Руководство по проектно-ориентированному управлению

J. Rodney Turner

THE HANDBOOK OF PROJECT-BASED MANAGEMENT

Improving the processes for achievingstrategic objectives

Second Edition

Дж. Родни Тернер

РУКОВОДСТВО ПО ПРОЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННОМУ

УПРАВЛЕНИЮ

Усовершенствование процессовуправления для достижения

стратегических целей предприятия

Перевод с английскогопод общей редакцией Воропаева В. И.

2007

МОСКВА

Серия «Менеджмент»

Перевод с английского:Каплан Л. Е.

Дж. Родни ТернерРуководство по проектно�ориентированному управлению / Пер. с

англ. под общ. ред. Воропаева В. И. — М.: Издательский дом Гребен�никова, 2007. — 552 с.

ISBN 5�93890�027�1 (рус.)ISBN 0�07�700161�2 (англ.)

Настоящее издание представляет собой универсальное собрание практи�ческих рекомендаций по осуществлению стратегических изменений и дости�жению бизнес�целей согласно самым высоким стандартам качества. В фокусевнимания автора находится проектно�ориентированный подход к управле�нию — основа гибкой организационной структуры, построенной на базепринципов командной работы.

Личный опыт управления проектами позволил автору убедительно под�крепить концепции и рекомендации кейсами разнообразных компаний изширокого спектра индустрий.

Издание станет незаменимым справочником для всех профессионалов,участвующих в управлении изменениями. Благодаря многолетнему препода�вательскому опыту автора это также идеальное пособие для студентов, изуча�ющих бизнес�администрирование.

УДК 339.138ББК 65.290�2

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в ка�кой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© McGraw�Hill International (UK) Limited, 1999© Каплан Л. Е., перевод на русский язык, 2006© Оформление. ЗАО «Издательский дом

Гребенникова», 2007

ISBN 5�93890�027�1 (рус.)ISBN 0�07�700161�2 (англ.)

Т35

УДК 339.138ББК 65.290�2Т35

Предисловие к русскоязычному изданию . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9Предисловие ко второму изданию . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11Предисловие к первому изданию . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13Вступление ко второму изданию . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15Вступление к первому изданию . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17Благодарность ко второму изданию . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21Благодарность к первому изданию . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

ЧАСТЬ I. ОКРУЖЕНИЕ ПРОЕКТОВ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25

Глава 1. Проекты и управление проектами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .271.1. Управление изменениями с помощью проектов . . . . . . . . . . . . . . . . . . .271.2. Определения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .281.3. Три стороны проектно�ориентированного управления . . . . . . . . . . . . .301.4. Процессный подход . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .461.5. Стратегическое управление проектами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .491.6. Матрица целей и методов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .521.7. Сходство управления проектом с управлением парусной яхтой . . . . .551.8. Основные положения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56

Глава 2. Проекты для реализации корпоративной стратегии . . . . . . . . . . . . . . .592.1. Вступление . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .592.2. Процесс бизнес�планирования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .602.3. Роль проектов и операций . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .662.4. Выбор проектов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .672.5. Основные положения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72

Глава 3. Проекты и родительская организация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .733.1. Вступление . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .733.2. Стороны�участницы проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .733.3. Изменения в родительской организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .773.4. Внедрение проектно�ориентированного управления . . . . . . . . . . . . . .833.5. Создание культурной среды для управления проектами . . . . . . . . . . .883.6. Применение проектно�ориентированного управления . . . . . . . . . . . . .903.7. Основные положения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91

Глава 4. Стратегическое управление проектами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .944.1. Вступление . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .944.2. Оценка успеха проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .954.3. Недостатки в управлении проектом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .994.4. Модель стратегического управления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1054.5. Принципы успешного управления проектом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1114.6. Основные положения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114

ЧАСТЬ II. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ . . . . .117

Глава 5. Управление предметной областью проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1195.1. Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119

Содержание

5.2. Принципы управления предметной областью проекта . . . . . . . . . . . .1205.3. Определение проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1245.4. Планирование на стратегическом уровне: планы контрольных

событий . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1305.5. Планирование на более низких уровнях . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1365.6. Применение планирования контрольных событий . . . . . . . . . . . . . . .1435.7. Основные положения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .149

Глава 6. Управление организацией проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1516.1. Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1516.2. Принципы организации проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1516.3. Типы организационных структур проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1536.4. Схемы распределения ответственности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1626.5. Включение в контракт объемов работы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1696.6. Ведомости оборудования и чертежи . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1746.7. Основные положения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .175

Глава 7. Управление качеством . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1777.1. Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1777.2. Понятие качества в контексте проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1777.3. Обеспечение качества проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1817.4. Управление конфигурацией . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1887.5. Затраты на обеспечение качества . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1957.6. Основные положения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .197

Глава 8. Управление стоимостью . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2008.1. Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2008.2. Оценка стоимости . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2008.3. Типы стоимостных оценок . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2028.4. Когда осуществлять оценку стоимости . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2048.5. Структура стоимостной оценки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2078.6. Методы оценки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2138.7. Контроль затрат: как добиться эффективного расходования

средств . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2218.8. Основные положения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .227

Глава 9. Управление проектом по временным параметрам . . . . . . . . . . . . . . . .2319.1. Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2319.2. Планирование календарных сроков . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2329.3. Оценка продолжительности работ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2369.4. Расчет календарного плана с использованием сетевых моделей . . . .2419.5. Гистограммы потребления ресурсов и выравнивание

потребности в них . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2539.6. Контроль сроков . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2569.7. Основные положения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .258

Глава 10. Управление рисками . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26010.1. Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26010.2. Идентификация рисков . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26110.3. Оценка ущерба от рисков . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27010.4. Снижение рисков . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28010.5. Контроль рисков . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .283

6 Содержание

10.6. Методики PRAM и SCERT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28710.7. Основные положения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .287

ЧАСТЬ III. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .291

Глава 11. Определение проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29311.1. Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29311.2. Старт проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29411.3. Предложение и инициация проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30211.4. Выполнение исследования осуществимости проекта . . . . . . . . . . . .30511.5. Проектирование и экспертиза . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31011.6. Стартовый семинар . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31811.7. Отчет об определении и руководство по реализации проекта . . . . .32011.8. Основные положения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .325

Глава 12. Выполнение и контроль проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32812.1. Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32812.2. Обеспечение проекта ресурсами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32912.3. Планирование выполнения проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33112.4. Распределение работ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33712.5. Требования к эффективному контролю . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34012.6. Сбор исходных данных и оценка хода выполнения проекта . . . . . .34412.7. Принятие мер по ликвидации нежелательных отклонений . . . . . . .35412.8. Цикл контроля . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35712.9. Основные положения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .358

Глава 13. Закрытие проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36213.1. Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36213.2. Завершение работ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36313.3. Передача продукта пользователям . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36513.4. Получение выгоды . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36713.5. Расформирование команды . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36813.6. Анализ проекта после его завершения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37013.7. Основные положения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .371

ЧАСТЬ IV. ПРОЦЕДУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .373

Глава 14. Управление программой . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37514.1. Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37514.2. Проблемы мелких проектов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37714.3. Управление программой . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37914.4. Управление проектами в масштабах всей компании . . . . . . . . . . . . .38514.5. Офис сопровождения проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39014.6. Основные положения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .395

Глава 15. Процедуры и системы управления проектами . . . . . . . . . . . . . . . . . .39815.1. Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39815.2. Руководства по процедурам . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39915.3. Методологии и стандарты PRINCE 2, ISO 10006 и PMBoK . . . . . . . .40715.4. Системы информации для управления проектом . . . . . . . . . . . . . . .41215.5. Типы стандартных систем информации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42115.6. Выбор и внедрение систем . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .424

7Содержание

15.7. Предположения и риски . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42715.8. Основные положения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .429

Глава 16. Проверки состояния и аудит проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43116.1. Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43116.2. Диагностика проектной направленности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43416.3. Диагностика успеха / провала . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44416.4. Проведение аудитов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44416.5. Основные положения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .453

Глава 17. Руководители и команды проектов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45517.1. Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45517.2. Формирование и поддержка команды проекта . . . . . . . . . . . . . . . . .45617.3. Мотивация команды проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46017.4. Лидерство в проектах . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46417.5. Успешный руководитель проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46517.6. Основные положения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .471

ЧАСТЬ V. ПРИМЕНЕНИЕ ПРОЕКТНО�ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .473

Глава 18. Области приложения проектно�ориентированного управления . . .47518.1. Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47518.2. Управление жизненным циклом продукта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47518.3. Разработка нового продукта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47818.4. Технологические проекты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48518.5. Конкурентный инжиниринг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49318.6. Проекты информационных систем . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49818.7. Реинжиниринг бизнес�процессов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50818.8. Основные положения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .509

Глава 19. Международные проекты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51319.1. Вступление . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51319.2. Типы международных проектов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51319.3. Проблемы международных проектов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51719.4. Культурные различия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52119.5. Реализация проектов в развивающихся странах . . . . . . . . . . . . . . . .53119.6. Управление международными проектами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53519.7. Основные положения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .538

Глава 20. Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54020.1. Принципы управления проектом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54020.2. Составляющие успеха проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .541

Предметный указатель . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .543

8 Содержание

Я с большим удовольствием представляю вашему вниманию предисло�вие к русскоязычному изданию моей книги «Руководство по проектно�ориентированному управлению», первоначально опубликованной в Анг�лии издательством McGraw�Hill. Управление проектами становитсянеотъемлемой частью нашей жизни и еще активнее, чем раньше, повсемест�но используется в профессиональной деятельности. Динамичное, стре�мительно меняющееся окружение стало характеристикой нашей профес�сиональной жизни, где бы мы ни работали, будь то:

■ компания общественного, частного сектора или благотворительнаяорганизация;

■ сфера проектирования и строительства, информации, компьютер�ной технологии и телекоммуникаций или бизнес�развития;

■ инновационная деятельность, разработка нового продукта, строи�тельство нового завода и даже вывод сооружения из эксплуатации.

Этот факт признают многие организации. Правительство Великобри�тании разработало стандарт PRINCE 2, который внедряет теперь в качест�ве обязательной части большинства проектов бизнес�развития, осуществ�ляемых в государственном секторе страны. Оно сознает значениеуправления проектами для достижения целей развития страны, в связи счем в большинстве правительственных учреждений Великобритании соз�даны «центры обеспечения совершенства» (Centres of Excellence). Я многоработал в Китае, где управление проектами с энтузиазмом перенимаетсякак важное подспорье для стремительного роста и развития «экономикитигра»*. В последнее время Китай занимает второе место в мире по разви�тию экономики и имеет шансы вскоре стать лидером, а эффективное уп�равление проектами внесло свой вклад в это достижение.

Уже доказано, что эффективное управление проектами позволяет на30% сократить как стоимость, так и продолжительность проекта, что всовокупности ведет к повышению результативности более чем на 50%.Это означает, что при эффективном управлении проектами вы сможете

Предисловие к

русскоязычному изданию

* «Экономика тигра» (англ. Tiger Economy) — полуофициальное обозначение для страны, пере�живающей быстрый экономический рост, обычно сопровождающийся повышением стандартовжизни; применяется, как правило, в отношении «Восточно�азиатских тигров» (Южной Кореи, Син�гапура, Гонконга, Тайваня, Китая) и «Кельтского тигра» (Ирландии). — Прим. ред.

за одни и те же деньги осуществить в два раза больше проектов и добить�ся удвоения темпов роста бизнеса. Надеюсь, что для специалистов в Рос�сии эта книга окажется полезной и поможет им выполнять лучшие, всеболее эффективные проекты.

Профессор Владимир Воропаев возглавляет российскую отрасль уп�равления проектами более 20 лет, я же знаком с ним лет 15. Благодаря еголидерству управление проектами в России является теперь развитой дис�циплиной, пользующейся признанием профессионалов, и вносит замет�ный вклад в развитие российской экономики. Я благодарен профессоруВоропаеву за усилия, предпринятые им при подготовке переводного из�дания моей книги. Надеюсь, что оно станет дальнейшим вкладом в разви�тие управления проектами как области знания и профессиональной сфе�ры в России.

Подход, заложенный в основу книги, восходит к «Своду знаний по уп�равлению проектами» (Project Management Body of Knowledge — PMBoK®)Института управления проектами (Project Management Institute — PMI®).В дальнейшем между этой книгой и PMBoK® появились расхождения, но,по моему убеждению, это означает, что для специалистов, готовящихся кполучению сертификата в области управления проектами, как от PMI,так и от Международной ассоциации управления проектами (InternationalProject Management Association — IPMA), книга послужит ценным подс�порьем. Ее англоязычное издание упоминается в качестве цитируемогоисточника «Сводами знаний» обеих этих организаций.

Я преподаю управление проектами в разных странах мира и везде со�ветую своим слушателям искать книги, которые помогут им при обуче�нии и послужат руководством, когда они вернутся в рабочее окружение иприступят к реализации проектов на практике. Всегда полезно иметь подрукой книгу, к которой можно обратиться, — и самое лучшее, если этотвоя собственная книга. Надеюсь, у меня будет возможность преподаватьуправление проектами и в России, и я смогу построить свой курс на осно�вании русскоязычного издания этой книги.

Успехов вашим проектам!

Родни ТернерИст�Хорсли, Суррей, Великобритания

26 ноября 2006 г.

10 Предисловие к русскоязычному изданию

С момента выхода в свет первого издания этой книги в 1993 г. управлениепроектами продолжало развиваться. Второе издание отражает те измене�ния в концепции и ее практическом использовании, которые мы можемнаблюдать в последние пять лет. Управление проектами не только пол�ностью признано в качестве концептуального маркетингового метода, нои, что более важно, рассматривается заказчиками и топ�менеджерами какимеющее первостепенную важность для эффективной реализации про�ектов. Сегодня встречается немало компаний, которые назначают руково�дителя проекта до привлечения к проекту любых других сотрудников,что редко имело место пять лет назад и что, несомненно, следует привет�ствовать.

Более того, для управления проектами потребовались более высокиестандарты обучения и результативности, и в то же время гораздо меньшевнимания стало уделяться технологической конкретике деятельности ком�пании, в которой осуществляется проект. В новом издании учтены эти важ�ные изменения в подходе: так, в нем были либо дополнены, либо расшире�ны разделы об управлении рисками и качеством, а также о контроле ходавыполнения проекта.

