18 casesKom tæt på processen når 18 danske virksomheder bruger design strategisk til at transformere deres udfordringer i partnerskab med design- og innovationsrådgivere.

Bella Center Hospitality Group (BCHG) er en af Danmarks største virksomheder inden for hoteldrift, konferencer og messer. En hjørne-sten i BCHGs forretning er Bella Center Copenhagen, der med plads til 20.000 mennesker er det største kongres- og messecenter i Skandinavien. Copenhagen International Fashion Fair (CIFF) spiller sammen med BCHG en central rolle i at nytænke messekonceptet i Bella Center; en udvikling, der er vigtig for at forblive konkurrencedygtige på globalt plan.

“Kristian Andersen, vores Fashion og Design Director var fast besluttet på, at han ville give vores kunder, hvad de fortjener. Og han har en klar idé om, hvordan han ser at CIFF skal gå ind i fremtiden. Så vi følte, at det bedste vi kunne gøre var at starte fra bunden.” - Aaron Hales, designkonsulent, CIIF

Til at hjælpe med dette indgik BCHG og CIFF i et Plus-partnerskab med kultur- og design-bureauet Urgent.Agency. Sammen har de udforsket mulighederne for at skabe nye innovative ydelser, der kan gøre BCHGs akti-viteter og CIFFs messebrands mere attraktive.

DELTAGERNES OPLEVELSER I CENTRUMForud for arbejdet med at udvikle nye tiltag og løsninger anbefalede Urgent.Agency at ændre fokus fra arrangørernes behov og i stedet lade messebrugernes oplevelser være

grundlag for udviklingen. Dette forslag tog BCHG og CIFF til sig med det samme.

“Det er modigt, når en så stor organisation indrømmer, at de ikke ved nok om deres brugere. De er virkelig ærlige og det er jo netop også vigtigt, for alt hvad de kan lære om deres brugere er virkelig vigtigt.”- Christian Pagh, partner, Urgent.Agency

FELTARBEJDE BLANDT MESSEGÆSTERUrgent.Agency har udforsket centrale brugerbehov blandt samarbejdspartnere, aktører og messebesøgende fra ind- og udland. Projektet blev indledt med tre ugers feltarbejde på tre messer; CIFF, Northmodern og Art Copenhagen, hvor Urgent.Agency var til stede med et Creative Hospitality Lab. Det var et område i Bella Center, hvor messegæster kunne komme til orde og dele deres tanker.

I løbet af de tre ugers feltarbejde inter-viewede Urgent.Agency 100 gæster, observe-rede og kortlagde strategiske mødesteder samt foto- og videodokumenterede gæster-nes færden på messerne. På baggrund af de indsamlede interviews og observationer fremlagde Urgent.Agency en række indsigter omkring gæsternes færden og deres behov på messerne. I et efterfølgende designdrevet udviklingsforløb udviklede Urgent.Agency

BCHG/CIFF + Urgent.AgencyMessedesign med gæsten i centrum case

Sammen med kultur- og designbureauet Urgent.Agency har Bella Center Hospitality Group og Copenhagen International Fashion Fair sat deres messegæster i centrum og skærpet brandstrategien. Nu designes messerne med udgangspunkt i udstillernes og de besøgendes behov.

sammen med CIFFs ledelse og medarbejdere en række kernetemaer for innovationsarbej-det og dermed det videre strategiske arbejde med at skabe en differentieret messe-oplevelse i Bella Center.

“Urgent.Agency har udpeget, hvad der virker, og hvad der ikke virker. Vi skal have input til, hvordan vi kan få det til at virke ud fra et perspektiv fra nogen, som ikke i forvejen ved, hvordan det hele fungerer. Hvis du kan få en oplevelse og et rum til at virke for nogen, som oplever det for første gang… hvis du kan gøre det intuitivt, så har du gjort dit arbejde ordentligt.”- Aaron Hales, designkonsulent, CIIF

DET STRATEGISKE RUMDet vigtigste kernetema, som Urgent.Agency identificerede, handler om selve rummet og oplevelsen af stedet. Observationer fra feltarbejdet viste, at et flertal af gæsterne havde svært ved at finde vej, og at de manglede hvilepladser og mødelokaler. Dette skyldtes blandt andet, at der ikke var sammenhæng mellem de fysiske kort og den app, der var udviklet til lejligheden. Derfor har Urgent.Agency skabt en oversigt over det typiske messeforløb for en messedeltager med nedslag på forskellige problematiske touchpoints, der skal løses.

Indsigterne og anbefalingerne er vigtige retningslinjer for BCHGs og CIIFs videre strategiske arbejde med at skabe en messe-oplevelse i verdensklasse.

“Vi har løftet arbejdet med det rumlige fra et operationelt til et strategisk niveau. Når messer skal designes og produceres frem-over, så bliver der først udtænkt et rumligt koncept, som vil noget med de besøgende, frem for at starte med at sælge og fylde standene op. Det er en brugervending i forhold til tidligere.”- Christian Pagh, partner, Urgent.Agency

Ved hjælp af den brugercentrerede design-proces er det nu muligt for BCHG og CIFF at forstå deres kunder og derved have værk-tøjerne for at skabe den bedst mulige messe-oplevelse. Sammen arbejder BCHG, CIFF og Urgent.Agency nu videre på at omsætte pro-jektets indsigter og anbefalinger til konkrete tiltag, der skal testes på messerne:

“Vi implementerede mange af de designs, som Urgent.Agency producerede, især skiltning og alle de wayfinding koncepter, de introducerede. De har givet os fundamentet, som vi skal tage udgangspunkt i til de kommende events.”-Aaron Hales, designkonsulent, CIIF

BLÜCHER er førende inden for afløbssystemer i rustfrit stål og en del af den verdens-omspændende koncern Watts Water Tech-nologies: “Inden for vores niche er vi en leder på verdensplan. Men når man producerer

produkter, der ikke er mere avanceret end vores, så skal vi fastholde udviklingen for at holde vores position”, pointerer Søren Davidsen, marketing manager hos BLÜCHER og forklarer, at udviklingsprocesserne kun

BLÜCHER + 3PARTFra producent til servicevirksomhedAmbitiøs innovation i dansk metalvirksomhed: Virksomheden BLÜCHER satser på nye markeder og kundesegmenter med servicedesign. I et samarbejde med designbureauet 3PART har stålvirksomheden taget hul på et ambitiøst forløb, der skal udvide forretningen.

case

kan åbnes til en vis grad, da der altid er stor risiko for at blive kopieret.

BLÜCHER har en lang tradition for pro-duktudvikling, men de har aldrig arbejdet systematisk med udvikling af immaterielle produkter. I forløbet med 3PART har virk-somheden afprøvet og implementeret nye processer og metoder, der sikrer, at ideer til nye produkter og services ikke kun fødes internt, men primært identificeres og verificeres i dialog med markedet.

DESIGN SOM FORANDRINGSFACILITATORSelvom BLÜCHER er en virksomhed, der skaber egne produkter, så fungerer de i lige så høj grad som producent for andre virk-somheder. Derfor består meget af BLÜCHERs

arbejde primært i at agere leverandører og at varetage forespørgsel fra andre virksom-heder. Men denne position ønsker metal-virksomheden at gøre op med. For BLÜCHER har det været en stor øjenåbner at arbejde med designerne fra 3PART, hvis tilgang til udvikling er meget anderledes end normal praksis i en klassisk rustfrit stål industri-virksomhed.

“Lige nu er vi lidt en producentvirksomhed. Men vi vil gerne gå over til at være en ser-vicevirksomhed, der leverer hele løsningen. Hvis vi ikke bliver provokeret, så tænker vi jo bare i vores egen lille hverdag – indeni vores egen lille osteklokke”, understreger Søren Davidsen, marketing manager, BLÜCHER.

FRA BESTILLING TIL UDVIKLINGKonferencer er ’Big Business’: I 2013 havde det danske mødemarked en omsætning på 26,2 milliarder. I Plus-partnerskabet mellem Comwell og FUTU har fokus været at udforske fremtidens konference. Konferencesektoren er præget af stor konkurrence og digital disruption, og det er derfor bydende nødven-digt at differentiere sig. Med afsæt i koncep-tet Fremtidens Konference arbejdede FUTU og Comwell med denne åbne problemstilling. Målet var at finde ud af, dels hvilke mulig-heder, der var tilgængelige her og nu, samt hvilke potentialer og udfordringer fremtiden kan bringe på konferencemarkedet.

Comwell A/S er en dansk hotelkæde, der ejer og driver hotel-, spa- og konferencecentre gennem 18 hoteller. Comwell introducerede i 1969 konferencecenterkonceptet i Dan-mark, inspireret af USA og anført af firmaets tidligere adm. direktør Preben Nesager, som i dag fungerer som kædens udviklingsdirek-tør. Comwell er stadig i dag en stærk B2B markedsaktør målt på omsætning og samlet konferencekapacitet.

UDSYN GIVER INDSIGT“Ved at se udad orienterer vi os selv i forhold til omverdenen, men det skaber også et refleksionsgrundlag, som man kan spejle sig i

Comwell + FUTUComwell udvikler fremtidens konference case

I et strategisk partnerskab udfordrer Comwell og FUTU det klassiske konferenceformat ved at udforske fremtidens muligheder.

og derved se brændende platforme.” - Lotte Nystrup Lund, partner, FUTU

Hos Comwell går det stabilt og der har i en årrække været hovedfokus på drift af forret-ningen. Comwell er samtidig indstillet på at forstå fremtidens udfordringer og disruptive tendenser for at sikre virksomhedens fort-satte succes i fremtiden.

Plus-partnerskabet begyndte derfor med en international trendscanning, hvor FUTU analyserede trends og tendenser fra hele verden for at samle inspiration til hvordan det mest fremsynede og innovative konfe-rencecenter ser ud, opleves og drives.

Indsigterne blev samlet i en trendguide, som er en værdifuld inspirationskilde for Comwells strategiske arbejde, da den giver et nyt per-spektiv på både virksomheden og fremtidens markeder.

FUTU gennemførte dernæst et co-creation forløb, hvor de involverede +400 business-gæster, key account kunder, ansatte fra hotel-ler og hovedkontor samt koncernledelsen i at idéudvikle, prototype og prioritere bud på Fremtidens Konference. Co-creation aktivi-

teterne talte bl.a. voxpops på konferencer, arkitektfaglig observation af adfærd og brug af rum og rekvisitter, digital crowdsourcing af idéer og en workshop med personale og eksterne interessenter.

