六西格玛（ 6sigma ，six sigma ）的实质

工业革命前：产品质量由各个工匠或手艺人自己控制。质量管理发展史

1875 年：泰勒制诞生——科学管理的开端。最初的质量管理——检验活动与其他职能分离，出现了专职的检验员和独立的检验部门。1925 年：休哈特提出统计过程控制（ SPC ）理论——

—应用统计技术对生产过程进行监控，以减少对检验的依赖。1930 年：道奇和罗明提出统计抽样检验方法。1940 年：美国贝尔电话公司应用统计质量控制技术取得成效；美国军方在军需物资供应商中推进统计质量控制技术的应用；美国军方制订了战时标准 Z1.1 、 Z1.2 、Z1.3—— 最初的质量管理标准。三个标准以休哈特、道奇、罗明的理论为基础。

1950 年：戴明提出质量改进的观点——在休哈特之后系统和科学地提出用统计学的方法进行质量和生产力的持续改进；强调大多数质量问题是生产和经营系统的问题；强调最高管理层对质量管理的责任。此后，戴明不断完善他的理论最终形成了对质量管理产生重大影响的“戴明十四法”。开始开发提高可靠性的专门方法——可靠性工程开始形成1958 年：美国军方制定了 MIL-Q-9858A 中提出了“质量

保证”的概念，并在西方工业社会产生影响。

1960 年代初：朱兰、费根堡姆提出全面质量管理的概念——他们提出，为了生产具有合理成本和较高质量的产品，以适应市场的要求，不能只注意个别部门的活动，而需进行覆盖所有职能需要部门的质量活动策划。

戴明、朱兰、费根堡姆的全面质量管理理论在日本被普遍接受。日本企业创造了全面质量控制（ TQC ）的质量管理方法。统计技术，特别是“流程图”、“直方图”、“因果图”、“检查单”、“散点图”、“排列图”、“控制图”等被称为“老七种”工具的方法，被普遍用于质量改进。

1960 年中：北大西洋公约组织（ NATO ）制定了 AQAP质量管理系列标准—— AQAP 标准以 MIL-Q-9858A等质量管理标准为蓝本。所不同的是， AQAP 引入了设计质量控制的要求。

1970 年： TQC 使日本企业的竞争力极大地提高，其中，桥车、家用电器、手表、电子产品等占领了大批国际市场。因此促进了日本经济的极大发展。全面质量管理的理论在世界范围内产生巨大影响。日本质量管理学家对质量管理的理论和方法的发展作出了巨大贡献。这一时期生产了石川馨、田口玄一等世界著名质量管理专家。这一时期产生的管理方法和技术包括：

JIT— 准时化生产、 Kamben —看板生产、 Kaizen—质量改进、 QFD— 质量功能展开、田口方法、新七种工具

由于田口博士的努力和贡献，质量工程学开始形成并得到巨大发展。

1979 年：英国制定了国家质量管理标准 BS5750——将军方合同环境下使用的质量保证方法引入市场环境。这标志着质量标准不仅对军用物资装备的生产，而且对整个工业界产生影响。

1980 年代：菲利浦 .克罗斯比提出“零缺陷”的概念。他指出，“质量是免费的”。突破了传统上认为高质量是以低成本为代价的观念。他提出高质量将给企业带来高的经济回报。质量运动在许多国家展开。包括中国、美国、欧洲等许多国家设立了国家质量管理奖，以激励企业通过质量管理提高生产力和竞争力。质量管理不仅被引入生产企业，而且被引入服务业，甚至医院、机关和学校。许多企业的高层领导开始关注质量管理。全面质量管理作为一种战略管理模式进入企业。

1987 年： ISO9000 系列国际质量管理标准问世——质量管理和质量保证对全世界 1987 年版的 ISO9000 标准很大程度上基于 BS5750 。质量管理与质量保证开始在世界范围内对经济和贸易活动产生影响。 MOTOROLA 公司首创 6SIGMA 品质系统。

1990 年代末：全面质量管理（ TQM ）成为许多“世界级”企业的成功经验证明是一种使企业获得核心竞争的管理战略。质量的概念也从狭义的符合规范发展到以“顾客满意”为目标。全面质量管理不仅提高了产品与服务的质量，而且在企业文化改造与重组的层面上，对企业生产深刻的影响，使企业获得持久的竞争能力。

在围绕提高质量、降低成本、缩短开发和生产周期方面，新的管理方法层出不穷。其中包括：并行工程（ CE ）、企业流程再造（ BPR ）等。

2000 年：随着知识经济的到来，知识创新与管理创新必将极大地促进质量的迅速提高——包括生产和服务的质量、工作质量、学习质量、直至人们的生活质量。质量管理的理论和方法将更加丰富，并将不断突破旧的范畴而获得极大的发展。