По мере расширения возможностей и использования информационныхтехнологий возросла важность успешного осуществления проектов инфор�мационных систем. Эти проекты остаются в числе наиболее труднореали�зуемых, и представляется правильным, что они теперь рассматриваются вразделе о применении проектно�ориентированного управления. Малыепроекты, как по отдельности, так и в составе комплексных проектов, могутоказаться очень непростыми, и новый раздел об управлении мультипроек�тами, включая управление программами, заполняет этот давно образовав�шийся пробел.

Новое издание книги — это практический учебник�справочник, которыйпереносит нас в следующий век проектно�ориентированного управления.

Эрик Габриэль (Eric Gabriel),вице�президент Ассоциации управления проектами

(Association for Project Management)

Предисловие ко второму

изданию

Книги по управлению проектами создают отчетливое впечатление, чтовам предлагают чрезвычайно концентрированный «суп» из знаний иопыта, который следует усвоить и «переварить», чтобы эффективно уп�равлять проектами.

Читая подобные книги, я обычно испытываю чувство разочарования —не потому, что не получаю полезной информации или не могу вникнуть всуть вопроса, а потому, что ожидания не оправдываются. Да ведь это и не�возможно! Но руководсто доктора Тернера сразу же дает ощущение, что выполучите именно то, что вам обещали. Оно посвящено новому подходу кобщему управлению организацией на проектной основе — управлению из�менениями, очень трудной и динамичной деятельности. Оно говорит обуправлении изменениями посредством проектов.

За последние 20 лет в управлении проектами имело место весьма за�метное развитие: от системно�ориентированной методологии, через целе�вое управление, к проектно�ориентированному управлению. Эволюцияшла от дисциплины, в которой исключительную роль играли компьютер�ные системы, до предмета, где преобладающая роль принадлежит людям,межличностным и межгрупповым связям. Расширились сами понятия«проект» и «управление проектом». Тема управления посредством проек�тов, которой посвящался Международный Конгресс, проведенный Меж�дународной ассоциацией управления проектами в Вене в 1990 г., указалановое направление развития управления проектами.

В книге доктора Тернера «Руководство по проектно�ориентированномууправлению» отражена эта тенденция. Это очень современная, актуальнаяи своевременная работа.

Я был рад тому, что автор книги постоянно придерживается взгляда наособую, в высшей степени значимую роль руководителя проекта. Я сампрошел через этап ложного представления о том, что системы могут сде�лать и в конце концов сделают роль руководителя проекта излишней. Ны�не я поддерживаю положение, прообраз которого Р. Тернер усматривает вглаве 20, стихе 3 Исхода (второй книги Ветхого Завета): «Да не будет у тебядругих богов пред лицем Моим». В контексте управления проектами егоможно истолковать как предчувствие появления матричной организаци�онной структуры, которое, однако, не отменит непреложного факта: вер�ховная власть всегда остается в руках высшего и единственного «руково�дителя проекта».

Предисловие к первому

изданию

Полезную трактовку получила такая область деятельности, как конт�роль качества. Именно аспект качества требует большой заботы и внима�ния со стороны руководителя проекта, поскольку вопросы, связанные с ка�чеством, почти всегда критичны для стоимости проекта и сроков егореализации.

Я нахожу идею «бездефектности» трудновыполнимой, отчасти потому,что один человек сочтет изъяном то, что приемлемо для другого, а отчастипо той причине, что требования заказчика не являются ни постоянными,ни легко определимыми. Достаточно напомнить, что «лучшее — это врагхорошего». Несмотря на это, раздел о качестве содержит чрезвычайно важ�ные мысли и может считаться весьма полезным.

Раздел о процедурах управления помещен ближе к концу, в части IV, чтосвоевременно и верно. Я совершенно уверен, что если вы считаете положенияи подходы, изложенные в частях I, II и III, ошибочными, то и самая лучшая вмире система работать не будет. Если же эти мысли будут признаны правиль�ными, то, о чем говорится в части IV, само по себе не составит проблемы.

Я был особенно рад обнаружить в части V раздел о международных про�ектах и сведения о культурных факторах из исследований Дж. Хофстеда.Об этом должны прочитать все, кто участвует в международных и меж�культурных проектах, связанных с изменениями, которые так отвечают из�менчивому характеру современного мира.

Эта книга включает в себя комплекс сведений по всему современномуспектру управления проектами применительно к управлению изменения�ми. Материал изложен без излишней схематичности или упрощения и, вто же время, в легкодоступной форме. Книга читается с интересом от нача�ла и до конца, что является редким качеством для работы с таким глубокимпроникновением в тему и такой богатой информативностью. По любомуиз рассмотренных вопросов можно легко найти ключевые моменты, спис�ки основных положений и практические примеры.

Эта книга содержит много полезного для всех тех, кто трудится в сферахуправления изменениями и управления проектами. Она поможет опыт�ным руководителям проектов добиться более полного понимания нюансовдеятельности, которые они осознают интуитивно, и, таким образом, повы�сить результативность работы.

С другой стороны, начинающие руководители проектов получат по�мощь в понимании основ этого предмета и, что более важно, правильныеприоритеты.

Книга будет полезной для всех, кто предоставляет услуги по управле�нию проектами в таких важных областях, как технологическое и календар�ное планирование, контроль затрат, управление материальными ресурса�ми, управление контрактами, и во многих других. Она поможет им понятьроль руководителя проекта и подскажет, как повысить качество информа�ции и услуг, которые они поставляют.

Эта книга займет достойное место на моей книжной полке. Я рекомен�дую ее всем, кто занимается и интересуется управлением изменениями исовременными идеями эффективного управления.

Эрик Габриэль (Eric Gabriel),вице�президент Ассоциации управления проектами

(Association for Project Manegement)

14 Предисловие к первому изданию

При подготовке второго издания автор придерживался первоначальнойконцепции этой книги. Она структурирована так, чтобы читатели моглилибо прочитать ее от начала до конца, либо углубиться в нее настолько,насколько им хочется овладеть представленным материалом или понять,как подойти с его помощью к решению какой�то конкретной проблемы.Автор сохранил первоначальную структуру книги.

Часть I посвящена окружению, в котором реализуется проект.Часть II описывает пять функциональных областей управления: управ�

ление предметной областью проекта, организацией, качеством, стоимостьюи сроками осуществления проекта.

Часть III содержит описание фаз жизненного цикла проекта.Часть IV посвящена методам управления проектом.Часть V содержит примеры и иллюстрации того, как проектно�ориен�

тированное управление применяется в различных условиях.

Некоторые главы остались в основном неизменными (за исключениемразницы в их нумерации, поскольку глав стало меньше). Это главы, посвя�щенные стратегии родительской организации (2), участникам проекта (3),управлению предметной областью, организацией, стоимостью и срока�ми реализации проекта (5, 6, 8, 9), а также фазам жизненного цикла про�екта (11, 12, 13). Другие главы были откорректированы автором с учетом ре�зультатов новых исследований в развивающихся областяхпроектно�ориентированного управления. К ним относятся главы, в которыхрассматриваются успех и стратегия проекта (4), управление качеством ирисками (7, 10), роль руководителя проекта (17). Автор использовал новыйподход в части IV, рассматривающей управление программой (14), процеду�ры и системы (15), проверку состояния проекта (16). Автор изменил такжесвой подход к части V. Не заявляя о своем несогласии с тем, что было сказа�но в первом издании, автор вместе с тем не выражает более уверенности,что первоначально данная им классификация проектов приводит к выявле�нию полезных различий. Поэтому автор посвятил отдельную главу типампроектов. Раздел, посвященный проектам разработки, включен в главу 12.Автор добавил в эту же главу разделы по параллельному (конкурентному)инжинирингу и реинжинирингу бизнес�процессов, а также значительнорасширил главу по международным проектам (19). В целом, в этой книге натри главы меньше, что, как надеется автор, делает ее более сфокусирован�

Вступление ко второму

изданию

ной.Во всей книге автор старался давать ссылки на наиболее современные

литературные источники, если это не сопровождалось необходимостьюсущественно менять текст.

Родни ТернерИст�Хорсли, Суррей, Великобритания

Июнь 1998 г.

16 Вступление ко второму изданию

В первой из книг серии об управлении предприятием, подготовленной вКолледже управления Henley (см. Paul Thorn, The New General Manager,McGrow�Hill, 1989), шла речь о бурных структурных изменениях, проис�ходящих в современных организациях, и давалось описание того, какимобразом данные изменения приводят к появлению совершенно новой«породы» топ�менеджеров. Эти изменения были вызваны стремительнымразвитием технологий, средств связи и возможностей доступа руководи�телей к информации. Вторая книга серии (Tony Knight and David Silk,Managing Information, McGrow�Hill, 1990) объясняла ключевую роль ин�формации для успеха предпринимательской деятельности.

В обеих этих работах отмечался тот факт, что в результате быстрых из�менений в нынешних организациях проектное или проектно�ориентиро�ванное управление становится основным направлением управленческойдеятельности. Бюрократическая, административно�командная организа�ция, принятая еще в XIX в. для обеспечения эффективности производства,уже не отвечает условиям острой конкуренции, имеющей место в совре�менном бизнесе. Организации должны быть гибкими, чтобы быстро и эф�фективно реагировать на изменение внешних условий, а для этого требу�ются новые топ�менеджеры, способные управлять изменениями на основепроектного подхода. С этой целью топ�менеджер осуществляет:

■ управление портфелями проектов с помощью команды руководи�телей проектов;

■ управление отдельными проектами в качестве руководителя проек�та с помощью команды сотрудников, которые в обычных условиях неподчиняются ему непосредственно;

■ управление связями между этими проектами, остальной частью ор�ганизации и ее внешним окружением.

Эти изменения затронули не только мелкие организации. Корпора�ция British Telecom обнаружила, что половина ее деятельности являетсяпроектно�ориентированной. Если обратится к экономическим показате�лям, окажется, что ежегодные расходы на реализацию проектов в Англиисоставляют f300 млрд, а трудозатраты — 27 млн человеко�лет.

Таким образом, управление проектами превращается в область про�фессиональных компетенций, которыми должны обладать менеджерывысшего звена наряду с владением более традиционными дисциплинами,

Вступление к первому

изданию

такими как бухгалтерский учет и финансы, маркетинг и стратегическоеуправление. Эта книга призвана стать исчерпывающим руководством вуказанной области и позволить топ�менеджерам компаний:

■ определять проекты, необходимые для достижения целей их пред�принимательской деятельности;

■ управлять работами и организацией, которые необходимы длядостижения этих целей;

■ обеспечивать достижение этих целей в соответствии с требуемы�ми техническими условиями, при таких сроках и затратах, кото�рые оправдывают соответствующие капитальные вложения;

■ осуществлять работы на различных этапах проекта;■ обеспечивать своевременное и эффективное выполнение проекта; ■ осознавать свою роль в качестве руководителя проекта в создании

и поддержании работы команды, занятой проектом;■ сравнивать применение методов и средств управления проектом в

различных условиях.

В книге описан структурированный подход к управлению проектом иприведены пояснения в виде ссылок на реальные примеры проектов, вкоторых участвовал автор. Она предназначена как для того, чтобы датьобщее представление о данном подходе, так и для использования в каче�стве руководства, в котором содержатся конкретные рекомендации о том,как управлять некоторыми составляющими проектов и какие инструмен�ты и методы нужно для этого применять. Общая модель подхода (изло�женная в главе 1) вместе с оглавлением должны помочь читателям найтив книге то, что важно именно для них, и выбрать главы для углубленногоизучения. Эта книга предназначена не только для руководителей, испы�тывающих острую нехватку времени, но и для более формального изуче�ния студентами и соискателями степени MBA или MSc (магистра естест�венных наук) по тематике, связанной с проектами.

Вводная глава 1 дает определение проектов и представление о структу�рированном подходе к управлению проектом, описанном в этой книге. Вчасти I приведено бизнес�окружение, в котором осуществляется проект.В ней описываются характеристики проектов, причины, по которым ор�ганизации занимаются ими, и воздействие, которое они оказывают на ор�ганизационную структуру, а также объясняется, как выбрать стратегии,обеспечивающие успех проектов. В части II представлен комплекс перво�очередных методов реализации данного подхода: как выбрать проектыдля решения задач, необходимых для вашей предпринимательской дея�тельности; как управлять этапами работ, организационными формами,обеспечивающими их выполнение, ограничениями по качеству, стоимос�ти, времени и рискам, внутренне свойственными проектам. В части III со�держится следующий комплекс методов данного подхода: процессы уп�равления, необходимые для осуществления проектов. В нейпрослеживается жизненный цикл проекта и показывается, как каждое иззаданий управляется на каждой фазе. В части IV рассказывается обинструментах и методах, относящихся к специальным системам и проце�дурам управления, включая проектное администрирование и использо�вание компьютерных систем, а также описываются роль и профессио�нальные навыки руководителя проекта.

18 Вступление к первому изданию

Часть V, завершающая книгу, содержит описание некоторых конкрет�ных областей применения управления проектом. Она охватывает проек�ты на различных фазах жизненного цикла продукта из различных отрас�лей и секторов экономики, проекты разной величины, а также проектымеждународного сотрудничества.

Родни ТернерВергрейв, Беркшир, Великобритания

Октябрь 1991 г.

19Вступление к первому изданию

ОКРУЖЕНИЕ ПРОЕКТОВ

Часть I

10.1. ВВЕДЕНИЕ

В предыдущих пяти главах были описаны способы, средства и методы дляпяти функциональных областей управления проектом — управленияпредметной областью, организацией, качеством, стоимостью и срокамивыполнения проекта. Все они требуют от нас точных прогнозов, но мы зна�ем, что не можем предсказывать будущее. Все, что мы можем сделать, —это выдвинуть верные предположения. На протяжении девяти глав былонеоднократно доказано, что чем больше усилий мы вкладываем в расчеты(предположения) и чем больше фактической информации заложено в ос�нову этих расчетов, тем выше их точность. Однако если затратить на расче�ты слишком много ресурсов, то может настать момент, когда стоимостьрасчетов превысит потери из�за рисков, внутренне присущих любому про�екту. В условиях повторяющегося производства неопределенность можетбыть сведена к очень низкому уровню, и внимание руководства сосредото�чивается на том, чтобы исключить любые отклонения от существующегоположения дел, поскольку отклонения снижают определенность и тем са�мым вносят риски. В условиях проектов, в связи с их уникальностью, неко�торая неопределенность неизбежна, и поэтому руководители должны уде�лять особое внимание управлению рисками. Можно предположить, чтоуправление рисками является сущностью управления проектами.

