א' – אוניברסיטה פתוחה 2008 התנהגות ארגונית – סמסטר

_____________________________________ 2 יחידה ארגון פורמאלי עונה על ארבעת הקריטריונים הבאים:

מלאכותיות-תכליתיות-הבנייה-פעילות גומלין עם הסביבה-

דימוייםארגון כמכונה – כמו שהחלקים המכונה עובדים, כך עובד הארגון.

ארגון כגוף חי – כמו שגוף האדם מתפתח ושורד, כך גם הארגון.הארגון כמוח – הארגון עובד בדומה להליכי החשיבה של המוח, איסוף האינפורמציה.

(53ועוד כגון הארגון כזירת התגוששות פוליטית, הארגון כזירה לתהליכים נפשיים )עמ' ( 68 מטרות הארגון )עמ'

מטרה רשמית – המטרה שאליה שואף הארגון, המטרה שאותה הוא מצהיר בפומבי.אסטרטגיה – תרגום המטרה לאמצעים על מנת להשיגה

( 70 שלבים לאסטרטגיה )עמ' 3SWOTניתוח אסטרטגי – בחירת האסטרטגיהמימוש האסטרטגיה

Sנק' חוזק ---פנים הארגון = Wחולשות --- פנים הארגון = Oהזדמנויות ---חוץ ארגוני = Tאיומים ---חוץ ארגוני –

– בודקים כמה שלבים מהדרג הבכיר ביותר אל הדרג הזוטר ביותר. מידה ההיררכיה

ארגון א' מנכ"ל

מנהלי עבודהעובדים זוטרים

ארגון ב'מנכ"ל

סמנכ"לראשי אגפים

ראשי מחלקותראשי מדוריםמנהל עבודה

עובד זוטר ניתן לראות שבארגון ב' מידת הבירוקרטיה תהיה גבוהה יותר, ככל שיש פחות היררכיה, הארגון יותר

גמיש.

– טווח חלוקת העבודה לכל אחד מהעובדים למחלקות, כלומר, כמה מטלותמידת ההתמחותעובד אחד/ מחלקה אחת צריכים לעשות במסגרת העבודה.

!ככל שיש יותר מטלות, רמת ההתמחות יותר נמוכה, ולהיפך

– בודקים כמה התקנות ונהלים יש בארגון, למשל בארגוניםמידת ההצרנה )פורמליזציה(קטנים, קיימים מעט חוקים ונהלים.

1

ארגון

(תהליך המרה) משאבים ייבואחומרי גלם, כוח אדם

ייצואתפוקותמוצרים, שירותים

– מטרתם לכוון את עבודת היומיומית של העובדים, להורות להם מהמנגנוני תיאום ארגונילעשות איך ומתי. דואגים לכך שלא יהיה מצב שעובד יישב בחוסר מעש.

עובדים שנפגשים ביחד ומחלקים ביניהם את העבודה. מנגנון תיאום הדדי –

תקשורת חד כיוונית, הממונה מחלק הוראות. )היררכיה היא לא בהכרח תנאי מנגנון פיקוח ישיר – לפיקוח ישיר(

מנגנון סטנדרטיזציה :

oקיים סטנדרט של תפוקה שהעובד חייב להספיק. כמות מסוימת סטנדרטיזציה של תפוקה – של דברים שצריך להספיק לפי הסטנדרט שנקבע לעובד.

oמחפשים סטנדרט מסוים הכשרה מסוימת שצריכה להיות סטנדרטיזציה של כישורים – לעובד על מנת לבצע ת העבודה כראוי. בדרך כלל השכלה כלשהי.

oסטנדרט של תהליכי עבודה, עובד צריך לעמוד בסטנדרט של סטנדרטיזציה של עבודה – תהליך מסוים שצריך לבצע כדי לעשות את העבודה.

ארגון כמערכת פתוחההארגון לא יכול להתקיים בלי הסביבה, מהסביבה מגיעים המשאבים.

מאפייני מערכת פתוחה – היכן עוברים הגבולות של הארגון )למשל האם ספק שעובד עם הארגון הוא קיום גבולות ברורים.1

חלק ממנו או חלק מהסביבה?( פעילויות ותהליכים הקיימים בארגון מבדילים אותו מארגונים אחרים, כל ארגון שונה מהשני. מחפשים את המאפיין שמבדיל, איזושהי אמירה של חברי הארגון

"Bואצל האחרים A"אצלנו – קיומן של מערכות ותת מערכות היוצרות סדר הירארכי. סדר הירארכי.2

– תהליך שעושים כדי למנוע מצב של היעלמות והתפוררות. למשל הארגון תמיד אנטרופיה שלילית.3 ידאג למחזור מכירות גבוה, השאיפה תמיד להיות במצב בו אין לארגון אפשרות להיעלם ולפשוט

רגל.

– הדרך של ארגון לדעת מה קורה בסביבה,למשל לקוח סמוי, ריגול, סקר שוק. מנגנוני משוב.4

– איך להשתנות מבלי להתפרק, לשמור על הייחודיות של הארגון תוך כדי שימור והסתגלות.5 הסתגלות לדברים חדשים בשוק. כמו כן, מנגנונים של העברה תרבותית – לימוד עובדים חדשים על

היסטורית הארגון ודרך עבודתו. – העמקה של חלוקת העבודה ( DIFFERENTIATION ( ובידול ) ELABORATION גידול באמצעות שפרוט ).6

והתמחות רכיביה השונים. שפרוט – חלוקת העבודה משתכללת, יש יותר תפקידים, כל אחד עושה משהו אחד ושונה מהאחר.

בידול – דיפרנציאציה אנכית - היררכיה – כל ארגון יכול להשיג את אותן מטרות במספר דרכים. ריבוי דרכים להשגת מטרות.7

2

)צריך להראות שהארגון עושה שינוי כלשהו שמשיג את אותה מטרה(

_____________ 3 יחידה – חוקים ונורמות, תהלכי עבודה, כל הידע שארגון צריך להשגת המטרות שלוידע ארגוני

הוא גם תהליך למידהSWOT – התהליך שבו נוצר הידע ומועבר מאחד לשני, מודל למידה ארגוניתארגונית.

– תהליך של סוציאליזציה, תהליך שבו העובד רוכש את הידע של איך לייצר ומהלמידה של עובד בארגוןלעשות.

גישות עיוניות ללמידת הפרט:3

– הדרך שבה אפשר למד אנשים / חיות, דרך של עיצוב למידה על פי הגישה הביהביוריסטית .1 התנהגות ע"י תהליך של גירוי תגובה )כמו אילוף(.אין התחשבות ברגשות העובד, פשוט מעצבים

את התנהגות לפי דרישת הארגון.

גירוי -< תגובה

– שימוש בעקרון הדינאמיקה שנוצרת במהלך למידה ארגונית מנקודת ראות פסיכו דינמית .2 עבודה. תהליכים פסיכולוגים עוברים על העובד, יש כל מיני דברים שמעכבים את הלמידה של

הפרט עקב מטענים שהפרט סוחב איתו מילדות ושגורמים לאיטיות בלמידה. הרעיון הוא שהאדם יכיר את חולשותיו ואת עצמו לעומק עקב התהליכים שהוא עובר, ושיאפשרו לו

להתפתח יותר.

– כל דבר שהפרט עושה הוא לא ספונטני, הכל למידה על פי הגישה הקוגניטיבית-חברתית .3 מתוכנן והכל הכרתי, תהליך שבו הפרט אוסף אינפורמציה מהסביבה ועושה בה חישובים בראש,

ובסופו של דבר פועל. הכל מתוכנן.

גם הסביבה משפיעה על תהליך הלמידה לכן יש את ה "חברתית". מעורב הפרט-והחברה.

תיאוריות לגישה זו3ישנן

o הפרט לוקח איזשהו מודל ומנסה לחקות אותו, מנסה ללמוד למידה באמצעות תצפית – ממנו. זה יכול להיות גם משהו סמלי כמו סיפור מורשת קרב.

o הפרט מציב לעצמו מטרות ומכוון את ההתנהגות שלו למידה באמצעות ויסות עצמי – לצורך השגת המטרות האלה. הפרט מכוון את עצמו ויכול לתגמל את עצמו בהתאם לטובה

או לרעה.

מטרות שהפרט רוצה להשיגהתנהלות להשגת המטרות

ישנם שלושה שלבי ביניים בשיטת הויסות העצמי, הקשורים אחד בשני ומהווים את תהליךהוויסות העצמי ומתייחסים למטרה אליה אנו רוצים להגיע ולתהליך הלמידה.

איסוף אינפורמציה מהסביבה ע"י העובד כדי ללמוד על עצמו בקרה עצמית – באופן אישי.

3

בדיקת הפערים בין איפה שהיינו עד עכשיו ולאן שרוצים להגיע, הערכה עצמית – אם הפער לא גדול, סימן שזה בסדר, אם הפער גדול, סימן שהתפקיד בו אנו רוצים

גדול עלינו.

התגובה הרגשית – פחד / שמחה / הרגשות לקראת התפקיד אותו תגובה עצמית – אני רוצים, לקראת האתגר.

עצמית – עוסקת בהיבט של האם הפרט מאמין שהוא מסוגל לבצע למידה באמצעות מסוגלות.4 משהו או להתמודד עם משימה כלשהי, ציפייה שמשפיעה על רצונות הפרט. הפרט בודק ביחס לתהליך הלמידה האם הוא מסוגל או לא מסוגל להצליח. אם הפרט מאמין ביכולת שלו, סימן

שהוא מסוגל, וההיפך.

– איך הפרט יודע שהוא באמת מסוגל, חייבים להיות קשורים ללמידהמקורות למידהכלשהי. שוב, מדובר בתהליך סובייקטיבי שהפרט עובר.

i.0 – מקרה שקרה ושמשפיע עלינו בדך זו או אחרת. ניסיון עבר מוצלח או כושל

ii.בן אדם ספציפי ממקום העבודה שאני בתור עובד מסתכל עליו למידה ממודל – על איך שהוא עובד ואומר לעצמי "אני יכול לעבוד כמוהו" או לחילופין "אני לא

מסוגל לעבוד כמוהו". דגש על אדם ספציפי ממקום העבודה.

iii.דמות שלא חייבת להיות ממקום העבודה למידה מדמות משמעותית בחיים – וגם לא חייבת לעסוק בתפקיד שבו אני עוסק או רוצה לעסוק. זה פשוט דמות

מהחיים )מפקד מהצבא, משפחה, חבר( שאנחנו זוכרים ממנה משהו טובשאנחנו רוצים להשיג בעצמנו.

iv.מחפשים רגש כלשהו שיכול להשפיע על מסוגלות עצמית עוררות רגשית –

2 מדף תרגול 2 פתרון שאלה תפקיד הלמידה של שלמה – ניהול יחידת המחשב, הוא חושב לעצמו האם הוא מסוגל לנהל את היחידה.

הוא בודק את המקורות הבאים – ניסיון עבר מוצלח – יש לו ניסיון במשהו דומה שבו הצליח "שמח לאתגר והיה נלהב להפעיל

שוב את מגע הקסם הידוע שלו ואת יכולתו המוכחות כמגשר".

למידה ממודל – תצפית על מישהו שעושה משהו דומה ובנוסף השאיפה להתעלות עליו "בפרק זמן זה נערכה לו חפיפה עם המנהל הקודם ושלמה גם נלווה אליו במהלך עבודתו ולישיבות

השונות עם העובדים למרות הערכתו הרבה למנהל, הוא היה משוכנע שיוכל להתעלות עליו.

למידה מדמות משמעותית בחיים – למד את התיעוד של המחשבות מדודה שלו "בכל צומת דרכים חשובה בחייו היא דאגה לספק לו מחברת כזו כדי שירשום כל דבר שעולה בראשו".

"...עוררות רגשית – האתגר גרם לו לשמחה והתלהבות "שמח לאתגר והיה נלהב להפעיל שוב

170 ארגון לומד – עמ'

מחפשים את התהליכים הארגון בעצמו לומד. מודל מנטאלי/תבנית חשיבה/סכימה/תיאוריה שבשימוש – דרך מסוימת שעל פיה פועלים )סטיגמה/

סטריאוטיפ(, בארגון – האופן שבו מייצרים משהו ועושים משהו, הסכימה שבאמצעותה פועלים ועושים את התהליכים

בארגון.מעגל למידה מסדר ראשון – פעולה לפי מודל קיים -< זיהוי שגיאה -<תיקון השגיאה.1

4

מעגל למידה מסדר שני – רק אחרי שהפעולה לפי המודל הרגיל לא מצליחה, אז אנחנו עוצרים.2 וחושבים אולי המודל המנטאלי שלנו לא נכון. עריכת שינויים בהנחות היסוד כיוון שהדרך

הראשונה לא הצליחה.

מעגל למידה מסדר שלישי – "חשיבה על חשיבה", חושבים על ההגדרות שלנו, אם הגדרנו.3משהו כבעיה, למה בעצם מלכתחילה קבענו שזו בעיה.

פרקליט השטן – אדם שתפקידו לקבוע האם מה שהגדרנו הוא נכון בהנחת היסוד.

לא כל הארגונים יכולים להרשות לעצמם להפעיל מעגל למידה מסדר שלישי כי אז הם צריכים כלהזמן לבדוק את עצמם אם הנחות היסוד שלהם נכונות. זוהי בקרה תמידית על מה שקורה.

_______ 4 יחידה – מאמץ המבטא התנהגות.מוטיבציה

קשה להסביר תופעה זו כי יש כל כך הרבה תיאוריות. יש שתי גישות להסבר המוטיבציה.

חוסר שיש אדם ולכן נוצר בו הצורך למלא את החסר. מוטיבציה כתגובה לצורך –

מתמקדת בתהליך חשיבה שעובר לאדם בראש, האם להשקיע מאמץ או מוטיבציה כתהליך – לא.

תורת הציפיות של ורום

מחשבים בשבוע, תקבל בונוס", לפי התיאוריה, אם הוא צריך את הכסף, הוא יבצע את5"אם תמכור המטרה.

