Процессный подход к управлению

1

Процессный подход к управлению

2

Процессный подход к управлению

Переход от единичного производства к серийному и массовому. Использование разделения труда.

Разделение управленческих функций в компании для управления функциональными подразделениями

Проблемы разделения труда и фрагментации

Обратная интеграция деятельности в рамках бизнес-процессов

3

Бизнес-процесс это совокупность действий (операций),

направленных на достижение какой-либо определенной цели

совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или несколько видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя.

Управление

Компоненты бизнес-процесса

4

Вход Ресурсы Выход

5

Поступление сообщения о претензии

Менеджер ТД 1

Начало

Регистрация рекламации

Менеджер по маркетингу

2

Журнал рекламаций

Оперативный анализ претензии, причина, размер

ущерба, зона ответственности

3

Ген директор ТД

Требуется дополнитель

ная информация

?

ДА НЕТ

Принятие мер по устранению

несоответствий, решение проблемы клиента 8.1

Ген директор ТД

Получение дополнительной информации

4

Передача информации по претензии на

производство 5

Менеджер по маркетингу

Выделение зоны ответственности,

выделение исполнителя

7.4

Директор завода

Оценка ущерба и определение

штрафных санкций

7.6

Обсуждение на «Дне качества»

9

Руководство по оптимизации процесса и эффективному использованию внутреннего объема универсальных железнодорожных контейнеров и большегрузного транспорта материалами марки ТИАЛ.

- Методика проведения квалификационных испытаний технологии производства термоусаживающихся манжет ТИАЛ-М, ленты замка ТИАЛ-ЗП и эпоксидного праймера ТИАЛ. - Стандарт предприятия Входной контроль сырья, материалов и полуфабрикатов для основного производства- Инструкция о порядке проведения контроля качества готовой продукции

Оценка результативности

действий и мероприятий

11Представитель руководства по

качеству

Разработка корректирующих и предупреждающих

мероприятий 10

Определение итогового уровня затрат по рекламации.

12

Конец

Документированная процедура «Работа с несоответствующей продукцией»

Анализ документации, протоколов, проведение

испытаний Директор по НИОКР 6

Лабораторный анализ 7.1

Лаборант Заключение о причинах и категории брака 7.2

Директор по НИОКР

Регламент по учёту и анализу брака, приложение №1

Дата оформления, участок, вид продукции, количество

забракованной продукции, характер брака

Составление Акта о браке

Технолог производства,Инженер по качеству

Лаборант 7.3

Финансовый анализ брака Вед. Экономист

7.5

Блок корректирующих и предупреждающих действий

Анализ претензии на производстве в соответствии с Регламентом по учёту и анализу брака 7

Решение по претензии

8

Претензия

не обоснован

а

Претензия

обоснована

Директор заводаДиректор ТД

6

Недостатки функциональной организации • Локальная оптимизация

• Отсутствие понимания итоговых целей деятельности

• Ориентация в работе на «контрольные» индикаторы, а не потребности клиентов (как внутренних, так и внешних)

7

Реинжиниринг бизнес-процессов

это принципиальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности.

(М. Хаммер).

8

… принципиальное переосмысление…

Почему мы делаем именно это? Почему именно таким образом? …

Как наиболее эффективно проверить кредитоспособность клиентов?

Что нужно делать ? Как это сделать?

?

9

Радикальная перестройка

Не усовершенствование существующих процессов, а

Изобретение новых способов выполнения работы.

10

Кардинальные улучшения Если наша цель –

Рост плановых показателей на 10% Снижение расходов на 10% Повышение качества на 10%

Реинжиниринг нам не нужен.

11

Практика реинжиниринга IBM Credit IBM Credit Corporation

Заявка на финансирова

ние

Оценка кредитоспособн

ости

Внесение

изменений в

догово

р

Расчет рекомендуемо

й ставки %

От 6 дней до 2-х недельКонтрольный

отдел

12

Анализ процесса

На выполнение процесса тратится 90 минут, остальное время на передачу и пересылку документа.

При удвоении производительности труда общие расходы времени можно снизить всего на 45 минут.

Клерк + + группа специалистов = сокращение срока обработки заказа на 90%, рост количества обрабатываемых заявок в 100 раз.

