفـات الهامـة عـن بيئـة منصبـهالسابق . ففي منصبه السابق آان السيد / منتج يعمل آعضو في فريق متجانس في القطاع اإلنتاجي . آانتالجدارة في القطاع اإلنتاجي تعتمد على آون الفرد عضوا فعاال في الفريق، حيــث تصـب آـل المسـاهماتفي رقم واحد، هي آمية الوحدات المنتجة . أما بيئة طاقم اإلدارة فتختلف عن ذلك آثيرا . فمعظـم أعضـاءفريق اإلدارة العليا أتوا من قطاع المبيعات، الذي يتميز بالمنافسة . فأفراد فرق البيع يحرصون على تمييزــده مساهماتهم واختالفاتهم عن زمالئهم، ألن دخل آل منهم يتحدد بناء على حجم المبيعات الذي ينجزه وحــلوب التنافسـي مـع زمالئـه فـي طـاقم اإلدارة، سـعيا وراء . وبهذا لم يجد السيد / منتج بدا من انتهاج األس

مزيد من القوة . من هذا المثال تتضح التغيرات التي تستدعيها المجاالت المختلفة على طرق اآتساب القوة. والنتيجـة التـيــي أن العوامـل البيئيـة للقيـادة يمكـن اعتبارهـا عوامـل مسـتقلة ال تتـأثر نخرج بها من دراسة هذه الحالة هبممارسات األطراف، بينما أسلوب القيــادة واآتسـاب القـوة هـو متغـير تـابع يتغـير اعتمـادا علـى العوامـل

المستقلة .

(١٩٩٨

ر مبسبت

ر (عش

ن ثام الددالع

– سةساد النةلسا

العماأل

ل رج ويرمد التبت آصاخال

3

ــى يبحث األتباع عن السلطة ويخضعون لها . وهذا يدل علأن هناك رابطة قوية بين القوة والمسئولية والخوف . فمـن يخاف في أحد المجاالت ينطوي تابعا بداخلــه ومـن يتحمـل

المسئولية في أحد المجاالت يبرز قائدا فيه .

الهدف : ال تصلح األهداف العادية لتجميع األتباع حول القــادة . بـل ــهدف، الـذي يجتمـع حولـه آـل مـن القـادة يجب أن يتسم ال

واألتباع، في مجال معين، بسمتين محددتين، هما :

- الجدية : ــة تجعلـه يجب أن يكون الهدف خطيرا وجادا ومعقدا بدرجمسـتعصيا علـى المحـاوالت الفرديـة . وهـذا هــو مصــدر

الخوف.

- اإلمكانية : أيضا ، يجب أال يكون الهدف مستحيل التحقيق، ومن وجهة ـــل نظـر القـادة واألتبـاع، وأن يكـون أساسـيا وجوهريـا لكــرازه . وهـذا هـو األفراد وجديرا بالسعي وراءه ويمكن إح

مصدر المسئولية واإليمان .

سمات الشخصية القيادية : القــائد هــو الشــخص الــــذي ال تتـــهدده ــة المنافسة من أي فرد آخر داخل المؤسســـرون أن . بـل علـى العكـس يحـاول اآلخيتنافسوا على مســاعدته . ووصـول القـائد ــة يسـتدعي حـدا أدنـى مـن إلى هذه المكان

بعض السمات الشخصية آاألتي :

- امتالك قدر من الطاقة العصبية والبدنية ــرد العـادي . فالقيـادة يفوق ما يتمتع به الفـــهدا عمـل شـاق يتطلـب عمـال دءوبـا وجمتواصال . فال عجــب إذن أن يشـب عـدد

آبير من القادة في صفوف الجيش .

ــــهدف - القــدرة علــى رؤيــة وبلــورة الالجمـاعي، ممـا يوحـي لآلخريـــن بإتبــاع ــا رؤيتـه، حتـى ولـو آـان غائبـا . وهـو ميستدعي قدرة نادرة في الخطابة والبالغة

والتعبير عن األفكار .

ــو - الثقة المتبادلة بين القائد واألتباع . وهما يتطلب وجود نوع من األلفــة والعالقـة

طويلة األجل بين القائد واألتباع .

ــخصية، وهـو مـا أطلـق عليـه - جاذبية ش"ماآس فيبر" الكاريزما .

سر قوة القائد : يستمد القائد قوته من المصادر األربعة التالية :

١- الوراثة : الملك الذي يرث السلطة عن أبيه يعتاد التصرف في موقــع ــالء القيادة، وتصدر قراراته خالية من بعض الغرور والخي

الذي يصيب آثيرا من حديثي العهد بالسلطة .