לפי התיאוריה של ורום, למרות שהאדם צריך את הכסף, האדם יעשה המון חישובים בראש האם לפעולוהאם זה בכלל משתלם לו להתאמץ.

אחד החישובים שאדם עושה בראש זה בעצם לבדוק את המטרות אותם הוא רוצה להשיג, יש לו מטרה ראשית ומטרה משנית. המטרה הראשית זו המטרה אליה הוא שואף והיא זו שמחכה לו בסוף הדרך

מחשבים5)הבונוס(. המטרה המשנית זה בעצם מה צריך לעשות כדי לקבל את הבונוס הזה )למכור בשבוע-עניין של ביצוע(.

– חשיבות המטרה הראשית )עד כמה אני צריך את הבונוס הזה(. אם זה חשוב לו הואשאלה ראשונהיתאמץ.

מחשבים בשבוע?(5 – מה הסיכוי להשיג את המטרה המשנית? )מה הסיכוי שלי למכור שאלה שנייה

– מה הסיכוי שהצלחה בביצוע תוביל להשגת המטרה הראשית? )מה הסיכוי שאם אצליחשאלה שלישית מחשבים בשבוע, אקבל את הבונוס?( 5למכור

V. Valenceחשיבות המטרה הראשית – ערך – מסומן באות E. Expectancyהסיכוי להצליח בביצוע/בהשגת המטרה המשנית – ציפייה – מסומן באות

I. Instrumentalityהסיכוי שהצלחה בביצוע תוביל להשגת המטרה הראשית – תכליתיות – מסומן באות Fמאמץ =

5

ערך = מאמץX ציפייה Xתכליתיות

דוגמה - "אם תצליחי בתפקיד תקבלי קידום"מטרה ראשית )קשורה לערך( – קידום

מטרה משנית )קשורה לציפייה( – הצלחה בתפקידהערך יהיה גבוה כי היא מאוד רוצה את הקידום

ציפייה – גבוהה תכליתיות )מחברת בין שתי המטרות וחייבת לכלול ביסוס לקשר בין מטרה ראשית למשנית( – נמוכה - היא

מתחילה לחשוש אם בכלל היא תקבל את הקידום למרות שהצליחה במטרה, מתבססת למשל על מצבשבארגון שלה, לא מקדמים נשים ולכן היא משליכה את זה עליה.

מאחר שהתיאוריה הזו היא סובייקטיבית, אנו נחפש כל הזמן מה עובר בראש של האדם בהקשר הזה. ישנן( שאדם עושה בראש. למשלI , Eמילים הרומזות על תהליכי חשיבה )

"הוא מאמין ש..." / "הוא היה בטוח ש..."/ "לא היה לו ספק ש..." / "היא ידעה..."משפטים המבטאים חשיבות של מטרה:

"היה לו חשוב..." / "היא מאוד רצתה..." / "הוא היה זקוק לבונוס..."

2 מדף 5 פתרון שאלה – קביעות ב "טעמון" "רצתה מאוד להתקבל בו כעובדת קבועה"מטרה ראשית – לשכנע את שלמה ולהרשימו מטרה משנית

– גבוה , נמאס לה לשנות מקום עבודה כל כמה שנים והיא רוצה עבודה קבועה. "נמאס לה לשנותערך מקום עבודה מידי שנה שנתיים ומן הנסיעות הרבות הכרוכות בכך.....היא רצתה מאוד להתקבל בו בעובדת

קבועה". – גבוהה – בטוחה שהסיכוי שלה גבוה כיוון שבטוחה שתצליח לשכנע את שלמה "לא היה לה ספקציפייה

שתוכל לשכנע את שלמה שטכנולוגיית...." – גבוהה, מה הסיכוי שהצלחה בשכנוע תוביל אותה לקידום "הייתה משוכנעת שכדי לעבורתכליתיות

למעמד של קביעות ב"טעמון" עליה לשכנע את שלמה..." – גבוה – מעצם המכפלה "היא החלה לאסוף מידע על הטכנולוגיה, ורעננה את הידע שלה מאמץ

בנושא......"

F גבוה = ערך גבוה X ציפייה גבוהה Xתכליתיות גבוהה

שאלה ( לעודד את התפתחותו של הארגון הלומד )סעיף106באיזו מידה עשויים מנגנוני התיאום הארגוני )עמ'

3.3.1.1?)פתרון

בונים טבלה – לשים הטיוטה בלבד – לא מקבלים ניקוד כי לא עונים בטבלה.(3.3.1.1גורמים מעודדים למידה )סעיף (106מנגנוני תיאום ארגוני )עמ'

תיאום הדדי – תקשורת בלתי פורמאלית וביןאישית

תקשורת ארגונית יעילה – נגישות פורמאלית ובלתיפורמאלית לידע ארגוני

אקלים ארגוני של פתיחותפיקוח ישיר מבנה ארגוני שטוח וגמישסטנדרטיזציה של הכישוריםמדידת תהליכים והישגים קבוצתיים ואישייםסטנדרטיזציה של התפוקהתרבות ארגון משתפתסטנדרטיזציה של העבודה

6

בודקים השפעה של מנגנוני התיאום על הגורמים המעודדים למידה, אם הכל עובר חלק והקשר הוא קשראמיתי ונכון, הדברים מתלבשים אחד על השני ולא צריך לשבור את הראש בשביל להגיע לתשובה.

מצאנו קשר בין תיאום הדדי לבין תקשורת ארגונית יעילה, אומרים ש

זו הטענה שלנו , מגדירים , מקשרים ומנמקיםתיאום הדדי עשוי לעודד תקשורת ארגונית יעילה .1 בתיאום הדדי יש הפעלה של תקשורת בלתי פורמאלית ובין אישית והוא מעודד את התקשורת

זה הקישור והנימוק שלנו.הארגונית היעילה בהיבט של הנגישות הבלתי פורמאלית לידע ארגוני.

תיאום הדדי עשוי לעודד אקלים ארגוני של פתיחות.2 בתיאום הדדי יש הפעלה של תקשורת בין אישית ומאופיין באינטימיות הקבוצה וכבוד הדדי, שמעודד

את התקשורת הארגונית היעילה בהיבט של הפתיחות הבין אישית כיוון שצריך את הסובלנותבנושאים שבענייני עבודה.

3....

שלבים בבניית זיכרון ארגוני(3.3.1.1גורמים מעודדים למידה )סעיף תקשורת ארגונית יעילה – נגישות פורמאלית

ובלתי פורמאלית לידע ארגוניהסתכלות פנימה

איסוף מידעאקלים ארגוני של פתיחותפירושמבנה ארגוני שטוח וגמיש

עיצוב מחדשמדידת תהליכים והישגים קבוצתיים ואישייםשימור הידעתרבות ארגון משתפת

טענהתקשורת ארגונית יעילה עשויה להשפיע על הסתכלות פנימה .4

: 2 מדף תרגול 4 פתרון שאלה

דרך ראשונה

להבריא את המפעל ולשמור על הצביון המשפחתימטרה ראשיתגיוס כספיםמטרה משנית

ערך )חשיבות המטרההראשית(

גבוה – "היה חשוב לו לדאוג למשפחתו הצרה והמורחבת ולקבל אתאהבתם"

ציפייה )הסיכוי להצליחבהשגת המטרה המשנית(

גבוהה – "היה משוכנע שבזכות היכרותו עם המפעל והכשרתו כמהנדס,יהיה מסוגל ליישם כל פתרון שיימצא מתאים למפעל"

תכליתיות )הסיכוי שהצלחה בביצוע תוביל להשגת המטרה

הראשית(

נמוכה – "העריך שגיוס כזה יבריא את המפעל ואולם בהפיכתו לחברהציבורית יחדל מלהיות מפעל משפחתי"

מעצם המכפלה, נמוך, "דחה את הפתרון על הסף"Fמאמץ

פתרון שני – שיתוף פעולה עם "מטעמים"

7

להבריא את המפעל ולשמור על הצביון המשפחתימטרה ראשיתמיזוג עם מטעמיםמטרה משנית

ערך )חשיבות המטרההראשית(

גבוה – "היה חשוב לו לדאוג למשפחתו הצרה והמורחבת ולקבל אתאהבתם"

ציפייה )הסיכוי להצליחבהשגת המטרה המשנית(

גבוהה – "היה משוכנע שבזכות היכרותו עם המפעל והכשרתו כמהנדס,יהיה מסוגל ליישם כל פתרון שיימצא מתאים למפעל"

תכליתיות )הסיכוי שהצלחה בביצוע תוביל להשגת המטרה

הראשית(

נמוכה – "הוא חשש שהסיכוי לפיו שיתוף הפעולה אכן יוכל להבטיח אתקיומה של היינה דליקטס הוא קלוש"

מעצם המכפלה, נמוך, "שהוא דוחה את הצעת שיתוף הפעולה בין שתיFמאמץ החברות"

פתרון שלישי

מציאת פתרון יצירתי ומקורימטרה ראשיתהקמת הפורוםמטרה משנית

ערך )חשיבות המטרההראשית(

גבוה – "היה חשוב לו לדאוג למשפחתו הצרה והמורחבת ולקבל אתאהבתם"

ציפייה )הסיכוי להצליחבהשגת המטרה המשנית(

גבוהה – "היה משוכנע שבזכות היכרותו עם המפעל והכשרתו כמהנדס,יהיה מסוגל ליישם כל פתרון שיימצא מתאים למפעל"

תכליתיות )הסיכוי שהצלחה בביצוע תוביל להשגת המטרה

הראשית(

גבוהה – "זה הפתרון היצירתי שהתכוונתי אליו שיחזיר אותנו אל דרךהמלך"

גבוה – מעצם המכפלה, "מייד החל להקדיש את מירב זמנו ומרצוFמאמץ למימוש הפיתרון"

( 221 תורת המטרה של לוק )עמ'

מניחה שלמוטיבציה יש קשר מאוד חזק עם הגדרה ברורה של מטרה, כלומר אם נגדיר מטרה לאדם, ברגעשיידע מה מצופה ממנו ומה הוא צריך לעשות, הוא יתנהג בצורה כזו שתאפשר לו להשיג את המטרה.

ישנם ארבעה קריטריונים לניבוי מוטיבציה של אדם לפי תורתו של לוק: מטרה ברורה ומוצהרת – שהעובד יידע בדיוק מה הוא צריך לעשות, ושהמטרה תהיה מוצהרת.1

בפומבי )לוח מודעות / כנס / הרצאה וכו'(. רמת קושי של המטרה – המטרה צריכה להיות מספיק קשה, אך בת השגה, צריכה להיות.2

מאתגרת.הסכמת העובד – צריך לקבל את הסכמת העובד לאתגר..3 תקבל כך וכך.Aמשוב – עבור העובד, למשל הטבה כספית, אם תעשה .4

( 223 הולונבק וקליין )עמ' חיברו בין תורת המטרה של לוק לבין תורת הציפיות של ורום

8

( 227 תורת ההוגנות של אדאמס )עמ' התיאוריה משלבת כמה תיאוריות בפסיכולוגיה וסוציולוגיה, תיאוריה חישובית שעיקר החישוב הוא אם

להשקיע או לא להשקיע מאמץ. מתבססת על תורת החליפין של הומנס שטוען שאנו בני אדם תועלתנים ולא נעשה שום דבר מבלי לקבל משהו בתמורה. בארגון – כעובדים – מה אנו נותנים לארגון ומה מקבלים

מהארגון בתמורה. אנו מחפשים לראות האם הוגנים אלינו או לא במקום העבודה, כאן נכנסת גם תיאוריית ההשוואה של

פסטינגר – איך אדם יודע אם הציון שלו גבוה או נמוך? – ביחס לאחרים, תמיד אדם משווה עצמו לאחרים. אם זה שווה. כלומר אם אני = אחר אז אין פה חוסר הוגנות, אך אם אדם מגלה שהוא אינו שווה לאחר,

שהוא מקבל פחות מהאחר, אז נוצרת תחושה של חוסר הוגנות.

– קבוצות 5 יחידה __________________________________________________________ בארגונים

( צריכה לעמוד בכמה קריטריונים9הגדרת קבוצה – )עמ'

9

אנשים או יותר2צריכה להכיל צריכה לקיים מטרה משותפתשתהיה אינטראקציה בקבוצהשתתקיים תלות הדדית

קבוצה עבודה – אותם תנאים כמו קבוצה רגילה, אך הייחוד שלה זה שזו קבוצת אנשים שעובדים אצל אותו מעסיק ומפיקה מוצר / שירות )בעלת תפוקה מסוימת( ובעלת תרבות ארגונית משותפת )תלבושת

אחידה/ערכים/נהלים וכו'(.

מאפיינים מבניים של קבוצת עבודה

( – קבוצה הומוגנית דומה במאפיינים שלה, בקבוצה22 )עמ' הומוגניות והטרוגניות של הקבוצה הטרוגנית יש שונות, הקבוצה מעורבבת. ישנם ארבעה מאפיינים חשובים בנושא זה

oהנתונים הפשוטים על האדם )גיל/מין/השכלה/מוצא וכו'(, מאפיינים סוציו-דמוגרפיים – ההרכב הדמוגרפי מאוד משפיע על פעולת הקבוצה, בין אם היא הומוגנית או הטרוגנית.

oכולל התפלגות מקצועית, ותק וכו', למשל מה קורה ששמים ותיקים היבטים של תעסוקה – וצעירים ביחד או רק ותיקים , איך זה משפיע על הקבוצה.

oאיזה טכנולוגיה הקבוצה צריכה, האם כל אחד משתמש בסוג אחר של שימוש בטכנולוגיה – טכנולוגיה וכו'

oהאם העובדים נמצאים אחד לידה השני, האם הם עובדים האופי הפיזי של העבודה – שכולם רואים אחד את השני, למשל נהגי מוניות שעובדים OPEN SPACEבקובייה או ב

ביחד אך לא רואים אחד את השני.