13

Примеры успешного реинжиниринга

Управление кредиторской задолженностью

Разработка нового продукта

14

Основные результаты реинжиниринга

Объединение нескольких должностей в одну

Сотрудники самостоятельно принимают решения

Этапы процесса принимаются в естественном порядке

Несколько версий процесса для разных случаев

Работа выполняется там, где это логично Сверки сокращаются до минимума Единое контактное лицо – спецменеджер Баланс централизации и децентрализации

15

Влияние ИТ на процессыВ любой момент

времени информация

доступна лишь в одном месте

Совместные базы данных

Информация доступна везде, где требуется

Сложная работа выполняется экспертами

Экспертные системы Работу эксперта может выполнить неспециалист

Компания должна выбирать между централизацией и децентрализацией

Телекоммуникационные сети

Сочетание преимуществ централизации и децентрализации

Решения принимаются менеджерами

Системы поддержки принятия решений

Принятие решений входит в обязанности всех сотрудников

Лучший вид контактов с потенциальным покупателем – личный

Интернет-конференции, интерактивные видео-диски

Можно использовать наиболее эффективный вариант

16

Роль IT в реинжиниринге бизнес-процессов

Повышение

Производительнос

ти

Автоматизация хаоса

17

Когда необходим реинжиниринг Обширный обмен информацией, излишек

данных, повторный ввод информации фрагментация естественного процесса

Запасы, резервы и другие активы повышение безопасности в условиях неопределенности

Много проверок и контроля по сравнению с работой, добавляющей ценность фрагментация

Переделки и повторения недостаточная обратная связь

Сложность, исключения, особые случаи наращивание простой базы

Внедрение CRM в компании: основные этапы и возможные трудности

18

Опасность ограниченного понимания CRM

19

69% процентов CRM систем оказывают минимальное воздействие на продажи

Компании считают, что их проекты менее успешны по сравнению с конкурентами

70% CRM проектов закрывают в течение 18 месяцев

60% проектов CRM оканчиваются неудачей

Типовой сценарий внедрения

20

Предпроектное обследование

Создание Технического задания

Адаптация CRM-системы

Настройка и перенос данных из унаследованных систем

Обучение сотрудников

Опытная эксплуатация

Сопровождение

Условия успешной реализации CRM в

компании

21

Реальная поддержка со стороны руководства, а не следование моде.

Реализация технологии в полном объеме (по уровням)

Ориентация бизнес-процессов компании на клиентов

Адаптация программного продукта под специфику конкретной компании

Предварительный анализ и регламентация фактического состояния бизнес-процессов с привлечением и консультациями специалистов из отдела продаж

Сбор и анализ наиболее полного объема информации по клиентам.

Обучение сотрудников компании с целью ускорения их адаптации к новым условиям работы, а так же снижения сопротивления изменениям

Адаптация всех подразделений к клиентской ориентации компании.

Индикаторы эффективности CRM проекта

22

Увеличение количества клиентов

Сокращение затрат на персонал

Снижение потерь

клиентов

Отсечение неприбыльны

х клиентов

Увеличение количества повторных

продаж

23

CRM: управление отношениями с клиентами

24

Основные тенденции – предпосылки CRM

Переход бизнеса от маркетинга трансакций к маркетингу

отношений

Осознание того, что клиенты – важный актив бизнеса, а не просто

коммуникативная аудитория

Переход на стратегическом уровне от функций к процессам

Важность проактивного использования информации, а не только

реагирования

Развитие технологий, повышающих ценность информации

Осознание необходимости баланса между сбором и

предоставлением ценности

Развитие маркетинга один-на-один

25

Индивидуальный маркетинг

Identify

Differentiate

Interact

Customize

26

Создание ценности: продуктовый супермаркет

27

Результаты для

Покупатели из Сети приносят больше прибыли, покупают больше и чаще и менее чувствительны к цене

Компания получила большой объем информации, который можно использовать для управления в дальнейшем

28

Определение CRM

межфункциональный процесс установления и поддержания взаимодействий с клиентами посредством всех возможных каналов с индивидуальным подходом к наиболее значимым клиентам для повышения уровня удержания клиентов (лояльности) и повышения эффективности комплекса маркетинга».

29

Варианты определений Dick Lee: «Управление Взаимоотношениями с Клиентами - внедрение в компании

клиенто-ориентированных деловых стратегий, требующее реинжиниринга бизнес-процессов, изменения организации работы и поддерживаемое (но не управляемое) соответствующей CRM-технологией».

Mei Lin Fung: «Управление Взаимоотношениями с Клиентами - комплекс деловых моделей, методологий и интерактивных технологий, направленных на достижение и поддержку высокого уровня удержания и контактности определенных категорий, ценных сегодня и перспективных завтра клиентов».