什么是西格玛（ σ ， sigm

a ）

“σ” 是希腊文的字母，统计学用其表示标准偏差，用“ σ” 可以度量质量特性总体上对目标值的偏离程度，所以“ σ”值越小，反映参数的数据越集中，其分散程度越小。也说明过程中产生缺陷的可能性越小。

“σ” 可由曲线来表示，现以正态分布曲线为例，其代表曲线如下图图中 LSL 、 USL 分别表示参数满足客户的下限和上限， μ表示中心值。在上、下限之间的区域称为容限区，正态分布曲线在容限区内所包容的面积即为合格品数，超出容限区的部分面积即为缺陷数。当 σ1＜ σ2区的部分面积即为缺陷数。当 σ1＞ σ2时， σ1 的曲线瘦高，合格品率高，缺陷率低；反之， σ 的曲线矮胖，合格品率低，缺陷要多。

几个“ σ” 是一种表示品质的统计尺度， 3倍 σ即 3 σ表示由中心值 μ到上或下限（ LSL 或 USL ）之间所划分的等分数为 3 ， 6倍 σ即 6 σ表示的划分的等分数为 6 ，显然等分数越大， σ值就越小。所以 σ 的倍数越高，表示它的品质越高。

LSL USL

σ1＜ σ2不合格

σ1

σ2

μ

什么是六西格玛（ 6sigma ，six sigma ）

LSL

目标值

USL6σ 6σ

六西格玛（ 6sigma ， six sigma ）是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法，通过消除变异和缺陷来实现零差错率。六西格玛可解释为一百万个机会中有 3.4个出错的机会，即合格率是 99.99966%，而三个西格玛的合作率只有 93.32%。六西格玛（ 6sigma ， six sigma ）的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。六西格玛（ 6sigma ， six sigma ）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具，继而与全球化、产品服务和电子商务等战略齐头并进，成为全世界追求管理卓越性企业最为重要的战略举措。它的目标从最初的追求百万分之三点四的差错率，已发展到追求全球同行业的 NO.1。并被企业作为取得企业核心竞争力的一项关键战略，成为全世界追求管理卓越性的企业核心竞争力的一项关键战略，成为全世界追求管理

追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛（ 6sigma ， six sigma ）逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺并追求持续进步的一种质量管理哲学。经实践证明六西格玛是当今引领人们进行质量革命最有效的方法，也是最具实践性的有效方法，它被世界也很多顶级企业和管理者认同，是人们长期以来管理思想的结晶。

六西格玛（ 6sigma ， six sigma ）转换表

标准偏差（Sigma） 单位缺陷率（DPMO） 合格率（Yield）1 690, 000 30. 9%2 308, 000 62. 9%3 66, 800 93.3%

4 6, 210 99.4%

5 320 99.98%

6 3. 4 99.9997%

六西格玛（ 6sigma ， six sigma ）的发展与成功经验

发展1 、 1985 ： Motorola通讯部门的一位工程师（ Bill Smit

h ）在一份报告中断定：如果在生产线发现一种产品出现缺陷并在生产过程进行修正，则其它缺陷品可能漏检并流到客户处。

2 、 1987 年： Motorola 前 CEO （ George Fisher ）产生中一个创新改善念头，并将其命为六西格玛。

3 、 1988 年： Motorola赢得鲍德里奇国家质量奖。4 、 1989 年： IBM 实施六西格玛。5 、 1991 年： DEC 实施六西格玛。6 、 1993 ： ABB 、柯达、德州仪器实施六西格玛（ 6si

gma ， six sigma ）。7 、 1995 年： GE 实施六西格玛（ 6sigma ， six sigm

a ）。

成功经验1995 年以来实施六西格玛（ 6sigma ， six sigma ）的跨

国公司数量呈指数增长；1999 年世界 500 强中有 40 个公司实施了六个西格玛

（ 6sigma ， six sigma ），其中 14 个属于排名前 100位的公司。Motorola 开展六西格玛后：平均每年提高生产率 12.3% ；由于质量缺陷造成损失的费用减少 84% ；动作过程的失误降低 99.7% ；平均每年业务利润股份增长 17% ；节约制造费用超过 110亿美元。GE 开展六西格玛（ 6sigma ， six sigma ）后，其收益增长速度不断加快，六西格玛（ 6sigma ， six sigma ）成为 GE 的四大成长驱动因素之一。

