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第 8 章 全面预算

第一节 　全面预算管理概述第二节 全面预算管理系统及管理程序第三节 全面预算的编制第四节 预算的编制方法

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掌握财务预算编制的各种方法 , 重点关注预算编制中对经营预算、财务预算和资本预算间勾稽关系的处理。

理解全面预算作为一个管理系统所特有的管理程序，以及全面预算的编制原则。

了解全面预算的作用及与其他管理体系的关系。

学习目标

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第 8 章全面预算导入情景案例

从各种外在的表现看， Roger Jones都是一位成功的牙科医生。他拥有自己的办公大楼，这座大楼他出租给了一家专业公司，而他的牙科诊所也设在里面。他执业的年收入超过了 750 000美元。他本人的薪水为 150 000

美元。他和家人在一个高级住宅区拥有一所大房子。

Roger Jones

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然而， Jones医生最近却收到了一封美国国税务局（ IRS）的挂号信。信中警告他说，要冻结他的诊所，并要拍卖他的财产，因为他在过去的 6 个月里没有缴纳薪酬税。而且，那家专业公司难以支付供应商的货款，并欠一家供应商的货款超过了 200 000美元。尽管该公司曾安排要支付账单的利息，但现在连利息也没法支付了。类似的问题在过去的 5 年里反复出现过。

在过去， Jones医生靠抵押自己的私人住宅或办公大楼的资产来借款解决类似的问题，目前办公大楼上还有足够的资产来解决税务问题。当地的一家银行提供了一项重新筹资协议，使他有足够的钱来支付滞纳的税款及相关的罚款和利息。

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然而，这一次， Jones医生决心要彻底解决财务上的问题。最近一次的贷款已经用尽了他的全部私人财产。他采取的第一举措就是辞退了他的接待员兼簿记员，理由是由于她未能恰当地管理公司的财务资源，因而她要负大部分的责任。

然后， Jones医生打电话到当地的一家注册会计师事务所— Lawson,Johnson and Smith会计师事务所，要求请一位顾问来诊断一下公司反复出现的财务困难的根源。该事务所的一位合伙人 Jeanette Smith花了一周的时间来检查会计记录，并同 Jones医生进行了广泛的交谈。之后，他出具了以下的报告：

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Roger Jones Jones医生West Apple大街 1091号雷诺，内华达

亲爱的 Jones医生：

您目前的财务困难是由于缺少适当的规划和控制而造成的。现在您的许多支出决策都过于随意和武断，而是否有经济随能力却很少被考虑。正是因为这样，您的支出经常超出工作需要。为了支付额外的支出，您的出纳只能推迟支付那些基本的营业费用，如薪酬税、进货费用及实验室的运作费用。

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下面的例子说明了造成您财务上困难的一些决策：1.提薪。您每年都是薪增长 5%，而不管公司能否成功地消化这些增支。还有，您薪水要比业务状况相当的同行的薪水高出 10%。

2.提现。在过去的 5 年里，您每月都要提取大约 1 000

美元的现金。这些提现被当公司给您这位总裁的贷款。3.购置设备。在过去的 5 年中，公司购买了一辆小货车、一台录像机、一台冰箱、一台微波炉和一套内部立体声系统。有些是现金购买，有些是分期付款。对于您的公司业务而言，这些东西没有一项是非买不可的。

8

这些决策，以及其他类似的决策，对您个人和公司的财务状况都产生了负面影响。在过去 5 年里您的住宅及办公楼的抵押付款已经增加了 50%。此外，公司的负债也同期增加了 200%。

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为了解决您的财务问题，我建议您建立一套正式的预算编制系统。综合性的财务规划可以帮助您了解您的现状与能力。

我的事务所很乐意帮助您设计并实施这套系统。为使之有效运作，有必要向您和您的员工们介绍一下预算编制的基本原则。我们可以提供三次有关预算编制的讲座，每次两个小时。第一次讲座讲述预算编制的基本理念，第二次讲座教授预算编制的方法，而第三次进座探讨预算在规划、控制和绩效评价中的应用。 预算

就像指挥

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思考题：1.Jones医生为什么辞退了他的簿记员？他的财务困难是由她造成的吗？为什么？

2.一套正式的预算编制系统如何能帮助 Jones医生摆脱财务困境？

3.许多小公司并不编制预算，因为它们规划很小，只需记录所有人的收入与支出，评价这种观点？

4.你编制预算吗？解释一下原因。

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全面预算管理内容脉络图

全面预算

经营预测

经营预算

资本预算

财务预算

固定预算弹性预算

定基预算零基预算

定期预算滚动预算

方法

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管理学教授戴维 . 奥利认为全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型工商企业的标准作业程序。