( – תלוי במשימה, במשימות פשוטות, ככל שהקבוצה גדולה יותר, התפוקה24)עמ' גודל הקבוצה תהיה גדולה יותר, למשל קטיף תפוזים, לעומת זאת, בחדר ניתוח, צוות עם מנתח או שניים לעומת

מנתחים, יהיה יעיל יותר וייתן תפוקה טובה יותר. במטלות המורכבות, נקודת השיא10צוות עם מגיעה מהר יותר, ככל שהמטלה יותר מורכבת ויש יותר אנשים, התפוקה יורדת. מחקרים גילו

אנשים בשביל שהעבודה תהיה יעילה וכולם7שבדרך כלל, הגודל האידיאלי לקבוצה זה משהו כמו יוכלו לשמוע ולהבין את כולם. בקבוצה גדולה מידי ולא יעילה נוצר מצב של "התבטלות חברתית",

מצב שבו אחד החברים חושב שגם ככה הקבוצה גדולה ולא יקרה כלום אם לא יעשה כלום כיהמאמץ שלו נבלע במאמץ של כולם.

מדד למצב שבו קבוצה מתחילה להיווצר, זהו כלל התנהגות שמגדיר לחבר נורמה של קבוצה – בקבוצה התנהגות נאותה, קוד התנהגות. )למשל , מתי לבוא בבוקר/מתי יש ארוחות וכו'(

oנורמה כתובה, ברמה של נהלי עבודה, הנחייה מההנהלה של הארגון. נורמה פורמאלית -

oנורמה שנוצרת ע"י הקבוצה עצמה, למשל להביא עוגה למקום נורמה בלתי פורמאלית - העבודה ביומולדת.

– מוסר עבודה גבוהנורמה חיובית – מוסר עבודה נמוך, עבודה עם טעויותנורמה שלילית

( – מצב שבו חברי הקבוצה לא רוצים לעזוב, כולם29 )עמ' לכידות הקבוצה וקונפורמיות קבוצתית קשורים אחד לשני, מצב שמאפיין קבוצות מגובשות )למשל בפנימייה(, חברי הקבוצה שומרים אחד

10

על השני שאף אחד לא יסטה מהדרך של הקבוצה. כולם נורמטיביים. אם הנורמות חיוביות, זה עוזרלפריון הכללי אך אם הנורמות שליליות, זה פוגע בפריון הכללי.

קבוצה מלוכדת מאפשרת לחבריה להשיג דברים שהם לא יכולים להשיג לבד, למשל בסיס רגשי )שטוב לאדם עם האנשים שאיתו בקבוצה( או על בסיס של תועלת )שאדם נמצא בקבוצה כדי

שתהיה לו תועלת כלשהי מזה( בד"כ מדובר גם בבסיס רגשי וגם בבסיס של תועלת.מצב שלילי שבו יש לכידות יתר וזה גורם למצב שבו חברי הקבוצה הולכים לאותו כיוון חשיבת יחד –

ולא משנה להם אם זה הדבר הנכון או הלא נכון לעשות. ישנם שבעה מאפיינים לחשיבת יחד

oאשליה שמשותפת לכולם ויוצרת אופטימיות יתר. הקבוצה כל כך אשליית אי פגיעות – בטוחה בעצמה שחושבת ששום דבר לא יעמוד בפניה, חברי הקבוצה כל כך בטוחים שהם

כל כך טובים וחזקים מכל הבחינות, וזה מצב שמביא לאופטימיות יתר.

oתירוצים שחברי הקבוצה מתרצים לעצמם – הכול בסדר שבעצם צידוקים קבוצתיים – הדברים לא כל כך בסדר. בגלל שיש לכידות יתר, חברי הקבוצה משכנעים את עצמם שהכול בסדר, והם לא שמים לב לאזהרות ולזה שיש משהו לקוי בעבודה שלהם כיוון

שההנחה שלהם היא "אנחנו בסדר" והם לא מוכנים לקבל שום ביקורת מבחוץ.

oהקבוצה מפתחת לעצמה נורמות שאומרות אמונה בלתי מתפשרת במוסריות הקבוצה – שהקבוצה היא הכי טובה מכולם, טוענת שהיריב אינו מוסרי ומכפישים את היריב)למשל

נאציזם(, טוענת שהיריב פחות טוב )אך מבחינה מוסרית, לא מקצועית(.

oמפעילים לחץ על חבר שהחליט לסטות מהדרך.מצב שהורג כל הפעלת לחץ על חבר – חשיבה עצמאית, אם יחיד מביע את הדעה שלו, חברי הקבוצה לוחצים עליו להתאים את

חשיבתו לחשיבת הקבוצה.

oמצב שבו החבר בקבוצה כבר בשלב שהוא לא מביע את צנזורה עצמית של החברים – הדעה שלו, כלומר אדם או מספר אנשים בקבוצה שכבר מראש מצנזרים את עצמם ולא

מביעים את הדעה שלהם.

oתפיסת השתיקה כהסכמה, בגלל שאנשים לא מבטאים את אשליית אחדות דעים – ההתנגדות שלהם למשהו מסוים, נוצר מצב שמבינים אותם כמסכימים למה שהולך לקרות.

oחברי קבוצה שלוקחים על עצמם לשמור על אחדות הקבוצה, הופעת שומרי מחשבה – למשל אם מגיע אליהם מידע מסוים שיכול להשפיע על הקבוצה, הם יכולים לבחור שלא

להעביר אותו לשאר חברי הקבוצה, או למשל יחיד בקבוצה שמביע רעיון מנוגד, הם יכוליםלדאוג להשתיק אותו.

ככל שמוצאים יותר מאפיינים, כך הקבוצה יותר "חולה" בחשיבת יחד.

BION 'לפי ביון, שמגיעים לקבוצה כלשהי, הקבוצה תעורר אצלנו התייחסויות רגשיות – 52 – ביון – עמ לדמויות מהעבר וזהו משהו מסוג פנטזיה. הקבוצה לא מממשת את הפוטנציאל כיוון שמבזבזת אנרגיה על

תלות במנהיג או על פחד מרדיפה. סוגי הקבוצות לפי ביון:קבוצת תלות – הפרט בתוך הקבוצה מפתח אשליה של תלות במנהיג שלו. המנהיג נחשב כדמות

כל-יכולה. קבוצת לחימה מנוסה – סוג של קבוצה שהתהליכים בה יוצרים תחושה של נרדפות. הקבוצה

חושבת שרוצים לפגוע בה.קבוצת הזיווג

( – 37 )עמ' התהליכים שמתרחשים בתוך הקבוצה11

ישנם תהליכים שקבוצה צריכה לעבור כדי להיות מגובשת: מודל טוקמן וג'נסן ,

oשלב שבו יש חיפוש אחר אינפורמציה חיונית לקבוצה. יש שאלות כמו "מה שלב ההתהוות – המשימה" / "איך לבצע" / "משאבים" / "מי הצוות" / "לוחות זמנים" וכו'... בשלב זה אין

עדיין תפוקה לקבוצה.oשלב שבו עולים קונפליקטים בקבוצה והם מתפוצצים לדרגה של אלימות שלב הסערה –

מילולית או אי שיתוף מידע, ואנשים מדברים אחד על השני. כל קבוצה חייבת לעבור את שלב הסערה. מעורבים עניני אגו והתבלטות. אם לא עוברים שלב זה בהצלחה, אין תפוקה לקבוצה. אסור "לטאטא" את העניינים מתחת, צריך להביא את כל הנושאים לדיון ולפתור

אותם בקבוצה. בשלב הסערה גם כן אין תפוקה לקבוצה.oמתחילות להיווצר נורמות חברתיות בקבוצה )נוסטלגיה וכו'(. שלב הגיבוש הנורמטיבי –

אנשים כבר יודעים לעבוד ביחד ונוצר אמון וכבוד הדדי. אפילו אם לא מסכימים על דברים ב. זהו שלב ניטראלי.100%

oהקבוצה יודעת לעבוד ביחד ומשתפת אינפורמציה. קיימת רמת שלב הביצוע האפקטיבי – תפוקה גבוהה והקבוצה כבר בוגרת.

'( – מודל של משוכות, כל קבוצה חייבת לעבור את כל המשוכות אבל38 )עמ' מודל של ג'ואל וריץ לא לפי הסדר, בשונה ממודל טוקמן וג'נסן שבו צריך להיות רצף אחיד ואי אפשר לעשות את

השלבים לפי סדר שונה.( – לא מדבר על שלבים בהתפתחות קבוצה אך הוא מגדיר שני סוגים39 )עמ' אבני הבוחן של שיין

של קבוצות – קבוצה וגרת לעומת קבוצה לא בוגרת. קבוצה בוגרת היא קבוצה שמתפקדת כמו אבני בוחן8שצריך ומגובשת, ובקבוצה לא בוגרת יש ליקויים ואי סדרים בתוך הקבוצה. שיין נותן

8שכל אחת מהן בודקת היבט אחר של הפעולה של הקבוצה, אני אמורים לבחון קבוצה לפי כל האבנים ואז להחליט אם הקבוצה בוגרת או לא. כל אבן בוחן בנויה משני חלקים, חלק ראשון

מתייחס לקבוצה הבוגרת והחלק השני )אחרי "לעומת"( מתייחס לקבוצה הלא בוגרת. מס'אבן

מדדים לקבוצה לא בוגרתמדדים לקבוצה בוגרת

מטרות מבולבלות, סותרות ולא מלהיבותמטרות קבוצה בהירות מעודדות מחויבות1דומיננטיות של מעטים מול רוב פאסיבישיתופיות2התעלמות או ביקורתיות כלפי רגשותהתחשבות ברגשות החברים3 אבחון בעיות יסוד הגורמות לטיפול לקוי, וטיפול4

זהיר בהןטיפול חפוז ושטחי בסימפטומים

המנהיגות מתחלקת בין אנשים אחדים בקבוצה5ע"פ תחומי התמחותם

דומיננטיות ותלות רבה מידי במנהיג יחידשאינו מסוגל לספק את צרכי הקבוצה

החלטות מתקבלות על בסיס של הסכמה6אמיתית

הימנעות מקבלת החלטות, שהכול מכירים בנחיצותן אך אין הסכמה ומחויבות לבצע

אותןחוסר אמון, חשש מביקורת וסגירותאמון, פתיחות וכבוד לביקורת7טיפוח שגרה וקשיחותעידוד גמישות, יצירתיות וחדשנות8

( – יחסים של שיתוף פעולה או לחילופין,45)עמ' תהליכים תוך-קבוצתיים וגם מה קורה בין קבוצות יריבות בין קבוצות.

12

צד ב' – מחלקת ייצורצד א' – מחלקת שיווק(45)סיפור בעמ' סיכול )מה נפגע בעבודה? /

אילו אינטרסים שחשובים לנונפגעו?(

לא יכולים לייצר לפי המפרט שלאי יכולת לעמוד בלוחות זמניםמחלקת שיווק

תפיסה )הסבר של כל צד, מדוע הצד השני פוגע בו? /

מדוע הצד השני מתנהג בצורהכזו?(

כבדות ועצלות מחשבה של עובדיהייצור

העדר משאבים, ציוד, תשתיות

התנהגות )פעולה, מה עשה כל צד כדי להתגונן / מה עשה כל

צד כדי לפגוע בצד השני(

התבצרו בעמדה"אמרו אותם" להנהלה

תוצאה )תוצאת התנהגות צד א' היא הפגיעה בצד ב',

ולהיפך(

מחלקת ייצור לא יכולים לייצר לפיהמפרט של מחלקת שיווק

מחלקת שיווק לא יכולה לעמודבלוחות הזמנים

דף תרגול7)פתרון שאלה 1)...

עובדי הקבלןהעובדים הקבועים

סיכול )מה נפגע בעבודה? / אילו אינטרסים שחשובים

לנו נפגעו?(

"מתקשים להטמיע את תוכניות המחשב

שכותבים עובדיהקבלן"

"התיעוד מעכב את ההתקדמות בעבודה"

תפיסה )הסבר של כל צד, מדוע הצד השני פוגע בו? /

מדוע הצד השני מתנהגבצורה כזו?(

"היום הם פה, מחר הם שם, אין להם

מחויבות"

"היו שטענו שהם, העובדים הקבועים, יוצאים להשתלמויות כדי להתעדכן בדברים שאנחנו

מזמן שכחנו מתי למדנו אותם"...נשארים פה, בטעמון, כל אלה שלא מספיק טובים להתמודד

בשוק החופשי, וככה זה נראה" התנהגות )פעולה, מה עשה

כל צד כדי להתגונן / מה עשה כל צד כדי לפגוע בצד

השני(

"דרשו במפגיע שעובדי הקבלן יתעדו את

עבודת ויכתבו הנחיות הפעלה מפורטות לכל

תוכנית"

לא מתעדים – "הם עושים את הדברים המעניינים אבל אינם מתעדים וכותבים הנחיות

כיצד להשתמש בתוכנה ואז ממשיכים הלאה ומשאירים לנו לעשות את העבודה המשעממת

הזאת" תוצאה )תוצאת התנהגות

צד א' היא הפגיעה בצד ב',ולהיפך(

התיעוד מעכב אתההתקדמות בעבודה

)העובדים הותיקים( מתקשים להטמיע תוכניותמחשב שכותבים עובדי קבלן

באיזו מידה, קבוצה המאופיינת בחשיבת יחד היא קבוצה בוגרת, ע"פ אבני הבוחן של שיין?שאלה:

פתרון:

אבני הבוחן של שייןמס' אבןחשיבת יחד טיפול חפוז ושטחי בסימפטומים – הקבוצה תתעלם מסימפטומים4,8אשליית אי פגיעות

אלה כיוון שמרגישה בלתי פגיעה.טיפוח שיגרה וקשיחות

טיפול חפוז ושטחי בסימפטומים – ממציאים תירוצים כדי להסביר4,8צידוקים קבוצתייםלמה אנחנו לא בסדר.טיפוח שיגרה וקשיחות

אמונה בלתי מתפשרתבמוסריות הקבוצה

טיפול חפוז ושטחי בסימפטומים – כיוון שערכי המוסר שלנו כל כך4,8גבוהים, אנחנו עדין לא בודקים את הסימפטומים.

