日本版ＣＬＯ養成講座への険しい道のりについて

著作：㈱ジェック　行動理論研究所　2004年7月1日

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日本版ＣＬＯ養成講座への険しい道のりについて

岩手県立大学大学院ソフトウエア情報学科　Ｄ１㈱ジェック　行動理論研究所

畑田　敏雄2004 年 7 月 1 日


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提供する話題1. ジェックってこんな会社 & 私はこんな仕事をしています。

1. 　従来のジェックのイメージ「だけ」では語れません。• 「コテコテ」のジェック。ＩＤにはもっとも縁遠いハズなのでは？• でも、ジェックのお金で鈴木研究室（大学院Ｄ１）に入学したヤツがいる。

2. 畑田はこんな仕事をしています。

2. ＣＬＯをテーマにしたのは、なぜでしょう？1. どんな問題意識から始まったのか？2. どうして、ＣＬＯ養成にテーマを絞ったのか？

3. （仮説）ＣＬＯってどんな人？・・・・（畑田が考えているＣＬＯ像）1. ＣＬＯ養成プログラムを作るための第一段階は、人物像を描くこと

4. 具体的に、どんなことに取り組もうとしているのか？

＊緒に就いたばかり・・・・アドバイス・ご協力をいただければ幸いです。


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業績の向上業績の向上 !!

需要創造需要創造 !!そのノウハウとして…そのノウハウとして…　「ＣＰＭ」　「ＣＰＭ」

１．ジェックってこんな会社です昭和３９年創業「「人人とと組織組織の問題解決」の問題解決」を強みとした

　　「経営変革支援業」「経営変革支援業」手段としてコンサルティング、産業教育、企業診断本社　：池袋サンシャイン６０　　社員数：１０６名実績　：２万社（上場企業４００社を含め）

「人」　「人」　

「組織」　「組織」　需要創造需要創造

そのプロセスとして…

「「人人とと組織組織」」という２つのメスで

　　経営変革の支援をいたします！経営変革の支援をいたします！

「「人人とと組織組織」」という２つのメスで

　　経営変革の支援をいたします！経営変革の支援をいたします！


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1. ㈱ジェック　（１０６名：含む：インストラクター３５名　営業２５名）　　　＊　「訓練屋さん」「研修屋さん」　→　「経営変革支援業」へ

2. 行動理論研究所・・・・ジェックの基礎理論開発をするところ　　　　　　　　　　　　（ジェックの商品・サービスはこの理論を基盤として開発される）

3. ジェックの理念・特徴1. 存在理念：「行動理論の改革と集団性格の革新」を通じて産業界に貢献する2. 特徴：「行動理論の改革」で 40 年間、メシを喰っています。（ 1964 年創業）　　　　　　　＊この理念・特徴は、「経営変革支援業」においても堅持

4. 「行動理論」とは？・・・・・・・ジェック流の定義（現行）：

「人が他人に影響を与えようとして働きかける場合、　その人の行動選択を方向づけている、　『こうすれば、こうなるだろう』という、　その人なりの因果理論」

＊　因果理論・・・原因と結果の関係についての考え方＊　現在、この定義の見直し中（現行の定義は、定義として３代目にあたる）

２．私（畑田）は、こんな仕事をしてます


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行動理論研究所　畑田の仕事

1. 行動理論の「改革」と「定着」の「メカニズム」＆「方法論」の研究

2. 道理に適わない（ ir-rational ）行動理論と道理に適った（ rational ）行動理論の研究（どんな人が、どんな状況で、どんな行動理論が・・・）

3. 環境（時代・社会）の変化、価値観の変化などにともなって、特に注目すべき　行動理論改革は何か？の提案

4. 上記１～３に基づき、どのような商品・サービスを開発すればよいかの提案＆道づくり

5. 社員から提案されてくる「新商品」・「新サービス」の審査・アドバイス

6. ジェック社内の「考え方」「理論」のマネジメントへ参画（『行動理論審議会』（役員＆畑田）によるチェック、修正、正式解釈の決定）

7. インストラクター、営業担当者の質的向上の支援（情報提供、相談など）


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「行動理論」とは何か？

興味があれば、ご一読ください。


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行動理論・・・㈱ジェックのオリジナルコンセプト１．「行動理論」は㈱ジェックのオリジナルコンセプト（概念）です。

２．類似概念（２つ）：

　　（１）アルバート・エリスの REBT でいう　　　　「合理的信念／非合理的信念」　　　　　＊ＲＥＢＴ： Rational-Emotive Behavior Therapy 　　　　　　　　　　理性感情行動療法　以前は、論理療法といわれていた。　　　　＊ウィリアム・グラッサーの「選択理論」　　　　　　　　　　（リアリティ・セラピー）も同根