Martin Brendling: «CRM - это разработка и реализация деловых стратегий и

соответствующих технологий, устраняющих разрыв между текущей и потенциальной эффективностью работы компании по привлечению и удержанию клиентов. Что это дает организации? CRM повышает оборачиваемость активов, причем под «активами» в данном случае понимается база имеющихся и потенциальных клиентов».

Jennifer Pratt: «CRM - это подход к управлению или модель, которая помещает клиента в центр бизнес-процессов и методов работы компании. CRM предоставляет самую современную технологию, объединенную со стратегическим планированием, методами маркетинга, организационными и техническими средствами, направленную на построение таких внутренних и внешних отношений, которые увеличивают производительность и прибыли компании».

30

Маркетинг отношений, CRM и управлением клиентами

Маркетинг отношений – стратегическое управление отношениями со всеми основными стейкхолдерами

CRM – стратегическое управление отношениями с клиентами, включая применение необходимых технологий

Управление клиентами (customer management) – реализация и тактическое управление взаимодействиями с клиентами

31

ЭВОЛЮЦИЯ CRM СИСТЕМ.

1 этап

• Системы для отдельных групп – отдела продаж,

службы поддержки, службы маркетинга

2 этап

• Интеграция отдельных функций в единую систему

3 этап

• Появление первых коллаборативных систем на основе Интернет (в сфере В2В)

4 этап

• Интеграция в корпоративные информационные системы, создание единого коммуникационного поля.

ФУНКЦИИ CRM-СИСТЕМ

Данная классификация функций CRM-систем предложена Бартоном Голденбергом, президентом компании ISM Inc.

Функциональность продаж

В том числе: управление контактами (contact management) - все виды контактов и история контактов; работа с клиентами (account management), включая все активности, связанные с клиентом; ввод заказов от клиентов; создание коммерческих предложений.

Функциональность управления продажами

В том числе: анализ "трубы продаж" (pipeline analysis) - прогнозирование, анализ цикла продаж, региональный анализ, запланированная и произвольная отчетность. Управлять последовательными процессами через все каналы работы с клиентами.

Функциональность для продаж по телефону (telemarketing/ telesales)

В том числе: создание и распределение списка потенциальных клиентов, автоматический набор номера, регистрация звонков, прием заказов.



Управление временем

В том числе: календарь/планирование как индивидуальное, так и для группы (в большинстве случаев сегодня это Microsoft Outlook), электронная почта.

Функциональность поддержки и обслуживания клиентов

В том числе: регистрация обращений, переадресация обращений, движение заявок от клиента внутри компании, отчетность, управление решением проблем, информация по заказам, управление гарантийным/контрактным обслуживанием.

Функциональность маркетинга

В том числе: управление маркетинговыми кампаниями, управление потенциальными сделками (opportunity management), маркетинговая энциклопедия (полная информация о продуктах и услугах компании) интегрированная с Интернет, конфигуратор продукции, сегментация клиентской базы, создание и управление списком потенциальных клиентов.



Функциональность для высшего руководства В том числе расширенная и легкая в использовании отчетность.

Функциональность интеграции с ERP В том числе: интеграция с бэк-офисом, Интернетом, внешними данными.

Функциональность синхронизации данных В том числе: синхронизация с мобильными пользователями и многочисленными портативными устройствами, синхронизация внутри компании с другими базами данных и серверами приложений.

Функциональность электронной торговли Управление сделками через Интернет, включая приложения B2B и B2C.

Функциональность для мобильных продаж В том числе: генерация и работа с заказами, передача информации торговым представителям вне офиса в режиме реального времени через мобильные устройства.

35

Инструменты автоматизации маркетинга

• Contact Management - ведение расширенной записи по каждому контакту, карточки клиентов по каждой компании, ведение историй контактов, организационные диаграммы и возможность собирать клиентов в различные группы и др.

• Account Management - ведение информации по контрагентам (в том числе - клиентам, партнерам, агентам, конкурентам). Вся информация, включая историю взаимоотношений, планируемые/ реализованные сделки, контракты, финансовые/бухгалтерские данные и др.

• Sales Force Automation - максимум информации и возможностей, связанных непосредственно с продажей - циклы, статистика, территориальная привязка, генерация отчетов, история продаж и т.д. Взгляд на продажи как на процесс с делением его на стадии и шаги позволяет осуществлять прогнозирование и эффективно управлять продажами.

