정책과제 2002-5

해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

2002

한국문화정책개발원

해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

연구 책임자 : 이 연정 (한국문화정책개발원 책임연구원)

공동 연구자 : 김 형석 (영 상산업 신문 편집국 장 )

심 상민 (삼성경제연구소 수석연구원 )

유 승호 (한국게임산업개발원 연구실장)

전 범수 (한 양대학 교 강 사 )

연구 보조원 : 김 언정 (추계예술대학교 대학원 재학중)

강 윤경 (서울여자대학교 국문학과 졸업)

차 례

연 구 개 요

Ⅰ . 서 론 1

1. 연구목적 및 필요성 1

2. 연구내용 및 방법 5

Ⅱ . 해 외 문 화 콘텐 츠 산 업 동향 7

1. 영화 10

1) 국가별 현황 11

2) 주요 변화 17

3) 전망 18

2. 방송 18

1) 국가별 현황 19

2) 주요 변화 23

3. 애니메이션 28

1) 시장 현황 28

2) 주요 변화 31

3) 전망 32

4. 게임 33

1) 아케이드(업소용)게임 34

2) 온라인게임 35

3) PC게임 37

4) 비디오게임 38

5) 모바일 게임 39

5. 음반 4 1

1) 세계시장 현황 42

2) 국가별 현황 45

3) 전망 47

- i -

Ⅲ . 사 례 연 구 49

1. AOL 타임워너(AOL Time Warner) 49

1) 사업분야 49

2) 사업구조 56

3) 사업전략 58

4) 성공요인 64

5) 전망 66

2. 월트 디즈니(Walt Disney) 68

1) 사업분야 68

2) 사업구조 76

3) 사업전략 78

4) 성공요인 84

5) 전망 85

3. 바이어컴(Viacom) 86

1) 사업분야 87

2) 사업구조 94

3) 사업전략 96

4) 성공요인 104

5) 전망 107

4. 소니(Sony) 108

1) 사업분야 110

2) 사업구조 116

3) 사업전략 118

4) 성공요인 131

5) 전망 132

5. 후지 산케이(Fuji Sankei) 134

1) 사업분야 134

2) 사업구조 137

3) 사업전략 14 1

4) 성공요인 144

5) 전망 146

- ii -

6. 비벤디 유니버설(Vivendi Universal) 147

1) 사업분야 148

2) 사업구조 154

3) 사업전략 156

4) 전망 160

7. 뉴스 코포레이션(News Corporation) 163

1) 사업분야 164

2) 사업구조 170

3) 사업전략 172

4) 성공요인 177

5) 전망 178

8. 베텔스만(Bertelsmann) 179

1) 사업분야 180

2) 사업구조 200

3) 사업전략 207

4) 성공요인 2 12

5) 전망 2 15

Ⅳ . 시 사 점 223

1. 전반적 경영전략 223

1) 원소스 멀티유스(one source multi use) 의 극대화 224

2) 제휴, 협업을 통한 디지털 컨버전스(Digital Convergence) 의 완성 225

3) 다자간 연합 수익모델의 구현 229

2. 인력 및 조직 관리상의 특징 232

3. 콘텐츠 개발 관리상의 특징 234

4. 디지털기술 도입에 따른 경영상의 변화와 전망 235

참 고 문 헌 24 1

Abstract 245

<부 록 > 해외 문 화 콘 텐츠 기 업 순위 249

- iii -

표 차 례

<표 Ⅰ-1> 콘텐츠 산업 관련 용어 3

<표 Ⅱ-1> 산업환경의 변화추이 7

<표 Ⅱ-2> 문화콘텐츠별(5대 부문) 시장 규모 7

<표 Ⅱ-3> 분야별 세계 엔터테인먼트 및 미디어 소비에 대한 전망 9

<표 Ⅱ-1-1> 각 국가별 영화산업 규모 비교(극장 부문) 11

<표 Ⅱ-1-2> 미국 영화산업의 전망 12

<표 Ⅱ-1-3> 프랑스 영화산업의 일반현황 14

<표 Ⅱ-1-4> 독일의 영화시장 일반현황 15

<표 Ⅱ-1-5> 최근 5년간의 일본영화시장 16

<표 Ⅱ-1-6> 200 1년 일본 영화산업통계 16

<표 Ⅱ-2-1> 세계방송국, 케이블 및 위성방송 19

<표 Ⅱ-3-1> 세계 컴퓨터 애니메이션 산업 생산규모 및 성장률 31

<표 Ⅱ-4-1> 세계 게임시장 현황과 전망 34

<표 Ⅱ-4-2> 일본의 아케이드게임 시장규모 35

<표 Ⅱ-4-3> PC게임 관련 총 시장규모 전망 : 미국과 유럽(2000년∼2005년) 38

<표 Ⅱ-5-1> 메이저 음반회사 현황(1999년도) 42

<표 Ⅱ-5-2> 주요 인터넷 콘텐츠 시장 전망 43

<표 Ⅱ-5-3> 2000년도 세계음악시장 점유율 10대 국가 현황 44

<표 Ⅱ-5-4> 주요 음반생산국의 매출현황 44

<표 Ⅱ-5-5> 세계 음반시장 규모 및 성장률 44

<표 Ⅱ-5-6> 유럽의 음반 소비 전망 47

<표 Ⅱ-5-7> 아시아/태평양 지역 음반산업 전망 48

<표 Ⅱ-5-8> 세계 지역별 인터넷 음악판매량 전망 49

<표 Ⅲ-1-1> 타임워너의 미디어 비즈니스 50

<표 Ⅲ-1-2> AOL의 미디어 비즈니스 50

<표 Ⅲ-1-3> AOL 가입자 규모 및 향후 예상치(1998-2005년) 57

<표 Ⅲ-2-1> 디즈니사의 미디어 비즈니스 내용 69

<표 Ⅲ-2-2> 디즈니 브랜드 블록(block) 현황 72

<표 Ⅲ-2-3> 1999-2001 디즈니사의 총매출액 (인터넷 그룹 세분전) 75

<표 Ⅲ-2-4> 디즈니의 사업 부문별 기업가치 규모 78

<표 Ⅲ-2-5> 사업 부문별 경영 현황 80

<표 Ⅲ-3-1> 바이어컴 CBS의 사업분야 88

<표 Ⅲ-3-2> 바이어컴의 주요 케이블 네트워크 90

<표 Ⅲ-3-3> 바이어컴 CBS의 사업포트폴리오 95

- iv -

<표 Ⅲ-3-4> 바이어컴의 매출액 구조 96

<표 Ⅲ-3-5> 바이어컴의 주요 전략적 제휴 현황 100

<표 Ⅲ-3-6> MTV 해외 진출 현황 102

<표 Ⅲ-3-7> 중남미 4개국 시청률 기준 상위 20대 케이블 네트워크 103

<표 Ⅲ-3-8> 바이어컴의 주요 해외 직접 투자 국가 현황 104

<표 Ⅲ-4-1> 콘텐츠 비즈니스를 통한 매출 추이 108

<표 Ⅲ-4-2> 소니의 주요 콘텐츠사업 - 콘텐츠부분 109

<표 Ⅲ-4-3> 소니의 주요 콘텐츠사업 - 플랫폼부분 110

<표 Ⅲ-4-4> 정보가전시장의 등장배경 111

<표 Ⅲ-4-5> 주요 플랫폼 회사의 매출액 113

<표 Ⅲ-4-6> 소니의 경영구조 117

<표 Ⅲ-4-7> 소니의 실적(2000년 3월 분기) 118

<표 Ⅲ-4-8> 소니의 주요 인터넷사업 122

<표 Ⅲ-4-9> PlayStation2가 정보가전시장에 미치는 영향도 126

<표 Ⅲ-4-10> MS와 Sony의 게임기 시장 포지셔닝 전략비교 127

<표 Ⅲ-4-11> SMOJ의 설립 구상 130

<표 Ⅲ-5-1> 후지 산케이의 복합미디어 비즈니스 134

<표 Ⅲ-5-2> FCG의 사업 부문별 경영현황 139

<표 Ⅲ-5-3> 후지 TV의 사업수익구조 140

<표 Ⅲ-6-1> 비벤디 유니버설의 사업분야 148

<표 Ⅲ-6-2> 비벤디 유니버설의 주요 케이블 네트워크 150

<표 Ⅲ-6-3> 총 매출액 대비 비프로그램 비용 비율 15 1

<표 Ⅲ-6-4> 미국 내 음악 시장 점유율 152

<표 Ⅲ-6-5> 카날 플뤼 그룹의 세전 이익 규모 153

<표 Ⅲ-6-6> 비벤디 유니버설의 사업포트폴리오 154

<표 Ⅲ-6-7> 비벤디 유니버설의 사업분야별 자산 가치 155

<표 Ⅲ-6-8> 비벤디 유니버설의 주요 전략적 제휴 156

<표 Ⅲ-6-9> 비벤디 유니버설의 해외 주요 직접투자 국가 158

<표 Ⅲ-6-10> 비벤디 유니버설의 매각 예정 자산 161

<표 Ⅲ-6-11> 유럽내 카날 그룹의 디지털 가입자 규모 162

<표 Ⅲ-7-1> 뉴스 코포레이션의 사업분야 164

<표 Ⅲ-7-2> 200 1년도 폭스 소유 및 운영 (Owned & Operation) 텔레비전 방송국 167

<표 Ⅲ-7-3> 뉴스 코포레이션의 주요 케이블 네트워크 특성 169

<표 Ⅲ-7-4> 뉴스 코포레이션의 사업부문별 이익률 170

<표 Ⅲ-7-5> 뉴스 코포레이션 수익 구조 172

- v -

<표 Ⅲ-7-6> 뉴스 코포레이션의 사업포트폴리오 173

<표 Ⅲ-7-7> 뉴스 코포레이션의 해외 직접 투자 현황 175

<표 Ⅲ-7-8> 뉴스 코포레이션의 주요 전략적 제휴 현황 177

<표 Ⅲ-8-1> RTL그룹의 미디어채널 184

<표 Ⅲ-8-2> 구미디어와 신미디어 채널 203

<표 Ⅲ-8-3> 세계 미디어업계의 주요 통합과정 206

<표 Ⅲ-8-4> 세계 10대 미디어 기업 208

<표 Ⅲ-8-5> 세계 3대 미디어 기업과 베텔스만의 사업특성 비교 209

<표 Ⅲ-8-6> 세계 미디어 3대 재벌과 베텔스만의 사업다각화 2 11

<표 Ⅳ-1> 엔터테인먼트 서버 5대 브랜드의 특성 229

- vi -

그 림 차 례

<그림 Ⅰ-1> 정보산업에 있어서 멀티미디어 콘텐츠 산업의 변화 3

<그림 Ⅱ-1-1> 가치사슬로 본 방송사업 26

<그림 Ⅱ-4-1> 세계 온라인게임 이용자 전망 36

<그림 Ⅱ-4-2> 세계 온라인게임시장 전망 : 2000년-2005년 37

<그림 Ⅱ-4-3> 비디오게임 플랫폼별 시장 점유율 (2001년 : 2006년) 39

<그림 Ⅱ-4-4> 세계 각 지역별 모바일게임 시장 규모(200 1) 40

<그림 Ⅱ-4-5> 세계 지역별 모바일게임 시장 전망 : 200 1-2006 40

<그림 Ⅱ-4-6> 세계 모바일게임 시장 전망 : 200 1-2006 4 1

<그림 Ⅲ-2-1> 2000년도 지역별 매출 현황 7 1

<그림 Ⅲ-2-2> 2000년도 디즈니사의 매출 현황(인터넷 그룹 세분전) 75

<그림 Ⅲ-2-3> 200 1년도 디즈니사의 매출 현황(인터넷 그룹 세분후) 76

<그림 Ⅲ-2-4> 2000년도 인터넷 그룹의 수익 현황 76

<그림 Ⅲ-2-5> 디즈니의 영업실적 추이 77

<그림 Ⅲ-4-1> 소니의 사업별 수익구조 110

<그림 Ⅲ-4-2> 소니그룹 조직도 116

<그림 Ⅲ-4-3> 소니의 경영기구 개념도 12 1

<그림 Ⅲ-5-1> FCG의 사업별 수익비율(1997년도 기준) 138

<그림 Ⅲ-5-2> FCG그룹의 콘텐츠 비즈니스 전략 144

<그림 Ⅲ-8-1> 베텔스만 사업영역 조직도 180

<그림 Ⅲ-8-2> 베텔스만의 사업부문별 매출현황 181

<그림 Ⅲ-8-3> 베텔스만의 연도별 순수입 규모 추이 181

<그림 Ⅲ-8-4> 총 매출액 185

<그림 Ⅲ-8-5> RTL Group의 분야별 수입현황 185

<그림 Ⅲ-8-6> 총 매출액 188

<그림 Ⅲ-8-7> 지역(국가)별 매출액 비중 188

<그림 Ⅲ-8-8> 총 매출액 190

<그림 Ⅲ-8-9> 분야별 매출액 비중 19 1

<그림 Ⅲ-8-10> 총 매출액 193

<그림 Ⅲ-8-11> 지역별 매출액비중 193

<그림 Ⅲ-8-12> 총매출액 195

<그림 Ⅲ-8-13> 총 매출액 197

<그림 Ⅲ-8-14> 알바토의 전략과 발전모델 197

<그림 Ⅲ-8-15> 총 매출액 198

<그림 Ⅲ-8-16> 분야별 매출액 비중 199

- vii -

<그림 Ⅲ-8-17> 다이렉트 그룹의 성장요인 200

<그림 Ⅲ-8-18> 200 1년도 베텔스만 지역별 수익규모 20 1

<그림 Ⅲ-8-19> 베텔스만의 연도별 투자규모 추이 202

<그림 Ⅲ-8-20> 베텔스만의 국가별 고용자수 202

<그림 Ⅲ-8-2 1> 베텔스만의 미디어융합 204

<그림 Ⅲ-8-22> 베텔스만의 수직·수평적 통합 205

<그림 Ⅲ-8-23> 세계 미디어업계의 흐름 207

<그림 Ⅲ-8-24> 세계 3대 미디어기업과 베텔스만의 사업특성 2 10

<그림 Ⅲ-8-25> 베텔스만 그룹의 지분소유율과 투표권 2 13

<그림 Ⅲ-8-26> 세계 3대 미디어기업과 구분되는 베텔스만의 경영 특징 2 15

<그림 Ⅲ-8-27> 미디어 빅 3와 베텔스만의 중점지역 및 콘텐츠 특성 2 16

<그림 Ⅲ-8-28> 미디어 빅 3와 베텔스만의 사업구분과 자산특성 2 17

<그림 Ⅲ-8-29> 베텔스만의 SWOT 분석 2 18

<그림 Ⅲ-8-30> 맥킨지 매트릭스를 통해 본 사업부문별 경쟁력 220

<그림 Ⅳ-1> 해외 미디어 & 콘텐츠 선도기업이 주는 3가지 시사점 223

<그림 Ⅳ-2> 성공적인 콘텐츠 상품의 원소스 멀티유스 225

<그림 Ⅳ-3> 광대역 기반 콘텐츠 플랫폼의 표준 경쟁을 보여주는 개념도 226

<그림 Ⅳ-4> 엔터테인먼트 서브의 5개 대표브랜드 228

<그림 Ⅳ-5> 다자간 연합 수익모델 230

<그림 Ⅳ-6> 광대역 기반 엔터테인먼트사업의 허브로서의 콘텐츠 신디케이트 231

<그림 Ⅳ-7> 문화콘텐츠산업의 미래 발전방향 236

<그림 Ⅳ-8> CT 요소별 미래 트랜드 238

<그림 Ⅳ-9> CT의 미래 진화 분야 239

- viii -

연 구 개 요

1. 연구목적 및 필요성

지난 몇 년간 세계 거대 미디어들이 시도한 엄청난 규모의 전략적 제휴, 합병

은 콘텐츠의 중요성이 얼마나 커졌는지를 단적으로 보여주는 예이다. 콘텐츠 산

업의 영역은 나날이 확장되어 가고 있으며, 특히 통신 테크놀로지의 발전으로

진정으로 글로벌한 커뮤니케이션의 거대시장이 출현하게 되었다.

미국의 타임워너사, 월트디즈니사를 비롯하여 일본의 소니, 호주의 뉴스코퍼레

이션 등의 거대 콘텐츠 기업들이 사업을 다각화하는 근거에는 규모의 경제 라

는 시장구조가 자리잡고 있다. 규모의 경제 는 각 기업별로 독특한 경영전략과

결합하면서 시너지 효과 를 발휘하게 되는데, 그 대표적인 예가 원소스 멀티유

스(One-Source, Multi-Use)' 전략 혹은 미디어 믹스(Media-Mix)' 전략이다.

문화콘텐츠 산업이 주목받는 이유는 그것의 경제적 가능성 뿐 아니라 문화적

영향력 때문이기도 하다. 우리나라의 경우 문화콘텐츠 산업의 비중과 규모가 날

로 커지고 있지만 여전히 많은 부분이 낙후되어 있는 것이 사실이다. 이러한 낙

후성의 극복과 새로운 성장 모델의 모색을 위해 세계적 문화콘텐츠 기업들의 경

쟁력의 원천과 그 발현 양태를 연구하고자 한다.

2. 연구내용 및 방법

본 연구의 주된 내용은 해외 선진 문화콘텐츠 기업의 성공 비결을 찾아내어

국내 상황에 창조적으로 접목시키려는 것이다. 연구 대상 기업은 연간 매출액,

업종, 지역 등의 변수를 감안하여 AOL 타임워너(AOL Time Warner), 디즈니

(Disney), 바이어컴(Viacom), 소니(Sony) 등 8개의 기업을 선정하였다.

이들 기업들은 그 역사나 경영 방식 등에 있어서 많은 차이점들을 가지고 있

지만, 동시에 공통점도 상당수 가지고 있다. 이러한 공통점들을 추출해 내기 위

해 각 기업들의 사업분야와 사업구조를 살펴보았다. 여기에는 계열사 현황, 수익

- ix -

구조, 매출 현황, 사업전략 등을 살펴보았다. 이렇게 다양한 해외의 거대 문화콘

텐츠 기업들의 성공사례 연구를 통해 국내 관련 기업들의 벤치마킹을 도모하고

자 한다.

3. 해외 문화콘텐츠산업 동향

2000년도를 기준으로 살펴본 세계 문화산업의 시장규모는 7,192억 달러에 달

하며, 이는 2003년이 되면 9,648억 달러로 확대될 것으로 예측되고 있다. 현재

문화산업은 빠르게 성장하고 있으며, 특히 인터넷을 통한 디지털 콘텐츠의 유통

은 비약적으로 확대될 전망이다. 각 산업별 현황을 살펴보면 다음과 같다.

1) 영화

콘텐츠 산업의 원천이라고도 할 수 있는 영화산업은 80년대 이후에는 뉴미디

어 혁명의 영향과 다매체·다채널 시대의 전개로 인해 원소스 멀티유스 형태의

영상콘텐츠 산업으로 발전하기에 이르렀다. 영화상영의 세계시장 규모는 1998년

기준으로 약 169억 달러로 추정되었으며, 향후 2000∼2004년간 세계 영화상영

시장은 연간 8%가 증가할 전망이다. 향후 영화상영 시장은 유료 TV, DVD, 인터

넷, 주문형 영화서비스, 위성 TV 등 유통창구를 최대한 활용하는 방향으로 전개

될 것으로 보이며, 미국의 대유럽 및 캐나다 제작투자가 증가할 전망이다. 한편

인터넷 영화는 현재 기술적인 한계로 인해 인터넷 음악에 비해 파급효과가 미약

한 편이나 인터넷의 폭발적인 보급과 광통신 기술의 발전에 따라 그 수요가 증

가할 것으로 예상된다.

2) 방송

방송산업의 세계 동향을 살펴보면, 방송의 디지털화, 방송과 통신의 융합, 미

디어기업의 인터넷 사업 참여, 충격적인 기업합병 등 이른바 미디어계의 재편

성 이라고 할 만한 일들이 일어나고 있다.

- x -

세계 각 국은 디지털 다채널화, 멀티미디어화의 진전에 대응해 법제도를 정비

하고 있으며, 방송과 통신의 융합이 본격화됨에 따라 정책 변화도 활발하게 이

루어지고 있다.

또한 인터넷은 쌍방향 커뮤니케이션을 증진시키며 방송 구도를 영향을 미치기

시작했다. 물론 아직은 본래적 의미의 방송에 비해 그 영향력은 미미하고 발전

초기단계이지만, 인터넷은 점차 주요한 영상 프로그램의 전송 수단이 될 것이고

그렇게 되면 방송 프로그램과 구별이 어렵게 될 것이다.

한편 방송산업이 다각화 거대화하고 있다. 즉 프로그램의 제작, 편집, 전송 등

의 과정이 수직 계열화되어 있던 것에서 탈피, 수평적으로 분화시키고 있는 것

이다.

3) 애니메이션

제작비를 기준으로 한 세계 애니에이션 총 생산액은 연간 약 10억 달러로 추

산되며, 이 중 미국과 캐나다가 전체의 40%, 일본 30%, 프랑스 15%로 이들 4개

국이 전체의 85% 정도를 차지하고 있다.

애니메이션 산업계의 주요한 변화로는 우선 컴퓨터 애니메이션이 급속히 확산

되고 있다는 점을 꼽을 수 있겠다. 최근 들어 기존의 노동집약적인 2D 애니메이

션에서 높은 기술력과 대자본이 필요한 3D 애니메이션으로 세계 애니메이션 시

장이 급속히 재편되고 있는 추세이다. 현재 세계 3D 애니메이션의 산업 규모는

연간 800억 달러에 육박하고 있으며, 기술과 자본 면에서 우위를 점하고 있는

미국과 일본이 전 세계 시장의 90% 이상을 양분하고 있는 실정이다.

또한 애니메이션은 인터넷의 엔터테인먼트 콘텐츠의 핵심 장르 중 하나로 빠

르게 발전해 왔다. 광대역의 도입으로 애니메이션 콘텐츠의 사용 창구는 더욱

늘어날 것으로 보인다.

4) 게임

세계 게임시장은 전체적으로 성장하고 있다. 2001년 세계 게임시장 규모는

547억불(약 71조원)로 추산되며, 향후 2005년에는 약 40% 성장한 755억불(약 98

- x i -

조원) 규모에 이를 것으로 전망된다.

2000년도의 게임시장은 지난 80, 90년대의 전반적인 호황세와는 달리 게임 장

르별 성장률에는 많은 차이가 있을 것으로 예상된다. 가령 아케이드게임은 소폭

의 꾸준한 규모의 증가가 있는 반면, 온라인게임 및 모바일게임은 급속한 성장

추세에 있다. 또한 비디오게임은 큰 폭의 성장과 후퇴가 반복적으로 나타날 것

으로 보이며, PC게임은 지속적으로 성장이 감소하는 추세에 있다.

2000년 기준 게임 분야별 시장규모는 아케이드게임이 가장 크며 다음으로 비

디오게임, PC게임, 온라인게임, 모바일게임 순이다. 그러나 2005년에는 게임소프

트웨어뿐만 아니라 하드웨어까지 포괄하고 있는 아케이드게임과 비디오게임이

가장 큰 시장을 이룰 것으로 전망되는 동시에 새로운 게임플랫폼으로 등장한 모

바일게임이 급속한 성장을 이루어 다음으로 큰 시장을 형성할 것으로 보인다.

5) 음반

음악산업은 20세기 초 탄생할 때부터 하드웨어 산업이나 여타 미디어 산업과

긴밀하게 관련되어 있었고, 그 이후에도 수직적, 수평적 통합을 통해 발전했다.

2000년도 세계 음악시장 점유율을 살펴보면, 미국이 판매금액 140억 6천만달

러, 점유율 37%를 기록 1위를 차지하고 있고, 이어서 일본(16.7%), 영국(7.6%),

독일(7.4%) 등의 순서로 나타난다.

1990년대 세계 음반업계는 6대 메이저 체제로 유지되었다가 2000년대에 들어

서면서 4대 메이저 구도로 재편되었다. 세계 음반업계를 뒤흔든 물결은 1998년

의 시그램에 의한 폴리그램 매수, AOL과 합병을 결정한 타임워너와 영국 EMI와

의 음악사업 통합, 인터넷에 의한 음악 배급 등의 사건이다.

1960년대 이전 메이저 음반 회사들이 인디 음반회사들을 배제하던 것에서,

1960∼70년대 메이저 음반사들이 인디 음반사를 압도하던 시대를 지나, 1980년

대 이후의 시스템은 메이저 음반사들이 대다수의 독립 음반 회사들을 통합한 네

트워크를 구성하고 있다. 그 결과 기획(및 제작)과 배급의 분리가 일상화되고,

음반사와 레이블의 분리가 가속화되었다.

- x ii -

4. 사례연구

1) AOL 타임워너 (AOL Time Warner)

선도적인 인터넷 사업자이자 미국 최대의 네트워크 기업인 AOL(America On

Line)과 선도적인 전통적 미디어 사업자이자 세계적인 문화 콘텐츠를 보유하는

미디어 기업인 타임 워너(Time Warner)사는 2000년 1월, 사상 최대의 인수 합병

을 단행하였다.

AOL과 타임워너 합병으로 뉴스, 잡지, 영화, TV 프로그램, 스포츠 게임, 포털,

인터넷 접속, 전자상거래 등 모든 미디어가 한 지붕 아래 편입되었다. 디지털 미

디어 시대의 미디어 산업에서 네트워크, 호환성, 속도, 그리고 전송 용량이 핵심

적인 기반이라는 측면에서 AOL과 타임워너의 결합은 커뮤니케이션 산업의 디지

털화에 따른 사회구조와 정보전달 체계의 변화를 정확히 포착하고 있는 것으로

평가되고 있다.

AOL 타임워너의 사업전략은 커뮤니티 기반의 사업구조에 기반하며, 사업 다

각화, 핵심 사업의 디지털화 등이 핵심이다. AOL 타임워너의 성공요인은 첫째,

문화콘텐츠가 얻어낼 파이와 가치를 일찍부터 간파하고 혁신과 시장의 가속화를

거듭하였다는 점, 둘째, 철저하게 네티즌의 욕구를 중심으로 기술과 서비스를 운

영한 점, 셋째, 문화콘텐츠 제공을 극대화하기 위해 인터페이스 개발을 서두른

점, 넷째, 조직의 유연한 운영 등의 요소를 꼽을 수 있다.

2) 월트 디즈니 (Walt Disney)

디즈니사는 헐리우드의 7대 메이저급 스튜디오중 하나이며, 어린이 프로그램

사업을 벌이고 있는 다른 회사들에게 중요한 참고가 되는 회사이다.

1999년도 연차 보고서에 의하면, 디즈니사는 7개의 테마파크, 10개의 텔레비전

방송국, 9개의 국제적 디즈니 채널, 42개의 라디오 방송국, 1개의 인터넷 포털, 5

개의 인터넷 홈페이지 등을 소유하고 있다.

다른 글로벌 미디어 기업과 마찬가지로 디즈니사 역시 다양한 인수 합병을 통

해 기업의 규모를 확대시키는 경영 전략을 추구하였다. 특히 1996년 ABC방송국

- x iii -

을 인수, 본격적으로 방송을 포함한 미디어 엔터테인먼트 사업체로 변신하게 된

다. 또한 디즈니사는 영화나 텔레비전 프로그램 제작을 확대시켜서 미디어 엔터

테인먼트 산업에서의 영향력을 넓히는데 회사의 미래를 걸고 있었다.

디즈니사의 특징 중 하나는 브랜드 자산 가치가 매우 높다는 것이다. 이것은

디즈니사가 브랜드의 상징을 이용한 성장 전략을 강화하는 차별성에 기인한다.

디즈니 시너지의 또다른 절묘한 점은 영화와 테마 파크라는 편성이다.

그러나 월트 디즈니 사후, 영화 제작부문과 테마 파크와의 사이에서 발생되는

시너지가 낮아지고 있어, 미디어 제작 콘텐츠 중심의 사업 체제에서 케이블 방

송국이나 지상파 TV방송국과 같은 네트워크 사업 분야로 무게 중심을 이동시킴

으로써 그 생존해법을 찾고 있다.

3) 바이어컴 (Viacom)

바이어컴은 현재 직원 수만 12만 3천명에 주주들은 6,327명에 달하는 미국의

대표적인 주식상장 미디어 기업이다.

바이어컴의 강점은 MTV의 음악 뿐 아니라 출판, 영화, 텔레비전, 온라인 등과

같이 다양한 엔터테인먼트 자원을 결합시킨다는 것이다. 뿐만 아니라 니켈로디

온이나 쇼타임 등의 미디어 자산이 결합되어 국제 시장에 진출하기에도 수월한

편이다.

바이어컴의 경쟁력은 콘텐츠 생산 사업에서 나온다. 다른 기업들이 콘텐츠 생

산보다는 배급에 더욱 관심이 많은 것과는 달리, 바이어컴은 콘텐츠의 전문화를

통해 윈도 효과를 극대화하는 한편, 해외 진출을 통해서도 수익을 추가로 창출

하는 시스템을 갖고 있는 것이다.

최근 들어 텔레비전 부문에 대한 의존도를 낮추고, 다른 네트워크 사업과 블

록 버스터 사업, 그리고 엔터테인먼트 부문에 대한 비중을 올리는 방식으로 다

각화하고 있다. 바이어컴의 기본 사업 전략은 성장 가능성이 있는 미디어 기업

에 자본을 집중 투자함으로써 현금 흐름을 높이는 것이며, 그 결과 다른 어떤

미디어 기업들 보다 안정된 재무구조를 구축하고 있다.

- x iv -

4) 소니 (Sony)

오늘날의 소니를 가능하게 한 것은 가전산업이다. 그러나, 80년대 후반 CBS

레코드, 콜롬비아 픽처스 등을 인수하고, 1995년 소니 커뮤니케이션 네트워크

(So-net)를 설립하면서 콘텐츠 비즈니스를 그룹의 주 업종으로 선택하였고, 2001

년에는 콘텐츠 비즈니스가 소니 전체 매출의 25%를 기록하였다.

소니의 경영 구조는 크게 기존 전자제품 사업, 최근 주력 업종으로 포함된 미

디어 사업, 그리고 금융사업으로 3분화되어 있다. 소니의 강점은 무엇보다도 오

랜 세월 축적해 놓았던 전자 제품의 개발을 통해서 얻어진 미디어 테크놀러지와

소니의 브랜드 이미지, 그리고 지리적 문화적 한계를 뛰어넘는 마케팅 능력이라

고 할 수 있다.

소니는 글로벌화된 미디어 산업의 특성을 고려하여 영화산업과 음반산업은 인

수 합병을 통한 간접적 시장 진출을, 그리고 보편적 문화 코드로서의 게임과 애

니메이션 산업에서는 직접적 시장 진출방식을 혼용하고 있는데, 이는 우리나라

를 비롯한 아시아 미디어 기업이 생존해 가야 할 방향을 보여준다 하겠다.

5) 후지 산케이 (Fuj i Sankei)

후지 산케이 그룹은 신문과 방송, 라디오를 비롯, 출판, 영화, 음악, 유통, 부동

산, 나아가 문화예술활동과 각종 스포츠 이벤트사업까지 폭넓게 진출하고 있는

복합 미디어그룹으로서 그룹 계열사 100개사, 전체 종업원 1만 2천명을 넘어서

는 일본 최대의 문화콘텐츠 대기업이다.

후지 산케이 그룹은 미디어와 콘텐츠산업전반을 아우르는 멀티유스형 사업전

략을 구사하고 있다. 특히 방송과 신문출판 사업 분야는 이 그룹의 가장 핵심적

인 사업 영역이며, 영화와 음악분야의 해외시장 개척은 물론 네트워크 기지를

구축함으로써 글로벌화를 추진하고 있다.

후지 산케이 그룹의 성공요인으로 우선 꼽을 수 있는 것은 문화콘텐츠가 창출

하는 고부가가치를 간파하고 급변하는 미디어 주변환경에 발맞추어 혁신과 다이

렉트 마케팅을 접목시킨 가운데, 신문잡지, 방송네트워크, 뮤직음반, 비디오, 영

화, 위성방송시장, 인터렉티브 서비스 등을 개척한 점이다.

- xv -

향후 후지 산케이 그룹의 미래는 방송과 신문 위주의 복합미디어와 콘텐츠간

의 결합 속에서 적시적량의 다양한 멀티유스형 문화콘텐츠 개발과 공급을 어떻

게 창출시키느냐에 달려 있을 것이다. 이를 위해 이 그룹은 최근 위성방송채널

과 인터넷 VOD서비스사업에도 진출하여 다채널시대에 대응한 콘텐츠 서비스를

제공하는 미래지향적인 접근방식을 추진하고 있다.

6) 비벤디 유니버설 (Vivendi Universal)

비벤디 유니버설은 프랑스의 비벤디와 캐나다의 시그램, 그리고 프랑스 유료

채널인 카날 플뤼의 합병으로 탄생한 세계 2위의 미디어 기업이다. 이 회사는

기존의 엔터테인먼트 사업에 덧붙여 유무선 통신 사업, 인터넷 사업 등을 결합

시키고 있으며, 수자원이나 에너지 사업 등과 같은 공공 사업을 운영하고 있는

점이 특징이다.

통신과 방송을 결합시킨 비벤디 유니버설의 사업 분야는 콘텐츠의 생산과 배

급 네트워크를 통합, 새로운 수직적 미디어 기업의 미래를 나타내고 있다. 콘텐

츠 분야 역시 음악, 텔레비전, 영화, 출판, 게임 등과 같은 다양한 분야에서 수직

적 통합을 강조한다. 게다가 사업 분야 역시 유럽 시장을 비롯해서 미국, 아시아

등 전 세계적인 유통 네트워크를 구축하고 있다.

비벤디 유니버설은 방송 뿐 아니라 통신 산업 분야에서도 경쟁 기업들과 전략

적 제휴를 체결한다. 또 전략적 제휴보다는 느슨하지만 공동 마케팅을 벌이는

사례도 늘고 있다.

비벤디 유니버설은 특히 미국 내 미디어 사업 및 콘텐츠 사업을 확장하는데

역점을 두고 있는데, 이와 같은 사업확장을 통하여 보유하고 있는 광대한 엔터

테인먼트 콘텐츠를 새롭게 부상하는 미디어 수단인 무선 네트워크를 통해 확장

시키려는 콘텐츠의 모바일화 전략을 구체적으로 추진시키고 있다.

7) 뉴스 코포레이션 (News Corporation)

뉴스 코포레이션은 진출하고 있는 사업 분야나 세계적인 지리적 분포 등 양

측면 모두에서 다각화의 정도가 매우 높은, 전형적인 글로벌 미디어 기업이다.

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뉴스 코포레이션의 사업 분야는 네트워크 사업과 콘텐츠의 수직적 통합이 비

교적 안정화되어 있다. 그런데 위성 플랫폼 사업의 불확실성이 높아지고, 케이블

사업에 대한 투자가 부족하면서 유료 채널 시장에서의 주도적 위치를 점유하지

못하고 있다. 또한 머독이라는 경영자의 이름 값보다 실질적인 미디어 브랜드의

가치가 예상보다 높지 않다는 점도 특징이다.

뉴스 코포레이션은 막대한 자본을 바탕으로 네트워크 사업보다는 주로 콘텐츠

분야에 치중하였고, 특히 뉴스와 스포츠, 엔터테인먼트라는 세 가지 유형의 콘텐

츠 개발을 바탕으로 세계 미디어 시장을 점유해 나가는 전략을 구사하였다. 다

만 최근 미디어 환경의 변화로 인해 사업 전략을 조정하고, 기존의 영화 중심의

사업에서 이제는 영화를 포함해, 텔레비전 방송국, 텔레비전 방송 네트워크, 그

리고 케이블 네트워크 등 4개의 주요 미디어 사업을 뉴스 코포레이션의 핵심적

인 경영의 축으로 유지하는 다각화된 미디어 기업으로 변화한 것이다.

뉴스 코포레이션의 엔터테인먼트 사업의 핵심은 폭스(Fox Filmed Entertainmetn)

이며, 이 폭스의 강점은 안정된 현금 흐름 확보가 가능했다는 점이다. 이 점이야

말로 뉴스 코포레이션이 수직적, 수평적으로 팽창하게 한 가장 중요한 원동력이

었다.

8) 베텔스만 (Bertelsmann)

베텔스만은 복합 미디어기업으로 디즈니, 타임워너와 함께 전 세계의 미디어

산업을 주도하고 있다. 현재 전 세계 56 개국 약 82,000 명의 직원과 400개의 독

립적인 자회사를 가지고 출판, 음악, TV, 라디오, 신문, 잡지, 인쇄, 인터넷사업을

운영하고 있다.

사업부문별 매출현황를 살펴보면 베텔스만 그룹 수입의 20%를 차지하는 RTL

그룹이 1위를 차지하고 있으며, 그 다음으로 18.5%를 점유하고 있는 다이렉트

그룹, 18%를 점유하고 있는 BMG 순서이다.

베텔스만은 유럽지역 방송부문에 경쟁력을 가지고 있으나 영화 등 엔터테인먼

트 부문은 AOL 타임워너, 디즈니, 뉴스 코포레이션 등 세계 미디어 기업 빅 3와

비교할 때 상대적으로 성장률이 낮다. 랜덤하우스 등 출판부문에 브랜드 이미지

- xvii -

를 가지고 있는 베텔스만은 온라인 사업을 활발히 하고 있으나 여전히 구미디어

부문인 인쇄출판에 경쟁력을 가지고 있어 수익성 높은 엔터테인먼트 사업부문은

아직 경쟁력이 떨어지는 편이다. 세계 미디어 기업 빅 3와 차별되는 베텔스만

경영전략의 또 하나의 특징은 전자상거래(e-commerce)의 활성화이다.

지역별 수익현황을 보면, 독일을 중심으로 한 유럽지역에서의 매출이 2001년

현재 124억 4천 8백만 유로로 전체매출의 62%가량을 차지해 유럽에서의 압도적

인 점유율을 보이고, 그 다음으로는 미국에서의 수입이 64억 4천 6백만 유로로

31%정도를 차지하는 등 수익규모의 지역적 편향이 두드러지게 나타난다. 그러나

인터넷 북클럽 등의 전자상거래를 중심으로 아시아지역으로의 활로 개척도 함께

꾀하고 있다.

4. 시사점

1) 전반적 경영전략

문화콘텐츠 분야의 세계적인 선도기업들을 살펴봄으로써 아래와 같은 몇 가지

뚜렷한 시사점을 얻을 수 있다.

우선 미디어 선도기업들은 콘텐츠 비즈니스의 골든 룰이라고 할 수 있는 원

소스 멀티유스(One Source Multi Use)의 극대화 전략 을 예외 없이 중시하고 있

으며 이를 통해 좋은 성과를 거두고 있었다.

둘째, 제휴, 협업을 통한 디지털 컨버전스(Digital Convergence) 의 완성이라고

하는 공통적인 행보를 보이고 있었다. 이는 날로 변화무쌍하게 진전되고 있는

디지털 기술의 흐름과 콘텐츠 개발 및 배급의 추세가 서로 일체화되고 수렴해

가는 현상으로 특히 디지털콘텐츠 분야의 구체적인 수익모델과 연결되어 아주

중요한 전략적 가치로서 인정받기에 이르렀다.

셋째, 다자간 연합 수익모델의 구현 이 체계적으로 이루어지기 시작했다. 이는

콘텐츠 유통업의 떠오르는 대안이기도 한 콘텐츠 신디케이트을 필두로 진행되고

있는 기존 콘텐츠 비즈니스의 혁신적 변화를 의미하기도 한다.

일부 대형 미디어 복합그룹들은 심지어 다른 경쟁사와도 손을 잡고 콘텐츠 유

- x viii -

통과 최종 과금(지급, 결제)의 전 과정에서 협업을 추구하는 새로운 콘텐츠 비즈

니스의 패턴을 보이고 있기도 하다.

2) 인력 및 조직 관리상의 특징

미디어 복합그룹이 강세를 보이는 가운데 강한 마이크로 미디어 가 각광을 받

기 시작한 것도 또 하나의 뚜렷한 특징이라고 볼 수 있겠다. 기존의 매스 미디

어가 누리던 시장 지배력이 인터넷으로 인해 무너진 지금 작지만 강력하고 특

색 있는' 전문 미디어가 더욱 각광 받게 되는 새로운 현상이 나타나고 있다. 미

디어 복합 기업들도 내부에 많은 강소기업 , 즉 강하지만 작은 기업을 키워 거

느리겠다는 전략을 펼치고 있다.

문화콘텐츠 산업은 다른 전통적인 산업과는 인사조직관리의 철학과 기법이 달

라야 하기 때문에 모든 기업들이 나름대로 조직의 위기를 관리하고 변화 관리

프로그램을 도입하는데 열정을 쏟고 있다.

또한 올드 미디어와 뉴 미디어의 대립을 해소하는 것도 긴급과제로 떠오르고

있다. 오프라인 부문이 디지털 부문에 의해서 품격을 손상 받을 수 없다는 원칙

하에 온라인 서비스의 신뢰도를 유난히 강조하고 있는 것도 이러한 맥락이다.

3) 콘텐츠 개발 관리상의 특징

불황일수록 콘텐트 품질로 승부한다 는 것이 선진 미디어 및 콘텐츠 기업의

철칙이다. 이러한 원칙을 준수하고 있는 모범적인 사례로 경제, 경영 TV 뉴스

부문을 평정한 CNBC와 공동제작을 통해 콘텐트 품질을 유지하고 있는 월 스트

리트 저널을 들 수 있다.

사이버 월드에서 콘텐츠의 품질은 더욱 강조되고 있다. 뉴욕 타임즈의

Continouos Desk 는 대표적인 예라고 할 수 있으며, CNet 등 온라인 미디어들도

신뢰성과 기사윤리를 전면에 내세우며 독자들로 하여금 신뢰를 갖도록 하는데

전력을 투구하고 있다.

- x ix -

4) 디지털기술 도입에 따른 경영상의 변화와 전망

향후 문화콘텐츠 산업은 놀이와 환상의 양대 영역에서 인간의 욕구를 충족시

켜 주고 오감을 즐겁게 해주는 방향으로 발전될 전망이다. 즉 생산과 노동이 문

화적 주도권을 쥐고 있던 것에서 변화하여, 그 중심이 소비와 유희의 주체인 문

화콘텐츠 향유자(소비자)에게로 이행될 것으로 전망되고 있다.

소비자의 권력이 강화되는 것은 문화콘텐츠 생산자의 수와 작품의 양이 많아

지게 됨에 따라 공급의 희소성이 줄어들기 때문이다. 또한 소비자가 사이버 커

뮤니티 활동을 강화하면서 관련 고급정보를 생성, 공유하게 되어 점차 발언권을

높여 나가게 된다는 점도 작용한다.

아울러 컴퓨터와 디지털미디어의 비약적인 발전에 따라 일종의 수동적인 관계

를 강요당해야 했던 소비자(인간)들이 자기권리의 회복에 나서게 되고, 기술과

지식보다는 예술과 감성이 점차 강조될 것으로 보인다.

- x x -

Ⅰ . 서 론

1. 연구목적 및 필요성

콘텐트는 왕이다.

이 말은 지난 몇 년간 엄청난 규모로 이루어진 전 세계 거대 미디어들의 각종

전략적 제휴, 합병 등을 이해할 수 있게 하는 열쇠이다.

월트 디즈니 회장 겸 CEO인 마이클 아이즈너는 2000년 2월에 열린 연차 주주

총회에서 다음과 같이 말했다고 한다.

AOL의 타임워너 매수는 다시 한번 콘텐트가 왕 이라는 사실을 보여준다. 미

키라는 쥐든 귀여운 얼룩 강아지든, 콘텐트는 오락 공급 시스템이 새롭게 발전

할 때마다 가치가 높아진다. 이 영원한 진실을, 인터넷은 지금 다시 한번 증명하

고 있다. 1)

1990년대 이후 이루어진 할리우드의 영화 회사나 미디어 기업에 대한 매수공

세를 살펴보면 1980년대와 같이 단순한 머니게임이나 딜 메이킹과는 다른 의미

를 띄기 시작했음을 알 수 있다. 즉 1980년대의 헐리우드 영화 회사나 미디어

기업의 매수는 회사 그 자체의 매매나 자산을 조금씩 잘라 파는 식의 단기적으

로 거액의 이익을 손에 넣는 것을 목적으로 하는 경우가 많았다면, 1990년대의

미디어 기업이나 영화 회사로의 매수공세는 매매로 인한 이익을 거두기 위한 것

이 아니라, 이들을 자신들의 조직에 집어넣음으로써 기업활동을 보다 글로벌하

고 보다 다각적으로 전개하기 위한 지극히 전략적인 행위였기 때문이다.2)

1980년대에 들어와 VTR이나 케이블 텔레비전, 위성방송 등이 등장하면서 이

들이 영화관에서의 흥행수입을 대신하여 거두어들이는 수입이 큰 역할을 차지하

게 되었다. 텔레비전 프로그램의 가격이 다채널로 인한 콘텐츠 부족으로 상승하

는 높이 뛰었기 때문이다. 미국의 경우, 텔레비전에 프로그램을 신디케이션을 통

해서 팔면 영화에 뒤떨어지지 않을 만한 이익을 올릴 수 있고, 비디오화로 인한

1) 다키야마 스스무, 할리우드 거대 미디어의 세계전략 , 중심, 2001, p. 5.2) 아리마 데츠오, 경영의 신화, 디즈니 , 북스토리, 2002, p. 186.

Ⅰ. 서론 | 1

수입도 얻을 수 있게 되었다. 그리고 이와 같은 현상은 미국 국내에서 끝나지

않고 글로벌한 확대현상을 보였다.

