Функциональные элементы системы управления...

1 Д.П.Соловьев

Тема 3. Функциональные элементы системы управления

персоналом

2Таблица

1. Основные элементы системы управления персоналом

2. Основы подбора персонала

3. Основы адаптации персонала

4. Основы обучения персонала

5. Основы оценки персонала

6. Цели и формы системы вознаграждений

Тема 3. Функциональные элементы системы управления

персоналом

3


Оформление приёма, перемещений, увольненийПенсионное делопроизводство

Делопроизводство

Регулирование коллективных трудовых отношенийРегулирование индивидуальных трудовых отношенийСвязи с общественными организациями

Регулированиетрудовыхотношений

Организация материального и морального стимулированияИнформирование персоналаСоциальная защита и создание системы льготФормирование организационной культуры

Оценка результатов работы и поведения

Обучение, повышение квалификацииФормирование резерва и работа с нимПланирование карьеры

Определение численности персонала в плановом периоде (анализкадрового потенциала, анализ рынка труда, определениедополнительной потребности)

Описание работ и определение требований к кандидатамНабор, отбор и адаптация персонала

Цели

Охрана труда и ТБ

Активизацияпотенциала

Оценка и контроль

Обучение иразвитиеперсонала

Подбор персонала

Подсистема

Схема

Анекдот

4


Результаты опроса 1

5


Спрос на рынке

Актуальные направления работы HR вашей организации % (результаты опроса, февраль 2012)

6



7


BCG: Рекрутмент оказывает наибольшее влияниена бизнес среди всех HR-функций

Первая десятка наиболее важных для бизнеса HR-функций:

• Рекрутмент

• «Онбоардинг» (введение сотрудников в работу и удержание)

• Работа с талантами

• Создание и поддержание бренда работодателя

• Система поддержания и вознаграждения высоких показателей

• Развитие лидерства

• Улучшение HR-процессов

• Система глобального управления персоналом и глобальноеразвитие

• Развитие вовлеченности персонала в бизнес

• Предоставление заемных услуг и аутсорсингаПодбор: Этапы

8


Источники набора

Steps in the Recruitment and Selection (staffing) Process

Очень плохой перевод

9


Методы набора

2. Внешние источники(внешний рынок труда)

Источники набора:

1. Внутренние источники(внутренний рынок труда)

10


Отбор: Схема - Этапы

1. Использование резервной базы резюме2. Подбор с помощью сотрудников3. Самопроявившиеся кандидаты4. Объявления в печатных СМИ5. Объявления через местное радио или телевидение, 6. Обращения в университеты и другие учебные заведения7. Государственные центры занятости8. Частные агентства по трудоустройству9. Частные агентства по подбору персонала10. Интернет11. Ярмарки вакансий12. Обращение в общественную организацию (HRM-клуб)13. Обращение к коллегам14. Конкурсы студенческих работ, конкурсы

профессионального мастерства

Методы набора:

11


Методы отбора

Steps in the Recruitment and Selection (staffing) Process

12


Анализ и оценка заявительныхдокументов

Испытание (тестирование)

Собеседование

Технология Оценочного центра(Assessment)

Графологическая экспертиза

Медицинская экспертиза

Проверка службой безопасности

Использование полиграфа (детектора лжи)

Анализ данных в сети Интернет

Тестирование на наркотики3. Адаптация

Методы отбора:

13


Виды адаптации

Вышел на работу в понедельник, дай результат в понедельник»(Американская поговорка)

14


Виды адаптации в зависимости от ПРЕДМЕТА управления:

приспособление кновымфизическим ипсихологическимнагрузкам, условиям труда, кновому режимутруда и отдыха

приспособление котносительноновому социуму, нормам поведенияивзаимоотношенийв новомколлективе

усвоение роли иорганизационногостатуса рабочегоместа иподразделения вобщейорганизационнойструктуре, а такжепониманиеособенностейорганизационногои экономическогомеханизмауправленияорганизацией

постепеннаядоработкатрудовыхспособностей(профессиональ-ных навыков, дополнительныхзнаний, навыковсотрудничества ит.п.)

Психо-физиологическая

Социально-психологическаяОрганизационнаяПрофессиональная

4. Основные концепции системы УП

15


Этапы адаптации (менеджмент)

Заключительный: за 3 дня до конца испытательногосрока

↓Оценочный: за 2 недели до конца испытательного срока

↓Вхождение в должность (3 месяца)

↓Ознакомительный: первая неделя сотрудника в компании

↓Вводный: первый день сотрудника в компании

↓До начала работы нового сотрудника в кампании

Субъекты управления адаптацией

16


Субъекты адаптации

Спасибо за внимание !