“Vi har fået indsigt i trends; fremtidige book-ere, fremtidige medarbejdere, som vi i vores egen travle hverdag ikke har haft tid til at forholde os til. De har visualiseret fremtiden for os og tegnet en retning.”- Sofia Wulff, marketingdirektør, Comwell

Projektet resulterede i en Global Trend Guide, hvorfra Comwell kan navigere og søge inspi-ration på områder som livsstil, nye genera-tioners behov og digitalisering. Derudover er der udviklet en ny 360 graders forrenings-strategi, der matcher Comwells DNA og redefinerer konferencekonceptet, som vi kender det i dag.

På baggrund af projektets resultater har Comwell og FUTU valgt at forlænge partner-skabet efter Plus-programmet for at sikre, at indsigterne bliver implementeret i organisa-tionen.

EN BOG OM SERVICEDESIGN KICKSTARTEDE INNOVATIONEN I CRAMOLasse Wittrup Ludvigsen, adm. direktør i Cramo faldt en dag over en bog om service-design på LinkedIn. Bogen vækkede interesse for mulighederne i design, og med røde tal på bundlinjen de seneste år vidste han, at der skulle gøres noget radikalt ved forretningen. Derfor henvendte Lasse Wittrup Ludvigsen sig til forretningsudvikler Claus Gramstrup og strategisk designer Uri Andersen, hvorefter de valgte at deltage i Plus-programmet.

Cramo A/S beskæftiger ca. 100 medarbej-dere i syv afdelinger i Danmark og er blandt landets førende virksomheder inden for udlejning af entreprenørmateriel samt byg-ge- og anlægsmaskiner. Som følge af krisen har Cramo ikke haft omsætningsstigning af betydning i en årrække, samtidig med at de har måtte investere i nyt materiel for at forblive konkurrencedygtige. Efter en længere periode med besparelser gennem afvikling opnåede Cramo i 2015 et mindre overskud. Da Cramo og Gramstrup+Co/Permanent Beta valgte at indgå i samarbejdet, var det således det første udviklingsprojekt i virk-somheden siden 2008, og ambitionen var at udvikle forretningen via en strategisk design-

tilgang.

STOL IKKE BLINDT PÅ DIN MAVEFORNEMMELSEDen indledende hypotese lød, at Cramo var for produktfokuseret, og at virksom-heden skulle udvikle sig mod at blive mere kunde- og serviceorienteret. Allerede efter få observationer på Cramos depoter stod det dog klart for Gramstrup+Co/Permanent Beta, at det modsatte var tilfældet. Cramo ydede rigelig service, endda i en grad hvor det var økonomisk uhensigtsmæssigt, da servicen ikke altid var proportional med ordrestør-relsen. For en børsnoteret virksomhed som Cramo er det afgørende at validere hypo-teser og effekten af nye løsninger, og derfor blev der også udregnet business cases på de forskellige designløsninger i processen. Her-igennem blev flere antagelser om værdien modbevist, belyst eller bekræftet. LEDELSE OG MEDARBEJDER UDVIKLER SIDE OM SIDECramo og Gramstrup+Co/Permanent Beta startede med at etablere en projektgruppe, der bestod af nøglemedarbejdere. For at understrege vigtigheden af projektet iførte adm. direktør Lasse Wittrup Ludvigsen sig

Cramo + Gramstrup+Co /Permanent BetaCEO blev projektleder for innovationsproces case

Når CEOen går aktivt ind i innovationprocessen, sender det et signal til medarbejderne om, at det er en seriøs satsning i virksomheden. I designsamarbejdet mellem Cramo og Gramstrup+Co/Permanent Beta har der været fokus på den fremtidige forretning.

førertrøjen ved at agere intern projektleder i Cramo.

“Jeg har bl.a. lært gennem projektet her at være en autentisk leder. Hvis man tør være sårbar overfor sine ansatte, og vise at man ikke selv har alle svarene, men at de lige så vel kan bidrage med den næste afgørende løsning i virksomheden, så giver det så meget tilbage fra medarbejderne.”- Lasse Wittrup Ludvigsen, adm. direktør, Cramo

Herefter lavede Gramstrup+CO/Permanent Beta feltarbejde for at forstå arbejdsgan-gene på Cramos depoter samt hos virksom-hedens kunder og medarbejdere. Ved at kortlægge servicerejsen både fra kundens og medarbejdernes perspektiv viste det sig, at nogle af de underliggende systemer og pro-cesser var ineffektive og besværliggjorde ser-viceleverancen. Som Lasse Wittrup Ludvigsen understreger: “Man skal designe systemet, så det ikke begrænser processen”. Det førte til et perspektivskift, hvor det ikke kun var selve kundeorienteringen, men også systemet, som skulle redesignes.

ØKONOMISK BÆREDYGTIGE DESIGNLØSNINGERUd af de forskellige findings valgte projekt-gruppen 11 udfordringer, som 40 med-arbejdere og ledelsen arbejdede videre med på en to-dages workshop. Cramo og Gramstrup+CO/Permanent Beta udregnede business cases på ni af udfordringerne for

at skabe et kvalificeret beslutningsgrundlag baseret på virksomhedens egne tal og data. Det medførte at tre af de seks først udvalgte løsningsforslag blev udskiftet, da de ikke var økonomisk bæredygtige.

”Hvis man skal kunne overbevise en erhvervsleder, så skal der penge på. Hvad koster det, hvad får jeg ud af det?”- Lasse Wittrup Ludvigsen, adm. direktør, Cramo

Tre koncepter blev testet i Living Labs; her udfoldes koncepterne som konkrete scena-rier, der afprøves med virksomhedens kunder, service- og depotmedarbejdere.

OMSÆTNINGSFORØGELSE OG MEDARBEJDERENGAGEMENTCramo modtog som afslutning på partner-skabet en samlet strategi- og indsatsplan med 11 konkrete anbefalinger til, hvad de kan arbejde videre med i virksomheden. Anbe-falingerne berører hele virksomheden og har både store og små strategiske implikationer, som på baggrund af Cramos egne tal vil føre til en øget omsætning på 30-40%. Derudover vil nogle af anbefalingerne effektivisere organisationen ved at fjerne benspænd, som komplicerer arbejdet for Cramos medarbej-dere. Samarbejdet med Gramstrup+Co/Permanent Beta har også bidraget til en væsentligt bedre indsigt i virksomheden for ledelsen.

AT TRANSFORMERE FOR AT BEVAREVirksomheden Elos Medtech Pinol A/S blev etableret i 1969 og har indtil 2007 primært været producent af komponenter til andre virksomheder men udvidede fra 2007 med produktion af egne produkter inden for den-tal-industrien. Når man træder ind i Elos Med-techs domicil i Gørløse, giver det indtryk af en yderst professionel højteknologisk virksom-hed. Men kan den specialiserede viden, som lagres i en virksomhed over tid, omsættes til en ny forretningsmodel?

Elos Medtech befinder sig inden for medi-cinal- og dentalbranchen, hvor både produ-center og deres kunder er styret af en teknisk og løsningscentreret logik. Derudover er det et stærkt reguleret område, som kræver specialiseret viden og konstant tilpasning til den nyeste lovgivning og regulativer. Elos Medtechs tidligere rolle som underleverandør gav begrænsede innovationsmuligheder, da udviklingen var reaktiv. Men Elos Medtech sigter nu mod at indgå i proaktive sam-arbejder:

“Vi opførte os som en ren produktions-virksomhed, selvom vi faktisk er en virksom-hed med meget viden inden for kvalitet og det regulative i R&D. Selvom vi rådgav vores kunder, var det sjældent, at vi blev betalt for det. Vi solgte ikke rådgivning som et pro-

dukt.” - Annette Møller, head of sales/marketing, Elos Medtech Pinol A/S

EN REPOSITIONERING I MARKEDETElos Medtech har i de seneste år arbejdet på en ny forretningsstrategi, som skal trans-formere virksomheden fra en produktcentre-ret virksomhed til en servicecentreret, rådgivende virksomhed. Elos Medtech vil fokusere på samskabelse med kunden i udviklingsfasen og trække på deres store erfaring. Den nye forretningsmodel udfordrer den dominerende logik i branchen og hos kundesegmentet, hvorfor det er utrolig vigtigt at kunne kommunikere og visualisere den værdi, som et videnspartnerskab kan resul-tere i. Adm. direktør i Elos Medtech, Søren Olesen, illustrerer virksomhedens nye forret-ningsmodel med følgende analogi:

“En landmand, som er førende på at forædle økologisk mælk, vil forblive en landmand, så længe han har gummistøvlerne på og taler om sine køer. Hvis han i stedet taler om sine processer og kvalificerede erfaringer, hvor de kan bruges, er han rådgiver.” - Søren Olesen, adm. direktør, Elos Medtech Pinol A/S

Partnerskabet mellem innovationshuset MOEF og Elos Medtech fokuserede specifikt

Elos Medtech Pinol + MOEFFra reaktiv producent til proaktiv videnspartner case

Hvordan kan man som højt specialiseret produktionsvirksomhed udnytte den viden, man har opbygget gennem en årrække? Elos Medtech Pinol A/S har samarbejdet med MOEF om virksomhedens nye forretningsstrategi.

på at formulere værdien af Elos Medtechs nye produkt; den viden og rådgivning, som virksomheden skal ud og tilbyde på marke-det.

“Vi laver både produktudvikling og kommu-nikation, men vi bliver typisk hevet ind enten i starten eller i slutningen af værdikæden. Her var det sjovt, fordi vi både var i R&D-hjørnet i starten og skulle kommunikere i salgsenden. De to ting kom til at hænge sammen og føde ind i hinanden. Vi udviklede en serviceydelse, og når vi tænkte over, hvordan vi kommuni-kerede værdien af ydelsen til kunden, så blev det samtidig klarere hvordan selve ydelsen skulle designes.” - Ida Storm Hansen, seniorkonsulent market-ing og salg, MOEF

HVOR SKAL INNOVATION FINDE STED?Den igangværende forandringsprocess i Elos Medtech manglede konkretisering af koncep-tet. Gennem processen blev der fokuseret på virksomhedens status quo, dens udfordringer og hvad der måtte ændres for at nå målet og kunne kommunikere det. På workshops blev designværktøjer som kunderejsen og value proposition inddraget for at forenkle koncep-tet og skabe en fælles visuel referenceramme.