36

Инструменты автоматизации маркетинга (2)

• Customer Service - интерактивная поддержка клиентов (Интернет, виртуальные частные сети и др.), возможность клиентам самим получить необходимую инфо, планирование работ с клиентами, статистика обращений, генерация отчетов, учет временных затрат специалистов, возможность оценки стоимости поддержки и проч.

• Field Force Automation - возможности групповой работы с клиентами, разделенными по региональным, отраслевым и другим признакам, совместной работы территориально удаленных подразделений.

• Telemarketing/Telesales - интеграция с call-center, ведению статистики, записи стандартных вопросов и ответов и полноценного использования многих других возможностей средств коммуникаций с клиентами через электронную почту, IP-телефонию и т.д.

• Time Management - модуль, помогающий скоординировать работу всех подразделений во времени - календарь, перечень задач, также различные модули сопряжения с факсом, электронной почтой и др. средствами связи.

37

Инструменты автоматизации маркетинга (3)

• Marketing - модуль статистики, планирование и ведение различных маркетинговых акций, контроль отдачи и расчет эффективности, моделирование, вспомогательный (учебный) материал, сегментация потребителей и другое.

• Lead Management - Управление отношениями с потенциальными клиентами: сбор первоначальной информации, распределение контактов между сотрудниками сбытовых подразделений, отслеживание эффективности источников первичных контактов.

• Knowledge Management - управление знаниями, сбор всей необходимой справочной информации (карты, отраслевая инфо, аналитические материалы, статистика) для работы компании, создание отдельных новостных разделов (например, для менеджеров по продажам, которые работают в различных отраслях промышленности), интеграция с источниками в Интернет, мощные поисковые средства.

• Business Intelligence - наличие автоматических возможностей по контролю и эскалации проблем, совершению упреждающих действий, генерация индивидуальных отчетов и отчетов по шаблонам (как правило, есть множество готовых форм), планирование, моделирование.

38

Основные блоки CRM систем

Коллаборативный блокОбеспечение интеграции

клиента в системы SCM, ERP

Оперативный блокиспользование базы данных

при работе с клиентом, поддерживаются все каналы коммуникации

Аналитический блокопределение ценности клиента,

сегментирование, анализ поведения клиентов, разработка новых предложений

Почта, телефон, SMS, e-mail,

факс

Автоматизация отделов продаж,Сall-центров …

Web-сервисы, электронная почта,

Web-порталы, Call - центры.

Включение клиента в управление

информационными и материальными потоками

компании

Рентабельность операций,

прогнозирование спроса,

анализ рисков

История покупок, предпочтения

Операционные CRM

Операционный CRM – наиболее распространены. Исторически появились раньше других и многие разработчики и консультанты (особенно российские) пытаются преподнести его как некий стандарт для всех CRM-приложений. Основные функциональные возможности этого типа CRM-программ следующие:

формализация всех бизнес-процессов взаимодействия с клиентом; контроль прохождения длительных и сложных сделок; анализ этапов сделок и проектов; планирование и контроль коммуникаций с клиентами; сбор и классификация максимальной информации о клиенте.

Данный тип программ наиболее эффективен при использовании в бизнесе, предполагающем наличие длительных проектов со многими этапами, в которых участвуют несколько сотрудников или даже отделов. Примерами таких компаний являются:

банки; проектные организации; страховые и лизинговые компании; поставщики сложного оборудования; трейдерские компании и т.п.

Операционные CRM

Количество сделок в единицу времени у таких компаний невелико, но каждая из них занимает достаточно много времени. Каждый клиент и каждый проект требует сугубо индивидуального подхода.

Основные условия удовлетворенности, а, следовательно, и сохранения лояльности для таких клиентов следующие:

обеспечение индивидуального подхода; слаженная работа всех подразделений и сотрудников, участвующих в сделке; пунктуальность всех сотрудников; жесткое соблюдение сроков и условий сделки.

При таком типе бизнеса, большинство клиентов можно отнести к категории VIP. Следовательно, очень важна постпродажная работа с клиентом - поздравления с праздниками, личные контакты, выявление интереса к следующему проекту и пр.

Все это обеспечивают CRM-системы этого классического типа.

Аналитические CRM

Аналитический CRM - этот класс программ появился на рынке сравнительно недавно и многие "эксперты" - приверженцы "классического" подхода, склонны считать, что это вовсе и не CRM-программы. Но, как уже писалось в начале статьи, CRM-система, это не фиксированный набор определенных кем-то функций, а инструмент, позволяющий управлять удовлетворенностью клиентов всеми возможными способами. С этой позиции, системы, которые будут рассмотрены в этом разделе, вполне удовлетворяют концепции CRM.