17


Темы докладов

Обучение — это любой систематический процесс, инициируемый и управляемый организациейдля развития знаний сотрудников, их навыков, изменения поведения, чтобы повысить вклад вдостижение организационных целей.

Обучение (training): процесс предоставления исовершенствования знаний, навыков и качествдля удовлетворения требований (ГОСТ Р ИСО10015-2007 Менеджмент организации. Руководящие указания по обучению, п. 3.2)

Великая цель обучения – не знания, а действия!

(Спенсер)

18


Темы докладов1. Сущность и формы обучения взрослых2. Место обучения в системе управления персоналом3. Альтернативы обучению (как снизить затраты на обучение)4. Основы андрагогики5. Этапы обучения

1. Выбор поставщиков образовательных услуг (тренинговой компании)2. Выбор преподавателя (тренера)

1. Методика выявления потребностей в обучении2. Планирование обучения

1. Цели обучения2. Методы обучения

1. Оценка результатов обучения персонала

Доклады на 4 курсе1. ROI: Разбор ситуации-упражнения

«Эффективность проекта по обучениюперсонала»

2. Целевой подход Тайлера (Tyler’s Objectives Approach);

3. Прикладная теория Поля Кирнса (PaulKearns);

4. Модель Скривенса;5. Модель Стафлебима (CIPP, системная

модель);6. Модель CIRO, разработанная Бердом;7. Натуралистический подход Губа (Guba’s

Naturalistic Approach); 8. Модель Брюса Аарона

Формы организации обучения

19


Образовательныепрограммы

Самообучение, вт.ч. с помощью

компьютераДистанционное

обучениеКонсультирование

Техническая учебаРотация /

стажировкаСамообучение, вт.ч. с помощью

компьютераДистанционное

обучение

Безотрыва отработы

ОбразовательныепрограммыСтажировка

КурсыКонсультирование

КурсыС отрывомот работы

Индивидуаль-ное обучение

КурсыКурсыТехническая учебаБезотрыва отработы

Открытыесеминары, курсы

Конференции

Закрытыесеминары, курсы

Закрытыесеминары, курсы

С отрывомот работы

Групповоеобучение

Внешнийпоставщик

Внутреннийпоставщик

4.Вне компании

Внутри компании

3. Место обучения2.

Режимобучения

1. Количествоучастников

Формы организации обучения

Цикл обучения

20


Цикл обучения

Методы обучения

21


Результаты проведенного в США в 1980-х годах исследования (National Training Laboratories in Bethel, Maine) относительно эффективности (средний процент усвоения знаний) различных методов обучении взрослых.

Рисунок 2

Методыобучения

Среднийпроцентусвоениязнаний

«Скажи мне — и я забуду. Покажи мне — и я запомню. Позволь мне сделать —и это станет моим навсегда» (Китайская пословица)

Где

Трен

инг?

22



Рисунок 4«Скажи мне — и я забуду. Покажи мне — и я запомню. Позволь мне сделать —и это станет моим навсегда» (Китайская пословица)

23



Оценка результатов обучения«Скажи мне — и я забуду. Покажи мне — и я запомню. Позволь мне сделать —и это станет моим навсегда» (Китайская пословица)

24


Оценкарезультатов

обучения

Оценка результатов обучения (Д.Киркпатрик, 1955)

5. Оценка персонала

25


ВЫПОЛНЯЕТСЯ ТОЛЬКО ТО, ЧТО ИЗМЕРЯЕТСЯ И ОЦЕНИВАЕТСЯ(Американская поговорка)

Сущность оценки

Неформальнаяоценка

Формальнаяоценка

26


5.1. Сущность (старое определение)

Формы оценки студентов???

Оценка - это процесс сбора, анализа иоценки информации о том, как сотрудниквыполняет порученную работу, ивыяснение того, в какой степени егорабочее поведение и рабочие показателиотвечают требованиям организации ируководства. Цели – ………………………

27


5.1. Формы оценки студентов ????????????

Два подхода к оценке

Формальная оценка?

Неформальная оценка?

28


5.1. Два основных подхода к оценке персонала

ЦЕЛЬ ОЦЕНКИ

Развитиеисполнения

КонтрольисполненияВыходы

Обучение, развитиеКарьераРострезультативности иэффективности

ВознаграждениеПланы на будущееДисциплинарныемеры

Центральныевопросы

СоветникСудьяРоль экспертаПОМОЩЬКОНТРОЛЬ

Современная цель оценки — индивидуальная оценка и корректировка деятельностисотрудника, направленные на развитие персонала и компании.