케이블 텔레비전이나 위성방송이 가입자를 획득하기 위해서는 매력적인 콘텐

츠가 필요하다. 즉 이제는 높은 기술력이 아니라 매력적인 콘텐츠를 손에 넣는

일이 커뮤니케이션 시장에서 성공하는 열쇠가 된 것이다.

콘텐츠(Contents)는 일반적으로 문자, 영상, 소리 등의 정보를 제작하고 가공해

서 소비자에게 전달하는 정보상품 으로 정의된다. 구체적으로는 영화, 비디오,

TV 프로그램, 책, 신문, 음반, 게임, 그리고 인터넷으로 접할 수 있는 모든 정보

가 이 콘텐츠에 포함된다고 할 수 있다.

콘텐츠는 원래 논문, 서적, 문서의 내용이나 목차를 의미하는 용어이다. 그러

나 최근에는 영화, 방송, 뉴스 등 미디어의 내용이나 게임, CD-ROM타이틀 등

컴퓨터 관련 각종 저작물의 내용을 지칭하는 말로 광범위하게 사용되고 있다.

지금까지 콘텐츠 산업의 주요 하부영역이 출판, 음악, 영화, 방송프로그램, 뉴스,

애니메이션 등이었다면, 인터넷이나 PC통신의 정보와 컴퓨터 게임 등 영상성과

쌍방향성, 실제성이 뛰어난 멀티미디어 콘텐츠 영역이 나날이 확장되어가고 있

다.3) 또한 통신 테크놀로지의 발전으로 콘텐츠가 공간적 제약이나 국경의 벽을

넘나드는 것이 더욱 쉬워져서 진정으로 글로벌한 커뮤니케이션의 거대시장이 출

현하게 되었다.

이처럼 멀티미디어 환경을 충분히 활용한 오락 관련 산업의 확장으로 콘텐츠

산업 과 함께 정보산업 , 문화산업 , 멀티미디어산업 , 영상소프트웨어산업 등

다양한 용어들이 창출되었다. 각각의 용어는 정의는 학자들의 관점에 따라 다양

하게 정의되고 있지만 일반적으로 다음과 같이 정리해 볼 수 있다.

3) 문화관광부, 문화콘텐츠 벤처기업 평가방법론 , 2002, p. 15.

2 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

<표 Ⅰ-1> 콘텐츠 산업 관련 용어

용어 정의 비고

정보산업정보의 생산 , 유통 , 소비와 관련된산업

문화산업기존 문화예술영역의 프로그램을 상품화하여 대량생산 , 소비, 유통하는 산업

문화관광부에서는 영화, 출판 만화 ,음반, 비디오, 컴퓨터게임, 저작권을

하부영역으로 설정

멀티미디어산업

문자 , 소리, 화상 , 영상이라는 기존정보형태가 디지털로 처리되어 저장 , 전송되는 산업

사운드카드, 비디오카드, CD롬 타이틀, 게임기 , 각종 미디어 프로그램 등을 포함

영상소프트웨어

산업

주로 영화, 비디오, 케이블TV, 위성방

송 , 지상파 방송 등 영상을 담고 있는프로그램에 관련된 산업

주로 정보의 제작측면과 관련

콘텐츠 산업

문자 , 음성 , 영상 등의 다양한 정보형태

가 통합되어 생성 , 전달, 처리되도록 하는 시스템 및 서비스에서 활용되어지는정보 서비스의 내용물

사설 , 그림, 사진, 비디오 , 음악 등을막론하고 멀티미디어 상품이나 서비스를 형성하는 지적재산

음성, 텍스트, 화상, 데이터, 영상 등 정보형태(Information form)간의 장벽을 허

물 수 있는 디지털 기술이 개발되면서 컴퓨터와 통신기술이 획기적으로 발전되

었고 동시에 많은 정보를 빠르고 쉽게 전달할 수 있게 되었다. 결과적으로 콘텐

츠산업에 대한 새로운 패러다임이 형성되었으며 전 세계적으로 대형화, 글로벌

화가 계속 확산되고 있는 실정이다. 아래의 <그림 Ⅰ-1>은 이러한 과정을 구체

적으로 보여주고 있다.

<그림 Ⅰ-1> 정보산업에 있어서 멀티미디어 콘텐츠 산업의 변화

<과거 : 1990년대>

분류경계 와해정보기능에따라 분류

디지털산업으로 통합정보형태에따라 분류

<현재 : 2000년대>전자화, 디지털화

<미래 : 2000 년 이후>웹진의 발달

정 보통 신 과 기 술 혁 명 인 터넷의 발달

* 자료 : 문화관광부, 『문화콘텐츠 벤처기업 평가방법론 개발연구』, 2002, p. 16.

Ⅰ. 서론 | 3

현재 진행중인 세계 시장의 변화는 대체로 1995∼96년에 일종의 전기를 맞이

하면서 더욱 속도가 빨라졌다. 주요한 요인으로는 90년대 초반에 등장한 인터넷

의 급속한 보급과 인터넷상에서 다루는 정보의 질적·양적 증대를 근거를 하는

새로운 통신기술(특히 정보 압축기술)의 등장을 꼽을 수 있을 것이다.

오늘날 세계 각 국에서는 문화산업 발전의 요체가 바로 이 콘텐츠라는 점을

인식, 콘텐츠산업을 발전시키기 위한 각종 시책이 마련되고 있다. 유럽의 INFO

2000 , 일본의 멀티미디어 콘텐츠 산업 지원자금 증액 및 제작환경 개선을 위한

노력이 그 대표적인 예이다.

문화콘텐츠 산업을 진작시키기 위해 정부 차원에서 실시되는 유무형의 각종

지원 속에서, 멀티미디어산업 전반에 걸친 영상사업을 전개해 왔던 각 국의 주

요 대기업들은 디지털 이노베이션과 더불어 콘텐츠 비즈니스의 영역을 확대하고

있다. 대표적으로 미국의 타임워너사, 월트디즈니사를 비롯하여 일본의 소니, 호

주의 뉴스코퍼레이션 등을 꼽을 수 있겠는데, 이들 기업들은 영화, TV, 음반, 잡

지 등 미디어믹스의 효과를 극대화시키기 위해 사업 영역을 더욱 다각화시키고

있는 추세이다.

이러한 사업 다각화의 근거에는 규모의 경제 및 범위의 경제 라는 시장구조

가 자리잡고 있다. 여기서 규모의 경제란 생산규모가 커짐에 따라 장기적으로

평균비용이 하락하는 것을 의미하는 경제학 용어로서, 과거 미디어산업으로 분

류되었던 이들 문화콘텐츠 산업이야말로 전형적으로 규모의 경제가 실현되는 분

야라고 할 수 있다. 즉 초기에는 설비, 인력 등 많은 투자비용이 소요되지만 수

용자가 증가할수록 수용자 1인당 들어가는 평균비용과 한계비용은 점차 감소하

게 되는 것이다. 그 결과 규모의 경제 원리를 실현할 수 있는 거대 문화콘텐츠

기업들의 영향력은 점점 더 커지고 있다. 한편 범위의 경제 란 기업이 사업 다

각화를 통해 여러 상품을 생산할 경우 개별 기업의 단순한 연합보다 훨씬 높은

시너지 효과를 발휘하게 되는 현상을 말한다.

규모의 경제 및 범위의 경제 는 각 기업별로 독특한 경영전략과 결합하면서

시너지 효과 를 발휘하게 되는데, 그 대표적인 예가 원소스 멀티유스

(One-Source, Multi-Use)' 전략 혹은 미디어 믹스(Media-Mix)' 전략이다.

문화콘텐츠 산업이 주목받는 이유는 그것의 경제적 가능성 뿐 아니라 문화적

4 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

영향력 때문이기도 하다. 우리나라의 경우 문화콘텐츠 산업의 비중과 규모가 날

로 커지고 있지만 세계적인 추세에 비교하면 여전히 많은 부분이 낙후되어 있는

것이 사실이다. 이러한 낙후성의 극복과 새로운 성장 모델의 모색을 위해 세계

적 문화콘텐츠 기업들의 경쟁력의 원천과 그 발현 양태를 연구하고자 한다.

2. 연구내용 및 방법

본 연구의 주된 내용은 해외 선진 문화콘텐츠 기업의 성공 비결을 찾아내어

국내 상황에 창조적으로 접목시키려는 것이다. 이를 위해서는 어떠한 기준에 따

라 연구 대상을 선정하느냐가 중요한 문제로 떠오른다.

대상 기업의 선정은 일차적으로 기업의 규모를 기준으로 삼았다. 기업의 규모

를 측정하는 데도 여러 가지 요소가 있을 수 있겠으나, 편의상 매출액을 기준으

로 살펴보았는데, 이를 위해서 지금까지 미디어기업 , 엔터테인먼트기업 , 영상

대기업 등 다양한 명칭으로 작성된 순위표를 참조하였다. 그런데 선정 주체나

연도에 따라 순위의 변동이 있었을 뿐 아니라, 최근 들어 순위 내 기업 간의 대

대적인 합병 제휴가 빈번하게 이루어지고 있어서 선정 주체에 따라 그 결과에

다소 차이가 있었다.

본 연구에서는 우선 연간 매출액, 업종, 지역 등의 변수를 감안하여 AOL 타임

워너(AOL Time Warner), 디즈니(Disney), 바이어컴(Viacom), 소니(Sony) 등 8개의

문화콘텐츠 거대 기업들을 추출하였다. 이들 기업들은 그 역사나 경영 방식 등

에 있어서 많은 차이점들을 가지고 있지만, 동시에 공통점도 상당수 가지고 있

다.

이러한 공통점들을 추출해 내기 위해 각 기업들의 사업분야와 사업구조를 살

펴보았다. 여기에는 계열사 현황, 수익구조, 매출 현황 등이 포함된다.

다음으로는 사업전략을 살펴보았는데, 여기에는 기업들간의 전략적 제휴 현황,

고유의 마케팅 전략, 다양한 해외 진출 전략 등이 포함된다. 아울러 이들 기업의

성공요인이 무엇이며 향후 전망은 어떠한지 살펴보았다.

이렇게 다양한 해외의 거대 문화콘텐츠 기업들의 성공사례 연구를 통해 국내

Ⅰ. 서론 | 5

관련 기업들의 벤치마킹을 도모하고자 한다. 물론 기업의 규모나 사업 환경, 법

제도적인 측면에서 압도적인 차이점들이 있는 것이 사실이다. 그러나 이들 기업

의 전반적인 경영전략, 기업별로 독특한 마케팅 전략, 해외진출 전략에 대한 연

구 등은 국내 문화콘텐츠 기업들의 경쟁력 제고 및 향후 성장모델의 수립에

직·간접적인 도움이 될 수 있으리라고 본다.

6 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

Ⅱ . 해 외 문 화 콘 텐 츠 산 업 동 향

산업환경이 지식·문화 주도의 콘텐츠산업 중심으로 급속하게 재편되고 있다.

1970∼80년대 하드웨어 중심으로 기술발달이 이루어지던 것이, 80년대 들어서

소프트웨어 중심으로, 90년대에는 네트워킹 중심으로 이어지더니 급기야 2000년

대 들어서면서 콘텐츠 중심으로 나아가고 있다.

<표 Ⅱ-1> 산업환경의 변화추이

구분 1970 ∼80년대 1980년대 1990 년대 2000년대

기술발달방향 하드웨어 소프트웨어 네트워킹 콘텐츠

중심가치 산업 정보 지식 지식·문화

대표기업체 IBM MS 'Windows 'Nets c a pe

Ora c le타임워너

MS 'X- BOX'

2000년도를 기준으로 살펴본 세계 문화산업의 시장규모는 7,192억 달러에 달

하며4), 이는 2003년이 되면 9,648억 달러로 확대될 것으로 예측되고 있다.

<표 Ⅱ-2> 문화콘텐츠별(5대 부문) 시장 규모

(단위 : 억달러, %)

분야 2000 년 2003 년 연평균 증가율

음반 384 446 5 . 1

게임 1,2 12 2 ,632 30 .2

방송 1,680 2 ,000 6 .0

영화 680 824 6 .6

출판 3 ,236 3 ,746 5 .4

총계 7 ,192 9 ,648 10 .7

* 주 : 방송은 독립제작사 48개 업체 포함* 자료 : 문화관광부, 『200 1 문화산업통계』 , 200 1 .

4) 애니메이션, 캐릭터 산업을 제외한 음반, 게임, 방송, 영화, 출판 등 5대 부문 합계임.

Ⅱ. 해외 문화콘텐츠산업 동향 | 7

다음으로 방송이 1,680억 달러, 그리고 게임 산업이 1,212억 달러로 그 뒤를

잇고 있다. 다만 주목할 만한 것은 2003년에 가서는 게임 산업이 연평균 증가율

30.2%의 급성장세를 보이면서 방송 콘텐츠 산업을 앞지르고 문화콘텐츠 시장에

서 큰 부분을 차지하게 될 것이라는 것이다.

<표 Ⅱ-2>의 주요 문화 콘텐츠별 시장 규모를 살펴보면, 2000년까지 전통적 문

화산업 분야인 출판(3,236억 달러)이 가장 규모가 크다는 것을 알 수 있다.

현재 문화산업의 성장속도는 GDP의 성장속도를 상회하는 수준이며, 특히 인

터넷을 통한 디지털 콘텐츠의 유통은 비약적으로 확대될 전망이다.

선진 각 국은 문화콘텐츠산업을 국가 전략산업으로 육성하고 있다.

미국의 경우, 영상산업이 군수산업에 이은 2대 산업으로 경제호황을 견인하고

있다(2005년 세계시장 70% 점유 전망). 다음으로 유럽은 1995년부터 INFO

2000 프로젝트로 총 6천5백만 Euro 규모의 투자를 추진하고 있으며, 특히 영국

의 창조 산업(creative industry)은 GDP의 10% 및 100만개의 일자리 창출을 목표

로 디지털콘텐츠 실천계획 : 2000 을 추진하고 있다. 일본 역시 최근 디지털 방

송신시대 보고서 , e-Japan전략 등을 잇달아 발표하고 있다.

이러한 세계적 변화 움직임 속에서 콘텐츠 관련 글로벌 메이저들은 세계 콘텐

츠시장 선점을 위해 총력을 다해 경주하고 있다. 가장 눈에 띄는 움직임은 미디

어간 M&A와 전략적 제휴가 본격화되고 있다는 점이다.

대표적으로 Walt Disney·ABC간 통합이 1996년에 이루어졌고, 2000년에는

AOL·Time Warner 합병이 이루어졌다. 신흥기업 AOL이 사실상 타임워너를 매

수한 발표시점에서의 합병총액은 3500JR 달러에 달하는 사상최대의 규모의 합병

이었으며, 이는 2001년 1월 FCC가 승인해 완료되었다. 이 합병은 AOL측에 광범

위한 서비스를 실시하기 위한 풍부한 콘텐츠를 가져오게 했다.

또한 2000년 6월에는 프랑스의 복합기업 비벤디, 유료TV인 카날플러스, 캐나

다의 시그램이 합병을 발표, 12월에 새로운 회사 비벤디유니버설이 탄생했다. 새

회사는 AOL-타임워너에 잇는 세계 제 2위의 미디어기업이 되었다. 아울러 이들

기업들은 콘텐츠 전문회사 설립으로 소프트인프라 확충에 주력하고 있다.

한편 최근 세계경제의 침체와 이로 인한 다른 시장에 미칠 영향력에 대한

우려에도 불구하고, 각 지역에서의 문화산업시장에 대한 장기적 전망은 대체

8 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

로 낙관적이며, 엔터테인먼트 및 미디어산업이 연평균 7.2%의 고도성장을 달

성하여 2005년에는 시장규모가 1조 2천억 달러에 이를 것으로 전망되고 있

다.5)

<표 Ⅱ-3> 분야별 세계 엔터테인먼트 및 미디어 소비에 대한 전망

(단위 : 백만 달러)

분 류 2000 200 1 2002 2003 2004 2005 성장률

영화 산업 시장성장률(%)

67 ,770 72 ,858(7 .5)

78 ,095(7 .2 )

83 ,114(6 .4 )

88 ,243(6 .2)

93 ,098(5 .5 ) (6 .6 )

TV 콘텐츠 시장성장률(%)

10 7 ,309 115 ,363(7 .5)

12 7 ,7 14(10 .7)

139 ,8 70(9 .5 )

154 ,75 7(10 .6)

168 ,003(8 .6 ) (9 .4 )

TV유통: 방송국, 케이블,DBS / 성장률(%)

15 1,865 162 ,43 1(7 .0)

177 ,39 1(9 .2 )

19 1 ,0 15(7 .7)

206 ,34 1(8 .0)

220 ,639(6 .9 ) (7 .8 )

음반 시장성장률(%)

38 ,430 39 ,959(4 .0)

4 1 ,8 14(4 .6 )

43 ,794(4 .7)

46 ,458(6 . 1)

49 ,362(6 .3 ) (5 .1)

인터넷광고와접속시장 성장률(%)

40 ,202 50 , 109(24 .6 )

59 ,399(18 .5)

69 ,06 7(16 .3 )

79 ,565(15 .2)

90 ,078(13 .2 ) (17 .5 )

잡지 출판성장률(%)

83 ,656 8 7 , 118(4 .1)

92 ,5 18(6 .2 )

98 ,77 1(6 .8 )

104 ,720(6 .0)

110 ,793(5 .8 ) (5 .8 )

신문 발행성장률(%)

155 ,206 16 1 ,196(3 .9)

168 ,730(4 .7)

177 ,2 71(5 .1)

186 ,570(5 .2)

196 ,693(5 .4 ) (4 .9 )

도서 출판성장률(%)

85 ,32 1 88 ,378(3 .6)

9 1 ,796(3 .9 )

95 ,543(4 .1)

99 ,786(4 .4)

104 ,6 13(4 .8 ) (4 .2 )

라디오 방송성장률(%)

47 ,798 50 ,555(5 .8)

54 ,686(8 .2 )

58 ,985(7 .9 )

63 ,607(7 .8)

68 ,55 7(7 .8 ) (7 .5 )

테마 파크 시장성장률(%)

17 ,828 18 ,966(6 .4)

20 ,2 12(6 .6 )

2 1 ,446(6 .1)

22 ,702(5 .9)

24 ,172(6 .5 ) (6 .3 )

스포츠 시장성장률(%)

35 ,2 13 3 7 , 165(5 .5)

4 1 ,866(12 .6)

44 ,054(5 .2 )

48 ,0 78(9 . 1)

50 ,409(4 .8 ) (7 .4 )

종합성장률(%)

830 ,598 884 ,095(6 .4)

954 ,222(7 .9 )

1 ,022 ,930(7 .2 )

1 ,100 ,828(7 .6)

1 ,176 ,4 16(6 .9 ) (7 .2 )

* 자료 : Pric ewate rho us e Coo pe rs LLP , Wilkofs ky Grue n As s oc ia tes , 한국문화정책개발원, 『200 1문화산업백서』 , 200 1, p .23에서 재인용.

5) PricewaterhouseCoopers, Global Entertainment and Media Outlook: 2001-2005, 2001, pp. 10-12.

Ⅱ. 해외 문화콘텐츠산업 동향 | 9

1. 영화

오늘날 영화산업은 엔터테인먼트 산업의 주역, 혹은 콘텐츠 산업의 원천이라

고 해도 과언이 아니다. 영화산업의 기본 시스템은 영화제작—배급—흥행이라는

유통(배급) 시스템으로 콘텐츠를 제공하고 극장이용 관객의 입장료를 회수하는

것이다. 그런데 80년대 이후에는 뉴미디어 혁명의 영향과 다매체·다채널 시대

의 전개로 인해 원소스 멀티유스 형태의 영상콘텐츠 산업으로 발전하기에 이르

렀다.6)

영화상영의 세계시장 규모는 1998년 기준으로 약 169억 달러로 추정되었으며,

향후 2000∼2004년간 세계 영화상영 시장은 연간 8%가 증가할 전망이다.7) 특히

아시아권 영화시장은 영화관의 현대화, 정부의 규제완화, 입장료 인하, DVD 등

새로운 매체의 등장으로 매년 약 7% 정도 성장할 것으로 예상된다.

향후 영화상영 시장은 유료 TV, DVD, 인터넷, 주문형 영화서비스, 위성 TV

등 유통창구를 최대한 활용하는 방향으로 전개될 것으로 보이며, 미국의 대유럽

및 캐나다 제작투자가 증가할 전망이다.

한편 인터넷 영화는 현재 기술적인 한계로 인해 인터넷 음악에 비해 파급효과

가 미약한 편이나 인터넷의 폭발적인 보급과 광통신 기술의 발전에 따라 그 수

요가 증가할 것으로 예상된다.

할리우드 영화산업은 배급이 통제한다 는 말이 있다. 이처럼 현재 영화산업에

서 효율성을 높이고 이익을 극대화시키기 위해서는 제작이 아니라 배급의 역할

이 중요해지고 있다. 따라서 영화산업에서 콘텐츠의 제작 뿐 아니라 마케팅의

중요성도 점점 강조되고 있다. 할리우드에서 블록버스터가 세계 콘텐츠시장을

지배하고 좌우하게 된 것은 바로 배급과 마케팅이이라는 맥락에서 이해할 필요

가 있다.

복합 영상시대를 맞이하여 엔터테인먼트 산업이 매체간의 융합을 통해 콘텐츠

산업의 성격을 띄게 되면서 최종 소비자들에게 다양한 영상저작물을 제공할 수

있게 되었다. 즉 영화와 비디오, 영화와 TV(인터넷), 영화와 음악 등 상호교류의

6) 김형석, 영화 콘텐츠 비즈니스』, 문지사, 2002, p. 74∼77.7) 산업연구원, 2010년 산업비전 , 2001, p. 413.

10 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

폭이 넓어지면서 영화라는 콘텐츠는 멀티미디어 체계의 한 구성 요소로서 콘텐

츠 산업의 영역으로 확대되어 가고 있기 때문이다.

1) 국가별 현황

2000년 현재 678억 달러에 달하는 전 세계 영화 및 부수 연관 시장은 앞으로

2005년까지 연평균 6.6%씩 성장, 991억 달러에 이를 것으로 전망된다.8)

세계 최대 시장인 미국과 아시아/태평양 시장은 향후 5년간 한자리 수 성장을

보일 것으로 전망되며, 각각 6.8%, 5.7%로 예상된다. 특히 미국 시장은 조만간

스크린 수에 대한 과잉투자로 인한 경영실적 부진이 예상되고 있으나 비디오 셀

스루 시장과 영화콘텐츠의 TV방송국 매출 증대, DVD 시장의 급격한 증가 등의

요인들로 인해 전체 시장 성장에는 긍정적인 영향을 미칠 것으로 전망된다.

<표 Ⅱ-1-1> 각 국가별 영화산업 규모 비교(극장 부문)

구 분 한 국 미 국 일 본 프랑스 영 국 독 일

장편영화 제작편수 59 - - 282 4 .8 208 3 .5 90 1 .5 94 1.6

스크린수 720 36 ,6 79 50 .9 2 ,524 3 .5 5 ,103 7 . 1 2 ,758 3 .8 4 ,783 6 .6

관객수 (백만 명) 64 .6 1 ,420 .8 22 .0 135 .3 2 .1 165 .96 2 .6 142 .5 2 .2 152 .5 2 .5

1인당 평균관람회수 1.37 5 .2 3 .8 1 .1 0 .8 2 .8 2 . 1 2 .4 1 .8 1 .9 1 .5

극장흥행매출 266 .2 7 ,66 1 .0 28 .8 1 ,406 .5 5 .3 795 .6 3 .0 893 .4 3 .4 734 .4 3 .0

(백만달러/ 백만원) 346 ,0 14

자국영화점유율 35 .8% - 3 1 .8 % 0 .9 28 .5% 0 .8 19 .6 % 0 .5 12 .5% 0 .4

평균입장료 4 . 12 5 .39 1.3 1 10 .40 2 .5 4 .79 1.2 6 .2 7 1 .5 4 .82 1.2

* 자료 : 한국문화정책개발원, 『200 1 문화산업백서』 , 200 1, p .24에서 재인용** 평균입장료는 극장흥행매출을 관객수로 나눈 값(1 ,300원= 1달러)*** 한국과 미국을 제외한 국가의 자료는 프랑스 국립영화센터(CNC) 발행 CNC info 280호**** 각 국가의 오른쪽 숫자는 한국을 1로 보았을 때의 각 국가별 상대적 규모

(1) 미국

20세기 초 중반 이래, 미국은 메이저 영화사를 중심으로 제작, 배급, 상영 분

야를 수직적으로 통합해 나가면서 거대한 자본력을 무기로 전 세계의 영화시장

8) 산업연구원, 앞의 책, p. 414.

Ⅱ. 해외 문화콘텐츠산업 동향 | 11

을 공략해왔다. 그 결과 1998년 현재 미국 영화의 유럽 각국에 대한 시장 점유

율은 프랑스 64.0%, 이태리 65.2%를 제외하고는 대부분 70∼90%에 달한다.9)

물론 할리우드 메이저 영화사들이 영화제작 능력 면에서 한계에 봉착했다는

주장도 없지는 않지만, 당분간 할리우드 영화가 세계시장을 지배하는 현재의 상

황이 바뀔 가능성은 지극히 낮아 보인다. 할리우드의 경쟁력은 무엇보다도 세계

적인 규모에서 창의적인 요소들을 할리우드 영화 속으로 흡수하는 것에서 나오

는데, 이는 활발한 해외 투자와 현지화 전략을 통해서 실현되고 있다.10)

<표 Ⅱ-1-2> 미국 영화산업의 전망

(단위 : 백만달러)

2000 200 1 2002 2003 2004 2005 CAGR

박스 오피스 7 ,66 1 7 ,952 8 ,280 8 ,726 9 ,068 9 ,4 14

변화율(%) 3 .8 4 .1 5 .4 3 .9 3 .8 4 .2홈 비디오

셀 스루 10 ,798 12 ,730 14 ,209 15 ,228 16 ,342 17 ,309변화율(%) 17 .9 11 .6 7 .2 7 .3 5 .9 9 .9렌탈 10 ,280 10 ,598 11 ,02 1 11,572 12 ,246 12 ,9 11

변화율(%) 3 .1 4 .0 5 .0 5 .8 5 .4 4 .7전체 2 1 ,078 23 ,327 25 ,230 26 ,800 28 ,588 30 ,220

비율(%) 10 .7 8 .2 6 .2 6 .7 5 .7 7 .5TV 프로그램 10 ,426 11,200 12 ,120 13 ,0 10 13 ,980 14 ,900

변화율(%) 7 .4 8 .2 7 .3 7 .5 6 .6 7 .4전체 39 ,165 42 ,4 79 45 ,630 48 ,536 5 1,636 54 ,534변화율(%) 8 .5 7 .4 6 .4 6 .4 5 .6 6 .8

*자료 : Pricewate rho us e Coope rs , Glo bal Ente rta inm e nt a nd Me d ia Outloo k : 200 1- 2005 , 200 1.

위의 표 <표 Ⅱ-1-2>에서 나타나듯이, 미국 영화시장에서 홈비디오와 TV프로

그램 부분이 급격하게 성장할 것으로 보인다. 홈비디오 시장은 VHS에서 DVD로

급격하게 전환될 것이며, 2005년 DVD가 VHS 시장을 따라잡게 되면서 홈비디오

시장은 다시 살아날 것으로 예측된다.

또한 기술적 진보와 광대역 인터넷접속의 확산은 소비자에게 직접 영화를 판

9) 영화진흥위원회, 미주 및 유럽의 영화정책에 관한 연구 , 2000, p. 29.10) 문화관광부, 2001 문화산업백서 , p. 98∼100.

12 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

매하는 새로운 시장을 만들어 낼 것으로 보인다.

미국의 영화산업은 세계 영상산업의 유통부문(배급 및 상영)을 장악함으로써

시장지배력을 유지하고 있다. 미국은 전통적인 주요 시장이던 유럽은 물론 러시

아를 비롯한 체제변환국의 유통부문(멀티플렉스 확대를 통한 시장규모 확대)에

대한 투자를 늘리고 있다.

2000년 1월 10일에 있었던 AOL과 타임워너의 결합, 디지털영화 선도(조지 루

카스의 <스타워즈 에피소드 Ⅰ> 제작) 등의 사례는, 미국의 영화산업이 새로운

영상기술을 적극 활용, 방송·통신·영상의 융합을 선도함으로써 시장 지배력을

공고히 하고 있음을 잘 보여준다.

(2) 유럽

유럽영화의 보호와 육성을 위한 조직적 노력은 유럽연합(EU)에 의해 본격화

되었다. EU는 정보 통신 문화 시청각매체 이사회 의 제의에 따라 메디아 프로

그램(MEDIA Programme, 1987-1990), 메디아 I 프로그램(1991-1995), 메디아 II 프

로그램(1996-2000), 메디아 플러스(MEDIA Plus, 2001-2005) 등의 장기적 지원계획

을 수립하고 회원국가의 영화교육, 영화개발, 영화보급에 대한 지원을 확대하고

있다.

미국과 마찬가지로 유럽 역시 영상·방송·통신의 융합에 착안하여 영화산업

의 활로를 찾고 있다. 유럽 안에서는 방송의 영상산업에 대한 지원 역할을 강화

하는 한편, WTO 체제 내에서의 시청각 서비스 분야 협상에서는 문화적 예외를

인정하자고 주장하는 식의 양면작전을 구사한다. 갈수록 영상산업의 중요성이

나날이 커지고 있기 때문에, 유럽국가들이 경쟁력을 높이려고 최선을 다할 것임

은 분명하다.

프랑스의 경우, 영화를 비롯한 자국 영상물의 방송 편성비율이 40%나 되고,

방송사 매출의 3%(영화전문채널인 Canal+는 9%)를 자국영화 제작에 투자하도록

하는 제작쿼터 와 방송기금의 영화에 대한 지원을 명문화하고 있다. 이런 정책

에 힘입어 프랑스 영화는 자국 내에서 30%이상의 시장점유율을 꾸준하게 유지

하고 있고, 급기야 2001년 상반기에는 점유율을 55%로 끌어올렸다.11)

Ⅱ. 해외 문화콘텐츠산업 동향 | 13

<표 Ⅱ-1-3> 프랑스 영화산업의 일반현황

년도관객수

(백만명)극장흥행매출

(백만프랑)스크린수

연평균 1인당관람횟수

제작편수*최초

개봉편수자국영화점유율*

199 1 117 .50 3 ,88 1.22 - 2 .1 156 438 30 .6

1992 116 .00 3 ,94 1.15 4 ,297 2 .0 155 40 1 35 .0

1993 132 .72 4 ,5 19 .02 4 ,2 72 2 .3 152 396 35 .1

1994 124 .42 4 ,286 .80 4 ,29 1 2 .2 115 40 7 28 .3

1995 130 .24 4 ,526 .93 4 ,3 77 2 .3 14 1 39 7 35 .2

1996 136 .74 4 ,762 .11 4 ,530 2 .4 134 386 3 7 .5

1997 149 .02 5 ,175 .03 4 ,66 1 2 .5 163 394 34 .5

1998 170 .5 7 6 ,0 13 .96 4 ,773 2 .9 183 448 2 7 .6

1999 153 .5 7 5 ,399 .60 4 ,9 79 2 .6 18 1 525 32 .4

2000 165 .96 5 ,858 .78 5 ,103 2 .8 17 1 544 28 .5

* 공동제작 작품 포함.

영국은 유럽의 다른 국가들보다 미국영화의 시장점유율이 더 높은 실정이다.

1991년의 경우 93%까지 치솟았고, 매년 80% 안팍의 점유율을 보이고 있다.

영국에서 본격적인 영화지원 정책이 추진된 것은 채널4 방송과 복권기금

(Lottery Fund)가 생기면서부터 였다. 1977년에 발족한 채널4 방송사는 1982년부

터 새 방송법에 따라 제 4방송으로 재출발하였고 영화의 위탁제작과 구매활동을

확대하면서 영화계의 가장 큰 재정지원자로 부상하기 시작했다. 1995년에 설립

된 예술협의회 복권기금부(Art Council of England Lottery Fund Department)는 복

권수입의 일정액을 영화지원금으로 배정하고 지원하는 역할을 담당하고 있다.

이러한 지원정책에 힘입어 영국영화는 최근 4∼5년 사이에 급격하게 부상하고

있다. 더욱 중요한 것은 영국정부가 2000년 4월 1일 영국영상위원회(BFC), 영국

영화연구소(BFI)의 제작분과, 예술협의회 복권기금부를 통합하여 영화협의회

(Film Council)를 새로 출범시킨 것이다. 국내 영화산업의 지속적인 발전과 영상

에 대한 참여 및 교육증대를 통한 영화문화의 발전 을 목적으로 탄생한 영화협

의회의 첫 해 예산은 5,420만 프랑이었으며, 향후 3년 동안 1억 5천만 프랑을 지

원할 계획이라고 한다.12)

11) 프랑스 영화의 점유율이 50%를 넘은 것은 1982년의 53.8% 이후 20여년만에 처음이었다고

한다.

14 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

한편 독일의 경우, 흥행 실적 등의 시장 상황보다는 정체성에 관한 혼란을 겪

고 있다. 최근 독일영화의 상당수가 유럽이나 미국과의 합작을 통해 제작되고

있는데, 이것이 자본출자, 배급, 상영 등 영화산업 전반에 걸쳐 복잡성을 증가시

키고 있다.

<표 Ⅱ-1-4> 독일의 영화시장 일반현황

연도관객수

(단위 :백만명)

자국영화

관객수(단위 : 백만명)

자국영화점유율

총상영편수흥행수입

(단위 :백만마르크)

총인구(단위 : 천명)

일인당관람횟수

1995 124 .5 10 .9 9 .4 % * 1, 183 8 1,642 1 .52

1996 132 .9 20 .8 16 .2% * 1,3 14 82 ,0 12 1 .62

199 7 143 . 1 23 .9 17 .3% 309 1,469 82 ,057 1 .74

1998 148 .9 13 .5 9 .5 % 3 12 1,600 82 ,024 1 .82

1999 149 .0 19 .8 14 .0% 350 1,5 18 82 ,087 1 .82

2000 152 .5 18 .0 12 .5% 4 16 1,6 13 82 ,163 1 .86

1989년, 유럽공동체는 지역 내 방송국들에 대해 유럽지역 프로그램의 방영비

율을 보장하기 위한 실질적인 조치로 국경 없는 텔레비전 강령을 채택했다. 또

한 방송사들은 자국의 영화제작을 전폭적으로 지원하고 있는데, 이는 위성방송

등을 통해 직 간접적으로 침투하고 있는 미국의 영상물로부터 자국의 문화주권

을 지키려는데 그 목적이 있다고 할 수 있을 것이다.

(3) 일본

2001년의 일본영화는 미야자키 하야오 감독의 애니메이션 <센과 치히로의 행

방불명>이 관객동원·흥행수입에서 일본 영화사상 최고의 기록을 수립하는 메가

급 히트작이 된 덕분에,13) 연간 흥행수입 781억 4,400만 엔을 기록, 2000년 대비

143.8%라는 40%이상 증가의 실적을 이루어 냈다.

12) 영화진흥위원회, 위의 책, p. 32.13) <센과 치히로의 행방불명>은 12월 31일까지 연내 165일간 관객동원 2,192만 3,079명, 흥행

수입 283억 6,516만 2,800엔을 기록했는데, 이는 2001년 연간 입장자수의 13.4%를, 총 흥행

수입의 14.1%를 차지하는 수치이다.

Ⅱ. 해외 문화콘텐츠산업 동향 | 15

<표 Ⅱ-1-5> 최근 5년간의 일본영화시장

년도배급편수 관객수

(단위 : 천명)

배급수입(단위 : 억엔) 흥행수입(단위 : 백만엔)일본영화 외국영화 일본영화 외국영화 합계

1996199 7199819992000

278278249270282

320333307298362

119 ,575140 ,719153 ,102144 ,762135 ,390

230325263264

미발표

403459609563

미발표

63378487382 7

미발표

148 ,8 70177 ,197193 ,499182 ,835170 ,862

2001년 일본 영화계는 연간 입장자수 1억 6,328만명을 기록, 2000년의 1억

3,539만 명보다 약 2,800만 명이 늘어나, 120.6%의 증가율을 보였다. 연간 입장자

수가 1억 6,000만명대를 기록한 것은 1986년의 1억 6,075만명 이래 15년만의 기

록이다.

<표 Ⅱ-1-6> 2001년 일본 영화산업통계

항목1999 2000

200 1

단위 전년비%

영화관수

일본영화전용관외화전용관혼용관

합계 관

337693

1,19 12 ,22 1

3 1064 7

1,56 72 ,524

279583

1 ,7232 ,585

90 .090 .1

110 .1102 .4

개봉

편수

일본영화외화

합계 편

2 70298568

282362644

28 1349630

99 .696 .497 .8

흥행

성적

영화관입장자수흥행수입

평균입장료

천명백만엔

엔

144 ,762182 ,835

1,263

135 ,390170 ,862

1,262

163 ,280200 ,154

1 ,226

120 .6117 .1

97 .1

흥행

수입

일본영화외화

합계

백만엔백만엔

백만엔

58 ,324124 ,5 11182 ,835

54 ,334116 ,528170 ,862

78 ,114122 ,0 10200 ,154

143 .8104 .7117 .1

한편 전국 영화관 수는 복합상영관이 증가했으나 단독관의 폐관도 잇달아 스

크린수의 증가폭은 조금씩 둔화되는 현상을 보이고 있다.

16 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

2) 주요 변화

(1) 영화제작의 디지털화

최근 조지 루카스 감독이 <스타워즈 에피소드 2>를 소니와 제휴하여

HDCAM1080/24p로 촬영하고, 영사 또한 디지털시네마시스템(DLP)으로 상영하면

서 HD24p(디지털비디오카메라)가 주목을 받기 시작했다.

디지털비디오카메라는 높은 호환성으로 인해 사용이 점차 늘어날 것으로 예측

되고 있다. 디지털비디오카메라에 의한 촬영은 모두 디지털 데이터이기 때문에

질적인 저하 없이 화상가공, 합성이 가능하며, 복잡한 영상표현도 용이하며, 따

라서 판타지, SF영화 등의 장르에서는 압도적인 힘을 발휘할 수 있게 된다. 그러

나 해상도가 기존 필름에 비해 떨어지고 레코딩 비용이 비싸기 때문에 필름을

전면적으로 대체하기는 힘들 겠지만, 영상선택의 폭을 획기적으로 넓혔다는 점

에서 그 의의를 찾을 수 있을 것이다.

(2) 필름커미션의 활성화

필름커미션(이하 FC)이라는 용어가 심심치 않게 들리고 있다. FC는 미국에서

탄생한 시스템으로서, 해당 지역에 영화·TV 등 영상작품의 촬영을 유치하여 로

케가 순조롭게 진행되도록 지원하는 기관이다.

요코하마에 개설된 요코하마 필름커미션 을 예로 들면, 구체적인 업무는 ①

원활하게 촬영이 이루어지도록 지역 주민들의 이해를 구하는 일 ② 촬영신청창

구의 일원화, 공공, 민간시설, 도로, 상점가 등 로케지의 교섭과 알선 ③ 로케지

정보의 제공 ④ 의욕 있는 숙련기업의 소개 등의 역할을 담당하고 있다. 특히

공공도로에서의 촬영이나 화약을 사용한 촬영 등에서는 경찰이나 소방 등의 허

가가 필요한데, 이러한 번잡해지기 쉬운 절차를 영상제작자와 행정이나 관련기

관과의 사이에 서서 진행해 나가는 것이다.

FC의 업무는 단적으로 말해서 로케지 자체의 매력에 더하여 절차의 간편함을

무기로 촬영을 유치하는 것이라고 할 수 있다. 이러한 FC를 성립시키기는 어렵

지만, 로케지역이 창출해내는 경제효과 및 영상이 관광산업에 기여하는 영향에

Ⅱ. 해외 문화콘텐츠산업 동향 | 17

대한 기대가 갈수록 높아지고 있다. 일본의 경우, 2001년 8월, 전국 각지에서 발

족된 FC 및 FC에 관심을 보이고 있는 약 100지역의 자치체 관계자, 영상제작

관계단체, 기업, 프로덕션, 프로듀서, FC를 지원하는 관광·문화·지역·산업의

진흥단체가 모여 전국의 FC를 묶어 실용화와 프로모션을 촉진하는 전국 필름커

미션 연락협의회 의 설립총회가 열리기도 했다.

3) 전망

향후 영화산업은 홈비디오 분야를 촉진시키고 있는 DVD의 급속한 보급에 의

해 탄력을 받을 것으로 예측된다. DVD의 확산은 전체적인 홈엔터테인먼트 시

장의 급팽창을 더욱 가속화시키는 하나의 요인이 될 전망이다. 홈엔터테인먼트

시장은 DVD와 같은 홀로 서기(Stand Alone)' 형태의 미디어 환경에서 초기에

출발하지만 점차 각 방과 각 집의 미디어가 외부와 연결되는 이른바 홈 네트워

크 형으로 변모할 것이라는 예측이 강력하게 대두하고 있다.

한편 대부분의 지역에서 복합 상영관의 입장료 수입이 감퇴하면서 극장 흥

행이 부진할 것으로 예상된다.

2. 방송

2최근 세계의 방송동향을 살펴보면, 방송의 디지털화, 방송과 통신의 융합, 미

디어기업의 인터넷 사업 참여, 충격적인 기업합병 등 이른바 미디어계의 재편

성 이라고 할 만한 일들이 속속 발표되고 있다.14)

14) NHK 방송문화연구소편, 세계의 방송 2001 , 전국언론노동조합, 2001, p. 8∼10.

18 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

<표 Ⅱ-2-1> 세계방송국, 케이블 및 위성방송

(단위 : 백만달러, %)

지역 2000 200 1 2002 2003 2004 2005 평균성장률

미국 68 ,129 72 ,528 79 ,667 85 ,110 9 1,33 7 95 ,3 10성장률 6 .5 9 .8 6 .8 7 .3 4 .3 6 .9캐나다 2 ,320 2 ,520 2 ,745 2 ,975 3 , 195 3 ,420성장률 8 .6 8 .9 8 .4 7 .4 7 .0 8 .1

유럽/ 중동/ 아프리카 54 ,26 1 5 7 .840 6 1,988 66 ,553 7 1,270 76 ,59 1성장률 6 .6 7 .2 7 .4 7 . 1 7 .5 7 .1

라틴아메리카 5 ,575 6 ,025 7 ,0 10 7 ,480 8 ,8 10 9 ,0 10성장률 8 . 1 16 .3 6 .7 9 .4 10 .1 10 . 1

아시아/ 태평양 2 1 ,582 23 ,5 18 25 ,98 1 28 ,89 7 32 ,359 36 ,308성장률 9 .0 10 .5 11 .2 12 .0 12 .2 11.0총계* 15 1 ,865 16 1,43 1 177 ,39 1 19 1 ,0 15 206 ,34 1 220 ,639성장률 7 .0 9 .2 7 .7 8 .0 6 .9 7 .4

* 자료 : Glo ba l Ente rta inme nt a nd Med ia Outloo k:200 1- 2005 , Pricewate rho use Coo pe rs 200 1,한국문화정책개발원, 『200 1주요국가 문화산업통계』 , 200 1, p . 308에서 재인용

1) 국가별 현황

(1) 미국

미국의 방송산업은 1996년 통신법을 기반으로 세계 방송시장에 대한 개방을

요구하면서 한편으로는 자국 시장의 구조 개편을 서두르고 있는 실정이다.15) 특

히 1996년 통신법이 가져 온 이종매체간의 합종연횡으로 M&A가 활발하게 전개

되고 있으며 정책방향의 주류를 이루고 있는 것도 이에 대한 것이다.

법제적으로는 1999년 위성방송법의 개정으로 케이블TV와의 경쟁이 가속화되

고 있다. 편성의 경우 인터넷의 영향을 받아 인터넷 연계편성이 활발하며 신세

대 지향적 편성도 점차 늘어나고 있다.

기술적으로는 공중파방송의 디지털 전환문제가 가장 핵심적인 바 방송사업자

들의 이에 대한 반응은 기대 반 부담 반이라고 할 수 있다. 경영면에서는 규제

의 완화로 인해 다각적인 M&A가 전개되고 있고, 인터넷의 영향으로 스트리밍

경영전략 이 적극적으로 추진되고 있으며, 공중파 방송 사업자들의 케이블 및 가

15) 한국외국어대학교 언론정보연구소, 21세기 한국 방송의 발전방안 연구 , 2000, p. 128.

Ⅱ. 해외 문화콘텐츠산업 동향 | 19

맹사와의 관계가 상호 협조적인 방향으로 개선되고 있는 점도 특이하다.

① 지상파 디지털TV방송

미국에서는 영국과 같이 98년에 지상파디지털 방송을 개시했지만 2000년에 들

어가 침체상태가 확실해졌다.16)

FCC(연방통신위원회)는 전국 약 1,600개 지상파 텔레비전 방송국 전부가 2003

년까지 디지털화를 완료하고 06년 말까지 아날로그방송을 종료하려고 했지만

2000년 말 현재 디지털화를 실시한 방송국은 167개국에 지나지 않는다.

② 위성디지털방송

1994년에 위성디지털방송이 시작된 미국에서는 순조롭게 이용자가 계속 늘어

2000년에는 DirecTV와 Echostar에 의한 과점체제가 확립되었고, 연말에는 계약

건수가 1400만을 넘었다. 판매되는 채널수는 2000년 말 DirecTV가 전미 어디에

서나 수신 가능한 것으로 255채널 이상이며, 이는 Echostar도 거의 마찬가지였다.