טיפוח שיגרה וקשיחותחוסר אמון – חשש מביקורת וסגירות7,8הפעלה לחץ על חבר

טיפוח שיגרה וקשיחותדומיננטיות של מעטים מול רוב פאסיבי.2,6,8אשליית אחדות דעים

13

אין הסכמה אמיתית כיוון שיש אשליית אחדות דעים שהכול בסדרטיפוח שיגרה וקשיחות

,2,6,7צנזורה עצמית8

דומיננטיות של מעטים מול רוב פאסיבי – אלה שמצנזרים עצמםהופכים לרוב פאסיבי שלא משתתף בדיון.

אין הסכמה אמיתית – אנשים לא משתפים את מחשבותיהם.חוסר אמון – חשש מביקורת וסגירות

טיפוח שיגרה וקשיחות דומיננטיות של מעטים מול רוב פאסיבי – בודדים בקבוצה לוקחים2,7,8הופעה שומרי מחשבה

על עצמם את התפקיד של להגן על הקבוצה.חוסר אמון – חשש מביקורת וסגירות

טיפוח שיגרה וקשיחות5, 3, 1אין מספיק נתונים בשביל לשייך את אבני בוחן מס'

אבני בוחן מעידות על כך שהקבוצה לא בוגרת. אין אף אבן בוחן שמעידה על כך8 מתוך 5מסקנה - שהקבוצה בוגרת ולכן הקבוצה לא בוגרת.

: בשלב הסערה, מומלץ להשתמש בשיטה הסוציומטרית כדי לזהות את הגרעין החברתי בקבוצה,שאלהקבע אם הטענה נכונה או לא.

.32, שיטה סוציומטרית – עמ' 37: שלב הסערה – עמ' פתרון

הטענה לא נכונה כיוון שהניסיון מלמד כי שהכלים הסוציומטריים יעילים כאשר יש תשתית של היכרות ואמון בין המוערכים, מה שלא קיים בשלב הסערה )הוא בדיוק ההיפך(, וגם אם יש היכרות ואמון, לא תמיד כדאי

ליישם שיטה סוציומטרית.

____ – לחצים ושחיקה בעבודה, רמת הפרט 7 יחידה

– עקה Strainסטריין – הלחץ עצמוStressמושגים - סטרס – הקשר בין לחץ לתפוקה – הלחץ צריך להיות במידה מסוימת, לא נמוך מידי ולא גבוה מידי.191עמ'

לחץ כתופעה קוגניטיבית )הכרתית( – האדם לא נלחץ בצורה אוטומטית אלא בודק ועושה חישובים בראשומחליט אם להילחץ או לא להילחץ. המודל המוביל הוא המודל של לזרוס.

מודל הלחץ של לזרוס כל אחד ינהג בצורה אחרת שמפעילים עליו לחץ. מודל סובייקטיבי –

הכרתי. מודל קוגניטיבי –

נקודת המוצא במודל אומרת שלחץ נוצר מהסביבה, ומשפיע על כל אחד באופן אישי ובצורה שונה.לחץ כמצב של איום מאופיין בתחושה שלילית )למשל חרדת בחינות שאדם אומר לעצמו שאין לו

סיכוי בבחינה(לחץ כמצב של אתגר מאופיין בידיעה ש "הכל יהיה בסדר" בסוף. )שאדם ניגש לבחינה ולמרות שלא

שולט בחומר אומר שיהיה טוב ואופטימי(פגיעה/אבדן – פגיעה פיזית / פגיעה במשאבים, הפגיעה כבר נגרמה ועכשיו הוא צריך ללמוד

להתמודד איתה

14

הערכה ראשונית והערכה שניונית מתבצעות במקביל, בשניונית האדם שואל עצמו איזה משאבים הוא צריך ואיזה יש לו כדי להתמודד עם המצב המלחיץ. אם יש לו משאבים זה יהיה אתגר ואם לא, זה יהיה איום.

(196הערכה ראשונית היא בעצם בדיעבד. )רשימת המשאבים בעמ'

משאבי התמודדות של הערכה שניונית

מי שבריא יכול לטפל במצב של לחץ כרוני ומתמשך. בריאות – תחושת אופטימיות( – מאמין בגורם חיצוני לא אנושי בסביבה שיעזור לי )קשור לדת למשל( אמונה( אדם שיודע לטפל בבעיה מסוימת, זה מהווה עבורו משאב התמודדות. מיומנות ויכולת – אדם שיש לו את היכולת לגרום לאחרים לעזור לו, השתלבות בחברה. מיומנות חברתית – תמיכה מהסביבה, חושבים שאחרים בסביבה יכולים לעזור לנו. צריך לשים לב תמיכה חברתית –

לשני דברים:

o פנים ארגוני )מהממונים, העמיתים או מהדרגות הזוטרות( או חוץ ארגוני מקור התמיכה – )חברים / עזרה מקצועית בתשלום(

o סוג התמיכה

)רגשית )תמיכה שנועדה לשם העידוד, מילה טובה, הבנה

)אינסטרומנטלית )מקבלים פתרון לפתירת הבעיה, רעיון , אפילו העזרה עצמה

כסף , משאבים של חברים שיכולים להיעזר בהם. משאבים חומריים –

:גורמים אישיים

oשל האדם למשימה עצמה, מחויבות גם גורמת ללחץ וגם יכולה להפחית לחץ. מחויבות –

oאמונה :

,ייחוס פנימי/שולט – אני מאמין שכל מה שקורה בחיים קורה בגללי )בגלל הידע הכישרון(. אמור להקטין את הלחץ.

ייחוס חיצוני – כל מה שקורה לי בחיים קורה בגלל דברים שלא קשורים אלי )גורל/מזל(.

:גורמי סביבה

oמוסיף לחץ, מצב שלא היינו בו אף פעם, לכן הדריכות תהיה גבוהה יותר. מצב חדש –

oמצב שהבעיה לא ברורה, אין מספיק נתונים להבין את הבעיה. העמימות נוגעת עמימות – למורכבות ולחוסר בהירות של הבעיה, מצב עמום ולא ברור.

oמבינים את הבעיה אך לא יודעים לאן היא תתפתח, לא יודעים מה ייקרה, מה חוסר ודאות – יהיו ההשלכות.

oאירועים שמוסיפים ללחץ מסביב ומפריעים לנו לטפל בבעיה. אירועים במעגל החיים –

:התמודדות

oפועלים על הבעיה עצמה, לא עוקפים אותה רגשית אלא התמודדות ממוקדת בבעיה – מטפלים בה.

15

oכאשר אדם בעצם מגלה שאין לו כלים להתמודד עם הבעיה התמודדות ממוקדת ברגש – והדבר היחיד שהוא יכול לעשות זה לעקוף אתה רגשית. נוצר דיסוננס בין הרצון של האדם

למה שהוא עושה בפועל, ואדם לא יכול להישאר כך לזמן רב.

( – מגיע מידע חדש מהסביבה, אינפורמציה שמחיבת אותנו165 )עמ' הערכה מחודשת/מידע חדש לעשות הערכה מחודשת.

כלים לפתרון שאלות לזרוס:

מודל סובייקטיבי - לאתר את הדמות שעליה שואלים בשאלה ולהבין מה קורה לה בתוך הראש..1מתייחסים רק למה שהפרט מדווח לנו.

רמז למשאבים וגורמים, שמתארים תהליך חשיבה כלשהו )למשל: אני מעריך שיש לי.../יש לי/לא.2היה לי ספק/תמיד האמנתי ש..(

רמז להתמודדות – התנהגות / פעולה כלשהי שהאדם עושה..3

אם מגדירים הערכה ראשונית כאיום, סביר להניח שבהערכה שניונית לא יהיו משאבי התמודדותויהיה רגש כלשהו.אם מגדירים הערכה ראשונית כאתגר, הערכה שניונית תהיה ממוקדת בבעיה

מציינים רק משאבים וגורמים שהפרט מדווח עליהם באותו סבב – לא סוחבים משאבים מהסבב.4הקודם, מבחינים בין סבב לסבב בכך שההתמודדות עם הבעיה.

לשמור על סדר – גם מבחינת חשיבה וגם מבחינת דרך הצגת התשובה..5

ציר הזמן הוא ליניארי – הולכים איך שהעניינים מתגלגלים, כי האדם עצמו לא יודע מה קורה בסוף..6

איך תשובה צריכה להיראות]כותרות[:

16

– ( 175 )עמ' לחץ בארגונים

לחץ הנובע מהמיקום שלנו בארגון, מהתפקיד אותו אנו עושים. לחצי תפקיד –

אוסף התפקידים הקשורים לתפקיד מסוים בקשרי עבודה ופעילות גומלין. מערך תפקיד –

האדם שבמרכז, שעליו בודקים את הלחץ, הוא נמצא במוקד. האדם המוקדי –

כל בעלי התפקיד ששותפים לאותו אדם שבמרכז הלחץ, שנמצאים איתו באותה שותפי תפקיד – סיטואציה.

למשל - האדם המוקדי: נהג אוטובוסמשגרי התפקיד: נוסעים / כרטיסן / סדרן / איש בטחון וכו'...

לחצי התפקיד נגרמים כתוצאה מזה שמשגרי התפקיד משגרים לו ציפיות והוא לא יודע למי להיענות ונוצרלחץ.

קונפליקט תפקידיInter-sender conflict ( באותו המערך משגריםלפחות שניים – מצב שבו כמה משגרי תפקיד )

לאדם המוקדי ציפיות סותרות.Intra-sender conflict באותו מערך תפקיד, שמשגראחד – מצב שבו מספיק משגר תפקיד

לאדר המוקדי ציפיות סותרות.Person-role conflict האדם המוקדי צריך לבצע דברים במהלך העבודה, משוגרות לו ציפיות –

לעשות דברים בניגוד לעמדות שלו, וכך נוצר קונפליקט אישי.Inter-role conflict .ציפיות סותרות ממשגרי תפקיד שונים במערכי תפקיד שונים –

17

דוגמה: האדם המוקדי: פקח עירייהמשגרי תפקיד: מנהלים בעירייה-מנהל עבודהבעלי רכב-בעל רכבגזבר קונפליקט מסוגInter-sender conflictמנהל –

העבודה דורש ממנו לתת דוח לבעל רכב, ובעל הרכב שקיבל דוח מצפה מהפקח שיבטל אותו כי הוא רק פרק

סחורה לדקה. קונפליקט מסוגPerson-role conflictהפקח מאמין שאנשים משלמים מספיק בחיים ושהוא לא –

צריך לתת דוחות לכל אחד, אך מנהל העבודה מתעקש שהוא ייתן לכל אחד דוח וזה נגד האמונהשל הפקח.

קונפליקט מסוגInter-role conflictיש לפקח ציפיות סותרות מבעלי תפקיד במערכי תפקיד – שונים, מנהל העבודה מבקש שיישאר שעות נוספות, אך יש לו אירוע משפחתי שהוא חייב ללכת.

קונפליקט מסוגIntra-sender conflict מנהל העבודה מצד אחד מבקש ממנו לתת דוחות לכולם - ומצד שני מבקש ממנו לא לתת דוחות ל"מקורבים לצלחת".

– "זה דווקא כיף לסייד גדר" 5 מדף תרגול 2 פתרון שאלה האדם המוקדי: הרצלמשגרי התפקיד: מספיד ודי / מנהל עבודה / העורכת דינה ארז / עובדים

קונפליקט מסוגInter-sender conflictמספיק ודי", המנכ"ל מצפה מהרצל לרגש אותו" – בעבודה ולעשות משהו איכותי, ומנהל העבודה מצפה ממנו ש"יקשקש" משהו רק כדי לצאת מידי

חובה והוא לא יודע למי להיענות,למנהל עבודה או למנכ"ל. קונפליקט מסוגPerson-role conflictהרצל מקבל ציפייה מהמנכ"ל של המפעל והוא צריך –

להישאר לערות את העיתון שעות נוספות, מה שמונע ממנו להיות ביריד עם המשפחה. קונפליקט מסוגIntra-sender conflict מנהל העבודה מצד אחד אומר לו שהוא לא רוצה -

בעיות עם מספיק ודי, שהעיתון יהיה מוכן בזמן, ומצד שני שידאג לבעיות בפס היצור, מצד אחדתעשה את העבודה בעיתון ומצד שני תעשה את העבודה בפס היצור.

__________________________________ – תרבות ארגונית 8 יחידה כמו שלכל חברה בעולם יש תרבות משל עצמה, אז כך גם לכל ארגון יש תרבות, גם אם הארגונים זהים,

עדין התרבות שלהם שונה. מה שעושה את ההבדלים זה תרבות ארגונית.