　　（２）認知療法でいうスキーマ　（右図参照）　　　　特に、中核的信念・条件的信念・道具的信念

３．上記（１）（２）と行動理論の違いは、　　「それがいつ機能するか？」にある。

行動理論は、「具体的な行動選択を行う、その瞬間に機能する」（アクティブである）ものだけを指しています。

したがって、行動理論は、本人が、ある状況の中で、効果的な行動選択を行えるかどうか？（業績・成果に結びつく行動選択が安定的にできるかどうか）を左右するもの（本人なりの考え方）です。


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< ダブルループ学習モデルと行動理論の関係 >

新たな状況（事実）

モニタリングと修正

メタ認知

知識技術欲求

（例：マズローの５階層欲求）

資質（ temperament ）

ＤＮＡ

行動（言行）判断

行動理論

具体的な行動選択を行う瞬間に、自動的に参照され機能している、

その人なりの信念・スキーマ

Copy right : Jecc Corporation, Tokyo, Japan. June 11. 2004


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< 行動理論 >

知識技術欲求


資質（ Temperament ）

ＤＮＡ

行動（言動）？

いつも直結

してる？



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< 行動理論 >

判断

？どうして、判断できるの？


知識技術欲求



ＤＮＡ

行動（言動）


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< 　行動理論 >

もし、自分の行動理論を自分自身で改善することができれば、その人は、自分の行動選択の成功確率を高めることができる。

（状況に適合した合理的な判断＆行動ができるようになる）

「自分の行動理論の改革方法を身につける（学ぶ）」ということは、「自分の成長のさせ方を学ぶ」ということ。

It is also “ Learning how to learn “, isn’t it?


makea

judgment

知識技術欲求



ＤＮＡ

判断行動（言動）

行動理論具体的な行動選択を行う瞬間に、自動的に参照され機能している、



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< 行動理論を構成する不可欠な要素 >

（１）　「因果理論」　　　こうすれば（原因）、こうなる（結果）だろう　　　こうしなければ（原因）、こうなる（結果）だろう

（２）　「観」なぜならば、Ａとは～だから。　　　なぜならば、Ｂの本質は、結局、こういうものだから。

なぜ、そう思うのですか？ＡやＢに次の言葉を当てはめてみると・・・

人間、仕事、ビジネス上司、自分の会社教育、社会、男・女などなど・・・

(1) 「因果理論」（原因と結果についての考え方）

(2) 「観」（事実についての認識）

要素

例 :Ｙ理論・Ｘ理論（ D. マグレガー）


makea

judgment

知識技術欲求



ＤＮＡ





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< メタ認知と行動理論の関係 >

1. メタ認知を磨けば、私たちは、自分の行動理論の要素をモニタリングすることができる。

2. メタ認知を強化すれば、私たちは、自分が言っていること（言）、やっていること（行）、　　そして、実際に自分が信じていること（行動理論の要素）、これらの関係性をチェックする　　ことができる。（一貫性があるか？矛盾はないか？）

3. さらに、強力なメタ認知を持つことができれば、私たちは、道理にかなった（ rational ）　　内的同一性（ integrity＝誠実さ）を高めることができる。　　　→　道理にかなっているから、私たちは自由で、自分自身を受容し、他人を受容することができる。　　　　　　変化を恐れる必要はなく、学びのチャンスにできる。　　　　　　だから、私たちは自分の天職（ Vocation, 　 Calling ）に取り組み、それを楽しむことができる。

メタ認知の視点

モニタリング＆コントロール (ダブルループ学習で学びなおし )


makea

judgment

知識技術欲求



ＤＮＡ




(1) 「因果理論」（原因と結果についての考え方）

(2) 「観」（事実についての認識）

要素


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２．ＣＬＯをテーマにしたのは、なぜでしょう？

Ｓ教授いわく：「学生が学生ではなく生徒であるように、大人が大人ではなく子供のままだ。これが日本の惨状だ。」

＊背景の考え方（観）：自律的に学ぶ（ Self-directed ）のが、学生であり、大人である。　　　　　　　　　　　　　　一般的に言って、日本の教育は（学校も企業も）、自律的な人間を育てることに失敗している。

＊四つの幼弱性が強い（アージリスの成熟化理論のジェック簡易版：経営者の納得度高い）１．依存性　　　（すぐ誰かに頼る、自分でやろうとしない）２．自己中心性（勝手実現・わがまま・欲望肥大）３．観念性　　　（理屈ばかり・口先だけ・＊＊くれない族）４．逃避性　　　（チャレンジしない・ちょっとやってだめなら）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　＊ただし、４つの幼弱性がまったくない人は居ない。