“Vi ville aldrig være gået ind i et design-samarbejde, hvis vi ikke havde fået det til-budt gennem Plus-programmet. Og jeg troede slet ikke, for at være ærlig, at vi ville have nået hertil. Altså, vi vidste jo ikke, at det ville ende her, det var usikkert og uvist i start-en af processen. Men MOEF har taget noget,

der allerede var i virksomheden og kon-kretiseret og forenklet det således, at logik-ken bag kan kommunikeres til vores kunder. Og det er meget værdifuldt.” - Søren Olesen, adm. direktør, Elos Medtech Pinol A/S

DESIGN AF STRATEGI BERØRER HELE ORGANISATIONENSamarbejdet mellem Elos Medtech og MOEF resulterede i en redesignet rådgivningspakke, som har fokus på at formidle de nye ydelser og værdien af dem ud fra kundernes behov. Konkrete salgspræsentationer og -værktøjer med udgangspunkt i virksomhedens cases var endvidere en del af leverancen fra MOEF. Det blev tydeligt at strategiarbejdet berørte hele virksomheden, hvor alt fra den visuelle identitet til organisationsstrukturen blev vendt, og hvorfor leverancerne ikke funge-rede isoleret, men afspejlede den generelle forandringsproces, der er undervejs i Elos Medtech.

Eksempelvis blev salgsorganisationen ændret og opdelt i ”Sales Performers” – den udad-vendte strategiske salgsopgave – og i ”Customer Support”, så rollerne i dag er skarpt fokuseret. Der er nu ansat en ekstra Sales Performer til at understøtte det udad-vendte salgsarbejde.

Innovationsprocessen har været en øjenåb-ner for ledelsesstaben, som ikke nødvendigvis havde inviteret design indenfor i processen, havde det ikke været for Plus-programmet. Elos Medtech og MOEF har af samme grund valgt at fortsætte samarbejdet i hele 2017.

E-VET, en del af Kruuse-koncernen, er en traditionel grossistvirksomhed inden for den veterinære branche med sortiment til dyrlæger, dyrehospitaler samt uddannelses- og forskningsinstitutioner. Fra lageret i Haderslev leveres alt fra avanceret røntgen-og anæstesiudstyr til handsker, sutur, kanyler og forbindinger. E-VET driver også en kursus-afdeling med fokus på efteruddannelse inden for dyrlæge- og veterinærsygeplejerskefaget. Konkurrencen på det veterinære marked er markant. For at holde sig på forkant med

stærke globale konkurrenter skal E-VET digi-talisere deres forretning, processer og kom-munikation. Målet er, at de skal være mere effektive, konkurrencedygtige og i stand til at udvikle nye services i et højere tempo end tidligere.

“Hvis vi ikke digitaliserer vores forretning, så kan vi ikke komme ud til så mange kunder, som vi bør.”- Karl Erik Bering, adm. direktør, E-VET

E-VET + ImageConsultEksperimentarium for veterinærsektoren case

Et redesign af E-VETs digitale platforme førte til et innovativt mindset i hele organisationen. En eksperimenterende tilgang gav afsæt for nytænkning af forretningsmodellen med designdrevne værktøjer.

E-VET indgik derfor i et Plus-partnerskab med det strategiske kommunikations- og design-bureau ImageConsult. Kruuse-koncernens vision er, at E-VET bliver et eksperimentarium for veterinærsektoren, der kan udvikle og afprøve nye produkter, services og salgs-kanaler.

TRE PARADIGMER VISER VEJEN FOR DEN DIGITALE OMSTILLINGMed Plus-partnerskabet satte E-VET og ImageConsult sig for at eksperimentere med, hvordan E-VET kan opnå større udbytte af den digitale og teknologiske udvikling i forbindelse med salg og markedsføring. Projektet blev kickstartet med en intern workshop, hvor E-VETs organisationsstruktur, processer og systemer blev undersøgt. ImageConsult udforskede også E-VETs digitale platforme og fandt flere udfordring-er for kundens servicerejse, organisatoriske benspænd og uudnyttede potentialer. ImageConsult foretog også flere kunde-besøg, der gav indsigter, som betonede vig-tigheden af æstetik, da det var et bærende element for klinikkerne at fremstå præsen-table for kunder. Da E-VET som en traditionel grossistvirksomhed hovedsageligt er fokus-eret på funktionalitet, var her en overset mulighed for at skabe værdi for deres kunder.

“Med de nye digitale muligheder drømmer vi om at levere produkter og ydelser af end-nu højere kvalitet og at kunne understøtte dyrlæger i deres arbejde med deres kunder og samarbejdspartnere.”- Karl Erik Bering, adm. direktør, E-VET

På baggrund af udfordringerne formulerede ImageConsult og E-VET tre paradigmer som satte rammen for designarbejdet: ‘Fra ana-log til digital’, ‘Fra kurser til vidensplatforme’ og ‘Fra kunde til partnerskaber’.

REDESIGN AF DET DIGITALE UDTRYK OG DE FYSISKE RAMMER Med afsæt i de tre paradigmer har Image-Consult redesignet E-VETs digitale udtryk på alt fra website og nyhedsbrev til kursusmate-riale og salgsbrochurer. De fysiske omgivelser i E-VET fik også en kærlig hånd af ImageCon-

sult. Kursuslokaler og showroom blev malet og redesignet, og E-VETs salgsteam blev sat i stævne til en inspirationsdag ud af huset, med det formål at samle inspiration til, hvor-dan rammerne for salg kan designes. Dette har resulteret i markant anderledes håndter-ing af kurserne og udnyttelse af de fysiske rammer, hvor showroomet nu tænkes aktivt ind i kursusdelen, så de rette produkter vises på det rette tidspunkt.

“Det har været en øjenåbner i sig selv, at det giver værdi at arbejde på den her måde, og at være med i den her proces. Det gør, at man tager det til sig, fordi denne tilgang giver en ekstra dimension til vores arbejde.”- Karl Erik Bering, adm. direktør, E-VET

EKSPERIMENTERENDE TILGANG GIVER NYE PERSPEKTIVER PÅ FORRETNINGSUDVIKLINGPartnerskabet resulterede i en omfattende omstrukturering og opdatering af E-VETs fysiske og digitale kommunikationsplatforme. Projektet er således første skridt på vejen, til at E-VET bliver et eksperimentarium for innovation.

Gennem projektet blev alle aspekter af virk-somheden berørt. Dette udfordrede admini-strerende direktør Karl Erik Berings opfattelse af, hvad et designprojekt kunne. Det blev tydeligt, at projektet fungerede mere som et forretningsudviklingsprojekt end en form-givningsopgave. Det gælder både i forhold til hastigheden i udviklingen, de visuelle og fysiske ændringer og den eksperimenterende tilgang til at nytænke forretningsmodellen med designdrevne værktøjer og metoder. Da Plus-partnerskabet nåede sin ende, beslut-tede E-VET derfor også at fortsætte sam-arbejdet med ImageConsult i 2017. Alt dette for at komme tættere på drømmen om at blive et innovativt eksperimentarium for veterinærsektoren:

“Vi har besluttet, at hele virksomheden fire gange om året skal igennem en designproces med ImageConsult. Næste gang kigger vi på lageret og ser, hvad vi kan ændre der.” - Karl Erik Bering, adm. direktør, E-VET

At hjælpe mennesker med hudproblemer er fundamentet i medicinalvirksomheden LEO Pharmas arbejde. Det handler om at finde nye løsninger, der kan hjælpe den enkelte patient. De løsninger har virksomheden primært søgt i verdensførende medicinsk og dermatologisk forskning.

Men hvad med slutbrugeren? Hvordan griber en behandling ind i det enkelte menneskes hverdag?

“Designteamet har lige så meget hjulpet os med at lave den strategiske ledelseskommu-nikation bag som selve innovationsmodellen”- Julie Serritslev, senior manager - head of ideation and prototyping, LEO Pharma

BRUGERINDSIGT CENTRAL FOR UDVIKLINGDisse spørgsmål fik medicinalvirksomheden mulighed for at dykke ned i, som en del af Plus-programmet. I tæt samarbejde med et designteam bestående af designere fra VIA

LEO Pharma + VIA Design, Resonans & InnobaLEO Pharma vil vinde kunderne med empatiI samarbejde med et designteam fra VIA Design, Resonans og Innoba fik medicinalvirksomheden LEO Pharma udfordret deres tilgang til produktudvikling og innovation. Få et indblik i, hvordan medicinalvirksomheden med design som metode og vækst som mål vendte deres tilgang til produktudvikling på hovedet.

case

Design, repræsentanter fra konsulenthuset Resonans og Innovationsbureauet Innoba tog LEO Pharma afsæt i innovationsproces-sen kaldet ’Insight Driven Innovation’ (IDI). Her arbejdede designteamet med at imple-mentere brugerindsigt som grundlag for LEO Pharmas udviklingsarbejde. Det førte til ud-viklingen af et nyt innovationsværktøj, der klæder alle LEO Pharmas ansatte, forskere såvel som sælgere, på til systematisk at identificere og indsamle indsigter i brugernes behov og adfærd, så de kan omsættes til konkrete ny produktløsninger.

”Målet var at udvikle et redskab, men nu er vi også blevet meget mere tydelige i forhold til strategien bag, og i forhold til hvordan vi griber tingene an” - Julie Serritslev, senior manager – head of ideation and prototyping, LEO Pharma.

Det var en række patientmøder med brugere af LEO Pharmas produkter, der afslørede, at mange af medicinalvirksomhedens bruge-re ikke anvendte produkterne, som de er tiltænkt. En værdifuld indsigt, der gjorde det nødvendigt med et større fokus på bruger-indsigt hos de ansatte i LEO Pharma.

FRA FORSKNINGSFOKUS TIL BRUGERFOKUSI den forbindelse måtte LEO Pharma ændre deres mindset og innovationstilgang fra en traditionel forskningsdrevet model til en bru-gercentreret model. Hvor en forskningsmæs-sig innovationsmodel bygger på evidens og typisk begynder med en forskningsmæssig hypotese, tager en brugercentreret inno-vationsmodel udgangspunkt i brugernes hverdag og reelle behov. Et så markant mindset-skifte i en traditionsrig organisation som LEO Pharma kræver en strategisk tilgang for at kunne kreere et optimalt redskab til innovation. Derfor blev der gennem en række workshops på R&D ledelsesniveau sat fokus på, hvordan man sikrer forankring af inno-vationsprocessen blandt medarbejderne på tværs af LEO Pharma organisationen.