– סך כל התוצרים החומריים והלא חומריים שמשותפים לחברה / לארגון.תרבות

כמו רשימה של מושגים שמי שמכיר אותם, זה רק מי שנמצא בתוך הארגון. )למשל פוקל / עובד ירוק /עובד כחול - מספר מושגים שמצויים באינטל(

:גישות לניתוח תרבות ארגוניתהגישה הפרשנית – גישה שמנסה להבין את המשמעות שמאחורי כל הדברים שקורים, מנסים לתת

משמעות לתופעות שמתרחשות.הגישה הפונקציונאלית – לכל דבר שקיים בחברה יש איזשהו תפקיד אחרת לא היה קיים, לכל דבר

יש ייעוד. נשאלת השאלה, מדוע תרבות? o( התרבות עוזרת לארגון לשרוד ולהסתגל לסביבה שלו.)הסכמות חיצוניות

18

o( התרבות תורמת ללכידות הפנימית של הארגון.)הסכמות פנימיות

פנים בתרבות הארגון:

פן גלוי – החלק של התרבות שמייד מבחינים בו ולא צריך להתאמץ בשביל לראות / לשמוע / להבין )כמו למשל

בארץ אחרת – שפה/לבוש/בנייה וכו'(פן סמוי – החלק שאותו צריך לגלות ולספוג כדי לראות

ולהבין )למשל לשהות תקופה במדינה רחוקה כדי לגלותדברים בתרבות שלא רואים במבט ראשון(

הרובד הגלוי – תוצרים גלויים –

o( – דבר שחוזר על עצמו בתדירות231 )עמ' טקס קבועה ובכל מרכיב בטקס יש משמעות שמעבירה מסר, שהמסר אמור לעשות מספר

דברים – לדאוג ללכידות הפנימית של הארגון והשני זה לשמור על השרידות של הארגון בסביבה. )למשל- ישיבת צוות- סוג של טקס שחוזר על עצמו ודואג ללכידות ולהישרדות

לסביבה וכו'(

o קורה אחת לתקופה מסוימת, כוללת כמה טקסים )למשל יום המשפחה בארגונים, חגיגה – עוצרים לרגע את החיים בארגון והעובדים מביאים את המשפחות למפעל ועושים למשפחות

סיורים יש אמנים תחרויות וכו'( מחזק את הקשרים בין חברי הארגון.

oיכול להיות סיפור אמיתי או לא אמיתי, אך שממנו ניתן ללמוד הרבה, כלי להעברה סיפור – תרבותית שממנו העובד לומד איך להתנהג או לא להתנהג. )למשל מורשת קרב בצבא(

סיפור שמעביר מסרים תרבותיים, חייב להיות משהו שכולם מכירים בארגון.

oמונחים בשפה שייחודיים לארגון עצמו, באמצעות השפה יכולים לדבר בשפה שלא שפה – מובנת לאחרים מחוץ לארגון. הקיצורים והמונחים המקצועיים עוזרים לשפר תהליכים.

oאיך שהארגון בנוי, האסתטיקה, ניקיון ,כל אלה משליכים על הארגון. התנהגות –

ערך – רעיון כללי שמגדיר לחברי הארגון מה טוב/מה נכון ומה רצוי בארגון. ערכים –

o איכותoצנעת הפרטo)חופש אקדמי )למשל באוניברסיטה

השלד, היסודות שמהן נגזר הכל, בניגוד לערך שהוא מוצהר ולערך שאנו רואים הנחות בסיסיות – אותו, ההנחה הבסיסית היא משתמעת. זה בעצם מצפן שכל פעם שלא יודעים במה לבחור, הולכים

לפי זה, אלו הנחיות לחברי הארגון על האופן שבו צריך לגשת לפתרון בעיות יסוד רציניות.

oיחס של הארגון לסביבה, איך ההנהלה רואה את הארגון 3 רק אחד מתוך – יחס לסביבה – ביחס לסביבה

האם לבלוע את המתחרים? לשלוט בשוק? שולט / רוצה לשלוט –

ארגון שיודע שהסביבה יכולה לסכן אותו ולכן הוא לא רוצה לעשות "רעש" נשלט – שלא יפגעו בו. הרבה פעמים ארגונים כאלה נכנעים לדרישות הסביבה.

19

התפיסה היא שטוב לארגון עם מה שהוא עושה אך לא מפריע לו, על יחסי גומלין – פי העיקרון של "חיה ותן לחיות", חיים בשלווה עם הסביבה.

( האופן שבו ארגון מסוים מניח238-239( )עמ' 7 – )אחד מ- טבען של האמת והמציאות בארגון איך נקבעת המציאות ואיך נקבעת האמת, זו ההנחה הבסיסית שלו ביחס לטבע המציאות והאמת.

)למשל חברת "יעקבי" שבודקת כל מוצר ואז משחררת אותו לשוק וקובעים בשביל הצרכנים 7 רק עקרון אחד מתוך ה שהמוצר הזה עובד(

oלא מחליפים סוס מנצח" – יש לנו שיטה שעובדת, נמשיך איתה. מסורת" –

oעקרונות מוסריים שנכנסים להחלטות )למשל לא קונה אוטו גרמני( מוסר –

oהמנהל מחליט, מישהו אחד שמחליט. מדובר על סמכותיות של ידע של אדם סמכותיות – בעל דרגה בכירה.

oארגון שעובד לפי הנחות ונהלים משפטיים, לפי זה הוא יודע מה נכון ומה לא. – לגאליזם

oעושים דיון וכל אחד אומר דעתו ולפי זה מחליטים אם הדבר נכון או לא. – ויכוח פתוח

oבודקים מוצר מסוים, אם מצליח משווקים ואם לא, משנים. לא ממש יודעים – ניסוי וטעייה מה הדרך הנכונה, רק לאחר ניסוי.

oעושים קבוצות ביקורת, סקר שוק, סטטיסטיקות ולפי זה יודעים אם הדבר – מבחן מדעי נכון או לא.

( תיאוריה 239 )עמ' – טבע האדםX ותיאוריה Y)מתייחס לתפיסת, )רק אחת מבין השתיים המנהלים את העובדים שלהם,

o תפיסה לפי תיאורית X – תופסים את העובדים בתור עצלנים, מניחים שהאדם הוא עצלן מטבעו, ותמיד צריך להשגיח ולדאוג שהעובד יעבוד ולא יתבטל, "ראש קטן" של העובד.

oתפיסה לפי תיאורית Y– האדם רוצה לעבוד, זה הכיף שלו, ואם נאפשר לו את התנאים הוא יפתח את עצמו וזה יביא את הארגון למקומות טובים יותר. בעצם "ראש גדול" של העובד.

אחד משניים( – טבעה של הפעילות האנושית בארגון( – Being ,"להיות" – Doing.עשייה,ביצועיזם -

אידיאולוגיה של הארגון, איך החשיבה של הארגון, האם אנו עם הרוחניות של "להיות" אועם העשייה,הביצועיזם?

אחד משניים( טבע היחסים הבין-אישיים(

oפרגון,עזרה הדדית בארגון. יחסי אחווה –

oאדם לאדם זאב, כל אחד מחכה שהשני ייפול. יחסי עוינות –

מחפשים תפיסות או אמונות כלליות במשפטים כמו "אצלנו בארגון מאמינים/חושבים...." , לפעמים התנהגות בארגון לא תואמת את ההנחות הבסיסיות ולכן אנואסור להסתמך על התנהגות

מסיקים רק על פי תפיסות ואמונות כלליות.

– "זה דווקא כיף לסייד גדר" 5 מדף תרגול 4 ו 3 פתרון שאלות : 3 פתרון שאלה

20

שולט – "אסור להגיע למצב שהמתחרים שלנו יקבלו אפילו נתחים מהלקוחותיחס לסביבההגדולים. אנחנו חייבים להישאר להיות מלכי הג'ונגל"

טבע האמת והמציאות )איך הארגון חושב שהוא צריך לטפל

בבעיה(

ניסוי ותעייה – לא בדיקה של מדגם מיצג אלא בדיקה ע"י צוות העובדים ובני משפחותיהם – "מחלקת הפיתוח מחלקת לנו מוצרים כדי שנשתמש בהם כמה

חודשים. אם הם גרועים,אז זורקים אותם,אם הם טובים אז..."

– "פיק האמין, שהשתתפות בפעילויות אלה תתרום ליצירתיות שלYתיאוריה טבע האדםהעובד ולצמיחתו האישית אשר תסייע לו לממש את הפוטנציאל הטמון בו"

: 4 פתרון שאלה תוצרים גלויים בארגון:

."סיפור – "משל האריה דאבל הרצל" , "עד הפעם הבאה".586/4שפה – "רעמיות" , "מספיק ודי" , "מק"ט" , ".תוצרים גלויים מוחשיים – עיתון, הכלים החד פעמיים שמייצרים

(, הסבירו אילו הסכמות106 ארגונים גדולים רבים מעוניינים לקיים מנגנון של תיאום הדדי )עמ' שאלה:פנימיות חייבות להתקיים כדי שמנגנון כזה יפעל בהצלחה בארגונים אלה.

תשובה בראשי פרקים )במבחן חייבים תשובה מלאה...(פתרון: עמ'2מנגנון תיאום הדדי )יחידה

106)הסכמות פנימיות

...שפה משותפת גבולות הארגון והשתייכות – הסכמה על הגבולות עוזרתמאפייני מנגנון תיאום הדדי...

לגיבוש הפנימי...כוח וסטאטוס...קרבה – מאפשר אינטימיות בקבוצה קטנה...תגמולים וענישה...אידיאולוגיה

, ביקורת על השימוש בתרבות. ביקורת על מצבים בהם למשל יש ימי גיבוש לעובדים וכך249-250עמ' בעצם "קונים" את נאמנותם לחברה. המטרה היא לנסות לרתום את העובד למטרות הארגון באמצעות

התרבות. בסופו של דבר ישנו ניצול של העובד שבעצם "נקנה" ע"י תגמולים,ימי תרבות / גיבוש למיניהם.

__________________________ – כוח ופוליטיקה בארגונים 9 יחידה ב' : א' משפיע על ב', א' ביקש מ ב' ו-ב' ציית. עניין של השפעה: א' : כוח

: אם ב' עשה את מה ש-א' אמר לו, סימן שהוא תלוי בו.עניין של תלות : קשה למדידה בצורה מדויקת, רק אחרי שמשתמשים בו מבינים כמה כוח יש. ברגעתכונות של כוח

שמפעילים את הכוח, הוא מתכלה בצורה מהירה.

חמשת מקורות הכוח לפי פרנץ ורייבר כוח שמבוסס על פחד, בא ממישהו שקיבל סמכות, שא' משפיע על ב' לעשות משהו – כוח כפייה.1

ו-ב' מציית כי הוא חושש ש-א' יפגע בו. ]לא כולל הטלת משימות לא נעימות ופיטורים[. כוח שנובע מסמכות פורמאלית. מישהו נתן לאותו עובד את הסמכות לעשות משהו. – כוח לגיטימי.2

א' קיבל את הסמכות מהארגון לחלק הוראות ל ב'. לא' יש ידע מומחי ולכן ב' יציית לו. ב' צריך לתפוס את א' ככזה מומחה. – כוח מומחי.3 כוח שיש ל א' לתת פרסים / עונשים לכפיפים שלו. ב' נענה ל א' כי הוא יודע שא' יכול – כוח תגמול.4

לתת לו פרס. "שיטת המקל והגזר". ב' מציית ל א' כי הוא תופס את א' בתור דמות מופת להערצה, בתור אישיות ולכן – כוח מופתי.5

יעשה מה שאומרים לו.

21

מבנה הכוח בארגוניםכוח שרואים אותו בעיניים, הרבה א' אומרים להרבה ב' מקבלים הוראות כוח גלוי על פני השטח –

מהממונים עליהם. הרעיון הוא ההשפעההמטרה ש א' יגרמו ל ב' שלא לעשות משהו שהם רוצים.הרעיון הוא כוח סמוי על פני השטח –

המניעה.הכוח שנמצא בשכבות הנמוכות, רובד של כוח שהוא לא מודע לחברי הארגון, הוא כוח מעמקים –

כל כך מובן מאליו שהם לא חושבים עליו. ההנהלה היא קבוצת האינטרס שהוא להרוויח ומטרתה להמשיך לשלוט על הארגון וקל להם לשלוט שהאנשים לא שואלים יותר מידי שאלות וכך המצב

מאוד נוח לנהל. הבעיה נוצרת ברגע שהעובדים מודעים לניגוד האינטרסים בין ההנהלה לקבוצת העובדים. )למשל שנראה לנו מובן מאליו שמנהלים , שעושים פחות מהעובדים הזוטרים, מקבלים

רכב משופר ונוח, למרות שהם עושים פחות((30 )עמ' פוליטיקה בארגונים

כאשר יהיו ניגודי אינטרסים בין חברים בארגון או בין מחלקות, נפעיל תכסיסים פוליטיים ומניפולציות כדילהשיג דברים שהכוח לא יכול לספק.

אמביציה אישית של בני אדם – מישהו שרוצה לתפוס את המקום של הבוס שלו וכו', יפעיל כוח פוליטי כדילקבל את התפקיד. כל אחד מפעיל את התכסיסים שהוא מכיר כדי להשיג את הדברים שלו.

מהלכים פוליטיים יכולים להיות סביב:ההנהלה רוצה ללכת לכיוון מסוים וחברי הארגון לא מסכימים ומה שנשאר להם מטרות ארגוניות –

זה רק להשתמש בפוליטיקה.מספיק החלטות קטנות שאנשים מתנגדים להם. החלטות ארגוניות – בין בני אדם. מהלכים פוליטיים סביב אינטראקציות בין אישיות –

אמצעי הפוליטיקה בארגון - תכסיסים פוליטיים

– שמירה על המעמד האישי, אפשר לשחק גם בקבוצות או מחלקות, לא בהכרח אדםמשחקי שטח אישיים אחד. שמירה על סמכויות שנניח קוצצו, ולכן מפעילים תכסיסים פוליטיים כדי לשמור עליהן. אין עניין של

קונפליקט , המטרה היא שמירה על המעמד האישי כי בארגון "מקצצים את הכנפיים", אנחנו רוצים לקבועאת כללי המשחק.

:תכסיסים – לא יזיק להתחנף למנהל כי זה דבר שיעזור במעמד האישי. חנופה.1 – בניית תדמית, למשל בניית תדמית של עובד חרוץ ומשקיע, לויאלי ומקצועי ניהול רושם.2

ולכן קטנים הסיכויים לפגוע במעמדו. זהו תכסיס רק כאשר אותו אדם עושה זאת לידהמנהל שלו.

– בונים קשרים חברתיים עם אחרים במטרה להשיג משהו פוליטי. זהו בניית רשת קשרים.3 תכסיס ברגע שמנצלים את רשת הקשרים הזו כדי להשיג משהו שאנחנו רוצים ואנו לא

יכולים ללא אותו קשר. – שומרי סף נמצאים בפוזיציה חשובה בארגון ולכן יש להם המון כוח. שמירת סף.4 – המטרה היא לא לשכנע, אלא להתיש את הצד השני ולגרום לו לשחק וכחנות / התנשאות.5

לפי כללי המשחק שלי. – שלא בא לנו לעשות משהו, פתאום מחליטים לעבוד לפי הספר ולמשל עבודה לפי הספר.6

הולכים הביתה בדיוק בדקה לפי הנוהל, לא מגדילים ראש. – לא נוח לנו עם מה שנתבקשנו לעשות ואנו אומרים, לא יכולים לעשות היתלות בסמכות.7

זאת כי המנהל שלנו לא מסכים, שבכלל לא שאלנו אותו כי אנו יודעים שהצד השני לאיבדוק את זה בכלל.