畑田いわく：「自分の人生、何のために生きるか？何のために働くか？何のためにこの会社があるか？など、そもそも論（存在論・意味論）を考えていない人が多い。『とりあえず』の連続（仮の人生・仮の私）で生きている人が意外に多い。」

＊「志」の欠如＊「自己責任意識」の欠如　（どんな状況においても、自分の態度・生き方は自分が選んでいるという　　自覚の欠如）

（１）どんな問題意識から始まったのか？

（傾向１）

（傾向２）


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志の欠如（何のために自分の命を使うのか）

自己責任意識の欠如

？知識・技術

依存

性自己中心

性観念

性逃避

性

自己責任意識が弱く（自分の生き方自分で選んでいると思っていない）、志を持たず、４つの幼弱性（依存性・自己中心性・観念性・逃避性）が強い人に、知識と技術を教え込み続けたとしたら、その人（生徒・社員）から私たちは何を期待できるだろうか？

国際間競争に打ち勝つ高い業績？立派な仕事？知識・技術を駆使し、新たな価値を産みだす創造的な仕事？困難を克服してすばらしいプロジェクトを完成させること？→ 　多くの「資格」をもち、多くの知識と技術を身につけたと称する　　人であっても、真剣に仕事に向き合わない人（コミットメントのない人）や　　組織・企業に立派な仕事は期待できない。

彼らによって支えられる日本（社会・経済）の未来は明るいだろうか？そもそも、彼ら自身が幸せなのだろうか？

「日本の教育（学校・企業・官庁）を何とかしよう！」プロジェクト

ジェックが取り組むのは、企業内教育を変えること！そのためには、 CLO （ Chief Learning Officer ）を創ればよい！

＊ジェックの強みが生かせる（経営トップにチャネルあり）　　＊企業は変われなければ倒産するという危機感がある＊企業内教育が変われば、大学院・大学・高校・・・へ影響がでてくる。（求められる人材が明らかに違う！というメッセージ）

＊ＣＬＯを作れば、ジェックの商品・サービスを販売しやすくなる。・・・ふふふ。

（２）どうしてＣＬＯ養成にテーマを絞ったのか？


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３．仮説：ＣＬＯってどんな人？・・・

＜前提＞　教育・学習支援プログラムを開発するには、　　　　　　　教材をイメージする前に、　　　　　　　まず、育成したい人物像（イメージ）を描きましょう。

教材をイメージする

教材作りをイメージする

出入口を明確にする

テストを作成する

教材の構造を見きわめる

教え方の作戦をたてる

教材を作成する

形成的評価を実施する

教材を改善する

教材設計のプロセス（出典）『教材設計マニュアル』～独学を支援するために～　鈴木克明著　第１０章


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企業の社会的自律（ Sustainable Success based on Performance &

Integrity ）（善い企業）

財務的視点

KPI s

KPI s

KPI s

知識・技術・態度の向上思考力・アイデンティティ（志）の強化

行動理論の改革（因果理論・観の改革）

文化・風土・集団性格の改革（学習しつづける人の組織文化）

（肯定的学習環境（ PLE ））

人的資源の視点

仕事を通じた「個（ only one ）の確立」（天職 vocation に取り組み使命を達成する：善き人）

経営戦略（経営変革）

仮説：ＣＬＯの統合的視点

社内制度・システムの視

点（含：人事・評価制度、

EPSS,KM,CRM ）

教育・学習支援

企業の存在理念（何のためにこの企業はこの世に存在するか？

存在意義・価値の実現）

（解説）１．経営者の責任は、「自社をこの世に存在してもらいたいと　　いわれる善い企業にすること」（企業の社会的自律）です。２．善い企業として存在するためには、企業の「存在理念」　　（何のために存在するか・存在価値）を実現することです。３．存在理念・存在価値を実現しつづけ、存在し続けるためには、　　ＢＳＣの言う４つの視点のバランスをとりながら、経営戦略（経営　　変革）を成功させなければなりません。４．そのためのＫＰＩ (Key Performance Indicator) を向上させる　　ことが重要になります。５． KPI を向上させるために、制度・仕組み・施策を考え、実行し　　成果を出すのは人間です。（組織さん、システムさんが自動的　　にそうしてくれるわけではありません）６．だから、それぞれが仕事において、自ら考え、より効果的な　　「行動」を自ら選択し、 KPI を向上させる人を育て続けることが　　重要です。（創造的・自律的な人の育成）７．「創造的・自律的な人」を育てるために、（社内制度・システムとの　　相乗効果を意図しながら）教育・学習支援施策をデザインし、　　それを部下を通じて実現させることが CLO の役割です。８．その教育・学習支援に不可欠なポイントは、知識・技術・態度・　　の向上、思考力・アイデンティティ（志）の強化、行動理論の改革、　　企業文化の改革です。９．これらの施策は、企業を持続的な成功に導くだけでなく、　　その企業で働く一人ひとりが、学びつづけ、自己革新し続け、　　自分を磨き続け、仕事を通じて自分の志と天分を発揮し、　　「その人ならでは（ Only one ）」の天職を全うできるように　　支援することになります。（仕事を通じた個 (Only one) の確立）。１０．ＣＬＯは、これらの施策を通じて「善き人による善き企業」　　を創り、この世界に価値をもたらす人です。

