Инструменты и приемы эффективного управления...

Форум «Инновации. Бизнес. Образование»:новые инструменты повышения конкурентоспособности регионов

Мастер-класс: инструменты и приемы эффективного

управления проектами

Ярославль14 ноября 2014

Дмитрий Маев

2

Заместитель генерального директора компании «Проектные сервисы» Опыт работы на руководящих позициях в PM Expert,

IBS, Росавтодор Реализация проектов:

Правительство Москвы, Рособрнадзор,Особые экономические зоны, ГК Олимпстрой, Оргкомитет Сочи-2014, Сбербанк-Технологии, Вымпелком, Северсталь, ТНК-ВР, ФСК ЕЭС, РусГидро и другие.

Образование: МГТУ «Станкин», МФТИ, TU Chemnitz Сертифицированный профессионал в управлении

проектами PMP PMI, CPMS IPMA, PME

3

Роль Руководителя проекта

Достичь требуемых результатов в утвержденных рамках проекта

(time, budget, scope)

типичные проблемы:• Границы проекта не определены• Недостаточно полномочий• Высокая неопределенность

и удовлетворенность

Заказчика (!)

4

Роль Руководителя проекта

Хорошая практика — делегировать все, что можно делегировать

5

«Джентельменский набор» Руководителя проекта

1. Устав/паспорт/карточка проекта 2. Календарный план + Бюджет 3. Отчетность4. Изменения5. Извлеченные уроки

6

Инициация проекта, Управление персоналом

Залог успеха: знания и опыт РП должны быть больше, чем требуется для реализации проекта

7

Задать требования по управлению проектом

8

Организация управления проектом

9

Управление ожиданиями участников проекта

Реакция заинтересованных сторон на проект

Задача Руководителя проекта - обеспечить поддержку со стороны заинтересованных сторон

ПРОЕКТ

Окружение

поддержка противодействие

ожидание

?

Реестр заинтересованных сторон

10

№ ФИО/ название организацииВлияние на

проект (среднее)

Вовлеченность в проект

(среднее)

Вес стейкхолдера

2 Руководитель PMO 9,3 9,0 84,03 Менеджеры проектов 4,3 7,3 31,81 Технический директор 10,0 3,0 30,0

12 Курирующий Вице-президет 9,0 3,0 27,0

9Руководитель департамента управления стратегическими проектами

6,0 3,0 18,0

14 Руководитель блока закупок 4,5 1,5 6,8

4Директора функциональных подразделений

3,0 2,0 6,0

16 Руководитель департамента кадров МР 1,5 3,5 5,3

20Руководитель стратегического департамента

5,0 1,0 5,0

13Руководитель финансового депертамента ШК

4,0 1,0 4,0

11Директор по маркетингу московского региона

2,7 1,0 2,7

15 Руководитель департамента кадров ШК 1,0 1,0 1,0

5Специалисты функциональных подразделений ТД

0,0 0,7 0,0

6 Вендоры 0,0 0,0 0,07 Подрядные организации 0,0 0,0 0,0

17 Конкуренты -2,0 3,0 -6,018 Регуляторы -1,0 -6,0 6,0

19Органы исполнительной власти Москвы и МО

-6,0 2,0 -12,0

Нейтральный-10 +10

Поддерживающий>+10

Вовлеченность

Карта заинтересованных сторон

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

-10

-9

-8

-7

-6

-5

-4

-3

-2

-1

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Заказчик

Технический архитектор

Департамент безопасности

Руководитель департамента B

Зам министра

Орган по сертификации

Контролеры

Петров B.B.

Иванов А.А.

Финансовый департамент

Продвинутые пользователи

Недовольные пользователи

Подрядчик A

Влияние

Препятствующий<-10

12

Ожидания ключевых стейкхолдеров

13

Инициация проекта, Управление интеграцией

• Причины инициации проекта• Цели проекта• Требования к проекту и

продукту• Директивные контрольные

точки• Назначение РП

Устав – это страховой полис Руководителя проекта

Инициация проекта, Управление коммуникациями

14

Реестр участников проекта или Реестр заинтересованных сторон – занесите туда все заинтересованные стороны, даже те, которые на

первый взгляд не могут существенно влиять на проект

15

Матрица коммуникаций

16

Все группы процессов, Управление коммуникациями

Используйте удобную структуру архива – по областям знаний

17

Инициация проекта, Управление интеграцией

Разрабатывайте оргструктуру проекта

18

Инициация проекта, Управление персоналом

У руководителя должно быть не более 7-8 подчиненных

19

Исполнение проекта, Управление коммуникациями

Журнал Контроля Поручений – регулярно используйте

20


В зависимости от ситуации

можно на совещании сразу

вписывать поручения

в Журнал Контроля Поручений

21

Исполнение проекта, Управление персоналом

Давайте роли членам команды УП

в соответствии с их способностями

И вы всегда будете получать от них: Качественную и эффективную работу; Признание и благодарность; Готовность сделать больше, чем требуется;

А что же с остальной, рутинной работой? Ее надо распределять между членами команды,

если нельзя поручить кому-либо другому.