近年来，预算管理工作已引起我国大中型公司的重视，而且，在大中型公司中也取得了一定成效。

第一节 全面预算管理概述

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行 业 运用预算的企业所占百分比

商业银行 98

服务机构 100

人寿保险公司 96

大型生产制造公司 100

批发商与零售商 97

交通运输企业 94

公共事业公司 96

其他 83

对美国 400家大型公司的调查结果

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预算管理内容 采掘业 制造业 建筑业 流通业 其他行业 总体比例

利润预算 100 100 100 100 71 93

生产成本预算 100 89 67 57 59

管理费用预算 100 100 100 89 86 96

财务费用预算 82 89 100 74 29 79

销售量预算 55 89 67 74 14 67

资本性支出预算 64 78 33 47 43 59

存货预算 73 67 47 50

应收帐款预算 55 67 67 47 0 48

现金预算 55 39 33 21 29 36

应付帐款预算 45 28 0 32 0 28

对我国大中型企业的调查结果

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预算是面向未来，对公司资源配置、业务活动、经营过程等方面进行的规划。

全面预算是企业在一定期间内与经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是企业整体战略发展目标和年度计划的细化。它以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等各个方面进行预测，并在这些预测的基础上，编制出一套预计资产负债表、预计损益表等预计财务报表及其附表，以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

为了进一步理解全面预算的含义，还需了解全面预算与公司战略目标和其他管理体系的关系。

一、预算释义

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（一）全面预算与公司战略目标的关系

全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对企业整体经营活动的一系列量化的计划安排。企业计划、预算与发展战略目标之间的关系可以以图 8.1 的形式进行简单描述。

公司目标（长期）

战略规划（ 3～ 5年）年啊） )）

计划预算（每年）

滚动预算（每季）

生产日程（每天）

目标分解：阶段性项目细分

执行细分目标汇总达到长期目标

[ypw1] 

图 8.1 企业计划、预算与目标的关系

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（二）全面预算和其他管理体系的关系 1.预算与计划

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2 ．预算与预测

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3 ．预算与财务

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二、全面预算的内容

全面预算是由一系列预算按经济内容及相互关系有序排列组成的有机体。预算的编制方法随企业的性质和规模的不同而不尽相同，但一个完整的全面预算组成内容在不同企业基本上是一致的。通常完整的全面预算包括经营预算、专门决策预算和财务预算三个组成部分。

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（一）经营预算（ operation budget ）

经营预算，有时也称之为业务预算，是指企业与日常经营业务直接相关的、具有实质性的基本活动的一系列预算的统称。以制造业为例，经营预算主要包括：

1. 销售预算（ sale budget ） 2. 生产预算（ production budget ） 直接材料预算 (direct material budget) ； 直接人工预算 (direct labour budget) ； 制造费用预算 (manufacturing expense budget) ； 期末产成品存货预算 (terminal finished product inventory budget) ； 3. 成本预算（ cost budget ） 4. 销售及管理费用预算 (sale and management expense budget)

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（二）专门决策预算（ special-decision budget ）

专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性经济活动所编制的预算。与在日常经营业务基础上编制的经营预算和财务预算不同，专门决策预算所涉及的不是经常预测和决策事项，因而是长期或不定期编制的预算，其针对性较强。专门决策预算又分为经营决策预算和资本化投资决策预算。专门决策预算的问题分别在本书的第 6 章和第 7

章讨论，本章主要讨论有关经营预算和财务预算的编制方法和原理。

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（三）财务预算（ financial budget ）

　　财务预算是反映预算期内现金收支、经营成果和财务状况的预算，包括：

1. 现金预算表 (cash budget sheet)

2. 预计利润表 (prediction profit sheet)

3. 预计资产负债表 (prediction sheet of asset and debt)

全面预算是以销售预测为起点，进而对生产、成本费用以及现金收支等各个方面进行预测，并在这些预测的基础上，最终形成一套预计资产负债表、预计利润表及其附表等预计财务报表，以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

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三、全面预算的作用

（一）明确各职能部门的具体工作目标（二）协调各职能部门的经济活动 （三）控制各职能部门的经济活动（四）考核各职能部门的工作业绩

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四、预算管理中的行为问题

预算通常被用来评价经理人员和各职能部门的业绩，因此，预算对企业经理和其他员工的行为产生重要的影响。当管理者和各职能部门的目标与组织目标相一致，因而有实现目标的动力时，会产生积极的行为。这种结果称之为目标一致性。理想的预算制度能够完全实现目标的一致，同时还能激发管理者用符合职业道德的方式实现组织的目标。尽管这样的理想预算制度可能不存在，但让员工参与预算编制并接受预算在很多程度上可以提升积极行为。