効果的な行動への持続的変化（仕事ぶりの変容）

顧客接点の視点

KPI s

＊ＣＬＯは左図の要素が関連しあい、相乗　効果を生み出すように、全体最適の視点　で施策を実現させる。＊要素は大別して５つ（黄色い楕円）


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ＣＬＯとは、「学習しつづけ、変革し続ける人と組織をつくる

（パラダイム転換＝経営変革）ことで、持続可能な成功を実現することに責任をもつ経営者である

（＝取締役会のメンバー）」

持続可能な経営成果（業績）

マーケティン

グイノベーショ

ン

学習しつづけ、変革し続ける人と組織

顧客を創造し続ける価値による経営

（Ma

na

gem

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V

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）

＊「価値による経営」（理念経営・ミッション経営）の重要性　企業独自の価値観（存在理念・コア・バリューなどといわれたりする）は　企業による知識創造活動を方向づける。　自社の価値観によるマネジメントがなければ、どんな情報が重要・不要なのか、　どんな知識を創造し、 KM するべきなのか？そして、どのような人材を望むのか？の　方向性がもてない。むやみやたらに情報・知識を蓄積しぐるぐる回してもしょうがない。

定義：ＣＬＯとは？（仮説）

＊補足：ＣＬＯは「リーダー」か？「マネジャー」か？

　　１．ＣＬＯは全社的な「リーダー」である。

　　２．リーダーとは、人々を異なるパラダイムへ　　　　連れて行く人である。　　　　従来のパラダイムの中でうまくやるのは、　　　　マネジャーの役割である。　　　　　　　　　　　（資料『パラダイムの魔力』ジョエル・バーカー）　　　３．全社的に教育・学習のパラダイムを転換し、　　　　自社内の教育・学習をﾃﾞｻﾞｲﾝしなおす必要　　　　があるからＣＬＯが重要である。

　　４．もし、それを行わないのであれば、ＣＬＯは　　　　不要である。わざわざ役員がその責任者に　　　　なり、指揮を揮う必要はない。　　　　中間管理職（部長・課長クラス）で十分である。


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ここで言うＣＬＯは、「企業」の中の教育・学習担当「取締役」を想定しています。

日本企業のＣＬＯ養成がテーマなので、コーポレートガバナンスの形態は日本型（両院制）を前提としています。

想定するＣＬＯは、日本型ガバナンスにおける、取締役会のメンバーです。しかし、監査役ではありません。

＜株式会社の経営機関ないしガバナンスの３分類＞

株主総会

取締役（会）

株主総会株主総会

取締役会取締役

会監査役

（会）

監査役会

執行委員

会監査委員

会

アングロ・サクソン型（一元型）機関

ドイツ・オランダ型（二元型）機関

日本型（両院制）機関

＜出典＞「９８年版　最新経営イノベーション手法５０」日経ムック　日経ビジネス編より　１９９８年１月１０日発行　（記事は、奥島孝康氏（早稲田大学総長）による記事の抜粋）

当然のことながら、取締役会のメンバー（経営陣）として、権限・義務・責任があります。（三面等価の原則）ＣＬＯという

職務

権限

義務責任

コーポレートガバナンスにおける日本企業のＣＬＯの位置づけ（仮説）


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企業内のＣＬＯとしての権限・義務・責任（仮説）

当然のことながら、取締役会のメンバー（経営陣）として、権限・義務・責任があります。（三面等価の原則）

ＣＬＯという職務

権限

義務責任

責任：企業の業績・利益を上げ続ける。（持続可能な成功： Sustainable Success ）　　　　　　　→　経営変革（チェンジ・マネジメント）を促進し、戦略的な成果をだし、　　　　　　　　　持続可能な成功に貢献する人を育てる責任がある。