22


РП всегда должен быть на проекте, рядом с Заказчиком

Заказчик покупает не только результат проекта, но и ощущение уверенности в этом результате. РП на проекте – залог такой уверенности.

23

Определение содержания

Описание содержания проекта содержит следующие разделы:

1. Цели проекта

2. Описание содержания продукта

3. Критерии приёмки продукта

4. Результаты проекта

5. Исключения проекта

6. Ограничения проекта

7. Допущения проекта

24

Иерархическая структура работ (ИСР)Проект

Результат Р2 Результат Р3 Результат Р4 Результат Р5 Результат Р6

Результат Р7 Результат Р8 Результат Р9 Результат Р10 Результат Р11

Результат Р12














Фаза А Фаза В Результат Р1 Подпроект А Подпроект В

Пакет работ 1














1. 2. 3. 4. 5.

2.1. 2.2. 2.3. 4.1. 4.2.

2.1.1. 2.1.2. 4.1.1. 4.1.2. 4.1.3.

2.1.1.1.

2.1.1.2.

2.1.1.3.

2.1.2.1.

2.1.2.2.

2.1.2.3.

2.1.2.4.

4.1.2.1.

4.1.2.2.

4.1.2.3.

3.1.

3.2.

3.3.

3.4.

25

Иерархическая структура работ (ИСР)

26

Календарно-сетевой план проекта

27

Критический путь

28

Исполнение проекта, Управление содержанием

Избегайте излишней детализации план графика

Используйте правило 8/80 – работы должны иметь длительность от 8 до 80 часов.

29

Планировать ключевые события по управлению проектом


Если нет времени на отчет о статусе для совещания – готовьте его прямо в системе календарно-сетевого планирования

31

Брейншторм – сессия по выявлению рисков проекта

Анализ рисков

32

№Дата

идентификации риска

Риск/ проблема Вероятность (среднее)

Влияние (среднее)

Величина риска

30 03.10.2014 Отсутствие альтернативного (квалифицированного) подрядчика, 100,0% 60,0% 0,6

29 03.10.2014Риск отклонения квалифицированного подрядчика, имеющего необходимые разрешения для работы на объектах МГТС на этапе проведения тендера

80,0% 50,0% 0,4

14 03.10.2014 Несвоевременное выполнение работ подрядной организацией 65,0% 50,0% 0,33

15 03.10.2014 Несвоевременная передача нашим куратором технического задания подрядной организации(ВОЛС)

70,0% 46,7% 0,33

16 03.10.2014 Изменение сроков заказчиком 50,0% 60,0% 0,3

17 03.10.2014 Изменение объемов работ заказчиком 50,0% 60,0% 0,3

4 03.10.2014 Недостаточное количество замещающего оборудования 70,0% 40,0% 0,28

18 03.10.2014 Невозможность проводить работы одновременно на нескольких объектах

70,0% 40,0% 0,28

22 03.10.2014 Несоответствие договорных сроков и обязательств реальным 55,0% 50,0% 0,28

19 03.10.2014 Возникновение аварий на сети 60,0% 40,0% 0,24

25 03.10.2014 Недостаточное количество специалистов для сопровождения работ от МГТС

70,0% 33,3% 0,23

32 03.10.2014 Несвоевременное переключение локальных сервисов клиентов 86,7% 26,7% 0,23

11 03.10.2014 Высокая загруженность специалистов ЦУС 60,0% 33,3% 0,2

13 03.10.2014 Отсутствие ресурсов у подрядной организации 60,0% 33,3% 0,2

27 03.10.2014 Отсутствие замещающей позиции под базовые станции 65,0% 30,0% 0,21 03.10.2014 Недостаточное количество выделенных специалистов(штатных 56,7% 33,3% 0,195 03.10.2014 Несвоевременная закупка оборудования 46,7% 40,0% 0,196 03.10.2014 Несвоевременная поставка оборудования 46,7% 40,0% 0,19

10 03.10.2014 Высокая загруженность специалистов эксплуатации 70,0% 26,7% 0,1934 03.10.2014 Снижения лояльности клиентов 53,3% 33,3% 0,18