1999년 11월에 지상파로컬방송의 재송신을 위성방송사업자에 의무 부과되는

법률이 재정되어 위성방송은 케이블TV에 필적하는 로컬서비스가 가능해졌다.

2000년 11월 시점에서 DirecTV는 38개 도시에서, Echostar는 32개 도시에서 각각

4대 네트워크(ABC, CBS, NBC, Fox)의 로컬국의 방송 재송신을 하고 있다.

③ 디지털케이블TV

미국에서는 1996년 전기통신법의 개정으로 전화, 케이블TV, 방송이 각 사업에

상호 참여하는 것이 인정되었다. 또 90년대 후반에는 케이블TV의 광대역 회선이

차세대의 정보통신 인프라로서 주목받아 오던 중, 1997년 1월 다채널화를 실현

하는 본격적인 디지털케이블TV의 서비스가 시작되었다.

99년 3월 전미 최대의 장거리 전화회사인 AT&T가 최대 케이블TV 사업자인

TCI를 매수했고, AT&T는 또 다른 케이블 사업자 MediaOne의 매수에 매달려

FCC는 2000년 6월에 조건부 매수를 인정했다.

16) NHK 방송문화연구소편(2001), 앞의 책, p. 8∼10.

20 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

(2) 유럽

유럽의 정책과 법제에서 나타나는 두드러진 특징 중의 하나는 블럭 대응 을

한다는 점이다.17) 유럽국가들은 기본적으로 개별 국가들의 정책에 앞서 유럽연

합이라는 차원에서 방송산업의 가이드라인을 설정하고 이를 다시 각 국의 개별

법률에 따라 주체적으로 수용하는 산업 정책을 전개하고 있다. 유럽위원회의 구

성과 여기서 마련된 방송에 대한 기본원칙, 국경없는 TV 등이 유럽 각 국의 방

송법제에 작용하고 있으며, 각 국은 또 개별적으로 자국 문화의 정체성을 보존

하는 개별법을 제정하여 시행하고 있다.

영국은 개정된 1996년 방송법에 의해 방송산업을 교제하고 있는데, 1996년 방

송법은 미디어 소유 규제 완화와 디지털 지상파 방송 도입의 기본틀을 제공한다

는 점에서 1990년 방송법과 차이가 있다. 독일의 방송법규들은 연방헌법재판소

의 방송판결을 통해 개별 방송정책의 주요 현안에 대한 유권 해석과 시행법 제

정 근거를 마련해주고 있다.

유럽 방송의 편성은 지금까지의 공중파 방송의 선형적 편성 전략을 한차원 넘

어서서 디지털 환경에 알맞은 아카이브 전략 으로 나아가고 있는 것이 특징적

인데, 자체 제작의 증가, 수입 프로그램의 소유권 급증, 편성기준의 완화 등이

이같은 추세를 보여주고 있다. 기술적으로는 디지털 TV가 핵심 쟁점이며 이를

수용하기 위한 셋톱박스의 개발과 접속장치에 대한 관심이 매우 높은 편이다.

미국과 마찬가지로 유럽의 방송산업에서도 M&A는 활발하며, 기존의 TV 방송

네트워크에 인터넷을 보다 효율적으로 접목할 솔루션을 찾기 위한 경영 혁신 방

안이 다각적으로 모색되고 있다.

① 지상파디지털TV방송

세계 디지털TV방송의 선두 역할을 해 온 것은 영국이다. 1998년 9월에 BBC가

세계에 앞장서서 4채널 전국방송을 개시하고, 같은 해 11월에는 상업방송인

ONdigital은 2000년 9월에 이메일과 쇼핑등의 쌍방향 서비스도 시작하여 2000년

12월말 현재 방송계약세대수는 101만을 넘었다.

17) 한국외국어대학교 언론정보연구소(2000), 앞의 책, p. 152.

Ⅱ. 해외 문화콘텐츠산업 동향 | 2 1

② 위성 디지털방송

프랑스가 1996년에 지역최초의 본격 위성 디지털방송을 개시, 치열한 경쟁에

의해 가격 인하와 가입자가 순조롭게 늘어 2000년 10월의 가입건수는 242만 5천

에 달한다.

영국에서는 1998년에 BskyB가 140채널의 위성 디지털방송을 개시, 셋탑박스의

무료제공 등으로 순조롭게 이용자를 늘여 2000년 6월의 가입세대수는 360만에

달했다. 아날로그 가입자의 디지털로의 전환도 순조롭기 때문에 2001년 6월에는

아날로그 위성방송을 종료할 예정이다.

독일에서는 1999년 10월에 두 개의 디지털방송이 합병한 Premiere World를 시

작했지만, 많은 부채를 안고 12월에는 BskyB의 자본참여를 발표했다. 그러나

2000년 4월 이후 가입자는 더 이상 늘지 않았다.

③ 디지털케이블TV

유럽지역에서 가장 일찍 1997년 1월부터 디지털케이블방송을 시작한 프랑스에

서는 주요 케이블 네트워크로 서서히 디지털방송으로의 전환과 다채널화가 추진

되고 있다.

프랑스와 같이 1997년부터 디지털서비스를 시작한 스웨덴에서는 아날로그 가

입자의 디지털로의 전환이 저조하여 계약자수는 늘지 않았다.

영국에서는 Telewest가 1999년 10월에 또 NTL이 2000년 5월에 특정 지역에서

디지털케이블방송을 개시, 같은 해 8월 현재 가입자수는 40만 세대이며 전 케이

블가입세대수의 12%에 달했다. 두 회사는 앞으로 서서히 전국으로 전개해 갈 계

획이다.

(3) 일본

일본은 방송의 디지털화, 글로벌화, 방송 소프트의 진흥, 방송비즈니스의 진흥

등에 정책의 역점을 두고 있다.18)

법제면에서는 규제완화에 의한 보호장벽의 철폐와 이종 업종, 외자참가의 증

18) 한국외국어대학교 언론정보연구소(2000), 앞의 책, p. 173.

22 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

가가 눈에 띈다.

방송의 디지털화는 멀티채널 시대의 도래를 가져와 채널간 경쟁이 극심해지면

서 고시청률이 확실하고 고수익이 예상되는 킬러 콘텐츠의 쟁탈전이 치열해 지

고 있다.

기술적으로는 통신과 방송의 융합, 방송수신 단말의 규격화와 공유화, 디지털

컨버전스에 의한 새로운 방송 서비스가 주로 논의되고 있다.

경영면에서는 지상파 TV는 막대한 디지털화 투자와 다채널화로 저수익 산업

으로의 전략이 예상되며, 그러나 2000년부터 시작하는 BS디지털 민방 각 사도

몇 년 후에 안정된 경영이 가능할 것인지 전혀 불투명하다.

한편 지상파 디지털 TV방송의 경우 2003년부터 광역권 서비스를 제공하기 위

해 준비중이다.

2) 주요 변화

(1) 법제도 정비

디지털 다채널화, 멀티미디어화의 진전에 대응하여 세계 각국은 최근 2∼3년

사이에 방송법제를 정비하였다. 미국의 1996년 통신법 개정에 이어, 영국의 1996

년 방송법 개정, 독일의 1997년 멀티미디어법 제정, 이탈리아의 1997년 방송통신

법 제정, 이탈리아의 1997년 방송통신법 제정 등의 법제도 개편이 잇따랐으며

프랑스는 방송법 개정을 심의 중에 있다.

선진 주요 국가뿐만 아니라 아시아에서도 방송법 정비가 이어지고 있다. 중국

에서는 1997년에 최초의 방송법에 해당하는 <라디오 텔레비전 관리조례>를 제정

하고, 역시 1997년에 인도네시아에서 최초의 방송법이 제정되었다. 인도는 디지

털 위성방송시대에 대응하기 위한 방송법을 심의하고 있으며 홍콩도 방송과 통

신법안을 심의하고 있다.19)

19) 김대호, 해외방송동향과 한국방송정책의 방향 , 정보통신정책 제 11권 2호, 1999년 2월,

정보통신정책연구원, p. 2∼10.

Ⅱ. 해외 문화콘텐츠산업 동향 | 23

(2) 디지털화

디지털화는 위성방송에서 시작되었다. 위성방송은 수백 개의 채널을 제공함으

로써 방송계의 지형을 크게 바꾸어 놓았다. 케이블TV가 널리 보급되어 있는 미

국에서는 80년대 아날로그 위성방송이 실패한 바 있으나 1994년 디지털 다채널

위성방송이 출범하면서 급속히 성장하고 있다.

일본에서는 아날로그 위성방송인 NHK, WOWOW가 이미 1,000만 가입가구를

확보하는 등 성공적인 방송을 하고 있으며, 1996년부터 디지털 위성방송

PerfecTV가 출범한 이후 SkyPerfectTV, Direct TV japan이 순조롭게 운영되고 있

으며 100만 가입가구를 확보하고 있다.

이런 위성방송의 디지털화에 이어서 지상파 방송의 디지털화가 추진됨으로써

전체 방송계가 디지털화의 물결에 휩싸이게 되었다. 특히 1998년 9월에는 영국

의 BBC가 세계최초로 디지털 지상파방송을 출범시켰다. BBC는 기존 BBC1과

BBC2의 두 채널 이외에 BBC Choice, BBC News24라는 새로운 채널을 만들어

디지털화로 인한 다채널 환경을 적극 수용하였다. 한편 11월에는 기존 지상파방

송사의 디지털 전환 이외에 새로운 다채널 디지털 지상파방송사업자인 OnDigital

이 출범하였다.

같은 11월에 미국도 디지털 지상파방송을 시작했다. 원래 10대도시에 있는 26

개 방송국부터 시작할 예정이었으나 40개 사가 시작함으로써 디지털 방송의 전

망을 밝게 했다. 미국에서는 이를 30대 시장(1999년), 그 밖의 시장(2000년)등으

로 점차 확대하여 2006년에는 아날로그 방송을 완전 종료하고 모든 방송이 디지

털로 전환하게 된다.

(3) 방송과 통신의 융합

방송과 통신의 융합이 시간이 흐름에 따라 점점 더 본격화되고 있으며 사업자

간 움직임, 그에 따른 각 국 정부의 정책 변화도 활발하게 이루어지고 있다.

인터넷은 쌍방향 커뮤니케이션을 증진시키며 방송 구도를 영향을 미치기 시작

했다. 인터넷 웹사이트에는 500개 이상의 라디오 방송국과 150여개의 텔레비전

방송국이 존재한다. 물론 아직은 본래적 의미의 방송에 비해 그 영향력은 미미

24 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

하고 발전 초기단계이다. 그러나 인터넷이 주요한 영상 프로그램의 전송 수단이

될 것이고 그렇게 되면 방송 프로그램과 구별이 어렵게 될 것이다. 그리하여 점

점 더 방송과 인터넷의 구분도 어려워지고 있다.

방송사업자와 통신사업자의 인수합병도 활발하게 전개되었다. 아마도 가장 전

형적인 예는 1998년 6월의 AT&T와 미국 제2의 케이블TV 사업자인 TCI의 합병

일 것이다. 영국에서는 BT와 위성방송사 BSkyB가 1997년 디지털 방송시장에 진

출하기 위해 BIB(British Interactive Broadcast)를 설립하였다.

한편 방송과 통신의 융합에 대처하기 위해 정부 부처나 규제기구를 일원화하

는 문제도 검토되고 있다. 미국과 일본은 각각 FCC와 우정성이 방송정책과 통신

정책을 함께 담당하였고, 유럽에서는 일반적으로 방송과 통신을 담당하는 정부

부처가 구분되어 있었으나 유럽에서도 이를 일원화 할 필요성을 검토하기 시작

한 것이다.

(4) 방송사업의 다각화 및 거대화

지금까지 방송산업은 방송 프로그램의 제작, 편집, 전송에 이르는 전 부문에

걸쳐 수직계열화 되어 있었다. 그러나 해외 주요 국가의 방송사업자는 방송산업

가치사슬 상에서 수직적 결합을 해체하고 수평적 분화로 변화하고 있다. 그것은

제작-편성-송출 등을 분리하여 효율성을 제고하는 것이다. 특히 해외의 지상파방

송사들은 제작 부문을 축소하고 송출을 분리하며 편성, 기획 및 채널 운영 등

서비스 제공사업으로 전환하고 있다

영국의 BBC, 프랑스의 카날 플뤼(Canal Plus) 등이 대표적이다. 이렇게 핵심 역

량에 집중한 지상파 방송사업자는 많은 컨텐츠, 우수한 인력을 확보하여 가장

경쟁력 있는 방송사업자로 발전할 수 있다. 따라서 지상파방송사가 위성방송, 케

이블TV로 진입하여 경쟁력 있고 규모 있는 방송사업자로 발전하려는 것이다.

Ⅱ. 해외 문화콘텐츠산업 동향 | 25

<그림 Ⅱ-1-1> 가치사슬로 본 방송사업

Se rvic eProvis io nCo nte nt Prod uct io n Pa c ka g ing Co nveya nc e

Co ns ume rInte rfa ce

종래의 지상파 방송

독립제작사방송채널사용사업

케이블TVSO

케이블TVNO

독립제작사방송채널사용사업

위성방송사업

독립제작사 새로운 지상파방송

이는 디지털 다채널화 시대를 맞아 방송이 멀티미디어로 발전하고 있는 상황과

관련되어 있다. 더욱이 다채널화의 실현에는 거액의 투자를 필요로 한다. 특히

디지털 위성방송은 국경을 넘는 광역 서비스이며 유료 전문채널이 중심이 되는 대

규모 사업이다. 따라서 디지털 위성방송사업을 주도하고 있는 것은 거대 방송기업

이다. 물론 위성방송만을 운영하는 독자적인 방송기업도 있으나 대개는 지상파

방송, 케이블TV 위성방송을 복합적으로 운영하는 복합 미디어기업들이다. 뿐만

아니라 방송기업간의 대형 인수합병 등을 위한 움직임도 활발하게 전개되고 있다.

(5) 소유규제 완화

해외 주요국가의 방송정책은 공통적으로 방송사업의 소유규제를 크게 완화하

고 있다. 지상파방송, 케이블TV, 위성방송의 경영을 허용하고 있으며 신문사의

상봉산업 진입을 허용하고 있다. 이는 방송시장으로의 진입규제를 대폭 완화하

여 경쟁력 있는 미디어기업의 육성이 필요하다는 판단에 따른 것이다. 그러나

여론독점이 방지되는 범위 내에서 동종 미디어간, 이종 미디어간의 진입 및 소

유규제의 필요성이 여전히 존재하기 때문에 주요국에서는 방송 미디어별로 규정

되어 있는 진입, 소유규제를 완화하여 시청점유율을 기준으로 매체독점을 방지

하는 정책으로 변화하고 있다. 그러나 매체별 규제가 아니라 전체 텔레비전 시

26 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

장의 개념으로 제한하는 방식을 도입하는 양상을 보여주고 있다.

(6) 시장개방

방송시장 개방은 1993년 우루과이 라운드 협상 때만 하더라도 논란이 많았고,

결국 양허 대상에서 제외되었다. 그러나 협상 때와 달리 방송환경이 급격하게

변화하면서 방송시장에 대한 개방에 대한 인식도 달라지고 있다. 우리나라는 협

상 타결 이후에도 시장개방의 불가피성은 인정하지만 방송 시장 개방으로 국내

방송 시장이 외국 자본에 장악되고 문화 종속을 초래할 것이라는 인식 하에 방

송시장 개방에 소극적인 입장을 보여 왔다.

이에 비해 해외 주요 국가들은 방송시장에 적극적인 입장을 보이며 개방을 허

용하고 해외에 진출하고 있다. 시장을 개방하면서 경쟁력을 강화하는 방향으로

정책이 추진되고 있는 것이다.

영국은 일찌감치 외국자본에 문호를 개방하며 방송산업의 활성화를 꾀하고 있

는 대표적인 경우이다. 특히 케이블TV 사업자에 대한 외국자본의 참여를 인정하

면서 1994년에 이미 외국자본이 전체 케이블TV 자본의 90%를 차지할 정도로

외국자본 유입이 활성화되었다. 이러한 입지를 바탕으로 케이블TV산업이 급속히

성장, 통신사업에도 활발하게 진출하여 기존의 통신사업자들을 위협하고 있다.

일본도 뉴미디어 분야에 대해서는 적극적으로 시장을 개방하였다. 특히 케이

블TV사업에 대해 외국자본을 끌어 들여 케이블TV산업을 활성화하고자 하였다.

이에 따라 미국을 비롯한 해외의 케이블 사업자와 통신 사업자의 투자를 적극적

으로 유도하여, 1995년 1월 TCI가 설립한 Jupiter Telecom과 스미토모상사의 제휴

등을 비롯하여 미국의 콘티넨탈 케이블비전과 토멘이 CT텔레콤을, 미국의 US웨

스트와 타임워너가 이토추상사와 함께 타이타스 커뮤니케이션즈를 각각 설립하

여 광역케이블TV서비스와 통신시장에 진출하는 등 각종의 제휴와 합작이 이루

어졌다. 1996년에는 통신위성을 통해 방송프로그램을 송신하는 외국사업자를 일

본방송법상의 방송사업자로 인정하였다.

이처럼 해외 주요국가들은 방송시장을 개방을 통한 방송산업 활성화를 도모하

고 있다.

Ⅱ. 해외 문화콘텐츠산업 동향 | 2 7

3. 애니메이션

애니메이션은 영화나 TV 제작물의 독특한 한 형태이다. 이는 매우 전문화된

기술을 필요로 하고 디즈니처럼 다국적 기업에서부터 개인 창조자에 이르기까지

광범위한 범위의 기업들에 의해 제공된다.

많은 애니메이션들은 협력 작업의 산물이다. 하나의 영화를 만들어내기 위해,

심도 깊은 작업이나 제조 부분은 지역은 다르지만 함께 일하는 셈이며 대개 전

문 스튜디오에 하청된다. 애니메이션은 돈이 많이 들기 때문에 제작에 자금을

공급하기 위해 현찰을 끌어 모으는 능력이 독창성만큼이나 중요한 부분이다. 재

정적인 투자자들, 흔히 프로듀서라 불리는 이들이 이 산업에서는 스튜디오만큼

이나 결정적인 요소이다.

애니메이션 회사 뿐 아니라 기타 회사들로 TV 애니메이션과 밀접하게 연관이 있

다. 출판사들, 홈비디오 제작사들, 장난감 회사, 기타 저작권 소유자들이 그것이다.

세계 애니메이션 시장은 약 800억 달러 규모에 달하며, 이 중 극장용 애니메

이션은 약 60억 달러인 것으로 추정된다. 그러나 여기에 캐릭터, 게임 등 파생산

업까지 포함한다면 수천억 달러 규모가 될 것으로 추산된다.20)

1) 시장 현황

애니메이션 시장은 지난 십여년에 걸쳐 극적으로 확대되어 왔다.2 1) 90년대 디

즈니 애니메이션 제작의 부활, 파라마운트나 드림웍스 SKG 같은 새로운 참가자

들의 출현은 박스 오피스 히트작들을 줄줄이 만들어 냈다. 제작자들에게 잠재력

있는 2차적인 시장을 제공하는 케이블과 위성 채널 등을 통해 TV 시장 역시 증

대되었다.

세계 애니메이션 시장은 미국과 일본이 사실상 양분하고 있으며 이 밖에 프랑

스, 영국, 캐나다 등도 애니메이션을 전략산업으로 육성하고 있다.

20) 산업연구원, 앞의 책, p. 424.21) Screen Digest, Animation: The Challenge for Investors, 2001.

28 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

(1) 제작

애니메이션은 그 생명력과 해외 판매 능력, 또한 홈비디오와 출판, 장난감과

기타 라이센싱 활동에서 발생하는 부가적인 수입의 흐름을 창조할 수 있는 잠재

력 등으로 인해 아주 매력적인 투자가 되고 있다.

제작비를 기준으로 한 세계 애니에이션 총 생산액은 연간 약 10억 달러로 추

산되며, 이 중 미국과 캐나다가 전체의 40%, 일본 30%, 프랑스 15%로 이들 4개

국이 전체의 85% 정도를 차지하고 있다.

미국, 일본 등 애니메이션 선진국들은 가격 경쟁력 확보를 위하여 주로 프로

덕션 부문에 한하여 동아시아 지역에 하청을 주고 있는데, 연간 하청생산 규모

는 약 2억 달러 전후이며, 하청 생산지는 과거 주로 한국과 대만이었으나 최근

중국, 필리핀, 베트남 등으로 다양화되었다.

캐나다와 프랑스에서의 공적인 자금조달 계획과 기타 지역들, 특히 독일과 영

국에서의 상당량의 개인 투자들에 의해 전 세계적으로 애니메이션 제작이 증대

되고 있다. 800시간 이상의 애니메이션이 1999년 유럽에서 제작되었다. 프랑스에

서는 352시간, 스페인은 146시간으로 가장 거대한 제작국이다.

(2) 자금의 공급

앞에서 애니메이션은 협력 작업의 산물이라고 했는데, 이러한 특성은 그 장르

의 자금조달 과정에서 두드러지게 나타난다. 미국과 일본은 비교적 풍부한 자금

력을 보유한 유일한 지역이다. 공동 제작과 국제적인 입도선매(presale)는 TV 시

리즈가 프로덕션에 돌아갈 수 있도록 하는데 결정적이다.

TV 역할도 변화하고 있다. 방송사는 애니메이션 제작 자금에 관여하지 않고

공급자들은 재정적인 부담이 더 커지고 있다. 때때로 방송사 또한 그들이 방송

하기로 한 애니메이션으로부터의 사용 수입의 일부를 기대하며 제작자나 동업자

로 애니메이션에 관여하기도 한다.

공적인 자금 모집은 국산 애니메이션 산업이 문화 정책에 중요한 것으로 여겨지

는 프랑스나 캐니다에서는 특히 중요한 부분이다. EU는 미디어 프로그램(Media

Programme) 을 통해 유럽에서 이 산업을 발전시키기 위해 돈을 투자하고 있다.

Ⅱ. 해외 문화콘텐츠산업 동향 | 29

기업이나 제작자금에 대한 개인 투자는 특히 독일에서 증가해 왔다. 공동제작

이나 방송사의 자금 없이 TV와 영화를 제작할 수 있는 충분한 재력을 가진 재

정적으로 독립된 애니메이션 그룹의 수가 현재 더 많아지고 있다.

(3) 공급

작품의 확장은 지적 재산권을 소유한 기업들이 훨씬 거대하고 복잡한 시장을

형성하도록 했다. 영화나 TV 등 기본적인 시청각 미디어에서의 성공은 홈비디

오, 출판, 그리고 기타 라이센스 형태를 포함한 폭넓은 부가 판매에 대한 기초를

만들었다.

애니메이션 이용은 근본적으로 B to B와 B to C라는 두 개의 시장으로 양분된

다. 대부분의 애니메이션 제작자들은 B to B 시장에서 영업을 한다. 그들은 방송

사, 배급자, 기타 재정적인 파트너나 다른 라이센스 허가자(인가를 받은 사람)들

로부터 수입을 얻는다.

많은 타이틀 목록에 대한 권리를 소유하고 있는 회사들에 의해 충족된 수요에서

큰 성장을 이루며 경쟁이 극심하다. 메이저급 배급자들은 대량 거래를 통해 주요

방송사들에게 공급하고, 자신들의 브랜드를 단 블럭과 자신들이 소유한 채널을 제

공한다. B to C 시장에서 활동하는 기업들은 홈비디오와 출판, 라이센싱과 심지어

소매 등도 포함해 서로 영화나 TV의 상호 보완적인 부분에 적극적이다.

두 부문 모두 애니메이션에서의 투자 중 상당한 양이 부가 수입에 의해 설명

된다. 그러나 이것은 성공 아니면 실패이고, 제작 비용을 메우기 위해 부가 판매

에 의존하는 것은 위험한 것이다.

30 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

2) 주요 변화

(1) 컴퓨터 애니메이션의 급속한 확산

새로운 영화 흥행의 중심에 디지털 애니메이션이 차지하는 비중이 현격하게

늘고 있다. 거의 대부분의 현대영화에 컴퓨터를 이용한 디지털 효과(digital

effect)나 애니메이션이 반드시 포함된다고 해도 과언이 아니다.

이처럼 디지털 애니메이션 분야는 전통적 영상제작 방식으로는 구현이 불가능

한 특수효과 연출이 가능하여 건축설계, 시뮬레이션, 영화의 특수효과, 광고제작,

타이틀 애니메이션 등 다양한 목적으로 활용되고 있다..

<표 Ⅱ-3-1> 세계 컴퓨터 애니메이션 산업 생산규모 및 성장률

(단위 : 백만달러, %)

연도 총규모 증가액 성장률

1994 6 ,9 11 1 ,675 32 .0

1995 8 ,780 1 ,869 26 .9

1996 11 ,683 3 ,903 33 .1

199 7 15 ,772 4 ,089 35 .0

1998 20 ,280 4 ,55 7 29 .0

1999 25 ,408 5 ,129 25 .3

5 년간 증가총액 2 1,222 26 7 .7

* 자료 : The RONCARELLI REPORT o n the Co m pute r Anima tio n Ind ustry- 2000한국문화정책개발원, 『200 1 주요국가 문화산업통계』 , 200 1, p .188에서 재인용

이렇게 컴퓨터 테크놀로지를 이용한 디지털 애니메이션은 급속하게 확산되고

있으며, 기존의 2차원(2D) 애니메이션 제작 분야 역시 컴퓨터가 차지하는 비중이

날로 높아가고 있다. 산업 현장의 애니메이션 제작사들도 대부분의 제작진을 교체

하고 2D용 소프트웨어를 지원하는 컴퓨터 시스템으로 대체하고 있는 실정이다.

3D 컴퓨터 애니메이션은 실사영화의 특수효과, 광고, 뮤직 비디오, 단편 애니메

이션, 100% 컴퓨터 애니메이션 시리즈, 실시간 애니메이션(real-time animation),

극장용 장편 애니메이션으로 그 적용 분야가 넓게 확산되고 있는데, 최근 들

어 기존의 노동집약적인 2D 애니메이션에서 높은 기술력과 대자본이 필요한

Ⅱ. 해외 문화콘텐츠산업 동향 | 3 1

3D 애니메이션으로 세계 애니메이션 시장이 급속히 재편되고 있는 추세이다.

현재 세계 3D 애니메이션의 산업 규모는 연간 800억 달러에 육박하고 있으며,

기술과 자본 면에서 우위를 점하고 있는 미국과 일본이 전 세계 시장의 90% 이

상을 양분하고 있는 실정이다.

일본의 애니메이션은 주로 방송매체에서 강세를 보이는 반면 미국의 애니메이

션은 2차적 부가가치 창출에 유리한 극장용 Full 3D 애니메이션에 중점을 두고

있다. 유럽의 3D 애니메이션 분야는 프랑스와 영국이 선두에 있으며 장편보다는

TV용 단편 시리즈가 대부분을 차지한다. 또한 미국이나 일본의 애니메이션이

SF Fantasy를 기본으로 한다는 것과 달리 유럽의 애니메이션은 어린이를 대상으

로 한 교육용 위주라는 점도 특징적이다.

(2) 새로운 시장의 대두

애니메이션은 심슨이나 사우스 파크 같은 코미디를 통해 미국 TV의 프라임

타임의 고정물로 자리잡고 있지만 프라임 타임 또는 많은 시청자들을 모으는 장

르로서의 국제적인 수준에는 도달하지 못했다.

애니메이션은 인터넷의 엔터테인먼트 콘텐츠의 핵심 장르 중 하나로 빠르게

발전해 왔다. 애니메이션 사이트는 인기 있는 오락 사이트 사이에 있다. 그리고

애니메이션 스튜디오가 포탈 사이트와 기타 웹사이트에 그들의 작품을 팔기 위

한 시장이 이미 부상하고 있다.

배급 수단으로서의 광대역 도입은 애니메이션 콘텐츠 사용에 대한 추가적인

창구를 만들어낼 것이다.

3) 전망

세계 애니메이션 산업은 2000년대에도 시장 수요와 디지털 기술에 의해 매우

빠르게 성장할 전망이다.

애니메이션의 명가 월트 디즈니의 화려한 부활에 자극받은 워너 브라더스, 드

림 웍스 등 다른 메이저 영화사들도 애니메이션 제작에 적극 참여함으로써 세계

32 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

적으로 애니메이션 공급이 증가하는 추세이다. 특히 디지털 기술에 의해 애니메

이션의 영역이 다양화되고 각종 소프트웨어의 보급으로 제작환경이 크게 개선되

는 등 생산성이 향상되고 있다.

미국, 일본에 의한 세계 시장 주도는 2000년대에도 지속될 것으로 보이지만

프랑스, 한국 등의 애니메이션 업계도 정부의 적극적인 육성정책에 힘입어 상당

히 빠른 속도로 발전할 전망이다.

최근 특수촬영(SFX) 등의 실사와 컴퓨터 그래픽 애니메이션의 합성뿐만 아니

라, 셀 방식의 애니메이션에서도 디지털 기술을 도입하면서 점차 실사 영화와

애니메이션간의 경계가 빠르게 무너질 전망이다. 디지털 제작방식의 도입으로

카메라 워크 등 다양한 제작기법과 색상의 선택이 가능해졌으며, 제작시간의 절

약 및 투입 노동의 감소 등 제작 공정이 훨씬 효율화되었다.

4. 게임

세계 게임시장은 전체적으로 성장하고 있다. 2001년 세계 게임시장 규모는

547억불(약 71조원)로 추산되며, 향후 2005년에는 약 40% 성장한 755억불(약 98

조원) 규모에 이를 것으로 전망된다.

2000년도의 게임시장은 지난 80, 90년대의 전반적인 호황세와는 달리 게임 장

르별 성장률에는 많은 차이가 있을 것으로 예상된다. 가령 아케이드게임은 소폭

의 꾸준한 규모의 증가가 있는 반면, 온라인게임 및 모바일게임은 급속한 성장

추세에 있다. 또한 비디오게임은 큰 폭의 성장과 후퇴가 반복적으로 나타날 것

으로 보이며, PC게임은 지속적으로 성장이 감소하는 추세에 있다.

Ⅱ. 해외 문화콘텐츠산업 동향 | 33

<표 Ⅱ-4-1> 세계 게임시장 현황과 전망

(단위 : 억불)

구 분 2000 200 1 2002 2003 2004 2005

아케이드게임금액 267 280 294 309 33 1 348

성장률 - 5 % 5 % 5% 7% 5 %

PC게임금액 33 36 3 7 3 7 .8 37 .4 37

성장률 - 9 % 2 .8 % 2 .2% - 1% - 1%

온라인게임금액 25 35 .6 56 76 .2 90 97

성장률 - 42% 57% 36 % 18% 8 %

비디오게임금액 138 186 209 204 174 174

성장률 - 35% 12 % - 2 % - 15 % 0 %

모바일게임금액 0 .32 9 .5 16 25 .5 47 .8 99

성장률 - 2 ,869% 71% 57% 8 7% 108%

계(출하규모기준)

금액 463 .32 547 .1 6 12 .0 652 .5 680 .2 755

성장률 - 18% 12 % 7% 3% 12 .5 %

계(최종소비자매출 기준)

금액 1300 1704 2340 3 159 4 107 5339

성장율 - 3 1% 37% 35 % 30% 30 %

*자료 : DFC Inte lligence (2002. 2 /2001. 5/ 2000 . 10 /2000. 8) ; Datamonitor(2001.8/ 2000 .12 ) ; IDC(Inte rnat io na l Data Co po rat io n) ; IDSA(200 1) ; 200 1 CESA ; J upito rCo m m unic a io ns ; Ba s ke rville Co m m unica t ions ; Info rma Me d ia Group ; KISDI

2000년 기준 게임 분야별 시장규모는 아케이드게임이 가장 크며 다음으로 비

디오게임, PC게임, 온라인게임, 모바일게임 순이다. 그러나 2005년에는 게임소프

트웨어뿐만 아니라 하드웨어까지 포괄하고 있는 아케이드게임과 비디오게임이

가장 큰 시장을 이룰 것으로 전망되는 동시에 새로운 게임플랫폼으로 등장한 모

바일게임이 급속한 성장을 이루어 다음으로 큰 시장을 형성할 것으로 보인다.

세계 게임시장의 동향 및 전망을 게임 분야별로 살펴보면 다음과 같다.

1) 아케이드 (업소용 )게 임

세계적으로 아케이드게임은 성장이 둔화되어 있다. 아케이드게임 분야를 대표

하는 일본의 경우, 새로운 게임타이들의 출시 지연, 게임기의 대형화 및 고가화

와 비디오 및 온라인게임 등 타 플랫폼으로의 이용자 이동 등으로 게임장의 수

가 감소할 뿐만 아니라 전체적인 시장규모가 위축되고 있다.

34 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

<표 Ⅱ-4-2> 일본의 아케이드게임 시장규모

(단위 : 억엔)

구 분 1995 1996 1997 1998 1999

시장

규모

업무용AM기제품판매액

2 , 108 2 ,244 2 ,195 1 ,982 1,8 72

게임장 매출액 6 ,240 6 ,423 6 ,434 6 ,289 6 ,195

계 8 ,348 8 ,66 7 8 ,629 8 ,2 71 8 ,067

게임장수 - - - 4 만 3 ,174개3 만 8 ,6 72개

(- 10 .4 %)

* 자료 : JAMMA/AOU/ NSA의 어뮤즈먼트 산업계의 실태조사보고서 , 각년도 판.

이러한 시장의 불황에도 불구하고 세계 아케이드게임 시장이 지속적인 매출

증가를 나타내는 것은 한국, 중국 등에서 아케이드게임의 불법복제에 대한 단속

의 강화와 경품 혹은 메달게임 관리 네트워킹의 발전에 따라 유통구조가 개선될

것으로 전망되기 때문이다.

현재 아케이드게임 분야의 변화는 크게 두 가지 방향으로 나아가고 있다. 그

중 하나가 게임형태의 변화로 과거 시각적 효과에 의존적이었던 것으로부터 메

달게임이나 체감형 게임으로 전환되어 가는 것이다. 또 다른 하나는 게임 제공

형태의 변화로 과거 소규모 게임장 위주로 게임이 제공되던 것으로부터 점차 대

형 게임장 중심으로 변화되어 가는 것이다. 후자의 경우 현재 증가하고 있는 메

달이나 체감형 게임기가 주로 대형장비이면서 고가라는 추세에 부합하는 것이

며, 이는 단순히 게임 제공장이 대형화되는 것뿐만 아니라 테마파크의 형태(ex.

일본의 Joy Polis')로 발전될 가능성이 많다는 것이다. 아케이드게임이 테마파크

와 결합할 경우 소비시장이 가족 중심으로 대폭 확대될 전망이며, 관리 및 유통

의 효율성, 관광 산업과의 연결 등으로 발전 가능성이 높다.

2) 온라인게 임

전세계 온라인게임 이용자는 지속적으로 증가하여 2000년으로부터 2005년까지

171% 성장, 약 9천5백만 인구로 확장될 전망이다. 비디오(콘솔)게임 플랫폼을 통

해 온라인게임이 확장된 이후로 해외에서 온라인게임시장의 규모는 기존의 PC

Ⅱ. 해외 문화콘텐츠산업 동향 | 35

기반의 온라인 PC게임'과 비디오(콘솔) 플랫폼 기반의 온라인비디오게임 으로

구분하여 추산하고 있다. 세계적으로 온라인게임을 즐기는 플랫폼에 따라 2000

년도에는 온라인 PC게임이 대부분을 차지하였으나, 향후 2005년도에는 온라인

PC게임 89%, 온라인 비디오게임 11%로 후자의 비중이 대폭적으로 증가할 것으

로 보인다.

<그림 Ⅱ-4-1> 세계 온라인게임 이용자 전망

(단위 : 백만명)

* 자료 : DFC Intelligence(200 1. 5)

이용자의 증가에 따른 온라인게임시장의 규모는 2000년 25억불에서 2005년 97

억불 규모로 확대될 것으로 전망된다.22)

2001년 온라인게임시장은 에버퀘스트 , 울티마온라인 등 대작을 중심으로 온

라인게임이 일반인들에게 알려지면서 성장초기단계에 접어든 것으로 평가된다.

이에 따라 매출액도 2000년 대비 42% 가량의 큰폭으로 성장하여 35.6억불 규모

를 이룬 것으로 추정된다. 2002년도에는 온라인비디오게임과 킬러소프트웨어 등

장과 함께 인프라적으로 통신환경이 더욱 발전하면서 57%의 성장률을 기록하며

고도 성장기에 접어들 것으로 예상된다.

한편 2004년도에 접어들면서 온라인게임시장은 일시적으로 성장이 둔화될 것

으로 전망되는데, 그 이유는 온라인업체들의 난립으로 인한 과당 경쟁으로 인한

22) 이러한 시장 규모는 온라인 PC게임과 온라인 비디오게임 판매액을 게임당 월 이용료(pay

per play) 및 광고수익 등을 기준으로 집계한 것이다.

36 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

이용료 인하, 2005년 차세대 게임기의 등장에 대한 기대 등으로 소비심리가 위

축되기 때문이다. 그러나 2005∼2006년 차세대 게임기의 등장과 함께 온라인게

임 역시 제 2의 전성기를 구가할 것으로 전망된다.

<그림 Ⅱ-4-2> 세계 온라인게임시장 전망 : 2000년-2005년

(단위 : 억불)

* 자료 : DFC Intelligence(200 1)

3) PC게임

세계적으로 PC게임은 비디오게임의 등장으로 시장 규모가 축소되고 있는 추

세이다. PC게임시장을 주도하는 미국의 경우, 현재까지 시장규모는 지속적으로

성장하여 왔으나 2002년도 중반에 이르러서는 정체 혹은 감소 추세가 될 것으로

예상된다.

2001년 세계 PC게임 시장규모는 36억불에 이르며, 전년 대비 9%의 성장률을

기록했다. 그러나 PC게임 시장은 점차 축소될 것으로 전망되며, 향후 2004년부터는

1% 가량의 시장축소가 있을 것으로 예상된다. 세계 PC게임 시장의 대부분을 점유

하고 있는 미국과 유럽 시장을 살펴보면, 2000년~2005년 동안 미국은 -2%의 성

장률을 기록하는 반면 유럽은 1% 정도의 성장을 할 것으로 전망된다. PC게임의

판매갯수는 점차 감소하여 2001년 이후 한자리수의 성장률에 머룰 것으로 보인다.

Ⅱ. 해외 문화콘텐츠산업 동향 | 3 7

<표 Ⅱ-4-3> PC게임 관련 총 시장규모 전망 : 미국과 유럽(2000년∼2005년)

(단위 : 백만불)

구분 200 1 2002 2003 2004 2005연평균성장률

미국 1,66 1 1 ,664 1,667 1,6 18 1 ,536 - 2 %

유럽 1,788 1 ,869 1,923 1,969 1 ,903 3 %

계3 ,450

4%3 ,534

2 %3 ,590

2%3 ,58 7

0 %3 ,439- 4%

1%-

* 자료 : IS DA(2000 . 2 )

이와 같은 추세에도 불구하고 PC게임시장은 비디오게임에 밀려서 완전히 축

소되지는 않을 것으로 예상된다. 왜냐하면 보통 가정에서는 PC와 비디오게임기

를 동시에 즐기기 때문이다.

4) 비디오게 임

2001년도 비디오게임 시장은 2000년 대비 35% 성장한 186억불 규모로 추정된

다. 비디오게임은 아케이드게임 다음으로 큰 시장을 형성하고 있으며, 아케이드

나 PC게임과 같이 역사가 오래된 게임들에 비해 비교적 최근에 등장한 분야로

향후 그 성장이 주목된다.

비디오게임시장은 크게 하드웨어 시장과 소프트웨어 시장으로 양분된다. 현재

하드웨어 시장은 일본의 소니, 닌텐도(Nintendo), 세가(Sega)와 미국의 마이크로소

프트 등 4개사에 의해서 주도되고 있다. 비디오게임 소프트웨어 시장규모가 지

속적으로 성장세에 있는 것과는 달리, 하드웨어 시장은 새로운 기종이 등장하는

5∼6년 주기로 대폭적인 매출증가와 감소가 일어난다. 이에 따라 전체 비디오게

임 시장은 그 중 20∼40%의 큰 비중을 차지하는 하드웨어 시장의 변동에 따라

성장과 감소를 반복하게 된다.

세계 비디오게임시장 규모는 지속적으로 증가하여 2005년에는 174억불에 이를

것으로 보이지만, 일반적인 비디오게임 H/W의 제품 주기인 5∼6년을 단위로 전

체 비디오게임 시장규모의 증가와 감소가 반복될 것으로 전망된다.

2005∼2006년도에는 또 다시 새로운 비디오게임 H/W가 등장할 것으로 예상되

며, 전체적인 시장 구도는 다음과 같이 변화할 것으로 예상된다.

38 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

<그림 Ⅱ-4-3> 비디오게임 플랫폼별 시장 점유율 (2001년 : 2006년)

* 자료 : DFC Intelligence(2002. 2)** 참고 : PS1(Playstation 1), PS2(Platstation2), DC(Dreamcast), N64(Nintendo64),

NGC(Nintendo GameCube), NS1, 2, 3(New system 1, 2, 3)

5) 모바일 게임

세계적으로 모바일 이용자는 지속적으로 늘어나고 있다. 그 중 모바일 게임사

용자와 비사용자의 비율은 2001년 2 : 8 가량이었으나 향후 2006년에는 4 : 6의

비율로, 게임 사용자의 비중이 급속히 증가할 것으로 예상된다.

2001년 미국, 유럽, 아시아를 중심으로 한 모바일게임 시장은 총 9.5억불 규모

이며, 그 중 아시아가 49% 가량으로 가장 높은 비중을 차지한다.

모바일게임 시장 규모는 현재 아시아-태평양 지역이 전체 시장의 87%를 장악

한 827백만불 규모를 형성하고 있다. 그 다음으로 유럽지역이 약 11%의 시장 점

유율(106백만불)을 보이고 있으며, 마지막으로 미국이 2%(20백만불)의 점유율을

보인다. 그러나 미국의 모바일 게임이용자들이 대폭적으로 늘어나고, 영국이나

프랑스, 독일, 이탈리아 등이 모바일게임 시장의 중요한 국가로 부각되면서 이러

한 구도는 곧 변화하게 될 것으로 예상된다.

향후 2006년도 모바일게임 시장은 미국이 173% 성장률로 30,370백만불의 시장

을 형성하며, 유럽이 4,173백만불, 아시아가 10,266백만불의 성장을 할 것으로 예

상된다. 이에 따라 미국, 유럽, 아시아의 모바일시장 점유율은 2001년 18%, 33%,

49%에서 2006년 25%, 31%, 44%로 변화할 전망이며, 아시아의 모바일게임 시장

주도는 변함없으나 미국 모바일게임 시장 성장이 두드러질 것으로 전망된다.

Ⅱ. 해외 문화콘텐츠산업 동향 | 39

<그림 Ⅱ-4-4> 세계 각 지역별 모바일게임 시장 규모(2001)

* 자료 : Datamonitor, 2001

<그림 Ⅱ-4-5> 세계 지역별 모바일게임 시장 전망 : 2001-2006

(단위 : 백만불)

* 자료 : Datamonitor(200 1. 8)

세계적으로 모바일 이용자가 늘어나는 가운데, 게임이용자의 비중이 점차 증가하

는 추세이다. 즉, 2001년 전체 모바일 이용자 중 게임이용자 대 비이용자의 비율이

2 : 8에서 향후 2006년에는 4 : 6으로 게임이용자의 비중이 커지게 될 것이다.

40 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

<그림 Ⅱ-4-6> 세계 모바일게임 시장 전망 : 2001-2006

<모바일이용자 중 게임이용자 비중> <모바일 vs PDA게임 시장>

(단위 : 천만명) (단위 : 백만불)

* 자료 : Datamonitor(2001. 8)

5. 음반

음악산업은 그 대상이 오락 콘텐츠이고 저작권 비즈니스라는 점에서 영화와

공통 기반을 갖는다.23) 그렇기 때문에 시그램, 타임워너, 소니 같은 오락 미디어

재벌이 할리우드의 영화 스튜디오와 함께 음악회사를 운영하는 것이다. 지금은

배급 형태가 다르지만 앞으로는 인터넷이라는 같은 배급 경로를 활용하게 될 가

능성도 있다.

그러나 음악산업과 영화산업간에는 뚜렷한 차이점도 있는데, 첫째, 영화와 TV,

CATV 등과는 달리 같은 그룹 내에서도 인재의 교류가 빈약하다는 점이다. 둘

째, 제작에 드는 투하 자본의 차이도 크다. 영화는 편당 제작비가 5천만 달러를

넘는 큰 사업이지만 원반 제작비는 30∼50만 달러에 불과하다. 제작에 드는 시

간과 동원되는 노동력도 크게 다르다. 셋째, 음악 비즈니스에서는 음악회사의 권

23) 다카야마 스스무, 할리우드 거대 미디어의 세계전략 , 중심, 2001, p. 215.

Ⅱ. 해외 문화콘텐츠산업 동향 | 41

력이 상대적으로 약한 것도 특징이라 할 수 있다.

지구화는 단지 음반 복제본의 배급 시스템에 그치는 것이 아니다. 음악산업의

지구화 과정은 음악산업의 성격이 제조업 으로부터 서비스업으로 이행하는 과

정과 동전의 양면을 이룬다. 즉, 1970년대까지의 음악산업의 주요 수입의 경로가

레코딩의 복제본을 판매·배급하는 것이었다면, 이때 이후에는 레코딩된 음원에

대한 저작권으로부터의 수입에 점점 많이 의존하게 되었다. 라디오 방송이나 영

화음악 삽입은 물론이고 백화점, 레스토랑, 호텔 등에서 상업적 용도로 음반에

수록된 음원을 재생하는 일체의 행위에 대해 실연료(實演料: performance royalty)

라는 이름의 저작권료를 징수하고 있으며, 이는 저작권 단체를 경유하여 음악기

업의 출판 부서 로 수입이 분배되고 있다.