義務：担当職務についての説明義務。

　　　　　　→　上記の責任を果たすために、教育・学習支援施策が　　　　　　　　どれだけ貢献「できるか」　 & 　「したか」を説明する義務がある。　　　　　　　　　（効果の予測と測定・評価）。

権限：その企業の取締役会での共同決定権、ルールで認められた決裁権。

　　　　　　→　上記責任と義務を果たすために、経営資源（ひと、もの、金、情報、時間）を　　　　　　　　　戦略的（集中的）に活用する一定の権限がある。


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日本企業のＣＬＯがチェンジ・マネジメントを通じて実現するパラダイム・シフト（その１）

日本社会工業化社会知識社会

経営価値競争性・効率性（経済合理性の追求）

競争性・効率性（経済合理性）人間性・公共性（人間社会合理性）のバランスのよい拡大　（ Sustainable Success ）（資料：経営価値四原理）

最も重要な経営資源

お金テクノロジスト　（Ｐ．ドラッカー：以前はナレッジワーカーといっていた）（高度な知識を活用し成果を出す人）

人材イメージ知らなかったことを知るLearn how to do （やり方を学ぶ）教えられたこと上手にこなす　　（裏のカリキュラム　 A. ﾄﾌﾗｰ）経済的に自立する人　　（経済人モデル　　　＝合理的な愚か者　 A. ｾﾝ）

基本戦略Ｒ戦略（量的拡大）Ｋ戦略（質的成熟）

日本の人口動態特殊出生率２以上特殊出生率１．２９

（左記にプラスして）Learn how to learn （学び方を学ぶ）自ら学び続け、自己革新し続ける人顧客（需要）を創造する人（二番煎じではない）自律的（ Self-directed ）な人創造的・独創的な成果を出す人自分の「志」を仕事を通じて実現する人天職を知り、天職にとりくむ人（ vocation ）経済性と社会性を両立させる人

＜第１カーブ＞＜第２カーブ＞

（資料：Ｒ戦略からＫ戦略へ）

（資料：第１カーブ　第２カーブ）

マネジメント＆リーダーシップ

支配と服従のマネジメント（ command & control ）第１～第４水準のリーダーシップ

目標と自己統制によるマネジメント（ management by objectives and self-control ）第５水準のリーダーシップ


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日本企業のＣＬＯがチェンジ・マネジメントを通じて実現するパラダイム・シフト（その２）

業績（成果）と誠実さ（理念・コア・バリューの体現）（ Performance & Integrity ）　（資料：ＧＥの人材マトリックス）

人材の評価尺度

活用できる理論＆テクノロジ

ＩＤ（ Instructional Design ）、 BSC （資料：抜粋『バランススコアカード入門』）

ＩＴシステム（例： KM, EPSS, LMS, Web ・ Meeting，e-Learning contents, ITSS-Level check, CPM 　 etc ）

ＫＫＤホワイトボードＶＴＲ、プロジェクター

企業文化勉強と現場は別ＯＪＴの実態はその場しのぎ「競争・強調・統治」のインバランス

仕事の中に学習を組み込む（資料：ＰＬＥ）（状況に組み込まれた学習： LPP (Legitimate Peripheral Participation) 正統的周辺参加）学びあい、学び続けるのが当たり前「チャレンジ・パートナーシップ・理念による統合」のバランスよい強化（資料：集団性格の３本軸理論）

教育対象ミドル以下が中心上司が部下を教育する

現在の社長の教育次世代社長の育成（候補者の選抜→鍛える→絞る）（資料：次世代社長育成１０のツボ『行動人』 94 年連載中）部下が上司を教育する（ P. ドラッカー）社員相互に教育＆学習する弁証法的に学びあい、適用し、成果を出す場＝　職場：ｺﾐｭﾆﾃｨ　ｵﾌﾞ　ﾌﾟﾗｸﾃｨｽ）お客様・提携先とのﾋﾞｼﾞﾈｽに学習が組み込まれる。（学びあい、Ｗｉｎ－Ｗｉｎの成果を出す＝ビジネス）

＜第１カーブ＞＜第２カーブ＞

年功→業績・成果

(Corporate performance management)


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ＣＬＯの実務（ＣＬＯのＰＤＣＡ）・・・その１

１．経営・教育・学習支援のパラダイム転換の方向性（あるべき姿）を示し、　　現状とのギャップを部下に認識させる。（問題設定）

２．ギャップを埋め、パラダイム転換を実現する具体的な施策を部下に提案させる。　　（経営変革課題を教育・学習課題にブレークダウンさせる）　　　（１）ＢＳＣを使い、ＫＰＩ（ Key Performance Indicator ）を設定する　　　（２） KPI の目標値を設定する。　　　（３） KPI 実現の変革シナリオ（準備→一転突破→全面展開→進化）を描かせる。　　　（４）シナリオ上のＫＰＩを実現するための、教育・学習課題を設定させる。　　　（５）課題達成のための計画を作成させる。　　　　　　（＊資料：経営課題→教育課題シート）