٢- العالقات العامة واالجتماعية : ــد علـى شـخصيته وحدهـا وقدرتـه هناك من القادة من يعتمعلى التأثير في اآلخرين، وإقناعهم بالحجة والبرهان . مثل هـؤالء القـادة يعمـدون إلـى اســـتخدام األســاليب المختلفــة

لتحفيز المرءوسين .

٣- الخبرة التقنية والمعرفة العلمية : ليس هناك ما يثير العجب في أن يختار وزير الصحــة مـن

بين األطباء أو أن يختار وزير العدل من بين القضاة .

٤- القدوة األخالقية والسلوآية :

ــادة الذيـن يقدمـون هناك عدد من القلمرءوسـيهم القـدوة الالزمـة لتغيــير سلوآياتهم و قيمهم . فهم يبذلون من الجهد والوقت أآثر من أي فرد آخر بالشــــرآة . وهــــو مــــا يشـــــجع ــي العمـل المرءوسين على التفاني ف

أآثر فأآثر .

نظرية التوقعات المشـترآة :

تقـول هـذه النظريـة أن مـا يتوقعـــه القـائد مـن األتبـاع هـو بـالضبط مــا يقدمونه له . فعبر اتصال المدير مع المرءوس ســرعان مـا يكتشـف آـل منـهما مـا يتوقعـه آـل طـــرف مــن اآلخر، ويضع هذه التوقعات آسقف لألداء المرغوب ويحرص علــى أن يقاربـه، لكنـه نـادرا مـا يفكـــر فــي تجـاوزه، حتـى وإن اسـتطاع . لـــذا ــــيك فـــإذا اعتقـــدت بـــأن مرءوسسيفشـلون فـي تجـاوز نتـــائج العــام ـــدت السـابق فـأنت محـق، وإذا اعتقـــأنت أنـهم سـيتجاوزونها بمراحـل فأيضـا محـــق، ألن اعتقــاداتك تلــك ســوف تحــدد ســلوك المرءوســـين أنفسـهم . يطلـق البعـض علـى هــذه

نقائض القيادة ـــي الفــارق بيــن حـاول دائمـا أن تع

ثالث نقائض :*سماتك الشخصية .

ــــها *الســمات القياديــة التــي يتوقعأتباعك.

*الســمات القياديــة التــي يتطلبــــهاالموقف.

األولى وراثية، وال تستطيع الهروبــــى عينـــك منــها، ويمكنــها أن تعمــتطيع وتدفعك من الخلف دون أن تستحديد اتجاهك، ال سيما إذا آنت تهتم

باألهداف أآثر من الناس.والثانيـة إجباريـة، فــهي مفروضــةعليك، وقد تصيبك باإلجهاد، خاصةــل لصـالح األفـراد علـى إذا آنت تمي

حساب األهداف . ــي تسـعى والثالثة اختيارية، فهي التإليـك و تحـاول أنـت الــهرب منــها،

ولكنها أآثر الثالثة فائدة لك.

(١٩٩٨

ر مبسبت

ر (عش

ن ثام الددالع

– سةساد النةلسا

العماأل

ل رج ويرمد التبت آصاخال

٤

ــم "بيجمـاليون" وهـو النحـات اإلغريقـي الـذي النظرية أسصنع تمثاال جميال تحول إلـى إنسـان، وهـم بـهذا يشـيرون إلى قدرة القادة على تشكيل أتباعهم وصياغة سلوآياتهم .

األنماط النظرية للقيادة : يختلف القادة فيما يتعلق بممارسة مهام القيادة وتفاعلهم مــع األتبـاع . ويعتمـد نمـط القيـادة علـى نـوع التوقعـات التـــي تتكـون لـدى القـائد عـن األتبـاع . وهنـــاك نظريــا نمطــان ــأخرى . أساسيان للقيادة يقترب منهما آل القادة بدرجة أو ب

وهما آما يلي :

١- نمط الثواب والعقاب : هنـا يحـاول القـائد أو المديـر أن يدفـع المرءوسـين باتجـــاه السلوك المفيد لتحقيق الهدف برصد المكافآت له، ويحـاول ــرض مـن ناحيـة أخـرى اسـتئصال السـلوآيات الضـارة بفــزاءات لمعاقبـة أصحابـها . أمـا افتراضـات العقوبات والج

هذا القائد، فهي آالتالي :

ـــك فالبــد أن يكرهــوا عليــه - يكـره األفـراد العمـل، ولذلبالترهيب والتحذير من الكسل .