1) 세계시장 현 황

1998년 이후 세계 음반업계는 거대한 재편의 물결에 휩싸였다. 1980년대 이후

1990년대 중반에 이르기까지 6대 메이저 체제24)로 유지되던 것이 2000년대에 들

어서면서 4대 메이저 구도로 재편되었다.25)

<표 Ⅱ-5-1> 메이저 음반회사 현황(1999년도)

유니버설 워너 EMI 소니 BMG

주요 상호인터스코프

MCA유니버설

애틀랜틱일렉트라

워너 브라더스

캐피털버진

컬럼비아픽처스

RCA아리스타

매출액 375 1 3834 3955 653 1 -

영업손익 - 126 493 435 3 17 -

미국시장점유율(%)

26 .4 15 .8 9 .5 16 .3 16 .1

* 자료 : 다카야마 스스무, 『할리우드 거대 미디어의 세계전략』 , 중심 , 200 1 , p . 2 12 .

24) 시그램 산하 유니버설 뮤직그룹(UMG), 타임워너계의 워너뮤직그룹(WMG), 소니뮤직엔터테

인먼트(SME), 네델란드 핍립스계인 폴리그램, 영국 EMI, 독일 베텔스만계의 BMG 엔터테

인먼트 등.25) 다카야마 스스무, 위의 책, p. 211.

42 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

첫 번째 물결은 1998년의 시그램에 의한 폴리그램 매수, 두 번째 물결은 AOL

과 합병을 결정한 타임워너와 영국 EMI와의 음악사업 통합이다. WMG와 EMI의

통합은 유럽위원회가 막았지만 재편의 물결은 변하지 않았다. 그 흐름을 주도했

던 것은 인터넷에 의한 음악 배급 이라는 물결이다.

<표 Ⅱ-5-2> 주요 인터넷 콘텐츠 시장 전망

(단위 : 백만 달러)

구 분 200 1년 2002년 2003년 2004년

음반다운로드 판매 22 7 450 789 1 ,0 72

인터넷판매 1,840 2 ,763 3 ,157 3 ,2 14

인터넷 영화 2 8 16 126

e - Boo k 110 2 18 3 15 426

* 자료 : Fo rre ste r Res ea rc h , 2000

1960년대 이전 메이저 음반 회사들이 인디 음반회사들을 배제하던 것에서,

1960∼70년대 메이저 음반사들이 인디 음반사를 압도하던 시대를 지나, 1980년

대 이후의 시스템은 메이저 음반사들이 대다수의 독립 음반 회사들을 통합한 네

트워크를 구성하고 있다.26) 그 결과 기획(및 제작)과 배급의 분리가 일상화되고,

음반사와 레이블의 분리가 가속화되었다. 즉 메이저 음반 회사는 다국적일 뿐만

아니라 여러 개의 레이블을 산하에 거느리게 된 것이다.

다국적 기업이 자신의 레이블로 제작과 배급을 모두 책임지는 경우는 전세계적으

로 흥행이 확실한 몇몇 아티스트들에 국한되고, 나머지 음반들의 대부분은 다른

레이블에 의해 제작되어 다국적 메이저 레이블에 의해 배급되는 음반 이 된다.

이제 음반 산업은 다국적, 다부서, 다레이블 회사가 되어 국경을 가리지 않고 소

규모 음반 회사들을 통합한 거대하고도 정교한 네트워크를 구성하게 되었다.27)

2000년도 세계 음악시장 점유율을 살펴보면, 미국이 판매금액 140억 6천만달

러, 점유율 37%를 기록 1위를 차지하고 있고, 이어서 일본(16.7%), 영국(7.6%),

독일(7.4%) 등의 순서로 나타난다.

26) 신현준, 글로벌, 로컬, 한국의 음악산업 , 한나래, 2002, p. 121.27) 신현준, 위의 책, p. 121∼122.

Ⅱ. 해외 문화콘텐츠산업 동향 | 43

<표 Ⅱ-5-3> 2000년도 세계음악시장 점유율 10대 국가 현황

(단위 : 백만불)

순위 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

국명 미국 일본 영국 독일 프랑스 캐나다 브라질 호주 스페인 멕시코

판매금액 14 ,060 6 ,252 2 ,845 2 ,845 2 ,000 862 63 7 63 7 63 7 599

점유율(%) 3 7 16 .7 7 .6 7 .4 5 .2 2 .3 1 .7 1 .7 1 .7 1 .6

* 자료 : 문화관광부, 「200 1 문화산업백서」

<표 Ⅱ-5-4> 주요 음반생산국의 매출현황

(단위 : 백만달러)

국가 미국 일본 영국 독일 프랑스 기타 합계

매출액 14 ,042 6 ,535 2 ,829 2 ,42 1 1 ,695 9 ,443 36 ,964

*자료 : 일본레코드협회, 『일본레코드산업200 1』

미국레코드산업협회(RIAA)는 1997년 세계시장으로의 출하액을 381억달러로 추

산했는데, 일반적으로 세계의 음악시장은 약 400억 달러로 추정되고 있다.

<표 Ⅱ-5-5> 세계 음반시장 규모 및 성장률

(단위 : 백만개 , 백만달러, %)

연도판매량

시장규모총판매량성장률

CD판매량성장률

음반시장실질성장률싱글 LPs MCs CDs MD 총계*

199 1 333 .9 29 1.6 1 ,492 .8 99 7 .5 - 2 ,893 .3 27 ,4 76 .2 - - -

1992 352 .2 174 .5 1 ,4 76 .4 1 ,185 .2 - 2 ,953 .6 29 ,464 .1 2 .0 18 .8 2 .5

1993 4 10 .3 108 .5 1 ,38 1 .7 1 ,4 18 .6 - 3 ,045 .5 3 1 ,158 .0 3 .4 19 .7 5 .9

1994 390 .2 49 .3 1 ,354 .4 1 ,784 .0 - 3 ,3 17 .8 36 ,124 .0 9 .2 25 .8 9 .9

1995 43 1 .8 33 .0 1 ,200 .0 1 ,983 .4 - 3 ,360 .3 39 ,7 17 .3 1 .4 11 .2 1 .8

1996 466 .0 2 1.0 1 ,188 .2 2 ,162 .4 - 3 ,526 .9 39 ,8 12 .0 5 .0 9 .0 1 .4

1997 5 17 .2 18 .4 1 ,054 .1 2 ,243 .3 - 3 ,488 .2 38 ,532 .6 - 1 .1 3 .7 0 .1

1998 458 .9 22 .9 9 14 .5 2 ,372 .7 - 3 ,463 .1 38 ,262 .3 - 0 .5 5 .8 1 .8

1999 438 .8 15 .6 894 .5 2 ,450 .8 1 .1 3 ,508 .2 38 ,6 71 .2 1 .0 3 .3 - 1 .6

2000 38 1 .0 13 .5 800 .9 2 ,5 11.2 0 .7 3 ,453 .4 36 ,964 .1 - 1 .1 2 .5 - 3 .6

* 총계 : 3싱글=1앨범 MCs : 카세트 MD: Minid is k** 자료 : IFPI, The Recording Industry in Numbers 2001(세계 76개국 1400개 IFPI회원사의 자료로 구성된

것임) , 한국문화정책개발원, 『200 1주요국가 문화산업통계』 , 200 1 , p .5에서 재인용

44 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

2) 국가별 현황

(1) 미국

미국레코드산업협회(RIAA)의 조사에 따르면, 1999년 미국 시장의 음악제품

(CD, 카세트, 비디오, DVD 등) 출하액은 146억 달러로 2년 연속 증가를 기록했

다. 1999년의 미국 영화 흥행수입이 약 74억 달러였던 것과 비교해보면 음악시

장의 크기를 알 수 있다.

미국의 음반시장은 온라인 무료배급에 제동이 걸리고 기술적 문제가 해결되면

서 2003년에는 비용을 지불하고 다운로드받는 시장이 만들어질 것으로 전망된

다. 그리하여 음악을 다운로드받을 때마다 비용을 지불하지 않아도 되는 회원제

서비스(subscription services)가 새로운 비즈니스 모델로 각광 받을 것이다. 결과적

으로 싱글 CD와 테이프 판매는 계속해서 줄어드는 반면, 개별 트랙에 대한 온라

인 구입은 폭발적으로 늘어날 것으로 보인다.

또한 DVD 때문에 뮤직비디오 소비가 늘어날 것이고, 향후 5년 동안 매년 두

자리 수의 증가를 보일 것으로 전망된다.28)

미국 음반시장에 영향을 미칠 주요 변수로는 넵스터에 대한 규제 문제와 메이

저 음반회사들이 강력한 웹 환경을 구축을 지적할 수 있다. 이 경우 2003년 즈

음에는 유료 다운로드를 통한 배급이 음반시장에 큰 영향을 미칠 것이기 때문이

다. 또한 개별 트랙의 다운로드 방식은 싱글음반 시장에 다시 활력을 불어넣을

것으로 예측된다.

(2) 유럽

유럽의 음반시장은 무단복제문제 때문에 조만간 음반시장이 위축되겠지만,

2004년까지 저작권보호수단이 발전하면서 위협적인 요소가 줄어들고 합법적인

판매가 빠르게 증가할 것으로 보인다.

지금까지는 CD보급률이 서유럽 국가들에서 가장 높았지만, 더 이상은 성장하

기 어려울 것이다. 다만 서유럽의 몇 나라와 동유럽 전역에서 CD는 성장할 여지

28) PricewaterhouseCoopers, Global Entertainment and Media Outlook: 2001-2005, 2001.

Ⅱ. 해외 문화콘텐츠산업 동향 | 45

가 아직 충분하고, 그에 대한 소비 또한 계속해서 증가할 것으로 예측된다.

다른 지역과 마찬가지로 유럽에서도 앞으로는 인터넷이 가장 중요한 음악 배

급 채널이 될 것이다. 또한 복제 CD에 대한 일제 단속이 효과를 거두면서 복제

음반은 줄어들고 판권을 가진 음악의 판매가 크게 늘어날 것이다.

지난 2년 간은 성장이 더뎠으나, 향후 여러 시장에 대한 보급이 확대되면서,

CD 판매는 증가할 것이다

<표 Ⅱ-5-6> 유럽의 음반 소비 전망

(단위 : 백만달러)

범주 2000 200 1 2002 2003 2004 2005 CAGR

서유럽 12 ,170 12 ,490 12 ,190 13 ,365 13 ,920 14 ,565변화율 (%) 2 .6 3 .4 3 .5 4 .2 4 .6 3 .7동유럽 556 660 790 875 965 1,055변화율 (%) 18 .7 19 .7 10 .8 10 .3 9 .3 13 .7중동/ 아프리카 324 309 300 32 1 34 7 373변화율 (%) - 4 .7 - 2 .9 7 .0 8 . 1 7 .5 2 .8전체 13 ,050 13 ,459 14 ,000 14 ,56 1 15 ,232 15 ,993

변화율 (%) 3 .1 4 .0 4 .0 4 .6 5 .0 4 .2

*자료 : Pric ewate rho us e Coo pe rs , Glo bal Ente rta inm e nt a nd Med ia Outloo k : 200 1- 2005 , 200 1.

(3) 아시아/태평양

아시아/태평양 지역의 음악시장은 지역경제의 회복에 힘입어 5% 대의 성장이

기대된다.

2001년에는 엄청난 복제품 때문에 판권 시장이 타격을 받았지만, 이들에 대한

전쟁이 마침내 효과를 나타낼 것으로 예측된다. 이 지역 음반시장의 주요 변수

는 불법복제 문제이다. 앞으로 해적판과의 경쟁이 줄어들면서 정식 음반 판매량

이 늘어날 것으로 예측된다. 또한 하드웨어의 보급이 확대되면서 CD 앨범의 판

매량도 늘어날 것이다.

아시아/태평양 지역에서도 역시 인터넷이 음반판매량은 물론 관련 상품 판매

량도 늘리면서 시장을 지탱하는 역할을 하게 될 것이다.

46 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

<표 Ⅱ-5-7> 아시아/태평양 지역 음반산업 전망

(단위 : 백만달러)

국가 2000 200 1 2002 2003 2004 2005

호주 655 680 710 750 790 830

중국 79 82 89 100 115 13 1

일본 6 ,115 6 ,200 6 ,425 6 ,675 6 ,950 7 ,225

남한 335 355 375 400 425 450

대만 290 295 305 320 340 360

합계 8 ,258 8 ,438 8 ,782 9 ,186 9 ,629 10 ,073

*자료 : Pric ewa te rhous e Coo pe rs (200 1)

3) 전망

음악산업은 20세기 초 탄생할 때부터 하드웨어 산업이나 여타 미디어 산업과

긴밀하게 관련되어 있었고, 그 이후에도 수직적, 수평적 통합을 통해 발전했다.

예를 들어 소니 뮤직과 (구)폴리그램의 경우 세계시장을 석권하고 있는 하드웨

어 업체의 자회사이며(소니 뮤직은 일본의 전기전자 하드웨어 업체인 소니의 자

회사이며, (구) 폴리그램 역시 네덜란드에 기반을 둔 필립스(Phillips)의 자회사다.

이런 경우는 수직적 통합의 예에 속한다. 반면 BMG처럼 서적출판산업으로 출발

하거나 워너 뮤직처럼 영화산업으로 출발하여 음악산업에 진출한 경우는 수평적

통합의 예에 속한다.

이런 미디어 시너지(media synergy)를 노린 인수·합병은 1990년대에도 계속되

고 있다. 여기서 주목할 만한 현상은 음반산업과 텔레커뮤니케이션 산업과의 통

합이다. 그 선두주자는 워너 브라더스인데, 워너는 1980년대에 잡지출판산업인

타임(Time)과 통합한데 이어 1990년대 후반에는 인터넷 업체인 AOL(American

Onlinne)과 통합하였다. 이로써 AOL-Time-Warner는 잡지출판, 영화, 음반, 케이블

TV를 거느리고, 온라인과 오프라인을 망라하는 거대 미디어 복합기업으로 재 탄

생하게 되었다. 다른 메이저 음악기업의 경우 워너 뮤직 그룹에 비해 뒤늦은 출

발을 보이고 있지만 앞으로의 방향은 명백하다고 볼 수 있다.

이는 단지 몸집 불리기 에 그치는 것이 아니다. 텔레커뮤니케이션 사업은 향

후 음악산업이 새로운 수입원을 확보하는 중요한 미디어로 부상할 것이고, 이는

Ⅱ. 해외 문화콘텐츠산업 동향 | 47

마치 1930∼40년대 라디오가 그랬던 것과 비슷할 것이라는 전망이 나오고 있다.

20세기의 마지막 20년은 이들을 주체로 하는 음악산업 시스템의 지구화 가 완

성된 시기라고 할 수 있다. 즉, 재집중화가 지구적 규모 로 이루어진 것이 1980

년대 이후 음악산업의 현 단계라고 할 수 있다. 이들 다국적 메이저 음반기업들

은 전 세계적 배급의 네트워크를 가지고 대중음악의 취향을 좌지우지하고 있으

며, 실제로 현재 유통되고 있는 음반들의 70%가 이들 6대 메이저 기업들에 의해

배급되고 있다. 이들의 국적은 순서대로 일본, 영국, 독일, 미국, 캐나다이며 따

라서 북아메리카 - 유럽 - 일본을 잇는 글로벌 센터 를 가지고 있으며, 각 글로

벌 센터는 인근 권역(region)들을 자신의 영향권으로 흡수하고 있다.

현재 음반산업의 미래와 관련해서 가장 중요해진 분야는 인터넷 음악산업이라

고 할 수 있다. 음반업체들이 냅스터와의 싸움에서 승리했지만, 항소법원의 판정

에서는 P2P(Peer-to-Peer) 파일 공유가 합법이라는 판정이 났기 때문에 향후 인터

넷 음악 시장이 크게 성장하리라 기대할 수 있다.

<표 Ⅱ-5-8> 세계 지역별 인터넷 음악판매량 전망

(단위 : 백만달러)

지 역 199 7 1998 1999 2004

미 국 35 .7 145 .2 3 12 .2 2 ,2 76 .2

유 럽 6 .7 15 .9 36 .9 833 .9

기타지역 1.9 4 .6 13 .7 293 .8

아시아 1.4 4 .2 12 .2 582 .5

전체 판매량 45 .7 169 .9 3 75 .0 3986 .4

* 자료 : 문화관광부, 「200 1 문화산업백서」

48 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

Ⅲ . 사 례 연 구

1. AOL 타임워너 (AOL Time Warner)

2000년 1월, 사상 최대의 인수 합병 소식이 발표되었다. 선도적인 인터넷 사업

자이자 미국 최대의 네트워크 기업인 AOL(America On Line)과 선도적인 전통적

미디어 사업자이자 세계적인 문화 콘텐츠를 보유하는 미디어 기업인 타임워너

(Time Warner)사가 합병, AOL 타임워너라는 초거대기업이 탄생한 것이다.

타임워너는 1989년에 언론기업인 타임사가 워너 커뮤니케이션(Warner Commu-

nication)을 인수하면서 탄생하였다. 이후 타임워너는 인쇄 미디어에서 영상 미디

어로의 변화를 위한 계속된 구조조정과 사업 다각화 전략에 의해 세계적인 문화

콘텐츠를 보유하는 미디어 기업으로 성장하였고, 더 나아가서 2000년 미국 최대

의 네트워크 기업인 AOL과의 합병에 이르렀다.

1) 사업분야

AOL 타임워너는 토털 뉴미디어 서비스를 위한 인프라와 콘텐츠 확보에 전력

을 집중하고 있다. 뉴스 코포레이션의 경우와 마찬가지로 AOL 타임워너 역시

전지구적 텔레비전을 성장 전망이 가장 분야로 보고 여기에 초점을 맞추어 왔

다. 그러나 완전한 위성 시스템을 개발하는 전략을 취했던 뉴스 코포레이션과

달리, AOL 타임워너는 프로그램과 채널을 제작하는데 전념해 왔다.29)

AOL과 타임워너 합병으로 뉴스, 잡지, 영화, TV 프로그램, 스포츠 게임, 포털,

인터넷 접속, 전자상거래 등 모든 미디어가 한 지붕 아래 편입되었다.

29) 허만 맥체스니, 글로벌 미디어와 자본주의 , 나남, 1999, p. 152.

<표 Ⅲ-1-1> 타임워너의 미디어 비즈니스

영역 계열사 및 사업부문 명칭

케이블

네트워크

코트TV, HBO , 터너방송 , 아틀랜트 브래이TM, 아틀랜트 호크스, 아틀랜트

트래셔스, 카툰네트워크, CNN, 굿윌게임, TBS수퍼스테이션 , 터너 클래식 무비

케이블

시스템타임워너 케이블, 타임워너 텔레콤

오락(영화) 뉴라인 시네마, 워너 브라더스, WB TV네트워크

오락(음악)EMI 워너 뮤직 그룹, 아틀란틱 그룹, 컬럼비아 하우스, 엘렉트라 엔터테인먼트

그룹, 리노 엔터테인먼트, 사이어 레코드 그룹, 워너 브라더스 레코드

잡지

<엔터테인먼트 위클리> , <포춘> , <헬스> , <인스타일> , <라이프> , <머니> ,<피플> , <프로 그래시브 파머> , <서든 엑센트> , <서든 리빙> , <스포츠 일러스트레이드> , <다시 올드 하우스> , < 타임>

출판(책) 리틀 브라운, 옥스무어 하우스, 선셋 북스, 워너 북스, 책 마케팅

기타 후버스 온라인, 로드 런너, 타임워너 디지털미디어

* 자료 : 전범수 , 정보기술과 미디어 콘텐츠의 동시적 발전전략 구사: AOL- 타임워너(2 ) 『방송21』 , 200 1, p . 233 .

<표 Ⅲ-1-2> AOL의 미디어 비즈니스

영역 계열사 및 사업부분 명칭

온라인 서비스 AOL 서비스, AOL 인스턴스 서비스, AOL 무비폰

온라인 커뮤니티

서비스AOL 인스턴스 메신저 , ICQ

인터넷 포털 AOL.COM, 넷스케이프 넷센터

검색 엔진 AOL 서치

소프트웨어 넷스케이프 커뮤니케이터, 넷스케이프 엔터프라이즈 그룹

인터넷 뮤직 SHOUTc a st , S pinne r.co m , Wina m p

전자상거래 AOL.COM, S un- Nets c a pe 얼라이언스

초고속 광대역인터넷

AOL 플러스

전자게시판 채팅등

AOL 투데이, 컴퓨팅, 오락, 가족, 게임, 건강, 국제 , 어린이, 로컬 , 뉴스 ,개인금융, 연구 학습, 쇼핑, 스포츠, 직장

이메일 AOL Any tim e , Any Whe re 서비스 등

인스턴스 메시지 MyAo l.c o m

인터액티브달력 마이 캘린더

온라인포토서비스 Yo u 've Got Pic tures ,Love @AOL- Photo Pe rs o na ls

* 자료 : 전범수, 정보기술과 미디어 콘텐츠의 동시적 발전전략 구사 : AOL- 타임워너(2) 『방송2 1』, 200 1, p . 235 .

현재 AOL 타임워너의 사업분야는 온라인 서비스, 케이블 및 시스템 네트워크,

엔터테인먼트, 출판 잡지 등으로 나뉘어져 있다.

50 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

(1) 온라인 서비스

① America Online

1985년에 설립되어 버지니아주 Dulles에 소재하고 있으며, 인터렉티브 서비스,

웹 브랜드, 인터넷 테크놀로지와 e 비지니스 서비스에 있어 세계적인 선두기업

이다.

3,400만명의 회원을 보유한 AOL은 3백만명의 회원을 보유한 CompuServe 등의

세계적인 인터넷 서비스 회사를 비롯해 ICQ, AOL Instant Messenger, MapQuest

등 몇 개의 이름있는 인터넷 브랜드를 보유하고 있고, 새로 만든 AOL by

PHONE과 AOL Anywhere.com, Netscapes.com 등의 포탈, Netscapes 6, Netscapes

Navigator and Communicator 등의 브라우저, 미국 제일의 영화 안내 및 예매 서

비스인 AOL Moviefone, 무료 온라인 학습 도구인 AOL@School, 인터넷 음악 서

비스의 선두인 Spinner, Winamp and SHOUTcast가 포함되어 있다.

또한 Strategic Business Solutions은 Netscape enterprise software, AOL technologies,

AOL과 타임워너의 핵심 콘텐츠에서 중요한 AOL 자산을 투자하여 차세대 기술

을 창조하고 있다.

(2) 케이블 및 시스템 네트워크

① Home Box Office

Home Box Office는 경영 실적, 신청자, 수상 경력, 시청률 등의 측면에서 평가

해 볼 때 미국에서 가장 성공한 유료 텔레비전 네트워크이다. Home Box Office

의 24시간 서비스인 HBO와 시네맥스(Cinemax)는 2000년 현재 미국 신청자가

3,670만명에 달했고, 2001년 말에는 미국에서만 가입자가 3,800만명에 이르렀다.

블록버스터 영화, 혁신적이고 독창적인 프로그램, 도발적인 다큐멘터리, 콘서

트, 권투 챔피언전 등을 제공하는 것으로 알려진 HBO는 낮시간과 황금 시간대

에 제공되는 가장 높은 등급의 케이블 서비스이다. HBO 다음으로 높은 등급의

케이블 서비스인 Cinemax는 다른 어떤 서비스보다 많은 연간 1,600개 이상의 영

화를 다루고 있다.

2001년 5월, Home Box Office는 새로운 4개의 Cinemax 채널을 포함해, HBO와

Ⅲ. 사례 연구 | 51

Cinemax의 15개 채널을 특징으로 하는 디지털 멀티플렉스 팩키지인 HBO/MAXPak

를 시작했다. 국제적으로는 라틴 아메리카, 아시아, 중부 유럽에서 50여개 이상

의 나라에서 HBO Joint Ventures는 신청자가 1,200만명에 달한다.

② Time Warner Cable

타임워너의 케이블 시스템은 대부분 Time Warner Cable에서 맡고 있으며, 미국

에서 가장 앞서 나가는 최고의 케이블 운영 사단을 소유하고 있다는 평가를 받

고 있다. Time Warner Cable은 미국 전역에서 십만 이상의 가입자를 갖고 있는

34개의 케이블 네트워크를 운영하고 있을 정도로 엄청난 규모를 자랑한다. 2001

년 말 현재 기본 신청자는 1,280만명이었다.

Time Warner는 역동적인 케이블 산업에서는 선구자라고 할 수 있다. 즉 디지

털 시대를 미국인들의 거실로 들여와 미국인들이 정보와 오락을 받아들이는 방

식을 변화시켰던 것이다. 현재 대략 94% 정도 디지털화를 완성시킨 상태이다.

Time Warner Cable은 또한 시스템의 디지털화와 Road Runner와 같은 혁신적인

서비스의 도입을 통해 기술적인 리더쉽을 확고히 하고 있으며, 고속 인터넷을

공동 소유하고 있다.

Road Runner의 확산은 빠른 속도로 이어지고 있으며, 2000년도의 고속 인터넷

고객수가 94만 6천명이었던 것이 2001년 약 190만명으로 증가하였다.

③ Turner Broadcasting System, Inc(TBS)

TBS는 케이블TV 네트워크로서 1996년에 타임워너에 인수되었다. 그 밑에는

각각 7천 8백만명과 7천 7백만명의 미국 가입자를 자랑하는 TBS Superstation과

Turner Television Network가 있으며, 이 밖에도 강력하고 잘 확립된 브랜드들을

많이 운영하고 있다. 미국 가입자 3천 5백만명의 Turner Classic Movies, 6천만명

의 가입자를 확보하고 있는 Cartoon Network는 유럽, 아프리카, 아시아, 중동지역

등에 진출해 있다. 다른 국제 서비스와는 달리 카툰 네트워크는 각 대륙에 공급

하는 하나의 시그널과 카툰 네트워크의 타겟 시장의 언어로 더빙되거나 자막으

로 된 사운드 트랙을 가진 지역 서비스의 성격을 띤다. 그러나 TBS는 지역화

전략30)을 향해 점차로 이동해 가고 있다. 특히 라틴 아메리카, 유럽, 아시아 등

52 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

지에서 카툰 네트워크가 설립된 이후에는 개별 지역 언어 공급을 추진하는 정책

을 추구해왔다.

이 밖에도 TNT, The WB, kid's WB, Turner South, CNN/ U.S, CNN Headline

News, CNNfn, CNN/SI, CNN Radio, Boomerang, Atlanta Braves, Atlanta Hawks,

Atlanta Thrashers, GoodWillGames 등이 있다.

(3) 엔터테인먼트

① AOL Time Warner Interactive Video

2001년 8월, AOL 타임워너는 주문형 비디오와 구독 신청, 케이블 IP 원격통화

와 그 밖의 앞서 나가는 서비스 등을 포함해서 Interactive Television 과 앞서 나

가는 케이블 서비스의 성장을 가속화시키기 위해 Interactive Video 부문을 신설

한다고 발표했다.

Time Warner Cable의 EarthLink와 고속 AOL을 포함해 다목적 ISPs 진행이

2001년 9월에 시작되어, 이전보다 한차원 높아진 AOL TV 서비스가 2001년 말부

터 시작되었다.

신설된 Interactive Video 부문은 AOL 타임워너의 모든 전문지식과 소재를 활

용해 발전시켜 나가고 있으며, 다른 광역대의 시스템뿐만 아니라 AOL 타임워너

의 케이블 시스템을 통해 서비스 전달을 더욱 가속화시키기 위해 Time Warner

Cable과 America Online 과 긴밀하게 작업해 나가고 있다.

② New Line Cinema

New Line Cinema는 세계적으로 가장 큰 독립 제작자이자 극장용 영화의 배급

자 중의 하나이다. 1967년에 설립되었고 국내 마케팅과 배급 조직을 가지고 있

다. 홈 비디오 부문, 텔레비전 프로덕션과 배급 조직, 해외 부문, 머천다이징과

음악, 그리고 New Line Cinema의 영화 자산과 프랜차이즈를 촉진시키기 위한 자

회사들 등등이 그것이다.

30) 여기서 지역화 전략이란 하나의 언어로 전달되고 종종 한 나라로 제한되는 광고를 제공하

는 채널을 위한 분리된 자동무선(transponder) 공간을 임대하는 것을 의미한다. Tim

Westcott, The Business of Children 's Television, Screen Digest, 1999, p. 73.

Ⅲ. 사례 연구 | 53

New Line의 프로그램은 AOL 타임워너의 보유작품들을 새롭게 하여 TNT,

TBS, HBO 등의 케이블 네트워크를 통해 가치 있는 프로그램들을 제공한다.

New Line Cinema의 첫 영화는 반지의 제왕 3부작 중 1편인 반지 원정대 이

며, 이 영화는 관객과 비평가들 사이에서 큰 히트를 치게 된다. 18일 동안 2억

달러를 미국에서 벌어들였고, 해외에서는 개봉 3주만에 35개 지역에서 2억 5천

만 달러를 벌어 들였다.

그리하여 New Line의 2001년 국내 박스 오피스는 5억 7,320만 달러를 기록하

기에 이른다.

③ Warner Bros.

75년전에 모션 픽쳐 스튜디오로 문을 연 Warner Bros.는 훨씬 더 업그레이드된

세계적 엔터테인먼트 기업으로 발전해 왔다. 극장 영화부터 TV, 홈 비디오, 애니

메이션, 브랜드 라이센싱, 쌍방향 미디어, 해외 극장에 이르기까지 엔터테인먼트

산업의 모든 면에서 선두의 자리에 서 있다.

2001년 북미 박스 오피스에서 12억 달러 이상을 벌었고, 해외에서는 13억 달

러나 벌어들였다.

특히 <해리포터와 마법사의 돌>은 2001년 연말까지 2억 91만달러 이상을 미국

내에서, 해외에서는 4억58만 달러를 벌어들였으며, 이러한 흥행은 2002년까지 이

어졌다.

④ Warner Music Group(WMG)

Warner Music Group에는 Atlantic, Elektra, Rhino, Warner Music International and

Word Entertainment 등이 포함된다.

WMG는 미국의 아티스트들을 해외로 진출시켜 세계적인 마케팅 기회를 만들

어내기 위해 전념하고 있다. 로컬(local) 레파토리에 대한 수요가 증가함에 따라

WMG은 다양한 자회사나 계열사들을 통해 70여개 이상의 국가에서 그 나라 가

수들을 영입하고 있다.

또한 WMG의 제조와 배급 운영은 여러 회사들이 나누어 맡고 있는데, 배급회

사인 WEA Corp., 세계에서 가장 큰 CD제조회사이자 DVD제조회사인 WEA

54 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

Manufacturing, 디자인과 팩키지 전문회사인 Ivy Hill 등이 담당하고 있다. 또한

WMG의 음반 발행은 이름난 음반 발행 회사이자 백만건 이상의 저작권을 관리

하고 있는 Warner/Chappel Music, Inc. 가 맡고 있다.

(4) 출판·잡지

① AOL Time Warner Book Group

AOL Time Warner Book Group의 Warner Books and Little, Brown and Company

는 오락물과 수준 높은 문학 작품, 유익한 논픽션 등을 적절히 균형 맞추어 발

간하고 있다. 뉴스메이커들이나 뛰어난 전문가들의 작품, 문학적인 성공을 이른

소설들, 인기있는 대중 작가들의 작품들을 발간하고 있다.

뉴욕 타임지가 선정한 2001년 베스트셀러에 39권이나 올랐으며, 2001년 11월,

다른 AOL 타임워너 의 사업들과 함께 브랜드 확장의 기회를 모색하는 전략을

계속하면서 뉴욕 타임지가 선정한 베스트셀러 목록 중 논픽션 부문에서 1위에

올랐던 Aerica Remebers Sepember 11th 를 LIFE지와 함께 발간했다.

같은 해 10월, 반즈 앤 노블은 다양성을 알리는 2002년 캠페인의 초점으로 북

그룹의 어린이 서적인 It's okay to be Different by Todd Parr 를 선정했다.

AOL Time Warner Book Group의 서적과 서가 용품 판매 사이트인

www.twbookmark.com은 한 달에 보통 600~700만개의 히트상품을 기록한다.

② Time Inc.

Time Inc.는 1923년 설립된 Time지까지 거슬러 올라가는 뛰어나고 성실한 저

널리즘의 풍부한 유산을 소유하고 있다. 지난 80여년의 기간 동안 Time Inc.는

스스로를 출판과 정보 브랜드의 선구적인 창조자로 확립시켜 왔고, 또한 음악과

비디오 제품에 있어서도 이름 있는 판매자이기도 하다. 2억 6,800만명의 독자가

읽는 64개 이상의 잡지를 발간하면서 회사는 핵심 제품에 투자하고, 브랜드의

확장에 노력하고 새로운 제품을 개발하여 온라인 환경에서도 브랜드 이미지를

구축하기 위한 기호를 모색하면서 지속적인 성장을 이루었다. 과거 수십년 동안

9개의 메이저급 잡지만을 시작했고 4개의 주간지만을 전역에서 발행했다.

Ⅲ. 사례 연구 | 55

Mediamark Research Inc.(MRI)에 의하면 잡지 구독자수를 조사해 본 결과, 2000

년 가을 이후로 People, Time, InStyle은 각각 백만명 이상의 독자가 늘어난 것으

로 나타났다. 2001년 가을, Time Inc.는 영국의 이름 있는 잡지 회사인 IPC

Group Limited의 인수를 완성한다. 이 회사는 특이한 이슈를 다룰 뿐 아니라 약

79개의 정규적인 잡지를 간행해왔다.

또한 Time Inc.는 AOL과 공동 마케팅을 시작했다. Time Inc.가 잡지 안에 CD

를 첨가하는 방법으로 AOL 6.0의 론칭을 진행하는 동안, AOL 서비스에서는

Time Inc. 잡지를 판매해 한달 동안 10만명 이상의 구독신청을 계속해서 만들어

내고 있다.

2) 사업구조

세계 최대 ISP업체, 세계 최대 규모의 시장가치를 지닌 웹사이트 소유, 성장률

측면에서 세계 최대의 커뮤니케이션/미디어 기업으로 대표되는 AOL은 최근 제1

위의 글로벌 미디어 기업인 타임워너와의 합병에 따라 다시 한번 정보 테크놀로

지와 미디어 콘텐츠의 동시적 발전전략을 구사하고 있다.31)

전통적인 미디어 산업이 콘텐츠에 대한 과도한 비용투입에 따른 프로그램 제

작에 의존했다면, AOL과 같은 새로운 기념의 네트워크 인터넷 정보업체는 인터

넷 액세스 제공이나 웹 사이트 개발을 통한 가입자 선 확보에 의존하는 커뮤니

티 기반의 사업전략을 구사하고 있다.

(1) 커뮤니티 기반의 사업구조

현재 AOL 타임워너는 매달 25억 명 이상의 고객들과 만나고 있다. AOL 타임

워너가 소유하고 있는 기본적인 일단의 가치를 화폐로 만들 수 있는 능력은 가

입, 광고, 상업, 그리고 콘텐츠로부터 나오는 다중적인 수입의 흐름에 기반하고

있다.

출판, 케이블 텔레비전, 케이블 프로그래밍, 그리고 디지털 인터렉티브 서비스

31) 전범수, 정보기술과 미디어 콘텐츠의 동시적 발전전략 구사: AOL-타임워너(2) 『방송21』,

2001, P140.

56 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

에서 이루어지는 브랜드의 혼합은 크로스-프로모션을 위한 굉장한 기회를 제공

해 준다. 예를 들면 2000년에 AOL은 Time Inc. 잡지들로 매달 십만 명 이상의

가입을 실현시켰고, 잡지들은 AOL의 새로운 6.0 디스크를 유통시키는데 커다란

역할을 하였다.

AOL의 성장성과 안정성은 절대적으로 가입자 규모의 유지와 확대에 달려 있

다. 따라서 가입자 규모는 향후 AOL의 생존을 좌우할 수 있는 가장 중요한 지

표로 역할하고 있다. <표 Ⅲ-1-3>에서 살펴볼 수 있듯이, 크게 5개의 사업체를

이끌고 있는 AOL의 가입자 규모 증가율은 시간이 지나면서 하향 추세로 접어들

것으로 나타나고 있다.

<표 Ⅲ-1-3> AOL 가입자 규모 및 향후 예상치(1998∼2005년)

(단위 : 천명)

1998년 1999년 2000년 200 1년 2002년 2003년 2004년 2005년

전체가입자 14 ,605 19 ,682 26 ,986 33 ,386 39 ,286 44 ,586 49 ,386 53 ,686

증가율 - 34 .8 % 3 7 .1% 23 .7% 17 .1% 13 .5 % 10 .8 % 8 .7%

AOL가입자 11 ,23 7 15 ,468 19 ,348 23 ,648 17 ,648 3 1 ,348 34 ,748 37 ,848

증가율 - 3 7 .7% 25 .1% 22 .2 % 16 .9 % 13 .4 % 10 .8 % 8 .9 %

AOLInte rnat io na l

가입자 1 ,298 2 ,15 1 3 ,860 4 ,760 5 ,660 6 ,460 7 ,160 7 ,760

증가율 - 65 .7% 79 .5 % 23 .3 % 18 .9 % 14 .1% 10 .8 % 8 .4 %

컴퓨서브가입자 1 ,245 1 ,300 2 ,117 2 ,8 17 3 ,3 17 3 ,6 17 3 ,8 17 3 ,9 17

증가율 - 4 .4 % 62 .8 % 33 .1% 17 .7% 9 .0 % 5 .5 % 2 .6 %

컴퓨서브유럽 가입자 1 ,204 825 8 12 732 732 732 732 732

커스텀 솔루션가입자 - - 929 1 ,429 1 ,929 2 ,429 2 ,929 3 ,429

증가율 - - - 53 .8 % 35 .0 % 25 .9 % 20 .6 % 17 .1%

* 자료 : 전범수 , 정보기술과 미디어 콘텐츠의 동시적 발전전략 구사 : AOL- 타임워너(2) 『방송2 1』 , 200 1, p . 25 1 재인용.

이와 같이 앞으로 AOL의 성장 가능성은 조만간 한계에 직면할 가능성이 높

다. 이를 극복하기 위한 대안으로 최근 AOL은 인터넷 서비스 제공 및 콘텐츠

확대, 그리고 새로운 부가 서비스 제공을 위한 기술개발에 집중하고 있다. 기존

의 방송과 케이블 및 통신 사업을 소유하지 않고 있는 ISP 전문 업체의 향후 생

존 방향을 제시하는 것으로, 콘텐츠와 네트워크망의 결합이 불가피한 현실을 반

영하는 것으로 해석해 볼 수 있다. 따라서 앞으로의 ISP의 사업구도는 기존 케

Ⅲ. 사례 연구 | 57

이블 방송국이나 통신회사를 중심으로 재편될 가능성이 있는 만큼, 최근 AOL의

타임워너 인수는 이러한 맥락에서 이해할 수 있는 것이다. 한편, 디지털 기술의

발전과 함께 대용량 데이터 전송 및 교환을 위해서는 저속망의 업그레이드가 불

가피한 상황이다. 이에 따라 AOL은 가입자가 보다 고속망에서 접속하도록 하는

전략을 준비중이다.

향후 10년 내에는 케이블망과 ADSL에 의한 접속자 수의 규모가 기타 저속 망

에 의존하는 가입자들을 추월할 것으로 예측되고 있다. 이러한 측면의 중요성을

포착한 AOL이 최근 케이블TV 방송국에도 관심을 기울이고 있는 것으로 알려지

고 있다.

3) 사업전략

타임워너는 합병을 통해 텔레커뮤니케이션 분야에 대한 무리한 투자를 하는

대신 AOL의 인프라를 이용, 디지털 TV나 인터넷과 같은 네트워크를 통해 전 세

계에 자신의 풍부한 방송영상 콘텐트를 제공하는 글로벌 브랜드 를 창조하려는

전략을 선택했다.32)

디지털 미디어 시대의 미디어 산업에서 네트워크, 호환성, 속도, 그리고 전송

용량이 핵심적인 인프라 기반이라는 측면에서 AOL과 타임워너의 결합은 커뮤니

케이션 산업의 디지털화에 따른 사회구조와 정보전달 체계의 변화를 정확히 포

착하고 있는 것으로 평가되고 있다.33)

(1) 전략적 제휴

2000년 1월, 복합 미디어 그룹 타임워너와 최대의 인터넷 그룹 아메리카 온라

인(AOL)의 합병이 발표되었다. 양사 합병으로 탄생할 새 회사의 자산 가치는 3

32) 한국방송진흥원, 글로벌 미디어 기업의 시장전략 비교연구 , 2001, p. 27∼28.33) 일반적으로 컨버전스(Convergence)의 의미를 산업간의 제휴나 합병, 기술이나 네트워크 플

랫폼의 결합 또는 서비스나 시장의 통합이라고 한다면, AOL-타임워너의 경우는 전자에 해

당한다고 할 수 있다. 후자의 경우가 기업의 비용절감이나 성장을 위한 행위인데 반해

AOL-타임워너의 산업간 교차 합병은 전통적인 미디어 및 엔터테인먼트 기업과 새로운 디

지털 커뮤니케이션 기술을 선도하고 있는 기업 간의 동등한 위치에서 상호보완적인 연계

를 통한 긴밀한 산업간 네트워크 구축이라고 할 수 있으며 이를 통해 새로운 디지털 미디

어 산업 시장에서의 선점 효과를 갖기 위한 것이라고 할 수 있다.

58 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

천5백억 달러이고, 연간 매출액 규모는 3백억 달러로 추산되었는데, 합병으로 두

회사가 얻게될 구체적인 이득과 소비자들에게 일어날 변화에 대해 <중앙일보>

2000년 1월 12일자는 다음과 같이 보도하였다.34)

AOL로서는 가입자 수 1백30만 명, 보급률 20%로 AT&T에 이어 미국

내 2위의 케이블TV 네트워크를 자랑하는 타임워너의 케이블망을 통해

초고속 인터넷 서비스를 제공할 수 있다. 타임워너로서는 AOL의 막강한

온라인망을 이용해 서비스망을 확충하게 된다. 합병을 통한 비용 절감

효과는 매년 10억 달러에 이를 것으로 보인다. ……(소비자들은) 인터넷

을 통해 뉴스·엔터테인먼트를 동시에 제공받게 된다. AOL 가입자들은

타임워너의 케이블망을 통해 다양한 정보를 엄청나게 빨리 얻게 된다.

한 예로 AOL 가입자들은 세계 제2위의 음반 매출을 기록하는 타임워너

의 콘텐츠를 이용해 자신이 원하는 노래를 언제든지 클릭 하나로 다운로

드 받아 들을 수 있게 된다.

이 기사에 따르면, 정보통신업계 5대 M&A는(괄호 속은 합병 규모와 일시) ① 타

임워너 - AOL(1천8백20억 달러, 2000년 1월), ② AT&T-텔리 커뮤니케이션(699억

달러, 1998년 6월), ③ AT&T-미디어원(631억달러, 1999년 4월), ④ VIA-CBS(409

억 달러, 1999년 9월), ⑤ UC웨스트그룹 분리매각(317억 달러, 1997년 10월) 등이

고, 세계 5대 M&A는 ① 타임워너-AOL(1천8백20억 달러, 2000년 1월) ② VOD-

만네스만(1천8백20억 달러, 2000년 1월), ③ MCI월드컴(1천2백73억 달러, 1999년

10월), ④ 파이저-워너램버트(879억 달러, 1999년 11월), ⑤ 엑슨-모빌(864억 달러,

1998년 12월) 등이다.

2000년 1월, 타임워너는 AOL과의 합병에 이어 영국의 거대 음반업체인 EMI와

2백억 달러 규모의 합병에 합의했는데, 이에 대해 <한겨레> 2000년 1월 25일자

는 다음과 같이 보도했다.

두 회사의 합병으로 탄생할 워너 EMI뮤직 은 98년 말 폴리그램을 인

수한 유니버설을 제치고 한해 매출액 83억 달러의 세계 최대 음반업체가

34) 김승수, 디지털 제국주의 , 나남출판, 2000, p. 181∼183에서 재인용.

Ⅲ. 사례 연구 | 59

될 전망이다. 또 이 회사는 AOL망을 통해 음악파일 및 음반판매에 적극

나설 것으로 보여, 이미 빠르게 확산되고 있는 인터넷 음악 판매는 한결

가속도가 붙게 됐다. …… 매출면에서 세계 4위인 워너 뮤직그룹과 5위

인 EMI의 합병으로 세계 음반시장은 워너 EMI뮤직, 유니버설, 소니, 베

텔스만 등 4강 체제로 굳어지게 됐다. 음반업계 전문가들은 새 합병회사

의 탄생으로 앞으로 음악은 인터넷을 통해 다운도르 받는 형식으로 판매

될 것이며, 이 같은 인터넷 음반 판매로 음반 업체들은 큰 이익을 얻을

수 있을 것이라고 전망했다.

AOL과 타임워너의 인터넷, 미디어 및 커뮤니케이션 사업의 컨버전스는 곧 가

입자 서비스, 광고, 전자 상거래 및 콘텐츠 사업을 중심으로 한 핵심 사업 영역

의 재조정으로 연계되고 있다. AOL 타임워너의 사례는 기술적 변화를 감안한

산업간 제휴 구조라고 볼 수 있다. 다시 말해, 기술이나 서비스, 그리고 시장 등

의 통합이 기업의 비용 절감이나 성장에 목표를 둔 전략적 행위라고 본다면,

AOL 타임워너의 교차산업거래는 새로운 경제, 즉 디지털 정보 경제에 대한 선

점의 효과를 갖기 위한 것이다.