３．部下から提案された計画が持続可能な成功に貢献できるか？を吟味し　　よりよい計画に仕上げる。

　　　（ＣＬＯと部下がともに行う、計画吟味のためのチェックポイント：例）

　　　（１）この計画は、誰の、どのような、行動変容につながり、戦略的な成果にどのくらいの　　　　　効果があるものなのか？（計画実行→ KPI→経営変革実現の因果関係）　　　（２）この計画は、「４つの経営価値」をバランスよく実現するか？　　　（３）この計画は、「学び方をまなぶ」ことを促進し、自律的に学ぶ人が育成できるか？　　　　　　　　（学習する組織は、組織や KM システムが学習するのではない。自律的に学習する人によって構成される組織が学習する組織である。）　　　（４）この計画は、次の「社長」育成につながるか？　　　（５）この計画は、「業績」と「コア・バリュー」の両立（統合）した人を育成できるか？　　　（６）この計画で、予測される効果はどれくらいか？　　　（７）この計画では、対象者・手法・内容・タイミングはベストな組み合わせか？他の組み合わせはないか？　　　（８）この計画は、「自律的・創造的議論＆学習の文化」を醸成するか？　　　（９）この計画は、本当に部下がやりたいものなのか？やり遂げたとき、達成感と誇りを感じられるか？　　　（ 10 ）この計画に取り組むことで、部下は成長するか？

Ｐｌａｎ


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４．合理的（効果的・効率的・魅力的）な施策を決定し、　　経営資源を集中的に投入し、施策を実行させる。　　　＊目標と自己統制によるマネジメントで、部下を自律的な人に育てる。　　　　　（部下のＰＤＣＡを支援・促進して、仕事の中で自律的な人を育てる）　　　（１）施策の実現のための役割分担を行い、部下と目標を統合する。（目標を統合する）　　　（２）進捗を報告させ、励まし、アドバイスする。（支援する）　　　（３）部下の仕事を公正に評価する。（評価する）

５．施策の効果（持続可能な成功への貢献度合い）を測定・評価し、　　役員としての説明責任を果たす。　　そして、次の計画立案・実施にノウハウを活かす、活かさせる。　

６．他の役員が担当する施策が、経営・教育・学習支援のパラダイム転換に　　抵触していないか？をチェックし修正・改善・相乗効果をだすための　　処置をとる。　　（取締役は相互に監督する責任がある）

７．ＣＬＯは、上記１～６を通して、「企業理念・企業のコアバリューの番人」　　としての機能を果たす。　　例：社長やその他役員がチェンジマネジメントの最中、業績のために　　　　　「やんちゃ」してしまうことを戒める。　　例：ＧＥの人材評価・育成マトリックスへ（資料）　　注：法規・ルールに照らしてチェックするのは監査役。　　　　企業理念・コアバリューに照らしてチェックするのはＣＬＯ。　

Ｄｏ

Ｃｈｅｃｋ　＆Ａｃｔｉｏｎ

ＣＬＯの実務（ＣＬＯのＰＤＣＡ）・・・その２


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ＣＬＯの実務（ＰＤＣＡ）を立派に行うための条件（＆対応するプログラム）