- يفتقد األفراد للرؤية الواضحة للــهدف الجمـاعي، وهكـذا يجب دفعهم في هذا االتجاه بالترغيب .

نقاط الضعف :

ــذا القـائد أنـه يرآـز علـى تقويـم السـلوك يؤخذ على مثل هفقط، دون أن يهدف إلى تأصيل القيم الداخلية التـي تحـرك السلوك . وعادة ما يفتقر هــذا القـائد للوقـت أو الرغبـة فـي إحداث تغيير نفساني عميق لــدى األفـراد . فضـال عـن أنـه يتسم في آثير من األحوال بالعنف والشدة، فهو يرآز على بلوغ األهداف مهما آانت الوسائل التي يتم استخدمها لذلــك

.

ــافيلي" نظريـة الثـواب والعقـاب فـي آتابـه وقد طبق "ميكي

"األمير" آالتالي :

ــت عن التعامل مع أي فرد أمامك أحد خيارين : أما أن تربــان، وإمـا أن تسـحقه بقـوة . فمعظـم الرجـال على آتفه بحنتعريـهم الرغبـة فـي االنتقـام ممـن يسـببون لـهم اإلهانـــات الصغيرة، ولكنهم ال يجرءون على االنتقام ممن يســحقونهم

.

٢- النمط اإلنساني المثالي : يرآز فيه القائد على عملية التوجيه نفسها أآــثر ممـا يرآـز على النتائج . فهو يهتم بتغيير المفاهيم والقيم الداخليــة لـدى األفراد ثم يترآهم بعد ذلك يقررون وحدهم أشكال الســلوك ــى الغايـة الجماعيـة . ومـن التي يرونها مالئمة للوصول إلالواضـح أن افتراضـات هـــذا القــائد تختلــف آثــيرا عــن

االفتراضات السابقة .

فالقائد اإلنساني المثالي يرى أن :

ــرد، - العمل واالبتكار والحرية نزعات طبيعية داخل آل ففإذا ما آانت غير ظاهرة فذلك ألنها تنتظر فرصة الخروج

واالنطالق . وهذه هو دور القيادة الحقيقية .

ـــي إذا مــا - األفـراد قـادرون علـى ممارسـة التوجيـه الذاتــي تسـعى منحوا حرية التصرف وأدرآوا الغاية السامية الت

الجماعة إلحرازها .

نقاط الضعف :

يحتاج هذا النمط مـن القيـادة إلـى نوعيـة خاصـة جـدا مـن القادة واألتباع نــادرا مـا تتوفـر فـي بيئـات العـالم الثـالث . ــير مـن حـاالت ويمكننا أن نقول أنه بينما يمتلئ التاريخ بكثنمط الثواب والعقاب، إال أنه نادرا ما ســمح بظـهور النمـط ــترة اإلنساني المثالي . هذا فضال عن أنه يتطلب تواصال لف

طويلة من الزمن قبل أن يؤتي ثماره .

تشريح حالة ٢ : "سويل لي أفري"، هو مثال حقيقي للقائد المتحيز لألهداف . أشتهر "سويل" بقدرته الفذة على إدارة أزمــاتــغل عـددا مـن أهـم المنـاصب القياديـة فـي الشرآات التي تعاني من تقلص األرباح . تم انتخاب "سويل" ليشــها لرئاسـة الشرآات الكبرى، فانتخب لمنصب رئيس شرآة "الواليات المتحدة للجبس" US Gypsum ،ومنسلسلة محالت "وارد" التجارية الشهيرة . آان "سويل" هو محــط آمـال الشـرآات الكـبرى عندمـا تواجهـهااألزمات . فقد آان محنكا في تطبيق سياســة التقشـف وتقليـل المصروفـات وتطبيـق الـهندرة . لكـن ارتبـاطوصول "سويل" إلى المناصب القيادية باألزمات، جعله مغرما باألزمات . فحتى بعد انقشاع أزمات الرآــودالتي واجهت سلسلة محالت "وراد" ظل "سويل" يطبق سياسته التقشفية ويعيـد اسـتثمار األربـاح فـي رأسمال الشرآة ويصر على االستئثار بإصدار القرارات ويدقق في مراقبة مديري األفرع، ختى تكتل المديرونمع المساهمين ضده، فصحيح أنه قد أنقذ المؤسسة من اإلفالس، لكنه قلصها وعمل على انكماشها مما أفقدهاجزءا آبيرا من عمالئها لصالح المنافسين . آانت نتيجة الصراع أن قدم "ســويل" اسـتقالته . وعندمـا اسـتلمالقائد الجديد زمام األمــور لـم يجـد مفـرا مـن انتـهاج نمـط قيـادي مختلـف يرآـز علـى األفـراد والمسـاهمين

ويستطيع التكيف مع ظروف التوسع واالزدهار الذي تشهده األسواق .