Тем не менее шесть лет тому назад, когда я работал над первым изда�нием этой книги, управление рисками было одной из наиболее слабо ис�следованных и документально описанных областей управления проекта�ми. Имелись книги по управлению рисками в больших проектах [1], нофактически отсутствовали публикации по основам управления рисками,доступные для любого руководителя проекта. В настоящее время ситуа�ция изменилась. Управление рисками превратилось в одну из наиболееизученных и документально описанных областей [2–5] и было системати�зировано в методике анализа и управления рисками проекта (ProjectRisk Analysis and Management Technology — PRAM) [2, 3].

В этой главе управление рисками описывается как процесс, включаю�щий четыре шага. Прежде всего следует выявить риски, присущие ваше�му проекту, и оценить их последствия — сначала для каждого риска в

Управление рисками

Глава 10

отдельности, а затем для всех рисков вместе. После этого необходимо разра�ботать стратегии снижения рисков, и, наконец, осуществлять мониторинг иконтроль рисков по мере их возникновения (или отсутствия) наряду с оцен�кой эффективности выбранных вами стратегий. Эти четыре шага будутописаны в следующих четырех разделах. В последнем разделе будут крат�ко проанализированы методология PRAM и ее предшественница — мето�дика синергетической комбинированной оценки и анализа (SynergeticCombined Evaluation and Research Technique — SCERT). Мы также рассмот�рим их взаимосвязь с описанным здесь четырехшаговым подходом.

10.2. ИДЕНТИФИКАЦИЯ РИСКОВ

Мы не в силах предсказать, с какими рисками столкнемся при управле�нии проектами, однако мы можем познакомиться с двумя способами ихклассификации, которые, вероятно, помогут нам в выявлении рисков внаших собственных проектах. Риски можно классифицировать в соответ�ствии со следующими факторами:

■ воздействие, которое они оказывают на проект;■ источник регулирования рисков.

Воздействие рисков

К этой категории относятся два типа рисков — бизнес�риски и страхуе�мые риски. Иногда понятие «риск» связывают только со вторым типом, апервый называют «неопределенностью».

Бизнес�риски Бизнес�риск — это риск (или неопределенность), внутренне присущийвсем нашим оценкам. Люди склонны считать свои оценки характеристикпроекта предельно точными. Однако в действительности наши расчетыпредставляют собой усредненную величину, и в реальности ситуация мо�жет оказаться лучше или хуже, чем предполагалось. (Удивительный факт:в житейских ситуациях люди признают некоторую неопределенность сво�их оценок того, сколько времени займет то или иное дело, но, тем не ме�нее, полагают, что их оценки в рамках проектов совершенно точны — см.пример 10.1). Бизнес�риск (или неопределенность) — это «палка о двухконцах». Иногда наши проекты оказываются лучше, чем мы ожидали, имы получаем больше прибыли, а иногда хуже, и мы получаем меньшеприбыли или даже терпим убытки.

Пример 10.1. Неопределенность в оценках

Я проводил серию семинаров для небольшой консалтинговой фирмы, у которойимелась проблема перерасхода выделенных ассигнований. (За трехлетний периодкомпания сократила перерасход с 10%, что в два раза превышало годовую прибыль,примерно до 2%.) На первом семинаре директор фирмы передал мне перечень ста�тей перерасхода. Он сгруппировал их по величине перерасхода в фунтах стерлин�гов. Сначала в списке шли работы, оцененные в ?20 тыс., а при завершении стоив�шие уже ?50 тыс. В последнюю группу были включены проекты с перерасходом в?1–2 тыс., а завершал ее проект, оцененный в ?200 тыс., перерасход по которому

261Глава 10. Управление рисками

составил лишь чуть больше ?1 тыс. Я заметил, что в последнем случае перерасходсоставил всего лишь 0,5%, и расчет нельзя было выполнить лучше. Однако дирек�тора мой вывод не удовлетворил.

Страхуемые риски Риск этого типа может иметь только негативные последствия. Это рисктого, что одна из позиций проекта не будет выполнена, — хотелось бы на�деяться, небольшой и маловероятный. Название «страхуемый риск» вов�се не означает, что какая�либо страховая компания согласится выкупитьу вас эти риски только потому, что вы сами этого захотели.

Почему проекты терпят неудачу? Как уже отмечалось, бизнес�риски могут привести к тому, что результатыокажутся лучше или хуже ожидаемых. Это объясняет, почему следуетвключать в расчет непредвиденные расходы, описанные в разделе 8.5, ипочему проекты часто заканчиваются неудачей. Причина этого заключа�ется в следующем: то, что мы получили в результате оценки, есть усред�ненное значение показателя — как правило, наиболее вероятный резуль�тат выполнения работы. В действительности результат может быть лучшеили хуже, однако величина, на которую он может быть лучше, обычно ог�раничена, в то время как величина, на которую он может оказаться хуже,не ограничена ничем, хотя вопрос о том, в какой точке отрицательныйрезультат превращается в страхуемый риск, является спорным. Поэтомууровень ожидаемых результатов является асимметричным распределени�ем, находящимся на графике по большей части не ниже, а выше наиболеевероятного результата. Существуют еще два усредненных показателя —медиана (половина результатов будет больше, а половина — меньше этойвеличины) и среднее значение, или среднее арифметическое (если мывыполняем действие большое количество раз, то возьмем средний ре�зультат). Если распределение является асимметричным, то медиана ока�зывается в его асимметричной части относительно моды (наиболее веро�ятного значения), а среднее арифметическое — в асимметричной сторонеотносительно медианы. В настоящее время методы оценки в проектахзаключаются в том, чтобы оценить затраты и продолжительность работ, азатем объявить сумму затрат по всем работам ожидаемой стоимостьюпроекта, а сумму продолжительностей последовательности работ, при�надлежащих критическому пути, — ожидаемой продолжительностьюпроекта. Таким образом, мы утверждаем, что наиболее вероятный ре�зультат проекта является суммой наиболее вероятных промежуточныхрезультатов. Это неправильно — мы можем говорить только о том, чтоожидаемый результат проекта является суммой средних промежуточныхрезультатов. Это делает ожидаемый результат завышенным по сравне�нию с оценкой, полученной путем суммирования исходных расчетов, тоесть наши проекты почти неизбежно потерпят неудачу, если мы не учтемнепредвиденные расходы, как это было описано в разделе 8.5.

При расчете продолжительности работ вы часто будете сталкиватьсяс так называемой формулой 1:4:1. Это очередная аксиома управленияпроектами, истоки возникновения которой теряются во мраке прошло�го. В ранний период управления проектами, в 1950�х гг., особенно при

262 Часть II. Функциональные области управления проектами

использовании методики PERT, считалось, что лучшие результатыможно получить путем расчета продолжительности каждой работы поформуле:

d = (to + 4tm + tp) / 6,

где d — продолжительность работы,to — наиболее пессимистическая оценка,tm — наиболее вероятный результат,tp — наиболее оптимистическая оценка.

Версией этой формулы является формула 1:4:3 (пример 10.2):

d = (to + 4tm + 3tp) / 8.

Пример 10.2. Асимметричные оценки

В качестве примера асимметричных оценок я использую свою поездку в Колледжуправления Henley. Я живу в 40 милях от него, и наиболее вероятное время путисоставляет 55 минут. Я проделывал этот путь за 40 минут, и это время является наи�более оптимистичным. Однажды в пятницу вечером тот же путь занял 135 минут —это превышение времени было обусловлено сложной ситуацией на дорогах (мы мо�жем назвать это страхуемым риском). Даже если не учитывать этот единичныйэкстремальный случай, поездка может занять до 105 минут. Если я начинаю препо�давание с 9.00, то должен выезжать из дома в 7.15, чтобы быть совершенно уверен�ным в том, что приеду своевременно.

Путь домой в пятницу вечером может занять 90 минут, однако наиболее песси�мистическое время поездки составляет 105 минут. В этом случае имеет место рас�пределение, которое мы называем бимодальным (двухвершинным): существуютдва наиболее вероятных результата, один — это 55 минут в условиях простой до�рожной ситуации, и второй, менее вероятный, — это 90 минут при сложной до�рожной ситуации. Медианное время в пути составляет около 60 минут, а среднееарифметическое — примерно 70 минут. Таким образом, если я езжу на работукаждый день в течение рабочей недели, сколько времени я рассчитываю провестив машине в течении 10 поездок: 400, 550, 600, 700, 900 или 1050 минут? Если я не�удачник и каждая моя поездка будет связана со стояниями в «пробках» (нонсенс, номы называем это время rush�time — «время спешки»!), то следует остановиться наоценке около 900 минут. Но большинство из нас выбрало бы оценку около 700 ми�нут. В то же время стандартный расчет для проекта дал бы результат 550 минут,что, как нетрудно увидеть, является большой недооценкой. Использование форму�лы 1:4:1 дает 610 минут, а формулы 1:4:3 — 720 минут. Последняя оценка являетсяболее точной, что объясняется бимодальным распределением. Управление риска�ми стремится по возможности не связывать расчет времени моей поездки с замед�ленным движением и, таким образом, уходит от верхнего пика распределения.

Регулирование рисков

Риски могут быть классифицированы также по месту, где происходит ихрегулирование. Регулирование может быть внутренним и внешним по от�ношению к организации, в которой работает руководитель проекта, илиюридическим. Внутренние риски могут быть техническими или иными,внешние риски — предсказуемыми или непредсказуемыми. Юридическиериски могут попадать под уголовное или гражданское законодательство,


причем последние могут относиться к договорному или к административ�но�деликтному праву* (закону об административных правонарушениях).

Внутренние риски Внутренние технические риски — это риски, которые возникают непосред�ственно в связи с технологией работы или с проектными решениями, строи�тельством или эксплуатацией объекта / конечной продукции. Они могут воз�никать в связи с изменениями или неспособностью достичь желаемыхуровней производства. Внутренние технические риски бывают деловыми истрахуемыми, несмотря на то, что в последнем случае риски возникают в ро�дительской организации, а не во внешней страховой компании.

Внутренние риски нетехнического характера — это риски, находя�щиеся под контролем руководителей проектов или их организаций, кото�рые по своему характеру не являются техническими. Они обычно возни�кают в связи с неудачами в организации проекта или с неспособностьюресурсов (человеческих, материальных или финансовых) обеспечитьожидаемую результативность. Риски этого типа могут вызывать превы�шение плановых календарных сроков, перерасход бюджета или перебоив движении потоков наличности. Обычно они являются бизнес�рисками.

Внешние риски Внешние предсказуемые, но не определенные риски находятся вне конт�роля руководителей проектов или их организаций. Мы ожидаем, чтостолкнемся с ними, но неясно, в какой мере. Обычно имеется информа�ция, позволяющая нам определить норму, или среднее значение влиянияриска, однако фактическое воздействие может быть выше или ниже этойнормы. В этой категории имеются два типа рисков. Источником рисковпервого типа является деятельность рынков сырьевых материалов или го�товых изделий, которая определяет цены сырья и комплектующих, их на�личие и потребность в них. Источник рисков второго типа — финансоваяполитика, влияющая на денежное обращение, инфляцию и налогообло�жение. Однако они также включают эксплуатационные требования, фак�торы окружающей среды (например, погоду) и социальные воздействия.Все эти риски являются деловыми или бизнес�рисками.

Внешние непредсказуемые риски находятся вне контроля руководите�лей проектов или их организаций и являются совершенно непредсказуемы�ми. Их можно перечислить, однако нельзя сказать, с какими из них мыстолкнемся в данном проекте. Они возникают в связи с действиями прави�тельства или третьих сторон, форс�мажорными обстоятельствами или сры�вом срока окончания проекта из�за внешних влияний. Правительственноеили законодательное вмешательство может сказаться на снабжении сырьемили готовыми изделиями, на требованиях по охране окружающей среды,стандартах проектирования и производства или ценообразовании. Попада�ет ли в эту категорию смена правительства в результате выборов — вопросспорный. Действия третьих сторон могут включать саботаж или войну,форс�мажорные обстоятельства и стихийные бедствия (землетрясение,


* Административно�деликтное право — подотрасль административного права; совокупностьнорм, которые регулируют отношения, возникающие в связи с совершением административногоправонарушения (деликта). — Прим. ред.

наводнение, потопление корабля). Превышение срока окончания проектаможет возникнуть из�за срыва сроков предоставления вспомогательнойинфраструктуры или финансирования третьими сторонами в связи с ихбанкротством или с полным несоответствием проектных решений реалиям.По своему характеру эти риски являются исключительно страхуемыми.

Превращение внутренних рисков во внешниеПрежде чем перейти к описанию рисков, связанных с нарушением зако�нов, рассмотрим один момент, связанный с внутренними и внешнимирисками. Стандартной практикой договорной деятельности в Великобри�тании является попытка передать риски «вниз» по цепочке организаций,связанных контрактами. Заказчик перекладывает риски на подрядчика, аподрядчик — на субподрядчика. Иногда вам приходится брать на себяриски, которые заказчик может контролировать, принимая меры для ихснижения, и превращать их в риски, внешние по отношению к организа�ции подрядчика. Все, что остается в таком случае подрядчику, это пре�дусмотреть непредвиденные расходы, поскольку контролировать подоб�ные риски он не в состоянии. После этого заказчик проводит обязательныеконкурсные торги и отдает заказ тому подрядчику, который предложитминимальную наименьшую сумму. Однако это подрядчик, который пре�дусматривает наименьшие непредвиденные расходы, и поэтому он, скореевсего, потерпит неудачу. Вернемся к примеру 10.2: вы отдадите заказ по пе�ревозке лектора в Колледж управления Henley и обратно подрядчику, кото�рый предложит сделать это за 400, 550, 600, 700, 900 или 1050 минут? Еслиэту работу получит фирма, которая обещает уложиться в 400 минут иобанкротится, когда вы находитесь на полпути к дому, у вас будет маловозможностей для возмещения своих потерь, и придется потратить еще300 минут на то, чтобы проделать остаток пути до дома.

В настоящее время наблюдается тенденция к анализу рисков, связан�ных с контрактами, и распределению их между теми сторонами, которыенаилучшим образом способны их контролировать. Это очень логичная иобоснованная деловая практика. Возвращаясь к примеру 10.2: вы можетесчесть продолжительность поездки риском заказчика и отдать заказ под�рядчику, который предложит самую низкую стоимость за минуту поезд�ки, или же попросите подрядчика предложить ряд цен в зависимости отплотности дорожного движения и каждый раз измерять плотность дляопределения цены. Еще один вариант — предоставить подрядчику воз�можность выбирать время поездки, если это допустимо. Имеется рядпредложений по рациональному распределению рисков. Пример 10.3 яв�ляется выдуманной историей, иллюстрирующей распределение рисков.