AOL과 타임워너의 결합에 따른 시너지 효과는 크게 두 가지 측면에서 접근될

수 있다.35)

첫째, 양 사가 갖고 있는 글로벌 브랜드 이미지와 테크놀러지 인프라 투자에

대한 비용 절감, 그리고 각각의 기술적 영역에 대한 전문성을 통해 차세대 신규

사업을 확대할 수 있을 뿐만 아니라 안정적인 가입자 기반을 확보할 수 있다는

것이다. 다시 말해, AOL의 인터넷 기반 자원은 타임워너 사업의 디지털화를, 그

리고 타임워너의 자원은 AOL의 차세대 광대역 및 가입자 기반 서비스를 강화시

킬 것으로 예측되고 있다. 둘째, AOL의 인터넷 전자 상거래 인프라를 타임워너

사의 콘텐츠 사업과 결합시킴으로써 AOL-타임워너는 연계 및 교차 광고에 따른

수익을 확대할 수 있는 기회를 갖게 될 것으로 보인다.

AOL-타임워너의 결합모델은 기존 미디어 및 엔터테인먼트 산업의 성장 한계

를 극복할 수 있으나 새로운 인터넷 업체나 테크놀러지 업체보다는 아직 그 성

35) 전범수, 글로벌 미디어기업의 경영전략 , 커뮤니케이션북스, 2001, P59∼60.

60 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

장성이 낮은 것으로 나타났다. 이러한 결과는 기존 미디어 및 엔터테인먼트 업

체가 인터넷이나 커뮤니케이션 테크놀러지 업체들과 제휴 또는 결합할 수밖에

없음을 보여주고 있다.

AOL 타임워너 합병의 의미는 크게 세 가지 차원에서 찾아볼 수 있다.36)

첫째, 인터넷에 기반한 새로운 비즈니스 모델의 출현 가능성이다. 결국 이번

합병은 방송·통신 융합이라는 차원에서 본다면 융합을 통한 이윤의 극대화를

꾀할 수 있는 가치사슬의 완성이라는 의미를 가진다.37)

디즈니나 바이어컴/CBS 등의 기존 미디어 기업들의 경우 이미 충분한 콘텐츠

와 충분한 수용자를 가짐에도 불구하고 개별적인 가입자에 대한 접속 가능성을

가지고 있지는 않다. AT&T와 같은 거대 통신사업자 역시 위의 세 가지 조건을

모두 충족시키지는 못하는 실정이다. 타임 워너는 합병을 통해 인터넷, 케이블,

지상파방송, 잡지 및 프린트 매체를 모두 가진 유일한 미디어 사업자가 된 것이

다. 즉 AOL과 타임워너의 합병은 통신사업자의 콘텐츠 확보라는 측면과 함께,

방송사업자가 콘텐츠 이용을 극대화시키는 방법을 새로이 모색하고 창출해 나가

는 과정이라는 의미를 가진다. 그리고 이는 합병회사 AOL 타임워너가 향후 추

진할 인터넷 기반의 미디어 사업자의 새로운 형태의 서비스에 대한 기대를 가지

게 한다.

(2) 사업 다각화 전략

영화 사업 분야는 타임워너 미디어 그룹의 가장 핵심적인 사업 영역이다. 더

구나 미국 국내 시장 성장의 한계로 해외로 눈길을 돌린 미국 내 주요 영화 배

급사의 방향 선회로 해외 시장 개척은 매우 중요한 의미를 갖고 있다. 이는 결

과적으로 미국 대형 미디어 그룹의 글로벌화를 촉진하는 역할을 하고 있다.

타임워너의 사업 구조상 영상 콘텐츠의 생산은 대자본 투입이 필요하지만, 이

36) 박진우, 인터넷 시대의 미디어 : AOL 타임워너 합병의 의미 , 정보통신정책 , 200년 1월

17일자, p. 65∼66.37) 방송사업자와 통신사업자의 합병은 세 가지 차원에서 이점을 가진다. 첫째는 가입자들과의

직접 접속( 접속가능성 connectivity ), 둘째, 가입자들 및 시청자들에게 제공하는 풍부한 콘

텐츠, 셋째는 수백만의 사람들에게 매일매일 도달할 수 있는 능력( 가입자 범위 scale )이다.

AOL 타임워너는 합병을 통해 이 세 가지를 모두 보유하게 되었다.

Ⅲ. 사례 연구 | 6 1

의 재생산과 유통에는 거의 비용이 들지 않는다. 따라서 타임워너의 경우 해외

시장 개척을 위해 지적재산권의 강화를 통해 핵심사업을 보호하는 전략을 실행

해왔으며, 이러한 사례는 최근 인터넷을 통한 콘텐츠 프로그램의 전송에 따른

저작권과도 밀접한 관련을 맺고 있다. 따라서 타임워너의 사업 안정성 자체가

이러한 지적 재산권 법률제도의 뒷받침에 따라 좌우되고 있다. 판권 관리와 관

련하여 워너사가 취한 전략은 디즈니와 유사하다. 즉 브랜드화되거나 브랜드화

되지 않은 프로그래밍 블록으로서 자신의 라이브러리를 시장에서 매매하는 것이

다. 그러나 디즈니 그룹과는 달리, 워너 블록은 지금까지 어떠한 지역 프로덕션

도 포함시키지 않는다.

(3) 핵심 사업의 디지털화 전략

네트워크 기반 사업으로서 케이블 방송국 사업은 타임워너사에 있어 매우 중

요한 핵심 사업 분야이다. 앞으로의 미디어 산업은 광대역 서비스 네트워크를

어떻게 효율적으로 구축하는가에 달려 있기 때문이다. 이러한 의미에서 타임워

너의 케이블 방송국 사업을 담당하는 타임워너 케이블의 디지털화 전략이 급속

히 진전되고 있다.

미국 내 MSO별 고속 인터넷 가능 가입자 홈패스율 측면에서 살펴볼 경우, 타

임워너 케이블은 다른 MSO를 능가하는 네트워크 망의 업그레이드를 준비하고

있다. 2000년의 경우에는 MSO 평균적으로 65%에 비해 타임워너의 경우에는

95%이며, 2001년경에는 MSO 평균 73%에 타임워너 케이블은 완전 100% 고속

인터넷 서비스 제공을 가능케 할 것으로 예측되고 있다.

타임워너의 사업은 네트워크 인프라구조의 디지털화, 사업 영역의 글로벌화,

콘텐츠 사업의 강화와 지적재산권과의 연계, 그리고 소비 구조의 커뮤니티화로

요약할 수 있을 것이다.

(4) 계열사별 주요 사업전략

① HBO

라틴 아메리카, 유럽, 아시아 등지에서 카툰 네트워크가 설립된 이후 TBS - 타

62 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

임 워너의 부문 - 는 지역 케이블과 위성 플랫폼을 취급하는 것이 그것을 경제

적으로 존립할 수 있도록 해주는 암호화되지 않는 지역 공급을 보완하기 위해

개별 지역 언어 공급을 추진하는 정책을 추구해 왔다.

HBO Asia는 앞으로 아시아 시장에서의 사업의 성패는 인도와 중국 시장에서

의 성공에 달렸다고 보고 있다. 현재 인도에는 기존의 네트워크들을 동원하면서

서서히 진입을 시도하고 있는데, 콘텐CM 수급에 대한 문제가 아직 해결되고 있

지 않다. 특히 자국영화에 대한 애정이 깊은 인도에서 과연 얼마나 미국의 블록

버스터들이 가입자를 끌어들일 수 있을지 의문이다.

아시아 시장에서의 관건은 역시 가장 규모가 큰 시장인 중국이다.

② TBS

다른 국제 서비스와는 달리 카툰 네트워크는 각 대륙에 공급하는 하나의 시그

널과 카툰 네트워크의 타겟 시장의 언어로 더빙되거나 자막으로 된 사운드 트랙

을 가진 주로 지역 서비스이다.

그러나 TBS는 지역화 전략 - 하나의 언어로 전달되고 종종 한 나라로 제한

되는 광고 선택을 제공하는 채널을 위한 분리된 자동무선(transponder) 공간을

임대하는 - 향해 점차로 이동해가고 있다.

이러한 접근에는 두 가지 주요 이점이 있다. 광고 세일과 권리 허가 요금

(rights clearance fees). 지역 광고를 위한 시장은 여전히 매우 약하고(soft) 아이들

이 타겟인 대부분의 미디어 캠페인은 국가적이다(national). 또한 카툰 네트워크가

운영하고 있는 미국 밖의 세 지역 어디에도 유용한 지속적인 청중 연구는 존재

하지 않는다.

③ AOL Time Warner Foundation

AOL Time Warner Foundation은 네 개의 우선권 영역을 나누고, 영역별로 혁신

적이고 지속 가능한 프로그램들을 만들어 나가는데 노력의 초점을 맞추고 있다.

그 영역은 다음과 같다. 첫째, 아이들에게 더 나은 미래를 갖추어 주는 것,38) 둘

38) 이와 관련해서 AOL 타임워너 Foundation은 모든 연령의 사람들이 평생동안 계속해서 배울

기회를 가져야 한다고 보고, 모든 수준에서 교육 시스템을 향상시킬 수 있도록 인터넷과

정보 기술을 최대한 활용하고 있다. 그 예가 Time To Read , OL @Scool 등이다.

Ⅲ. 사례 연구 | 63

째, 인터넷의 이익을 모든 사람들에게로 확장시키는 것,39) 셋째, 커뮤니티들을

예술에 참가시키는 것,40) 넷째, 시민과 시민의 참여에 권한을 부여하는 것이 그

내용이다.

4) 성공요인

AOL 타임워너는 2000년 America Online, Cable, Networks에서의 탄탄한 성과로

인해 수입이 11% 증가해서 362억 달러에 이르렀고, EBITDA는 19% 성장해 84억

달러에 이르렀다.4 1)

AOL 타임워너가 다른 미디어 그룹과 구별되는 점은 첫째, 사람들이 의사소통

하고 사업을 경영하고 정보를 전달하고 즐기는 방식을 재창조하면서 소비자 경

험을 변형시키고 있다는 점이다. 즉 사업의 소비자 중심성에 기대어 소비자들에

게 언제 어디서 다양한 플랫폼과 장치들을 통해 서비스하기 위해 집중성을 활용

하는 것이다. AOL 타임워너는 소비자들을 위한 지점들을 연결하는 방식을 이용

하여 이전에는 불가능했던 친밀성, 영향력, 그리고 효율성을 가지고 광고주들이

청중들에게 다가설 수 있도록 해주는 새로운 종류의 통합된 패키지를 창출하고

있다.

둘째, 공유된 일단의 가치와 공통 목표를 가진 한 회사로 기능하기만 한다면

성공할 수 있다는 것을 강조하는 기업 문화를 배양하고 있다. 회사 전체에서 사

원들에게 스톡옵션을 분배하는 것을 설립자들이 인가한 것은 이러한 사실을 강

화하기 위해 의도된 것이다.

셋째, AOL 타임워너는 진정한 글로벌 회사를 지향한다. 이러한 목표 하에서

국제적 경영에서 상당한 수입을 거두는데 성공할 수 있었다.

넷째, 전지구적으로 뿐만 아니라 지역적으로 커뮤니티 속에서 차이를 만들어

39) AOL 타임워너 Foundation은 더 많은 사람들이 온라인이 되면 글로벌 네트워크는 모든 사람

에게 점점 더 가치있는 것이 될 것으로 보고, 전 세계로 디지털 기회를 확장시키는데 특별

한 강조점을 두고 있다.40) 예술 교육과 창조, 음악, 무용, 연극, 영화 공연에서부터 걸작들의 보존과 전시까지, AOL

Time Warner Foundation은 예술적 혁신 정신을 불타오르게 하고 표현의 자유를 길러나가며

예술이 계속해서 사회를 풍성하게 할 수 있도록 광범위한 노력을 지원하고 있다.41) AOL Time Warner, 『Annual Report 2000』.

64 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

나가고자 한다. Time Inc.의 설립자인 헨리 루스는 자신의 회사가 주주들뿐만 아

니라 대중적인 관심 속에서 항상 운영되길 원한다고 썼다. AOL 타임워너는 자

사의 정신을 구체화하는 것은 물론이고 저널리즘적인 운영에서의 통합성과 독립

성을 지켜 나가는 것이 진정으로 대중의 이해에 복무하는 것이며 보존되어야 한

다고 믿고 있다. 즉 모든 곳에 있는 사람들에게 새로운 기술의 변형하고 있는

가능성들을 가져오도록 하는데 중추적인 역할을 가지고 있다고 믿는 것이다.

그렇다면 AOL의 진정한 성공요인은 무엇인가? AOL의 성공요인은 다음 몇 가

지로 요약할 수 있다.42)

첫째, 문화콘텐츠가 얻어낼 파이와 가치를 일찍부터 간파하고 혁신과 시장의

가속화를 거듭한 끝에 신문잡지, 말하는 그림(talking pictures), 사진 저널리즘, 케

이블 프로그래밍, DVD, 인터넷의 광역 대 전송, VOD, 신속한 메시지 전달, 인터

렉티브 서비스 등을 개척할 수 있었다.

둘째, 철저하게 네티즌의 욕구를 중심으로 기술과 서비스를 운영한 점을 꼽을

수 있다. 경쟁업체인 프로디지가 광고와 쇼핑에 초점을 두었다면, AOL은 대화방

과 동호회 중심으로 운영한 것이 다른 점이다. AOL 타임워너의 브랜드는 매달

25억 번 이상 고객들과 접촉한다. 이것이야말로 AOL 타임워너의 저력이라 할

수 있다.

셋째, 문화콘텐츠 제공을 극대화하기 위해 인터페이스 개발을 서두른 점이다.

윈도우의 새로운 버전이 나올 때마다 네티즌들이 더 쉽게 온라인 서비스에 접속

할 수 있도록 유도하는 일을 포함시킴도 물론이다. 즉 AOL 타임워너의 프랜차

이즈를 강화시키는 America Online의 인터렉티브 전문 기술과 경험을 사용할 수

있는 능력을 십분 활용하였다. 이 결합의 거대한 가능성은 Warner Music CD를

전시하고 Warner Bros.의 영화들을 대서특필하고 새로운 잡지 구독을 산출하기

위해 AOL 서비스를 성공적으로 이용하는 것으로 이어졌다.

넷째, 조직의 유연한 운영이다. AOL의 초기부터 느슨한 조직운영에서 생산성

과 창의력을 유도하는 고차원적 조직 관리가 제대로 효과를 내고 있다는 점이

다. 마지막으로, 위기를 기회로 삼는 데 남다른 핵심역량을 발휘하는 기업칼라와

기업풍토로 투자자들에게 호감과 신뢰도를 심고 있다는 점이 포함된다.

42) 임은모, 문화콘텐츠 비즈니스론 , 진한도서, 2001, p. 178∼179.

Ⅲ. 사례 연구 | 65

5) 전망

AOL과 타임워너의 합병 이후 각 매체는 어떻게 성장해 나갈 것인가.43)

음악 분야에서는 타임 워너 뮤직 레이블을 통해 확보된 음악 콘텐츠를 AOL의

마케팅 및 전자상거래 능력과 결합시켜 나갈 것이다. 엔터테인먼트 분야에서는

타임 워너의 케이블 네트워크와 Warner Bros. 영화사 및 지상파 TV 방송을 AOL

TV 및 MovieFone과 결합하여 다양한 프로그래밍, 교차-프로모션(cross-promotion)

그리고 전자상거래의 기회창출을 극대화시킬 것이다. 그리고 CNN, Time이나 모

든 지역 뉴스채널 등과 같은 세계 최고 수준의 뉴스 제공능력을 활용하여 온라

인 뉴스 공급 능력을 보다 향상시킬 것이다. 또한 최고의 콘텐츠를 제공할 수

있는 능력은 이미 성장하고 있는 케이블 모뎀, ADSL, 무선 및 위성 등의 광대역

망을 통한 고속 인터넷 소비자들을 더욱 증대시킬 것이다. 아울러 AOL의 대중

적인 instant message product와 타임워너의 케이블 망을 통한 지역전화 서비스 제

공능력을 결합하여 거대한 통신 플랫폼을 제공할 수 있을 것이다. 이외에도 합

병회사는 모든 비즈니스 영역에 걸쳐 서비스를 확대하고 인프라를 공유할 수 있

는 새로운 기회를 창출하기 위한 기술 향상을 도모할 수 있을 것이다.

AOL과 타임워너의 합병으로 디지털화에 따른 새로운 양방향 방송서비스의 출

현 가능성을 점쳐볼 수 있다. 방송 산업의 관점에서 볼 때 이번 합병은 무엇보

다 방송매체의 디지털 화에 따라 등장이 예상되던 새로운 형태의 양방향 방송서

비스의 출현을 앞당기는 계기가 될 것이라는 기대를 불러일으킨다. 여기서 핵심

적인 요소는 디지털화, 그리고 이에 따른 양 방향적 미디어의 발전이다.

동시에 미디어 산업의 재편과 독점에 대한 우려가 나오고 있다.

미디어와 통신사업자 간의 초대형 합병은 가치사슬의 완성을 통한 이윤 극대

화라는 장점과 함께 소비자들의 입장에서 볼 때 독점의 우려를 아울러 제기한

다. 이번 합병은 인터넷이 본격적으로 거대한 상업 미디어의 회로 속에 통합되

었음을 의미하며, 따라서 비록 인터넷이 서로 다른 다양한 관점을 가진 수 십억

개의 웹사이트를 가지지만 결국은 몇몇 거대 미디어에 의해 상업적으로 지배될

것이라는 우려를 가중시키고 있다.

43) 박진우, 위의 글, p. 65∼66.

66 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

요약하자면, AOL의 미래는 추가적인 콘텐츠 개발 또는 신규 서비스 개발에

따른 가입자 기반 유지에 달려 있다고 할 수 있다. 이를 위해 AOL은 최근 무료

로 제공되는 인터넷 접속 서비스와의 경쟁에서 탈피해 새로운 고급 서비스를 제

공하는 접근 방식을 추진하고 있다.

AOL의 신규 부가 서비스 중에서 가장 관심을 끌고 있는 서비스는 앞으로

2004년부터 서비스가 제공될 텔레비전 서비스이다. 특히 AOL의 텔레비전 서비

스는 타임워너와의 인수 합병을 통해 구축된 미디어 컨버전스의 결정판을 보여

줄 것으로 예측되고 있다. 다시 말해, 광대역 네트워크 망을 통한 기존의 텔레비

전 서비스 제공 산업을 선전함으로써 AOL은 콘텐츠 기반의 새로운 미디어 기업

으로 탈바꿈하게 될 것이다.44)

AOL은 인터넷 액세스를 뒷받침하는 인터넷 서비스 제공업자로서의 기능과 웹

사이트 상에서 다양한 정보를 제공하는 정보 제공업자로서의 기능을 공유하는

강력한 정보 거래 업체로 급속히 성장하고 있는 것이다. 이러한 웹사이트를 기

반으로, AOL은 전자 상거래 분야로도 사업 영역을 확대하고 있다. AOL닷컴은

광범위한 상품을 판매하는 유일한 미국 내 상위 10대 전자 상거래 업체로 자리

매김하고 있다. 이외에도 정보 테크놀러지 측면에서 AOL의 추진력은 거세지고

있다.

이상 살펴본 것과 같이, 1990년대 중반 이후로 AOL은 자사 기반의 소프트웨

어를 토대로 인터넷 서비스로 마케팅 전략의 중심축을 이동시키기 시작했다. 동

시에 다른 미디어 기업들과의 전략적 제휴를 지속적으로 추진하는 데, 나이트

라이더 신문 그룹과 타임, 옴니, 애틀란틱, 뉴 리퍼블릭, 그리고 CNN 등의 콘텐

츠를 추가 제공하기 시작했으며, 디즈니 기업의 오락 부문 사업에 참여하기도

했다. 이후에도 계속해서 NPR(National Public Radio), 산 호세 머큐리 뉴스, 전세

계 최대 잡지사인 마트라 하쉐트 소유의 잡지들, 건강 관련 잡지인 로데일 프레

스, 그리고 기타 온라인 뉴욕 타임스 등과의 협력 관계를 강화하기 위해 노력했

다. 하드웨어 측면에서도 델 컴퓨터와 US 로보틱스 등과 긴밀한 제휴 관계를 유

지했으며, 정보 테크놀러지 측면에서도 AOL은 케이블TV 장비 제조업체인 제네

럴 인스트루먼사와 협력관계를 구축함으로써 케이블TV를 이용한 고속 정보 송

44) 전범수, 앞의 책 p. 80∼85.

Ⅲ. 사례 연구 | 6 7

신과 동화상이나 음성 전송을 가능케 하기 위한 쌍방향 서비스를 구현하기 시작

했다. 이러한 모든 시도가 급속히 변화하는 정보, 커뮤니케이션 산업에서 생존하

기 위한 AOL의 치열한 생존 게임의 일환이라고 할 수 있다.

2. 월트 디즈니 (Walt Disney)

디즈니사는 헐리우드의 7대 메이저급 스튜디오중 하나이며 어린이 프로그램

사업을 벌이고 있는 다른 회사들에게 중요한 참고가 되는 회사이다. 디즈니의

창조적 콘텐츠 부문은 1998년 1,030억 달러의 매출을 기록했으며 프로그램 제작

과 배급, TV 프로그램 제작 및 배급, 홈 비디오, 디즈니 스토어, 서적, 잡지 간

행, 오디오 프로그램 생산과 음반 제작, 캐릭터 상품, 저작권, 멀티 미디어 등의

활발한 움직임을 보이고 있다. 방송 부문은 1996년 인수한 ABC 네트워크와 케

이블 채널, 디즈니 채널, 톤 디즈니, 외국 디즈니 채널 등을 포함하고 있다.

1) 사업분야

디즈니사가 대형 미디어 기업으로 탈바꿈하게 된 계기는 1984년 마이클 아이

즈너가 최고경영자로 자리를 잡으면서였다. 이 때부터 기존의 애니메이션 영화

중심에서 성인대상 중심의 영화제작으로 초점을 바꾸었고 케이블 텔레비전과 가

정용 비디오 시장에 진출하는 동시에 독립 방송국을 인수하여 방송용 프로그램

신디케이션 시장에도 진출하면서 적극적으로 시장을 확대시키는 전략을 추진함

으로써 1990년부터 본격적인 영상 미디어 사업체로 바뀌기 시작한 것이다.

190억 달러에 달하는 캐피털 시티/ABC 방송사 인수를 통해서 디즈니사는 콘

텐츠 분야에서 200억 달러 이상의 자산을 보유한 글로벌 미디어 기업으로 탈바

꿈하게 되었다. 이외에도 90년대 후반부터 시작된 인터넷 사업에 대한 관심 증

대는 기본적으로 디즈니사가 보유한 다양한 영화 및 방송 프로그램의 유통출구

를 새롭게 개발하기 위한 목적 때문이었다.

ABC를 합병한 후 디즈니사가 대처해야만 했던 문제는 ABC매수에 들었던 자

68 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

금 부담이 아니라 이 거대한 ABC를 흡수한 후 어떤 식으로 경영조직을 변화시

키고 인원배치의 전환을 모색하여 이 두 제국을 하나의 거대 제국으로 통치해

나가느냐 하는 것이었다.

<표 Ⅲ-2-1> 디즈니사의 미디어 비즈니스 내용

영역 계열사 및 사업 부분 명칭

지상파 방송 ABC TV, 라디오

케이블 방송A&E, 디즈니 채널, E! 엔터테인먼트 텔레비전 , ESPN, 역사채널, 라이프 타임

엔터테인먼트 서비스, 툰 디즈니

지역 방송국 KABC(LA), WLS (시카고) 등 10개국

인터넷 서비스go .co m , ABCNEWS .c o m , Dis ney.c o m , ES PN.c o m , GO Netwo rk, Pet .c o m

(소수지분 참여) , Toys ma rt .c o m

소비재 부문디즈니 출판(전세계) , 디즈니 어린이 책 , 디즈니 인터액티브(어린이 전용 소프

트웨어)

영화부에나비스타 홈 엔터테인먼트(홈 비디오 배급 대여) . 부네나비스타 인터내셔

널(영화 배급) , 미라맥스 필름, 터치스톤 필름

음악부에나비스타 뮤직 그룹(헐리우드 레코드, 리릭 스트리트 레코드, 맘모스 레코

드, 월트디즈니 레코드)

애니메이션 월트 디즈니 픽쳐 애니메이션 , 월트 디즈니 텔레비전 애니매이션

테마파크디즈니랜드(애너하임) , 월트 디즈니 월드(올란도) , 파리 디즈니랜드 , 도쿄 디즈

니랜드, 애니멀 킹덤, 디즈니 MGM스튜디오, 매직 킹덤 중

리조트, 여가디즈니 크루즈 라인, 디즈니 퀘스트(패밀리 인터액티브 오락센터) ,

ES PNZo ne (스포츠 테마 레스토랑)

스포츠 애너하임 에인절스(프로야구) , 마이티 덕스 애너하임(프로하키)

* 자료 : 심상민, 『미디어는 콘텐츠다』, 김영사, 200 1, p . 236 .

한편으로 디즈니사는 ABC를 취득함으로써 1987년에 취득한 로스엔젤레스의

독립 방송국과 KCAL을 매각해야만 했다. 그러나 여섯 개의 ABC가맹국을 소유

하고 있던 이 회사는 주식의 14%가 ABC/캐피탈시티즈에 보유되어 있어 결국

디즈니사의 계열기업이 되었다.

그러나 디즈니에 합병되면서 디즈니 네트워크의 한 부문이 된 이후의 ABC는

전체적으로 부진을 면치 못하고 있었다. 시청률 하락과 광고수입 감소로 고전을

했지만 디즈니사가 매수의 최대 목적으로 기대했던 역할, 즉 디즈니 텔레비전

프로그램이나 영화를 시청자에게 내보내기 위한 파이프라인으로서의 역할은 착

실히 수행하게 된다.

Ⅲ. 사례 연구 | 69

디즈니사는 국내에서의 배출구를 넓히기 위해 ABC/캐피탈시티즈로부터 인수

한 케이블 텔레비전과 디즈니사가 이전부터 소유하고 있던 디즈니 채널과의 융

합도 추진시켰다. 이전부터 디즈니 채널은 프로그램마다 요금을 받지 않고 매달

정해진 요금만 받는 베이직 케이블로의 전환을 시도하고 있었는데 이 융합을 계

기로 그 전환을 추진시켰고, 이를 통해 2년 만에 디즈니 채널의 가입 세대수를

지금까지의 두 배인 4200만 세대로 늘릴 수 있었다. 이제 디즈니 채널은 특정

빅 이벤트를 보기 위한 케이블 텔레비전이 아니라 매력적인 정규 프로그램을 보

는 케이블 채널로 바뀐 것이다.

(1) 제작

TV 애니메이션은 ABC 인수 후 제작량이 그 전의 두 배를 넘어섰고 ABC 채

널과 디즈니 채널의 어린이 프로그램의 대부분을 제공하는데 초점을 맞추고 있

다. 또한 디즈니는 파라마운트 네트워크에 어린이 프로그램을, PBS에 교육 프로

그램을 공급하고 있으며 디즈니의 자회사인 DIC 엔터테인먼트도 Pax Net에 프

로그램을 공급하고 있다.

(2) 방송

디즈니의 주된 방송 활로는 바로 ABC 네트워크이며, ABC에 어린이 TV 프로

그램을 독점 공급하고 있다. ABC의 토요일 아침 프로그램은 미국의 어린이 프

로그램 중 수위를 차지했다. 한편 케이블에서 디즈니 채널은 프리미엄 채널에서

점차 베이직 서비스로 전환해 왔다. 디즈니 채널은 애니메이션뿐만 아니라 드라

마, 다큐멘터리, 코미디 등을 방송하고 있다.

그리고 1998년 디즈니는 만화채널인 톤 디즈니를 시작한다. 국제 시장에서 이

채널을 운영하면서 디즈니는 점차 프리미엄 서비스로 자리 잡아 갔지만, 대만만

은 그 예외였다. 그것은 대만 케이블 시장의 상태로 봐서는 어려운 것이 현실이

었기 때문에 거기서만은 베이직 서비스였던 것이다.

1999년 초, 운영 중인 디즈니 채널은 8개였다. 대만, 영국, 오스트레일리아, 말

레이시아, 프랑스, 중동, 이탈리아, 스페인 등이 그것이다. 한편 독일 채널은

70 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

1999년 가을 DF1 채널을 통해 시작되었다.

디즈니 채널은 지역적으로 운영되고 계획되며 미국시장을 위해 만들어진 프로

그램이나 광범위한 라이브러리에 의존하고 있다.

(3) 해외사업

다양한 미디어 사업을 포괄하는 디즈니의 글로벌 팽창전략은 1990년대 중반부

터 본격화되기 시작했는데, 1998년을 기준으로 디즈니사의 해외진출은 어린이

채널이자 케이블 채널인 디즈니 채널을 발판으로 이루어졌다. 그 외 스포츠 채

널인 ESPN의 해외진출도 가속화되기 시작하였다.

<그림 Ⅲ-2-1> 2000년도 지역별 매출 현황

*자료 : The Walt Disney Company, 『2000 Annual Report』

런던에 본사를 둔 브에나비스타 프로덕션 인터내셔날(BVPI)를 통해 디즈니는

20여개 지역에 제공할 방송 프로그램을 제작하고 패키지화한다. 디즈니 프로그

램의 구성과 길이는 다양하고, 일반적으로는 디즈니 애니메이션과 라이브 액션

으로 이루어진 생방송 스튜디오물의 믹스이다. 또한 BVPI는 그래픽이 바탕이 된

링크로 몇몇 나라에 실험방송을 하고 있다.

BVP는 외국의 디즈니 채널을 위한 프로그램을 만들어내기 위해 공동제작으로

도 옮겨가고 있다. 이처럼 디즈니는 방송사에 TV 애니메이션을 공급함으로써 전

세계적인 프로덕션 경영을 구축해 왔다. 이러한 프로그래밍을 통해 디즈니는 어

Ⅲ. 사례 연구 | 71

린이 프로그램 블럭(block)을 구축해 왔다. 2000년 말에 디즈니는 42개 지역에,

95개의 자사 프로그램을 가지고 있다고 발표했다.

<표 Ⅲ-2-2> 디즈니 브랜드 블록(block) 현황

국가 네트워크 시간대

미국ABCUPN 토요일

프랑스TFIM6 일요일 오전 1시간

독일 R시 토요일 오전

이탈리아 Ra i Uno 토요일 오후

스페인 Te le Cinco 토, 일 오전

영국 GMTV 토, 일 오후

벨기에 TV2 매일 오후

네덜란드 SBS6 일요일 오전

스웨덴 STV, TV3 토요일

덴마크 TV3 평일

노르웨이 TV3 매일 오후

러시아 RTR 일요일

멕시코 TV Aztec a 평일

호주 Cha nne l7 월- 목 토일

중국 Sha nhi TV, Wuha n TV를 포함한 지역 방송국 매주

인조 DD2 일요일

일본 TV To kyo 금요일 오전

남아프리카 SABC 월- 금

* 자료 : Anima tion : The Cha lle nge Fo r Inve stors , Sc ree nd igest 200 1;한국문화정책개발원, 『200 1 주요국가 문화산업통계』 , p .135에서 재인용

최근까지 디즈니의 전략은 각 지역에서 하나의 방송사에만 자사의 블럭을 두

는 것이었다. 그러나 현재는 몇몇 지역에서는 하나 이상의 작품으로 계약을 하

고 있다. 미국내에서 조차도 디즈니는 ABC 뿐만 아니라 또 다른 네트워크인

바이어콤(Viacom) 소유의 UPN에 블럭을 공급한다.

Walt Disney TV International의 경영 책임자인 데이빗 헐버트(David Hulbert)는

블럭의 목적이, 디즈니 프로그래밍을 통해 제작물을 제공하고, 또한 프로그램

제공을 넘어서는 방송사와의 관계를 만들기 위한 것 이라고 말한다.45) 또한 각

지역에서 하나의 방송사에만 제공하는 정책이 결코 고정적인(set in stone) ”것은

45) screendigest, Animation: The Challenge f or Investors, 2001.

72 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

아니라고 덧붙인다.

상업 TV의 성장은 각 지역에서 더 많은 채널이 생긴다는 것을 의미한다. 현재

디즈니는 블럭을 만들기 시작했을 때보다 더 많은 프로그램을 가지고 있다. 디

즈니의 목표는 오락적인 방법으로 디즈니 브랜드를 팩키지화하고 방송으로 내보

내는 것이다. 만약 이것이 예정대로 된다면 디즈니는 두 개의 방송사에 자사 브

랜드의 시간대를 가지게 되는 것이다.”그러나 국제적인 방송 시장이 점점 더 복

잡해지고 시청자들은 더욱 더 분열되기 때문에 결국에는 각 작품들이 스스로의

힘으로 서야함은 자명하다.

(4) 라이센스

디즈니사는 영화와 TV 제작물과 관련된 소비자 제품 판매로부터 한해 30억

달러를 창출한다. 이러한 수치는 라이센싱과 머천다이징 뿐 아니라, 디즈니 스토

어, 출판 등을 포함하고 있다. 후자는 가장 수익이 높은 부문으로써, 메릴린치사

에 의하면 경영 수입의 70% 이상에 이른다고 한다. 은행에서는 2000년에는 4억

5천만 달러의 소비자 제품 판매 수입을 예상하였다. 디즈니는 전 세계적인 소비

자 제품의 1%를 차지한다는 목표를 세워 왔고, 이것을 돈으로 환산하면 7조 달

러에 달하는 어마어마한 액수이다.

라이센싱의 가장 가치있는 부분은 홈비디오, 출판, 장난감이다. 그러나 각각과

관련되는 가치는 영화와 TV 소유작의 성격상, 상당히 다양할 것이다. 미취학 프

로그램밍은 점차 이 세 가지의 부문 모두에서 상당한 사업을 창출해 낼 것으로

기대된다. 프로그래밍은 움직이는 캐릭터 장난감이나 의류, 컴퓨터 게임에 중점

을 두게 만들, 좀 더 나이 먹은 어린이들에 목표를 두고 있다.

디즈니는 미국과 국제적인 홈 비디오 시장에 있어서는 메이저의 위치를 차지

하고 있다. 디즈니의 홈 비디오 부문은 408편의 단편과 만화 주인공들을, 국제

시장에서는 415편의 단편과 만화 주인공들을 발표해 왔다. 이처럼 디즈니의 라

이센싱과 머천다이징 부문은 세계에서 가장 큰 것 중 하나이다. 프루덴셜 증권

사에 의하면 1998년, 이 부문의 국내 매출액은 8억 7천만 달러이며, 국제적인 매

출액은 8억 6천만 달러에 이른다. 이 회사에 따르면 디즈니사의 라이센싱과 총

Ⅲ. 사례 연구 | 73

판매 매출액은 3가지 캐릭터로부터 나온다고 한다. 바로 미키, 미니 마우스, 그

리고 푸우가 그것이다.

(5) 신설사업 부문

디즈니 프로덕션즈에서 디즈니사로 변화하면서 신설된 사업 부문은 다음과 같

다.

· 해외 영화 배급

· 텔레비전 방송

· 텔레비전 방송국 소유

· 케이블 시스템 소유 확대

· 라디오와 라디오 네트워크 방송

· 라디오 방송국 소유

· 신문, 잡지, 서적의 출판

· 디즈니 스토어

· 컨벤션 비지니스(회의 등)

· 극장 엔터테인먼트(연극 등)

· 홈 비디오 프로덕션

· 인터럭티브 컴퓨터 프로그램과 게임

· 온라인 컴퓨터 프로그램

· WWW사이트

· 프로 스포츠팀 소유

· 전화회사와의 파트너쉽

(전화 회사용으로 텔레비전 프로그램을 제작하여 방송)

· 디즈니 리조널 엔터테인먼트

(기존의 테마 파크와는 다른 소규모 디즈니랜드의 오락, 교육 시설)

· 디즈니 크루즈 라인(여객선 운행)

여기에 언급된 부문의 반수 이상이 1995년도의 ABC/캐피탈시티즈 매수 이후

74 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

에 디즈니사에 포함된 것이다. 역시 ABC/캐피탈시티즈와의 융합이 이 회사를 영

화와 테마파크의 디즈니 프로덕션즈에서 거대한 미디어 제국으로 변모시켰다는

것은 명백한 일이다.

<표 Ⅲ-2-3> 1999-2001 디즈니사의 총매출액46) (인터넷 그룹 세분전)

(단위 : 백만달러)

200 1년 2000년 1999년

Me d ia Netwo rks 9 ,569 (38 %) 9 ,836 8 ,0 12

Stud io Ente rta inm e nt 6 , 106 (24 %) 6 ,0 11 6 ,176

The m e Pa rks a nd Re s o rts 7 ,004 (28 %) 6 ,809 6 ,14 1

Co ns um e r Prod ucts 2 ,590 (10 %) 2 ,762 3 ,126

Tota l 25 ,269 (100%) 25 ,4 18 23 ,455

* 자료 : The Wa lt Dis ney Co m pa ny, 『200 1 Annua l Re po rt』

<그림 Ⅲ- 2- 2> 2000년도 디즈니사의 매출 현황(인터넷 그룹 세분전)

* 자료 : The Walt Disney Company, 『Annual Report 2000』

46) 2001년 보고서부터는 Internet Group을 따로 세분해 놓지 않는다.

즉 ESPN, Disney& family-branded Internet Web → Media Networks에

Disney Vacation.com → Theme Parks and Resorts에

Disney Stre Catalog, Disney Store Online → Consumer Products에 포함된다.

Ⅲ. 사례 연구 | 75

<그림 Ⅲ-2-3> 2001년도 디즈니사의 매출 현황(인터넷 그룹 세분후)

* 자료 : The Walt Disney Company, 『Annual Report 200 1』

<그림 Ⅲ-2-4> 2000년도 인터넷 그룹의 수익 현황

2) 사업구조

2000년 3월에 발표한 1999년도 연차 보고서에 의하면, 디즈니사는 7개의 테마

파크(4개가 추가로 건설 중이거나 계획 중), 27개의 호텔과 3만 6,888개의 객실,

관광객선 2척, 728개의 디즈니 스토어, 1개의 네트워크, 10개의 텔레비전 방송국,

9개의 국제적 디즈니 채널, 42개의 라디오 방송국, 1개의 인터넷 포털, 5개의 인

터넷 홈페이지, 9개의 미국 케이블 텔레비전 네트워크와의 출자, 17편의 장편 애

76 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

니메이션 영화, 2,655편의 실사영화, 1,252스토리의 애니메이션 텔레비전 프로그

램과 6,505스토리의 실사 텔레비전 프로그램을 소유하고 있다.

합병 전인 1995년도 디즈니사의 영업수익은 120억 달러를 넘어섰고 순익은 전

년도에 비해 24%가 증가한 13억 8,000만 달러에 이르렀다. 특히 눈부신 성공을

거둔 것은 스튜디오 제작 부문이었는데 디즈니사는 1995년도 미국영화의 시장

점유율에서 톱이 되었다. 애니메이션의 흥행 성공은 물론 홈 비디오 판매나 신

디케이션 판매에 있어서도 기록을 갱신하고 있었으며, 이는 또한 테마파크의 입

장객 수에도 영향을 끼쳐 수입을 25%나 증가시켰다.

<그림 Ⅲ-2-5> 디즈니의 영업실적 추이

* 자료: 김형석, 『영화 콘텐츠 비즈니스』, 문지사, 2002, p. 156.

월트 디즈니의 미디어 산업구조는 만화영화로부터 시작된 기업의 특성을 살려

영화산업과 캐릭터 및 테마 파크산업에 대한 수익 의존도와 가치규모가 다른 미

디어 대기업에 비해 비중이 높다는 특징이 있다.

디즈니사의 2000년도 사업부문별 기업 이익규모를 보면, 테마 파크 부문(21억

달러), 케이블 네트워크(13억 달러), TV방송국과 소비자 제품 부분(6억 달러) 순

으로 중요한 위치를 차지하고 있다.

Ⅲ. 사례 연구 | 77

<표 Ⅲ-2-4> 디즈니의 사업 부문별 기업가치 규모

가치 규모

2000년 200 1년 2002 년

ABC TV

5 ,164 5 ,60 7 5 ,937

7 ,776 7 ,736 7 ,9 16

4 ,453 4 ,388 4 ,992

835 876 920

26 ,126 30 ,709 34 ,2 13

방송국라디오TV프로그램 1 ,893 3 ,478 5 ,564

프로덕션케이블 28 ,12 1 29 ,89632 ,54 7

네트워크 7 ,776 8 , 102 8 ,662

방송국 82 ,145 90 ,793 100 ,752

* 자료 : 프루덴셜 증권사의 내부 보고서 ; 전범수 , 『글로벌 미디어 기업의 경영전략』 , 커뮤니케이션북스, 200 1, p . 97에서 재인용

** 위의 수치는 예측 통계치임.

결론적으로 디즈니의 사업구조는 케이블TV와 라디오 및 TV방송국 등 네트워

크 사업에 의해 주도될 가능성이 매우 높은 반면에, 네트워크에 콘텐츠 상품을

제공하는 TV프로그램 제작 사업이나 영화 스튜디오 사업 등은 비교적 적은 이

익규모와 가치규모를 가지게 될 것으로 보인다.

3) 사업전략

(1) 인수합병을 통한 기업규모 확대 전략

다른 글로벌 미디어 기업과 마찬가지로 디즈니사 역시 다양한 인수 합병을 통

해 기업의 규모를 확대시키는 경영 전략을 추구하였다. 특히 1996년 캐피탈 시

티/ABC방송국을 인수하였는데, ABC방송의 인수는 디즈니사의 새로운 교차사업

확대전략을 의미한다. 즉 본격적으로 방송을 포함한 미디어 엔터테인먼트 사업

체로 변신하는 계기가 되었던 것이다.47)

아무리 인기 프로그램을 제작한다 할지라도 지상파 네트워크에서 거부당할 가

능성이 높은 한 지상파 네트워크에 대한 필요성은 끊임없이 제기된다. 시청자,

소비자들에게 보다 확실히 디즈니 상품의 콘텐츠를 내보내기 위해서는 자신들의

47) 전범수, 앞의 책, p. 87.

78 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

파이프라인을 갖는 방법밖에는 없었다. 이러한 목소리에 대해 아이즈너 또한 지

상파 네트워크를 디즈니 상품 콘텐츠의 파이프라인으로 생각하게 되었고 ABC/

캐피탈시티즈 매수를 위한 논의를 시작한다. 다른 지상파 네트워크와 비교해

ABC는 미국 국내뿐만 아니라 세계적으로 펼쳐져 있고 동시에 지상파뿐만 아니

라 케이블 텔레비전에도 진출하고 있어 파이프라인으로서 타 지상파 네트워크보

다도 훨씬 뛰어난 이점이 있었다.

지상파 네트워크를 손에 넣으면 제작한 텔레비전 프로그램이 제작자금을 회수

하기도 전에 방송이 중단되는 일이 대폭 줄어들 것이며 지금보다 많은 프로그램

들을 신디케이션으로 돌릴 수가 있고 결과적으로 수입이 늘어난다. 또한 텔레비

전 방영 자체에서 얻는 이익이 적다고 해도 몇 번이고 방송해서 시청자들 사이

에 침투시키면 디즈니사의 테마 파크흥미 거리나 디즈니 상품에도 시너지가 발

동하여 거기에서도 이익을 올릴 수 있다. 거기다가 미국의 지상파 네트워크를

손에 넣는다는 것은 글로벌한 미디어 네트워크를 손에 넣는 것이기도 하다.

특히 ABC는 1965년 단계에서 라틴 아메리카, 아프리카, 아시아 24개국의 54

방송국에 출자하고 있었다. 이와 같이 글로벌한 네트워크는 오늘날의 디즈니사

에 있어서 불가결한 것이 되었다. 외국의 경우, 그 나라의 실정에 맞춰서 콘텐츠

를 지역화(localization)하는 것만이 아니라 그 지역의 미디어를 이용해 그 지역에

맞는 형태로 흥행시킬 수 있으면 더 많은 수입을 올릴 것이다. 그리고 영화 다

음으로는 테마파크와 디즈니 상품이 이어진다. 더해서 자신들의 미디어를 갖게

되면 좀더 계획적으로 흥행시킬 수 있을 것이다. 또한 미국 한 나라만으로는 어

떤 신규사업이든지 그 수입은 한계점에 도달한다. 지속적인 성장을 위해서는 글

로벌한 전개가 불가결하고 해외의 미디어를 손에 넣는다는 것은 그 중요한 포석

이기도 하다. 그런 의미에서 지상파 네트워크를 매수하는 것은 그 포석을 까는

것이다.

아이즈너는 유로 디즈니의 엄청난 오산, 텔레비전 제작 부문의 변함없는 부진,

<알라딘>이나 <라이언 킹> 등 소수의 메가톤급 히트작의 그늘에 가려진 대다수

영화의 적자, 팀 디즈니의 붕괴 등으로 1994년까지는 완전히 궁지에 몰려 있었

고 이런 그에게 지상파 네트워크의 매수는 디즈니사에게 있어 새로운 장을 열어

줄 수 있는 타결책이기도 했다.