(١٩٩٨

ر مبسبت

ر (عش

ن ثام الددالع

– سةساد النةلسا

العماأل

ل رج ويرمد التبت آصاخال

5

القيادة في مجال األعمال : بالرغم من أن األسس النظرية التي عرضناها سابقا تنطبق ــا بانتقالنـا إلـى دراسـة القيـادة على أي تنظيم مؤسسي، فإنناالقتصاديـة، ننتقـــل مــن الترآــيز علــى أشــكال التنظيــم والمناصب المؤسسية . فداخل نطاق العمل أنت تعمل على

المستويين التاليين :

ــتوى الوسـائل : تـأصيل قيـم االبتكـار واألمانـة - على مسوالتعاون ورفع األداء لدى المرءوسين .

- على مستوى الغايات : تحصيـل النتـائج والترآـيز علـى تحقيق الغايات العليا للشرآة .

اإلشكال القيادي في الشرآات : وصلنا أخيرا إلى الهدف األساسي من تناول هذا الموضوع . فمـا هـي الفـائدة التـي يجنيـــها المديــر مــن قــراءة هــذه ــا هـي المشـكلة التـي تحـاول هـذه الخالصة عن القيادة ؟ م

الخالصة تقديم عالج لها ؟

يمكننـا أن نلخـص اإلشـكال القيـادي الـــذي يواجــه معظــم الشرآات في مشكلتين أساسيتين هما :

المشكلة ١ : هروب القيادة : مـن المفـترض أن لكـل شـرآة قـائد يجتمـع حولـه األتبـــاع وينسجون حوله جهودهم . ومـن المفـترض أن يكـون هـذا ــي الشـرآة . لكـن يبـدو أن القائد هو صاحب أعلى سلطة فــو أن معظـم قـادة الشـرآات - أو مديـري العمـوم آمـا يحليصفـوا أنفسـهم - يتناسـون هـذه االفتراضـات . ويعتقــدون أنهم بهذه الطريقة يستطيعون الهرب من مســئولية القيـادة .

فما هو تأثير هذا الهروب على أداء الشرآات، في إطار ما عرفناه عن مجــاالت المسـئولية والخـوف ؟ هـل يمكننـا أن نستنتج من هذا أن قادة الشرآات أصبحوا يخافون مسئولية

القيادة ؟ وما عالج هذه المشكلة ؟

المشكلة ٢ : مصيدة القيادة : ـــهام منصبــه الحقيقــي عندمـا يقـرر قـائد الشـرآة تولـي مويشرع في ممارسة سلطاته الفعليــة، فإنـه آثـيرا مـا يغلـب الجـانب االنفعـالي علـى الجـانب العقالنـي . فيصـــر علــى اإلمساك بزمام األمور بشدة، ويحار في قدر التمكين منحــه

للعاملين .

فمـن ناحيـة، يشـعر القـائد بـأن عليـه أن يلـم بكـل صغــيرة وآبـيرة تـدور فـي شـرآته، ليتمكـــن مــن الســيطرة علــى ــره إلـى بـذل قـدر هـائل مـن الجـهد األمور، وهو ما يضطوالوقت في العمــل . وهنـا يعتـاد العـاملون، طبقـا لنظريـة ـــرارات التوقعـات المشـترآة، قيـام القـائد بصناعـة آـل القــاآلالت الحيوية والثانوية بالشرآة . وهو ما يجعلهم أشبه بغير المفكرة . فيرون أن آل ما عليهم أن يفعلوه هو تنفيـذ أوامـر القـائد الحرفيـة . وبـهذا ترآـد قدراتـهم االبتكاريـــة والتطويرية وتفقد الشرآة جزءا من أهم أصولها البشــرية . وبذلك تقع الشرآة في مصيدة القيادة المحبطة . وهنا يثور

سؤال :