Качество должно быть заложено в технологии, а не доказано контролем.Уильям Эдвардс Деминг Методы оценки

29


5.2. Методы оценки: классификация

Классификация методов

Ме́тод (от др.-греч. μέθοδος — путь) — систематизированная совокупность шагов,действий, которые необходимо предпринять, чтобы решить определеннуюзадачу или достичь определенной цели.

В отличие от области знаний или исследований, является авторским, то есть созданнымконкретной персоной или группой персон, научной или практической школой.

В силу своей ограниченности рамками действия и результата, методы имеют тенденциюморально устаревать, преобразовываясь в другие методы, развиваясь в соответствии свременем, достижениями технической и научной мысли, потребностями общества.

Совокупность однородных методов принято называть подходом.

Развитие методов является естественным следствием развития научной мысли.

Азбучные истины:

«Классификация – логическое начало построения любой науки»

«Основа любой классификации – выделение классификационных

признаков»

30



Задачи оценки персонала

Классификационные признаки?

1. Задача оценки

2. Предмет оценки (Что оцениваем?)

3. Субъект оценки (Кто оценивает?)

31



Классификационный признак – ЗАДАЧА ОЦЕНКИ

1. Дифференциация переменной части вознаграждения*

2. Повышение или понижение в должности

3. Сокращение численности персонала

4. Формирование кадрового резерва

5. Контроль качества управленческой деятельности

6. Обратная связь

7. Обучение и развитие сотрудников

Предмет оценки

32



Классификационный признак – ПРЕДМЕТ ОЦЕНКИ

рабочие достижения (результаты работы)

квалификация (профессиональные знания, умения, навыки)

личностные характеристики

честность, лживость

способности

компетенции

совместимость (соционика)

Субъект оценки

Подробнее – вспециальной лекции

33



Классификационный признак – СУБЪЕКТ ОЦЕНКИ

группа руководителей (традиционная аттестация)

группа экспертов (ассессмент)

непосредственный руководитель (performance management)

узкоспециализированный эксперт (психолог, специалист повыявлению лжи, «тайный покупатель»)

рабочее окружение (3600)

Рисунки

Подробнее – вспециальной лекции

34


Требования к методам

1. Государственный вариант –традиционная аттестация.

Субъект – комиссия

2. Западный вариант (performance management)

Субъект – руководитель

3. Аттестация методом «360 градусов»Субъект – рабочее окружение

4. Ассесcмент-центр (assessment centre)Субъект – группа экспертов

5. Методика «тайный покупатель»(«тайный соискатель»)

Субъект – «тайный покупатель»

6. Психологическое тестирование?Субъект – психолог

7. СамооценкаСубъект – сам сотрудник

7. Оценка на детекторе лжиСубъект – полиграфолог

Комиссия

Руководитель

Коллеги, подчинённые, «внешние» клиенты

Экспертная группа

Психолог

Тайныйпокупатель

Самооценка

35


5.3. Требования к методам оценки

1/5. Внутренняя валидность

Требования к методу

внутренняя валидность (соответствие цели)

надежность

различительная способность

действенность

практичность

36



2/5. Надежность


Валидность является одним из самых важных требований кметодам оценки персонала

Валидность метода определяется через установление связирезультатов оценки данным методом с рабочимирезультатами (производительность, прибыль, темпыдолжностного продвижения и т.д.).

37




1/5. Внутренняя валидность

Валидность является одним из самых важных требований кметодам оценки персонала

Валидность метода определяется через установление связирезультатов оценки данным методом с рабочимирезультатами (производительность, прибыль, темпыдолжностного продвижения и т.д.).


38





Для того, чтобы в полной мере соответствоватьпоставленным целям, метод должен обеспечиватьпостоянство результатов оценки

Признаки надежности:

1. Повторные оценки одних и тех же показателей дают аналогичные результаты;

2. Оценки разным экспертами одного и того же работника однородны или согласованы;

3. Все применяемые при оценке показатели дают согласованную, непротиворечивую информацию.

3/5. Различительная способность

39




3/5. Различительная способность

Метод должен наилучшим образом выявить различия вхарактеристиках персонала

Например, если среди работников организации прогулов небывает, то показатель уровня прогулов будет совершеннобесполезен для разделения работников по этомупоказателю.

4/5. Действенность

40




4/5. Действенность

Система оценки будет действенной, если в результате ееприменения будут решены те задачи, ради которыхона, собственно, и создавалась.