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参与预算编制允许下层管理人员对预算编制充分发表自己的意见，而不是强加给他们。一般来说，将总体目标与管理者进行沟通，而管理者帮助编制可以实现企业目标的预算。参与预算编制可以使下层管理者产生责任感并激发他们的创造力。因为下层管理者参与了预算编制，就更可能使预算的目标成为这些管理人员的个人目标，从而产生更多程度的目标一致性。在这个过程中，责任感和本身挑战性的增强提供了非货币性激励，从而使经理人员到达更高的业绩水平。

参与预算编制存在以下三个潜在的问题：

（一）标准设置过高或过低

( 二 ) 预算松弛 (budget slack)

( 三 ) 假参与（ fale participation）

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20 世纪 90年代初美国《财富》杂志发表专题论文 :

《《为什么进行预算是对企业经营有害的为什么进行预算是对企业经营有害的》》

对预算管理提出了质疑，并进行了批判。

五、预算的局限性

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（一）在确定预算标准时，存在讨价还价现象，其结果必然是：鞭打快牛鞭打快牛

一天轻松，一年难过一天轻松，一年难过

一天难过，一年轻松一天难过，一年轻松

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（二）预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面。

“一刀切”。上级部门通常的做法。

“头戴三尺帽”。下级往往在上报预算时留有

余地；

“期末狂欢”。临近期末时，尽量用完预算额

度。

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（三）预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化”。

预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。 预算编制“耗时耗力，得不偿失”。 预算往往注重短期的财务数据。

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第二节 全面预算的编制 固定预算包含了预算编制的思想，是其他编制方法的基础。本节以固

定预算为主，介绍全面预算编制的资料准备、原则、原理和方法。一、全面预算编制的资料准备 （一）各项预测决策的结果（二）预编本年度的资产负债表（三）各项标准用量和标准价格（四）其他相关资料 1. 各季度的销售所得金额占当季销售额的比率 2. 各季度材料采购支出金额占采购额的比率 3. 各季度末产品存货数量占下季度销售量的比率 4. 各季度材料存货占下季度生产用量的比率

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二、全面预算编制原则

（一）编制预算要以明确的经营目标为前提（二）编制预算时，要做到全面性、完整性（三）预算要积极可靠，留有余地

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三、全面预算编制的原理

如图 8.2 所示，企业经营预算和财务预算的预算期间通常为一年，并且与企业的会计年度相一致。编制顺序是先编制销售预算，然后再以“以销定产”的方法，依次编制生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、销售及管理费用预算等，同时编制各项专门决策预算。最后，根据业务预算和专门决策预算再编制财务预算。企业的财务预算是在上述经营预算和资本支出预算的基础上，按照一般会计原则和方法编制出来的。

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图 8.2 生产经营全面预算 销售预算 长期销售预测

直接材料预算

生产预算

直接人工预算

制造费用预算

产成品预算

产品销售成本预算

预计利润表

现金预算

销售费用预算

行政管理费用预算

研 究与 开发费 用预算

资本支出预算

（单位成本）

预计资产负债表 预计现金流量表

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预算管理体制

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（一）销售预算销售收入 = 销售量 × 销售单价（二）生产预算预计生产量 = 预计销售量＋预计期末产成品存货量－预计期初产成品存货量（三）直接材料预算预计直接材料采购量 = 预计生产量 × 单位产品耗用量＋预计期末材料存货－

预计期初材料存货直接材料预算额 = 直接材料预计采购量 × 直接材料单价（五）直接人工预算直接人工预预算额 = 预计生产量 × 单位产品直接人工小时 ×小时工资率

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（六）制造费用预算 1.变动制造费用预算额 = 预计生产量 × 单位产品预定分配率 2.固定制造费用与生产量之间不存在线性关系，其预算通常都是根据上年的实际水平，经过适当的调整而取得的。

（七）期末产成品存货预算 先确定产成品的单位成本，然后将产成品的单位成本乘以预计的期末产成品存货

量即可。（八）销售成本预算 (sale cost budget)

销售成本预算 = 产品单位成本 × 预计销售量（九）销售与管理费用预算（十）现金预算 (cash budget)

（十一）预计利润表 (十二 ) 预计资产负债表

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四、制造企业全面预算编制 固定预算是一种最基本的全面预算编制方法，该方法所涉及的各项指

标均为固定数据。下面以固定预算为例，说明全面预算的编制过程。 【例 8.1】为了更清晰地展示全面预算的编制，下面将以一个案例为背景，具体展开全面预算的编制过程。与该案例有关的资料如下。