ما هو نمط القيادة األمثل للشرآات ؟ أو ما هو نمــط القيـادة الذي يفترض أن تتبناه آل الشرآات ؟

من الموجود إلى المفروض : بوجه عام، ليست هناك إجابات محددة وبسيطة عــن معظـم

النمط الرابع النمط الثالث النمط الثانيالنمط األول

النمطان الثاني و الثالث هما اآثر األنماط انتشارا

الخصائص: ١-القائد متحيز لألفراد

٢-مواقف اعتيادية

٣-تفاعل يومي مباشر

٤-وظائف تقنية معقدة

الخصائص: ١-القائد متحيز لألهداف

٢- أزمات

٣- تفاعل ضعيف غير مباشر

٤- وظائف بدنية مرهقة

اتجاهات العالقة بين األنماط الفعلية للقيادة و شخصيات القادة و بيئة المؤسسة

(١٩٩٨

ر مبسبت

ر (عش

ن ثام الددالع

– سةساد النةلسا

العماأل

ل رج ويرمد التبت آصاخال

٦

األسئلة التي تستفسر عن أفضل األوضاع وأمثــل الوسـائل وعمـا ينبغـي أن يكـون . إذ تخضـع إجابـات هـذه األســئلة ــهات النظـر وتعتمـد علـى التقديـر الشـخصي الختالف وجتمامـا . وهنـا ال يكـــون أمامنــا إال أن نعمــد إلــى دراســة الحاالت الموجودة ( ما هو آائن ) فعال لنصــل إلـى بعـض

الفهم ( لما ينبغي أن يكون ) .

فال يمكننا أن نجيب عن السؤال السابق : ما هو نمط القيادة األمثل للشرآات ؟ إال بعد دراســة أنمـاط القيـادة الموجـودة

بالفعل في تلك الشرآات .

األنماط الفعلية للقيادة : ــا تنفرد آل شرآة بيئية خاصة وشخصية تميزها عن غيره. وعند دراسة ممارسات وأنماط القيادة آما نجدها متحققة فـي آـل الشـرآات، يمكننـا أن نحصـل علـى أربعـة أنمــاط

فعلية للقيادة، آما يلي :

النمط األول : المتسلط ــى العقـاب أآـثر مـن ممـا يرآـز وهو النمط الذي يرآز علعلى الثواب . وفيه ال يثق المديرون فـي مرءوسـيهم، وال يمارســون أي قــدر مــن التحفــــيز الحقيقـــي. وتســـري ــة إلـى القـاعدة . وتتخـذ االتصاالت في اتجاه واحد من القم

جميع القرارات في القمة دون أية مشارآة من العاملين .

النمط الثاني : الدآتاتور العادل ويعتبر هذا النمط نوعا من التسلط الرحيم، حيث يوجد نوع من االرتباط والعالقــة اإليجابيـة بيـن المرءوسـين والقـائد، حيث يعمد القائد إلى الترآيز على المكافآت أآثر مما يرآز

على الجزاءات .

ــائد والموظفيـن تشـبه العالقـة األبويـة ولكن العالقة بين القحيث ال يسمح بالمعارضة وال يفكر أحد في مناقشة أوامـر

القائد ألنه مثال الحكمة والعلم والرحمة و األبوة .

النمط الثالث : المشارآة المحدودة حيث يسمح للعاملين بقدر محدود مـن التـأثير علـى عمليـة صناعة القرار، حيــث يستشـيرهم القـائد ويسـتطلع أراءهـم قبل اتخاذ القرار . وهنا تسـري االتصـاالت فـي اتجـاهين بين القمة والقاعدة . ولكن تتميز االتصاالت المتجهـة مـن الموظفين إلى القائد بالتزامها الحــذر والحـرص الشـديدين،

وتستخدم ألقاب التفخيم والمدح بإفراط .

النمط الرابع : التفاعل المطلق ــة، حيـث يثـق القـائد فـي قـدرات وهو نمط المشارآة الفعليــي عمليـة صناعـة مرءوسيه، ويعتمد عليهم بدرجة آبيرة فــا تـتراص المنـاصب فـي شـكل أفقـي وتتدفـق القرار . آماالتصاالت في جميع االتجاهات، لتسمح بتداول المعلومات

بحرية .