– דברים שאף אחד לא יודע שעשינו, עשינו איזו פשלה ואיש לא יודע עליה, אנחנו גם טיוח.8לא אומרים כדי לפגוע במעמדנו.

– משתמשים באמצעים לא כל כך כשרים, איומים/סחיטה/בכי. שכנוע מניפולטיבי.9 – להתעקש בכל מקרה על העמדה שלנו ולא לזוז אפילו טיפה. מפגינים הפגנת תקיפות.10

תקיפות בתקווה שזה יצליח22

משחקי שטח ארגוניים – תחרותייםתכסיסים

oפעולה אקטיבית נגד מה שעושים אנשים בניית קואליציות – oשליטה בסדר היום oקניית מתנגדים oשמביאים מומחה מבחוץ שמראש ידוע מה הוא הולך להגיד. שימוש במומחים מבחוץ – oהקמת צוות חשיבה לפתירת בעיה כלשהי,מקימים ודעה כדי שבעצם ניהול עבודת ועדות –

"תקבור" את הדברים כדי שתדון המון זמן ובסוף שהמסקנות יצאו, זה כבר לא יהיהרלוונטי.

oהמטרה להכשיל את היריב ע"י שימוש באמת מידה שידועה בארגון נפנוף בקריטריונים – אבל לא ממש קריטית, "מחפשים" סיבות איפה היריב יכול להיכשל.

oהכוונה למשא ומתן חברתי, כאן לא מציעים טובת הנאה, אלא העיקרון הוא ששני מיקוח – הצדדים יוותרו על משהו. שני הצדדים לא יוצאים מורווחים.

oאם מצליחים להשיג מידע ולהדליף אותו הלאה, אז ניתן להיערך לקראת הדלפה – הפרסום. מידע שיכול להזיק לצד השני.

oמצב שבו מישהו בונה על התמיכה של הצד השני, על הגיבוי שהוא יקבל מניעת תמיכה – ואז, ברגע האמת, אותו צד שאמור לתמוך, מסיר את התמיכה ובעצם מפיל את הצד השני.

o כאשר מפזרים אינפורמציה לא נכונה על היריב )"מלכלכים השמצה / שעיר לעזאזל – עליו"( מידע שלא בהכרח מבוסס על דברים אמיתיים, המטרה היא רק לקלקל את

התדמית של היריב במטרה להביסו.o המטרה לגרום למישהו שיזוז מהתפקיד שלו, בבידוד בעצם מנטרלים אותו בידוד / חיסול –

ממקורות המידע שלו, יכול להיות שהאדם עדיין נמצא בארגון )למשל ששוכחים לומר לו על ישיבה כלשהי....( חיסול אומר מניעה טוטאלית, כמו העפה מהארגון, במקרים קיצוניים גם

חיסול פיזי...

)חוברת הקורס,עמ' – קבלת החלטות 10 יחידה 31 ) ______________________________________________

ישנן שתי רמות של קבלת החלטות: קבלת החלטות ברמת הארגון רמת המקרו –

o '(24-25מודל ניתוח מערכות )עמo '(35-36מודל קארנגי )עמo '(38-39מודל ההתווספות )עמo '(42-43מודל סל האשפה )עמ

קבלת החלטות ברמה אישית, ברמת המנהל רמת המיקרו – o '(36-37סגנון אישי של מקבלי ההחלטות )עמ

רמת המאקרו-הסכמות כלליות לכל המודליםברגע שהארגון נתקל בבעיה כלשהי, הוא חייב להסכים על שני דברים, וזה נכון לכל המודלים ברמת המקרו

הסכמה על הבעיה.1הסכמה על הפיתרון.2

– ההנחה היא שאפשר להגיע לפיתרון האופטימאלי. הגישה הזו מתקשרת מודל ניתוח מערכות לתיאורית הניהול המדעי של טיילור שאומר שבעצם לכל משימה נתאים את הפעולה הכי טובה. יש

תמיד דרך אחת שהיא הכי טובה לפתור את הדברים. מודל זה הוא היחיד שגם נקרא "מודלרציונאלי" כי כל הנתונים נמצאים לפנינו ואנו יכולים לתכנן ולהחליט על דרך פעולה אופטימאלית.

23

– מודל שמניח שאי אפשר להגיע לפיתרון אופטימאלי, המקסימום שאפשר להגיע זה מודל קארנגי פתרון מספק. הפתרון מספק כי העולם שלנו הוא לא ברור ומסודר ויש המון חוסר ודאות בייחוד

בארגונים והרבה פעמים מקבלים את ההחלטה בצורה לא רציונאלית. בארגונים יש בני אדם ואיפה שיש בני אדם יש פוליטיקה וכל אחד רוצה להשיג את האינטרסים שלו ולכן מדובר על משא ומתן חברתי, בני אדם שנסו להתעמת אחד עם השני. מעורבים פוליטיקה ותכסיסים והפתרון מספק כי

הוא מתקבל על דעת כולם. הבעיה היא בהסכמה על הבעיה, ההנחה היא שהפתרון הוא פשוטוברגע שתהיה הסכמה על הבעיה, יהיה הפיתרון.

– זיהוי הבעיה הוא הדבר הפשוט והלא בעיית, אך אין הסכמה על הדרך להגיע מודל ההתווספות לפיתרון. בכל אחד מהשלבים יכול להגיע מידע שישנה את תהליך קבלת ההחלטות.

o– בארגון מבינים שמשהו לא בסדר. מזהים שיש איזושהי בעיה. שלב זיהוי הבעיה o– מבינים ממה נובעת הבעיה ולמה היא מתרחשת. אבחון o– מחפשים כל מיני פתרונות ומגיעים לכמה אפשרויות לפיתרון שהן מעוצבות. חיפוש/עיצוב o– מסננים מבין כל האפשרויות, את האפשרות לפיתרון שהכי נראית לנו לביצוע. סינון o– מנתחים את הפתרון, מיקוח-בין אנשי הצוות ובוחנים טוב את הפיתרון שיפוט/ניתוח/מיקוח

שנבחר לראות אם הוא באמת מתאים.o– בחירת הפתרון שישמש אותנו לפתירת הבעיה. הכרעה o– אישור הסופי של המנכ"ל, מישהו שייתן את החותמת. אשרור

גורמי הפרעהo– הפרעות מחוץ לארגון שיכולים להשפיע על ההחלטה. הפרעות חיצוניות o– שבתוך הארגון אנשים מתנגדים או שציוד טכני כשל, דברים בתוך הארגון הפרעות פנימיות

שמפריעים לפתירת הבעיה.o– שמישהו מהארגון בא עם רעיון חדש או שמישהו עלה על משהו שמצריך אפשרות חדשה

שינוי. בחוברת( כדי42" – אין הסכמה על הבעיה וגם לא על הפיתרון. )תרשים בעמ' מודל "סל האשפה

שהחלטה תתקבל צריכה להיות בעיה מוסכמת שלמשתתפים יש מספיק כוח לזהות את הבעיה ולחשוב שיש להם פתרון לבעיה והזדמנות ליישם את הפתרון. החלטה שנופלת לתוך סל האשפה

לא נעלמת אלא משמשת בתור מעין "תוכנית מגירה" למקרה שבעיות דומות יצוצו. מתאים במיוחדלארגונים שהם מערכות רופפות – "אנארכיה מאורגנת".

מודל קארנגיניתוח מערכותהסכמה רבה הסכמהמעטה

מודלהתווספות

מודל סלהאשפה

הסכמה מעטההסכמה רבה

בחוברת 36 סגנון אישי של מקבלי ההחלטות – עמ' מחליט לבד – שמקבל את כל ההחלטות לבדומקבל מידע מן הכפופים לו ואז מחליט לבד, אין פה התייעצות .משתף בבעיה כל אחד מהכפופים לו בנפרד ואז מחליט לבד.משת, בבעיה את הכפופים לו )כקבוצה( ואז מחליט לבד.משתף את כולם ומגיע להחלטה באמצעות דיון והסכמה – שיתוף מלא של כולם

_____________________________ – מנהיגות 11 יחידה ( 13 גישות מנהיגות )עמ'

גישת התכונות 20 תחילת המאה ה : גישות התנהגותיות 40 שנות ה :

(:22ראו שיש שתי צורות להתנהגות של מנהיגים )תרשים עמ' oמנהיג שחשובה לו המטרה שלו / של הקבוצה. רק המטרה עומדת בסדרמשימתי :

העדיפות שלו ולא מעניין אותו מי עומד בדרכו. פחות אכפת לו מאנשים אלא יותר מהמטרהעצמה. המנהיג יותר מעורב ויותר נותן הוראות.

oמנהיג חברתי – חשובה לו המשימה, אך יותר חשובה לו ערכת היחסיםמשימתי-מתחשב : בינו לבין חברי הקבוצה.

( 22 +תרשים עמ' 19 : גישות מצביות )עמ' 60 שנות ה לפני שמנהיג בוחר את הסגנון שלו הוא ממפה את הסיטואציה וחושב באיזה תנאי מצב הוא צריך

להנהיג.24

התברר שישנם מצבים בהם מנהיג אחד יותר טוב מאחר, מה שתלוי בסיטואציה המנהיגותית.o תנאי3הגישה המצבית של פידלר )הקלאסית(: פיתח שיטה למפות מצבים לפי שאלון של

מצב:בין המנהיג למונהגים שלו וכאן אנויחסים בין אישיים: הכוונה ל יחסי מנהיג-מונהגים

שואלים את המונהגים כיצד הם רואים את המנהיג שלהם, ובודקים האם הם מיחסים אליו דברים טובים )שמזדהים איתו( או גרועים )לא מעריכים ולא מכבדים

אותו(. :המשימה עצמה שעומדת בפני המונהגים. המנהיג שואל את עצמו מבנה משימה

האם המשימה שלפני המונהגים היא מובנית או לא מובנית )עבור המונהגים(?– משימה שדי ברורה, שיש פרוצדורה ברורה שעובדים על משימה מובנית

פיה. – משימה שלא ברורה ולא ידוע מה קורה בסוף, לא משימה לא מובנית

תמיד יודען מה לעשות כי זהו אופי המשימה )לא מחוסר ידע(. צריך כל פעם לעצור ולראות מה השלב הבא. )למשל חינוך ילדים-אין פרוצדורה

מסוימת(:האם המעמד חזק או חלש? מעמד המנהיג

– אם קיבל הרבה סמכויות מהארגון )להעניש/לפטר/לתת תגמולים( חזק – לא מקבל מספיק סמכויות בשביל לנהל את העניינים )למשל מורים חלש

כיום( oמודל הגישה המצבית של הרסי ובלאנשארד – עד כמה הקבוצה בוגרת ולפי זה לדעת אם

לקחת סגנון משימתי או מתחשבo)מודל נתיב-מטרה)של האוס, מוסבר בהמשך

( 39 : הזרם החדש )עמ' 80 שנות ה תוך כדי התפתחות הזרם החדש מגלים שהגישה המצבית היא אולי לא הדרך הכי טובה לנתח

סגנונות של מנהיגות3מנהיגות. מדובר על oמדובר בהתייחסות אל המנהיג כאל אחד שקיבל יכולות שאין לאחרים ולכן מנהיג כריזמטי :

הולכים אחריו. )"כריזמה" = מתת אל(. המנהיג יהיה סוג של דיקטאטור, לא אוהב מתחריםואוהב שכולם מצייתים לו.

oעסקתי(: מנהיג שעושה עסקאות עם המונהגים שלו )יחסי חליפין(, המנהיג מנהיג מתגמל( מציע הטבות כלשהן תמורת ביצוע הפעולות שהוא מבקש. )מנהיג שלא טוב למצבי משבר,

הוא לא מחולל שינויים, עסוק בעיקר בסיפוק צרכי החברה(oמנהיגות טרנספורמטיבית – המנהיג כמו טרנספורמטור ש"משרה" על מנהיג מעצב :

המונהגים שלו . זהו מנהיג שמנסה להשפיע על הסיטואציה, הוא "שותל" במונהגים שלו ציפיות שלא היו אצלם קודם, הדרך שבה הוא עושה זו גורמת למונהגים להתאמץ ולהיות מחויבים לארגון, לא בשביל לקבל תגמול כלשהו. הוא מסביר להם על החזון האישי שלו

והוא מדברן אותם. לא אכפת לו לקבל ביקורת מאחרים.

– התיאוריה מחברת בין תורת הציפיות של ורום יחד עםמודל נתיב למטרה – התיאוריה של האוסתיאוריות מצביות.

האוס טוען שהמנהיג הוא החוליה המקשרת, הוא זה שמשפיע על העובדויכול לגרום לו להאמין שהוא יכול. הוא זה שמניע את השרשרת.

.33תנאי המצב: תרשים בעמ'

סמיכויות המונהגיםמתייחס למונהגים עצמם ולתכונות שהמנהיג שצריך להתחשב בהן.

סמכותנות – היכולת של העובדים לקבל מרות וגם להעביר מרות לאחרים.

25

מוקד שליטה – האם הייחוס הוא פנימי או חיצוני, למה העובדים מייחסים את ההצלחה או הכישלון שלהם )לכישורים והיכולות שלהם, או למזל?(

...יכולת – מה היכולת של העובדים, האם הם יודעים / לא יודעים את העבודה

סמיכויות הסביבהתנאי המצב של המשימה עצמה. סביבת העבודה של המונהגים.