”Med designernes hjælp, har vi gjort ’Insight Driven Innovation’ operationelt og brugbart. Vi har implementeret ’design thinking’ i hele produktudviklingen. Nu tænker vi ikke kun brugerne ind i den endelige produkt-udformning, men fra start i forskningen,” - Julie Serritslev, senior manager – head of ideation and prototyping, LEO Pharma.

Lån & Spar Bank + Hatch & BloomKundeinvolvering øges via servicedesign case

Som supplement til mere traditionelle bankprodukter med finansiel værdiskabelse som mål satser Lån & Spar Bank på at øge brugsværdien og den gode serviceoplevelse for kunderne gennem servicedesign og brugerinddragelse. I den forbindelse har banken gennemført et designprojekt med Hatch & Bloom i regi af Plus-programmet.

”Det, der er sværest ved at arbejde med denne type løsninger, er, at der ikke er en umiddelbar værdiskabelse. Det vil sige, at de ikke i sig selv er indtægtsgenerende. Det er meget modsat det, vi plejer at gøre i en bank. Her er det andre parametre, der skal sikre værdi,” - Michael Thorbek, forretningsudvikling, Lån & Spar Bank.

Tillidskrisen i den finansielle sektor placerede i et generelt perspektiv bankernes omdømme på niveau med atomkraft og tobak. Selvom det ind imellem forlyder, at et nyt økonomisk opsving er på vej, betyder det imidlertid ikke, at tilliden til bankerne er genoprettet. For-brugerne er blevet mere skeptiske og stiller flere krav. Det betyder, at relationen mellem kunder og rådgiver i dag er et vigtigere konkurrenceparameter end pris. Det kræver en ny tilgang til forretningsudvikling i relation

til både kunderne og samarbejdspartnerne. Og for at imødekomme udviklingen har Lån & Spar Bank valgt en for bankverdenen noget utraditionel tilgang, nemlig brugerinvolveren-de servicedesign.

INVITERER KUNDERNE IND I UDVIKLINGSPROCESSENNormalt vurderer banken nye tiltag ud fra økonomiske beregninger, men med denne type løsninger kan man ikke på samme vis måle værdien. ”Vi har historisk været sådan, at vi har udviklet noget og lanceret det, og så har vi set, om kunderne vil have det,” for-klarer Michael Thorbek, der nu har inviteret kunderne helt ind i udviklingsprocessen, ”så vi ikke udvikler noget, vi tror, kunderne vil have. Vi skal ikke bruge oceaner af timer og ressourcer på at udvikle, men lærer under-vejs, hvad behovet er. Vores mantra i det her er at få dén her udefra ind vinkel.”

HVORDAN KAN FLERE TUSINDE MEDARBEJDERE ARBEJDE MED DATAVISUALISERING?Maersk Oil har eksisteret siden 1962 og har i dag olieaktiviteter i store dele af verden med en produktion på ca. 600.000 tønder olie om dagen. Maersk Oil arbejder med høj-teknologisk udstyr for at både finde, udvikle og bore efter olie og gas. Denne tilgang genererer store mængder kompleks data, som både skal analyseres, bearbejdes og præsenteres i mange forskellige sammen-hænge. Med et mål om at optimere proces-serne omkring bearbejdning og præsenta-tion af data indgik Maersk Oil i et strategisk partnerskab, i regi af Plus-programmet, med design- og softwarevirksomheden Skablon-Design.

”Det altoverskyggende mål for dette innova-tionsprojekt har fra start været at designe en løsning til de mere end 4.000 medarbejdere i Maersk Oil, der giver dem mulighed for selv at bruge værktøjet fra A til Z. Alternativet for at kunne skabe datavisualisering er at sende de komplekse data og beskrivelse af an-vendelse til branding- og kommunikations-afdelingen, men det vil kræve tusindvis af timer og koste millioner af kroner.” - Jeppe Schytte-Hansen, adm. direktør og

partner, SkabelonDesign

DATAVISUALISERING MED UDGANGSPUNKT I DEN ENKELTE MEDARBEJDERDe komplekse data og virksomhedens krav til forståelighed og sammenhæng i visuel identitet leder til store mængder arbejde for medarbejderne. Der er risiko for flaskehalse i de branding- og kommunikationsafdelinger, der får tilsendt de rå data fra forskellige projekter.

Partnerskabet med SkabelonDesign tog afsæt i netop denne udfordring. SkabelonDe-sign identificerede et område med mulighed for stor værdiskabelse, og de så stort poten-tiale i et værktøj, der kan hjælpe den enkelte medarbejder til at bearbejde de store mæng-der data og skabe deres egne infografikker. Infografik transformerer komplekse data og information til simple, forståelige billeder, ikoner og tekst. Samtidig stemmer projektet godt overens med de fire kommunikations-principper, som Maersk Oil har formuleret: Faktabaseret, proaktivt, åben og relevant.

Projektet kunne derved sætte en stor gruppe medarbejdere i stand til at anvende og udbrede design i og uden for virksomheden – uden at have designbaggrund eller om-

Maersk Oil + SkabelonDesignMedarbejdere skaber infografik af kompleks data case

SkabelonDesign har via et fælles innovationsprojekt med Maersk Oil udviklet et digitalt værktøj til at skabe on-brand infografikker og arbejde effektivt med kompleks data og datavisualisering.

kostningstunge programmer til at udføre arbejdet i. Partnerskabet – med Skabelon-Designs innovationstilgang og Maersk Oils store datamængder – kan dermed akti-vere potentialet inden for anvendelse af ny teknologi og effektiviseringer i workflows i forbindelse med datavisualisering.

5-DAGES SPRINTUdgangspunktet for processen var for Ska-belonDesign at komme i gang med at udvikle produktet så hurtigt som muligt frem for at have en længere planlægningsperiode.Med udgangspunkt i Maersk Oils visuelle identitet, kommunikationsprincipper, grund-læggende forståelse for data og med involvering af en brugerambassadør, satte projektgruppen gang i flere 5-dages sprint processer. 5-dages sprinten er et forløb, hvor man hurtigt afprøver mulige løsninger for til sidst at skabe et produkt, man kan begynde at bruge med det samme. Processen mund-ede ud i en workshop, hvor projektgruppen fik det nye værktøj mellem hænderne til test. Det var her allerede muligt for testdeltagerne at løse simple opgaver, og SkabelonDesign modtog værdifuldt input fra testens hands-on erfaringer.

I processens sidste faser blev produktet testet gennem eye-tracking. Forskellige brugere med forskellige forudsætninger blev testet i deres brug og forståelse af værktøjet med afsæt i deres øjenbevægelser og ansigts-mimik. Dette gjorde, at interfacet blev så brugervenligt som muligt.

KOMMUNIKATION AF KOMPLEKS DATA BLIVER AFGØRENDE FOR FLERE VIRKSOMHEDERDet værktøj, som SkabelonDesign har ud-viklet for Maersk Oil, kan spare ressourcer for virksomhedens medarbejdere, samtidig med at det gør det muligt at kommunikere effek-tivt. Det imødekommer således, at fremtidens krav til øget digitalisering og til at formidle viden baseret på kompleks data håndteres professionelt og ensartet. Allerede inden launch af første version af værktøjet har to C20-virksomheder på baggrund af Plus-pro-grammet kontaktet SkabelonDesign med en efterspørgsel efter lignende visualiserings-værktøjer.

MEC Switches er en dansk virksomhed, der siden 1938 har udviklet og produceret kontak-ter og knapper til elektronikindustrien. MEC Switches designer, udvikler og producerer alle deres produkter og støbeforme in-house i Ballerup, hvilket står i kontrast til den generelle outsourcingtrend blandt danske produktionsvirksomheder. Det medfører en åbenbar udfordring, hvor differentiering i kvalitet og løsninger er virksomhedens eksi-stensberettigelse. Dog truer nyere teknologier og digitale løsninger som touch screens og talegenkendelse en branche af mekaniske knapper.

“3D-print og nye teknologier har været på agendaen i lang tid i virksomheden. Vi ved, at det kommer til at berøre os, men Plus-programmet inspirerede bl.a. til, hvordan teknologien kunne udnyttes af MEC” - Dan Larsen, adm. direktør, MEC Switches

For at følge med udviklingen og sikre at MEC Switches fortsat eksisterer i 2030, har virk-somheden brug for at innovere og udforske, hvordan nye teknologier kan optimere deres produkter. MEC Switches og Produktdesign-erne.dk indgik derfor i et samarbejde under Plus-programmet, der skulle centrere sig om

forretningsudvikling, management af pro-duktporteføljen samt fremtidens teknologiske muligheder fremfor begrænsninger.

GØR FREMTIDEN KONKRET FOR AT TRANSFORMERE DENEfter de indledende møder stod det dog klart, at udfordringen var mere kompleks end først antaget. MEC Switches’ fokus er hovedsageligt på teknisk performance, men forløbet var en øjenåbner, da både lavpraktiske og strategiske udfordringer ved de eksisterende produkter og processer blev belyst. Det viste sig, at virksomheden måtte foretage en strømlining af det eksisterende produktsortiment, for at kunne have styr på fremtidens løsninger.

Forløbet fortsatte herefter med to work-shops, hvor Produktdesignerne.dk inddrog Sune Kjems fra ViaDesign. Formålet med de to workshops var at indsamle indsigter om visionerne for fremtiden blandt ledelse og medarbejdere i virksomheden, samt at intro-ducere design thinking til organisationen. Dette skulle gøres ved at visualisere frem-tiden med værktøjet Transformation Maps og derudfra identificere retninger, som skal differentiere MEC Switches fremadrettet.

MEC Switches + Produktdesignerne.dkMekaniske knapper i en verden af touch screens case

MEC Switches har i samarbejde med designbureauet Produktdesignerne.dk undersøgt, hvordan man gennem visualisering og nye teknologier kan foregribe fremtidens udfordringer.