（１） ID の基礎知識を持っている。　　　　　　→　対応コース： eLF （ e ラーニングファンダメンタルズ）

（２）ベンダーやコンサルタントからの提案の良否・適否を判断できる。（３） CLO からの指示に基づいて、自社の教育・学習支援施策を立案し、　　施策を実行し、その効果を CLO に説明することができる。　　　　　　→　対応プログラム： e ＬＭ？（ e ラーニング・プロフェッショナル　　　　　　　　　　　　　　　　　　　マネジメント実践編：ユーザー向け）（４）社外のコンサルタントとして、企業に対し、その企業に最適な教育・学習支援施策を提案し、　　施策の実施を支援し、効果を説明し、コンサルタント料をもらえる。　　　　　　→　対応プログラム： eLD ？（ e ラーニング・プロフェショナル　デザイナー編：ベンダー向け）　　　　　　　　（５）学習しつづけ、変革し続ける人と組織をつくることで、企業の持続可能な成功を実現する。＊上記（１）～（４）の要諦を身につけることが望ましい。＊以下の①～⑦のことが含まれる。　　①　戦略的に効果的な行動変容を定着させる。（行動が変わらなければ業績は変えられない）　　②　チェンジマネジメントを促進する。（経営と教育・学習のパラダイムシフトを実現する）　　③　業績と理念・価値を両立・統合する（理念・価値・思想の番人（「価値による経営」の価値の番人））　　④　現・社長、次世代社長を育成する（社長の出来は企業の浮沈に大きくかかわる）　　⑤　学習し続け、変わり続けることを尊重・促進する風土を醸成する。　　⑥　上記①～⑤のために、部下とベンダーに企画・提案・実行させ、仕事ぶり・成果を評価し、　　　　部下とベンダーを育てる。　　⑦　役員としての仕事の説明義務を果たすために、施策の効果を予測し、施策を実施させ、　　　　実際の効果を測定・評価する。　　　　　　（効果予測の方法　例：ＢＳＣのＫＰＩの因果関係をたどり、どのような「行動変容」が、どのような財務的指標の変化に　　　　　　結びつくか？および、企業の理念・コア・バリューに照らして、どのような価値・意味を持つことになるか？を予測する）

　　　　　　→　対応プログラム： CLO 養成プログラム

参考

　

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委員会

（

案

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< ダブルループ学習を支援するメンター >

新たな状況（事実）

モニタリングと修正

メタ認知

知識技術欲求


資質（ temperament ）

ＤＮＡ

行動（言行）判断

行動理論

具体的な行動選択を行う瞬間に、自動的に参照され機能している、



＊メンターは、メンティのダブルループ学習を支援する。＊メンターは、メンティーのメタ認知がはたらき、　メンティ本人の行動理論を本人がモニタリング＆修正するのを支援する。


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参考：「環境」と「働きかけ」「行動人」０４年７月号より

• 企業経営における「環境」と「働きかけ」とは、例えば（重複はありますが・・・）

• 【環境】（例）– 風土・文化・価値観・行動様式– 人事評価システム・人事ローテーション・目標管理制度・業務支援システム（ EPSS=electric performance support

system ）– ナレッジマネジメントシステム– ｅラーニングのシステム（ Webディスカッションシステム、コンテンツ＆ＬＭＳ（ learning management

system ））– 業務の成果・進捗がモニタリングできるＢＳＣモニタリングシステム（ BSC=balanced scorecard ）

• 【働きかけ】（例）– （目標を管理するのではなく）目標と自己統制によるマネジメント

• （チャレンジしたくなる目標設定と達成支援）– 自由裁量の拡大・実験的行為の促進

• ジョブエイドの共創（ワークシート、チェックポイントシートなど）• ジョブシャドウイング（営業同行や業務観察など、先輩・上司と現場体験し、観察し、反省する）• コーチング＆メンタリング• イベント（ノウハウ発表会・競技会など）• 勉強会・集合研修など

• 　これらの「環境」と「働きかけ」を、学習の目的・目標や対象者の特性、必要な経営資源（人・モノ・金・情報・時間）などを考慮して、効果的・効率的、そして、学習者にとって「魅力的」な学習になるように支援することが大切です。「魅力的」というのは、学習すること自体がやり甲斐があって面白いと感じることです。


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４．具体的に、どんなことに取り組もうとしているのか？

１．自分がジェックのＣＬＯの機能にチャレンジする。　　→　自分がＣＬＯとして機能しよう本気で考え取り組みだせば、何が必要か？がわかってくる。　　→　ジェックの商品・サービスも、そして、人も、システムも、パラダイム転換させ　　　　なければならない。（それが、ジェックＣＬＯの仕事）　　→　しかも、ジェックの仕事は、お客様企業のＣＬＯ的な役割でなければならない。

２．ＣＬＯの実像を知る・・・実際にどんな人が、具体的に何を考え、行っているのか？

　　→　東芝グループの教育会社には CLO が居るらしい。　　→　欧米の実例は？・・・コリン・ローズさんに頼んで、英国の実例を調査しに行くか？　ＣｅＬ

Ｐも英国だし。

３．「ＣＬＯだからこそ」の仕事（ PDCA ：業務フロー）を具体的に定義し、　　ＣＬＯ支援ツール／システムを伴った、ＣＬＯ養成プログラムを作成する。

４．「行動理論改革」を「パフォーマンス＆インテグリティ」向上の鍵としてしっかりと

　　位置づける。・・・・　というわけで、緒についたばかりです・・・。


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＜資料編＞


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生きた知恵を引き出すリーダーの7 つの行動領域

（出典：「『考える組織』の経営戦略」　ロバート・オブレー、ポール・Ｍ・コーヘン共著　小林　薫　訳　ＰＨＰ　 96 年 10 月刊）

原著名：　ＷＯＲＫＩＮＧ　ＷＩＳＤＯＭ

1. 一貫性のある学習戦略2. メンター、コーチ及び学習マネジャー3. 効果的な学習戦術4. 仕事に関する学習契約5. 学び方を学ぶ6. 交差（クロス）学習7. アンラーニング（学び捨てること）