Ⅲ. 사례 연구 | 79

ABC와 같은 거대 미디어를 매수하는 일은 디즈니사가 나아가야 할 길을 크게

전환시킨다는 것을 의미한다. 즉 영상제작과 테마파크의 오락 복합체에서 일약

거대 미디어 복합체로 변신하는 일인 것이다. 결국 디즈니사가 ABC/캐피탈시티

즈를 매수하여 두 회사가 하나가 되었다는 것을 정식으로 공포함으로써 ABC는

디즈니사의 자회사가 된다.

디즈니사의 사업부문별 경영현황(1998년, 1999년)을 살펴보면 다음과 같다.

<표 Ⅲ-2-5> 사업 부문별 경영 현황

사업부문 1998년 1999 년

영화총매출액 6 ,849 6 ,548

이익률 12 .90% 2 .70%

테마 파크및 리조트총매출액 5 ,532 6 ,106

이익률 3 1.30% 3 1.80 %

소비자 제품총매출액 3 ,193 3 ,030

이익률 2 7 .70% 24 . 10 %

미디어 네트워크총매출액 7 ,142

이익률 26 .20% 23 .20 %

인터넷 및 DM총매출액 260 206

이익률 - -

계 총매출액 22 ,9 76 23 ,402

* 자료 : 모건 스탠리(Mo rga n Sta nley De a n Witte r) 내부 보고서전범수 , 『글로벌 미디어 기업의 경영전략』 , 커뮤니케이션북스, 200 1 , p .94 재인용

(2) 정보화

디즈니사는 제 3레벨인 할리우드 픽쳐스까지 만들어서 영화의 제작편수를 늘

리고 있다. 영화나 텔레비전 프로그램 제작을 확대시켜서 미디어 엔터테인먼트

산업에서의 영향력을 넓히는데 회사의 미래를 걸고 있었다. 그러나 정보 슈퍼

하이웨이화가 진행되고 유럽 등에서 국영미디어의 민영화가 추진되면 필연적으

로 세계 곳곳에서 콘텐츠가 부족하게 될 것이었다.

이제 영화에 있어서 흥행 수입은 수입 전체의 일부분일 뿐, 비디오나 여러 형

80 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

태의 텔레비전 방송국이 가져다주는 수입은 흥행 수입을 훨씬 웃도는데, 이는

곧, 영화는 영화가 아니라 미디어를 통해 시청자, 소비자들에게 배급되는 콘텐츠가

되는 것이다. 1980년대부터 시작된 정보화와 1990년대, 특히 1993년 이후의 정보

슈퍼 하이웨이화의 진전이 영화 산업에 가져다준 것은 이와 같은 변화였다.

오늘날의 대규모 영화 회사에서는 적어도 주력상품에 관해서는 약 10년간의

이용 스케줄을 짜놓고 있다. 먼저 영화관에서 상영한 후에 비디오나 유료 케이

블 텔레비전 방송국으로 돌린 후 그 다음에는 지상파 네트워크나 무료 베이직

케이블로 돌리고 마지막으로 신디케이션에 판매하는 것이다.

이러한 상황에서 지상파 네트워크와 같은 미디어를 손에 넣으면 극장 상영 이

후의 수입이 역시 장기간에 걸쳐 들어온다 하더라도 불안정한 것은 아니다. 정

보 슈퍼 하이웨이화 아래서 진행되고 있는 多미디어, 多채널화 덕분으로 이들

미디어를 소유하게 되면 메가톤급 히트는 물론이고 평범한 작품에 대해서도 이

와 같은 이용 스케줄을 세울 수 있게 된다. 즉 일종의 안정망(safty net)이 되는

것이다.

히트작을 만들기 위해서는 많은 작품을 제작해야만 한다. 그러나 히트 못한

작품이 적자가 되면서 히트한 작품의 흑자 폭을 축소시켜 버린다. 이러한 악순

환은 미디어를 소유하면 어느 정도 회피할 수가 있다. 즉 미디어를 소유하는 것

은 영화를 둘러싼 엄청난 위험을 경감시키는 일이 되는 것이다.

디즈니사의 당면문제는 미디어를 갖지 못한 것이었고, 그 결과 제작한 작품의

사용처를 찾을 수 없었기 때문이다.

(3) 사업의 다각화 전략

① TV

1984년 디즈니의 최고경영자로 취임한 마이클 아이즈너는 로스엔젤레스의 지

상파 텔레비전 방송국인 KHJ 매수에 성공함으로써 디즈니사는 이 로컬 방송국

을 통해 애니메이션 프로그램을 방송하고 그 고장에 있는 디즈니랜드나 자사 영

화와 비디오 흥행에 최대한으로 이용하게 된다. 이 같은 아이즈너의 텔레비전

방송 산업으로의 진출 움직임은 그 당시 이 업계에 일어나고 있던 지각변동에

Ⅲ. 사례 연구 | 8 1

대한 나름대로의 방책이었다.

케이블 텔레비전이 지상파의 텔레비전 네트워크인 3대 지상파 네트워크의 시

청률을 잠식해 나가고 있던 1980년대에는 신디케이션을 통한 텔레비전 프로그램

판매에 따른 이익이 상당히 커지게 되었다. 많은 텔레비전 프로그램 제작회사는

대규모 영화 회사의 자회사이던가 일부분이었기 때문에 이와 같은 이익의 대부

분은 대규모 영화 회사로 들어가고 동시에 주요한 수입원이 되고 있었다. 때문

에 아이즈너는 디즈니 프로덕션즈의 재건에 있어서 텔레비전 제작부문을 강화시

켜 이 회사를 신디케이션 시장에 참가시켜야 한다고 생각했다.

디즈니 프로덕션즈를 통해 만들어진 텔레비전 프로그램들은 이후 네트워크를

통해 방송된다. 또한 과거에 끊어졌던 일요일 밤 디즈니 프로그램을 부활시킬

결심을 하게 되는데 신생 월트 디즈니 프로덕션즈의 존재를 세상에 널리 어필하

기 위해서도 이 황금 시간대에 디즈니사의 상징이라고 할만한 텔레비전 프로그

램을 부활시켜야 할 필요성을 느낀 것이다.

이 디즈니 프로그램은 단순히 시청률이나 수익만으로 계산할 수 없는 상징적

인 의미를 가지는 것이다. 또한 이런 지상파 네트워크용 프로그램 제작부문 외

에도 신디케이션용으로 텔레비전 프로그램을 제작하는 신디케이션 부문도 스타

트시킨다. 하지만 성인용 텔레비전 프로그램의 부진과 상징적인 의미를 지니는

디즈니 프로그램의 시청률 부진으로 인해 기대만큼의 성과를 이루지 못한다.

결국 저조한 텔레비전 제작부문을 재건하기 위해 인재획득 4개년 계획을 세우

는 등 다채로운 인재 영입에 힘씀으로써 다각도의 노력을 기울인다.

② 영화

애니메이션 영화부문의 성공은 실사영화의 부진 속에서도 할리우드에서 그 예

를 찾을 수 없는 끊임없는 흥행성적의 기록갱신을 하고 있었다. <미녀와 야수>,

<알라딘>, <라이언 킹> 등이 그것으로 텔레비전 프로그램 제작이 부진하거나 실

사영화가 부진하더라도, 유로 디즈니가 거액의 손실을 입혀도, 디즈니사의 수익

이 계속해서 올라갈 수 있었던 것은 이 애니메이션 영화의 메가톤급 히트가 다

른 수익산업에 강력한 시너지를 움직이게 했기 때문이다. 이런 메가톤급 히트는

실사영화의 적자를 메워줌은 물론 엄청난 흑자를 안겨 주었으며 그것들은 또한

82 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

비디오화 되기도 하고 각종 미디어의 콘텐츠로 팔림으로써 흥행성적의 배수의

수입을 올리고 있었던 것이다.

③ 게임

디즈니 그룹의 두 회사, 디즈니 인터렉티브(Disney Interactive)와 월트 디즈니

인터넷 그룹(Walt Disney Internet Group)이 일본과 아시아에서 온라인 게임 제공

사업을 개시하기 위해 일본의 스퀘어(Square)와 합작하기로 했다. 두 회사는 스

퀘어의 오너이기도 한 Masafumi Miyamoto가 소유주이면서 일본 비디오 게임 소

프트웨어의 선구자격 회사인 T&E Soft Inc.의 지분(controlling interest)을 5년 이상

획득하게 된다.

T&E Soft Inc.는 디즈니 캐릭터를 이용한 게임을 개발하고 판매하게 되며, 온라인

게임을 제공하는 웹 사이트 디즈니 게임월드(Disney GameWorld) 를 운영하게 된다.

디즈니 게임월드는 인터넷을 통해 PC, 복수 이용자의 게임 플랫폼(multiple

consumer game platform), PDA에 게임을 제공하게 된다. 또한 온라인 게임용 서

버도 제공할 예정이다. 이 서비스는 광역 인터넷을 활용하는 일본, 한국, 대만,

중국, 싱가폴, 인도 등의 어린이, 가족 등을 대상으로 한다. 이 컨소시엄은 2002

년 상반기 중 서비스를 시작할 예정이며, 이용료는 500엔에서 1000엔 사이로 예

상하고 있다.

T&E Soft Inc.는 게임 소프트웨어를 아시아 언어로 개발하는 책임을 맡게 된

다. 이 서비스를 위해서 T&E Soft Inc.는 인터넷을 통해 많은 이용자가 동시에

접속할 수 있도록 하는 다양한 온라인 게임을 개발할 계획이다.

디즈니 그룹은 디즈니 캐릭터를 사용할 권리를 게임 소프트웨어 개발업자에게

제공함으로써 컴퓨터 게임 산업에 간접적으로 참여해 왔다. T&E Soft Inc.가 디

즈니 그룹의 휘하로 들어가게 되면 디즈니 그룹은 컴퓨터 게임의 개발에 단독으

로 투자하게 될 것이다.

T&E Soft Inc.는 7천 5백만 엔의 전환사채를 발행하는데, 이중 5천 5백만 엔은

두 디즈니 회사에, 1천만엔은 스퀘어에, 그리고 나머지 1천만엔은 Masafumi

Miyamoto에게 제공했고, 그 결과 두 디즈니사가 T&E Soft Inc. 전체 지분의 45%

를 획득하게 되었다.

Ⅲ. 사례 연구 | 83

(4) 상징사업을 통한 성장 전략

디즈니사의 특징 중 하나는 브랜드 자산 가치가 매우 높다는 것이다. 이것은

디즈니사가 브랜드의 상징을 이용한 성장 전략을 강화하는 차별성에 기인한다.

다시 말해 이러한 상징을 통해 브랜드 이미지를 제고함으로써 미디어 사업 뿐

아니라 소비자 제품, 그리고 기타 엔터테인먼트 사업에서의 보이지 않는 외부효

과를 얻고 있는 것이다.

이러한 이미지를 바탕으로 한 테마 파크 사업 역시 디즈니사의 근간으로, 80

년대 테마 파크 사업에서 벌어들인 매출액은 디즈니 총매출액의 70%에 달했다.

하지만 이후 다양한 사업 확대 전략과 유럽, 중남미, 중국을 목표로 한 글로벌

진출에 따라 수입구조는 변화하기 시작하였다.

4) 성공요인

디즈니사에 있어 모든 시간대에 모든 장르의 프로그램이 같은 중요성을 띠고

있는 것은 아니다. 디즈니사에 특별한 의미를 지니고 있는 것은 바로 어린이 프

로그램이다. 테마 파크나 소비재의 대상은 어린이들이다.

어린이가 타깃이라는 이유로 디즈니사는 다른 영화회사나 메가톤급 미디어들

과도 차별화될 수 있었다. 따라서 어린이 프로그램만 계속 정상을 유지할 수 있

다면 지상파 네트워크를 소유한 목적의 상당부분은 달성하는 셈이다.

한편 디즈니사가 제작한 프로그램의 활용처를 국내에서 갖고 있다는 것은 해

외 진출 시에도 큰 의미를 갖는다. 해외에 진출하기 위해서는 양질의 애니메이

션 프로그램들이 필요하고 그 제작에는 막대한 비용이 든다. 그러나 디즈니사는

지상파 네트워크를 손에 넣었기 때문에 국내 방송에서의 사용처를 확보해 두고

있어서 이와 같은 거액의 비용을 들일 가치가 있는 것이다. 국내에서 성공하면

제작비용을 간단히 회수할 수 있을 뿐만 아니라 적은 비용을 들여 해외 각 국으

로 내보낼 수 있는 것이다.

1998년 4월에는 디즈니 채널에 이은 제 2탄 케이블 채널인 톤 디즈니 를 스타

트시켰다. 이것은 유아용 케이블 채널로 다른 지상파 네트워크에서 방영하고 있

는 것과 같은 폭력적인 프로그램을 보여주고 싶지 않다는 부모들의 마음을 사로

84 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

잡으려 한 것이다.

이 콘텐츠는 디즈니사가 제작하는 프로그램으로만 한정시켰는데 방송하자마자

순식간에 600만 세대가 가입했다. 디즈니사는 이제 어린이를 일괄 취급하지 않

고 유아와 학령기 아동이라는 두 개의 다른 층으로 나누어서 그에 따른 세심한

프로그램 편성을 하고 있다. 그리고 이 노하우는 디즈니 스토어나 테마파크에

활용될 것이다.

한편 스포츠 채널인 ESPN은 단독으로도 대단한 힘을 발휘하고 있었는데 디즈

니사의 브랜드와 합쳐지면서 더욱 강력한 시너지를 발휘했다. 1996년까지 ESPN은

20여 개국에 프로그램을 판매하고 있었는데 그 중 수 개국에는 ESPN의 스포츠

프로그램과 디즈니 프로그램을 세트로 판매함으로써 지금까지보다 더 유익한 거

래를 하게 되었다. ESPN 취득으로 디즈니사에 가져다준 가장 큰 변화는 디즈니

사를 스포츠 분야에서도 무시할 수 없는 존재로 부상시킨 것이다. 그리하여 오

늘날 디즈니사는 애니메이션 영화나 텔레비전 프로그램 뿐 아니라 스포츠 분야

에서도 어린이부터 어른까지 폭넓은 연령층의 마음을 사로잡을 수 있게 되었다.

디즈니 시너지의 또다른 절묘한 점은 영화와 테마 파크라는 편성이다.

디즈니의 영화나 텔레비전 프로그램이 대 히트하면 영화의 흥행수입이 늘고

텔레비전 시청률이 올라간다. 그러나 대히트는 그것으로 끝나지 않고 그것을 본

사람들을 테마 파크로 동원시키는 것은 물론, 관련된 캐릭터 산업에도 큰 영향

을 미친다. 테마 파크에서 즐기고 캐릭터 상품을 산 사람들은 점점 더 디즈니

프로덕션즈에 대한 인지와 애착이 깊어지고 디즈니 영화나 텔레비전 프로그램을

한층 더 열심히 보는 관객, 시청자가 된다. 그리고 이와 같은 상승효과의 연쇄작

용으로 디즈니 프로덕션즈는 안정적인 수입을 얻을 수가 있는 것이다.

5) 전망

미국의 상징으로까지 불리는 디즈니사는 2세부터 9세 어린이 대상 층과 그 학

부모를 대상으로 환상과 오락에 관한 모든 것을 제공해 줄 수 있는 강력한 상징

적 자산을 보유하고 있으며 이를 발판으로 테마 파크 및 리조트 사업과 미디어

네트워크 사업, 소비자 제품에서 지배적인 위치를 점유해 왔다.

Ⅲ. 사례 연구 | 85

그러나 월트 디즈니의 사후, 영화제작에 대한 소홀과 부진으로 인해 자연히

영화 제작부문과 테마 파크와의 사이에서 발생되는 시너지는 차츰 그 효력을 잃

게 되었으며, 특히 최근 들어 만화영화의 관객 층의 경계가 허물어지고 성인들의

소비가 늘어남에 따라 그 정체성이 약화되었다. 이에 따라 미디어 제작 콘텐츠

중심의 사업 체제에서 케이블 방송국이나 지상파 TV방송국과 같은 네트워크 사

업 분야로 무게 중심을 이동시킴으로써 그 생존해법을 찾고 있음을 알 수 있다.

3. 바이어컴 (Viacom)

바이어컴 CBS의 역사는 90년 전으로까지 거슬러 올라가지만 1970년대부터 본

격적인 합병과 인수를 통한 그룹 만들기가 개시된다. 바이어컴이라는 이름은

1970년대말 라디오 방송국들에게 붙여진 이름이었다. 바이어컴은 1980년대 쇼타

임과 영화 채널을 아우르게 되었고 1981년 탄생해 방송의 대반란이자 실험정신

으로서 전세계인의 이목을 집중시키기도 했던 MTV 네트웍스를 1986년에 역시

인수하였다. 그 다음해인 1987년에 섬너 레드스턴이라고 하는 미국 미디어 업계

의 거목이 자신의 회사 내셔날 어뮤즈먼츠(National Amusements)를 통해서 바이

어컴의 지분 83%를 인수, 경영권을 행사하기 시작하면서 오늘날 거대그룹 바이

어컴 CBS의 기틀이 잡혔다.

바이어컴은 인수 행진만 벌인 것이 아니라 직접 미디어를 만들기도 하였는데,

UPN의 경우 바이어컴이 1995년에 창업하여 미국내 5대 TV네트워크의 반열에

올려놓는 기염을 토하기도 하였다. 또한 인터넷 비즈니스의 붐에 맞춰 그룹의

대표브랜드중 하나인 MTV의 MTV Networks Online을 만들어 MTV와 VH1의 콘

텐츠를 멀티 유즈(Multi Use) 하게끔 안배하였다. 결국 MTV쪽은 MTVi 그룹으로

묶게 되고 애니메이션 채널의 세계적인 심볼로 떠오르게 된 니켈로디온 계열의

디지털콘텐츠는 니켈로디온 온라인 그룹으로 모아 주었다.

바이어컴은 현재 직원 수만 12만 3천명에 주주들은 6,327명에 달하는 미국의

대표적인 주식상장 미디어 기업이다. 기업 규모의 측면에서 살펴보면, AOL 타임

워너에 이어 미국 내 제 2위의 규모이며, 전 세계적으로는 5위권에 포함된 메가

미디어 기업이다. 바이어컴의 주요 사업 분야는 텔레비전 방송국이며, 기타 라디

86 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

오 방송국, 케이블 및 유료 텔레비전 서비스, 음반 사업, 특허 관련 사업, 영화

제작 사업, 영화 및 비디오 배급 사업, 비디오테이프 대여 사업 등을 포괄한다.

바이어컴의 강점은 케이블 네트워크의 성장에 따른 브랜드 효과가 큰 미디어

자산을 확보하고 있다는 점이다. 음악 전문 채널인 MTV 네트워크를 포함해서,

흑인 대상의 엔터테인먼트 채널인 BET (Black Entertainment Television), 유료 텔

레비전 프로그램 서비스인 Showtime Networks, Inc. 등을 운영하고 있다. 이들 채

널의 국제적 지명도는 다른 제조업 분야의 글로벌 기업들을 능가하는 새로운 세

계적 문화의 코드로 활용될 정도이다.

얼마 전, 미국 지상파 3대 네트워크인 CBS를 인수했던 바이어컴은 2001년에는

라디오 거대 방송기업인 인피니티(Infinity)의 소유지분 35.7%를 인수하면서 보다

적극적으로 미디어 자산을 늘리고 있다. 흥미롭게도 바이어컴은 다른 기업과 달

리 뉴미디어 사업보다는 올드 미디어 중심의 사업에 투자를 집중하고 있다는 점

이다.

AOL 타임워너가 인터넷 사업에 진출하고, 비벤디 유니버설이 통신 사업에, 그

리고 소니 등의 경우에는 전자전기 사업과 밀접한 관련이 있는 점과 달리, 바이

어컴은 안정된 미디어 시장의 이점을 최대로 활용하면서, 동시에 미디어 시장의

모든 분야에 진출함으로써 수직적 결합과 브랜드 가치의 활용 등을 목적으로 하

는 고도로 다각화된 기업의 속성을 갖고 있는 것이다.

1) 사업분야

사업분야도 영화에서 텔레비전, 출판과 인터넷 서비스를 망라하고 있다. 영화

사의 상징이라고도 할 수 있는 파라마운트 픽쳐스가 있고, 파라마운트 텔레비전

이 Frasier'와 같은 TV 쇼 프로그램을 유통하는 신디케이트 비즈니스를 영위하

고 있으며, 또 다른 계열사인 미국의 지상파 CBS의 CBS Enterprise가 토크쇼 프

로그램인 오프라 윈프리쇼'와 같은 프로그램을 유통하고 있다. 출판부문은 사이

몬 & 슈스터사가 담당하고 있다.

바이어컴의 TV분야를 보면 지상파 방송인 CBS를 필두로 하여 UPN(United

Paramount Network) 텔레비전 네트워크가 있으며 이밖에 일련의 저명한 케이블

Ⅲ. 사례 연구 | 8 7

방송 채널이 있다. MTV와 VH1, Nickelodeon, CMT, TNN 등이 그것이다.

또한 쇼타임 네트웍스 휘하에 쇼타임, The Movie Channel, FLIX가 있고 미국내

흑인 전용 채널인 BET(Black Entertainment Television)도 소유하고 있다. Comedy

Central이라는 채널의 50%도 바이어컴이 확보하고 있다.

바이어컴은 또 일종의 완제품 유통시장이라고 부를 수 있는 비디오 렌탈시장

의 지배적 위치를 미국에서 점하고 있다. 블록버스트'라고 하는 미국내 최대의

비디오 렌탈 체인 스토어가 바로 바이어컴의 계열사이다. 바이어컴은 또 영화관

테마파크쪽 사업도 영위하고 있으며 MarketWatch.com이나 The Excite Network과

같은 인터넷 비즈니스 업체도 운영하고 있다.

<표 Ⅲ-3-1> 바이어컴 CBS의 사업분야

영역 계열사 및 사업 부문 명칭

지상파

방송

CBS 텔레비전 네트워크, 바이어컴 텔레비전 스테이션 그룹(CBS의 20개 방송국,UPN의 18개와 1개의 독립TV 방송국)

인터넷서비스 : CBS .com , CBS Hea lthWatch.com ,CBS Ma rketWatch .com , CBSNews .com , CBSSports Line .com

케이블방송

<BET : Black Enterta inment Televis ion, BET Gos pel, BET Internationa l(해외시청자용), BET Movies/Sta rs !, BET On Jazz , Comedy Centra l><MTV 네트웍스 : CountryMus ic Televis ion(CMT), The Digita l Suite , MTV(Mus ic Televis ion), MTV2 ,Nicke lodeon(애니메이션), Nick at Nite , TV La nd , TNN(The Nationa l Network),VH1><쇼타임 네트웍스 : FLIX, The Movie Cha nnel, Showtime , Sunda nce Cha nnel

방송물유통사업

CBS Enterprises (TV 신디케이션 및 배급), CBS Broadcast Inte rnationa l, KingWorld Productions , <파라마운트 텔레비전(신디케이션) : Big Ticket Televis ion,Spe lling Televis ion>

영화,음악, 극장

<바이어컴 엔터테인먼트 그룹 : 파라마운트 영화사, MTV 필름, Nicke lodeon Movies ,파라마운트 클래식>, Fa mous Music Publis hing , Fa mous Players , 파라마운트 홈엔터테인먼트

테마파크 파라마운트 파크

출판 등

<Simon&Schuste r : The Free Press , Pocket Books , Scribner, Simon& Schuste r오디오, Simon&Schuste r 인터랙티브(CD- ROM), Simon&Schuste r 온라인(SimonSays .com), United Cinemas Inte rnationa l(UCI), United Inte rnationa lPictures

인터넷The Excite Network, Hollywood Media , <Nicke lodeon Online : gas .nick.com ,Nick.com , Nickjr.com , teacher.nick.com ,TVLa nd .com>

라디오 &Outdoor

Infinity Broadcasting : The Viacome Outdoor Group

비디오 블록버스터

*자료 : 후버스 온라인 www.hoove rs .com에서 재구성

88 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

(1) 지상파 방송

① CBS

CBS는 미국 전역의 200개 방계 방송사와 프로그램 제휴 서비스를 제공하고

있다. 대표적 프로그램으로는 Everybody Loves Raymond' , The Late Show with

David Letterman' , 60 Minutes' 등이 있다. 스포츠 프랜차이즈로는 NFL48) , NCAA

농구(전미 대학농구리그) 등이 있다.

CBS Enterprise는 전 세계적인 방송물 배급 사업을 하고 있으며 미국 내에서

는 국내 신디케이션 조직인 King World Productions를 통해 자체 제작 및 초벌

방송 프로그램의 판매 및 유통 사업을 벌이고 있다. 이 신디케이션을 통해 유통

되는 대표적인 프로그램으로는 Wheel of Fortune' , Jeopardy!' , 오프라 윈프리

쇼 와 오프 네트워크 프로그램인 Everybody Loves Raymond' 등이 있다.

② UPN(United Paramount Network)

UPN은 미국 내 TV 시청가구의 86%에 서비스를 제공하고 있다. 계열 지역방

송국 등을 통하여 1주일에 10시간씩 오리지널 프라임타임 프로그램을 상영하고

있으며 스타트랙 프랜차이즈 등으로 유명하다.

(2) 케이블 네트워크

전 세계 164개국의 4억명의 시청자 가구가 바이어컴의 간판 채널인 MTV를 보

는 것으로 집계되고 있다. 어린이 전용채널이자 가족 단위의 시청자 그룹을 확

보하고 있는 애니메이션 채널 니켈로디온은 전 세계 3억명의 시청자를 보유하고

있으며, 중장년 음악팬들을 타겟으로 한 VH1은 9천 6백만명의 시청자를 점유하

고 있다.

48) 프로 미식축구 리그로서 NBC가 수십년간 보유해오던 방영권을 2001년에 CBS가 넘겨받음.

Ⅲ. 사례 연구 | 89

<표 Ⅲ-3-2> 바이어컴의 주요 케이블 네트워크

채널설립연도

가입자방송

시간

채널

내용방송 대상 지역

Nicke lodeon/Nick at Nite 1979 85 ,300 ,000 1일 24시간 어린이

미국, 영국, 호주, 남미,노르딕 국가 , 터키

Nick Too 1999 - 1일 24시간 어린이 미국

Nicke lodeon GAS 1999 - 1일 24시간 어린이 미국

MTV 2 1998 31,600 ,000 1일 24시간 음악 미국

MTV Espanol - - 1일 7시간 음악 미국

MTV Hits - - - 음악 미국

MTV Jams - - - 음악 미국

MTV Latin America 1993 9 ,500 ,000 1일 24시간 음악미국, 멕시코 ,카리브 국가 , 중남미

MTV 1981 83 ,400 ,000 1일 24시간 음악 전세계

FLIX 1992 29 ,600 ,000 1일 24시간 영화 미국

BET 1980 70 ,800 ,000 1일 24시간 흑인미국, 캐나다, 유럽,아프리카, 호주, 미국

BET Gospel 1998 - 1일 24시간 흑인 미국

BET Jazz : The JazzChanne l 1996 8 ,400 ,000 1일 24시간 흑인 미국, 아프리카, 유럽

TNN 1983 84 ,900 ,000 1일 18시간종합오락

미국, 캐나다

* 자료 : http :/ /www.ncta .com/ industry_ove rview/ progra mList .cfm

① MTV

바이어컴의 간판 채널인 MTV의 프로그램 편성은 음악, 코미디, 드라마 시리

즈, 애니메이션, 뉴스, 인터뷰, 다큐멘터리 등 다양한 장르로 구성되어 있다. 물

론 24시간 음악 네트워크 채널로서 MTV의 편성의 핵심은 락음악이다. 다양한

VJ를 비롯해서 음악 관련 특집 프로그램과 다큐멘터리 등을 편성한다.

MTV의 스핀 오프 채널인 MTV 2는 시청자들을 프로그램 제작에 참여시키는

음악 전문 채널이다. MTV 2는 락 음악에서부터 힙합 등 음악 장르 대부분을 편

성한다.

이외에도, MTV Espanol는 미국 내의 라틴계 신세대 젊은이들을 대상으로 라틴

팝 음악이나, 락 음악, 기타 다양한 뮤직 비디오 등을 편성하며, MTV Hits는 인

기 가수들의 팝 뮤직 비디오 중에서 가장 인기 있었던 것들을 편성한다.

90 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

MTV Jams는 12세부터 34세에 이르는 연령층을 대상으로 가장 인기 있는 힙합

음악을 제공하는 채널이며, MTV Latin America는 스페인어로 방송되는 뮤직비디

오 전문 채널이다.

② Nickelodeon

바이어컴이 갖고 있는 케이블 자산 중에서 MTV와 쌍벽을 이루는 채널은 니

켈로디온 (Nickelodeon)이다. 이 채널은 어린이 전문 채널로서 주로 만화를 편성

한다. 니켈로디온의 힘은 전세계에 걸쳐 방송되는 채널의 글로벌화에 있다. 미

국, 영국, 호주, 남미, 노르딕 국가, 터키 등 외에도 거의 모든 국가에서 니켈로

디온의 채널을 시청할 수 있기 때문이다. 니켈로디온의 스핀 오프 채널인 Nick

Too의 경우, 니켈로디온과 Nick at Night에서 인기 있었던 프로그램을 다른 시간

대에 시청자들에게 제공한다. Nickelodeon GAS 역시 같은 패키지로 제공되며, 텔

레비전과 온라인, Nick 매거진 등의 장점을 결합시킨 서비스이다.

ⅰ) 니켈로디온의 시장 내 위상

니켈로디온의 시장 내 위상을 살펴보면, 애니메이션의 황금시간대로 일컬어지

는 토요일 아침 시간대에서는 경쟁사인 WB와 대등하며 평일 오후시간에서는

WB를 제치고 1위를 유지하고 있는 것으로 알려져 있다.

미국의 브로드캐스트 시즌(2001년의 경우 2001년 9월 4일∼2002년 5월 20일)

평균으로는 22.8%의 점유율(2∼11세 어린이 190만명 시청)을 기록하였다. WB는

좀 저조해 120만명이 시청했으며 지난 시즌에 비해서는 25%가 감소하였다. 평일

오후에는 니켈로디온은 평균 140만명, WB는 65만명으로 파악되었다.

한편 Nick. Jr. on CBS 이라는 프로그램49) 덕분에 2-5세 사이 시청자 시장에서

는 CBS가 니켈로디온에 이어 2위를 기록, 최근 5년 연속으로 1위를 고수하고 있

다. 이는 바이어컴 CBS라는 거대한 우산 속에서 계열사간 협업에 의한 시너지효

과 창출이 구체화된 사례라고 볼 수 있겠다.

ⅱ) 사업영역 및 전략

니켈로디온은 22년의 역사를 통해 어린이 엔터테인먼트의 탑 브랜드로서 자리

49) 미취학 아동용 프로그램으로서 2000년 9월 16부터 방영 아침 7시부터 12시까지 방영되었다.

Ⅲ. 사례 연구 | 9 1

매김한 것으로 자평하고 있다. 이제는 미국을 벗어나서 전 세계적으로 어린이를

대상으로 한 방송, 소매유통, 온라인, 레크리에이션, 책, 잡지, 영화 등의 다양한

영역을 망라하여 사업을 영위하고 있다. 이러한 시각에서 니켈로디온은 어린이

를 향해 모든 것이 수렴된다 는 뜻을 함축한 Kidvergence(kid + convergence)라는

용어를 사용하고 있다.

니켈로디온은 현재 버뱅크(1998년 개장, LA 인근)와 뉴욕에 애니메이션 스튜

디오를 운영하고 있다. 뉴욕 스튜디오는 최초의 디지털 애니메이션 전용 스튜디

오로서, 1990년 올란도에서 개장하였으며 세계 최대 규모의 어린이 프로그램 제

작 스튜디오이다.

또한 어린이를 위한 다채로운 프로그램을 선보이고 있다. 1997년 서비스를 개

시한 Nick.com은 어린이 고객이 게임과 여러 색다른 사이버 활동을 할 수 있도

록 고안하였다. 또한 잡지와 같은 매체를 통하여 아이들에게 엔터테인먼트 관련

정보도 제공하고 있다. ‘Nickelodeon Magazine'은 매달 5백만명에게 읽히고 있으

며 어린이들이 좋아하는 명사들과의 인터뷰, 게임, 퍼즐, 코믹, 콘테스트, 음식,

노래 등의 콘텐트를 담고 있다.

2∼5세 아이들을 대상으로 하는 Nick Jr. Magazine'은 처음으로 아이들과 부모

들을 함께 겨냥한 컨셉의 잡지로서 3백만명에서 정기적으로 읽히고 있다. Nick

Jr. Magazine'의 모토는 아이들은 배우기 위해 놀고, 어른들은 놀기 위해 배우는

곳(Where Kids Play to Learn and Parents Learn to Play) 이다.

또한 Rugarts와 같은 스타콘텐츠를 원소스 멀티 유즈하기 위해 라이브 투어/

레크리에이션' 프로그램을 개발해놓고 있다. 1998년에 미국 50개 도시에서

Rugarta- A Live Adventure'라는 라이브 쇼를 갖고 어린이들을 참여시켰다. 국제

적으로는 멕시코 시티에서 이 행사를 데뷰시켰으며 영국과 호주에도 전파시키고

있다. 또한 니켈로디온의 테마 파크 8곳이 미국에 있다.

현재 세계 149개국 3억명이 니켈로디온을 시청하고 있으며, 1990년대 이후 말

타, 일본, 루마니아, 인도네시아, 스페인, 인도, 네팔, 방글라데시, 말레이지아, 폴

란드, 뉴질랜드 등에 채널 서비스를 시작하였다. 또 호주, 발틱 공화국(라트비아,

리투아니아, 벨라루스, 몰도바, 러시아, 그루지아, 우즈베키스탄, 카자흐스탄), 헝

가리, 브라질, 덴마크, 노르웨이, 스웨덴, 핀란드, 필리핀, 영국, 중동 지역 등에서

92 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

현지어 서비스 등을 제공하기 시작하였다.

특이한 행사 중 하나로 니켈로디온의 15번째(2002) Kid's Choice Awards'를 제

정, 매년 어린이들이 가장 좋아하는 남녀 영화배우, 애니메이션 목소리, 만화 캐

릭터, 비디오 게임, 책, 가장 닮고 싶은 연예인 등을 선정하며, 2002년 행사의 경

우 전 세계 1억 2천만명에게 중계되었다.

또한 음악부문에서 니켈로디온은 Jive Records(Zomba Label Group 소속: 브리트

니 스피어스, 백스트릿 보이즈, NSYNC 등 전속사)와 제휴하여 사운드 트랙 발

매와 음악 쇼 프로그램 제작사업을 벌이고 있다. 한국과 유사하게 틴 에이저 음

악 그룹을 기획하여 Nick Cannon Show'라고 하는 시리즈물을 2002년 2월부터

성공적으로 방영하고 있기도 하다.

영화부문에서는 니켈로디온의 원작을 관계사인 파라마운트사가 영화화하는 공

조체제를 유지하고 있다. 1998년에 방영되었던 The Wild Thornberrys , Jimmy

Neutron : Boy Genius (2001년 12월에 개봉) 등이 좋은 예이다.

③ BET

BET는 흑인 대상의 멀티미디어 엔터테인먼트 채널로 오락 및 정보 제공의 종

합 채널이다. BET는 미국내 6천 7백만명의 시청자에게 서비스를 제공하고 있으

며 특히 재즈채널은 미국의 유일한 24시간 재즈 방송으로 유명하다. BET에서 스

핀 오프된 BET Gospel은 가스펠 가수들의 음악 공연 및 뮤직 비디오 등을 제공

하는 채널이며, BET on Jazz는 재즈 전문 채널이다. 미국 내의 소수 민족 중에서

가장 규모가 큰 흑인들을 대상으로 한 채널을 소유함으로써 바이어컴의 광고주

의 흥미를 끌어오는 데 성공했다.

BET는 흑인시청 채널이라는 특성을 십분 활용하여 TV 영화와 다큐멘터리 제

작을 확충하고 있다.

④ 기타

1992년 개국한 바이어컴 소유의 FLIX는 70년대부터 90년대에 이르는 시기의

영화 등을 제공하는 데, 월간 55편의 영화를 편성한다. 이외에도 TNN (The

National Network)은 기본 케이블 채널 중에서 가장 성장률이 높은 채널로서 <스

Ⅲ. 사례 연구 | 93

타 트렉>이나 <넥스트 제네레이션>, <베이 와치> 등과 같은 시리즈물을 편성하

며, 18세부터 49세 사이의 시청자층을 주 시청자로 설정하고 있다.

(3) 파라마운트 픽쳐스

파라마운트 픽쳐스는 1912년부터 영화사업을 벌여온 대표적인 할리우드 메이

저 영화사이다. <포레스트 검프>, <브레이브하트>, <타이타닉> 등을 비롯 2천5백

여편의 영화 타이틀을 소유하고 있으며, 영화의 제작과 공급까지 관할하고 있다.

최근 작품으로는 <바닐라 스카이>, <툼레이더> 등이 있다.

(4) 블록버스터

세계 최대의 비디오, DVD, 비디오게임 렌탈 프랜차이즈로서 7천 8백개의 점포

가 미국, 유럽, 아시아, 호주 등지에 있다. 매일 3백만명이 넘는 고객이 이용하고

있는 것으로 집계되고 있다.

(5) MTV .com

인터넷의 특장점을 잘 활용하여 팬들로 하여금 유명 가수, 스타, 다른 팬들과

언제든지 교류할 수 있게 함으로써 성공적으로 운영되고 있다는 평을 듣고 있으

며 관련 뉴스도 함께 제공하고 있다.

2) 사업구조

바이어컴의 주력 사업 분야는 MTV 네트워크, TNN, CMT, 컨트리 케이블 네트

워크 등을 포함하는 케이블 네트워크 사업, Showtime 네트워크 중심의 콘텐츠

사업, 파라마운트 영화사로 대표되는 영화 사업, 파라마운트 텔레비전을 중심으

로 운영되는 텔레비전 콘텐츠 사업, 또 다른 엔터테인먼트 사업인 파라마운트

테마파크, 최근 인수한 방송국 사업체인 UPN 텔레비전 네트워크, 텔레비전 네트

워크 사업체인 CBS 텔레비전, 그리고 기타 출판 분야의 Simon & Schuster, 비디

오테이프 전문 대여 기업인 블록버스터 등과 같이 다양한 미디어 사업에 진출해

94 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

있다.

비록 다양한 미디어 사업에 진출해 있기는 하지만, 바이어컴의 기본적인 수익

구조는, <표 Ⅲ-3-3>에 나타난 것과 같이 텔레비전 사업 부문에 대한 의존도가

가장 큰 것을 알 수 있다. 이는 CBS를 포함한 지상파 네트워크 사업 및 케이블

텔레비전 네트워크 사업에 대한 비중이 가장 높고, 다음으로는 비디오 사업 분

야인 블록버스터, 여러 지역 방송국 등과 같은 네트워크 사업, 라디오 사업인 인

피니티, 기타 엔터테인먼트 사업 등의 순서로 나타나고 있다.

<표 Ⅲ-3-3> 바이어컴 CBS의 사업포트폴리오

분야 매출규모(백만달러) 비중(%)

텔레비전 7,248 31

비디오 5 ,157 22

케이블 네트워크 4 ,298 18

라디오(Infinity) 3 ,670 15

엔터테인먼트 2 ,950 12

출판 648 2

Adjustments (748) -

합계 23 ,223 100

*자료 : 후버스 온라인 www.hoove rs .com에서 재구성**주 : Adjustments는 각 사업부문을 통합한 연결재무제표를 작성하는 과정에서 중복 계상된

매출 부문을 가려내 반영한 항목

간단히 말해, 바이어컴의 경쟁력은 콘텐츠 생산 중심의 사업을 중심으로 확보

되었다는 것을 살펴볼 수 있다. 그 동안 방송 네트워크 및 방송국 사업에 투자

를 집중해 왔던 바이어컴은 최근의 매출액 규모에서 나타나듯이 텔레비전 부문

의 의존도가 낮아지면서, 다른 네트워크 사업과 블록버스터 사업, 그리고 엔터테

인먼트 부문에 대한 비중을 점진적으로 올리고 있다. 즉, 바이어컴의 자산 배치

는 시간이 지나면서 특정 부문에 대한 의존도를 낮추는 동시에 다각화의 강도를

높일 것으로 예측되며, 이러한 다각화는 바이어컴의 미디어 자산의 통합 관리

수단으로 활용될 것으로 분석된다.

바이어컴의 매출액 구조를 연도별(2000년∼2002년)로 살펴보면 다음과 같다.

Ⅲ. 사례 연구 | 95

<표 Ⅲ-3-4> 바이어컴의 매출액 구조

(단위: 백만 달러)

사업 분야 2000년 2001년 2002년

텔레비전7 ,132 7,247 7 ,182

- 6% 2% - 1%

네트워크4 ,146 4 ,283 4 ,442

7% 3% 4%

인피니티3 ,968 3 ,668 3 ,68522% - 8% 0%

엔터테인먼트2 ,758 2 ,950 3 ,040

3% 7% 3%

블록버스터4 ,960 5 ,157 5 ,34911% 4% 4%

출판596 649 664

- 2% 9% 2%

온라인- - -

기업간 거래 (410) (748) (545)

총계23 ,149 23 ,205 23 ,818

4% 0% 3%

* 자료 : SG Cowen 증권 내부 보고서 .** 자료들은 모두 추정 및 예측치임.*** 숫자 아래에 있는 비율은 성장률임.

한편 지역별 매출구조를 보면 미국이 전체 매출액 232억달러의 83%인 194억달러

를 차지하였고 나머지 17%인 37억달러가 국제적 비즈니스를 통해 창출되었다.

3) 사업전략

바이어컴의 기본 사업 전략은 성장 가능성이 있는 미디어 기업에 자본을 집중

투자함으로써 현금흐름을 높이는 방안에 초점을 맞추는 것이다. 그 방식은 앞서

살펴본 것과 같이, 뉴미디어 사업 보다는 개별 미디어 사업의 수평적 확대 전략

을 활용하는 데, 이는 바이어컴 최고 경영진의 공격적인 인수합병 전략을 통해

이루어진다. 결과적으로 바이어컴은 다른 어떤 미디어 기업들 보다 안정된 재무

구조를 구축하고 있다는 점에서 좋은 평가를 받고 있다. 물론 이러한 평가는 바

96 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

이어컴에 대한 다차원적 분석을 바탕으로 이루어진 것이다.

(1) 대량 맞춤화 (Mass Customization) 전략

바이어컴 CBS는 2001년 경기부진과 UPN 경영권 방어 등의 문제로 고전을 겪

는 와중에서 30억달러의 자금을 들여 미국내 흑인의 전용채널이라고 할 수 있는

BET Holdings를 사들였다. 이는 최근 미국의 미디어 시장이 인종적 분할에 의한

시장 기반을 중시하는 트렌드를 보이고 있는 것과 맥락을 같이하고 있다. 2002

년 월드컵 중계권을 확보한 미국내 히스패닉(스페인어를 사용하는 중남미 아메

리카계 미국인) 전용채널인 유니비젼이 쇄도하는 광고물량 덕택에 월드컵 특수

를 톡톡히 누리고 있는 것도 좋은 예라고 할 수 있겠다. 이는 미국내 소수민족

의 주류라고 할 수 있는 히스패닉계와 흑인사회의 발언권과 사회적 지위, 경제

력 등이 향상되고 있음을 기본적으로 반영하고 있다. 그러면서도 시장 변화에

민감하고 늘 주도적인 영향력을 행사하곤 하는 미디어 복합그룹의 전략이 최근

의 사회 트랜드에 따라 대량 맞춤화(Mass Customization)라고 하는 새로운 기조를

보이고 있다는 데서 의미를 찾을 수 있다.

미디어의 형태와 기법이 워낙 다양해지고 디지털 미디어의 확산에 따라 대화

형, 쌍방향형, 지능형 미디어 & 콘텐츠 서비스가 본격적으로 선보이기 시작하게

되었으므로 미디어기업으로서도 과거와 같은 획일적인 표준형, 평균형 콘텐츠

제작과 서비스라고 하는 단선적인 전략을 유지할 수가 없게되었다고 하는 시사

점도 얻을 수 있다고 하겠다.

이러한 흐름에 따라 바이어컴 CBS도 흑인 채널인 BET를 통해 대량 맞춤화

전략을 직접적으로 실행하고 사회의 다양한 계층으로부터 광범위한 수익 및 지

지기반을 확보하겠다고 하는 의도를 내비친 셈이다. 이러한 경향은 앞으로 더욱

가속화될 것으로 보인다. 이런 흐름은 특히 종전에 인구통계학적인 기준으로 시

장과 고객을 분석하였던 조금은 낮은 차원의 접근 방식을 탈피하여 이른바 심리

통계학적(Psychographic) 방법과 같이 새로운 방식으로 고객을 이해하고 이에 부

응하려 하는 움직임으로 나타나고 있다. 선진 미디어 기업들도 이러한 최근 동

향에 발맞춰 좀 더 정교화된 전략을 세워나가리라 여겨진다.

Ⅲ. 사례 연구 | 9 7

(2) 수직+수평의 대통합

바이어컴은 지난 2000년 CBS와 합병하면서 공식적인 상호를 바이어컴 CBS로

갖게 되었는데 이 당시 합병가격(바이어컴이 CBS를 인수한 가격)은 무려 450억

달러, 즉 우리 돈으로 58조원 정도되는 대규모 거래로 기록되었다.