Если после проведения трудоемкой аттестации, одна из основных целей которой была более четкаяувязка оплаты труда с рабочими показателями, руководитель обнаруживает, что работники, получившие низкие оценки, получают премию в том же размере, что и работники, получившиевысокие оценки, то он может сделать обоснованное заключение о низкой действенностииспользованной системы оценки.

5/5. Практичность

41




5/5. Практичность

Для того, чтобы удовлетворить требованию практичности, система оценки должна быть удобной дляиспользования на практике как людям, производящимоценку, так и тем, кто оценивается.

Если система оценки не получает общего признания, то ее внедрение наталкивается насопротивление работников, и руководителям будет трудно использовать еерезультаты на практике.


42


6.1. Цели системы вознаграждений

Цели системы вознаграждений

Доход?Вознаграждение?

Компенсация?Зарплата?

Ключевая цель системы вознаграждения –

стимулировать поведение сотрудников компании,направив его на достижение стоящих перед ней задач,

или

соединить материальные интересы работников сзадачами организации.

43



1. Привлечение персонала в организацию

2. Сохранение сотрудников в организации

3. Стимулирование достижения стандартовдеятельности и нужного поведения

4. Контроль за издержками на рабочую силу

5. Административная эффективность и простота

6. Соответствие требованиям законодательства

Контроль

44



Мечта любого работодателя – вознаграждение должнозависеть от результатов работы фирмы

Результат реализации мечты – небольшая постояннаячасть вознаграждения (например, 4,5 т.р.)

Реакция кандидата – ищет работу, удовлетворяющуюпотребности первого и второго уровней (поМаслоу)

Реакция банков – отказ выдать ипотечный кредит

Продолжение: Цели

45



1. Привлечение персонала в организацию

2. Сохранение сотрудников в организации

3. Стимулирование достижения стандартовдеятельности и нужного поведения

4. Контроль за издержками на рабочую силу

5. Административная эффективность и простота

6. Соответствие требованиям законодательства

6.2. Содержание и формы вознаграждения

46



ФАКТОРЫ, определяющие систему вознагражденияработников организация:

стоящие перед организацией целиуправленческая философия руководителейкадровая политикатрадиции организацииресурсы организациитехническое состояние оборудованиягеографическое расположение организациитрудовое законодательство на сегодняшний день

Виды вознаграждения: Схема

47

Совокупные доходы сотрудника

Материальные доходы

Компенсационныевыплаты

Государственныельготы

Льготы / Benefits

Нематериальныедоходы: достижение, признание, похвала, организация труда, психологический

климат, отношения вколлективе,

интересная работа, самореализация и др.

Постояннаячасть:

тарифнаяставка,

должностнойоклад

Надбавки(стимули-рующие)

Доплаты(компенса-ционные)

Условно-постоянная

частьОплата

по результатам

Переменнаячасть За долгосрочные

результаты: опционы, бонусы

За текущиерезультаты: премии

Структура заработной платы


48


Структура заработной платы

Совокупное вознаграждение сотрудника

Материальное вознаграждение Нематериальноевознаграждение

Компенсационныевыплаты

Государственныельготы

Льготы, привилегии организации(Benefits)

Условно-постояннаячасть основноговознаграждения

Надбавкии

доплаты

Условно-переменнаячасть основноговознаграждения

Вознаграждение завысокие текущие

результатыВознаграждение за

высокие долгосрочныерезультаты

49



Постоянная часть

Статья 155. Оплата труда при невыполнении норм труда, неисполнении трудовых (должностных) обязанностейПри невыполнении норм труда, неисполнении трудовых(должностных) обязанностей по вине работника оплатанормируемой части заработной платы производится всоответствии с объемом выполненной работы.

50


6.2. ПОСТОЯННАЯ ЧАСТЬ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

зависит от формы оплаты труда:

1. При простой повременной илиповременно-премиальнойоплате – это

- Оговоренная в специальном Положении часть окладасотрудника

2. При простой сдельной или сдельно-премиальнойоплате – это

- Минимальный размер оплаты труда

Надбавки стимулирующие

51


6.2. УСЛОВНО-ПОСТОЯННАЯ ЧАСТЬ вознаграждения

1/2. Надбавки (стимулирующие) за:

высокое профессиональное мастерство;квалификацию (классность, степени, звания);высокие достижения в труде;выполнение особо важной работы на срок её проведения;стаж непрерывной работы в организации;персональные надбавки и др.