资料 1 ：莲花公司只生产与销售一种通过 ISO9000认证的装饰材料（硝基透明底漆）。 20X1年预编的资产负债表如表 8.1所示。

表 8.1 资产负债表（变动成本法） 20X1年预编 单位：元现金 25000 应付账款 12328应收账款 25000原材料 5800产成品 8604 流动负债合计 12328流动资产合计 64404 实收资本 25000机器设备 280000 留存收益 62567

减：累计折旧

19500固定资产合计 260500 所有者权益合计 312567资产合计 324904 负债及所有者权

益合计324904

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资料 2 ：以往销售记录表明，每一季度销售产品，当季收到货款占当季总销售收入的 60% ，下一季度收到的货款占当季总销售收入的40% 。同时根据销售的历史记录，预计 20X2年各个季度的销售量和销售单价数据如表 8.2 所示。

表 8.2 20X2年各个季度预计销售量和销售单价

第 一季度

第 二季度

第 三季度

第 四季度

全年

预计销售量（桶） 1300 2000 2000 1300 6600/单价（元 桶） 90 90 90 90 90

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资料 3 ：莲花公司产品的预计销售量如表 8.2所示，各个季度期末存货量相当于下一季度销售量的 10%，预计 20X2年的第一季度的涂料销售量为 1 300桶， 20X2年年初涂料存货量为 180桶。

资料 4 ：莲花公司生产这种装饰涂料，每桶需要耗用某种材料 3 千克，这种材料每千克价格为 8 元，购买该材料所需的款项于当季支付 70%，下一季支付 30% ； 20X2年，预计这种材料每一季度末的存货量为下一季度生产需用量的 20% ； 20X0年年初、年末的库存量分别为 725千克和 800千克； 20X2年年初应付未付的材料采购款为 12328元。

资料 5 ：莲花公司生产单位产品的工时定额为 4 小时，直接人工小时工资率为 5 元。该公司应付的工资均为当季度发放。

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资料 6 ：莲花公司变动性制造费用人工小时分配率为 0.95元，预计当年固定性制造费用为 72 000元，其中折旧费为 18 000元。该公司需要现金支付的制造费用均于发生的当季支付。

资料 7 ：预计 20X1年的变动性销售费用及管理费用包括销售人员工资、运输费用、广告费用、佣金等共计 462 000元；预计 20X1年固定性销售及管理费用总计为 53 600元，其中管理人员工资为 24 000

元，广告费为 14 000元，保险费为 8 000元，租赁费为 76 000元。该公司需用现金支付的销售及管理费用均于发生的当季支付。

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资料 8 ：与现金预算有关的其他资料如下：

（ 1 ）莲花公司规定其最低现金限额为 23 000元；

（ 2 ）预计 20X1年购入价值为 50 000元的机器设备，其中第一季度和第四季度均购入价值 15 000元的机器设备，第三季度购入机器设备的价值为 20 000元；

（ 3 ）预计缴纳所得税总额为 26 000元，评均 每个季度为 6 500元；

（ 4 ）预计 20X1年全年支付股利 13 585元；

（ 5 ）莲花公司的银行借款利率为 10%。

根据上述资料编制莲花公司的全面预算。

 [

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（一）销售预算 根据资料 2 编制销售预算，见表 8.3a。为了今后编制财务预算，此时还要编制现金收入预算，见表 8.3a。

表 8.3a 销售预算20X2年度

季度 1 2 3 4 全年预 计 销 售 量（桶）

① 1300 2000 2000 1300 6600

/单价（元 桶） ② 90 90 90 90 90

预计销售 数额（元）

③ =① × ② 117000 180000 180000 117000 594000

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表 8.3b 预计现金收入20X2年度 单位：元

20X1年第一季度 117000 70200 46800 117000

20X1年第二季度

180000 108000 72000 180000

20X1年第三季度

180000 108000 72000 180000

20X1年第四季度 117000 70200 70200

合计 619000 95200 154800 180000 142200 572200期末余额 46800

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( 二 ) 生产预算 根据资料 3 和销售预算科计算各季度的预计产量，并