RUSTET TIL FREMTIDENS DISRUPTIONDe indledende overvejelser blev testet med MEC Switches’ kunder, som med afsæt i co-creation udmøntede sig i to konkrete produktløsninger. Den ene løsning giver kun-derne mulighed for at specialdesigne og pro-ducere elementer til MEC Switches’ interface. Den anden løsning er en digital produktkon-figurator, en digital platform hvor kunder har mulighed for at designe og skræddersy et produkt. Produktkonfiguratoren skal således give kunder og medarbejdere et overblik over de eksisterende produkter, mulighed for at vælge produkter online og gøre det nemt at overskue de mange tekniske løsninger og kombinations- og specialiseringsmuligheder, som MEC Switches tilbyder. Virksomhedens in-house produktion havde gjort det muligt at specialfremstille produkter til deres kunder, hvor mange siden er blevet optaget i deres eget sortiment. Som direktøren selv forklarer:

“Vores situation er et resultat af mange års tilfældigheder uden en rød tråd. Kun én ud af alle medarbejderne havde overblik over hele sortimentet. Hvis man ikke selv har det over-blik, kan man heller ikke forvente, at kunder-ne kan få det.” - Dan Larsen, adm. direktør, MEC Switches

MEC Swithches og Produktdesignerne.dk udforskede i fællesskab de muligheder, som nye teknologier tillader. Da virksomheden har en lang tradition for at producere in-house, kan deres høje produktionsfaglighed blive en konkurrencemæssig fordel på fremtidens marked.

ET INGENIØR-MINDSET UNDER FORVANDLING I processen undersøgte og visualiserede Produktdesignerne.dk en strategisk vision for virksomheden og leverede konkrete proto-typer til at løse de mere produktorienterede udfordringer. Det har allerede resulteret i flere nye projekter om de teknologiske muligheder for virksomheden. Og for direk-tøren er det første frø til et nyt designdrevet mindset sået i MEC Switches:

“Der er ingen tvivl om, hvad designerne har kunnet bidrage med hos os. Hvis man gerne vil flytte sig, er der en klar strategi i at gå fra at tænke, at man kan det hele selv, til at lære fra designmetoder og en inddragende designtilgang. Det har hjulpet mig meget med at tilgå ting anderledes.” -Dan Larsen, adm. direktør, MEC Switches

HVORDAN TAGER MAN HUL PÅ ET HELT NYT FORRETNINGSOMRÅDE?Moment er en af Danmarks førende vikar- og rekrutteringsvirksomheder og har siden 1997 arbejdet indgående med at skabe stærke matches mellem jobsøgende og virksom-heder. Men hvad med hele den proces, der går i gang efter en medarbejder er matchet med en virksomhed? Hvordan sikrer man, at medarbejder og virksomhed opnår et stærkt samarbejde, så den nyansatte hurtigt leverer resultater på et højt niveau? Det viser sig at denne opstartsproces, som kaldes onboard-ing, udgør en stor udfordring for mange virksomheder. Ifølge Moment tager det typisk et halv år for en akademisk medarbejder at være fuldt arbejdsdygtig på en ny arbejds-plads. Og en nyansat, der ikke er ordent-ligt integreret på sit nye job, vil med højere sandsynlighed levere dårlige resultater, eller i værste tilfælde, forlade arbejdspladsen.

Dette hul i rekrutteringsmarkedet besluttede adm. direktør Morten Thune Højberg at ud-forske som et helt nyt forretningsområde for Moment. Selv havde Morten og hans kolle-gaer en række gode ideer til, hvordan en on-boarding-løsning kunne tage form. Men for at sikre at udviklingen af et nyt forretnings-område blev grebet systematisk an, beslut-tede Moment sammen med designbureauet 1508 at deltage i Plus-programmet. Design-bureauet fik, med director of business deve-lopment, Klaus Bundvig i spidsen, til opgave

at tilrettelægge og facilitere innovations-forløbet samt bidrage til udviklingen af en helt ny onboarding-løsning.

“Vi troede, vi vidste, hvad vi ville have. Men så udfordrede de os på vores hypoteser og det vi troede. Det gav nogle ture i rutsche-banen, men det var rigtig sundt.”- Asad Ullah-Akhtar, vicedirektør, Onboarding Group

AT TURDE SLIPPE KONTROLLENGennem samarbejdet oplevede Moment at arbejde med designmetoder som iterative processer, prototypeudvikling, og brugertest på en helt ny måde. Udviklingsforløbet blev tilrettelagt via intensive 5-dags sprint, også kendt som GV5 metoden, hvor teamet over fem sprints af en uges varighed havde til at opgave at udforske problemet, skitsere ideer, udvælge de bedste ideer, bygge dem og så til sidst teste dem over fem dage. Denne iterative proces, der fordrer gentagende ud-forskning af muligheder og test af nye ideer, stillede store krav til Moment om at bevare åbenhed i udviklingsforløbet og fastholde til-lid til designprocessen. Netop tilliden lægger Klaus Bundvig også vægt på var afgørende for, at de sammen kunne nå i mål med et stærkt resultat:

“At få opbygget tillid ved salgsmødet er ekstremt vigtigt. Troen på, at vi nok skal levere noget, selvom vi ikke kan sige hvad, er

Moment + 1508Ny virksomhed lynhurtigt med design case

I et nyskabende parløb med designbureauet 1508 har rekrutteringsvirksomheden Moment udviklet Onboarding Index – et nyt forretningskoncept, der kan måle og forkorte den nyansattes start i jobbet.

afgørende for, at vi kan løbe med projektet.”- Klaus Bundvig, director of business development, 1508

Morten Højberg, adm. direktør for Moment, havde også taget højde for at skabe tilllid og stærke rammer omkring partnerskabet. Udviklingsarbejdet forløb i et nyetableret team med medarbejdere fra både 1508 og Moment, som arbejdede tæt sammen udviklingsforløbet igennem. Ved at arbejde i en sådan pop-up organisation, blev de nødvendige rammer skabt for at imødekom-me den hastighed som GV5’s designsprints krævede, og teamet kunne arbejde mere fleksibelt og iterativt uafhængigt af Moments etablerede arbejdsgange.

NY VIRKSOMHED SKAL POSITIONERE ONBOARDING INDEX INTERNATIONALTI de to måneder samarbejdet forløb, formåede teamet at implementere en ny onboarding løsning, kaldet Onboarding Index. Onboarding Index er et digitalt værk-tøj, der løbende kan måle en medarbejders onboarding score – altså hvor godt den nyansatte er faldet til og leverer resultater i den nye organisation. Denne score udregnes på baggrund af en række parametre, der både tager højde for medarbejderes kom-petencer og evne til at levere resultater, samt kulturelle, sociale og netværksmæssige faktorer som også spille en stor rolle i forhold til at den ansattes føler sig integreret på arbejds-

pladsen. Onboarding Index inkluderer også et samtaleværktøj, der hjælper den medar-bejderansvarlige med at sikre og støtte den nyansattes fortsatte onboarding.

“Gennem partnerskabet er der skabt et helt nyt marked for onboarding konsulentydelser, som hænger rigtig godt sammen med Moment’s vision og øvrige services.”- Morten Thune Højberg, adm. direktør, Moment

Som en afslutning på samarbejdet har Moment nu stiftet datterselskabet Onboard-ing Group. Den nye virksomhed og det digi-tale værktøj blev vist frem for 600 HR-ledere til en lanceringsevent i december 2015 og ved indgangen til 2016, havde Moment allerede over 60 salgsmøder i kalenderen. Nu skal On-boarding Group udelukkende fokusere på at levere onboarding konsulentydelser både for danske og internationale kunder. Ved at stifte denne nye organisation forventer Morten Højberg at hans medarbejdere i Onboard-ing Group systematisk kan imødekomme og forfølge de nye forretningsmuligheder på onboarding-området ligesom han ønsker at bibeholde og dyrke den energi, som innova-tionssamarbejdet med 1508 har medført hos hans team. Morten Højbeg er nu i tæt dialog med investorer om finansiering til Onboard-ing Group og sigter mod at udvide forret-ningen til 20 ansatte i 2018.

ET MARKED MED MINIMALE MEDLEMSRELATIONERMP Pension er en medlemsejet pensionskasse, som i dag har ca. 100.000 magistre, psyko-loger og gymnasielærere som medlemmer. MP Pension er udfordret af, at pension for de fleste medlemmer er uinteressant og kom-plekst. Det er vanskeligt at få medlemmerne til at engagere sig i planlægningen af deres pension, og MP Pension har derfor i dag blot kontakt til 15% af deres medlemmer. Der er altså et stort potentiale for at forbedre medlemsrelationerne. Netop derfor indgik MP Pension, som en del af Plus-programmet, i et partnerskab med innovationsbureauet IS IT

A BIRD for at sikre og udvide virksomhedens fremtidige markedsposition.

“Det at tage design ind er en ny og ander-ledes måde at tænke forretningsudvikling på. Det gør, at vi kan være nogle af de mest innovative i branchen.” - Kenneth Petersen, medlems- og markedschef, MP Pension KAN PENSION HANDLE OM MERE END PENGE?Gennem visuelle interviews fik IS IT A BIRD MP Pensions medlemmer i tale. Målet var at få en forståelse for medlemmernes (manglende)

MP Pension + IS IT A BIRDDesign gør pension nærværende for MP Pensions medlemmer For mange er pension ikke et emne, de engagerer sig i. Med et bedre kendskab til medlemmerne fandt MP Pension en strategi for differentiering i et marked på kanten af disruption.

case

forhold til pension, hvilken rolle investering og afkast spiller for dem, og hvordan de forstår emner som ansvarlighed eller bæredyg-tighed.

Ud fra denne undersøgelse blev det muligt at præcisere MP Pensions udfordring og poten-tiale: MP Pensions medlemmers manglende engagement skyldes ikke, at pension er uin-teressant, men at det er svært tilgængeligt. Derudover har medlemmerne værdier og mærkesager, som pensionsselskabet kan beskæftige sig med på en måde, der gør pension konkret og håndterbart. På sigt vil en sådan indsats kunne øge interessen fra med-lemmerne og skabe en relation, der drejer sig om mere end penge.

“Når du tager designgreb ind, så går det rigtig stærkt. Det rykker nogle ting! At bruge det greb er relativt nyt i vores branche. Men vi skulle jo lære at kravle, før vi kunne gå.”- Kenneth Petersen, medlems- og markedschef, MP Pension

Ud fra denne udfordring blev der i projekt-gruppen defineret fire koncepter, der gjorde de strategiske indsatser konkrete over for både medlemmer og ansatte. Koncepterne skal fungere som rettesnor i det fremtidige udviklingsarbejde i MP Pension og skal være med til at styrke forholdet til medlemmerne. Derved sikrer MP Pension sig en strategisk

unik position og relevans på fremtidens pen-sionsmarked.