바이어컴은 이 당시 자신이 보유한 MTV, 니켈로디온 등의 호화진용이 빛나는

케이블 방송부문과 지상파 TV와 라디오라고 하는 미디어 산업의 핵심 영역을

하나의 우산아래 결합시키는 합병을 성사시킴으로써 말하자면 수평적 통합과 수

직적 통합을 모두 실현하는 가히 혁신적인 역사를 창조하였다. 방송물 콘텐츠의

기획과 개발 제작 판매 유통의 전 과정을 수직적으로 통합시켰을 뿐만 아니라

영화와 지상파 방송, 케이블방송 등 미디어 산업의 각 섹터를 수평적으로 터고

화학적으로 융합시키는 변화를 가져왔다는 분석이다.

바이어컴 CBS가 발족한 그 다음 년도인 2001년 미국 경제는 침체기에 들어섰

다. 나스닥으로 상징되는 IT와 인터넷 비즈니스의 열기가 꺼지고 경제 각계의

거품이 빠지면서 그 여파는 곳곳에 밀려들었다. 미디어 산업이 감내해야 했던

충격파도 대단한 것이었다. 최대수익원인 광고 부문이 급격히 침체되면서 비교

적 소규모인 전문 미디어는 물론 매스미디어에 이르기까지 거의 모든 미디어 기

업이 대대적인 구조조정을 감행하고 긴축기조로 돌아설 수밖에 없었다. 바이어

컴 CBS도 마찬가지였다. 이 회사는 우선 선택과 집중 원칙을 세워 이른바 검증

이 된 탄탄한 비즈니스에만 주력하기로 방침을 결정하였다. 검증이 된 비즈니스

란 곧 미국의 뉴욕이나 LA와 같은 대규모시장이 존재하는 지역을 중심으로 사

업구조를 재편하고 상대적으로 구매력이 높고 미디어 친화력이 높은 세대, 즉

젊은 세대를 주 타켓으로 콘텐츠 비즈니스 전략을 실행해나간다는 것을 의미하

고 있다. 이러한 전략의 성공으로 바이어컴 CBS는 LA지역 텔레비전 시장의

19%라고 하는 커다란 비중을 점유하기에 이르렀다.

(3) 핵심요소 (Component) 집중 전략

경기가 나빴던 2001년에 또 하나 특이했던 점으로 들 수 있는 것은 바이어컴

CBS의 주력 계열사인 케이블 방송 UPN을 둘러싼 경쟁사 뉴스코포레이션과의

98 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

공방이었다. 폭스라는 브랜드로 방송사업의 막강한 클러스터를 구축하고 있는

루퍼트 머독의 뉴스코포레이션은 UPN을 폭스 계열에 편입시키려는 의도로 인수

전을 펼쳤지만 결국 무위로 끝나버렸으나 결국 두 거대 메이저, 즉 바이어컴

CBS와 뉴스코포레이션간의 앙금은 남게 되었다.

해프닝으로 끝난 이 인수전은 이른바 콘텐츠 비즈니스의 핵심 요소 를 둘러싼

일대 격돌이었다는 점에서 여러모로 시사하는 바가 큰 것으로 풀이되고 있다.

바이어컴 CBS의 주력 사업부문인 UPN은 영화사 파라마운트가 제작하여 사업권

을 갖고 있는 무수한 영상물 콘텐츠의 지속적인 윈도우 채널이기 때문에 그야말

로 수자원(콘텐츠 작품들)과 위락시설(케이블 방송 채널)을 동시에 겸비한 콘텐

츠 비즈니스의 핵심 요소이기 때문에 늘 공격적인 인수자의 타겟이 되고 있다는

얘기다. 만약에 뉴스코포레이션이 UPN을 성공적으로 인수하여 폭스의 계열에

편입시켜버렸다면 바이어컴 CBS로서는 큰 손실이 될 것이고 반대로 뉴스코포레

이션은 전력을 크게 보강하여 특히 할리우드 영화 메이저와 방송의 연결고리를

장악하는 실질적인 지배적 문지기로서 위상을 강화할 수 있었을 것이다. 아무튼

할리우드 영화사의 막강한 콘텐츠 파워가 더욱 증폭될 수 있는 방송 사업의 권

역에서, 더욱 자세히 말하자면 영화산업과 방송산업의 연결고리를 장악하고자

하는 미디어 복합그룹간 경쟁은 앞으로 더욱 격렬해질 것이라고 진단해볼 수 있

겠다.

(4) 전략적 제휴

기업 간의 전략적 제휴는 기업의 해외 진출과 밀접한 연관성을 갖기도 한다.

바이어컴의 주요 전략적 제휴 기업을 분석하면, 영화나 텔레비전 등과 같은 콘

텐츠 기반의 합작 회사를 설립하는 경우가 대부분이라는 것을 알 수 있다.

<표 Ⅲ-3-5>에 나타난 것과 같이, 바이어컴은 비벤디 유니버설과 다양한 조인

트 벤처사를 설립했는 데, 이는 영화 프로그램의 해외 판매를 확대하기 위한 방

식이다.

Ⅲ. 사례 연구 | 99

<표 Ⅲ-3-5> 바이어컴의 주요 전략적 제휴 현황

제휴사 조인트 벤처사

AOL 타임워너 코미디 센트럴(50%: 50%)

비벤디 유니버설 United Cinemas Inte rnationa l (UCI)

비벤디 유니버설 United Inte rnationa l Pictures (UIP)

비벤디 유니버설 MTV Asia

비벤디 유니버설 MTV Ma nda rin

비벤디 유니버설 Sunda nce Channe l

BSkyB Nicke lodeonU.K. (50%)

BSkyB Para mount Comedy Cha nnel

뉴스 코포레이션 Nicke lodeon Austra lia

NBC Contentville .com

재펜 유니버설 Sta r Channe l

뉴스 코포레이션/비벤디 유니버설 Latin America Pay TV

뉴스 코포레이션/비벤디 유니버설/ 글로보 Telec ine

* 자료 : 기업 10- K 재정보고서 및 연차보고서

다음으로는 바이어컴과 뉴스 코포레이션 및 뉴스 코포레이션의 연계 회사인

BSkyB와의 밀접한 관계가 드러난다. 뉴스 코포레이션과는 니켈로디언 호주

(Nickelodeon Australia)를, BSkyB와는 선댄스 채널(Sundance Channel) 및 니켈로디

언 영국(Nickelodeon U. K.) 등을 공동으로 설립했다. 뿐만 아니라, 바이어컴은

AOL 타임워너와는 코미디 전문 케이블 네트워크인 코미디 센트럴을 50대 50의

지분으로 공동 운영하고 있다.

미국에서 경쟁 기업인 AOL 타임워너와 공동으로 기업을 운영하는 것은 흔하

지 않은 사례인데, 이는 코미디 채널의 경쟁을 줄여서 코미디 프로그램 시장을

안정화시키기 위한 기업 전략이다. 한편 중남미 지역에 대한 투자는 여러 미디

어 기업이 공동으로 진출을 모색하는 시스템을 활용한다. 예를 들면, 바이어컴은

뉴스 코포레이션이나 비벤디 유니버설과는 중남미 유료 텔레비전(Latin America

Pay TV)을, 그리고 뉴스 코포레이션, 비벤디 유니버설, 글로보 등과는 텔레시네

(Telecine) 등의 조인트 벤처 회사를 설립하기도 했다.

또 하나 중요한 사항은, 바이어컴의 해외 진출은 미국 내 경쟁 미디어 기업들

과의 전략적 제휴를 통해서 이루어진다는 사실이다.

100 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

파라마운트의 경우에는 AOL 타임워너의 HBO Asia와 HBO Asia, HBO India

등에 주식 지분을 출자하고 있으며, 일본에서는 스타 채널에 투자하고 있다. 중

동 지역에서, 파라마운트는 무비 채널(The Movie Channel)과 전략적 제휴를, 그리

고 Gulf DTH에는 소규모 지분 투자를 행하기도 했으며, 호주에서도 쇼타임

(Showtime)과 앙코르(Encore) 등과의 전략적 제휴를 체결했다. 기본적으로 파라마

운트는 프리미엄 영화 채널과 브랜딩 효과를 이용한 베이직 케이블 네트워크를

설립한 후, 단기간 내에 손익분기점에 도달하는 투자 모델을 기본 경영 전략으

로 활용한다50) .

(5) 해외 진출 전략

MTV의 해외 진출은 대상국의 지리적 시장의 특성과 큰 관련 없이 유럽이나

북미, 아시아, 중남미 지역 등 거의 모든 국가를 대상으로 진행되어 왔다. <표

Ⅲ-3-6>에 나타난 것과 같이, MTV의 유럽 시장 진출을 통한 도달 가구 규모는

총 1억 2천만 가구를 넘어서며 제공되는 채널 수는 15개, 웹 사이트 수 9개, 언

어 종류는 7개나 되는 것으로 나타나고 있다. 기타 이 지역에서 이루어진 MTV

의 연간 수익 증가 비율 역시 80%에 달함으로써 아시아 시장과 함께 유럽 시장

은 바이어컴의 주목받는 방송 시장이 되고 있다.

한편, 북미 지역의 MTV 도달 가구는 8천 4백만 가구이며, 6개의 채널과 2개의

언어 등의 서비스가 제공된다. 기타 아시아 시장은 가입자 규모는 1억 3천만 가

구를 넘어서고 있으며, 채널 수 8개, 언어 수 8개가, 그리고 중남미 시장에서는

MTV 채널 4개와 웹사이트 수 2개, 그리고 2개의 언어 서비스 등이 제공된다.

각 대륙에서 MTV의 관심을 끌고 있는 방송시장을 살펴보면, 유럽은 러시아, 북

미 지역은 미국, 아시아 지역에서는 중국, 그리고 중남미 지역은 멕시코 등이 가

장 중요한 시장으로 손꼽히고 있다.

50) Multichannel News International, 7 (1): 16, 2001년 1월호 참조.

Ⅲ. 사례 연구 | 10 1

<표 Ⅲ-3-6> MTV 해외 진출 현황

유럽 북미 아시아 중남미

도달 가구수 124 .1백만 가구 84 .6백만 가구 137 .9백만 가구 28 .1백만 가구

채널 수 15 6 8 4

웹 사이트 수 9 2 6 2

언어 수 7 2 8 2

주요 시장 러시아 미국 중국 멕시코

수익 증가비율 80% 5% 80% 27%

* 자료 : 『Bus iness Week』 , 2002년 2월 18일자.

바이어컴 뿐 아니라 사실상 해외에 진출한 미국의 케이블 채널은 주로 음악,

뉴스, 다큐, 홈쇼핑, 만화 등의 장르로 제한된다. 가장 세계적으로 광범위하게 진

출한 미국의 프로그램 채널은 MTV와 MTV의 스핀오프 채널이다. 가입 규모별

로 기준할 경우, MTV 네트워크 아시아는 1억 2천만 가구를 넘어서 최대 가입자

를 확보하고 있으며, 다음으로는 CNN 인터내셔널이 1억 1천 7백만 가구, 블룸버

그 텔레비전(Bloomberg Television)이 1억 1천 3백만 가구 등의 순서로 나타난다.

MTV는 아시아 시장 이외에도 MTV 네트워크 유럽 등을 통해 1억 가구의 가입

자를 확보하는 등 전 세계적인 미디어의 위상을 드러내고 있다.

이상에서 살펴본 바와 같이, MTV 네트워크 인터내셔널과 같이 해외 진출에

성공한 기업도 흔하지 않다. 일반적인 MTV 해외 진출 성공은 다음과 같은 요인

들을 바탕으로 이루어졌다.5 1)

첫째 요인은 인구통계학적 요인으로서 2000년도 기준으로 10세부터 34세에 이

르는 전 세계 젊은 세대의 인구 규모는 27억명에 달한다는 사실이다. 이 연령대

에 속하는 세대들은 미디어 상품의 주요 고객들이며, MTV가 생산하는 청년문화

를 즐기는 사람들이다. 둘째, MTV가 전달하는 음악은 뉴스나 영화와 달리 전세

계적인 공통 언어로서 이질적인 문화적 차이를 극복하는 데 유리한 특성을 갖고

있다. 음악이나 뮤직비디오 등과 같은 문화상품은 다른 장르에 비해 비교적 문

화적 저항이 낮다는 것이다. 셋째, 세계적으로 텔레비전 수상기 대수는 점차 증

가하고 있으며, 동시에 케이블 텔레비전의 가입률 역시 늘어나고 있다. 케이블

51) Business Week , 2002년 2월 18일자

102 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

텔레비전과 같은 유료 방송 시장의 확대가 MTV와 같은 미국 케이블 네트워크

의 해외 진출에서 지렛대 역할을 하고 있는 것이다.

<표 Ⅲ-3-7> 중남미 4개국 시청률 기준 상위 20대 케이블 네트워크

순위 채널 시청률 순위 채널 시청률

1 Ca rtoon Network 0 .88 11 MTV 0.19

2 Nickelodeon 0 .37 12 ESPN 0.17

3 Ca na l Fox 0 .35 13 USA Network 0 .16

4 Cineca na l 0 .35 14 ISAT 0 .16

5 TNT 0.34 15 HBO 0.16

6 Fox Kids 0 .33 16 Wa rner Cha nnel 0 .15

7 Discovery Channe l 0 .25 17 Ha llmark 0 .15

8 TyC Sports 0 .22 18 PSN 0.14

9 Space 0 .20 19 CNN Espanol 0 .14

10 Sony 0 .19 20 AXN 0.12

* 자료 : Multicha nne l News Internationa l, 8 (3): S40(4). 2002년 4월.** 아르헨티나, 브라질 , 칠레, 멕시코 등 4개국 대상임.

MTV는 케이블 채널에서 해외 진출의 정도는 가장 높지만, 국가별로 다르게

소비되는 특성을 갖는다. <표 Ⅲ-3-7>에 나타난 것과 같이, 중남미 지역에 포함

된 4개국(아르헨티나, 브라질, 칠레, 멕시코)에서 가장 시청률이 높은 케이블 네

트워크는 만화채널인 카툰 네트워크(Cartoon Network)로 나타났다. 다음으로는 어

린이 채널인 니켈로디온(Nickelodeon) 등으로 해당 지역에서 인기 있는 채널들은

주로 어린이 대상의 채널이나 만화, 다큐 등의 채널인 것으로 나타났다. MTV는

시청률 기준으로 11위를 차지했으며, 스포츠 채널인 ESPN은 12위, 유료 영화 채

널인 HBO는 15위였다. 결과적으로 일부 만화 및 영화 등의 채널을 제외할 경우,

케이블 채널의 해외 진출은 해당 국가들의 문화적인 요인 등에 의해 제한될 수

있는 가능성이 있다는 것이다.

지금까지 MTV의 해외 진출 현황을 중심으로 바이어컴의 공간적 팽창 방식을

살펴보았다. 일반적으로 콘텐츠의 해외 진출은 저작권의 판매를 통한 간접적인

방식이 많기 때문에 직접적인 자본 진출의 정도는 낮은 편이었다. 그러나 기업

의 직접 해외 투자는 기업 자산의 공간적 배치를 의미하는 중요성을 갖는다. 즉,

Ⅲ. 사례 연구 | 103

지리적 다각화를 통해 기업의 수익구조의 포트폴리오를 구성하는 것이다. 따라

서 지리적 다각화는 고도의 전문성과 충분한 자본이 뒷받침되어야 성공할 수 있

을 정도로 불확실성이 높은 편이다.

바이어컴의 경우, 자신의 주요 사업 부문에서 음악 사업이 없기 때문에 해외

직접 자본 투자의 대상이 되는 국가의 숫자는 적은 편이다. <표 Ⅲ-3-8>에 나타

난 것과 같이 바이어컴의 해외 직접 투자 국가의 숫자는 총 34개로서 유럽과 아

시아, 중남미 시장에 집중되어 있는 편이다. 이와 같은 지역별 해외 투자는 주로

영화와 케이블 텔레비전 네트워크 등의 사업 확대를 목적으로 이루어지는 추세

를 나타내고 있다.

<표 Ⅲ-3-8> 바이어컴의 주요 해외 직접 투자 국가 현황

기업 주요 사업 분야

해외 직접

투자

국가수주요 해외 직접 투자 국가

바이어컴

영화방송 텔레비전케이블 텔레비전

라디오 및 옥외광고소매, 레크리에이션출판 및 온라인부문

34개

아르헨티나, 오스트리아, 호주, 바하마,버뮤다, 브라질 , 캐나다, 중국 , 칠레,덴마크, 도미니카 공화국 , 프랑스, 독일,홍콩, 인도, 아일랜드, 이탈리아, 일본 ,한국, 멕시코 , 네덜란드 , 노르웨이,뉴질랜드, 폴란드 , 푸에르토리코 , 러시아,스페인, 스위스, 대만, 영국, 우루과이 등

* 자료 : Standa rd and Poor's Corporate Descriptions plus News

4) 성공요인

바이어컴의 MTV는 맥도널드나 디즈니와 같은 브랜드 자산 가치를 갖고 있다.

이러한 브랜드 이미지를 활용한 기업 전략은 미디어 콘텐츠의 개발과 유통을 통

해서 시너지 효과를 갖게 된다. 다시 말해서, 글로벌화되어 가는 미디어 시장에

서 생존하기 위해서는 미디어 기업이 보유하고 있는 다양한 브랜드 자산의 운영

을 효율화할 필요가 있는 것이다. 이러한 측면에서, MTV는 파라마운트 영화사

와 니켈로디온 채널, CBS 지상파 텔레비전, 그리고 UCI 시네마 등을 포함하는

교차 마케팅을 행한다. 다시 말해서, MTV로 대표되는 바이어컴의 이미지가 케

104 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

이블 이외의 다른 여러 가지 미디어에서도 적절히 활용될 수 있다는 것이다.

MTV를 활용해 83개국 이상에 3억 이상의 잠재적 시청가구를 확보하는 있는 바

이어컴의 브랜드 가치는 삼성의 가치를 능가하고 있다고 할 만 하다.

바이어컴의 강점은 MTV의 음악 뿐 아니라 출판, 영화, 텔레비전, 온라인 등과

같이 다양한 엔터테인먼트 자원을 결합시킨다는 것이다. 뿐만 아니라 니켈로디

온이나 쇼타임 등의 미디어 자산이 결합되어 국제 시장에 진출하기에도 수월한

편이다.

또 하나 흥미로운 바이어컴의 콘텐츠 전략은 해외 진출한 채널의 콘텐츠를 철

저하게 지방화시킨다는 점이다. 최근 미국의 음악 전문 잡지인 빌보드 (Billboard)지

는 노르딕 지방에서 진행되고 있는 MTV의 지방화 노력을 잘 설명하고 있다.

즉, MTV 노르딕은 노르딕 지역 내의 가수들의 음악을 보다 늘리고 힙합, R&B

등의 장르를 중심으로 하는 내용의 편성을 준비중이다. 대신, 팝송 등과 같은 기

존 미국 중심의 비중은 줄이는 전략을 취하고 있다. 이러한 편성의 변화는 MTV

노르딕이 기본적으로 스웨덴 시장을 선호하는 편성 체제 때문에 그동안 소외되

었던 스웨덴 외의 덴마크와 핀란드, 노르웨이 등과 같은 국가의 요구를 반영한

것이다. MTV의 지역 편성은 채널의 브랜딩 효과와 지역적 음악 취향을 결합시

킨 지역주의의 방식을 채택하고 있는 것이다 .52)

이와 같은 콘텐츠의 지방화 전략은 MTV의 자매 회사인 Nick Asia를 통해서도

지방에서 제작된 프로그램을 활용하는 등 다양하게 적용되고 있다. 뿐만 아니라,

MTV 이탈리아는 프로그램의 편성에 있어서 국제적 문화와 이탈리아의 전통을

혼합시키는 방식을 사용하고 있다. 이러한 독특한 편성은 기존의 채널에서 찾아

볼 수 없었던 것이며, 결과적으로 MTV 이탈리아는 1997년 이후로 352%에 달하

는 광고수입의 증가를 올리기도 했다.

Deutsche Bank 증권의 최근 보고서에 따르면, 바이어컴이 행하는 경영전략의

기본적인 이점은 (1) 강력하고 경험있는 리더쉽이 있다는 점과, (2) 최근 주당 수

익률이 증가하고 있으며, (3) 안정된 현금 흐름을 바탕으로 타 기업 인수 능력이

확보되었고, (4) 주요 미디어 시장에서의 방송과 신문의 교차 소유가 가능할 것

52) Billboard, 114 (9): 65(1), 2002년 3월 2일자.

Ⅲ. 사례 연구 | 105

이라는 정책적 변화, (5) 사업 다각화를 통해 구성된 매력적인 비즈니스 믹스 등

이 가능하다는 점 등이다.

반면, 바이어컴의 약점으로는 (1) 지상파 방송사인 CBS 시청률을 지속적으로

유지해야 한다는 점, (2) 비효율적인 인수합병, (3) 천정부지로 증가하고 있는 스

포츠 중계권 비용, (4) COO이면서 사장으로 활동하는 Mel Karmazin의 역할, (5)

경기 하강에 따른 광고비 수익의 감소 등을 들 수 있다(Deutsche Bank 증권사 내

부 보고서).

간단히 말해, 바이어컴에서는 콘텐츠 생산과 관련된 사업 분야가 가장 중요하

다고 할 수 있다. 다른 기업들이 콘텐츠 생산보다는 배급에 더욱 관심이 많은

것과는 달리, 바이어컴은 콘텐츠의 전문화를 통해 윈도 효과를 극대화하는 한편,

해외 진출을 통해서도 수익을 추가로 창출하는 시스템을 갖고 있는 것이다. 콘

텐츠 생산은 텔레비전이나 영화 뿐 아니라 라디오, 출판 등의 사업체 등을 활용

해 다양하게 이루어진다. 또 하나 흥미로운 사실은 바이어컴은 콘텐츠를 유료

방송 시장에 직접 공급하는 것보다는 광고시장을 통해 주로 수익을 얻는 구조를

갖고 있다는 점이다. 이는 바이어컴이 케이블 네트워크 채널 등에 자본투자를

늘렸기 때문이었다. 바이어컴의 광고 의존 비율은 45%에 달하고 있다.

바이어컴의 또다른 특징은 케이블 네트워크에 대한 투자로 현재의 바이어컴

기반을 구축했다는 점이다. 다른 미디어 기업들과 달리 바이어컴의 콘텐츠 생산

부문에 대한 투자는 케이블 채널을 중심으로 이루어져 왔던 것이다.

앞의 <표 Ⅲ-3-2>에 나타난 것과 같이, 현재 바이어컴은 MTV를 포함해 다양

한 케이블 네트워크를 소유하고 있다. 바이어컴의 케이블 네트워크 소유권 범위

는 다른 미디어 기업에 비해 넓은 편이다. 소유권을 100% 확보하고 있는 케이블

네트워크로는 BET, BET on Jazz, CMT, Flix, MTV, MTV2, Nickelodeon,

Showtime, TMC, TNN, TC Land, VH1 등이며, AOL 타임워너와의 조인트 벤처로

설립한 코미디 전문 채널인 Comedy Central에는 50%의 소유 지분을 확보하고 있

다. 바이어컴의 케이블 시장력은 광고비 점유율에서 분명하게 드러난다. 바이어

컴 소유의 케이블 네트워크의 2000년도 기준 광고비 점유율은 22%에 달해 미국

내 1위의 자리에 올라간 것으로 나타났다.

한 가지 흥미로운 사실은 바이어컴이 채널들의 브랜드 효과를 통합하기 위해

106 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

서 빈번하게 스핀 오프 (spin off)채널 들을 설립했다는 것이다. 예를 들면, 바이

어컴은 MTV의 스핀 오프 네트워크인 MTV2나 MTV Latin America 등을 동시에

운영하고 있다. 어린이 채널인 니켈로디온은 Nick Too나 Nickelodeon GAS 등의

스핀 오프 채널들을 만들기도 했다. 이들 채널 모두가 음악이나 영화 등의 콘텐

츠와 어린이 대상 네트워크라는 점에서 미국 내 또는 국제적 경쟁력 역시 높은

편이다. 즉, 스핀 오프 채널들은 기존의 강력한 이미지를 갖고 있는 케이블 채널

을 바탕으로 기타 관련된 틈새 채널들이나 해외 채널들을 개발하는 효율적인 경

영 전략인 것이다.

바이어컴의 MTV는 기존의 지상파 네트워크를 능가하는 최고의 브랜드 채널

이다. 지상파 광고의 제한된 물량과 가격 때문에, 많은 광고들이 케이블 네트워

크로 이동해가고 있는 시점에서 특정한 케이블 채널들은 많은 돈을 벌어들인다.

최근에는 통신 기업이나 영화 스튜디오, 제약회사, 기타 소매 체인점들이 케이블

네트워크에 광고를 행하는 경우가 빈번해졌으며, 표적화된 광고 제작과 효과를

기대할 수 있다는 점에서 일반적인 종합오락 네트워크보다는 틈새 시장을 대상

으로 하는 케이블 네트워크들의 이점이 비교적 늘어난 것이다.

케이블 사업에서 바이어컴의 비즈니스 모델은 가장 교과서적인 성공 사례를

나타낸다. 다시 말해, 종합 채널이 아니면서 안정된 수익을 보장하는 수용자 규

모를 확보했다는 점에서 바이어컴은 케이블 미디어 기업의 활로를 개척했다고

할 수 있다. 뿐만 아니라, 다른 미디어 기업들이 유료 방송 시장에서 영화를 포

함해 스포츠, 뉴스 등과 같은 고비용 장르에 대해 집중 투자하면서 수익성이 급

격히 악화되는 사례들을 경험한 반면, 바이어컴의 경우에는 음악이나 흑인 대상

위주의 브랜드 채널 등을 운영하면서 수익을 확보하는 것은 의미 있는 사례라고

할 수 있다.

5) 전망

바이어컴은 미래 콘텐트 소비 트렌드가 플랫폼 통합과 주문형 서비스의 양대

축에 따라 변화할 것으로 예측하고 IBM과 함께 관련 기술 인프라 구축에 나섰

다. 이 같은 기술 인프라 구축은 바이어컴이 엔터테인먼트 콘텐츠를 관리하고

Ⅲ. 사례 연구 | 10 7

무선으로 콘텐트를 전송하거나 주문형으로 제공할 수 있도록 관련 시스템을 변

화시켜 나가게 될 것이다. 이는 이른바 디지털 엔터테인먼트의 미래 에 대응하

기 위한 바이어컴 CBS의 기본 전략의 일환으로 나온 결정이다.

4. 소니 (Sony)

1946년 소니를 설립한 공동창업자 중의 한 명인 모리타 아키오는 일본을 품

질로서 알리는 나라로 만들자 는 이념 하에 소니를 창립했다고 한다.

소니는 소수의 주역만의 무대에 올라 산업동향을 좌우한다는 의미에서 흔히

오페라에 비유되는 일본의 산업구조 속에서 부동의 주역을 차지하고 있는 기업

이다.53) 오늘날의 소니를 가능하게 한 것은 가전산업이라고 할 수 있는데, 80년

대 후반 CBS Records를 인수하면서부터 엔터테인먼트 콘텐츠 중심회사로 변신

하고 있다.

1989년 콜롬비아 픽처스를 인수하면서 콘텐츠 사업에 본격적으로 착수한 이

래, 1995년 소니 커뮤니케이션 네트워크(So-net)를 설립하는 등, 위성방송, CATV,

엔터테인먼트 등의 콘텐츠 비즈니스를 그룹의 주업종으로 선택하였다. 그리하여

2001년에는 콘텐츠 비즈니스가 소니 전체 매출의 25%를 기록하기에 이른다.

<표 Ⅲ-4-1> 콘텐츠 비즈니스를 통한 매출 추이

(단위: 10억엔)

구분 1996 1997 1998 1999 2000 2001

게임 201 408 700 760 631 646

음악 506 570 660 717 665 571

영상 317 439 643 546 494 555

* 주 : 소니의 Fisca l Yea r- End는 3월 31일임.

소니는 엔터테인먼트 중심의 기업으로 변신해나가기 위해 1988년부터 음악,

영화, 게임 등에 지속적으로 투자하고 있다. 특히 So-net의 설립을 통해 엔터테인

먼츠 콘텐츠를 가정에 전송할 수 있는 기반을 마련하였고, 1997년에는 스카이

53) 야미무라 신이치로, 『소니제국의 마케팅』, 참솔, 2000, p. 18.

108 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

퍼펙TV 의 전신인 J스카이B 에 투자하여 본격적으로 미디어 기업으로 변신하였

다. 그 이후 방송사업을 강화하여 12개의 위탁방송 사업자에 출자하여, 총 22개의

채널을 확보하고 있다. 또한 2000년에는 NTT와 공동으로 인터넷전송 사업에 본

격적으로 참여하게 되는데, 브로드밴드용 콘텐츠 전송회사 AII를 설립하고 44개

의 CATV국과 제휴를 통해 영화, 애니메이션, 음악프로그램 등을 방송하고 있다.

<표 Ⅲ-4-2> 소니의 주요 콘텐츠사업 - 콘텐츠부분

서비스명 운영회사 개요 URL

애니맥스애니맥스브로드캐스트재팬

스카이퍼펙TV 등에 에니메이션 프로그램 제공

http :/ /www.a nimax.co .jp

e플러스엔터테인먼트플러스

스포츠 혹은 콘서트 등, 엔터테인먼트 관련 티켓을 인터넷에서 판매하는 EC사이트 제공

http :/ /eee .eplus .co .jp

Web pocket 웸포켓AII와 제휴하여 CATV인터넷용으로영상과 화상 , 음성 등을 데이터스

토리지서비스를 제휴

http :/ /www.webpocket .ne .jp

코뮤 소니

3DCG 화상에서 표현된 캐릭터를

사용하여 티켓 등의 커뮤니케이션서비스를 제공

http :/ /www.commue .com

스카이게이트 스카이게이트항공권과 호텔 등 여행상품의 인터넷 판매

http :/ /www.skygate .co .jp

소니손해보험 소니손해보험인터넷 손해보험회사 , 자동차보험을 인터넷으로 판매하는 EC사이트제공

http :/ /www.919919 .com

드라이브게이트

드라이브게이트중고차 정보검색 등, 자동차 관련포터블 사이트

http :/ /www.drivegate .com

Views ic 에스엠이티디 스카이퍼펙TV등에 음악프로그램 제공 http :/ /www.views ic .co .jp

마넥스증권

마넥스증권인터넷 증권회사로 증권거래 서비스를 Web사이트에서 제공

http :/ /www.monex.co .jp

레벨게이트 레벨게이트여러 레코드회사의 음악데이터를다운로드 할 수 있는 포털사이트

http :/ /www.la belgate .com

* 자료 : 현 명, 초고속 인터넷 시대의 소니 그룹전략과 시사점 , 『정보통신정책』, 2001. 9 . 17.

또한 2000년 이후에는 광대역 인프라를 기반으로 소니의 모든 콘텐츠와 가전

의 통합을 시도하고 있다. 즉 Airboard, Clie, PS2 등 네트워크와 가전을 통합하는

제품을 출시하여, 게임, 음악 등의 콘텐츠를 제공하는 토대를 마련하는 것이다.

Ⅲ. 사례 연구 | 109

<표 Ⅲ-4-3> 소니의 주요 콘텐츠사업 - 플랫폼부분

서비스명 운영회사 개요 URL

AII AIICATV, ADSL, 광화이버사업자 등을

대상으로 전송서버 혹은 콘텐츠 제공http :/ /www.a ii.co .jp

스카이퍼펙TV

스카이퍼펙트커뮤니케이션즈

CS디지털방송의 운영 외 , 광화이버를사용한 프로그램의 인터넷전송 계획

http :/ /www.skype rfectv.co .jp

So- net소니커뮤니케이

션네트워크

인증서비스 제공 외, 자회사를 통한

브랜드밴드용 방송프로그램 제작http :/ /www.so- net .ne .jp

bit- drive 소니무선인터넷 외에 <메가채널>등 광대

역 콘텐츠의 인터넷전송 서비스제공http :/ /www.bit- drive .ne .jp

(미정) 인터랙 TV동경110도 CS디지털방송에서 데이터방송에 따른 EC와 네트워크접속 기능 등도 제공할 예정

* 자료 : 현 명, 초고속 인터넷 시대의 소니 그룹전략과 시사점 , 『정보통신정책』, 2001. 9 . 17.

1) 사업분야

소니 그룹의 사업 분야는 전자, 음반, 영화, 게임 등 네 가지로 나누어 볼 수

있다. 이 밖에도 보험이나 파이낸스 사업으로까지 영역을 확대하고 있다.

<그림 Ⅲ-4-1> 소니의 사업별 수익구조

* 자료 : 한국방송진흥원, 『글로벌 미디어 기업의 시장전략 비교 연구』, 2001, p. 58.

110 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

(1) 전자

소니의 전자 사업 분야는 크게 오디오, 비디오, 텔레비전, 정보와 커뮤니케이

션, 전자부품의 다섯 개 부문으로 나눌 수 있다. 소니는 광대역(broad band)이 자

연스럽게 찾아올 정보의 새로운 시대, 즉 영상작품이나 대용량 데이터를 누구나

자유자재로 주고받을 수 있는 시대라 하더라도 고객이 실제로 판단하는 하드 기

기가 비즈니스를 차별화 시키는 핵심이 된다고 보고 있다. 이런 맥락에서 정보

가전 사업54)이 새롭게 부상하고 있는 실정이다.

<표 Ⅲ-4-4> 정보가전시장의 등장배경

내 용

기술적 측면- 디지털 기술의 발달- 인터넷을 중심으로 한 통신 인프라의 확충

- 정보 통신 기술의 융합화, 복합화 추이

수요 측면- 가정 내 디지털 기기간의 네트워크화를 통한 정보 공유와 통제의 일원화

- 저 가격에 사용 편의성이 뛰어난 복합 단말기의 출현요구

공급 측면- PC를 중심으로 시장의 수익률 악화에 따른 기존업체들의 새로운 수익원

창출에 대한 요구

* 자료 : 이상오, 정보가전시장의 주도권 확보를 위한 비디오 게임기 업체의 시장전략 , 『정보통신정책』 , 2000 , 6 , p .27.

현재 정보가전 시장의 참여를 적극적으로 추구하고 있는 진영은 PC, 가전,

이동전화단말기, 네트워크장비, 게임기, 반도체, S/W 등 IT산업을 구성하는 모든

진영들을 총 망라되어 있으며 각각 합종연횡으로 짝을 이루어 시장참여를 서두

르고 있는 상황이다. 이러한 정보가전시장의 태동을 가능케 한 기본적인 배경은

무엇보다도 디지털 기술의 발전이다. 그 동안 일반 가정 내에서 대표적 정보기

기로서 역할을 수행해 오던 PC는 비싼 가격과 사용상의 어려움, 급격히 짧아진

라이프 사이클로 인한 운영비용의 증가 등으로 사용자들의 불만을 야기하던 차

에 여타 가전제품의 디지털화, 네트워크화가 이루어짐에 따라 그 지위에 상당한

위협이 가해지고 있다.

54) 여기서 정보가전 사업이란 전기술과 정보통신기술의 융합으로 탄생된 개념이며, 유무선 통신망에

연결되어 데이터 송수신이 가능한 디지털 TV, 인터넷 냉장고, DVD, 디지털 비디오 등과 같은

차세대 네트워크 가전제품을 지칭하는 것으로 네트워크화 된 가정을 추구한다(이상오, 정보가

전시장의 주도권 확보를 위한 비디오 게임기 업체의 시장전략 , 정보통신정책』, 2000. 6.).

Ⅲ. 사례 연구 | 111

비단 가전 분야 외에 방송국용 기기 분야 역시 소니가 자랑하는 분야이다. 세

계 각국의 방송국용 기기 분야는 지금까지 소니가 독점해 왔다고 해도 과언이

아닐 정도이다. 그러나 아날로그에서 디지털로 바뀌면서 생겨난 새 시장에 대응

하기 위해 소니는 1996년 4월에 회사를 대폭 개편하였고, 1998년 1월에는 디지

털 방송기기의 설계 및 개발 체계를 강화하기 위해 두 개의 컴퍼니로 나눠져 있

던 방송기기 사업을 브로드캐스트 & 프로페셔널 시스템 컴퍼니로 일원화하는

방식으로 재개편을 단행하였다. 그리고 이와 동시에 디지털 방송에 관한 플랫폼

과 콘텐츠 부문을 담당하는 디지털 네트워크 솔루션 컴퍼니를 신설, 이를 통해

위성 디지털 방송용 수신 단말기와 미국에서 제조, 판매하고 있는 TV용 인터넷

수신 단말기 등을 판매하기로 했다.55)

이러한 혁신의 계기가 된 것은 TBS가 일본의 민방 중에서는 처음으로 마쓰시

다 전기의 취재용 디지털 비디오 카메라 DVCPRO 를 도입하기로 결정하고, 더

나아가 98년부터 2000년까지 3년간 아날로그 방식인 소니의 베이터캄 에서

DVCPRO'로 전면 교체한다고 발표했기 때문이다.

마쓰시타 전자의 가격 파괴 공세에 소니가 대항제품으로 투입한 것이

DVCAM 이다. 1999년 들어 소니의 반격이 눈에 띄게 달라지면서 DVCAM 뿐

아니라 상위기종인 베타캄SX의 수주도 잇따랐다. 종합적인 코스트 퍼포먼스, 포

맷의 신뢰성, 아날로그 베타캄과의 재생호환, MPEG를 기초로 한 앞으로의 발전

성 등이 구매이유였던 것이다.

비록 마쓰시타의 도전에 위기의식을 느꼈다 할지라도 아날로그 분야에서는 소

니가 여전히 우위를 차지하고 있다. 소니의 베타캄 포맷의 경우, 전 세계에서 아

날로그와 디지털을 합해 모두 1억개 이상의 카세트가 귀중한 영상자산으로 보관

되어 있기 때문이다. 다시 말해 기존 아날로그 기기와의 호환성이 소니의 큰 무

기였던 것이다. 이로 인해 소니는 미국의 케이블TV 회사 TCI를 비롯해 수신 단

말기 분야에서 60%이상의 점유율을 갖고 있는 GI와 제휴를 함으로써 방송 비지

니스에서 상위에서 하위에 이르는 폭넓은 연대를 구축한다.

55) 마쓰오카 다케오, 『소니의 선택 소니의 성공』, 연합뉴스, 1999, p. 195∼196.

112 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

(2) 게임

1990년대 초 차세대 게임기를 소니와 공동 개발하기로 했던 닌텐도가 단독개

발 쪽으로 급선회하자, 소니는 1993년에 소니 컴퓨터 엔터테인먼트(SCE)를 설립

하여 플레이 스테이션(Play Station: 이하 PS)개발에 착수하게 된다. 그리하여

1994년 12월 PS1를 출시하고, 2001년 말까지 전 세계적으로 7천 6백만 대를 판

매하는 기록을 세웠다. 이에 비해 경쟁사인 닌텐도의 <닌텐도 64>는 5백 3십만

대, 세가의 <드림캐스트>는 2백 30만대를 판매하는데 그쳤다.

<표 Ⅲ-4-5> 주요 플랫폼 회사의 매출액

(단위: 억엔)

연도 닌텐도 세가 SCE

1997 4 ,318 2 ,714 5 ,610

1998 4 ,671 2 ,145 5 ,403

1999 5 ,306 3 ,390 6 ,547

* 자료 : CESA 2001한국문화정책개발원, 『2001 주요국가 문화산업통계』 , 2001, p . 212에서 재인용.

전 세계 비디오 게임기 시장의 규모는 전용 S/W 시장을 포함하여 약 200억

달러에 이르고 있는 것으로 파악되고 있는데 이는 헐리우드 영화시장의 매출규

모를 능가하는 것이다.

소니는 지난 2000년 3월, 기존 플레이 스테이션의 후속 모델인 PlayStation2(이

하 PS2)를 출시했는데, 2001년 말까지 2,000만대 이상의 판매고를 기록했다.56)

기존 최신형 PC의 그래픽 처리능력보다 4배 이상의 성능을 갖추고 있는 PS2는

인터넷 접속, DVD 재생 등의 기능이 추가되어 게임, 음악, 영화 등의 콘텐츠가

전송 가능한 네트워크 기기로 한 차원 성장했다는 평가를 받고 있다.57) 즉 키보

56) PS2의 경우 인터넷(playstation.com)을 판매를 먼저 실시했는데, 2000년 2월 인터넷 판매를 개시

하자마자 주문이 폭주하여 이틀 만에 100만대의 주문을 받는 등 엄청난 히트를 기록했다.

2000년 10월 미국에서 판매를 시작하였으며, 11월에는 유럽에 출시하였다. 소니가 단시간에 시

장을 장악할 수 있었던 요인은 게임 개발업체에 대한 파격적인 계약조건과 게임 개발 툴의 무

상 공급, 게임기 매체로 기존의 카트리지 대신 값싼 CD를 선택했다는 점이다.57) DVD Player를 장착하여 출시되고 있는 최근의 비디오게임기 시장의 영향으로 게임기와

DVD 영화 타이틀 시장간의 긴밀한 공조 관계가 형성되고 있으며 특히, 시장 초기 단계에

Ⅲ. 사례 연구 | 113

드, 마우스, 디스플레이, 모뎀, 이더넷 등의 접속단자를 갖추고 있어 포스트 PC

제품으로 활용이 가능하며, AOL과의 제휴로 넷스케이프, AOL 인스턴트메신저

등을 이용해 인터넷 접속 서비스를 제공한다. 또한 리얼네트워크 및 마이크로미

디어와의 제휴를 통해 PS2에서 RealPlayer 및 FlashPlayer를 이용해 음악 및 영상

콘텐츠의 재생이 가능하다.

(3) 영화

영화사업 전반을 담당하고 있는 Sony Fictures Entertainment의 사업은 크게 네

가지 영역으로 나눠볼 수 있다. 영화와 TV프로그램 제작과 배경은 Columbia

Tristar Motion Picture Group와 Columbia Tristar Television Group이 맡고 있으며

영화의 후반 작업과 디지털 효과는 디지털 기술과 관련된 그룹의 모든 활동을

책임지고 있는 Digital Studio Division이 맡고 있다. 그리고 실제 스튜디오작업은

Sony Fictures Studios에서, 특수 효과는 Sony Fictures Imaginework에서, 디지털 후

반작업은 Sony High Definition Center에서 이루어지고 있다.

극장 운영 사업은 Sony Retail Entertainment에 의해 이루어지고 있으며, 여기에

는 소니가 51%를 소유하고 있는 미국 내 2,600개 극장을 운영하고 있는 Loews

Cineplex Entertainment와 미시간에서 9개 멀티플렉스를 운영하는 Star Theater, 3개

의 멀티플렉스를 운영하는 Magic Johnson Theater가 있다.

(4) 음반

소니뮤직엔터테인먼트(Sony Music Entertainment: SME)는 세계의 많은 아티스트

들과의 계약을 통해 음반과 뮤직비디오를 제작, 배급하고 있는데, 이들은 CD,

MD, DVD, Super Audio CD 등의 형태로 판매되고 있다. 소니 뮤직은 타임워너,

베텔스만, EMI, 폴리그램과 함께 세계 5대 메이저 음반회사 중 하나로서 미국,

오스트리아, 일본, 브라질, 호주, 인도, 캐나다, 홍콩 등 지리적으로도 다양한 대

규모 소프트웨어 생산시설을 가지고 있으며, 이것은 주로 음반과 게임산업, 그리

서부터 지지부진하게 진행되던 DVD영화시장에 커다란 활력소로 작용하고 있다. 이 같은

긴밀한 관계는 조만간 선보일 Datacasting 서비스와 함께 양방향이라는 특성을 공유하며 보

다 흥미로운 관계를 형성해 갈 것으로 예상된다.

114 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

고 제3의 사업을 위한 기반 시설이다.

(5) 기타 콘텐츠사업

① 위성방송서비스

1997년 5월, 소니는 CS(통신위성) 디지털 방송회사인 J 스카이 B에 자본참가를

선언함으로써 방송 비지니스를 손에 쥐게 된다. J 스카이 B는 뉴스코퍼레이션과

소프트 뱅크가 절반씩 출자해 1996년에 설립한 회사이다.

소니가 위성방송 서비스에 진출함으로써 J 스카이 B의 20여개에 달하는 채널

과 소니뮤직엔터테인먼트(SME)와 소니픽쳐스엔터테인먼트(SPE)의 콘텐츠라는 확

실한 자산을 적극적으로 활용하는 실험, 즉 방송 비즈니스와의 수직통합에 착수

할 수 있었다. 즉 풍부한 콘텐츠 자산의 활용 뿐 아니라, 방송기재라는 하드웨어

판매에도 적극적으로 나서, 하드웨어와 소프트웨어, 콘텐츠 분야에 이르기까지

가치연대를 구축하겠다는 원대한 계획인 것이다.

한편 소니는 2001년 1월에 인터랙TV를 설립하였다.

② CATV서비스

2000년 4월 동경급행 전철, 토요타자동차 등과 광대역용 콘텐츠전송회사 AII

를 설립하였다. AII는 CATV인터넷을 이용하는 PC사용자에게 영화 필름 시사회,

애니메이션, 음악프로그램 등을 방송하며, 44개의 CATV국과 제휴를 맺고 있다.

③ 데이터 방송

소니는 방송 뿐 아니라 CS 디지털 방송의 비어있는 채널을 이용해서 쇼핑 정

보나 음악, 게임 등의 각종 정보를 가정의 TV에 내보내는 데이터 방송 사업에

참가하기 위해서 IBC 를 설립했다. 소니가 데이터 방송에 진출한다는 것은 방송

비지니스 분야의 수익을 극대화하는 것을 의미한다.

④ 엔터테인먼트

엔터테인먼트사업의 인터넷화도 가속되고 있다. 미국 소니뮤직엔터테인먼트사

와 프랑스의 비방디 유니버셜사는 2001년 2월, 음악전송회사 듀엣사를 공동으로

Ⅲ. 사례 연구 | 115

미국에 설립했으며, 아울러 미국 야후사와 제휴하여 유료 음악 전송서비스를 개

시하였다.