Пример 10.3. Распределение риска

Нейлу Армстронгу в ходе интервью был задан вопрос: какой момент оказался са�мым страшным при высадке на поверхность Луны — момент приземления лета�тельного аппарата, когда он мог потерпеть аварию, спуск Армстронга с лестницына лунную поверхность, момент старта с Луны, когда мощность ракет могла ока�заться недостаточной? Нет, ответил он, самым страшным был миг на стартовойплощадке мыса Канаверал, когда под ним находилось 2 тыс. комплектующих,каждая из которых могла быть закуплена по тендеру с предложением минималь�ной цены! И одна из таких деталей действительно вышла из строя в 1986 г.


Юридические рискиИмеется три типа юридических рисков: риски, обусловленные уголовнымправом, риски, обусловленные договорным правом, и риски, связанные садминистративно�деликтным правом. (Административно�деликтное правоналагает на каждого из нас обязательство относиться к своим согражданамс должной заботой. Даже если у нас нет контракта с кем�либо, мы обязанывести себя по отношению к нему ответственно и с достаточным внимани�ем.) Если наемный работник будет убит на рабочем месте, вас могут прив�лечь к суду на основании «Закона об охране здоровья и соблюдении техни�ки безопасности на производстве» или «Норм и правил строительства ипроектирования» (СDM), оштрафовать на сумму до ?2 тыс. и посадить втюрьму на два года. Вам может быть предъявлен иск на основании егоконтракта о найме на работу или административно�деликтного права. Еслина вашей площадке убит посетитель, то вас можно обвинить на основанииуголовного или административно�деликтного права, даже если вы не связа�ны с этим лицом никаким контрактом. Это в равной мере применимо и ксфере создания программного обеспечения, и к индустрии машинострое�ния. Во время ввода в эксплуатацию АЭС Sizewell B имело место множест�во дискуссий по поводу автоматизированной системы управления этойстанцией. Если бы на этой станции произошла авария (вероятность кото�рой, однако, равна нулю), поставщики были бы признаны виновными повсем трем юридическим рискам.

В рамках уголовного права было предпринято несколько попытокпредъявить обвинение юридическим лицам в непредумышленном убий�стве, одна из них — после аварии в г. Зеебрюгге, хотя из этого ничего невышло. Только один процесс такого рода увенчался успехом обвинения,и несмотря на что, что здесь приводить этот пример неуместно, я знаю,что вину было очень трудно доказать. Один человек все еще несет ответ�ственность за несчастный случай, поскольку именно он отвечал за приня�тие решения, приведшего к аварии, что было бы не так, если бы аварияявилась следствием ряда оплошностей, как это имело место при аварияхв Зеебрюгге и Боубелле. Лейбористское правительство предлагает ввестиобвинение для юридических лиц за смерть на производстве, которое мог�ло бы базироваться на общей обстановке небрежности и безответствен�ности, а не на единственном неправильном решении.

В случае судебного разбирательства решение принимается на основе то�го, что должен был бы сделать достаточно подготовленный профессионал вэтих обстоятельствах. В примерах 10.4 и 10.7 описаны четыре случая, пока�зывающие, как это может произойти. Пример 10.6 доказывает, что закон необязательно является справедливым и логичным — он просто пытаетсябыть точным.

Пример 10.4. Испытание автоматизированной системы контроля

Несколько лет назад я принимал участие в проведении учебного курса, в рамках ко�торого рассматривался «Закон об охране здоровья и соблюдении техники безопас�ности на производстве». Один из присланных на учебу сотрудников рассказал, чтона него возложена ответственность за тестирование и контроль программногообеспечения для реактивного истребителя, используемого в Королевских военно�воздушных силах. Он заявил, что при достаточном времени можно протестиро�вать 90% путей в этом программном обеспечении, которые охватывают 99,9%


всех возможных случаев. Однако для тестирования всех путей потребуется 100лет. Его вопрос заключался в том, что произойдет, если случится авария из�за то�го, что система контроля пошла по ошибочному пути, который не был протести�рован. Он получил следующий ответ: его спросят о том, что сделал бы в этом слу�чае любой профессионал, и поскольку пытаться протестировать все путибессмысленно, он не будет признан ответственным.

Пример 10.5. Требование компенсации ущерба через 50 лет

Женщина, которая в конце 1930�х гг. работала на асбестовом заводе, в 1980�х гг. обна�ружила у себя заболевания, связанные с воздействием асбеста. Она начала преследо�вать в судебном порядке своих прежних работодателей, утверждая, что те проявилинебрежность в контроле содержания асбеста на заводе. Их следовало судить по стан�дартам 1930�х гг., а не 1980�х гг., однако обвинения в небрежности не были сняты.

Пример 10.6. Закон несправедлив, но скрупулезно точен

Детям с замедленным ростом вводят гормон роста. До 1980 г. это была вытяжка измозга покойных. С июля 1978 г. правительству стало известно, что это может при�вести к заболеванию CJD — аналогу коровьего бешенства у человека, но переход насинтетический аналог был совершен только в 1980 г. Семьи людей, страдавших CJDпо этой причине, подали в суд на правительство. Суды приняли решение, что все,кому гормоны были впервые введены 1 июля 1978 г. или позже, должны получитькомпенсацию. Все, кому их ввели 30 июня и раньше, компенсаций не получали,поскольку правительство до этого дня не знало о существовании указанной пробле�мы. Одному из пострадавших, не получивших компенсации, гормон был введенприблизительно 30 июня 1978 г., и все говорили, что это несправедливо, хотя скру�пулезно точно. (Когда я писал этот текст, это решение было опровергнуто Апелля�ционным судом, и теперь все люди, страдающие CJD, могут обращаться в суд. Лю�ди, не страдающие CJD, но подвергавшиеся риску этого заболевания, хотят подаватьв суд в связи со страхом, который они испытывали из�за этой неопределенности.)

Пример 10.7. Нельзя судить за прошлое по сегодняшним стандартам

В начале 1945 г. У. Черчиллю намекнули на то, что союзники могут разбомбить же�лезнодорожную линию, ведущую в Аушвитц, на что он ответил, что нет смысларисковать, защищая ее, т. к. точность попадания в цель в то время была очень низ�кой — сбросить бомбу за две мили до объекта считалось удачей. Люди сегодня реа�гируют на слова Черчилля с отвращением, недоумевая, как он мог такое сказать, ноони судят по стандартам 1990�х гг. В тех условиях сохранение жизни пилота, чтобыон мог воевать и дальше, сократив, таким образом, сроки войны, могло спасти боль�ше жизней, чем неоправданное рыцарство.

Методы идентификации рисков

Для облегчения процесса выявления рисков могут быть использованыразличные методы. Перечислим пять из них, которые могут применятьсяпо отдельности или совместно.1. Экспертное заключение дается на основе личной интуиции и осве�

домленности. В этом может помочь использование контрольных воп�росов по определенным выше категориям.


2. Декомпозиция плана выявляет риски, внутренне присущие взаимоза�висимости работ. Любое событие, которое находится в начале или вконце множества действий, является потенциально рискованным. Такпроисходит в «узких местах» сетевой модели. При анализе плана выдолжны проанализировать все внешние связи, такие как внешние пос�тавки, для выявления потенциальных сбоев по вине третьих сторон.

3. Анализ предположений — это анализ выгод и потерь, сосредоточен�ный на событиях, которые могут быть определены. При этом рас�сматриваются события, возникновение которых мы считаем жела�тельным, но которые могут не произойти, и события, возникновениекоторых мы считаем нежелательным, но которые могут произойти.Для того чтобы прогнозировать такие события и гарантировать пол�ноту оценки, требуются экспертные заключения.

4. Драйверы решения — это воздействия, которые дают возможностьопределить, могут или не могут иметь место определенные события(внутренние или внешние по отношению к проекту). Для подготовкиконтрольного перечня драйверов решений можно воспользоватьсяанализом выгод и потерь. Вред особенно велик, если решения прини�маются по ложным причинам: политическим или маркетинговым, ане техническим, краткосрочным, а не долгосрочным, на основанииновой технологии, а не прошлого опыта.

5. Мозговой штурм использует социальное взаимодействие для совер�шенствования вышеописанных методов.

«Ожидание неожиданностей»

Хорошие руководители проектов учатся осознавать риски и прогнозиро�вать неудачи даже тогда, когда их меньше всего можно ожидать. Есть из�вестный закон переполнения, или закон Мерфи, который иногда форму�лируют следующим образом.

Если неприятность может случиться, она случается. Если она неможет случиться, то все равно случается.

Ценность такой позиции заключается в следующем: если вы ожидаете,что дела пойдут не так, как следует, то будете готовы встретиться с пробле�мами и сможете быстро на них реагировать. Неудачи могут быть теми, ко�торых вы ожидали, или теми, на которые вы меньше всего рассчитывали.Если вы ожидаете проблем и планируете соответствующие непредвиден�ные расходы, вы не будете застигнуты врасплох, когда эти проблемы воз�никнут. Если случается непредвиденное, вы должны сосредоточить своиуправленческие усилия на тех областях, которые в данное время наиболееуязвимы (пример 10.8). Эта позиция предвидения рисков и готовности наних реагировать называется рисковым мышлением. Одни приходят к немуестественным путем, другим для этого требуются структурированные ло�гические процессы выявления и анализа риска, которые упрощают реаги�рование на проблемную ситуацию.

Пример 10.8. «Ожидание неожиданностей»

В 1983 г. я руководил одной из областей работ по капитальному ремонту аммиач�ной установки. Мы увеличивали производительность системы пароснабжения, а


для этого требовалось проложить линию между магистральными паропроводами,работающими под давлением 0,05 кг/см2 и 0,03 кг/см2, как это показано на рис. 10.1.Во время ремонта мы должны были сделать две врезки с каждого конца этой ли�нии. Она состояла из двух Т�образных участков с отсекающей задвижкой. Послевключения установки новая линия должна была функционировать на участкемежду двумя задвижками. Врезка в магистраль с давлением 0,03 кг/см2 была прос�той. Мы заранее, до начала капитального ремонта, сделали Т�образную секцию се�чением 15×20 мм. Во время ремонта оставалось лишь разрезать магистраль, вва�рить Т�образную секцию и установить отсекающую задвижку. Однако другаяврезка сопровождалась гораздо большими рисками — нужно было проложить ли�нию чуть ниже отсекающей задвижки, отделив магистраль установки от завод�ской магистрали. Эта задвижка не закрывалась в течение 12 лет, и мы не знали,насколько плотно она закроется. Если бы задвижка не закрылась, работа стала быболее сложной или даже невозможной. Мы затратили значительные усилия на то,чтобы подготовить планы непредвиденных расходов на случай частичной илиполной протечки этой задвижки. В действительности она закрылась прекрасно.Когда же дошло до врезки Т�образной секции с другого конца, обнаружилось, чтоее изготовили с ошибкой: сечение оказалось 15×15 мм вместо 15×20 мм. Поэтомунам нужно было спешно изготовить новую Т�образную секцию, но трубы диамет�ром 15 мм, рассчитанной на нужное давление, в тот момент в наличии не оказа�лось. Эта работа совершенно разрушила все расчеты продолжительности ремонта.Однако время на планирование другой работы не было потрачено впустую. Я былнастолько в этом убежден, что смог прекратить планирование, переключиться исосредоточить свое внимание на закупке 20�миллиметровой трубы.


Рис. 10.1. Трассировка магистральных паропроводов на заводе по производству аммиака

10.3. ОЦЕНКА УЩЕРБА ОТ РИСКОВ

Определив возможные источники рисков в проекте, мы должны оценитьих воздействие на проект. Сначала следует рассчитать воздействие от�дельных рисков, а затем их совместное воздействие.

Воздействие отдельных рисков

Воздействие риска зависит от вероятности его возникновения и тяжестипоследствий в случае его возникновения:

воздействие риска = вероятность риска × последствия риска.

Для иллюстрации этой идеи рассмотрим вопрос о том, имеют ли зда�ния на Британских островах защиту от землетрясений. Приходится приз�нать, что для такой защиты сделано очень немного. Многоэтажные дело�вые кварталы в Лондоне никакой защиты не имеют. Землетрясениесилой семь баллов по шкале Рихтера в Лондоне унесло бы очень многожизней. Однако вероятность такого землетрясения настолько мала (фак�тически равна нулю), что принимать меры предосторожности считаетсяненужным. С другой стороны, есть типы зданий, сейсмическая защитакоторых обязательна, — например, атомные электростанции. Вероят�ность землетрясения не меняется, однако последствия слишком серьез�ны. После землетрясения силой 7 баллов в районе АЭС Heysham г. Ливер�пуль станет необитаемым на 10 тыс. лет (так, по крайней мере, думаетобщественность). Конечно, при оценке ущерба от риска мы должны учи�тывать восприятие риска общественностью (пример 10.9). На деле оценкавозможного ущерба от риска является в значительной мере иррациональ�ной (пример 10.10), и поэтому воздействие риска следует оценивать последующей формуле:

воздействие риска = вероятность риска × последствия риска × общест�венное восприятие.

Пример10.9. Восприятие риска общественностью

Конечно, последствия землетрясения для атомной электростанции будут не стольсуровы, как предполагается, однако их восприятие общественностью именно та�ково. В 1980�х гг. консалтинговая фирма в отрасли гражданского проектированияOve Arap and Partners проделала большую работу по проектированию и тестиро�ванию железнодорожных вагонов для перевозки низкоактивных ядерных отходовпо стране. Было проведено несколько широко разрекламированных эксперимен�тов, во время которых локомотив резко сталкивался с вагонами на скорости 100миль в час. В этом случае вероятность аварии, которая привела бы к утечке ради�ации, была мала, и последствия были также незначительными: никаких мгновен�ных смертей — возможно, один�два дополнительных случая заболевания раком,приводящих к ранней смерти через несколько лет. Однако эта проблема сильновзволновала общественность, следствием чего явилось требование создать совер�шенно не подверженные разрушению вагоны. С другой стороны, смертоносныехимикаты транспортируются всюду в сравнительно непрочных вагонах. В начале1980�х гг. я работал вблизи железной дороги, по которой каждый день проезжалэлектровоз, тащивший две цистерны с цианистым газом. Авария могла повлечь за


собой утечку газа в центре города и мгновенную смерть тысяч людей, но это не яв�лялось проблемой общественности. Тысяча мгновенных смертей от цианистогокалия казалась более приемлемой, чем две отсроченных смерти от рака, обуслов�ленного радиацией.