األنماط الغالبة : ـــاالت الواقعيــة يحتـل النمطـان الثـاني والثـالث أغلـب الحالمعروفة، ولكن الرغبــة فـي التحـرك محـو النمـط الرابـع تسيطر على معظم األتباع. بينما يرغب معظـم القـادة فـي ــط األول. وبمـا أن الوصـول إلـى النمـط التحرك نحو النمــإن أآـثر الرابع أآثر صعوبة ويتطلب فترة زمنية أطول، فــع بالبقـاء عنـد النمـط الثـالث والرآـون إلـى المؤسسات تقن

ممارساته.

الظروف البيئية للقيادة:

اهتمام آبير باألفراد

+

دافعيه ضعيفة باتجاه الهدف

اهتمام ضعيف باألفراد

+

دافعيه مرتفعة باتجاه الهدف

اهتمام ضعيف باألفراد

+

دافعيه ضعيفة باتجاه الهدف

اهتمام آبير باألفراد

+

دافعيه مرتفعة باتجاه الهدف

ضعيفة

ضعيفة الدافعية باتجاه الهدف مرتفعة

درجـــــةــام االهتمباألفراد

آبيرة العالقة بين

درجة االهتمام باألفراد و

الدافعية باتجاه الهدف وتنويعات القيادة

(١٩٩٨

ر مبسبت

ر (عش

ن ثام الددالع

– سةساد النةلسا

العماأل

ل رج ويرمد التبت آصاخال

7

ــط يحلو للبعض القول بأن النمط الرابع أآثر فعالية من النماألول. لكن هذا مجرد واحد مــن األحكـام المتسـرعة التـي نطلقـها دون تمعـن بيـن الحيـن واألخــر. فالبــد أوال مــن دراسة الظروف للمؤسســة وطبيعـة المهمـة التـي تختارهـا لنفسها. فداخل المؤسســات العسـكرية مثـال قـد يكـون مـن ــتراع علـى قـرار مـا. ورغـم الخطورة بمكان التوقف لالقــلطوي للمؤسسـات العسـكرية فـإن هـذا ال يمنـع الطابع الساألفراد من الشعور بحب القائد واالنتماء الصادق له. فقبل أن تختـار نمـط القيـادة الفعـال لمؤسسـتك، عليـك أن تــأخذ

باالعتبار المعايير الثالثة التالية:

١- درجة التفاعل بين القائد واألتباع: ويعنـي هـذا المعيـار بقيـاس قـدرة القـائد علـى التـأثير فــي األتبـاع، وهـو مـا يختلـف تبعـــا الختــالف عــدد األتبــاع

وثقافتهم ووسائل االتصال التي يستخدمونها وأساليبها.

٢. طبيعة المهام والعمليات: من البديهي أن يختلف نمط القيادة الذي ينتهجه مدير معمل ــذي ينتهجـه آيميائي مع باقي الكيميائيين عن نمط القيادة المديـر محطـة الوقــود المجــاورة مــع العــاملين. فالمــهام والوظـائف المعقـدة التـي تتطلـــب إشــرافا عمليــا وعلميــا تستدعي نمطا يختلــف عمـا يصلـح للمـهام البدنيـة السـهلة، التي يتحول فيها اإلشراف إلى مراقبة. فكلما زادت درجــة تعقيـد المـهام التـي يقـوم بـــها األتبــاع، آلمــا زادت قــدرة المؤسسة على التحرك من النمط األول إلى النمط الرابع.

٣. سلطة موقع القيادة: فسلطة مدير شرآة على مرءوســيه تقـل آثـيرا عـن سـلطة ــات القـائد العسـكري علـى جنـوده. وآلمـا زادت الصالحيالممنوحة للقائد تمكن من التحرك من النمــط الرابـع باتجـاه

النمط األول.

هل أنت قائد متحيز ؟ بالنسبة للقادة هناك نوعان من التحيز :

١- القائد المتحيز لألهداف : ــر، وهـو لـهذا ويرآز على تحقيق األهداف مهما آلفه األمال يستطيع التمييز بين المهمة والشخص المكلف بها. فيسند ــق المـهام الحيويـة لألتبـاع ذوي الكفـاءة فـي األداء ألنـه يثفيهم، بينما ينفي أصحاب األداء الضعيف إلى مهام ثانوية. ــائدا متحـيزا لألهـداف أم ال، فكـر لكي تعرف ما إذا آنت قفي أقل العاملين أداء في شرآتك. ثم حدد مشاعرك تجاهه، مـن ناحيـة سـماته الشـخصية وحدهـا. إذا آـانت مشــاعرك سلبية فأنت قائد متحيز لألهداف. وذلــك ألنـك تربـط سـلبية ــف األداء فأنت قائد متحيز لألهداف. وذلك ألنك تربط ضع

بالسمات الشخصية للعامل.