)'מהות המשימה שמולה עומדים המונהגים )קלה/קשה וכוסמכות פורמאלית – מה הסמכות של המנהיג עצמו? ריכוזית או מבוזרת

oמנהיג ריכוזי – מנהיג שלא מאפשר לעובדים שלו חופש קבלת החלטות. הוא זה שחושב שהעובדים שלו בעיקר מבצעים.

oמנהיג מבוזר – אחד שכן נותן לעובדים את האפשרות לתכנן חלק מהעבודה ולקבל החלטות לבד.

קבוצת העבודה – מה ההרכב של הקבוצה, הומוגנית/לא הומוגנית, מלוכדת או לא, נתוני גיל מין (5השכלה וכו')כל מרכיבי הקבוצה מיחידה

תוצאות .שביעות רצון של העובדים – האם הם מרוצים מכל תהליך העבודה.קבלת המנהיג – האם מקבלים את המנהיג או דוחים אותו.מאמץ בעבודה – האם יש להם מוטיבציה בעבודה

בעצם הביצועים של העובדים יהיו טובים אם תהיה להם שביעות רצון, קבלת המנהיג ומוטיבציה גבוהה.

: "דורין" 6 מדף תרגול 6 פתרון שאלה "...משימה – מורכבת, בלתי מובנית: "בעבודה יצירתית, ייחודיות ומקוריות"...סמכות פורמאלית – מבוזרת: "אולי הם מפרשים בצורה מוגזמת את חופש הפעולה"יכולת – גבוהה "....מהצוות המיומן שלה"מוקד שליטה – פנימי "היכולת שלנו טובה בדיוק כמו שלהם

שאלת חזרהבארגון מסוים מאמינים שאפשר לקבל את ההחלטות רק לפי מודל ניתוח מערכות.

איזה עקרון לפי טבע האמת והמציאות מתאים למודל ניתוח מערכות?א.

ולפי מודל קארנגי?ב.

לפי מודל ההתווספותג.

תשובה:.מבחן מדעיהעיקרון המתאים לניתוח מערכות הוא א..ויכוח פתוחמודל קארנגי מתאים ל ב. . כל פעם חושבים על פיתרון וממש לפני שהוא מוחלטניסוי וטעייהמודל ההתווספות מתאים לג.

סופית מגיעים נתונים חדשים ואז בוחרים משהו אחר.

– שינויים בארגונים 12 יחידה – שינוי מתוכנן, שהדרך עד אליו ידועה.שינוי יזום

ישנן כמה תחנות בדרך:

לפי קורט לווין:26

– אם רוצים לבחון מה לא בסדר בארגון, אפשר לבחון את זה לפי גישתגישת ההתניות לאבחון ארגוני המערכות הפתוחות, כיוון שארגון לא יכול להתעלם מהסביבה המקיפה אותו. )ארגון מייבא משאבים

מהסביבה ובסופו של דבר מוציא החוצה את התוצרים שלו, מייצא תפוקות( הגישה יוצאת מתוך הנחהשהעולם הוא מסודר )מחפשים קשרים סיבתיים(, מודל רציונאלי, אפשר לזהות בין סיבה לתוצאה.

זוהי מערכת שיש קשר הדוק בין הרכיבים שלה. שינוי ברכיב אחד משפיע על רכיב אחר.

– שינוי שארגון משתנה תוך כדי בהמון שינויים קטנים שבסוף יוצרים בתמונה הגדולה, שינוישינוי בלתי יזוםגדול.

– היחידות בארגון לאו דווקא קשורות בקשר חזק אלא בקשר רופף כך שלכלגישת ההתארגנות הרופפת יחידה יש חופש פעולה להחליט כל מיני דברים ולבצע. כל יחידה בעצם יכולה לפעול בעצמה.

"אנרכיה מאורגנת" – ארגון שפועל בסבביה שכל הזמן משתנה ואי אפשר לצפות אותה והדרך לשרוד זהבעצם להיות ארגון גמיש. יש פיתרון , אך לא יודעים מה הבעיה.

הארגון יכול לתת מענה נקודתי לבעיות מקומיות שמתגלות, כיוון שהוא גמיש, פחות בירוקראטי ארגוניםאחרים. ברגע שמתרחש שינוי, הוא לאו דווקא משפיע על יתר הארגון )שלא כמו בגישת ההתניות(.

– הבעיות שיכולות להיווצר במערכת כזו שיש בה קשר רופף נוצרות בגללמוקדי שינוי המערכת הרופפת שיחידה מסוימת הופכת להיות עצמאית מידי ורופפת מידי. מוקדי השינוי אמורים לטפל בבעיית הנתק הזו.

שבאים לעשות אבחון בודקים באיזה נקודות הנתק יכול להיות משמעותי ומתקנים נקודתית.(80-85הבעיות של היחידות )עמ'

– תפיסה מוגבלת, כיוון שיחידה שמשתנה לא רואה את התמונהתפיסת המציאות הטעונת שינוי.1 הכללית, אלא רק את הסביבה הקרובה אליה. אולי היחידה גם צריכה להשתנות אבל לא יודעת כי

היא מרוחקת משאר היחידות. דרכים לפתרון – המטה מראה ליחידה הזו את התמונה המלאה ולנסות לחזק את הקשר לשאר

היחידות. הנחת היחידה היא שהכול אצלה בסדר, כיוון שלא רואה את כל התמונה.

– כאשר מיון האנשים שמגויסים ככוח אדם ותהליכי הסוציאליזציה הם מיון וסוציאליזאציה.2 מקומיים, כלומר התרבות הארגונית שנספגת היא של היחידה עצמה ולא של שאר הארגון. זה קורה

כאשר יחידה מסוימת מפתחת לעצמה תרבות ארגונית שונה משאר הארגון, וזה גורם לכך שברגע שמגויסים אנשים חדשים, הם רוכשים מעין תת-תרבות ארגונית, שלא תואמת את התרבות הכלל

ארגונית. דרכים לפתרון – ימי גיבוש כלל ארגוניים, כינוס של העובדים וכו'.

מצב של חוסר השתתפות – העובדים לא מרגישים שייכים ומעורבים, כל אחד בא, – השתתפות.3עושה את עבודתו והולך.

דרכים לפתרון – לגרום למעורבותם של כלל העובדים בנעשה בארגון.

כאשר יחידה מסוימת בארגון, מרוחקת מכל השאר ולכן נוצר בה מצב של התאבנות,–התאבנות .4לא נוצרים רעיונות חדשים וכל העבודה נהיית פחות מעניינת ובנאלית.

דרכים לפתרון – בניית רשתות תקשורת ואינטראקציה חדשות, החייאה של היחידה עצמה בכלרמות התפקידים.

– חשדנות שנובעת מעמימות הארגון בקשר בין סיבות לתוצאות של מהלכיםחשדנות כלפי משוב.5בארגון.

27

למשל במצב בו המטה מבקש מיחידה מסוימת לשלוח דוח ספציפי על משהו מסוים, והיחידה מתחילה לחשוב למה דווקא בחרו בה, אולי קורה משהו בארגון שהיא לא מודעת אליו? אולי היא

עשתה משהו לא בסדר?

התנגדות לשינויים

'(25-27סיבות להתנגדות – למה אנשים מתנגדים )עמo,ניגוד אינטרסים – יכול להיות שהשינוי יפגע במעמד/שכר/הטבות וכו'. יכול להיות על אמת

אך יכול להיות גם משהו שלא בטוח יקרה )אולי אני אפגע מהשינוי(.oאי הבנה – אנשים מתנגדים כי הם לא מבינים למה, לא רואים את התמונה הגדולה של

הארגון. o.חוסר אמון – לא מאמינים באלה שעושים לנו את השינוי, לא מאמינים לדברי ההנהלהoחשש מהודאה בכישלון – כאשר העובדים מתנגדים לשינוי כי אם הם יסכימו הם מודים

בעצם שמה שעשו עד עכשיו לא היה נכון, כנראה שהם לא עבדו נכון.oלחץ קבוצתי – מצב שבו חלק מהקבוצה חושב שכן צריך לעשות את השינוי אך בסוף הוא

נכנע ללחץ הקבוצה ומצטרף למתנגדים.oהתנגדות הממונה – מצב שבו יכול להיות שהכפיפים רוצים את השינוי, אך כיוון שהמנהיג לא

רוצה את השינוי, הם תומכים בו ומצטרפים אליו להתנגדות. oמימד לא רציונאלי של ההתנגדות – חרדה מהשינוי, פוביה משינויים. פחד לא מוסבר ולא

מודע. '(27-29ביטויי ההתנגדות – איך מתבצעת ההתנגדות )עמ

o)'מרי – משהו מיליטנטי – שביתות, מחאות )הבערת צמיגים וכוo – אופוזיציה

.באמצעות יצירת קואליציה – אוספים אנשים ומשכנעים אותם לבוא ולהתנגד לשינוי העובדים יוצרים כוח משלהם.

באמצעות השהיית הגישה למשאבים – "שביתה איטלקית" עושים כל מיני בעיות קטנות פה ושם, מעכבים ביצוע פקודות וכו'.

.באמצעות מניעת הגישה למשאבים – מניעה טוטאלית של גישה למשאבים כלשהםבאמצעות הדלפה – אינפורמציה שמגיעה ומשתמשים בה נגד הצד השני ההנהלה

בד"כ.oרפורמה – כאשר יש שינויים שקבוצת עובדים בארגון מתנגדת אליה, אך העובדים מציבים

תנאים, אנחנו מוכנים לקבל את השינוי,רק אם כך וכך...o.טקסיות – כאשר עובד מתנגד לשינוי אך לא מביע אותו, זהו משהו סמוי וצריך לחפש אותו

לכאורה העובד מקבל את השינוי, אך בפועל זה לא מיושם.oהסכמת אין-ברירה – שעובדים מבינים שאין להם שום כלי להתמודד עם השינוי אז הם

מסכימים עם השינוי אבל אז המוטיבאציה יורדת באופן ניכר. לעתים זה נהפך להיות מצבבלתי סבל והעובדים קמים ועוזבים את הארגון.

'(29-32שיטות לטיפול בהתנגדות – מה עושים כדי למנוע את ההתנגדות )עמoלימוד והסברה – להסביר לעובדים, לקיים פגישות, להסביר להם את מהות השינוי, לבוא

איתם בטוב.oשיתוף עובדים – כל שינוי שהארגון עושה ומודיע לעובדים ומשתף אותם, כל העובדים

מרגישים מחויבים יותר לארגון. בעצם ההנהלה לא "מנחיתה" דברים מלמעלה, אלא מראשמשתפת את העובדים.

oתמיכה ועזרה – עובד שיודע שהוא לא לבד בשינוי ויכול לקבל עזרה בכל רגע נתון, מרגיש יותר בנוח ויותר קל לו להסתגל לשינוי.

o.מיקוח – משא ומתן של ההנהלה עם העובדים המתנגדים ומנסים להגיע לפשרהoקואופטציה – תכסיס של קניית מתנגדים, ההנהלה מאתרת את המתנגדים הראשיים וקונה

אותם ע"י מתן טובת הנאה.o .מניפולציה – כל מיני שקרים קטנים שמוליכים שולל את העובדים, גם למשל איום

דברים שכנראה יגדילו את חוסר האמון אך זה סיכוי שכדאי לקחת. איום סמוי.o)כפייה – איום ממשי, מול העובד עצמו. )בעצם הסכמת אין-ברירה

28

( 12.4 פיתוח ארגוני ) ארגונים הם לאו דווקא עושים שינויים שהם נכנסים למשבר, בחלק מהארגונים יש יחידה שעוסקת בפיתוח ארגוני ותפקידה לנסות לחשות קדימה ולראות מה לעשות הלאה, כדי שארגון לא יקפא על שמריו , אלא

ימשיך להשתנות ולהתקדם.זה בעצם האב-טיפוס

'לא כל כך חשוב התוכן, אלא חשוב התהליך עצמו. למשל אם עושים ( 35 קבוצות אימון )עמ – דינאמיקה קבוצתית לארגון, אז לא כל כך חשוב מה הם לומדים בקבוצה, אלא יותר מה הם

לומדים על עצמם. העובדים עוברים חוויה ודרכה לומדים על עצמם. )למשל לוקחים מנהלים, זורקים אותם באיזה

מקום ואומרים להם תסתדרו בעצמכם(

'המנהל הוא חלק מאוד חשוב בארגון כי המנהל מחבר בין ( 36 משוב באמצעות סקר)עמ – הקבוצה לארגון, מהווה כסיכת חיבור, ובמשוב באמצעות סקר, החברה מביאה יועץ שעושה סקר

בחברה ומנתח את הנתונים שעוברים למנהל ומכאן ניהול הדברים עובר למנהל, הוא יושב עם הקבוצה ויחד הם דנים בנתונים של הסקר ומנסים לחפש פיתרונות לבעיות. היועץ הוא זה שהפיק

את הנתונים, מאותו רגע שהם עוברים למנהל, היועץ יושב בתור צופה. השיטה הזו מערבת אתהעובדים עם המנהלים ומקרבת ביניהם.

ארגון שעובד בגלים, כל פעם הוא חושב על פעולה, וחוקר את38 – תרשים בעמ' מחקר פעולה – ההשלכות שלה. הארגון כל הזמן מתכנן תוכניות פעולה, מיישם אותן, בוחן אותן ומתכנן חדשות.

השיטות הרגילות טוענות שיש דרך אחת הכי טובה לבצע פעולה מסוימת, אף שיטות סוציו-טכניות – הן מתעלמות מההיבט החברתי של הדבר. לעתים היבט קבוצתי יכול מאוד להשפיע, השיטות

הסוציו-טכניות מנסות להשתמש בקבוצות ובבני אדם כחלק מהמשאב שחשוב לביצועים הטובים.o יצירת סביבת עבודה נוחה יותר, זיהוי היבטים וצרכים של העובד שידרבנו העשרת עיסוקים –

את העובד להשקיע מאמץ ולהרגשה טובה יותר בעבודה. )למשל מיזוג אויר(

( 12.5 ארגז הכלים לפיתוח ארגוני-שיטות התערבות ) השיטות בתוך האב-טיפוס שמסבירות לנו איך בעצם יחידות הפיתוח הארגוני עובדות ומה הן עושות כדי

לטפל נגד תופעות של קיפאון ארגוני.