Основные функциональные возможности данного вида CRM-программ: анализ продаж в любых разрезах; ассортиментный и ценовой анализ; классификация клиентов по произвольным признакам; анализ конкурентной и рыночной среды; анализ закупок и склада; оценка маркетинговых мероприятий и других влияющих факторов; интеграция с учетными системами.

Аналитические CRM

Пользователями таких систем являются компании, у которых количество сделок в единицу времени достаточно велико, но при этом каждая сделка довольно короткая. Чаще всего, при этом имеется достаточно большой ассортимент и значительное число клиентов.

К предприятиям этого типа можно отнести: оптовые и мелкооптовые фирмы; розничные сети; массовое оказание услуг.

При массовых продажах работа идет, в основном, не с отдельными клиентами (хотя, иногда и это важно), а с сегментами рынка. В зависимости от масштаба бизнеса это могут быть и "ларьки в спальном районе с торговой площадью до 10 кв.метров", и "сети магазинов в ЦФО с числом торговых точек более 10". Основными условиями сохранения лояльности для таких компаний являются:

оптимальный ассортимент (с учетом сезонности и прочих особенностей) гибкая, но точная ценовая политика; наличие на складе нужного товара в нужный момент.

Коллаборационные (комплексные) CRM

«CRM-систем этого типа пока немного. Поэтому эту нишу частично заполняют связки из двух интегрированных между собой программ разных

производителей. Например, иностранные производители объединяют классические программы операционного CRM с системами класса OLAP и Data

Mining. Среди российских производителей классическим примером такой интеграции является связка "Рарус CRM" и "Контур".

Правда, у такой интеграции есть несколько существенных недостатков. Во-первых, это значительные затраты на саму интеграцию. Для того, чтобы

обеспечить совместную работу систем разных производителей, нужны IT-специалисты высокой квалификации. Следует учесть, что при этом надо еще

интегрировать весь комплекс с учетной системой компании. Во-вторых, системы разных разработчиков развиваются не всегда одновременно, что

приводит к дополнительным проблемам, например, если и тот и другой разработчик выпустили новые версии своих продуктов, вам придется еще

подождать какое-то время, чтобы эти новые версии начали работать вместе.»

Кадыков М.В., директор департамента информационных решений "Market Capital Solutions"

44

Воронка продаж Позволяет оценивать соотношение заказов на разных

стадиях выполнения и прогнозировать CFПримеры: Расчет активности менеджеров по продажам. Т.е. сколько они должны сделать "холодных звонков" за период, чтобы выполнить план продаж

План продаж по новым клиентам – 5.000.000 руб. Средний чек – 400.000 руб. Воронка (упрощенная) договор - счет - КП - "холодный звонок" 1 - 3 - 12 - 60, т.е. чтобы заключить 1 договор, в среднем надо сделать 60 холодных звонков. Для выполнения плана продаж надо сделать 750 звонков или 34 звонка в день.

45

Воронка продаж (2)Поиск "узких" мест в процессе продаж. Т.е. воронка позволяет понять, на каком именно этапе происходят наиболее частые сбои.

Пример: В компании плохо работает процесс продаж. Воронка : 1 - 1,5 - 75 - 150. Т.е. отдел продаж делает огромную работу, а выхлоп был минимальный. При анализе воронки рассматривается кусок с чрезмерно

большим перепадом (в нашем случае этап от КП к счету) и этап перед проблемным (звонок - КП).

Анализ показал, что клиентам, в принципе, интересны наши услуги, но видев цены и фундаментальность подхода (это обсуждалось на этапе КП), клиенты отказывались.

В результате были изменены ЦА, стратегия продаж. в результате этих изменений вдвое сократили отдел продаж при трехкратном увеличении продаж)

46

Воронка продаж (3)Прогноз выполнения плана продаж. Если срывается количество операций на каком-то этапе, то это приведет, скорее всего, к невыполнению плана.

Например, менеджер вместо 50 звонков делает 30. Значит, скорее всего далее по цепочке это приведет к уменьшению других результатов и в конечном итоге - к невыполнению плана. Задача руководителя - вовремя это отследить и принять упреждающее воздействия.

Возможны целевые тренинги на «проблемных» этапах.

47

Oracle Siebel CRM pipeline

48

Анализ клиентской базы Oracle Siebel CRM

Процессный подход к управлению

Documents