٢- القائد المتحيز لألفراد: ترآز هذه النوعيــة مـن القـادة علـى الناحيـة اإلنسـانية فـي عالقتها مع العاملين. فإذا ما فشلت مهمة مـا فإنـها تسـارع ـــها، آــأن تمنحــه إجــازة لــيريح بتقديـم العـون للمكلـف ب

أعصابه، بدال من أن تفكر في معاقبته.

القائد و المواقف: ــداف علـى آفـاءة تنفيـذ المـهام، - يرآز القائد المتحيز لألهــالي إبـراز مواهبـه القياديـة فـي السـيطرة وهو يستطيع بالتعلى األزمات والتعامل مـع المواقـف االسـتثنائية. وخـالل ــى منـاصب تلك المواقف يستطيع هذا القائد التسلق إلى أعل

السلطة.

- أما القائد المتحــيز لألفـراد فـهو مـن يسـلم زمـام األمـور للقائد المتحيز لألهداف في حاالت األزمات. ولكــن بمجـرد أن تعود األمور إلى مجراهــا العـادي فـال يسـتطيع أحـد أن يتجاوزه في التأثير على األتباع واالرتقاء بهم وبالمؤسسة.

ولهذا ينصــح بعـض المستشـارين الواعيـن القـائد المتحـيز ــاختالق األزمـات وافتعالـها لحفـز األتبـاع علـى لألهداف بإخراج أقصى ما لديهم من جهد. فـهناك ارتبـاط قـوي بيـن

القائد المتحيز لألهداف واألزمات.

نمط القيادة للشرآات: مـن الواضـح أن معظـم الشـــرآات يجــب أن تنتمــي إلــى ـــادة الفعليــة. ذلــك أن المواقـع علـى يميـن خـط أنمـاط القيسلطات المدير محدودة نوعا ما آمــا أن الوظـائف قـد تبلـغ ــة لمـا يتـم داخـل "ميكروسـوفت" أو درجة من التعقيد قريبـــل "انتـل". هـذه المالحظـة تجعلنـا نسـتنتج أن النمـط األمثللشرآات يجب أن يقترب قدر المستطاع من النمــط الرابـع

( التفاعل المطلق)، ويبتعد عن النمط األول (التسلط).

بين األفراد واألهداف: يفشل القائد المتحيز - لألهداف أو لألفراد - في التكيف مع ــة المتغيرات والمستجدات - آما رأينا. والتاريخ يحفل بأمثلآثيرة عن القادة الذين سقطوا نتيجة تحيزهم لمبدأ وتجــاهل ـــك الــذي المبـدأ المقـابل لـه. أمـا القـادة العظمـاء فـهم أولئيحرصون على المبدأين معا ، بحيث تتكون لديــهم السـمتان

التاليتان:

١- اهتمام باألفراد ومهارات اتصال على درجة عالية مــن ــراد والتـأثير فيـهم الفعالية تمكنهم من اإلحساس بنبض األف

وتحريكهم.

٢- دافعية باتجاه الهدف: تنبع من ثقتهم فــي أتباعـهم وفـي ــى - تبعـا لنظريـة قدرتهم أن يرتقي األتباع إلى مراحل أعلــائج التوقعـات المشـترآة - ويسـعون بجـد نحـو تحقيـق النتالمطلوبة، منهم للحصول على الثناء واالحترام مــن القـائد.

(أنظر الرسم صفحة -٦)

(١٩٩٨

ر مبسبت

ر (عش

ن ثام الددالع

– سةساد النةلسا

العماأل

ل رج ويرمد التبت آصاخال

٨

ــة هـي مزيـج فعـال مـن يتضح من الشكل أن القيادة الحقيقيسمتي االهتمام باألفراد والدافعية باتجاه الهدف. وأنه حيــث ــاتين السـمتين فإننـا نفـارق مجـال القيـادة تضمحل إحدى هــة أو اإلدارة - التـي الحقيقية إلى مجاالت الصداقة أو التبعي

ال ترقى إلى مستوى القيادة.

نصائح هامة - احـرص دائمـا علـى مراجعـة المـــهارات القياديــة التــي تكتسبها - أحيانا بدون وعي - عقب آل تجربه. تمامـا آمـا يفعـل مراقـب المخـازن فـي الجـرد الـدوري. ففـــي رحلــة ـــاهز القيـادة، عليـك أن تعـرف بدقـة مـا هـو مخزونـك الج

لالستخدام من الخبرات والمهارات القيادية.