רמת היחיד רמת הקבוצה רמה בין קבוצתית רמת הארגון

( 12.6 סוכני שינוי ויועצים ארגוניים )האדם ש"מוכר" לנו את השינוי הארגוני, יכול להיות יועץ ארגוני או אפילו מנהל מתוך העסק.

– נמצא בתוך הארגון שהוא חלק מהארגון עצמו ומכיר את הפוליטיקה של הארגון שלו,יועץ פנימי מבין את הארגון יותר טוב, אך מצד שני לעתים מאבד מהאובייקטיביות שלו ולא רואה את התמונה

האמיתית. קשה לו לעשות שינויים כי הוא מכיר את האנשים.מגיע מחברה חיצונית, קשה לו להבין את הארגון, לוקח לו זמן להבין את הפוליטיקה,יועץ חיצוני –

אך מצב שני לא חייב שום דבר לאף אחד בארגון.

– סגנון העבודה של היועץסגנון הנדסי – סגנון הרופא – כאשר ארגון נקלע לבעיה כלשהי, מבין את היועץ ואומר לו, זאת

הבעיה, טפל בי. היועץ מאבחן ומטפל וממליץ על שיטת טיפול. היועץ עושה את רוב העבודהבעצמו.

סגנון חינוכי – היועץ מאבחן את הבעיה ומלמד את הארגון איך להתמודד איתה על מנת שגם יוכלו להעביר את דרכי הטיפול הלאה.

מדף תרגול "דורין" – באיזו שיטת התערבות מומלץ להשתמש כדי להפחית את מידת הקונפליקט בין 9 פתרון שאלה הצוותים

-בין ארגונית4-בין קבוצתית / רמה 3-רמה קבוצתית / רמה 2-רמת היחיד / רמה 1רמה 29

– רמה בין קבוצתית – בניה בין צוותית-קונפליקט בין שתי מחלקות או צוותים / שיקוף3מדובר על רמה ארגוני – כאשר יש תלות של קבוצה אחת בשנייה. שתי התשובות אפשרויות כיוון שגם קיים קונפליקט בין

הקבוצות וגם כיוון שיש תלות בין הקבוצות.

שאלת הבנה: יועץ ארגוני מצא, שאחת מיחידות המפעל מתאפיינת בתופעה של חשיבת יחד הנובעת מהעובדה ששולטת

[ דינאמיקה של לחימה מנוסה. מנכ"ל המפעל החליט לפזר את עובדי5( ]יחידה BIONבה במונחיו של ביון ) היחידה בין היחידות האחרות ולפטר את מנהלה אע"פ שיחידה הגיעה בעבר להישגים רבים שבאו לידי ביטוי

במענקים מכובדים שקיבלו חבריה. עובדי היחידה הביעו התנגדות חריפה להחלטות המנכ"ל. -הסבירו מהן הסיבות להתנגדותם של עובדי היחידה לשינוי שקבע המנכ"ל

– ]אוספים נתונים[פתרון דינאמיקת לחימה מנוסה31חשיבת יחד – עמ' נתוני השאלה

(52, עמ' 5)ביון יחידה 12סיבות להתנגדות )יח'

(26עמ' -פיזור היחידה

-פיטורי המנהל-הגיעו להישגים רבים

-קיבלו מענקים מכובדים-הביעו התנגדות

. אשליית אי פגיעות1. צידוקים קבוצתיים2 . אמונה בלתי3

מתפשרת במוסריותהקבוצה

. הפעלת לחץ על חבר4. צנזורה עצמית5. אשליית אחדות-דעים6 . הופעת שומרי7

מחשבה

-תחושת נרדפות -תגובה של לחימה

מנוסה -מנהיג שמלווה את

התחושה

-ניגוד אינטרסים-אי הבנה

-חוסר אמון-חשש מהודאה בכישלון

-לחץ קבוצתי-התנגדות הממונה

-מימד לא רציונאלי שלהתנגדות

ניגוד אינטרסים:קיבלו מענקים מכובדים, אם יפרקו אותם, זה לא יהיה, אז יש ניגוד אינטרסים שנובע מהעניין

שהולכים לפרק אותם והם יאבדו את המענקים.סיבת אי הבנה:

.?אשליית אי פגיעות – הם הגיעו להישגים וקיבלו מענקים, אז למה פתאום מפרקים אותם.אשליית אחדות דעים – כל הקבוצה באותה דעהצידוקים קבוצתיים – הרי היועץ מצא שהקבוצה לא בסדר אך הם מנסים בכל זאת להסביר למה

הם בסדר.חוסר אמון:

.תחושת הנרדפות – כל האשליה שמישהו רודף ומתנכל להםאמונה בלתי מתפשרת במוסריות הקבוצה – היריב פחות מוסרי ופחות טוב, ה"מרשעים" בהנהלה

רוצים לפרק את הקבוצה ולכן נוצר מצב של חוסר אמון. הקבוצה כל כך מאמינה במוסר שלה.חשש מהודאה וכישלון: לא קיים – הקבוצה בכלל לא חושבת שהיא לא בסדר.

לחץ קבוצתי:הפעלת לחץ על חברהופעת שומרי מחשבה

התנגדות הממונה: לא קיים, זה לא שהממונה מתנגד לשינוי והקבוצה כן, כיוון שהקבוצה גם מתנגדת.מימד לא רציונאלי של ההתנגדות

30

'סוף פיסקה שנייה. תהליכים משותפים לחברי הקבוצה שאינם מודעים להם.52ביון – עמ שאלת חזרה

מנכ"ל ממנה את אחד ממנהליו הבכירים לעמוד בראש מחלקה חדשה הנמצאת בשלב ההתהוות )יחידה5.)

( שבהם פועל מנהל המחלקה?11מהם תנאי המצב ע"פ פידלר )יחידה פיתרון

יחסי מנהיג-מונהגים – טובים / גרועיםיחסים גרועים

מבנה המשימה – מובנית / בלתי מובניתמשימה בלתי מובנית )"בראשית דרכה מתמודדת הקבוצה עם..."( ,אין עדיין נסיון בעבודה והדברים

לא ברורים לכן המשימה בלתי מובנית.מעמד המנהיג – חזק / חלש

מעמד חזק

)יחסים גרועים/בלתי מובנית/חזק(7לפי פידלר והתנאים שמצאנו, מדובר במצב או משימתי או מתחשב לא משנה, היעילות תהיה בינונית

מדף "יחידת המחשב בטעמון" 8 פתרון שאלה הנחה בסיסית = ה"אני מאמין" של הנהלת הארגון )לא להוכיח לפי התנהגות(

,טבע האמת והמציאות – ויכוח פתוח – "הנהלת "טעמון" מכירה בערך הרב שבהתייעצויות אלה שכן בדיונים שמתקיימים עולים רעיונות טובים ולא פעם גם מוצאים פתרונות לבעיות."

טבע האדם בארגונים – תיאוריהYרוח "טעמון", שדגלה במתן חופש פעולה לעובדים, כדי " – שיוכלו להביא לידי ביטוי את כושר היצירה שלהם"

טבעה של הפעילות האנושית בארגון – ביצועיזם – "נכון שאצלנו מאמינים, שבשורה התחתונה העובדים צריכים להראות תפוקות, הרי בעבור זה משלמים לכולנו "

טבעם של היחסים הבין אישיים – יחסי אחווה – " ב-"טעמון" חושבים שמאבקים בין-אישיים אינם רצויים, ועזרה הדדית בין העובדים חיונית להצלחת החברה"

מדף "יחידת המחשב בטעמון" 1 פתרון שאלה תיאום הדדי – לא קיים "פיקוח ישיר – "החליט שכל עובד יקדיש שעה ביום כדי לעשות זאתסטנ' של תפוקה – " כבר יודעים מה נדרש בדיוק לעשות ואיך" , " הוא הדגיש לכל צוות את

התפוקות הרצויות והציג את לוחות הזמנים הצפוי לכל פרויקט""סטנ' של כישורים – " לכולם תארים במדעי המחשב או תעשייה וניהול]סטנ' של עבודה – "חוברת תיעוד והנחיות היא דבר מאוד ברור ופשוט והם ]העובדים הקבועים

כבר יודעים מה נדרש בדיוק לעשות ואיך"

.תאר בעזרת תורת הציפיות של ורום, מדוע אלירן העובד בחברת חשמל, בעל מוטיבאציה נמוכה תיקונים רצופים מוצלחים.10מטרה ראשית – מקבל בונוס כספי על כל

תיקונים רצופים בהצלחה10מטרה משנית – לבצע Vערך – גבוהה – אלירן צריך את הכסף בדחיפות כדי לממן טיפול שיניים לבנו הקטן – E תיקונים10 – ציפייה – נמוכה – היות ואלירן לא כל כך מקצועי בעבודה, יהיה לו קשה לבצע

רצופים מוצלחים.Iתכליתיות – גבוהה – אלירן מאמין שיקבל את הכסף במידה ויצליח לבצע את התיקונים – F.מאמץ – נמוך, מתוקף המכפלה – נתקל לעתים קרובות בבעיות שהוא לא מוצא להן פיתרון –

תכליתיות גבוהה = מאמץ נמוךX ציפייה נמוכה Xערך גבוה

מצוינים שני כוחות המשפיעים על עיצוב ההתנהגות הארגונית, פעילותם של כוחות1.4.2בסעיף אלה, מאפשרת, בין השאר, את התפתחותו של ארגון לומד. הסבירו איזה כוח או כוחות בא לידי

.3.3.1.1ביטוי בגורמים המעודדים התפתחותו של ארגון לומד המצויים בסעיף פיתרון

כוח שדוחף לאחדות ותיאום )למשל מטרה משותפת של הארגון, מנגנוני תיאום(31

כוח שדוחף לבידול ושונות )למשל חלוקת העבודה, שכל אחד עושה משהו אחר ושונה( שני הכוחות באים ביחד, חייבת להיות אחדות, אך גם שוני כדי שארגון יתפקד, צריך להיות איזון בין

שני הכוחות.

מבנה ארגוני שטוח וגמיש – שיתוף בידע, עבודה צוות, קיים גם כוח מבדל, בעצם העובדה שישהאצלת סמכויות כי כל צוות הוא אוטונומי. זה מבנה ארגוני שמעודד עצמאות של כל יחידה.

מדידת תהליכים – מאחד – רוצים שלא יהיו פערים בהישגים בין כולם, רוצים שכולם יעבדו על אותהמטרה. מנסים למצא סטנ' של עבודה.

תרבות ארגון משותפת – מאחד – יש מטרה משותפת של הארגון

'( נוגע לתהליך קבלת החלטות בקרב אנשים, מנהלים בד"כ. לכל אחד מחברי10מודל קארנגי )יח הקבוצה יש תפיסות מסוימות, עמדות ואינטרסים משלו.

במסגרת תהליך קבלת ההחלטות מנסה כל אחד מהמשתתפים לשכנע בנכונות הצד שלו ובצדקתו,(.6.5במהלכי שכנוע אלה עשויות להתרחש תקלות תקשורת שונות )

הדגימו כיצד הפרעות ותקלות בתקשורת הארגונית עשויות להתקיים במקרה זה.פתרון

תקלות במודל קארנגיo.סילוף – כאשר כל אחד מבין את הדברים איך שהוא רוצהoהשמטה – העברת מידע חלקי – המוען ישמיט את אותם קטעים שיכולים להשפיע על

העמדה שלוoהצפה – המוען מעמיס על הנמענים נתונים והמון מידע, דבר שיוצר רק בלבול וחוסר

בהירות – יוצרים מעין מסך עשן ולכן זה טוב למוען.oעיתוי גרוע – העברת מסרים שלא בזמן – כאשר לנמען אין מספיק זמן להבין ולהפנים את

הנתונים החדשים שנזקרו בפניו, או שהנתונים הוצגו מוקדם מידי ונשכחו.o.אי-קבלה – לא לקבל דברים של הצד השני, וכך בעצם לקלקל לו

9-11 – "תרגול ליחידות 7 מדף תרגול 6 פתרון שאלה " זיהויהסתכלות פנימה

אבחוןאיסוף מידעחיפושפירוש

עיצובעיצוב מחדשסינוןשימור ידע

הסתכלות פנימה יכולה להשפיע על הזיהוי – אנו בודקים את הידע בתוך הארגון ויכולים לזהות בעיות בארגון.

הסתכלות פנימה יכולה להשפיע על האבחון - איסוף המידע מתוך הארגון עוזר לאבחן את הבעיה ולבדוק לעומק מה הסיבות.

.הסתכלות פנימה יכולה להשפיע על החיפוש – אנו מחפשים בתוך הארגון פתרונות קיימים לבעיה,איסוף מידע יכול להשפיע על חיפוש ועיצוב פתרונות אחרים – למידה מניסיונם של ארגונים אחרים

מחפשים רעיונות בחוץ..פירוש יכול להשפיע על עיצוב הפתרון – אנו מבינים מה הבעיה וכעת ניגשים לפתור אותה.... מופיע דיון הנוגע לקשיים בערוץ הפיקוד, הדיווח והמשוב. הסבר אילו תכסיסים6.3.4.2בסעיף

( שבהם משתמשים עובדים ומנהלים יכולים להביא קשיים אלה9מהסוג שמשחקי שטח אישיים )יח' ליידי ביטוי.

חנופהניהול רושם – "מנהלים ועובדים בעלי שאיפות קידום נוטים יותר מאחרים לסנן את המידע כלפי

מעלה ולהדגיש את המסרים החיוביים, כדי לשפר את דימויים בעיני הממונים".בניית רשת קשריםשמירת סףוכחנות,התנשאות – "לעתים קרובות, נתפס משוב מעובדים כביקורת לא מוצדקת וכערעור על

סמכות".עבודה לפי הספרהיתלות בסמכות

32

"טיוח – "כל דרג מסנן את המידע המגיע אליו מלמטה בהתאם לצרכיו ולתפיסותיו שכנוע מניפולטיביהפגנת תקיפות

33