ET KRITISK BLIK PÅ EGET MINDSETNæste skridt for MP Pension er at forankre de nye koncepter i virksomhedens strategi og kommunikation. Det står klart, at det netop er herigennem MP Pension kan differentiere sig fra konkurrenterne. Partnerskabet med IS IT A BIRD har åbnet øjnene hos MP Pension for, hvordan man med et brugercentreret mindset kan udvikle nye forretningskoncepter i høj hastighed.

Partnerskabet gav anledning til, at MP Pen-sion kastede et kritisk blik på virksomhedens udviklingsmindset og har sat skub i starten på en større kulturændring. På sigt kan dette forandre organisationens indefra-ud perspektiv til et udefra-ind perspektiv i sam-spil med en dybere forståelse af med-lemmerne og deres virkelighed.

“Design giver en ny måde at se tingene på. Det viser os, hvor vi har nogle udfordringer, og giver dem en anden dimension og en anden vinkel. Jeg mener, at det er vigtigt at have gjort det til et mindset og en kultur i hele virksomheden.” - Kenneth Petersen, medlems- og markedschef, MP Pension

HVEM ER DIN EL-LEVERANDØR?Efter en lovændring, der ændrer konkurrence-reglerne for udbud af el, har OK brug for at gentænke deres forretningskoncept for at forblive konkurrencedygtige. Hvor markedet i høj grad før var forudgivet, betød lov-ændringen, at OK nu i langt højere grad skal

have kontakt med deres kunder, der frit kan vælge mellem forskellige udbydere.

“Lovændringerne gjorde, at vi skulle overtage den fulde kundekontakt. Vores salgskoncept er derfor udvandet, og vores produkter blev simpelthen for dyre. Vi bliver

OK + Hatch & BloomOK vil have kunderne til at tale om el case

Hvordan skaber man interesse for levering af el? I samarbejde med innovationsbureauet Hatch & Bloom er OK blevet bedre til at hjælpe kunderne med at forstå og købe el på en ny måde.

nødt til at gå til markedet på en ny måde.” - Simon Vestergaard Pedersen, produktchef i OK a.m.b.a.

OK indledte derfor, i regi af Plus-programmet, et partnerskab med innovationsbureauet Hatch & Bloom. Sammen satte de sig for at udforske kundernes opfattelse af el, samt hvordan OK imødekommer de udfordring-er og muligheder lovændringen medfører, for at skabe nye former for el-produkter og services.

FELTARBEJDE, KUNDEREJSER OG PROTOTYPERFor at få bedre markeds- og kundeindsigt var første skridt i processen at identificere kundernes opfattelse af og behov i forhold til el. Hatch & Bloom tog på feltarbejde, inter-viewede en række kunder og skitserede deres brugerrejser for at belyse, hvilke kontakt-punkter, der var mellem kunderne og OK.

Interviewene viste, at en afgørende faktor for valg af el-leverandør er kendskab til priser, ydelser og konkurrenter. Men interviewene viste også, at dette kun gjorde sig gældende for de kunder, der var bevidste om, at de kunne vælge. Mange kunder anså ikke el for at være et produkt, og derfor vidste de fleste ikke, hvem deres el-leverandør var.

Derfor gik Hatch & Bloom i gang med at udtænke en strategi for, hvordan kendskabet til OK kunne forøges og hvordan OK i langt højere grad kunne engagere eksisterende og potentielle kunder i at tage et aktivt valg af el-leverandør. På baggrund af de nye kundeindsigter udpegede Hatch & Bloom de områder, hvor kontaktfladen mellem OK og kunderne var bredest. For hvert udpeget område udviklede Hatch & Bloom en ræk-ke prototyper til produkter og services, der kunne være med til at gøre OKs ydelse mere forståelig og attraktiv for kunderne.

“Vi kan virkelig godt lide det øgede kunde-fokus som Hatch & Bloom har givet os. Når vi kombinerer det med vores forretningsmæs-sige forståelse, så er det et godt match.” - Simon Vestergaard Pedersen, produktchef, OK a.m.b.a.

NYT FORRETNINGSKONCEPT OG FORNYET FOKUS PÅ KUNDERNEResultatet blev et oplæg til et nyt koncept for udbud af el hos OK med en række prototyper til mulige nye produkter og services. Koncep-tet tager udgangspunkt i digital nudging og pull-markedsføring og skal være med til at engagere kunderne til at tage et aktivt valg af el-leverandør. OK er nu gået i gang med at teste og implementere en række af de foreslåede tiltag.

Hatch & Bloom overleverede desuden et idékatalog og den indsamlede viden om kun-derne. Ud over de konkrete prototyper kom-mer de nye kundeindsigter fremover også til at fungere som rød tråd i OKs strategiske arbejde med fortsat udvikling af produkter og services.

“Vi er undervejs med at skabe nye produkt- og servicemuligheder for vores kunder og vi har udarbejdet en ny strategi- og fremtids-plan på baggrund af nogle af de indsigter, vi har samlet op.” - Simon Vestergaard Pedersen, produktchef, OK a.m.b.a.

REMA 1000 er en discountbutikskæde med holdninger. Anders René Jensen er ind-købs- og marketingschef for REMA 1000 og har siden 2006 været ansvarlig for imple-menteringen af en CSR-strategi med stærke holdninger til bæredygtighed. Men én ting er strategi, noget andet er hverdagspraksis – for hvordan hjælper man kunderne til at vælge sundere og mere bæredygtige fødevarer, når de handler i en discountbutik?

I et Plus-partnerskab med designbureauet Kontrapunkt gik REMA 1000 derfor i gang med at udforske mulighederne for at imødekomme forbrugerne og give dem et informeret grundlag for at træffe bedre og sundere valg, når de handler ind.

MED KUNDERNE PÅ INDKØBKontrapunkt foretog feltstudier over 14 dage i to REMA 1000-butikker i København og Mid-delfart. Her undersøgte de, hvad en Rema 1000-butik er, hvem de ansatte er, hvilke kunder, der kommer og hvilken adfærd, de har.

”Kontrapunkt har været gode til at give indblik i, hvad der er vigtigt for kunderne, og hvad de prioriterer. En ting er, at der findes en masse rapporter med en masse trends, en anden ting er at forholde sig til de kunder,

der kommer i vores butikker.” - Anders René Jensen, indkøbs- og marketingchef, REMA 1000

Kontrapunkt opsamlede alle indsigterne fra feltarbejdet og udviklede konkrete ideer om-kring placering af varer, skiltning og videreuddannelse af de butiksansatte. Der blev også skabt en række personas - idealkundetyper - for at styrke REMA 1000s forståelse for deres kunder. Disse personas gør det nu lettere for medarbejdere og ledere at sætte sig i kundens sted og udtænke nye tiltag, der understøtter kundernes behov.

Det endelige koncept var en ny måde hvorpå kunderne kunne blive vejledt og inspireret til at vælge mere bæredygtige æg og svine-kødsprodukter. Konceptet blev testet i en bu-tik i Middelfart, der ikke som udgangspunkt havde en stærk bæredygtig profil. Testen havde ikke udelukkende fokus på kunderne, men også butiksledernes oplevelse. Da REMA 1000 består af selvstændige købmænd, skulle der også udtænkes løsninger for, hvordan man internt i organisationen kunne skabe værdi for den enkelte butiksleder.

”Kontrapunkt brugte meget tid på at sætte sig ind i vores værdier og hvorfor vi er anderledes end andre discountbutikker. At

REMA 1000 + KontrapunktFra CSR-strategi til hverdagspraksisREMA 1000 satser på nyt koncept, der skal pejle kunderne mod et mere bæredygtigt forbrug. I et partnerskab med designbureauet Kontrapunkt har butikskæden omsat deres bæredygtighedsstrategi til hverdagspraksis.

case

det er selvstændige købmænd, der har loyale kunder, det fangede designerne og forstod, at det skulle med ind i koncepterne. Det har gjort, at det i sidste ende er blevet mere brugbart.” - Anders René Jensen, indkøbs- og market-ingchef, REMA 1000

NYE VÆRKTØJER OG ET KRITISK BLIK UDEFRAAnders René Jensen understreger, at det kritiske blik udefra har været værdifuldt. Det har dog også været udfordrende at invitere designerne ind. Det kræver åbenhed og nys-gerrighed af en leder at indgå i et partner-skab som dette, hvor man bliver udfordret og hele tiden presset til at afsøge nye mulighed-er.

”Det er først, når du lader dig udfordre og bliver trykket dér, hvor du begynder at blive irriteret, at du begynder at rykke dig og gøre en forskel. Jeg tager masser af beslutninger, også forkerte. Men de er rigtige, når man tør ændre dem. De er først forkerte, når du

holder fast.” - Anders René Jensen, Indkøbs- og Marketingchef, REMA 1000

REMA 1000 har ud over det nye koncept fået nye værktøjer og metoder til at innovere og skubbe organisationen fremad generelt. De har besluttet at fortsætte samarbejdet med Kontrapunkt som fast designpartner for virksomheden.

”Bare det at vælge nogen med en anden baggrund. Nogen der tænker anderledes end en selv og som ikke kun fokuserer på pris, kvalitet og deadlines. Det har givet meget værdi. Den måde Kontrapunkt har været ude at spørge på, og måden de visuelt har givet os det store overblik med indsigter fra både købmænd, ansatte, kunder og vores strategi, har givet rigtig meget for os.” - Anders René Jensen, indkøbs- og marketingchef, REMA 1000

HVAD ER INDUSTRIENS VIGTIGSTE KONKURRENCEPARAMETER I DAG?SKOV A/S specialiserer sig i klima- og farm management løsninger til animalsk pro-duktion. Gennem de sidste 10-15 år er de vokset internationalt og har i dag ambitiøse, globale vækstmål om en kraftig stigning i eksport til Asien, Mellemøsten og Sydameri-ka. For at kunne adskille sig som den største og mest anerkendte leverandør inden for branchen er ledelsen hos SKOV opsatte på at investere i udvikling af nye produkter og ser-vices. Det vigtigste konkurrenceparameter for SKOV i dag er forfinelsen af deres komplekse systemer, som udgør kernen af produktionen. SKOV gik derfor ind i et Plus-partnerskab med Attention med et ønske om at optimere eksisterende og udvikle nye produkter ud fra en klar forståelse af kundebehov og -krav.