据此编制的莲花公司的生产预算表见表 9.4。其中，各个季度的期初存货量为上个季度的期末存货量。

表 8.4 生产预算 20X2年度 单位：桶

季度 1 2 3 4 全年预 计 销 售量

① 1300 2000 2000 1300 6600

加 ： 预 计期末存货

② =下 季① × 10%

200 200 130 130 130

预 计 需 用量

③ =① +② 1500 2200 2130 1430 6730

减 ： 预 计期初存货

④ =上 季②

180 200 200 130 180

预 计 生 产量

⑤ =③ - ④ 1320 2000 1930 1300 6550

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（三）直接材料预算

根据资料 4 和生产预算可以编制莲花公司的直接材料预算，见表8.5a。其中，各个季度的期初原材料存货量为上个季度的期末原材料存货量。

直接材料的采购过程必然伴随现金支出，为了今后编制财务预算，此时还应根据资料 4 的相关信息，编制预算现金支出计算表，见表 8.5b。

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表 8.5a 直接材料预算20X2年度

季度 1 2 3 4 全年预计生产量 ① 1320 2000 1930 1300 6550

单位产品直接材料消耗需要量（桶）

② 3 3 3 3 3

预计材料需用量（桶） ③ =① × ② 3960 6000 5790 3900 19650

加：预计材料期末存货量④ =下季 ③ ×20%

1200 1158 780 800 800

减：预计材料期初存货量 ⑤ = ④上季 725 1 200 1 158 780 725

预计材料采购量 4 435 5 958 5 412 3 920 19 725

/材料价格（元 桶） 8 8 8 8 8

预计直接材料采购金额 ⑦ =⑥ × 835480

47664

43296

31360

157 800

⑥ =③ +④ -⑤

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表 8.5b 预计直接材料预算现金支出20X2年度 单位：元

第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 全年期初余额 12328 12328 1232820X1年第一季度 35480 24836 10644 35480

20X1年第三季度 43296 30307. 2 12988. 8 4329620X1年第四季度 31360 21952 21952合计 170128 37164 44008. 8 44606. 4 34940. 8 160720期末余额 9408

期初余额 应付账款数额

实际现金支付数

20X1年第二季度 47664 33364. 8 14299. 2 47664

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（四）直接人工预算

根据资料 5 和生产预算可以编制直接人工预算，见表 8.6。 表 8.6 直接人工预算 20X2年度 单位：

元

季度 1 2 3 4 全年预计生产量（桶） ① 1320 2000 1930 1300 6550单位产品直接人工工时（小时）

② 4 4 4 4 4

总工时用量 ③ =① × ② 5280 8000 7720 5200 26200标准工资率（元/小时） ④ 5 5 5 5 5预计直接人工成本(元) ⑤ =③ × ④ 26400 40000 38600 26000 131000

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（五）制造费用预算根据材料 6 和直接人工预算可以编制制造费用预算，见表 8.7。 表 8.7 制造费用预算 20X2年度 单位：元

季度 1 2 3 4 全年预计直接人工工时（小时） ① 5280 8000 7720 5200 26200

变动制造费用分配率（元/小时） ② 0. 95 0. 95 0. 95 0. 95 0. 95

预计变动制造费用 ③ =① × ② 5016 7600 7334 4940 24890预计固定制造费用 ④ 18000 18000 18000 18000 72000预计制造费用合计 ⑤ =③ +④ 23016 25600 25334 22940 96890

减：折旧⑥=18000/ 4

4500 4500 4500 4500 18000

预计现金支付的制造费用 ⑦ =⑤ -⑥ 18516 21100 20834 18440 78890

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（六）产品成本、期末存货成本预算 根据生产预算、直接材料预算、直接人工预算和制造费

用预算，可以编制产产品成本以及期末存货成本预算，见表 8.8 。 表 8.8 产品成本及期末产成品存货成本预算 20X2 年 12 月 31日 单位：元

单位产品成本直接材料（3千克× 8元/千克） 24直接人工（4小时× 5元/小时） 20变动制造费用（4小时× 0. 95元/小时） 3. 8

单位成本合计 48

期末产成品存货成本（130桶× 48元 /桶）

6 240

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（七）销售费用、管理费用预算根据资料 7 和销售预算可以编制销售费用及管理费用预算，见表 8.9 。 表 8.9 销售及

管理费用预算 20X2年度 单位：

元季度 1 2 3 4 全年预计销售量 ① 1300 2000 2000 1300 6600

单位变动销售及管理费用 ② 7 7 7 7 7预计变动销售及管理费用 ③=①× ② 9100 14000 14000 9100 46200

固定销售及管理费用 ④ 0 0 0 0 0

管理人员工资 ⑤ 6000 6000 6000 6000 24000

广告费 ⑥ 3500 3500 3500 3500 14000保险费 ⑦ 2000 2000 2000 2000 8000租赁费 ⑧ 1900 1900 1900 1900 7600预计固定销售及管理费用合计

⑨ =⑤ +⑥ +⑦+⑧

13400 13400 13400 13400 53600

减：折旧 0 0 0 0 0

销售及管理费用现金支出 ⑩=③+⑨ 22500 27400 27400 22500 99800

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（八）现金预算

首先，根据期初现金余额和销售额预算中的预算现金收入确定各个季度可以使用现金的总金额，其中各个季度期初现金余额为上季度末现金余额。

其次，根据直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算和销售及管理费用预算中的预算现金支出金额，同时考虑资料 8 中所得税支出、设备购置支出和股利支出确定各个季度支付现金的总金额。