Доплаты компенсационные

52



2/2. Доплаты (компенсационные) за:

работу в местностях с особыми климатическими условиями;за выполнение тяжёлых, вредных, опасных и других работ в особыхусловиях труда, отклоняющихся от нормальных1;сверхурочную работу;работу в выходные и нерабочие праздничные дни;работу в ночное время; работу вахтовым методом;руководство бригадой неосвобождённым бригадирам;совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания, увеличение объёма работы, исполнение обязанностей временноотсутствующего работника без освобождения от работы, определённойтрудовым договором:сокращённый рабочий день работникам в возрасте до 18 лет (поусмотрению работодателя);сокращённый рабочий день кормящим матерям; доплаты молодым специалистам и др. Японский опыт

53



Японский опыт (использовался в СССР и сейчас в России)

А. Дополнительные выплаты за стаж работы (10–35% отустановленного оклада).

Предполагается, что проработав в организации более двух лет, людиначинают трудиться гораздо эффективнее, принося значительнуюприбыль. Решение о повышении заработной платы сотрудникапринимает его непосредственный руководитель (важное условие —отсутствие дисциплинарных взысканий).

Б. Привязка уровня оплаты труда к «жизненным пикам»работника.

Каждое значимое событие в жизни человека (окончание университета, поступление на работу, свадьба, рождение ребенка, аренда/покупка жилья и др.), как правило, сопровождается ростомзатрат.

Бонусы

54


6.2. Оплата по результатам

Бонусы

55


6.2. ПЕРЕМЕННАЯ ЧАСТЬ вознаграждения

Переменная часть –

это оплата по результатам работы в пределах нормы(плана).

По сути, переменная зарплата – это как бы частьоклада, которую надо еще заработать, а не простополучить.

Премии

В России часто переменную частьименуют премией

56


6.2. ПРЕМИИ ЗА ТЕКУЩИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

Премии – (от латинского premium – исключительный, выдающийся) –это:

оплата по результатам работы, выходящих за пределы нормы (плана) или

поощрительные выплаты работникам за какие-либо внеплановые ивыдающиеся результаты (в России часто называют бонусами):

усовершенствование бизнес-процесса (сокращение издержек, созданиеконкурентного преимущества, сокращение времени выполнения заказа);

проявление инициативы, принесшей реальный экономический эффект;

успешное проведение каких-либо мероприятий (выставок, презентаций, тренингов, праздников и т.д.);

досрочное и качественное завершение проектов;

эффективные действия в экстремальных и форс-мажорных обстоятельствахи другие.

Бонусы

57


6.2. БОНУСЫ

Нефинансовые показатели

Бонус — дополнительное вознаграждение, выплачиваемое сотрудникам(гл. обр. менеджерам) по результатам хозяйственной деятельностиорганизации (за 1-3 года); не носит постоянного характера.

Основания для выплаты бонуса - плановые показатели (гл. обр. финансовые):

размер прибыли; объем реализации: функциональные показатели (например, для директора по маркетингу –

скорость оборота товара).

58


6.2. БОНУСЫ

Нефинансовые показатели:

Логистическая компания DPD в России: степень удовлетворенности клиентов (по данным анкетирования), качество сервиса (процент доставленных в срок отправок)

МТС: лояльность абонентов.

«Евросеть», «Арпиком»: текучесть кадров.

Целевые экзотические показатели:

за отказ от курения (д. б. подтверждено медицинским заключением), отсутствие больничных.

(бонус = 1-3 минимальные зарплаты)Структура годового вознаграждения

59


6.2. БОНУСЫ

Опцион

Структура годового вознаграждения(пример крупной преуспевающей компании)

Годовой бонус = месячнаязарплата

Рядовой сотрудник

50% - фиксированный заработок50% - бонус

Первый уровень менеджмента

30% - фиксированный заработок70% - бонус

Второй уровень менеджмента

60


6.2. ОПЦИОН

Льготы

ПРИМЕР

Корпорация А предоставила в январе 2012 года своему директорувозможность приобрести через год в январе 2013 года одну тысячусвоих акций по рыночной цене на 1 января 2012 года - 350 рублей заакцию.

На момент возможности реализации опциона (январь 2013 года) курсакций корпорации А увеличился и составил 420 рублей.

Соответственно, директор, реализовав свой опцион в январе 2013 года, получил доход в 70000 рублей [(420-350) x 1000].

61


6.2. ЛЬГОТЫ

Спасибо за внимание

Системальгот

* Я пользовался этими льготами

62

The EndСпасибо за внимание !

Функциональные элементы системы управления...

Documents