SKOV og Attention arbejdede med to paral-lelle spor; et eksplorativt og et refleksivt spor. Det eksplorative spor fokuserede på at un-dersøge teknologikulturer blandt den globale gruppe af slutbrugere. Det refleksive spor udviklede interne innovationsprocesser og prototyper på nye løsninger. På denne måde kunne de to spor løbende informere hinan-den, og det var muligt at udvikle produkter og forankre processer samtidig.

“Processen, der startede med, at vi spørg-er, om vores displays skal være 10 eller 11 tommer, er endt med, at vi faktisk genstarter processen halvvejs i forløbet og får vores ejere og største kunde med. Og det har gjort, at vi har åbnet op og fået sat gang i nogle helt andre strategidiskussioner.”

SKOV A/S + AttentionFra tech specs til værdi case

Med hjælp fra design- og udviklingsbureauet Attention kom SKOV A/S tættere på deres brugere og skabte fundamentet for en ny udviklingsstrategi og nye forretningsmodeller.

- Mads Frederiksen, forretningsudvikler, SKOV A/S

STIL DE RIGTIGE SPØRGSMÅL, INDKREDS DET CENTRALE PROBLEMAllerede i de indledende faser blev det tydeligt for SKOV, at design som tilgang kunne bidrage til mere end at finjustere tekni-ske specifikationer - specs. Med øget indsigt i den differentierede gruppe af slutbrugere blev det tydeligt, at SKOVs største udfor-dring var risikoen for disruption. At vurdere, implementere og time ny teknologi i globale markeder kan gøre en virksomhed sårbar overfor mindre, lokale spillere. Leverancen for partnerskabet blev derfor udvidet til at omfatte en ny teknologistrategi samt input til et organisatorisk setup i form af nye innova-tionsprocesser og –værktøjer.

“Vi har fået et teknisk revolutionerende kon-cept, som er gennemtænkt. Og det er jo det, design gør. Det binder det tekniske og det forretningsmæssige sammen på en måde, som vi aldrig har tænkt på før.” - Mads Frederiksen, forretningsudvikler, SKOV A/S

To af de centrale værktøjer, som Attention introducerede i samarbejdet var Value Proposition og Brugerrejse. For SKOV var især arbejdet med at definere deres Value Pro-position en øjenåbner. At SKOV måtte stille sig selv det kritiske spørgsmål, ”Hvilken værdi skal vi levere til hvem?” startede en kæde-reaktion og åbnede for overvejelser, der lå dybere end teknik alene.

“Det var de gode spørgsmål som åbnede for

nogle ting, der ligger meget dybere end bare teknik. Det handler om vores forretning og vores kunder. Vi har løftet projektet op på et nyt niveau og fået en fælles diskussion med vores ejere, Big Dutchman.” - Mads Frederiksen, forretningsudvikler, Skov A/S

FORANKRING PÅ KONCERNNIVEAUAt få diskuteret og defineret grundlæggen-de værdier i virksomheden åbnede for flere spørgsmål: Hvordan kan man sikre, at den viden, der opstår blandt projektgruppen i innovationsprocessen, forankres i virksom-heden? Disse diskussioner startede et efter-skælv helt op til SKOVs ejer, den tyske kon-cern Big Dutchman (BD). Hidtil havde SKOV og BD ikke haft en fælles udviklingsstrategi på hverken fysiske eller digitale produkter. På baggrund af de erfaringer SKOV gjorde sig i Plus-programmet, blev det besluttet, at SKOV og BD fremover skal arbejde tættere og mere strategisk sammen. Målet er at etablere en række udviklingsværktøjer på koncernniveau, samt en fælles produktforståelse og -strategi. Dette blev kun muligt da fundamentet – et fælles sprog og forståelsesramme – blev etableret som resultat af Plus-partnerskabet.

“Vi er på meget kort tid gået fra at være en udviklingsvirksomhed drevet af teknologi-begejstring til i stedet at diskutere, hvilken værdi vi gerne vil levere til hvem – fra specs til value, så at sige. Det er en filosofi, der allerede har manifesteret sig på samtlige niveauer i organisationen.” - Mads Frederiksen, forretningsudvikler, SKOV A/S

Solar-koncernen, grundlagt i 1919, er Nordeu-ropas største sourcing- og servicevirksomhed inden for primært el-, vvs- og ventilations-teknologi. Deres kerneforretning er bygget op omkring klassisk engrossalg.

EN BRÆNDENDE PLATFORMSolar er udfordret af, at lange supply-chains i stigende grad er blevet overflødiggjort, da digitaliseringen har muliggjort den direkte kontakt mellem producenter og slutbrugere.

“Internettet tilbyder slutbrugere et væld af alternativer til vores mere klassiske engros-setup. Vores forretningsmodel er i de seneste år blevet kraftigt udfordret. Vi har derfor fokus på at udvide forretningen på områder, hvor synergier og øget værdiskabelse opnås.” - Camilla Fielsøe van Dijk, director, Group Business Development, Solar A/S

Solar vidste, at de stod på en brændende platform. Derfor kastede de sig sammen med designbureauerne Granyon og CPH ID ud i Plus-programmet.

“Som situationen er, findes der ingen hellige køer i Solar. Derfor gik vi med i Plus-program-

met for at arbejde med innovation på en helt ny måde.” - Camilla Fielsøe van Dijk, director, Group Business Development, Solar A/S

FORSTÅ DINE KUNDERS KUNDERI tæt parløb med designerne gik Solar i gang med at undersøge, hvordan de kunne styrke positionen i markedet som en service-orienteret virksomhed, der tager udgangs-punkt i bruger- og markedsbehov.

”Vi ønskede en anden tilgang end vi normalt har og fokuserede derfor på slutbrugere i stedet for vores traditionelle kunder, instal-latørerne, i udarbejdelsen af nye værditilbud. Vi indså, at vi havde brug for bedre at forstå, hvordan installatørerne arbejder med deres kunder, således at vi kan supportere dem, dér hvor der er brug for det.”- Camilla Fielsøe van Dijk, director, Group Business Development, Solar A/S

Tidligt i forløbet lagde CPH ID og Granyon op til at indtænke slutbrugeren i forretningsstra-tegien, så den kunne være værdiskabende for alle interessenter - og ikke kun instal-latørerne, som er Solars primære kunder. For

Solar + Granyon & CPH IDDigital transformation gjorde traditionel grossistvirksomhed til serviceudbyder case

Hvad gør man, når ens forretningsmodel bliver overhalet af digitalisering? Ved hjælp af designmetoder og -processer skabte Granyon og CPH ID indsigter om Solar A/S kunder - og provokerede dem til at prøve nye veje.

at sælge til en kunde i et professionelt seg-ment, er det nødvendigt at kende kundens behov – og de starter for installatørernes vedkommende ved den enkelte borgers behov for håndværksmæssig assistance.

“Vi lavede bl.a. en kunderejse og undersøgte hvilke faser, man går igennem, når man gør brug af håndværkere, herunder hvilke følel-ser og overvejelser, der er forbundet med hver enkelt fase. Denne workshop gjorde udslaget. Det blev tydeliggjort hvor i kunde-rejsen, der var de største ’huller’ og dermed muligheder for Solar at spille en ny værdiskabende rolle for hhv. installatøren og slutkunden.” - Camilla Fielsøe van Dijk, director, Group Business Development, Solar A/S

Granyon faciliterede workshoppen, som var starten på et længere forløb, hvor Solars udfordringer blev kortlagt og løsningerne indkredset. Processen tog udgangspunkt i design thinking og involverede produktionen af online designede preto- og prototyper, der blev testet af både slutbrugere, installatører og ledelsen. Fordelen ved denne metode er, at mange af de problemer, man normalt ville opdage efter en løsning er udviklet og lanceret, kan opdages på et tidligt tidspunkt, før den dyre udvikling er involveret. Ved at benytte preto- og prototyper opnås viden som normalt først viser sig når det er for sent at gøre noget ved det. På den måde blev de mange idéer indsnævret til de mest plausible og fordelagtige løsninger.

FRA VUGGE TIL GRAVProcessen resulterede i en prototype på et

fremtidigt forretningskoncept, som opererer ud fra et vugge-til-grav princip, hvor Solar kan komme endnu tættere på både instal-latører og derved skræddersy services til fremtidens marked.

“Der er skabt og testet nye indsigter, idéer og løsninger, og vi er nået frem til en prototype for et nyt servicekoncept, der har service-ydelser som det skalerbare omdrejnings-punkt.” Mikkel Noe Westh, adm. direktør, Granyon.

SAMARBEJDET FORTSÆTTERSamarbejdet mellem Solar, Granyon og CHP ID demonstrerede, hvordan design kan skabe en bottom-up forretningsudvikling og have strategisk indvirkning på en organisation.

“Vi har fuld opbakning og forståelse fra vores sponsorer i topledelsen. Alle kan se idéen i det. Kunsten er at lave noget, som er relativt enkelt, og som giver en høj værdi.” - Hugo Dorph, CCO, Corp. Sales, Marketing & Product Mgt, Solar A/S

I kølvandet på dette partnerskab er muligheden nu åben for et fremtidigt samar-bejde på andre projekter.

“Samarbejdet med Granyon og CPH ID har gjort os mere kundeorienterede og givet os indsigt i, hvad der differentierer os og dermed gør os konkurrencedygtige, så frem-over vil der bestemt være en åbenhed over for samarbejde med designere i strategiske processer i Solar.“- Camilla Fielsøe van Dijk, Director, Group Business Development, Solar A/S

Thürmer Tools har produceret gevindværk-tøj i Danmark siden 1898. 118 år senere er det stadig en Thürmer, der er adm. direktør. Erick Thürmer er Fritz C. Thürmers oldebarn og således 4. generation i virksomheden, som han har været en del af siden 2003.

“Det var en meget gammeldags virksomhed, jeg overtog, og det var meget svært at lave forandringer, fordi den var blevet ledet på samme måde i mange år.” - Erick Thürmer, adm. direktør, Thürmer Tools

I 2014 tog Thürmer Tools det første patent på gevindtappe, der gør det muligt at fremstille 3D-printede specialværktøjer. Men en ting er at få en genial idé, som omverden kan se lyset i. Noget andet er at forvandle en mere end 100 år gammel familiedrevet produk-tionsvirksomhed til en ledende aktør inden for 3D-printteknologi.