最后，根据可使用现金总金额和支付现金总金额确定现金余（缺） , 考虑资料 8 中莲花公司规定的最低现金限额，决定是借款还是还款，并计算各季度的利息支出数额。

最终编制的现金预算表见表 8.10。

54

表 8.10 现金预算 20X2年度 单位：

元季度 1 2 3 4 全年

期初现金余额 25000 24120 27311. 2 30020. 8 25000加：现金收入 (表

8. 3b)95200 154 800 180 000 142 200 572 200

合计 120 200 178920 207311 172220. 8 597200 减：现金支出 直接材料(表8. 5b) 37164 44008. 8 44606. 4 34940. 8 160720

直接人工(表8. 6) 26400 40000 38600 26000 131000

制造费用(表8. 7) 18516 21100 20834 18440 78890

销售及管理费用 (表8. 9)

22500 27400 27400 22500 99800

所得税 6500 6500 6500 6500 26000 设备购置 15000 20000 15000 50000支付股利 13585 13585合计 126080 139008. 8 157940 136965. 8 559995现金余（缺） -5880 39911. 2 49370. 8 35255 37205

资金筹集与运用

银行借款（期初） 30000 30000 偿还借款（期末） -12000 -18000 -30000 利息支出 -600 -1350 -1950合计 30000 -12600 -19350 0 -1950期末现金余额 24120 27311. 2 30020. 8 35255 35255

55

（九）预计利润表 根据销售预算、产品成本预算、期末存货成本预算、制造费用预算、

销售与管理费用预算和财务费用预算可编制预计利润表，见表 8.11。

56

表 8.11 预计利润表（变动成本法） 20X2年度 单位：元

注：①为来自表 8 ． 4 预计销售量6 600和表 8 ． 8 单位成本合计 47.8的乘积。 ②见表 8 ． 10注释。

项目 金额销售收入 594000变动成本产品销售成本 315480销售与管理费用 46200变动成本合计 361680边际贡献 232320固定成本制造费用 72000销售及管理费用 53600财务费用 1950固定成本合计 127550营业利润 104770减：所得税 26000净利润 78770

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（十）预计资产负债表

根据 20X1年预编的资产负债表，结合前述各预算表中的有关业务，可以编制 20X2 年 12 月 31日的预计资产负债表，见表 8 ． 12。

58

表 8.12 预计资产负债表（变动成本法）20X2 年 12 月 31日

注：①来自现金预算（表 8 ． 10）中的现金余额。

②来自销售预算（表 8.3b）中的应收账款的期末余额。

③来自材料预算（表 8.5a）中的相关数据（原材料期末存货 800乘以单价 8元）。

④来自产品成本、期末存货成本预算（表 8.8）中的相关数据（原材料期末存货 800桶乘以单价 8元）。

⑤来自 20X0 年预编的资产负债表和现金预算（表 8.10）中“设备购置”支出，即 28000+50000 。

⑥来自 20X0 年预编的资产负债表和制造费用预算（表 8.7）中“折旧”数据，即 19500+18000 。

⑦材料预算（表 8.5a）中的应付账款期末余额（ 31 630×30%）。

⑧来自 20X0 年预编的资产负债表。⑨来自 20X0 年预编的资产负债

表、 20X1 年预计利润表、现金预算中的相关数据， 20X0 年留存收益 62 576 ， 20X1年利润 78 770 ， 20X1 年全年支付的股利 13 585 。

资产 金额 负债及所有者权益 金额现金 35255① 应付账款 9408⑦

应收账款 46800②

原材料 6400③

产成品 6214④

流动资产合计 94669 流动负债合计 9408机器设备 330000⑤ 实收资本 250000⑧

减：累计折旧 37500⑥ 留存收益 127761⑨

固定资产合计 292500 所有者权益合计 377761

资产合计 387169负债及所有者权益

合计 387169

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预算作为一套财务计划，并不仅仅适用于制造企业，商业企业、服务企业以及一些非营利组织均可编制预算，合理规划自身的相关业务活动，实现自身的既定目标。这些企业和组织编制预算的原理和制造企业相同，而编制程序更为简单。

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第三节 全面预算的编制方法

全面预算内容几乎包括企业生产、销售、研发、分配、筹资等所有的经济活动。针对不同预算内容和实际需要，在编制全面预算时应采用不同的预算编制方法，以便经济地编制预算，提高预算效率，更好地发挥预算的作用。下面简要介绍几种比较典型的预算编制方法。