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原著名：　ＷＯＲＫＩＮＧ　ＷＩＳＤＯＭ

1. 一貫性のある学習戦略• これには、献身的で人目につくようなリーダーが必要である。例えば、松下幸之助、モトローラのボ

ブ・ガルビン、ブンシャ・グループの酒井邦恭、カジノのギャシャール、アコールのドゥブルールとペリソンなどのような人々が。国政レベルでは、ボブ・ライシュは確かに著名なリーダーであり、戦略もあり、途上国向けの国際的政策立案上大きな影響力を及ぼす人としても認められている。

2. メンター、コーチ及び学習マネジャー• 組織内の人々も学習について責任をもち、学習者の意欲づけ、支援、付き添いなどの方法をよく理解

して、効果よくウィズダムを移転させる必要がある。3. 効果的な学習戦術

• 人々の学習を支援する５つの知恵の使い方、つまり、随行、種まき、触媒作用、示すこと、刈り取ることについて詳細に確認し検討してきた。これらの戦術は、個人的スタイルや学習者の要求に合うように適応させると学習関係をうまく働かせうる。

4. 仕事に関する学習契約• キャリア開発とは、もはや会社の上方に向かって梯子段を昇っていくという問題ではなくなった。継

続した学習を行うかどうかの問題である。新しい仕事をめぐる契約の中で個人の学習責任にも焦点を合わせるということは必要なことである。それは仕事を高めていくマネジャーの価値そのものに対するひとつのベンチマークともなり、従業員にとっては価値に対して貢献する際の基準となる。


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原著名：　ＷＯＲＫＩＮＧ　ＷＩＳＤＯＭ1. 一貫性のある学習戦略2. メンター、コーチ及び学習マネジャー3. 効果的な学習戦術4. 仕事に関する学習契約

5. 学び方を学ぶ• 教育とは、学び方を学ぶことによって終わるものではない。しかし、教育をあまり受けてい

ない従業員に対しては特に努力を払って学習継続へのスキルを身につけさせなければならない。これは多様な労働力を受け入れて働いてもらう際の基本的なマネジメント上の課題である。従業員 86 名のＩＣＣ大学から従業員 10 万人というモトローラ大学にいたるまでのさまざまな企業大学が成長しているのは、経営者が各従業員の学習能力を育成する必要性を認識しているからにほかならない。

6. 交差（クロス）学習• この学習方法は、われわれが観察してきた多くの会社でよくみる協働型のネットワーク組織

や機能横断型のチームにおいては必須のものである。例えば、カウンセル・コネクトのネットワークからダウン・アンド・ブラッドストリートの第一線ファシリテーターまでさまざまのものがある。学習マネジャーやメンターやコーチは、学習意欲を維持したり、学習上の問題と対決したり、学習交換をまとめ上げたりしてチームの遂行力を増強させている。

7. アンラーニング（学び捨てること）• われわれが覚えるものの中にはその効果がなくなるとか、時代遅れになったり、学び直し

（リラーン）、学び捨て去らなければならない（アンラーン）ものが多々ある。賢明なマネジャーは揮い知識や技能の中で習慣や信念の中に深く統合されてしまっているものが多いことを知って、こうしたものを捨てるのに必要な援助や指導をする。アンラーニング（学び捨てる）とは、これを言い換えれば「変わることを知ること」であって、知恵のもっとも貴重な使い方である。


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原著名：　ＷＯＲＫＩＮＧ　ＷＩＳＤＯＭ　　　　　

Ｐ２３６

われわれ一人ひとりが成人として何を学んだかは、誰かわれわれを愛してくれた人が将来のためにたとえ一時であるにせよ、その気になってくれたという簡単な事実によってすべて決まってくる。

こうした恩人が、われわれに役立てようとして知恵というものを贈り物として添えてくれた。

それはその人には恩返しのできないものなので、それだけよけいに貴重なのだ。できることはといえば、われわれが賢くなることによってその贈り物を次の世代へと申し送り、その人々が知恵を学んで十分に役立ててくれることである。

日本版ＣＬＯ養成講座への 険しい道のりについて

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