Som en del af Plus-programmet indgik Thürmer Tools i et partnerskab med design-bureauet Kontrapunkt. Samarbejdet tog

Thürmer Tools + KontrapunktThürmer Tools møder fremtiden med 3D-print caseHvordan forbereder en producent af gevindværktøj sig på en digital verdensorden? For den adm. direktør af Thürmer Tools blev det først og fremmest et opgør med profit som drivkraft, dernæst en erkendelse af nødvendigheden for større frihed til at eksperimentere på ledelsesniveau.

afsæt i, at den 118 år gamle virksomhed, hvis marked var uvist og udfordret, skulle forvand-les til en moderne industriel serviceudbyder med udgangspunkt i 3D-print.

VIRKSOMHEDSKULTUREN BLEV UDFORDRET AF DESIGNBUREAUEfter indledende feltarbejde og workshops stod det klart for Kontrapunkt, at Thürmer Tools’ vision om at forvandle virksomheden til en serviceudbyder af 3D-printteknologi ikke kunne finde fodfæste i den nuværende virksomhedskultur.

“Jeg var jo sikker på, at vi skulle gøre noget rigtig sejt med Thürmer Tools, og så kommer de fra Kontrapunkt og siger, at det formentlig slet ikke kommer til at handle om Thürmer Tools. Kontrapunkt arbejdede internt med firmaet, med vores ansatte, med vores leverandører og kunder. Og der kommer de frem til, at vi er velanset til at være digitalise-ret og langt fremme udadtil, men at vi er håbløst gammeldags indadtil. Jeg synes næsten, at de gik for tæt på.” - Erick Thürmer, adm. direktør, Thürmer Tools

Kontrapunkt foreslog oprettelse af en helt ny virksomhed, der skulle være forbundet med, men operere uafhængigt af Thürmer Tools. Denne virksomhed skulle fremadrettet huse alle virksomhedens aktiviteter inden for 3D-print.

FRA BUNDLINJEFOKUS TIL AT FINDE VIRKSOMHEDENS WHYGrundlaget for Twentyseven, Thürmers Tools’ nye virksomhed for 3D-print, var lagt. Fødslen var dog ikke smertefri. Et sted i processen stod det nemlig klart, at Erick Thürmer blev nødt til at balancere sit virke mellem driften af den gamle virksomhed og kommer-cialiseringen af den nye. Med sparring fra Kontrapunkt blev det derfor besluttet, at den daglige ledelse af TwentySeven skulle over-lades til en anden inden for virksomheden.

“Det har været nødvendigt at sluge nogle kameler og overskride nogle begrænsninger. Plus har flyttet ledelsen. Vi er blevet nogle andre forretningsfolk efter dette projekt. Det har jo ikke været uden smerte.”

- Erick Thürmer, adm. direktør, Thürmer Tools

Transformationen af ledelsen skete parallelt med, at Thürmer Tools fandt deres DNA - gennem modstand.

“Vi havde fem møder med Kontrapunkt i slutningen, hvor vi mødte modstand. Det var fordi vi ikke kunne forklare, hvad vi ville have. Vi blev forvirrede over, hvad det var vi skulle, og hvem vi var, men alle fem møder betalte sig ved, at vi fandt vores DNA. Vi troede vores formål var at tjene penge. Fra at være gevindvirksomhed i Hvidovre er vi blevet til ’changing the world one hole at a time’. Hver gang vi sælger et hul, sørger vi for at give en god oplevelse i måden at håndtere det.” - Erick Thürmer, adm. direktør, Thürmer Tools

FORTID OG FREMTID FORBINDES OG SKABER GROBUND FOR SKALÉRBAR VIRKSOMHEDThürmer Tools og Twentyseven vil fortsat un-derstøtte hinanden og vil på den måde binde fortid og fremtid sammen. Twentyseven til-byder i dag teknisk rådgivning i industriel metal-3D-print, og virksomheden kan i kraft af sin uafhængighed fungere langt mere agilt og eksperimenterende. Thürmers renommé og virksomhedens historie vil fun-gere som deres ‘license to operate’ - men den nye virksomhed har frie spilleregler og er ikke underlagt gårsdagens produktionsmetoder.

“Vi ser anderledes på, hvordan vi leverer og hvad vores rolle overfor kunder er. Ved at få Amazon som kunder har vi fået en hel ny måde at levere varer på. Med AmazonPrime kan vi med droner levere indenfor 15 minut-ter.“ - Erick Thürmer, adm. direktør, Thürmer Tools

I slutningen af 2016 kom endnu en virksomhed til: Tiny TwentySeven, der tilbyder 3D-scan-ning af fostre og dernæst 3D-printer en figur af det lille ansigt.

“Thürmer Tools er blevet en skalérbar virk-somhed, som kommer til at vokse. Vi er gået fra slow death til at vokse 40% i omsætning.” - Erick Thürmer, adm. direktør, Thürmer Tools

EN VILD IDÉKULTURZoologisk Have København (Zoo) blev grundlagt i 1859 og huser i dag omkring 3000 dyr på 11 hektar. Siden 1972 har Zoo været en selvejende institution og havde i 2014 193 fuld-tidsansatte og cirka 1.2 millioner besøgende. Igennem årene har man i Zoo fokuseret på innovation i forhold til større anlægs-projekter, hvilket også har været styrende for Zoos indtægter. Men store anlægsprojekter er en ressourcetung løsning med kortvarig effekt. For stabilt at øge besøgstallet og sikre gæsternes loyalitet er det derfor nødvendigt at tænke innovation ind i andre dele af virk-somheden end blot de fysiske omgivelser.

Under ledelse af administrerende direktør Steffen Stræde har Zoo derfor implementeret en idékultur blandt medarbejderne baseret på en ledelsesfilosofi om, at medindflydelse hos medarbejderen skaber motivation for arbejdet og dermed værdi for virksomheden.

“Medarbejdere har alle forskellige behov, så ledelsen skal sørge for at tilvejebringe det arbejde, de individuelt brænder for. Derfor bliver der lyttet når tjenere, køkkenfolk, dyre-passere, dyrlæger, laboranter og bogholdere deltager i udviklingen på tværs. De har alle det tilfælles, at de interesserer sig for virk-somhedens fremtid, og de er blevet gode til at respektere hinandens opgaver.” - Steffen Stræde, adm. direktør, Zoologisk Have København

Idékulturen kommer bl.a. til udtryk i koncepter som Vild Torsdag, hvor enhver medarbejder kan gå direkte til ledelsen med forslag til forbedringer eller nye tiltag. Men hvordan kunne Zoo komme skridtet videre med idékulturen: Hvordan kunne Zoo skabe ejerskab af idékulturen blandt medarbej-derne? Og hvordan kunne man sikre, at idékulturen blev båret af indsigter, der skaber reel værdi for parken og dens gæster?

IDÉKULTUR 2.0Som en del af Plus-programmet indgik Zoologisk Have København i et partnerskab med 2+1 Idébureau, der tog udgangspunkt i læringer fra den eksisterende idékultur. Målet var tofoldigt: At øge motivationen blandt medarbejderne for at deltage i idékulturen. Samt at videreudvikle idékulturen fra version 1.0 til 2.0, med fokus på at forstå gæstens behov og idéer og dermed sikre et bruger-centreret og indsigtsbåret fundament for innovation. Med denne tilgang centreres udviklingen i Zoo omkring styrkelsen af oplevelser og faciliteter gennem mindre og mellemstore projekter. Dermed sikres en stabil udvikling - også i perioder hvor der ikke er nye store anlægsprojekter i sigte.

“Det vigtigste er, at der er blevet skabt bevidsthed om at få inddraget gæsterne, og at det mindset får lov til at vokse i idékulturen nu. Det er blevet gjort præsent, og det er sket på idékulturens præmisser. Vi kan ikke presse et system ned over hovedet på nogen,

Zoo + 2+1 IdébureauMedarbejdere nytænker Zoo med gæsterne i bur case2+1 Idébureau gav medarbejderne i Zoologisk Have København værktøjerne til at dyrke en idékultur, der sætter gæsternes idéer i centrum for nye tiltag og forbedringer.

men vi kan præsentere en ny måde at gå til projekterne på.” - Cecilie Bang Schulze, projektleder, 2+1 Idébureau

PIXIBOGEN OG IDÉBURET - TIL HVERDAG OG SÆRLIGE LEJLIGHEDERPå baggrund af en grundlæggende forståelse og analyse af Zoo; medarbej-dere, arbejdsgange, idékulturen i praksis og gæsternes færden i haven, udarbejdede 2+1 Idébureau et idékatalog med potentielle værktøjer, der kunne øge dialogen mellem medarbejdere og gæster.

“2+1 Idébureau har brugt rigtig meget energi på at forstå vores sammenhænge, og givet os produkter baseret på den forståelse. Dét er nødvendigt for en kompleks organisation som vores.” - Steffen Stræde, adm. direktør, Zoologisk Have København

I fællesskab lagde Zoo og 2+1 Idébureau sig fast på to værktøjer, som blev testet og udviklet færdigt: Pixibogen og Idéburet. Disse værktøjer kan anvendes som hhv. et dagligt og et periodisk værktøj, hvor medarbejderne

kan udvikle og kvalificere deres idéer sam-men med gæsterne.

Pixibogen er baseret på værktøjet Personas. I et overskuelige format beskrives seks ideal-typer; personer, der hver repræsenterer en af Zoos kernebrugere og deres typiske besøgs-forløb. Personerne har hver især forskellige dagsordner og behov, som afdækkes i pixibogen. Medarbejderne i Zoo kan i deres hverdag bruge bogen til at udvikle og kvalifi-cere egne idéer med gæsterne i centrum.

Som periodisk værktøj udviklede 2+1 Idébu-reau Idéburet, der fungerer som en fysisk udbygning af den eksisterende idékultur. Idé-buret skaber et rum til at inddrage gæsterne og kan med mellemrum trækkes frem og være synlig i haven. Værktøjet kan således benyttes efter medarbejdernes behov for at få input og feedback, eller til at få afdækket hvilke af gæsternes behov, der bør fokuseres på i udviklingen af haven.

De resterende værktøjer i idékataloget kan Zoo gemme og tage frem til senere inspira-tion og udvikling af idékulturen.