Пример 10.10. Неразумная оценка риска

Классическим примером неразумного восприятия риска является паническийстрах перед заболеванием BSE. Во�первых, общественность повела себя необосно�ванно. Количество смертей, которое могло, причем лишь предположительно,быть вызвано BSE, достигло 5% в год, то есть такого же количества, как смерти врезультате аллергической реакции на земляные орехи. Сотрудники BBC отправи�лись в местный супермаркет и взяли интервью у среднего покупателя, дымящегосигаретой, с нагруженной пивом тележкой, которого поджидал изношенный авто�мобиль с лысыми шинами. «Вы едите говядину?» — спросили корреспонденты.«Нет! — вскричал покупатель, — Это слишком опасно».

И вот, когда общественность вроде бы успокоилась, само правительство нача�ло вести себя неразумно. Оно, фактически, превратило продажу куска мяса дляжарки в столь же гнусное преступление, как торговля кокаином, поскольку, какпредполагалось, это могло привести к гибели одного человека раз в 20 лет. Ми�нистр сельского хозяйства появился на телевидении и заявил, что он обеспокоенздоровьем общества! Если бы он действительно заботился об общественном здо�ровье, то должен был запретить земляные орехи, а уж потом объявлять войнубифштексам.

Общепринятой практикой является использование числового видаприведенной выше формулы: выбираются числовые значения для веро�ятности, последствий и восприятия риска и перемножаются друг с дру�гом. В результате получается сводка рисков, связанных с проектом. В от�ношении каждого риска его вероятность, последствия и восприятиемогут быть оценены как высокие, средние, низкие, пренебрежимо малые,или же по шкале от 0 до 3 (табл. 10.1). В противном случае каждому рис�ку придается числовой коэффициент (в действительности добавляютсялогарифмы числовых значений), позволяющий оценить каждый риск пошкале от 0 до 9. Это, однако, нецелесообразно по двум причинам. Во�пер�вых, говорить о том, что риск с рейтингом 6 «хуже» риска с рейтингом 5,но «лучше» риска с рейтингом 7, бессмысленно, поскольку выводы, сде�ланные на основании этих данных, более точны, чем оценки, на которыхони базируются. Во�вторых, при таком подходе следующие два риска: одинс вероятностью 50%, оцениваемый в 0,5% от стоимости проекта, второй с


УровеньЦифровой

баллВероятность,

%Последствия Восприятие

Высокий 3 50 Р / 2 Национальная проблема

Средний 2 5 Р / 20 Локальная проблема

Низкий 1 0,5 Р / 200 Проблема компании

Пренебрежимо малый 0 0,05 Р / 2 000 Отсутствие проблемы

Таблица 10.1. Ранжирование факторов риска

вероятностью 0,5% и стоимостью, равной 50% от стоимости проекта, —должны быть оценены как равные. Фактически же второй риск являетсяболее серьезным, поскольку он имеет намного более высокое распределе�ние возможных результатов. Вы должны задать себе вопрос: что являетсяболее важным — ожидаемая стоимость риска или его предсказуемость? По�видимому, последняя чаще является предметом заботы руководителей [6].

В настоящее время рекомендуется использовать преимущественно ка�чественный, а не количественный подход к оценке риска [7]. При этомпараметрам рисков также присваиваются ранговые числовые значениянаподобие тех, которые приведены в табл. 10.1. Параметров, характери�зующих риски, может быть даже больше трех. Затем строится таблицарисков и их параметров по аналогии с табл. 10.2 и проводится качествен�ная оценка этих рисков. Далее каждый риск оценивается по шкале с темже числом уровней, которое было присвоено параметрам. В результатекаждый риск определяется как высокий, средний, низкий или пренебре�жимо малый. Этот подход позволяет избежать ряда ложных выводов. Сего помощью А. Ван дер Мерве на 10% снизил ежегодные затраты Комис�сии ЮАР по энергоснабжению (Escom) на обеспечение безопасности сво�их подстанций [7].

Сочетание воздействия нескольких рисков

Проекты, которые имеют единственный источник риска, встречаютсяредко. Соответственно, для того чтобы определить полное воздействиерисков на проект, их составляющие следует объединить. Если мы вклю�чим все возможные источники рисков в модель, она станет слишкомсложной, поэтому мы сосредоточим наше внимание на 20% рисков, кото�рые оказывают 80% воздействия. Важнейшим инструментом объедине�ния рисков является структурная декомпозиция работ. На практике су�ществуют два подхода:1) подход «сверху вниз», при котором ключевые факторы рисков выяв�

ляются и оцениваются на высоком уровне декомпозиции работ, и уп�равление ими осуществляется в ходе реализации проекта;

2) подход «снизу вверх», при котором риски определяются на нижнемуровне декомпозиции работ, — для их учета предусматриваются со�ответствующие непредвиденные расходы.

Подход «сверху вниз»Подход «сверху вниз» предоставляет руководителю контрольные перечнипотенциальных факторов риска на основе прошлого практического опыта,а также помогает определить их сравнительную важность. Определениеконтролируемых взаимосвязей на высоком уровне позволяет руководителю


Риск Параметр 1 Параметр 2 Параметр 3 Параметр 4 Воздействие

R1 Высокий Средний Высокий Высокий Высокое

R2 Средний Высокий Средний Низкий Среднее

R3 Низкий Низкий Средний Низкий Низкое

Таблица 10.2. Качественная оценка рисков

проекта впоследствии найти способы исключения из своих проектов наи�более тяжелых рисков [1]. Этот подход заключается в следующем: необ�ходимо взять элемент структурной декомпозиции проекта и развернутьего на нижележащем сводном уровне, на котором насчитывается около20 элементов декомпозиции. Выбор элементов декомпозиции зависит оттого, что именно, по нашим ожиданиям, будет порождать риски. Это мо�гут быть СДП, СДР, СДО, СДС или список материалов (СМ) для объекта.Затем необходимо определить риски, связанные с каждым элементом, и,что особенно важно, связи между рисками, то есть установить, делает ливозникновение одного риска более или менее вероятным возникновениедругого. После этого вам нужно сосредоточить внимание либо на исклю�чении рисков, связанных с каждым элементом, либо на исключении свя�зей между рисками. Если вам удастся исключить связи, то вы сможетеизолировать каждый риск в схеме структурной декомпозиции. Причинадля ограничения количества элементов числом 20 заключается в следую�щем: если вы имеете опись каждого риска и каждой связи на отдельномлисте бумаги, то вам понадобится 420 листов. При 30 элементах листовбудет уже 930.

Наглядное графическое представление СДП, СДР и СДО на нужномуровне можно получить с помощью двух средств, описанных ранее, —плана контрольных событий (см. раздел 5.4) и схемы распределения ответ�ственности (см. раздел 6.4). План контрольных событий показывает СДПна стратегическом уровне. Использование плана контрольных событийиногда вызывает интересное последствие: может выявиться связь по рис�кам между двумя контрольными событиями, не соединенными логичес�кой связью. Такое случается, например, если при раннем контрольном со�бытии вы сделали определенные предположения по проекту, а при болеепозднем контрольном событии вдруг выяснили, что выполнить эти пред�положения невозможно и что все контрольные события, зависящие отэтих предположений, являются недостижимыми. Подобной является, нап�ример, связь между контрольными событиями А2 и О5 на рис. 5.4: обаони основываются на предположении о том, что нам известны площадки1 и 2, и если это имеет место, то события не связаны между собой. Однакоесли при свершении контрольного события А2 использование выбранныхплощадок окажется невозможным, это отрицательно повлияет на конт�рольное событие О5. Схема распределения ответственности отображаетСДО, СДП и СДР на стратегическом уровне в одном документе. Она пока�зывает также, что все они зависят от одного элемента СДС — объема рабо�ты, а также от ее временных характеристик. Поэтому указанный документявляется очень мощным средством анализа методом «сверху вниз».

Подход «сверху вниз» можно проиллюстрировать на примере просто�го, состоящего из четырех пакетов работ проекта строительства склада(рис. 10.2). Если предположить в этом проекте только наличие зависимос�тей типа «окончание / начало», то его продолжительность будет оценивать�ся в семь месяцев. Возможно осуществить скоростную реализацию проектапутем совмещения выполнения этих пакетов работ по времени. Предполо�жим, однако, что это невозможно сделать на пути А–С–D: стальныеконструкции невозможно закупить до окончания этапа проектирования, ивсе они поступят к нам одновременно; таким образом, монтаж нельзя на�чать до их поступления. Можно начать работы на площадке В до окончания


проектирования, но в этом нет необходимости, поскольку продолжитель�ность будет определяться поставкой стальных конструкций.

Теперь рассмотрим риски. Предположим, что проект будет начат в на�чале сентября, после летних отпусков. В этом случае риски заключаютсяв следующем.1. Проектирование здания может занять больше или меньше трех меся�

цев. На основе прошлого опыта мы можем говорить о том, что онозаймет два, три или четыре месяца со следующей вероятностью:■ два месяца — 25%;■ три месяца — 50%;■ четыре месяца — 25%.

Таким образом, проектирование может быть закончено не ранее кон�ца октября и не позже конца декабря.

2. Подготовка площадки невозможна, если на земле лежит снег. Снегвыпадает в течение четырех месяцев в году со следующей вероят�ностью:■ декабрь — 25%;■ январь — 25%;■ февраль — 50%;■ март — 25%.

Продолжительность этой работы зависит от того, когда она начнется. Ес�ли она начнется в октябре, то займет только два месяца; если в ноябре, то мо�жет иметь следующий диапазон значений продолжительности (рис. 10.3):

■ два месяца — 75%;■ три месяца — 19%;■ четыре месяца — 3%;■ пять месяцев — 2%;■ шесть месяцев — 1%.


Рис. 10.2. Простая сетевая модель предшествования в проекте строительства склада

Аналогичные списки были бы получены, если бы работа началась вдекабре или январе с вероятностью, взвешенной для соответствующейбольшей продолжительности. При некоторых обстоятельствах подготов�ка площадки становится критической, и в этом случае может оказатьсяполезным попытаться выполнить скоростное проектирование фундамен�тов. Если работа будет закончена раньше, то возможны дополнительныефинансовые издержки. Маловероятно, что стоимость проектной доку�ментации возрастет сама по себе, однако появляется риск того, что еепридется переделывать. В этом случае вы можете принять решение поситуации на сегодняшний день с учетом состояния проектированиястальных конструкций и других факторов.

3. Возможно, у вас есть два потенциальных поставщика стальныхконструкций: один из них, предлагающий более высокую цену, мо�жет выполнить поставку в течение одного или двух месяцев с равнойвероятностью; другой, предлагающий более низкую цену, — в тече�ние двух или трех месяцев, также с равной вероятностью.■ один месяц — 25%;■ два месяца — 50%;■ три месяца — 25%.

С чем�то похожим мы сталкивались при проектировании. Однако си�ла подхода «сверху вниз» заключается в следующем: вы можете решить,что делать сегодня, если знаете, сколько времени потрачено на проекти�рование и насколько вы продвинулись в закладке фундамента. Для тогочтобы понять это, нам необходимо рассмотреть четвертый риск.


Рис. 10.3. Расчет продолжительности работ по пакету В при их начале в ноябре

4. Стальные конструкции нельзя монтировать при сильном ветре, а этопроисходит со следующей вероятностью:■ февраль — 25%;■ март — 50%.

Продолжительность этой работы, как и работы по подготовке площад�ки, будет зависеть от срока ее начала. Однако мы видим, что если разработ�ка проектной документации будет закончена в конце октября, то будет луч�ше воспользоваться услугами поставщика, предлагающего более высокуюцену. В этом случае монтаж будет с 50%�ной вероятностью начат в декабреи закончен в январе без какого�либо превышения планового срока или же с50%�ной вероятностью начнется в январе, в случае чего он с 75%�ной веро�ятностью закончится в феврале. Это, конечно, зависит от готовности фун�дамента, и поскольку считается, что составление проектной документациина стальные конструкции будет закончено рано, имеет смысл закладыватьфундамент в режиме скоростного строительства. С другой стороны, еслипроектирование займет четыре месяца, было бы лучше привлечь постав�щика с низкой ценой и в этом случае просто запланировать начало монта�жа стальных конструкций на апрель, сэкономив при этом дополнительныезатраты на фундамент и на простой монтажников.

Этот простой пример показывает, что подход «сверху вниз» дает воз�можность анализировать взаимозависимости между элементами рискови принимать управленческие решения на основе этого анализа и факти�ческих результатов производства. Следуя подходу «сверху вниз», вы по�лучаете возможность проработать дополнительные детали в некоторыхобластях. Например, в приведенном выше примере вы можете разделитьпроектирование на более низком уровне декомпозиции работы, чтобыопределить, как можно ускорить проектирование. В разделе 4.4 говори�лось о различии между скоростным выполнением и скоростным строи�тельством, и именно о скоростном строительстве мы говорили сейчас како способе снижения рисков. Требование разделения проекта на болеемелкие пакеты работ делает необходимой выработку жестких проектныххарактеристик на верхнем уровне.

Диаграммы влиянияДиаграммы влияния являются инструментами, позаимствованными изсистемной динамики, и могут помочь в выполнении анализа методом«сверху вниз». Они показывают, как риски влияют друг на друга; некото�рые риски усиливают другие (+), а некоторые снижают (–). На рис. 10.4показан пример диаграммы влияния. Сила этого метода заключается ввыявлении петель влияния. Ошибочные циклы имеют четное (или нуле�вое) число отрицательных влияний, а устойчивые циклы — нечетное. Нарис. 10.4 петля ADEKLIBA является ошибочной, а петля ADEGHJBA — ус�тойчивой. В ошибочном цикле внешне обусловленное воздействие можетнеопределенно усиливаться.

Подход «снизу вверх»Подход «снизу вверх» предусматривает анализ рисков на нижнем уровне [8].Он может помочь определить несколько критических путей и рассчитатьряд результатов стоимости и продолжительности проекта, позволяющих



Рис. 10.4. Диаграмма влияния

руководителю проекта предусмотреть соответствующие непредвиденныерасходы. Однако это, по сути, негативный подход к рискам, поскольку онпредполагает, что элементы риска находятся вне контроля руководите�лей. Он ничего не дает руководителю для того, чтобы количественно оп�ределить или передать информацию для выработки соответствующей уп�равленческой реакции с целью снижения или исключения рисков.