GE金融服务的六西格玛（ 6sigma ， six sigma ）项目小组改进了合同的评审流程，提高了交易效率，为公司节约 100万美元；

GE金融抵押部门分析了一个分支机构的成功经验，并进行推广，将员工的投入程度由 76%上升到 99% ，通过新业务带来了成百上千万美元的收入；

GE照明的六西格玛（ 6sigma ， six sigma ）项目改善了公司与沃尔玛之间的支付关系，标据和双方分歧减少了 98% ；

GE医疗设备公司通过六西格玛（ 6sigma ， six sigma ）管理法创造出一种新技术，病人可以在 1 分钟内完成一次全身检查，而以前需要 3 分钟。

六西格玛（ 6sigma ， six sigma ）六大主题

• 真正关注客户的需求• 用数据和事实驱动管理• 关注流程，消除变异• 主动管理• 无边界合作• 追求完美，容忍失败

六西格玛（ 6sigma ， six sigma ）特点

• 使客户满意度最大化

客户满意的层次

收获客户忠诚

革新 & 执行

引导客户需求

超越客户期望

满足客户需求

确定客户需求和期望

识别客户

进攻策略

防守策略

愿景

任务

赢得信赖

满足要求

关注流程

• 客户或供应商 : 每个交付的产品或采购的原料一个或多个机会。

• 制造过程 : 机会存在于每个过程步骤中。 • 管理活动 : 每个执行的活动的可能差错机会数。

机会数不同制造过程

客户或供应商

管理活动

关注成本

标准偏差（ Sigma

）

缺陷率（ PPM ）

品质成本

6

5

4

3

2

1 690000

308537

66807

6210

233

3.4

＞40%

＜10%

10~15%

15~20%

20~30%

30~40%

竞争力水平

世界级水平

工定平均水平

缺乏竞争力的水平

测量每个过程

评估机会 缺陷数统计

进行指示每百万机会的缺陷数

利用统计表将缺陷转化为 “ Sigma” 值

6 σ-3.4dpmo

六西格玛（ 6sigma ， six sigma ）和持续改善

6σ= 一种系统化的持续改善方法。 1- 确定能提供的产品或服务 4 – 确定工作过程 2- 确定客户及其需求 5 – 消除缺陷来源 / 过程优化 3- 确定需求及供应商 6 – 持续改善西格玛水平

供应商 输入需求 过程改善 现存过程 /服务 客户

3

反馈 6

5 12

缺陷降低 : “ 剥洋葱”供应商 过程

步骤 1过程

步骤 2过程

步骤 3客户

降低缺陷 降低缺陷 降低缺陷 降低缺陷 降低缺陷

测量

分析

问题解决行动计划

结果标准化

柏拉图分析头脑风暴根本原因

趋势图

持续改善模型

程序

六西格玛（ 6sigma ， six sigma ）与传统质量方法的区别

传统质量方法 六西格玛

1

2

3

4

5

6 聚焦于产品

回顾性改善品质纠正缺陷

关注结果

内部驱动

聚焦于关键质量因素

客户驱动

关注过程

预防缺陷改善底线前瞻性

7 热衷于理论和参与人数 热衷于方法论和数据

六西格玛（ 6sigma ， six sigma ）与传统质量方法的区别

TQC 六西格玛

1

2

3

4

5 聚焦于产品品质领导不重视

缺乏有效整合

项目与财务收益未联系

项目太大，未限制目标 必须在 4~6 个月内完成

每个项目首先确定清晰的财务收益

项目与公司、部门战略相结合领导需发挥激情

关注整个业务流程

六西格玛与传统质量方法的区别

ISO9000 六西格玛

1

2

3

4 与财务收益关系不大部门间合作差

文件控制

言行一致 绩效

过程改善团队合作

项目必须节约资金

实施六西格玛（ 6sigma ， six sigma ）的利益

Define 定义

Measure测量

Analysis分析Improve改進

Control 控制

下一項目

定义：辨认需改进的产品或过程，确定项目所需的资源。

D ： Define

测量：定义缺陷，收集此产品或过程的表现作底线，建立改进目标，健全测量系统

M ： Measure

分析：分析测量阶段收集的数据，确定一组按重新程度排列的影响质量的变量

A ： Analysis

改进：优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。

I ： Improve

控制：确保过程改进一旦完成能继续保持下去，而不会返回到先前的状态。

C ： Control

六西格玛（ 6sigma ， six sigma ）方法与工具

Define

Measure

Analysis

Improve

Control

方差分析（ ANOVA ）假设检验试验设计（ DOE ）统计过程控制（ SPC ）缺陷模式和影响分析（ FMEA ）品质功能展开（ QFD ）生产过程设计

脑力激荡法过程绘图柏拉图因果图基本统计图形表示测量系统分析过程能力分析

六西格玛（ 6sigma ， six sigma ）组织机构

首席执行官

副总裁

倡导者

黑带大师

黑带绿带成员