3 03.10.2014 Болезнь ключевых сотрудников 36,7% 46,7% 0,17

Анализ рисков

33


Посвящайте вашего заместителя/помощника/администратора/

в дела, ставьте в копию при переписке – в дальнейшем

не придется объяснять и вводить в курс дела

Исполнение проекта, Управление интеграцией

Если нужно согласовать изменения в проекте со спонсором или заказчиком, лучший способ –

опереться на бизнес-цели проекта


Количество участников совещания – не больше 8


Длительность совещания по статусу – 1 час

На совещании по статусу Руководитель проекта: докладывает о выполненных и не выполненных работах фиксирует ключевые показатели проекта, отклонения и их причины дает оценку качества достигнутых результатов дает прогноз

Частота совещания по статусу – 1 раз в неделю

Отчет по исполнению проекта

Визуализация, 1-2 стр.:

1. Индикаторы ключевых показателей проекта

2. План/факт выполнения работ и контрольных точек

3. Прогресс по результатам

4. Отклонения за отчетный период

5. Риски и проблемы, требующие внимания Заказчика

6. Запросы на изменения

7. Статус выполнения поручений


Инструмент, позволяющий держать процесс согласования под контролем – Реестр замечаний

Учет рабочего времени

Названия строк ОЭЗ

ППТ

"Ал

абуг

а"

ОЭЗ

ППТ

"Ли

пецк

"

ОЭЗ

ППТ

"Лю

дино

во"

ОЭЗ

ППТ

"М

огли

но"

ОЭЗ

ППТ

"Ти

тано

вая

доли

на"

ОЭЗ

ППТ

"То

льят

ти"

ОЭЗ

ПТ

"Сов

етск

ая Г

аван

ь"

ОЭЗ

ПТ

"Уль

янов

ск"

ОЭЗ

ТВТ

"Д

убна

"

ОЭЗ

ТВТ

"Зе

лено

град

"

ОЭЗ

ТВТ

"И

нноп

олис

"

ОЭЗ

ТВТ

"Са

нкт-

Пете

рбур

г"

ОЭЗ

ТВТ

"То

мск

"

ОЭЗ

ТРТ

"Ал

тайс

кая

доли

на"

ОЭЗ

ТРТ

"Ба

йкал

ьска

я га

вань

"

ОЭЗ

ТРТ

"Би

рюзо

вая

Кату

нь"

ОЭЗ

ТРТ

"Во

рота

-Бай

кала

"

Общий итог

КСМ (1-2ур) 134 118 6 19 5 74 37 149 263 75 3 75 57 78 57 12 57 1277КСМ (2-3ур) 5 214 158 174 586ПИП 5 29 48 85ПСОИ 18 18ПУП 62 24 92Администрирование Услуги 3 2 2 1 1 256Управление Услугой 10 10 5 2 2 10 53 14 47 688Не входит в scope работ по Услуге 21 6 2 14 78

Передача знаний и компетенций Заказчику 2 0 0 1 9Экспресс-отчет 1 2 1 3 2 10Общий итог 167 140 6 19 5 83 37 151 270 306 3 392 57 93 57 324 57 3097

Отнесение трудозатрат к результатам проекта


Будьте готовы к кризису доверия и запасите обнадеживающие перспективы

Примерно в третьей четверти жизненного цикла проекта наступает кризис доверия (Заказчик и/или Спонсор начинает сильно сомневаться в том, что РП доведет проекта до конца).

Стадии проекта

S-кривая(Нарастающий итог стоимости)

Время

Начальная Финальная

Кризис доверия

Завершение проекта, Управление интеграцией

Обрабатывайте извлеченные

уроки: удаляйте

несущественное или

сомнительное, группируйте

важное и повторяемое –

иначе пользоваться

извлеченными уроками

будет неудобно

Чек лист

Значимость эффективных коммуникаций

Интеграция

Содержание

Сроки

Стоимость

Качество

Персонал

Коммуникации

Риски

Поставки

ПОЛОВИНА УСПЕХА ПРОЕКТА

ОБЕСПЕЧИВАЕТЬСЯ ЭФФЕКТИВНЫМИ КОММУНИКАЦИЯМИ

Первые «топ 3» – Коммуникации, Персонал и Интеграция – области знаний,

зависящие от SOFT SKILLS (не технические области знаний)

Спасибо

Дмитрий Маев[email protected]

facebook.com/pmservices.rutwitter.com/pmservices_ruplus.google.com/u/0/+PmservicesRu0/linkedin.com/company/проектные-сервисы

Инструменты и приемы эффективного управления...

Leadership & Management