При этом подходе на нижнем уровне декомпозиции разрабатываетсядетальная модель проекта. Работам, как и в приведенном выше примере,присваиваются вероятностные значения продолжительности и / или стои�мости. Однако на нижнем уровне невозможно рассчитать различные вари�анты конечных результатов вручную, как это было сделано выше. Вместоэтого мы выполняем анализ по методу Монте�Карло. Модель проекта ана�лизируется множество раз: обычно от 100 до 10 тыс., в зависимости от ве�личины модели. Каждый раз для каждого параметра получают случайноечисло, для которого имеется ряд значений, и присваивают ему соответству�ющее значение. (Это ведет к упрощающему картину предположению отом, что элементы рисков не взаимосвязаны, что может не соответствоватьдействительности, см. рис. 10.4.) Затем на основе этих значений рассчиты�вают стоимость и продолжительность проекта, а также ряд его возможныхпоследствий. Фактически, производится выборка характеристик в процес�се выполнения многократного анализа проекта. Результаты анализа по ме�тоду Монте�Карло отображаются в виде вероятностного распределениясроков выполнения и / или стоимости проекта. Это может быть простоеили интегральное распределение. На рис. 10.5 показаны оба распределе�ния для продолжительности проекта строительства склада (см. такжерис. 10.2). В этом простом проекте критический путь может пройти либочерез А–B–D, либо через A–C–D, и продолжительность может находиться винтервале между 6 и 11 месяцами. Вероятность того, что каждый из этихпутей или они оба станут критическими, такова:


Рис. 10.5. Простое и интегральное вероятностное распределение для продолжительностипроекта строительства склада

■ А–B–D — 52%;■ оба — 24%;■ A–C–D — 24%.

Поскольку проект небольшой, эти расчеты можно проделать вруч�ную: у меня это заняло один час. Для более крупного проекта расчетыдолжны проводиться с использованием метода Монте�Карло. Для данно�го проекта медиана результата составляет восемь месяцев (половина ре�зультатов меньше или равна этой величине), а в 90% результатов продол�жительность составляет менее девяти месяцев. Наиболее вероятнаяпродолжительность проекта (мода) составляет девять месяцев. Если де�вятимесячная продолжительность является приемлемой, то мы можемпринять эти цифры. Если же нет, то нам потребуется сократить продол�жительность проекта. Критический путь показывает, что наиболее эф�фективные усилия могут быть предприняты для сокращения пути A–B–Dи что можно осуществить скоростное проектирование фундамента. Од�нако данный анализ не показывает последствия обращения к каждому издвух поставщиков. Это можно проанализировать только при использова�нии подхода «сверху вниз».

Взгляд владельца проекта на риски

Описанные количественные методы позволяют оценить стоимость про�екта. Однако действительная стоимость проекта — это не те цифры, кото�рые команда проекта получила в результате расчета с использованиемуказанных методов, а та стоимость, которую владелец присваивает про�екту и которая отражает его восприятие рисков и, в определенной мере,общественное восприятие (если владелец учитывает общественное мне�ние — см. пример 10.11).

Пример 10.11. Восприятие риска владельцем проекта

В начале 1980�х гг. государственная компания NIREX предложила хранить проме�жуточные радиоактивные отходы в заброшенной шахте компании ImperialChemical Industries (ICI) возле г. Биллингема. Это было одно из самых безопасныхпредложений по хранению таких отходов. Данный вариант не должен был стоитьдля ICI ничего (впрочем, см. пример 10.12) и в то же время приносил бы компа�нии доход — привлекательный проект, не связанный с каким�либо риском. Одна�ко ICI не дала согласия на осуществление этого проекта, поскольку местное сооб�щество не рассматривало этот путь как возможный, а ICI была заинтересована вблагоприятном мнении местной общественности. Ирония ситуации заключаласьв том, что ICI эксплуатировала один из самых крупных частных ядерных источни�ков на площадке в Биллингеме.

Пример 10.12. Ценность общественного мнения о проекте и ущербе для окружаю�щей среды

Безусловной ошибкой было бы говорить о том, что проект, описанный в приме�ре 10.11, «ничего не будет стоить для компании ICI». Этот проект повлек бы за со�бой потерю расположения местной общественности, и поэтому его «стоимостью»является вся выгода, которую компания рассчитывала получить благодаря этомурасположению. Очевидно, компания сочла, что ожидаемые доходы не оправдыва�ют этой «стоимости».


Таково проявление общей установки, завоевывающей все больше привержен�цев. Окружающая среда сама по себе имеет ценность, и если проект, к которомумы приступаем, снижает эту ценность, мы должны это учитывать при оценке егостоимости. В случае, описанном в примере 10.11, потеря ценности имела денежноевыражение в виде падения цен на дома в Биллингеме. Таким образом, стоимостьпроекта была бы возложена не только на компанию ICI, но и на местную общест�венность.

В данном случае падение ценности вызвано страхом перед всем, что связано сядерной физикой. Примером, в котором угроза окружающей среде привела к ре�альному снижению стоимости, является Адриатическое побережье Италии. За�силье сине�зеленых водорослей сократило возможность получения доходов от ту�ризма. Эти водоросли расплодились из�за хозяйственной деятельности в верхнейчасти долины реки По, однако люди, которые получили прибыль от этой деятель�ности, не оплатили ее стоимость. Решением проблемы является налог на причине�ние ущерба окружающей среды — такой налог в Италии может быть собран. Возни�кает, однако, вопрос, должна ли, к примеру, Швейцария платить налог Германии засброс промышленных вод в Рейн? Ответ на этот вопрос не входит в содержаниеэтой книги.

Информирование участников проекта о результатаханализа рисков

Конечной целью моделирования рисков является доведение информациио рисках до всех сторон, которые они затрагивают:

■ до владельца, чтобы он мог оценить стоимость проекта для себя;■ до головной внедряющей организации с тем, чтобы она могла ока�

зать помощь и поддержку проекту;■ до руководителя проекта, чтобы он мог разработать стратегию сво�

его проекта и выполнить анализ типа «если, то…»;■ до участников проекта, присоединяющихся к нему позднее, с тем,

чтобы они могли узнать, какие предположения были сделаны;■ до пользователей, которые должны знать, какие обязательства они

берут на себя.

Чтобы служить эффективным средством коммуникации, модель рис�ков должна быть простой, ясной, адаптируемой и полной. Чтобы достичьэтого, требуются значительные усилия. На построение модели, позволяю�щей обеспечить выполнение всех этих требований, затрачивается болееполовины всех усилий по анализу рисков.

10.4. СНИЖЕНИЕ РИСКОВ

После выявления и оценки рисков следует рассмотреть способы их сни�жения. Существует три основных подхода [9]:1) избегание риска: выявив риск, руководитель начинает перепланиро�

вание, чтобы избежать его;2) перекладывание риска: руководитель пытается переложить риск на

кого�то другого;


3) учет непредвиденных расходов в плане: руководитель не предприни�мает никаких мер вплоть до возникновения отклонений, за исключе�нием подготовки планов непредвиденных расходов в случае их появ�ления.

Д. Пим и M. Уайдмен [9] используют аналогию с человеком, в которо�го стреляют. Он может спрятаться в укрытие для того, чтобы избежатьпуль; он может перенаправить или сместить выстрел в другом направле�нии, допуская, что они поразят кого�то другого; или же он может допус�тить, что пули ранят его, и планировать устранить повреждение, надеясь,что у него будет на это время.

Уклонение от риска

Выше на примере проекта строительства склада было показано, как мож�но избежать риска задержки сроков при подготовке фундамента в связи свыпадением снега, начав эту работу достаточно рано — так, чтобы она за�кончилась до выпадения снега. При стратегии избегания риска вы меняе�те план, чтобы снизить риск или устранить его полностью.

Перекладывание риска

Имеется три способа перекладывания риска:1) страхование: риск перекладывается на третью сторону;2) гарантийные обязательства: принимаются обязательства по обеспе�

чению того, чтобы риск не проявился;3) контракт: риск распределяется между владельцем проекта, подрядчи�

ком и субподрядчиком.

СтрахованиеТретья сторона принимает на себя страховые риски (раздел 10.2) за уплатустраховой премии, которая отражает влияние риска, то есть его вероят�ность вкупе с последствиями.

Гарантийные обязательстваОдна или обе стороны по контракту депонируют денежные средства на осо�бый гарантийный счет с тем, чтобы в случае, если по вине обеих или однойиз сторон риск реализуется, пострадавшая сторона могла получить этисредства в качестве компенсации. Это способ перекладывания риска на сто�рону, виновную в невыполнении обязательств перед данной организацией.

КонтрактыПосредством контрактов риски распределяются между владельцем про�екта, подрядчиком и субподрядчиками. Существуют два общих принци�па заключения контрактов.1. Риск перекладывается на ту из сторон, которая больше всех спо�

собна его контролировать и заинтересована в этом. Нет никакогосмысла перекладывать риски на подрядчика или субподрядчика, ес�ли они не располагают возможностями и стимулами для их контроля.В настоящее время британское Общество инженеров гражданского


строительства (Institution of Civil Engineers) пересматривает стандарт�ные формы контрактной документации в соответствии с этим прин�ципом [10]. Существует четыре вида контрактов в соответствии с раз�личными подходами к распределению рисков. Выбор подходящеготипа является частью договорной стратегии владельца проекта, одна�ко эта тема не входит в содержание данной книги [11].

2. Риск распределяется между субподрядчиками, если он находится всфере их контроля. Для обеспечения этого используются контрактывзаимной поддержки; в эти контракты между владельцем и подрядчи�ком включаются те же статьи, что и в контракты между подрядчиком исубподрядчиками. Я сталкивался с такими случаями, когда подрядчи�ки ощущали себя как между молотом и наковальней и принимали не�померно жесткие условия владельца для того, чтобы выиграть тендер,опасаясь, однако, что субподрядчики с этими требованиями не согла�сятся, поскольку в заказе не заинтересованы. Это часто происходит сподрядчиками в оборонном или государственном секторах. Чтобы из�бежать такого поворота событий, можно попытаться заставить субпод�рядчиков заключить контракт непосредственно с владельцем проекта ииспользовать власть владельца для того, чтобы поставить субподрядчи�ка на место. Возможно, поставщик не дорожит бизнесом с данным под�рядчиком, но к собственнику проекта, он, возможно, относится с боль�шим пиететом.

Учет непредвиденных расходов

Третьей реакцией на риски является включение в план соответствующе�го резерва, то есть дополнительных непредвиденных расходов. Вы може�те предусмотреть резерв для любой из пяти системных задач, однакообычно используются два основных подхода:1) увеличение плановых сроков и / или стоимости проекта;2) планирование изменения предметной области проекта путем подго�

товки планов действий в чрезвычайных ситуациях, которые должнывыполняться в случае возникновения выявленных рисков.

Увеличение сроков и / или стоимости проектаВы можете ввести этот резерв либо в виде единого цифрового коэффици�ента, рассчитанного методом «снизу вверх» (как объяснялось выше), либо сразбивкой по работам. При любом подходе руководитель проекта долженвыполнить как минимум две оценки, как это было описано в разделах 8.5 и9.2: исходную оценку без учета непредвиденных расходов и оценку с уче�том непредвиденных расходов. Первая называется базисной и доводится досведения команды проекта в качестве планового показателя; вторая произ�водится для собственника проекта, чтобы гарантировать обеспечение про�екта денежными средствами и ресурсами. Руководитель проекта также мо�жет после этого выполнить еще две оценки: наиболее вероятногорезультата (показателя, с которым он работает) и текущую оценку, являю�щуюся базисной, которая включает некоторые уже понесенные непредви�денные расходы. Причина, по которой команде проекта сообщается имен�но базисная или текущая оценка, состоит в том, что если исполнителибудут знать сумму заложенных в бюджет непредвиденных расходов, то


непременно ее используют. Собственнику же сообщается оценка, вклю�чающая непредвиденные расходы, поскольку он должен планироватьбюджет на основании наиболее вероятных сроков и стоимости проекта.

Планы действий в чрезвычайных ситуацияхПланы действий в чрезвычайных ситуациях — это альтернативные мето�ды достижения контрольных событий, которые используются в различ�ных условиях. Такие планы могут быть разделены на три типа в зависи�мости от условий их реализации:1) реализуемые только по наступлении события — это планы, кото�

рые вводятся в действие только после проявления риска;2) реализуемые по наступлении события и при принятии особых

предварительных мер — планы, которые также вводятся в действиетолько после проявления риска, но при условии осуществления под�готовительной работы (например, закупки изделий с длительнымсроком ожидания поставки);

3) реализуемые до наступления события с целью облегчения мер,предпринимаемых по наступлении события, — планы действий вчрезвычайных ситуациях составляются, но проектные решения пообъекту или методам работы изменяются с целью снижения издер�жек, связанных с реализацией этих планов. Подобные предваритель�ные затраты могут быть увеличены, чтобы уменьшить воздействиериска.

Реализация таких альтернативные планов может быть или не быть бо�лее дорогостоящей, чем выполнение штатного плана. Впрочем, если ихстоимость будет ниже, то им лучше следовать в первую очередь. В приме�ре 10.8 мы составляли альтернативные планы для случаев, если задвижказакроется плотно, закроется частично и не закроется совсем. Каждый пос�ледующий план стоил бы дороже первого, которому мы и следовали нес�мотря на то, что стоимость второго была лишь немного выше.

Общий принцип таков: лучше планировать исключение риска, чемего преодоление, и лучше планировать способы его преодоления, чемпревышать стоимость и увеличивать продолжительность проекта, затра�чивая на это значительные средства.

10.5. КОНТРОЛЬ РИСКОВ

Определив способы снижения рисков, вы можете осуществить план конт�роля их снижения. На рис. 7.2 были показаны основные шаги такогоконтроля:1) составление плана;2) мониторинг хода работ в сравнении с планом;3) расчет отклонений;4) принятие мер по преодолению отклонений

План управления рискамиПлан управления рисками определяет риски, связанные с проектом, сред�ства для их оценки и стратегию их снижения. Основой документальной


регистрации и передачи информации по каждому риску является формулярдля отслеживания позиций рисков (рис. 10.6). Формуляр, который можетиметь вид бумажного документа или компьютерной базы данных, показывает:

■ почему риск является значимым;■ что нужно сделать, чтобы его уменьшить;■ когда риск будет оказывать влияние на проект;■ кто несет ответственность за принятие решения в связи с данными

риском;■ как обеспечить снижение риска и сколько это будет стоить.