一、固定预算与弹性预算

预算按照编制时的基础不同，可分为固定预算与弹性预算两大类。如果编制的基础是某一固定的业务量，那么，据此编制的预算就是固定预算；如果预算编制的基础是以系列可以预见的业务量，那么所编制的预算就是弹性预算。

61

（一）固定预算（ fixed budget） 固定预算的优点是较为简便。它的缺点主要有如下几个方面： 1 ．预算机械化，不具有环境适应性 2 ．缺乏可比性 3 ．容易导致预算执行中的突击行为( 二 ) 弹性预算（ flexible bBudget） 1 ．弹性预算的编制程序如下 （ 1 ）确定某一相关范围，预期在未来期间内业务活动水平将在这一相关范围

变动。一般来说，可定在正常生产能力的 70%～ 110%之间，或历史上最高业务量或最低业务量为其上下限。

（ 2 ）选择经营活动水平的计量标准。一般来说，生产单一产品的部门，可以先用产量实 物量；生产多种产品的部门，可以选用人工工时、机器工时等；修理部门可选用修理工时等。

（ 3 ）确定成本项目的习性，计算随业务量变动而变化的变动成本。 （ 4 ）利用公式法或表格法编制弹性预算。

62

2 ．全面弹性预算的编制

全面弹性预算，以预算期内预期的各种可能实现的销售净收入作为计量基础，按成本性态，扣减相应的成本，据此分别确定不同销售净收入水平下可实现得利润或发生的亏损。现举例说明如下。

【例 8-2】依例 8.1的资料，假设莲花公司 20X1年的销售量在5600 ～ 7600之间波动，则生产量在 5500 ～ 7550波动，单位变动销售及管理费用为 7 元。以销售量分别为 5600 、 6600 和 6600为基础编制全面弹性预算见表 8.13。

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表 8.13 莲花公司 20X2年全面弹性预算 单位：元

5600 6600 7600销售收入 504000 594000 684000变动成本产品销售成本 267680 315480 363280销售与管理费用 39200 46200 53200变动成本合计 306880 361680 416480边际贡献 197120 232320 267520固定成本制造费用 72000 72000 72000销售及管理费用 53600 53600 53600财务费用 1950 1950 1950固定成本合计 127550 127550 127550营业利润 69 570 104 770 139970减：所得税 2600  26000 26000净利润 66970  78770 113970

项目销售量

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二、增量预算与零基预算 按是否以基期为水平，成本费用预算分为增量预算和零基预算两种。 （一）增量预算（ incremental budget） 1 ．增量预算的基本假设 （ 1 ） 企业的每项活动都是企业不断发展所必须的； （ 2 ） 在未来预算期内企业至少必须以现有的费用水平继续存在； （ 3 ）现有费用已得到有效利用。 2 ．增量预算的缺点 （ 1 ）受原有费用项目于预算内容的限制。 （ 2 ）容易导致预算中的“平均主义”和“简单化”。 （ 3 ）可能对企业未来发展考虑不够充分。

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（二）零基预算 (zero-base budget)

零基预算的编制步骤为：

1.确定预算期的生产经营目标，如利润目标、销售目标或生产目标等，以便于各部门据此制定各项固定费用的支出方案。

2.对预算期各项费用的支出方案进行成本—效益分析及综合评价，权衡轻重缓急，划分成不同等级并排出先后顺序。

3.按照已排出的等级和顺序，根据企业预算期可用于费用开支的资金数额分配资金，落实预算。

66

【例 8-2】某公司采用零基预算法编制预算期 20X1年度的销售及管理费用预算，基本编制程序如下。

首先，企业销售及管理部门根据预算期利润目标及销售目标等，经讨论、研究，确定 20X1年所需发生的费用项目及支出数额为：

1 、保险费 3 000 2 、广告费 5 000 3 、租金 1 500 4 、办公费 7 000 5 、差旅费 2 000 6 、培训费 5 000 合计 23 500（元）

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8.14 成本—效益分析表

其次，对各费用项目中属于选择性固定成本的广告费、培训费，参照历史经验，经成本—效益分析，结果如表 8.14所示。

项目 成本（元） 收益（元） 成本收益率广告费 1 40 1:40

培训费 1 25 1:25

然后，将所有费用项目按照性质和轻重缓急，排出开支等级及顺序。

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第一等级：保险费、租金、办公费和差旅费，属于约束性固定成本，为预算期必不可少的开支，应全额得到保证。