- مـهارة القـائد ليسـت فـي االنتصـار فـي الحـــروب التــي يخوضها بل في انتقـاء الحـروب التـي يجـب أن يخوضـها

واالبتعاد عن الحروب التي يجب أن يتجنبها.

- ال يمكن ألي شخص أن يخونـك أو يجرحـك إال إذا آـان ــة غـير المقربيـن ليـس لـها أيـة أقرب المقربين إليك، فخيانــن الصرحـاء الذيـن يصـارحونك تأثير. لذا اتخذ بطانتك م

بعيوبك قبل أن يبلغوها ألعدائك.

- نجاح معاونيك هو نجاح لك. لذا ادفعهم إلى النجاح، فذلك ال يأتي مصادفة، وال يمكـن لـهم أن يحققـوه وحدهـم مـهما حاولوا. فاصنع أتباعا ناجحين تكن قائدا ناجحــا . وتذآـر أن ــد لنفسـه الفشـل، آل الناس يبحثون عن النجاح وال أحد يري

فال تكن سببا في فشل أحد.

- ال تتـهرب مـن المواجهـة وإصـــدار القــرارات الهامــة، فالهروب في حد ذاته قرار.

- ال تختر أتباعك من العمالة الرخيصة. فالعامل الرخيــص يكلفك أآثر.

- ال تغتر، فالغرور هـو آفـة القيـادة. وآلمـا حصلـت علـى ميدالية تنازل عنها ألصدقائك، حتى تسعى للحصول علـى

غيرها.

- إياك والتلقائية. إياك أن تفعل ما تريد. إياك أن تقــول آـل ما تشعر به. فال يحق ألحد أن يفعل ذلـك إال إذا بلـغ أعلـى مراحل الحكمة والتحكم في النفس. فإذا مــا آنـت دون ذلـك

فأعلم أن أول انطباعاتك عادة ما تكون خاطئة.

- حاول أن تشعر نفسك بالتميز والتفـوق، وذلـك بـأن تعلـم مرءوسيك شيئا جديدا ، آل صباح.

- القائد ال ينجح أو يفشل اعتمادا على ما يســتطيع أن يدفـع مرءوسيه لتحقيقه.

ــزاءات والمكافـآت ال - آل جهود تقييم األداء وآل نظم الجفائدة منها إذا لم تسبقها جهود توجيه وتعليم آافية.

ــات عـن األسـئلة التـي - شجع مرءوسيك على إيجاد اإلجابيطرحونها، وعلى تقديم الحلول للمشكالت التي يكتشفونها.

١ الناس أهم من العمليات.............................. ١............................................ مكونات القيادة : ٢ - رغبة التوجيه :.................................. ٢ .................................. - رغبة الطاعة : ٢................................................ مجال القيادة : ٣ - الهدف :............................................ ٣ - الجدية :........................................... ٣ - اإلمكانية :........................................سمات الشخصية القيادية :............................٣ ٣ سر قوة القائد :........................................ ٣ ١- الوراثة :........................................ ٣ ............. ٢- العالقات العامة واالجتماعية : ٣ ........... ٣- الخبرة التقنية والمعرفة العلمية : ٣ ................ ٤- القدوة األخالقية والسلوآية : ٤ ............................ األنماط النظرية للقيادة : ٤ ....................... ١- نمط الثواب والعقاب : ٤ ..................... ٢- النمط اإلنساني المثالي : ٥........................... القيادة في مجال األعمال : ٦................................. األنماط الفعلية للقيادة : ٦ النمط األول : المتسلط............................... ٦ .................... النمط الثاني : الدآتاتور العادل ٦ ................ النمط الثالث : المشارآة المحدودة ٦ ..................... النمط الرابع : التفاعل المطلقالظروف البيئية للقيادة:.................................٦ ٧ ......... ١- درجة التفاعل بين القائد واألتباع: ٧ ..................... ٢. طبيعة المهام والعمليات: ٧ ........................... ٣. سلطة موقع القيادة: ٧ هل أنت قائد متحيز ؟................................ ٧................................... نمط القيادة للشرآات: ٨ .......................................... نصائح هامة

Title: The People Principle.Author: Ron Willingham.Publisher: St. Martine Press.Pages: 262.ISBN: 0-312-16871-3.Date:

فهرس الخالصة

بيانات الكتاب