Как уже говорилось, риски меняются в течение жизненного цикла про�екта, а следовательно, меняются и приоритеты с точки зрения снижениярисков. Хранение отчетности по каждому риску на отдельном листе бумагиили в электронной базе данных позволяет сортировать их в соответствую�щем порядке каждый месяц.


Рис. 10.6. Формуляр для отслеживания позиций рисков

Мониторинг рисков После того как план составлен, риски отслеживаются на регулярной основе(еженедельно, раз в две недели, ежемесячно или с иной установленной перио�дичностью), для того чтобы определить, в какой степени был фактически сни�жен каждый риск. При каждом анализе формуляры для отслеживания рисковсортируются в порядке их текущей важности. Подготавливается переченьнаиболее значительных рисков, обычно называемый «верхней десяткой», в ко�тором указывается их рейтинг в данный период, рейтинг в предыдущий пери�од и периоды данного списка. На рис. 10.7 приведен пример такого отчета.

Переоценка рисковПереоценка рисков должна выполняться по мере обнаружения новых рисковв ходе мониторинга. В дополнение к этому должна быть предусмотрена воз�можность переоценки рисков по достижении контрольных событий проек�та и при переходе между этапами. Идеальным местом для таких переоценок


Рис. 10.6. Формуляр для отслеживания позиций рисков (продолжение)


Рис. 10.7. Ежемесячный отчет о рисках «первой десятки»

являются стартовые семинары (см. главу 13). Для выполнения переоцен�ки используются все вышеприведенные методы. Всегда легче внестиулучшения в уже существующий план, но при этом нельзя игнорироватьтакой недостаток, как опасность пропустить новые риски.

10.6. МЕТОДИКИ PRAM И SCERT

В настоящее время управление рисками в проекте методом «снизу вверх»систематизировано в виде методики анализа и управления рисками про�екта (PRAM) [2, 3]. В этом разделе кратко изложена методика PRAM, длятого чтобы показать, как она позволяет реализовать идеи, выдвинутые вданной главе. Эта методика, несмотря на ее новизну, создана на основепредшествующей ей методики синергетического комбинаторного анали�за и оценки (SCERT), которая была неоднократно описана [1, 11]. Однакопосле десятилетних углубленных исследований эта методика была усо�вершенствована и получила более удобное для пользователей название.

Методика SCERT (табл. 10.3) реализуется в три этапа, каждый из кото�рых имеет две фазы [1, 11]. Методика PRAM в настоящее время являетсядевятишаговым процессом управления рисками (табл. 10.4).

10.7. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1. Управление рисками включает пять шагов:■ идентификация источников риска;■ оценка воздействия отдельных рисков;


Раздел Шаг Фаза Действие

Определение, 10.2Качественнаяоценка

СодержаниеДетальная декомпозицияОпределение рисковОпределение реакций

Определение, 10.2Качественнаяоценка

Структуры

Связи между реакциями нарискиОпределение приоритетовсвязей

Оценка, 10.3Количественнаяоценка

Отдельные риски

Решение о том, чтоизмерять количественноКоличественная оценканеопределенности

Оценка, 10.3Количественнаяоценка

Комбинированныериски

Комбинирование рисков

Снижение, 10.4 УправлениеПланированиереакций

Определение необходимыхреакцийПланирование реакций

Управление, 10.6 Управление Мониторинг Мониторинг и контроль

Таблица 10.3. Методика синергетического комбинаторного анализа и оценки (SCERT)

■ оценка совместного воздействия рисков;■ определение возможных путей снижения рисков;■ контроль выявленных рисков.

2. Существуют два типа риска:■ бизнес�риск;■ страхуемый риск.

3. Существуют пять источников риска:■ внешний непредсказуемый;■ внешний предсказуемый;■ внутренний технический;■ внутренний нетехнический;■ риск, связанный с нарушением действующего законодательства.

4. Методы выявления рисков включают в себя:■ экспертные оценки;■ декомпозицию планов;■ анализ предположений;■ анализ ключевых элементов решений;■ групповой мозговой штурм.

5. Воздействие отдельных рисков является результатом вероятности по�явления рисковых событий, последствий в случае их наступления иобщественного восприятия этих последствий.

6. При оценке совместного воздействия нескольких рисков можно вос�пользоваться:■ подходом «сверху вниз» — инструментом принятия управленчес�

ких решений;■ подходом «снизу вверх» и анализом по методу Монте�Карло;■ диаграммами влияния.

7. Существуют три способа снижения риска:■ избегание риска:■ перекладывание риска;■ резервирование непредвиденных расходов на риски.

8. Контракты должны заключаться на основании того, что риски долж�ны быть переданы той стороне, которая наиболее заинтересована вэтом и способна их контролировать.


Раздел Шаг

Определение проекта

В качестве части стратегии проекта Сосредоточение внимания на PRAM

Определение, 10.2 Определение рисков

Определение, 10.2 Структуризация рисков

Снижение, 10.4 Распределение прав

Оценка, 10.3 Оценка рисков

Оценка, 10.3 Анализ оценок

Снижение, 10.4 Планирование реакций

Управление, 10.5 Управление рисками

Таблица 10.4. Методика анализа и управления рисками проекта (PRAM)

9. В контроле рисков выделяют четыре шага:■ составление плана управления рисками, состоящего из формуля�

ров для отслеживания рисков;■ мониторинг хода работ с учетом рисков «первой десятки»;■ переоценка рисков через регулярные интервалы времени по дос�

тижении контрольных событий или при переходе с одного этапапроекта на другой;

■ принятие мер по преодолению нежелательных отклонений от пла�на управления рисками.

10. Методика анализа и управления рисками проекта (PRAM) определяетдевять стадий управления риском:■ определение рисков;■ сосредоточение внимания на рисках;■ идентификация рисков;■ структуризация рисков;■ распределение рисков;■ оценка рисков;■ анализ оценок рисков;■ планирование рисков;■ управление рисками.

ЛИТЕРАТУРА

1. Cooper, D. F., and Chapman, C. B. (1987). Risk Analysis for Large Projects: Models,Methods and Cases. Wiley.

2. Chapman, C. B., and Ward, S. C. (1997). Project Risk Management: Processes,Techniques and Insight. Wiley.

3. Simon, P., Hillson, D., and Newland, K. (1997). Project Risk Analysis andManagement Guide. Association for Project Management.

4. CCTA (1996). PRINCE 2: Project Management for Business. The Stationery Office.5. Kahkonen, K., and Aarto, K. A., eds (1997). Managing Risks in Projects. Wiley.6. Williams, T. M. (1996). «The two dimensionality of project risk». International

Journal of Project Management, 14 (3), June.7. Turner, J. R. (1996). Editorial. International Journal of Project Management, 14 (3),

June.8. Hertz, D. B., and Thomas, H. (1983). Risk Analysis and its Applications. Wiley.9. Pym, D. V., and Wideman, R. M. (1987). «Risk management». The Revised Project

Management Body of Knowledge. Project Management Institute.10. Institution of Civil Engineers (1995). The New Engineering Contract, 2nd edn. ICE.11. Turner, J. R., ed (1995). The Commercial Project Manager, McGraw�Hill.


АББРЕВИАТУРЫ

BCG — Boston Consulting GroupC/SCSC — Cost and Schedule Control SystemsCriteria («Критерии систем контроля затрат икалендарных планов»)PERT — Programme Evaluation and ReviewTechnique («Метод оценки и обзора прог#рамм»)PRAM — Project Risk Analysis and Management(«Анализ и управление рисками проекта»)SCERT — Synergistic Combinatorial Evaluationand Review Technique («Методика синергети#ческой комбинированной оценки и анализа»)SSADM — Structured Systems Analysis andDesign Methodology («Методология структур#ного анализа и проектирования систем»)

АКП — анализ критического путиБСВР — базисная стоимость выполненных ра#бот

БСЗР — базисная стоимость запланированныхработВМТР — ведомость материальных и трудовыхресурсовМКП — метод критического путиМСП — малые и средние проектыОСП — офис сопровождения проектаПОО — позиции основного оборудованияПСВР — плановая стоимость выполненных работПСЗР — плановая стоимость запланированныхработПСО — «Персонал – системы управления – ор#ганизационные схемы»ПТС — перечень требований к системеСДП — структурная декомпозиция продуктаСДР — структурная декомпозиция работСДС — структурная декомпозиция стоимостиСИУП — система информации для управленияпроектомЧТС — чистая текущая стоимостьУОК — управление общим качеством

Предметный указатель

ТЕРМИНЫ

ААнализ

■ PESTLE 106■ PRAM — см. Методика анализа и управ�

ления рисками проекта■ «если, то…» 246, 253, 257, 412■ методом Монте#Карло 278–279■ проекта

— после завершения 370■ риска 270–279

Аудит 431–433, 444, 449–453■ внутренний 433■ по завершении проекта 371, 433

ББазис — см. Базисный расчетБазисная стоимость 200, 210, 222, 349–351Базисный расчет 235, 353Базисный срок 235, 250, 333, 337, 338Бюджет 210, 322, 353

■ годовой Б. 62, 63

ВВедомость

■ исключений 393■ комплектации работ — см. Ведомость

комплектовочная, работ■ комплектовочная 174

— материалов 191, 340— работ 236, 337–341, 391

■ материальных и трудовых ресурсов, ВМТР 218

■ расценок 218■ расчетная 172, 241, 334–336

Видение 100–102, 107, 152Владелец 33, 73–77, 110, 279–282Внештатные работники 86, 88Время ожидания 240, 241Выполнение

■ В. и контроль — см. Фазы жизненного цикла проекта

■ скоростное 106

ГГарантийные обязательства 281

Гарантия качества — см. Качество, гарантияГистограмма потребления ресурсов — см. Ре�

сурсы, гистограмма потребления

ДДата — см. СрокДелегирование

■ полномочий 400, 404■ принятия решений 87■ работ 122

Диагностика■ проектной направленности 434–444■ успеха / провала 444–449

Диаграмма■ влияния 276, 277■ Гантта 236■ линейная 37, 236

— вложенная 332, 337Договор — см. КонтрактДокумент

■ возвратный 341, 342, 344–348Документация — см. Проектная документа�

ция

ЖЖизненный цикл

■ продукта 475–478■ проекта 37–43, 143, 194–196, 293,

296–298, 311, 451, 463, 482, 508— фазы Ж. ц. п. — см. Фазы жизненного

цикла проекта■ разработки

— программного обеспечения 498, 502, 503— продукта 481, 482

Жизнеспособность проекта 37, 41, 105, 201■ оценка Ж. п. 201

ЗЗависимости

■ «начало / начало» 243, 244, 248■ «начало / окончание» 243, 244, 248■ «окончание / начало» 243, 244■ «окончание / окончание» 132, 243, 244,

248Заинтересованные стороны 76, 77, 80Заказчик 33

■ коллективный 189, 304, 400■ требования — см. Требования заказчика

— определение т. з. — см. Требования заказчика, определение

Заказы и закупки — см. Материально�техни�ческое обеспечение

Законодательство 521Закрытие [проекта] — см. Фазы жизненного

цикла проектаЗатраты 207–227, 232, 351, 352, 356, 392, 419,

423■ контроль З. — см. Контроль затрат■ на обеспечение качества 195, 196■ трудозатраты 207, 219, 220, 225, 348–351

ИИерархия

■ потребностей, А. Маслоу 462, 463■ проекта — см. Уровни управления проек�

том■ проектная 158■ функциональная 84, 85, 157■ целей 32, 35

Изменение■ в родительской организации

— техническое 77–79, 494, 496— корпоративной культуры — см. Изме�

нение в родительской организации, культурное

— культурное 77–80■ контроль И. — см. Контроль изменений■ организационное 508–510■ планирование И. — см. Планирование

изменений■ сопротивление И. 81–83■ управление И. — см. Управление измене�

ниямиИнвестор 75, 109Инжиниринг

— конкурентный 493–498Инициация проекта — см. Проект, инициацияИнновация 478, 479Исполнительные чертежи — см. Чертежи ис�

полнительныеИсследование

■ диагностическое 425, 426■ осуществимости проекта 305–311

ККалендарный план работ — см. План кален�

дарный, работКачество 177–181

■ гарантия К. 315, 400■ контроль К. — см. Контроль качества

544 Предметный указатель

■ обеспечение К. 181–184— затраты на О. к. 195–197— продукта 182— проекта 181

■ план К. 187■ процессов управления 186–187■ управление общим К., УОК — см. Управ�

ление общим качествоКоманда

■ мотивация К. 460–464■ проекта 455■ расформирование 368–370■ руководитель К. — см. Руководитель ко�

манды■ уровни К. 457, 458■ формирование К. 456, 458–460

Коммуникация 491, 492, 530, 531Контракт 113, 152, 153, 169, 281, 282, 395, 451,

468, 506, 531, 541Контролер

■ затрат 395■ качества 395■ проекта 394

Контроль■ затрат 221–227, 395■ изменений 184, 193, 194, 354, 355,

357■ качества 184–187■ над предметной областью 354■ организации 353■ период К. — см. Период контроля■ работ 340–344■ разработки продукта 483–485■ рисков 283–287■ сроков 256, 257■ цикл К. — см. Цикл контроля

Контрольное событие 44■ вспомогательное 143, 148■ выбор К. с. 133■ план К. с. 44, 80, 130–137, 142–148, 166,

244, 273, 308■ планирование К. с. — см. Контрольное

событие, планКонтрольный куб стоимости — 36, 210–212Контрольный период — см. Период контроляКонфигурация

■ управление К. 188–195■ успешная 541, 542

Координатор 75, 76, 301Коэффициент дисконтирования 70

Кривая■ S#образная 227, 257, 353■ обучения 204–206

Критический путь 249■ анализ К. П., АКП 241, 421■ метод К. П., МКП 241, 421

Куратор 75, 76

ЛЛидерство 464, 465

■ основанное на действии 455, 456

ММатериально#техническое обеспечение 520,

531Матрица

■ BCG 63, 64■ Ансоффа 63, 64■ влияния 379■ на базе временного прикомандирования

158■ сбалансированная 157■ скоординированная 157■ целей и методов 52–54

Методика■ контроля качества 197■ оценки и анализа программ, PERT — см.Модель сетевая, PERT■ управления рисками

— анализа и управления рисками проек#та, PRAM 260, 287, 288

— синергетического комбинаторного анализа и оценки, SCERT 287

Методология■ C/SCSC 37, 423

Миссия 60, 61Модель

■ COCOMO 218, 220■ Code#and#Fix 498■ «владелец / подрядчик» 73, 74■ проекта 131, 304, 345■ разработки программного обеспечения

— каскадная 499–502— поэтапная 499— спиральная 503–506

■ семи движущих сил проектно#ориенти#рованного управления 95

■ сетевая 250–253— PERT 101, 263, 421, 422— вложенная 337

545Предметный указатель

— гибридная 244— предшествования 243–245, 247,

251–253— с работами#стрелками 244, 245,

247–250■ стратегического управления 105–106

Мониторинг■ М. и контроль 165, 359, 484■ процессов управления 187■ результатов 186■ рисков 285

Мотивация 460, 462, 463

ННеопределенность 31, 102, 261, 521

ООбласти работ — см. Работа, областьОбучение 91

■ кривая О. — см. Кривая обучения■ производственное 82, 365, 400, 428

Объект 32, 33Окончание и закрытие — см. Фазы жизненно�

го цикла проектаОкружение проекта — см. Проект, окружениеОкупаемость

■ коэффициент внутренней О. 70■ период О. 70

Оперативная группа 481Определение проекта — см. Проект, определе�

ниеОрганизация

■ линейная 155, 156■ матричная 155, 156■ многоцелевая 159–161■ проекта

— типы О. п. 156–158■ разработки продукта 479–481■ родительская 73, 77–79

Освоенный объем 223, 225, 351■ анализ О. о. 345, 349■ метод О. о. 222

Осуществимость — см. Исследование осуще�ствимости проекта

Отчет■ о ходе работ 392■ об определении проекта 320–324■ стартовый аналитический 290, 291

Отчетность 113, 450, 541■ одностраничная 113, 138, 337

■ эффективность О. 341, 342Офис сопровождения проекта, ОСП 390–395Оценка

■ жизнеспособности проекта — см. Жиз�неспособность проекта, оценка

■ методы О.— в инженерно#строительной отрасли

213–216— в строительстве 216–218— в сфере информационных технологий

218–229— сравнение М. о. 221

■ нереалистичная 101■ продолжительности работ — 201, 202, см.