第二等级：广告费，属于选择性固定成本，可以根据预算期资金供应情况酌情增减，但由于广告费的成本收益率高于培训费，因而列入第二等级。

第三等级：培训费，也属于选择性固定成本，根据预算期资金供应情况酌情增减，但由于培训费的成本收益率小于广告费，因而列入第三等级。

最后，如果该单位预算期可用于管理费用的资金数额为 21000元，则可以根据所排列的等级和顺序分配落实预算资金。

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第一等級的费用项目所需资金应全额满足：

1 ． 保险费 3000

2 ． 租金 1500

3 ． 办公费 7000

4 ． 差旅费 2000

合计 13500（元）

剩余的可供分配的资金数额为 7500元（ 21000-13500），按成本收益率的比例分配广告费和培训费，则 :

广告费可分配资金为： 7500×40÷(40+25)=4615（元）

培训费可分配资金为： 7500×25÷（ 40+25） =2885(元 )

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零基预算与传统预算方法相比，它不是以承认现实的基本合理性为出发点，而是以零为起点，从而避免了原来不合理的费用开支对预算期费用预算的影响，因而具有能够充分合理、有效地配置资源，减少资金浪费的优点。

但是，零基预算的方案评级和资源分配具有较大的主观性，容易引起部门间的矛盾。

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三、定期预算与滚动预算

按照预算期是否连续，编制预算的方法可分为定期预算与滚动预算两种。

（一）定期预算 (regular budget)

定期预算预算的优点是能够使预算期间与会计年度配合，便于考核和评价预算的执行结果。然而，按照定期预算方法编制存在以下缺点：

1 ．缺乏远期指导性

　　 2 ．灵活性差

　 　 3 ．连续性差

（二）滚动预算 (rolling budget)

预算”或“连续预算”，是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸而不断补充预算，逐期向后滚动，使预算永远保持 12个月的一种方法。

72

7272

战略目标战略目标战略目标战略目标

经营规划经营规划经营规划经营规划

年度预算计划年度预算计划年度预算计划年度预算计划

全面预算全面预算全面预算全面预算

按年滚动按年滚动经营规划经营规划按年滚动按年滚动经营规划经营规划

反馈

按季滚动按季滚动预 预

算算

按季滚动按季滚动预 预

算算

反馈反反馈馈

滚动预算与战略的关系

73

74

2000年1月

2

月3月

4月

5月

6月

7月

8月

9月

10月

11月

12月

2001年1月

2月

3月

第二次一年预算

第一次一年预算

第三次一年预算

年月滚动示意

75

7575

总数总数总数3月

2月

1 月四季度三季度二季度 一季度

2012年预算（一）

差异分析

一季度实际

总数总数6月

5月

4月

四季度三季度二季度 2012年预算（二）

总数

一季度2013年预算

季度滚动示意

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2.滚动预算的优点 （ 1 ）滚动预算在执行过程中，由于随时对预算进行调整，从而可以避免由于预算期过长，导致预算脱离实际，无法指导实际工作的可能。

（ 2 ）滚动预算长期保持一年的预算期，使企业管理当局对企业的未来有一个较为稳定的视野，有利于保证企业的经营管理工作能稳定有序地进行。

3.滚动预算的缺点

滚动预算的延续工作将耗费大量的人力、物力，代价较大。

77

思考题

1 ．什么是全面预算，它有哪些作用？2 ．全面预算包括哪些构成内容，它们之间的关系如何？3 ．简述预算的编制原理。4 ．什么是弹性预算，与固定预算相比，弹性预算的优点是什么？5 ．什么是零基预算，与增量预算相比，零基预算的优点是什么？6 ．什么是滚动预算，与定期预算相比，滚动预算的优点是什么？7 ．预算对组织中的每个人，包括预算编制者、使用预算进行决策者以及被预算评价者可能产生哪些行为影响及道德问题 ?

78

案例题 1

许多小公司都不编制预算，这是因为它们太小，以至于只需要用脑袋就能掌握所有收支的来龙去脉。请针对这种观点发表意见。

79

案例题 2

施乐公司主要从事各种复印机的生产、销售和租赁，同时，施乐公司还提供各种复印服务。这些复印机的复印工作效率及特征各不相同，相应的销售和租赁计划也各不相同。

每年，施乐公司都要对投放多少台各种型号的复印机用于公司提供的复印服务进行计划，并且要对收回多少台旧复印机进行计划。这些数据将为下一年的生产计划提供必要的信息。用于提供复印服务的各种复印机，即所谓的“服务基地”数量将影响参与提供复印服务工作的员工的人数、其需要的培训以及为这些基地服务所需的零配件存货的数量。这类服务基地的情况还将影响到施乐公司生产的易耗品的销售。

通过本案例的分析，你认为 :

1.施乐公司中各个部门之间应该怎样进行沟通 ? 在预算过程中，怎样对一些关键的计划假设信息进行归集和共享 ?

2.公司中较低层的管理人员，在整个预算过程中，应该扮演什么角色 ?

80

谢谢诸位！谢谢诸位！