также Работа, продолжительность■ стоимости, стоимостная 200–212

— методы О. с. — см. Оценка, методы— структура О. с. 207–213— типы О. с. 202–204

■ управленческая 71 ■ уровни О. 122, 123■ успеха проекта 95–99■ хода выполнения проекта 344–349

ППакет работ — см. Работа, пакетПараллельное выполнение 105, 316Параллельное проектирование 105«Перевалочный пункт» 54, 301, 489Перепланирование 343Период

■ контроля 338, 340, 357, 358■ ожидания 174, 351■ окупаемости 70■ отчетный П. 227, 341, 342, 349

План■ бизнес#п. — 99, см. также Планирование,

бизнес�П.■ календарный 232–236, 241–243

— исследований 309— работ 44, 137, 166, 331, 334— сводный 380— текущий 235

■ стратегический 65■ эффективность П. 341

Планирование■ бизнес#П. 60–63, 425■ выполнения проекта 331–337■ детальное 32, 33, 56, 100, 101, 121–123,

141, 232


■ изменений 80■ исследований 308, 309■ календарное 250–253

— работ — см. План календарный, ра�бот

— ресурсов 253, 400, см. также Ресурсы, гистограмма потребления

— старта проекта 302, 303■ контрольных событий 130–136, 143–149

— вспомогательных К. с. 143■ корпоративное 63■ методом «бегущей волны» 100, 241, 332,

498, 505■ недостатки в П. 99–101■ передачи продукта пользователям 365■ проекта 489, 490, 541■ работ 80, 346, 387, 388■ разработки продукта 481–483■ результата 367■ сетевое 246–250, 421, 423■ системы П. и контроля 109, 110, 419, 420■ точность П.123■ уровни П. 43, 44, 66, 388, см. также Уров�

ни управления проектом— интегративный 388— стратегический 112, 130, 388— тактический 388

Планируемый разрыв 69, 476Подпроект 127, 131, 145, 148, 378Подрядчик 33, 73–76, 96, 110, 111, 202, 514Пользователь 76, 317, 365–367, 499, 506Предложение и инициация — см. Фазы жиз�

ненного цикла проектаПредметная область проекта — см. Проект,

предметная областьПриемочные испытания 324Приоритет 67–69, 90–92, 99, 377–381Проверка состояния 431–434, см. также Аудит

внутреннийПрограмма 63, 65, 90, 91, 379–388, 391, 421

■ директор П. 381–384■ управление П. 375, 376, 379–381, 385,388, 421

Продукт■ новый

— разработка 478–485■ передача пользователям 365, 366

Продуктивность 534, 535Проект 28–34

■ аудит П. — см. Аудит

■ в развивающихся странах 531–535■ жизнеспособность П. — см. Жизнеспо�

собность проекта■ заказчик П. — см. Заказчик■ инициация П. 295■ информационных систем 498–507■ исследований и разработок 485–493■ классификация П. 386–388■ команда П. — см. Команда проекта■ координатор П. — см. Координатор■ куратор П. — см. Куратор■ международный 513–517

— проблемы 517–519— типы 514–517— управление П. м. 535–538

■ мелкий 377, 378■ модель П. — см. Модель проекта■ назначение 125■ П. НИОКР — см. Проект исследований и

разработок■ обеспечение ресурсами 329, 330■ «оздоровление» 354–357■ окружение П. 49, 460–462■ определение П. 124, 293, 294

— отчет об О. п. — см. Отчет об опре�делении проекта

— семинар по О. п. — см. Семинар поопределению проекта ■ организация П. — см. Организация про�

екта■ планирование П. – см. Планирование

проекта■ портфель П. 375–379■ предметная область П. 125, 126, см. также

Функциональные области управления проектом

■ ПСО 78, 79, 88, 90■ руководитель П. — см. Руководитель

проекта■ совет П. 189, 410, 411■ содержание П. — см. Проект, предмет�

ная область■ сопровождение П.

— отдел С. п. — см. Отдел сопровожде�ния проекта

■ старт П. 294–302■ стратегия П. — см. Стратегия проекта■ технологический — см. П. исследований

и разработок■ типы П. 53, 54


■ управление П. — см. Управление проек�том

■ уровни П. — см. Уровни управления про�ектом

■ фазы П. — см. Фазы жизненного цикла проекта

■ экспертиза П. 317Проектирование и экспертиза — см. Фазы

жизненного цикла проектаПроектная документация — см. также Проек�

тирование и экспертиза■ исполнительная П. д. 192■ проектно#сметная 107, 108, 194, 328, 432■ рабочая П. д. 44, 328, 392, 393■ стандартная 127

Проектная направленность■ диагностика П. н. — см. Диагностика

проектной направленностиПроход

■ обратный 248■ прямой 248

Процедура■ адаптация П. к требованиям проекта

406, 407■ руководство по П. — см. Руководство по

процедурам■ управления проектами 425, 426

— ISO 10006 409, 412–414— PMBoK 412, 415–417— PRINCE 2 407–411

Процент готовности 223, 225, 256, 350, 351Процессный подход 46–48Путь

■ критический 234, 235, 249, 257■ подкритический 257■ результирующий 132–134

РРабота

■ ведомость комплектации Р. — см. Ведо�мость комплектации работ

■ завершение Р. 363■ контроль Р. — см. Контроль работ■ критическая 234, 257■ область Р. 132■ объем Р. 169–171■ пакет Р. 31, 122, 124, 142, 143, 240, 241■ содержание П. р. 142

— выписка из содержания П. р. 185, 241■ план Р. – см. План календарный, работ

■ подкритическая 235, 257■ продолжительность Р. 236–241■ распределение Р. 337■ стоимость Р. — см. Стоимость работ■ структурная декомпозиция Р. —

см. Структурная декомпозиция работ■ утверждение Р. 333, 334

Разработка ■ программного обеспечения — см. Про�

ект информационных систем■ продукта — см. Продукт новый, разра�

боткаРазрешение

■ на проект 317, 495■ на осуществление меры 343

Расчет — см. ОценкаРасчетная себестоимость — см. Базисный расчетРезерв времени 233–236Результативность 443, 460Реинжиниринг бизнес#процессов 508, 509Ресурсы

■ гистограмма потребления Р. 173, 253–256■ календарь Р. 173, 174■ обеспечение проекта Р. — см. Проект,

обеспечение ресурсами■ потребность в Р.

— выравнивание П. в р. 253–256■ распорядитель Р. 102, 330, 376, 381–384■ распределение Р. 201■ расходование Р. 169, 222, 391■ централизованный пул Р. 329, 376, 377

Риск■ анализ Р. — см. Анализ риска■ бизнес#р. 261■ внешний 264, 265■ внутренний 264, 265■ восприятие Р. 279, 280■ идентификация Р. 261, 267–269■ контроль Р. — см. Контроль рисков■ объединение Р. 272■ регулирование Р. 263■ снижение Р. 280–283■ страхуемый 262■ технический 107, 108, 264, 268■ юридический 266, 267

Руководитель■ команды 123■ линейный 368■ проекта 455, 465–469

— культурный профиль Р. п. 525–528


■ производства 88–90, 157–159, 365■ функциональный 84, 86–88, 157

Руководство■ по процедурам 399, 402–406■ по реализации проекта 323, 324■ разработка Р. 401■ стиль Р. 468, 469

ССеминар

■ стартовый 318–320■ по определению проекта 299, 318, 319

Система■ информации для управления проектом,

СИУП 412, 417–421, 424–428— выбор и внедрение 426, 427— проектирование СИУП 419

■ перечень требований к С., ПТС 425 ■ сетевого планирования 138, 421, 423■ управления затратами и ресурсами

423Сопровождение проекта — см. Отдел сопро�

вождения проектаСпецификации — см. Технические условияСрок

■ базисный 235■ календарный 235■ начала [выполнения работ]

— поздний 234, 235, 237, 246–250— ранний 234, 235, 237, 246–250— фактический 232–235

■ плановый 235■ окончания [выполнения работ]

— поздний 234, 235, 237, 246–250— ранний 234, 235, 237, 246–250— фактический 232–235

Старт проекта — см. Проект, стартСтартовый семинар — см. Семинар стартовыйСтоимость

■ базисная 222, 349— выполненных работ, БСВР 349— запланированных работ, БСЗР, 222,

349■ контрольный куб С. — см. Контрольный

куб стоимости■ оценка С. 213–221■ плановая

— выполненных работ, ПСВР 223— запланированных работ, ПСЗР 222,

225, 349

■ прогноз С. по завершении проекта 351■ проекта 200–209, 225, 279–283, 349–353■ работ

— базисная — см. Стоимость базисная— плановая — см. Стоимость плановая— фактическая 350

■ сметная выполненных работ 223, 225, 350, 351

■ чистая текущая, ЧТС 70Стратегия проекта 49, 131, 134, 136, 182, 305,

306, 311Строительство

■ скоростное 106, 276Структурная декомпозиция 111–113, 120, 210

■ организации, СДО 35, 152, 211■ продукта, СДП 35, 112, 120, 191, 211■ работ, СДР 36, 71, 100, 120–124, 127, 136,

213–215, 272, 322, 541■ стоимости, СДС 36, 210–213■ уровни С. д. — см. Планирование, уровни

Субподряд 208Схема распределения ответственности 162–168

ТТендер 202, 205, 496Технические условия 178, 179, 183Требования 14, 48, 161

■ заказчика 14, 48, 161, 178–180, 183–186, 312— отчет об определении Т. з. 299, 321

■ к директорам программ 381■ к распорядителям ресурсов 383■ к руководителям проектов 382■ клиента — см. Требования заказчика■ пользователя 499, 506, 507■ сбалансированность Т. 384

Треугольник «сроки – стоимость – качество» 35

УУправление

■ жизненным циклом — см. Жизненный цикл

■ иерархическое 46–49, 84■ изменениями 27–30, 59, 73, 90, 91■ качеством — см. Функциональные облас�

ти управления проектами■ конфигурацией — см. Конфигурация, уп�

равление■ культурными различиями 528–531■ линейное — см. Управление иерархическое


■ матричное 86–88, 110■ общим качеством, УОК 37, 196, 377■ организацией — см. Функциональные об�

ласти управления проектами■ отношениями с пользователями 317■ предметной областью — см. Функцио�

нальные области управления проектами■ проектно#ориентированное 83–88, 90, 91,

475■ программой — см. Программа, управле�

ние■ проектом 37–43

— в масштабах всей компании 385

— международным — см. Проект меж�дународный, управление

— по временным параметрам 231, такжесм. Управление сроками

— принципы У. п. 540, 541— стратегическое 49–52— уровни У. п. — см. Уровни управле�

ния проектом— функциональные области У. п. —

см. Функциональные области управ�ления проектами

■ процессом экспертизы 317■ рисками 260, 261■ ситуационное 470■ сроками — см. Функциональные облас�

ти управления проектами■ стили У. — 87, 470, 471, см. также Руково�

дство, стиль■ стоимостью — см. Функциональные об�

ласти управления проектами■ стратегическое 94■ типы У. 47

Уровни управления проектом ■ административный — см. Уровни управ�

ления проектом, стратегический■ детальный — см. Уровни управления про�

ектом, тактический■ интегративный 43, 49, 50■ оперативный — см. Уровни управления

проектом, тактический■ стратегический 44, 49, 50■ тактический 44, 49, 50■ укрупненный — см. Уровни управления

проектом, интегративный

ФФазы жизненного цикла проекта

■ выполнение и контроль 328, 329■ окончание и закрытие 362–364■ предложение и инициация 302–304■ проектирование и экспертиза 310–316

Функциональные области управления проектами34–37■ качество 177■ организация 151–153, см. также Органи�

зация■ предметная область 119–124■ сроки 316, 317■ стоимость 200–202

ЦЦели

■ бизнес#ц., Ц. бизнеса 53, 63, 119, 124, 425■ групповые 30, 35■ иерархия Ц. 30, 32, 33, 35■ качественные 29, 43■ количественные 29, 43 ■ личные 30, 35, 76, 98, 460, 461■ скрытые 73, 76, 77■ явные 76, 77

Ценности культурные 465Ценность 97, 280, 304, 313, 465

■ добавленная 487, 492, 493Цикл

■ жизненный — см. Жизненный цикл■ контроля 357, 358■ решения проблемы 39–42

ЧЧертежи 174

■ исполнительные 366, 370■ рабочие 39

ЭЭксплуатация 107, 363–367

■ ввод [объекта] в Э. 49, 70, 74, 119, 120, 126, 184, 192, 340, 365, 367, 464

Эффект■ сокращения масштаба времени 219

Эффективность 341–343

ЯЯзык 530


Руководство по проектно-ориентированному управлению

Documents