2) 사업구조

소니의 사업에는 현실세계와 사이버, 혹은 구경제(Old Economy)와 신경제(New

Economy)가 있다.58) 그것은 가전사업과 게임 음악 영화 금융사업이다. 두 부문은

병존할 뿐 아니라 광대역화에 의해 유기적으로 연결되어 있기도 하다. 디지털

텔레비전 및 플레이스테이션, 휴대전화는 모두 광대역 네트워크의 출발점이고

거기에 오락 콘텐츠 및 금융서비스를 제공한다.

디지털화의 가속화는 소니의 가전제품 및 오락 콘텐츠의 수요를 높일 가능성

이 있다.

<그림 Ⅲ-4-2> 소니그룹 조직도

소니

생명보험

소니 뮤직

엔터테인먼트

코어테크놀러

지&네트워크컴퍼니

퍼스털

IT네트워크컴퍼니

홈네트워크

컴퓨터

전자분야

소니컴퓨터

엔터테인먼트

그룹 본사

* 자료 : 콘텐츠 비즈니스 연구소, 『콘텐츠 비즈니스』, 조선일보사, 2000, p.298.

(1) 경영구조

소니의 경영 구조는 크게 기존 전자제품 사업, 최근 주력업종으로 포함된 미

디어 사업, 그리고 금융사업으로 3분화되어 있다.59)

구체적으로 매출액 기준으로 각 사업분야를 살펴보면 다음과 같다.

우선 전자제품 사업분야는 비디오, 오디오, 텔레비전, 정보통신, 전자장비 등으

58) 다키야마 스스무, 앞의 책, p. 208.59) 전범수,『글로벌 미디어 기업의 경영전략』, 커뮤니케이션북스, 2001, p. 152.

116 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

로 세분화되는데, 이 중에서 비디오와 텔레비전, 전자장비 분야는 시간이 가면서

계속적으로 완만한 성장을 보일 것으로 예측되고 있다. 한편 오디오 분야는 완

만한 하락세를 보일 것으로 예측되며, 반면 정보통신 분야에서는 높은 성장률이

예측되고 있다.

미디어 사업의 핵심 분야인 게임과 음악, 영화 분야에서는 최근 하향 추세인

음악을 제외한 다른 두 분야에서는 계속적인 성장이 예측되며, 이 중에서 특히

게임분야는 소니의 가장 중요한 사업분야로 자리매김하게 될 것으로 보인다.

지역별 매출액 구조를 살펴보면, 내수 시장인 일본과 아시아 등에서는 높은

성장이 예측되지만, 미국과 유럽에서는 경쟁이 가속화되면서 완만한 성장을 기

록할 것으로 분석되고 있다.

<표 Ⅲ-4-6> 소니의 경영구조

(단위: 10억엔)

1999년 2000년 2001년 2002년 2003년 2004년 2005년

매

출액

사

업별

전자

비디오오디오

텔레비전정보통신전자장비

969 .11072 .6

702 .6914 .1697 .7

976 .7934 .9714 .2

1052 .7717.4

1045880785

1265835

1150855830

1480915

1235850900

1730995

1325840980

19801070

1405830

105022201150

게임음악영화

보험금융및기타

760 .1717 .3545 .7339 .4

85 .5

630 .7665

492 .1380 .3122 .6

665565503420132

995545535455140

1200525575490150

1140500615525165

1115475650560185

지역별

일본미국유럽

기타

191721581667

1062 .1

2121.22027.11470 .41067.8

2360211713781235

2550234

16051405

2705251517951635

2780260019151845

2900267520152050

운용

수익률

(%)

전자게임

음악영화보험

금융및기타

2 .817 .44 .87 .95 .3

- 1.6

2 .511.8

47.85 .5

- 3 .6

5 .3- 5 .6

1.7- 1

4 .8- 1.3

5 .85 .81.74 .74 .8

- 1.2

6 .510 .6

1.84 .74 .9

- 1.1

6 .914 .8

1.94 .7

5- 1

7.417.3

24 .8

5- 0 .9

* 자료 : 메릴 린치(Merrill Lynch) 내부 보고서전범수, 『글로벌 미디어 기업의 경영전략』, 커뮤니케이션북스, 2001, p.153에서 재인용

** 2001년∼2005년까지의 자료는 예측치임.

Ⅲ. 사례 연구 | 117

<표 Ⅲ-4-7> 소니의 실적(2000년 3월 분기)

(단위 : 백만달러)

주요 자회사 매출액 영업손익 순손익

전자 44525 1119

게임 소니 컴퓨터 엔터테인먼트 6177 730

음악 소니 뮤직 엔터테인먼트 6669 268

영화 소니 픽처스 엔터테인먼트 4642 364

보험 소니 생명보험 3588 197

기타 3435 - 122

합계 63082 2270 1149

* 자료 : 다키야마 스스무, 앞의 책 , p . 209 .

한편 사업운영 수익률을 기준으로 소니의 경영구조를 살펴보면, 주력 핵심 사

업 중에서 게임 사업의 이익률이 가장 높을 것으로 예측되고 있으며, 다음으로

는 전자, 영화, 보험사업 등의 순서로 나타나고 있다.

3) 사업전략

(1) 양륜경영

소니의 사업전략은 한마디로 하드웨어와 소프트웨어의 결합이라고 말할 수 있

으며, 이는 흔히 양륜 경영 이라고 불린다.60) 소니는 오랜 기간 축적된 전자기

술을 바탕으로 한 TV, VCR, CD-ROM, DVD-ROM의 개발과 이를 위한 소프트웨어

조달을 목적으로 영화, 음반회사 등을 인수, 사업다각화를 끊임없이 추진하였다.

소니의 양륜경영은 1968년 미국 CBS와 절반씩 출자하여 CBS 소니 레코드를

설립했을 때부터 시작된 것이다. 하드웨어 제조회사의 경우 아무리 성능이 좋아

도 이를 사용할 수 있는 소프트웨어가 갖춰져 있지 않으면 무용지물이라는, 다

시 말해 소프트웨어는 제품 판매에 있어 빼놓을 수 없는 무기라는 사실을 이때

부터 이미 강하게 인식하고 있었던 것이다.

CBS 소니의 경우 기존의 비지니스 수법을 철저히 배제한 상태에서 새로운 음

60) 마쓰오카 다케오, 앞의 책, p. 208.

118 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

악 분야의 비지니스에 도전했다. 새로운 아티스트의 발굴을 전적으로 프로덕션

에 의존했던 기존의 방식을 바꿔 직접 황금알을 찾아 나선다는 방침을 세우고,

이를 통해 많은 스타들을 육성하였다. 덕분에 CBS 소니는 불과 10년만에 일본

제일의 레코드 회사로 성장하였다.

1991년에 소니 뮤직 엔터테인먼트(SME)로 이름을 고친 이 회사는 CBS가 가지고

있던 풍부한 소프트웨어 자산과 세계적인 판매 네트워크를 기반으로 음악부문에

서는 후발업체였던 소니를 눈 깜짝할 사이에 세계 제일의 자리에 올려놓았다.

이후 소니는 여기에 그치지 않고 1994년 플레이스테이션의 출시를 시작으로

인터렉티브 엔터테인먼트 산업, 특히 게임산업에 대한 투자를 아끼지 않고 있다.

최근 게임산업들의 추세가 기존의 콘솔에만 의지하던 것에서 이제는 컴퓨터

사용자의 증가와 더불어 웹기반 콘솔 시장으로 발전하고 있다. 따라서 이제는

게임산업이 단순히 하드웨어와 소프트웨어로만 구성되는 것이 아니라 온라인 상

의 인터렉티브 엔터테인먼트 산업으로 발전할 가능성이 높아지고 있다. 소니는

이러한 게임산업의 변화에 발맞춤과 동시에 엔터테인먼트 산업과의 컨버전스를

위해 그룹의 디지털관련 활동을 총괄하는 소니픽쳐스 디지털엔터테인먼트(Sony

Pictures Digital Entertainment)를 설립하여 영화와 TV의 디지털 제작과 함께 인터

렉티브 서비스와온라인 서비스 개발에 힘쓰고 있다. 결과적으로 이러한 디지털

로의 전환과 초고속 인터넷망의 확충을 통해 소니는 제작-미디어-콘텐츠-액세스

라는 엔터테인먼트 산업의 가치사슬을 구축하는 수익구조를 만들어 갈 것으로

예상된다.6 1)

(2) 방송사업과의 수직통합

디지털 방송시대의 도래는 TV의 다채널화를 의미한다. 그러면 시청자 쟁탈전

은 사라지게 되고 대신 프로그램의 내용, 즉 콘텐츠의 질과 양이 방송 비지니스

세계의 승자를 가르게 될 것이다. 그 뿐 아니라 방송기재 역시 디지털로 바뀔

전망이고 가정에서 다채널을 즐기기 위해서는 수상기에 STB(셋탑박스)가 필요하

다. 또한 쌍방향 서비스가 판매의 핵심으로 등장하는 차세대 디지털 TV를 가정

61) 한국방송진흥원, 글로벌 미디어 기업의 시장전략 비교연구 , 2001, p. 57∼58.

Ⅲ. 사례 연구 | 119

에 보급시키기 위해서는 방송규격 등 방송국과의 의사소통을 빼놓을 수 없다.

그렇게 때문에 소니가 정보유통의 요체인 J 스카이 B를 통해 방송 비지니스의

경영에 참가하는 것이 불가피했던 것이다.62)

한편 스카이 퍼펙트 TV의 발족에 앞선 1998년 4월, 그룹의 방송 사업을 총괄

하는 소니 방송 미디어를 설립한 것에서도 방송사업에 대한 소니의 강한 의욕을

엿볼 수 있다. 소니는 이 회사를 통해 애니메이션과 액션, 다큐멘터리, 엔터테인

먼트 등의 위탁 방송 사업자, 나아가 일본 위성방송, 도쿄 메트로폴리탄 텔레비

전 등 관련기업을 일괄 관리해 상승효과를 발휘함으로써 이 회사를 방송사업 부

문의 실질적인 중심으로 자리매김하는 데 성공한다.

그러나 방송 비즈니스는 일단 손익 분기점만 넘으면 안정된 수익을 얻을 수

있는 반면, 여기에 이르기까지 많은 시간과 장기간에 걸친 막대한 투자가 요구

된다. 이 때문에 잘못하면 파산으로 끝나기 쉽다는 지적도 있었으며 실제 합병

1년째의 시점에서는 가입자의 증가가 예상의 절반 수준에 머물러 수익상황이 크

게 흔들리기도 하였다.

미디어 통합 시대를 노리고 있는 소니는 CS 디지털 방송 뿐 아니라 2000년 이

후의 BS, 나아가 지상파의 디지털화까지 고려해 비지니스를 전개해 갔다. 이와

동시에 콘텐츠 제공에서 차세대 디지털 수신기의 제품화, 고객관리 비지니스에

이르기까지 방송관련 사업에 폭넓게 참가할 계획을 가지고 있다.

(3) 광대역 콘텐츠 사업 강화

일본에서는 최근 초고속 인터넷접속 서비스가 급속하게 보급됨에 따라 광대역

콘텐츠 제공 사업이 가시화되고 있다. 일본의 광대역 인터넷 콘텐츠 시장이 부

상하게 된 배경에는 무엇보다도 초고속 인터넷접속 가입자의 급속한 증가라고

할 수 있다. 일본은 그동안 i-MODE의 광범위한 보급으로 무선 인터넷 분야에서

62) J 스카이 B는 1998년 5월 라이벌이었던 퍼펙트 TV와 대등한 조건에서 합병, 자본금 4백억

엔의 스카이 B 퍼펙트 TV로 새롭게 태어난다. 이 사업체의 실질적인 주도권은 소니였으

며, 이는 소니가 영화, 음악, 등의 콘텐츠 제공 뿐 아니라 하드웨어 분야의 기술력과 공급

력, 나아가 브랜드력에 이르기까지 경영을 장악할 수 있는 모든 조건을 거의 완벽하게 갖

추었기 때문이다.

120 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

는 세계 최고 수준이었지만, 유선 인터넷 시장은 인터넷 보급률의 부족으로 인

해 상대적으로 뒤쳐져 있었다.

2000년 말 일본은 5년 이내에 세계 최첨단 IT 국가로의 변신이라는 e-Japan전

략을 마련하고, 범 정부차원의 IT전략본부 를 설치하였다. IT 전략회의의 의장이

자 그동안 초고속 인터넷망의 조기 보급을 주장해 온 소니의 이데이 회장이 이

에 대비하여 소니의 새로운 비즈니스 모델을 마련하는 것은 당연한 일이었다.

<그림 Ⅲ-4-3> 소니의 경영기구 개념도

전기 및 전자산업

게임인터넷/

커뮤니케이션서비스

엔터테

인먼트

금융

서비스

HQ

<현재>

전기 및 전자산업

게임인터넷/

커뮤니케이션서비스

엔터테

인먼트

금융

서비스

일렉트로닉스

HQ

글로벌러브

<4월 이후>경영 플랫폼

* 자료 WISE InfoNET, 2001.3. 30현 명, 초고속 인터넷 시대의 소니 그룹전략과 시사점 『정보통신정책』, 2001. 9. 17.p.21에서 재인용

본격적인 초고속인터넷서비스가 제공되면서 이를 기반으로 한 콘텐츠 제공업

체들의 시장 진입이 본격화하고 있으며, 소니는 그중 대표주자 격이다.

소니는 방송사업에 참여함으로써, 콘텐츠로부터 하드웨어에 이르는 가치사슬

을 연결시킬 수 있었다. 소니의 콘텐츠를 소니 채널을 통하여 소니 하드웨어로

시청한다. 이와 더불어 인터넷상에 은행을 개설, 소니의 서비스 및 하드웨어를

구입하면서 소니의 인터넷 결제서비스를 이용할 수 있도록 구성하였다. 소니가

출시하는 연간 1억 2천만 개의 각종 전자 제품 중 절반은 이미 인터넷과 접속이

가능한 디지털 제품들이다.

Ⅲ. 사례 연구 | 12 1

<표 Ⅲ-4-8> 소니의 주요 인터넷사업

일자 내 용

1995 . 11 프로바이더 소니커뮤니케이션 네트워크(So- net) 설립

1997 . 4 So- net , 온라인결제시스템 Smash 를 개발하며 온라인 쇼핑 사업개시

1997 . 5 디지털위성방송 J 스카이B 에 자본참가하여, 방송사업에 참여

1998 . 5J스카이B와 일본디지털방송서비스(퍼펙트TV) 합병, 그후 2000년 6월 스카이퍼펙커뮤니케이션즈(스카이퍼펙 TV) 에 사명변경 , 98년 4월, 소니 방송미디어 설립

1998 . 10 소니파이낸스인터내셔날, 크레딧카드 인터넷결제서비스 e- SCOTT 개시

1999 . 4 인터넷증권준비회사 마넥스(현 마넥스증권)에 출자하여 인터넷 증권 사업에 참여

1999 . 6 인터넷 전업의 손해보험 준비회사 소니인슈어런스플래(현소니손해보험)설립

1999 . 7 세존그룹과 티켓의 인터넷판매회사 엔터테인먼트플러스 설립

1999 . 12 소니뮤직엔터테인먼트, 유료음악전송서비스 bitmus ic 개시

2000 . 2 소니제품의 직판사이트 운영을 소니 스타일 닷컴 재팬 개업

2000 . 2 세븐일레븐 재팬의 EC사이트운영회사 세븐드림닷컴 설립에 참여

2000 . 2 PS2의 발매에 맞춰 EC 콘텐츠 발송 회사 플레이스테이션닷컴재팬 설립

2000 . 4 광대역콘텐츠 전송사업 기획회사 AII기획을 동경급행전철 , 도요타자동차와 설립

2000 . 7 무선인터넷서비스 bit- drive 개시 , 통신서비스사업에 참여

2001. 1소니파이낸스인터내셔널, 비접촉카드를 활용한 전자화폐운영회사 비트와트를 설립. 2001년 10월부터 본격 서비스 개시

2001. 4 인터넷전업은행 소니은행설립. 2001년 6월에 영업 개시

2001. 4 스웨덴 에릭슨사와 휴대전화단말사업에서 합병회사를 설립하는 사항에 합의

* 자료 : Nikke i NetBusiness , 2001. 5 . 25현 명, 위의 글, p .19에서 재인용

소니의 비즈니스모델은 판매하는 단말기와 콘텐츠 양쪽 모두에서 이익을 낼

수 있도록 되어 있다. 이처럼 소니가 단말기 제조와 스카이퍼펙TV와 같은 플랫

폼 사업, 양쪽에 참여하는 이유는 결국 제품과 콘텐츠양쪽 모두의 가치를 향상

시키기 위해서 이다.

소니 제품은 PC를 통하지 않고도 브로드밴드 망에 상시 접속하여, 사용자들끼

리 네트워크를 경유하여 커뮤니케이션을 할 수 있다. 이른바 P2P(Peer to Peer)가

가능하다는 것이다.

차세대 멀티미디어 수단으로 경합을 벌이는 TV 혹은 PC의 이분법에 얽매이지

122 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

않으면서 인터넷과 연동된 홈 네트워크 상품으로 안방을 제패함으로써 다가올

P2P 시대를 선도하겠다는 구상이다.

소니는 인터넷산업을 구성하는 가치사슬상의 모든 부분, 즉 단말기, 네트워크,

콘텐츠를 보유하고 있는 기업으로서 일본 내 광대역 콘텐츠 서비스 제공에서도

선두에 서고 있다. 소니는 2001년 4월 초고속 인터넷시대에 대비해 조직을 개편

하고 가전, 콘텐츠, EC 관련 서비스 등의 사업부분이 상호 유기적으로 연결될

수 있는 전략으로 수정하였다. 그 후 초고속 인터넷 서비스 시장을 위한 몇 가

지 새로운 서비스를 발표하였다. 그 중 우선적으로 꼽을 수 있는 것은 PS2를 기

반으로 한 광대역 콘텐츠 서비스인 PlayStation BB 서비스이다(2002년 2월 발표).

PS2는 소니의 광대역 콘텐츠 보급을 위한 플랫폼으로 가장 일반적으로 인식되

고 있다. 물론 2000년 말 출시된 PC와 TV를 융합한 단말기인 AirBoard와 무선

멀티미디어 PDA인 Clie가 있으나 아직은 시장 진입단계에 있다. 따라서 현재 전

세계적으로 약 2,600만대 이상이 보급된 PS2를 기반으로 하는 광대역 콘텐츠 서

비스가 핵심 사업으로 부각되고 있다.

소니의 PS BB서비스는 초고속 인터넷망을 통해 영화와 음악, 게임 소프트웨

어, 금융상품등 다양한 디지털 콘텐츠를 제공하는 것이다.63)

한편, 소니가 출자해 설립한 자회사인 CyberGene.com은 3월 14일부터 Broadway

Channel서비스를 개시하였다. Broadway Channel 서비스는 교토텔레비전이 3분 분

량의 광대역 인터넷 전용 미니 드라마를 제작하고 CyberGene.com이 편당 100엔

을 받고 서비스할 예정이다. 그리고 이를 위한 콘텐츠 서비스 사이트인

brochan.com을 개설했다.

(4) 무선인터넷 사업을 통한 세계시장 공략

소니의 경우 J2ME를 기반으로 한 모바일폰을 통해 쌍방향 서비스를 제공함으

63) 2002년 4월부터 일본에서 개시될 이 서비스는 사용자가 매달 사용료를 지불하면 초고속인

터넷 접속 어댑터와 함께 게임 데이터를 저장할 수 있는 40GB의 HDD를 제공받고 온라인

콘텐츠에 접속할 수 있게 되었다. 이 서비스를 위해 소니는 일본 전체 초고속 인터넷 가입

자의 약 70%를 차지하고있는 대표적인 ISP업체들인 Fujitsu의 Nifty, NEC의 Biglobe, Yahoo

Japan, NTT등과 제휴를 맺었다.

Ⅲ. 사례 연구 | 123

로써 유럽시장을 공략하려 하고 있다. 지난 6일 소니는 썬 마이크로시스템즈와

양해각서(MOU)를 체결하고 2001년 상반기까지 자바 기반의 무선인터넷폰을 개

발하기로 하였다. 즉 공동작업으로 소니의 새로운 휴대폰인 GSM과 GPRS 모델

에 J2ME와 MID(Mobile Information Device)를 적용하기로 한 것이다. 이를 통해

소니가 주력하고 있는 인터렉티브한 무선 네트웍 게임을 지원할 수 있는 환경을

구축하고 전자상거래에 있어서의 보안을 강화할 수 있을 것으로 보인다.

소니의 경우에는 이러한 협력을 통해 유럽시장의 이용자를 대상으로 광범위한

인터렉티브 서비스를 제공하여 무선인터넷 시장을 선점할 수 있을 것으로 보고

있다. 양사는 또한 유럽의 GSM네트웍 업체 시장에서 공동마케팅 프로그램을 통

해 소니의 J2ME 기반 제품에 대한 협력 마케팅을 진행할 계획이다.

한편 2000년 9월 클리에 를 발매하며 소니로서는 생소한 분야인 휴대정보단말

기(PDA)시장에 진입하였다.

(5) 독특한 포지셔닝 전략

소니컴퓨터엔터테인먼트(2SCE)는 2000년 5월 16일 세계 최대의 프로바이더인

미국 AOL사와 제휴를 발표하였다. 계속해서 5월 17일에는 리얼 네트워크스사

및 매크로 미디어사와의 제휴를 서둘러 발표하였다. SCE는 이러한 제휴를 통하

여 PS2를 PC 버금가는 네트워크 단말기로 만드는데 역점을 두었던 것이다.

소니는 AOL과의 제휴로 AOL이 보유한 넷스케이프와 AOL인스턴트메신저 등

을 이용할 수 있게 되었다. 또한 리얼네트웍스사, 매크로미디어사 등과의 제휴로

영상 음향을 재생하는 RealPlayer를 갖게 되고, 거기에다 애니메이션들을 재생하

는 FlashPlayer도 갖추게 되면서 PS2의 이용자들은 엄청난 수의 컨텐츠를 볼 수

있게 된다. 결국 윈도우즈를 탑재하지 않은 PC가 게임기의 옷을 입고 전 세계로

판매되는 것이다.

PS2의 특징을 보면 디지털 가정기기의 포탈이자 네트워크의 중핵을 담당하게

될 가능성이 크다는데 있다.64) PS2의 사양을 보면 유난히 확장성이 뛰어나다는

64) 아리사와 소지 오가 노리오, 제2차 디지털 전쟁 - 소니의 플레이스테이션 2 , 씨엔씨미디

어, 2000, p. 291∼300.

124 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

것을 알 수 있는데, SCE는 PS2를 공식 발매하면서, 2001년부터는 케이블망을 이

용한 광대역 고속통신을 통해 e-디스트리뷰션이라는 본격 인터넷 콘텐츠 사업을

개시한다고 발표했다. 즉, PS2의 PC 인터페이스 카드를 이용하여 PS2 전용 케이

블 모뎀을 연결하고, i-LINK를 통해 25G의 고용량 하드디스크를 연결하여 온라

인으로 각종 콘텐츠(영화, 음악, 게임 등등)를 서비스하는 것이다. 또한 네트워크

상에서 중요한 보안 문제와 관련해서는 128비트 보안체계인 매직 게이트 를

8MB메모리 카드에 내장시켰다.

이는 소니가 단순한 게임기 회사가 아니라 기업 안에 SPE, SME 등을 포함하

고 있기 때문에 가능한 일이었다. 즉 네트워크를 통해 콘텐츠를 배포할 때 가장

중요한 문제인 콘텐츠를 외부지원 없이 자체적으로 해결할 수 있는 여건이 확실

하게 조성되어 있었기 때문이다.

최근 소니는 네트워크 분야의 세계적인 강자인 선마이크로 시스템즈 와 전격

제휴, 앞으로의 네트워크 사업에 박차를 가할 예정이다. 또한 미국의 케이블망

사업자들과 여러 가지 제휴 움직임을 보이고 있다. 이처럼 SCE 뿐만 아니라 소

니 자체에서 PS2를 차세대 네트워크의 중핵으로 만들기 위한 인프라를 키워가고

있는 것이다.

더불어 PS2의 뛰어난 외부 확장성은 소니의 디지털 캠코더를 비롯해 각종 가

정용 디지털 기기와 연결하기 쉽도록 되어 있으며, 이를 통해 한 가정에 한 대

의 PS2가 자리잡아 비단 게임기로서 뿐만 아니라 가정용 멀티미디어 기기의 포

털 역할을 하는 것에서도 기대를 모으고 있다. 그래서 PS2의 디자인을 보면 게

임기라는 인상보다는 고급스러운 워크스테이션이나 고급 AV기기 같은 인상이

강하게 다가오는 것이다.

전 세계적으로 7,500만대가 넘게 보급된 PS의 시장규모는 PlayStation.com으로

하여금 강력한 포털 사이트로서의 역할을 수행케 할 수 있는 기반을 제공하고

있고, 게임시장의 Yahoo'가 될 수 있을 것으로 전망하고 있다.

SCE의 궁극적인 시장전략은 단순한 게임기 개발업체로서 시장에 위치하려는

것이 아니라 PS 및 S/W와 주변기기 등 관련 시장을 모두 아우르는 속칭

PlayStation 산업 을 구축하고 조성하자는 것이다. 즉 비게임 산업의 사업자들에

게 PS을 개발하면서 획득한 첨단 기술들을 제공하고 그 대가로 로얄티를 받아내

Ⅲ. 사례 연구 | 125

는 전략을 추진하고 있는 것이다.65)

<표 Ⅲ-4-9> PlayStation2가 정보가전시장에 미치는 영향도

정보가전기기 영향도 PS2의 기능

디지털 카메라 +1 사진(그림, 이미지)입력기로 활용

디지털비디오캠코더 +1 사진(그림, 이미지)입력기로 활용

PDA 0 관계없음

이동전화단말기 0 관계없음

Home Theate r system +2 DVD Playe r로 활용

ISDN - 1

Cable Modem +2 2001년 PS2에 적합한 표준통신 접속 수단으로 부상할 전망

DVD 플레이어 - 2 초기 DVD사용자들은 PS2의 DVD를 더욱 선호

Set- top Box - 1 PS2로 대체

인터넷 전화 - 1 PS2로 대체

PC - 1 PS2로 대체

프린터 +1 USB를 지원하는 프린터와 PS2와의 연결가능

* 자료 : Dataquest(2000 . 4 . 17)이상오, 『정보가전시장의 주도권 확보를 위한 비디오 게임기 업체의 시장전략』,2000 , 6 , p .35에서 재인용

소니가 다른 기업들과 확연히 구별되는 것은 역시 하드웨어 부문을 갖고 있다

는 점일 것이다. 예를 들면, PS2, VAIO, 메모리스틱 등이 그것이다. 하드웨어를

제작하고 독자적인 배급과 암호기술을 가지며 퍼스널 컴퓨터, 게임시장에도 큰

점유율을 갖는 오락 미디어 재벌은 소니뿐이다.

소니는 영화, 오락, 게임 등 오락 콘텐츠를 디지털화고 이를 광대역 시스템을

통해서 PS2 등으로 보낸다. 금융이나 가전 판매를 포함한 전자 상거래로 링크한

다. 소니의 각종 사업이 광대역과 연결되는 것이다. 이런 거대한 구상은 다른 재

벌로서는 도저히 생각할 수 없는 것으로, 단순한 콘텐츠 배급 을 위한 수직통합

이 아닌 하드-소프트 의 연결이 중요한 역할을 하는 독특한 모델이다.

65) 1999년도 소니 그룹의 전체매출액의 9%, 영업이익의 27%를 PS이 차지했다.

126 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

<표 Ⅲ-4-10> MS와 Sony의 게임기 시장 포지셔닝 전략비교

업체 전 략

SonyMS와는 상대적으로 소니는 PS2를 게임기 이상으로 포지셔닝 시키려한다.즉, 미국에 비하여 상대적으로 뒤져있는 일본가정의 인터넷 이용도를 고려하여, PS2를 일본 가정의 일반적 인터넷 접속 수단으로 위치시키 전략.

Mic rosoft

MS는 X- BOX를 PC를 대신하여 홈네트워킹을 통제할 포털로서의 역할이 아

니라 단순한 게임기로서 기능케 할 것을 명백히 하고 있다. 비록 X- BOX가100MB/ s Ethe rnet port를 갖출 계획이지만 이는 단순히 온라인 게임용으로만 이용될 계획. MS의 전략은 기술의 통합이자 장비의 통합은 아닌 것 .

* 자료 : 이상오, 정보가전시장의 주도권 확보를 위한 비디오 게임기 업체의 시장전략,『정보통신정책』, 2000 , 6 , p. 40 .

(6) 혁신적 유통전략

소니는 게임기 및 게임소프트웨어 시장에 일대 유통혁신을 일으킨 것으로 평

가된다. PS가 출시될 당시 몇 달 먼저 출시된 새턴의 게임 소프트웨어들은 대략

5800엔~8800엔선이었고, 세가의 게임들도 7800엔~8800엔 정도에서 판매되고 있

었다. 그런데 소니는 자체 CD 생산 공장을 지니고 있을 뿐 아니라 그때까지의

게임 시장에서는 당연한 것으로 여겨왔던 중간 도매상들의 개입을 완전히 배제

함으로써 그만큼의 마진을 줄일 수 있었고, 그 결과 게임 소프트웨어의 가격을

5800엔~6800엔대로 낮추는 개혁을 이루어냈다.

한편 게임기의 경우 닌텐도가 워낙에 고압적인 자세를 취하여 소프트 제작 과

정에서 막대한 중간 이익을 갈취하는 바람에 소프트의 가격은 훨씬 더 비쌌는

데, 이러한 구조적인 문제들을 해결함으로써 게임 시장의 활성화에 기여했다는

평가를 받는다.

또한 PS 최대의 서드파티66)인 스퀘어에서 자사의 게임들을 디지큐브를 통한

24시간 편의점에 판매를 시작함으로써 언제 어디서나 게임을 쉽게 구입할 수 있

게 되고 동시에 판매관리에 있어서도 여러 이점을 얻을 수 있었다.

66) 서드파티(3rd party)는 게임 소프트웨어 제작사를 지칭하는 용어로서 주로 하드웨어 메이커

와 라이센스를 맺고 해당 게임기의 게임 소프트웨어를 공급하는 역할을 맡는다. 그러므로

게임기 시장에서 최종적인 승리를 거두기 위해서 가장 중요한 조건 중 하나는 이 서드파

티의 관리를 얼마나 잘하느냐는 것이다. 이런 점에서 SCE는 많은 우려를 낳았으나 예상

외로 서드파티 정책을 성공적으로 이끌어갔다.

Ⅲ. 사례 연구 | 12 7

결국 이러한 소니의 게임산업 유통 혁신은 세가나 닌텐도 등에 경쟁업체에 영

향을 주어 그들 역시 소니의 유통정잭을 기반으로 한 개혁을 단행하지 않을 수

없게 된다.67)

유통정책과 더불어 마케팅 측면에서도 소니의 PS성공 요인으로 꼽을 수 있는

것이 바로 광고전략이다. 소니는 일단 100만대 판매라는 목표를 세우고 소위 게

임 마니아 들을 타깃으로 하기보다는 보통 사람들을 타깃으로 잡았다.

PS 초기 CM에서도 모두가 즐길 수 있다! 는 카피문구로 승부를 걸었고, 소프

트 관리 정책도 이에 맞추어서 18세 미만은 금지되어 있는 게임들을 철저히 배

제, 쉬우면서 아기자기하고 예쁜 게임들을 적극적으로 홍보했다. 그리고 이러한

전략이 결실을 맺어 6개월이라는 기간 내에 100만대 판매라는 고지를 넘어서게

된 것이다.

한편 소니의 CM은 마니아층 보다는 보통 사람들을 주 타깃으로 정했지만, 이

것은 매체에 따라 약간의 차이를 보인다. 남녀노소 누구나 보는 TV 광고를 보

면, 부모와 자녀가 함께 나와 가족적인 분위기를 연출하면서 화려하고 아기자기

하며 참신한 타이틀의 선전을 주로 했다. 그러나 게임 전문 잡지 등에 실리는

PS의 광고는 다른 양상을 보이는데, 왜냐하면 그들에게는 굳이 TV 광고와 같은

것을 다시금 보여줄 필요가 없었던 것이다. 또한 게임을 즐기는 주계층이 남학

생이라는 것을 간파하여 미모의 여성들이 나오는 광고를 내보낸 것이다.

이렇게 SCE의 치밀한 광고전략은 PS신화를 달성하는데 엄청난 역할을 하게

된다. 2000년 현재까지 전세계에 보급된 PS는 대략 7500만대에 달한다. 일본 전

체 가구의 3분의 1에 해당하는 집이 PS를 한 대씩 보유하고 있으며 미국이나 유

럽의 경우 다섯 집에 한 대꼴로 보급된 상황이다.

1999년 한해 동안 SCE가 게임 산업을 통해 벌어들인 수익은 소니 전체 기업

수익의 40%를 차지하기도 했다. 이에 반해 소니의 콜롬비아 픽쳐스와 소니 픽쳐

스 엔터테인먼트 관련 사업으로 벌어들인 수익은 각각 12%, 10%를 차지하고 있

다. 이처럼 게임 이용자의 폭을 대폭적으로 확대시키면서 전세계 게임 산업의

볼륨을 키우는데 큰 공헌을 한 것이 바로 PS였다.

67) 아리사와 소지 오가 노리오, 앞의 책, p. 264∼269.

128 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

(7) 계열사별 사업전략 : 소니마케팅주식회사 사례

소니마케팅주식회사는 변화의 물결이 거센 차세대 IT비즈니스 사회의 패자(覇

者)가 될 열쇠는 바로 마케팅 에 있다고 보고 소니 그룹이 설립한 회사이다. 즉

유래가 없을 정도로 큰 변화를 겪는 시대에 선도 회사(leading company)의 위치

를 지키기 위해 소니가 택한 시책이 바로 소니 마케팅 주식회사(Sony Marketing

Of Japan, 이하 SMOJ)인 것이다.

SMOJ는 당시 제품제조를 둘러싼 시장과 사회 환경의 변화, 즉 AV기기의 급

격한 시장 쇠퇴와 이에 상반된 IT시장의 확대에 적응하기 위한 것이었다. 즉 주

류가 IT로 바뀐 전자산업계에서 AV기기 비즈니스만으로 기업력을 확보, 확대해

가기에는 너무나 많은 문제가 있었기 때문이다.

SMOJ가 조직을 결정할 때 주된 목표는 다음과 같다.

① 마케팅-판매 기능의 일체화에 따른 기동적 사업 운영

② 계층이 적은 조직에 의한 신속한 의사 결정

③ 상품 분야의 틀을 넘어선 제휴 강화

④ 기획·후원의 기능, 그리고 사업전략을 입안하는 기능의 통합·강화

현재 상품 분야별로 8개의 마케팅 본부와 하나의 영업본부, 판매를 담당하는

전국 11개 지사와 34개 지점 및 각종 영업소에서 전개하고 있다.

Ⅲ. 사례 연구 | 129

<표 Ⅲ-4-11> SMOJ의 설립 구상

(1996년 가을 승인)

설립취지

소니(주)의 영업 기능을 이관(移管)하고 새로운 오퍼레이션 구조를 구축한다.분사하여 제 2창업의 기둥이 되는 가장 이상적인 회사를 만든다.원칙적으로 소니(주)가 창조하는 모든 소니 브랜드 제품을 , 일본 내에서 책임을

다하는 체제를 만든다.

비 전

자기 완결 운영의 Ma rketing Company- 담당하는 일본 내 모든 비즈니스 마케팅에 권한이 있으며, 이익 책임을 다

한다.- 계속적인 이익 창출과 브랜드 이미지 향상에 공헌하고 소니 그룹 마케팅의

모범이 된다.

사 명마케팅 파워의 강화일본 내 판매권 전체의 매니지먼트 추진지역 발상에 근거한 비즈니스 개발

목 표소니(주)에서는 불가능한 과감한 기획과 새로운 비즈니스 시도연결 P/ L, 소니의 향상에 공헌

* 자료 : 야미무라 신이치로, 『소니제국의 마케팅』 , 참솔, 2000 , p . 51.

이 마케팅 기능과 판매 기능은 날실(상품 카테고리 매상 책임)과 씨실(지역 매

상 책임)이 되어 영업 이라는 이름의 아름다운 직물을 만들어 내는데, 이것이

SMOJ 매니지먼트의 최대 특징이 되었다. 그들의 비즈니스 자세는 고객의 과제

에 접근하는 일에서 요구를 파악하고 회사의 설계부문에서 점차 개발하는 신기

술을 집약하여 과제에서 한발 더 나아가 시스템에 머물지 않는 새로운 비즈니스

모델까지 제안한다. 이러한 지금까지의 소니에는 없는 새로운 비즈니스 형태를

실현하는 일, 즉 비즈니스 프로듀서로서의 능력을 발휘하는 일이야말로 SMOJ가

지향하는 비즈니스 스타일의 한 전형이 될 것이다.

인터넷의 기능이 발달함으로써 비즈니스 개념은 크게 바뀌었고, 지금까지 없

었던 새로운 마케팅 방법이나 사고방식이 등장하게 되었다. SMOJ가 소니의 일

본 내 시장을 통괄하는 기업으로서 성립한 것도 이 새로운 마케팅 노하우를 검

토하고 실천하여 첨예화하는 것이 제품 제조를 포함한 장래의 다양한 비즈니스

에서의 사활 문제가 될 수 있다고 판단했기 때문이다.

130 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

4) 성공요인

소니의 강점은 무엇보다도 오랜 세월 축적해 놓았던 전자 제품의 개발을 통해

서 얻어진 미디어 테크놀러지와 소니의 브랜드 이미지, 그리고 지리적 문화적 한

계를 뛰어넘는 마케팅 능력이라고 할 수 있다.68)

글로벌화된 미디어 산업의 특성을 고려하여, 영화산업과 음반산업은 인수 합

병을 통한 간접적 시장 진출을, 그리고 보편적 문화 코드로서의 게임과 애니메

이션 산업에서는 직접적 시장 진출방식을 혼용함으로써 앞으로 우리나라를 비롯

한 아시아 미디어 기업이 생존해 가야 할 방향을 잘 보여주고 있다. 새로운 미

디어 테크놀러지를 이용해 새로운 시장을 개척하는 기업만이 성공할 수 있고,

이러한 환경 변화를 소니는 착실하게 읽고 있다.

오늘날과 같이 글로벌한 시대에 소니가 성공을 거둔 또 다른 요인으로, 창립

초기부터 줄기차게 국제 감각에 입각해서 사업을 추진해 왔다는 점을 빼놓을 수

없다.

소니의 창업자 모리타 아키오는 국제적인 사업을 하는 기업은 국제 감각을

가지고 있지 않으면 살아남을 수 없다. 국제 경쟁력을 강화하기 위해서는 사장

을 포함한 모든 비즈니스맨이 국제감각을 지니지 않으면 안된다 고 주장한 바

있다.69) 이러한 소니의 국제 경쟁력은 일본 국내의 치열한 시장 점유율 확보 경

쟁 속에서 길러진 것이었다.

소니는 또한 해외 진출시 현지화 전략을 중시, 우수한 현지인력을 채용하는

것 뿐 아니라 현지인들로 하여금 소니를 일본의 회사가 아닌 자신들의 회사로

여기게 만들었다. 소니코리아의 경우 소니 본사의 선진 경영 노하우를 배울 수

있도록 소니코리아의 직원을 본사와 해외지역 본부에 파견하는 역(逆)주재원 제

도 70)와 벤치마크 파견제도 7 1)를 신설했을 정도이다.72)

68) 전범수, 앞의 책, p. 163∼164.69) 小林吉 , 소니의 국제감각을 훔쳐라 , 청림출판, 1988, p. 15.70) 역주재원제도는 우수한 현지 인력을 본사에서 일정기간 근모하도록 해 글로벌화된 경영기

업을 배울 수 있도록 하는 소니의 세계화 전략 가운데 하나로서, 해외 체류에 따른 경비와

생활비 등은 모두 본사에서 부담한다.71) 소니코리아의 경우 경쟁력 향상을 위해서 실적이 우수한 소니홍콩을 벤치마킹하기로 하고,

8명의 직원으로 구성된 태스크포스를 소니홍콩으로 파견한 바 있다. 이는 선진 시장인 소

Ⅲ. 사례 연구 | 13 1

또한 일본인 사원을 현지화 시켜 그 회사에 대한 구심력을 보다 강화시키는

소니만의 독특한 전략을 취하였다. 이러한 전략을 통해 세계의 생산 거점의 능

력을 균질화 시킬 수 있었던 것이다. 즉 시장은 하나이므로, 세계 전체를 상대

로 하여 가장 유리한 곳에서 생산하고, 그것을 전 세계의 시장으로 내보내는

것 이다.73) 이렇게 만들어진 제품은 장기적 전망, 철저한 서비스망, 민첩한 비즈

니스 행동, 소비자에 대한 신용 등을 통해 전 세계에 수출될 수 있었다.

소니는 또한 기본적으로 비전의 성공적인 변화를 이루어 냈다는 사실 자체가

커다란 미래 발전의 동인(enabler)이 되어 왔다는 평가를 받고 있다. 실제로 소니

는 1990년대 중반 하이테크형 기업에서 콘텐츠와 디지털기술이 최적으로 융합하

는 하나의 새로운 기업형, 즉 Digital Dream Kids'를 슬로건으로 내세우며 소니

다움 , 소니 스타일 에 대한 대대적인 변신을 꾀하였다.

이러한 변화의 노력은 상당한 위험성을 내포하였으면서도 결과적으로는 좋은

성과를 실현함으로써 오늘날 소니가 이른바 <브랜드+스타일>의 전형적인 혁신

사례74)를 보여주고 있다. 즉 소니의 성공요인은 전략의 개가, 즉 가전 중심에서

엔터테인먼트 콘텐츠 중심의 회사로 변신을 과감하게 결정하고 이를 제대로 수

행해냈다는 데 있었다고 볼 수 있겠다.

5) 전망

최근 소니의 핵심사업은 게임 등과 같은 인터렉티브 엔터테인먼트 사업 및 디

지털 환경으로 변화하고 있다. 메릴 린치의 보고서에 따르면, 소니가 디지털 및

네트워킹 테크놀러지로 사업 핵심을 변경한 것은 소니 제품의 포트폴리오가 기

존의 전자 시장에서 벗어나 다양한 엔터테인먼트 사업을 포괄하는 본격적인 시

니홍콩의 시장과 글로벌 전략을 이해함으로써 한국 시장에서 소니의 글로벌 마케팅 전략을 극

대화하기 위한 것이었다. 벤치마킹 분야는 소비자마케팅(CM), 고객서비스(CS), 방송장비

(B&P), 전자부품(ED) 마케팅, 정보시스템(IS) 등 이었다. <매일경제신문> 2002년 5월 8일자.72) <매일경제신문>, 2002년 2월 4일자.73) 小林吉 , 위의 책, p. 31.74) 여기서 브랜드란 소니 고유의 이미지, 즉 믿을 수 있고 고도의 기술력을 보유하고 있으며

변화를 주도한다고 하는 이미지의 총합을 의미한다. 또 스타일이란 소니다움에 대한 새로

운 해석과 실제 제품들, 즉 바이오 컴퓨터나 아이보와 같은 로봇, 베가와 같은 디지털 TV

속에 구현되어 있는 것을 뜻한다.

132 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

장 확대 전략을 추진하게 된 것이라고 분석하고 있다.75)

최근 본격화 되고 있는 디지털 방송은 고화질화, 다채널화, 쌍방향화를 초래하

며, 특히 다채널화는 우량 콘텐츠의 싸움을 야기할 것이 틀림없다. 즉, 소니픽처

스엔터테인먼트(SPE)가 가진 과거의 영화 자산(약 4천 타이틀)이 재평가되면서

창고에서 잠자고 있던 우량 비디오가 잠을 깰 때가 왔고, 이것만으로도 그동안

영화 비지니스를 해 온 가치는 적지 않다고 할 수 있다.

소니는 TV부문이야말로 가장 역동적인 분야라고 평가하고 있고, SPE는 원래

TV부문에 강세를 띠고 있었다. 사실 SPE가 가장 큰 이익의 원천이었으며, 이를

통해 수지의 동요가 큰 영화부문을 지탱해 왔던 것이다. 따라서 TV부문이 확대

되면 그만큼 위험이 큰 영화제작의 부담을 줄일 수 있는 것이다.

전자사업이 착실한 농경형 비즈니스라면 엔터테인먼트 사업은 수렵형 비즈니

스라고 할 수 있다. 영화 부문은 히트작이 나오지 않을 때가 많지만 일단 히트

기회를 잡으면 막대한 이익을 낼 수 있다. 이러한 불안정성을 잘 알고 있는 소

니로서는 결과를 예측할 수 없는 엔터테인먼트 사업에 더 깊이 들어간 것이다.

그리고 그 성패의 열쇠를 쥔 콘텐츠 비지니스의 중추기능을 SPE에 부여했다.

소니는 광대역 네트워크의 시대에 모든 소니 제품이 네트워크로 연결되고, 콘

텐츠의 전송에서부터 인터넷금융에 이르기까지 소니로 완성되는 소니 드림 커

뮤니티 의 실현을 꿈꾸고 있다.

엔터테인먼트를 중심으로 하드웨어에서부터 콘텐츠에 이르기까지 모든 가치사

슬 단계의 제품을 판매하는 기업은 세계적으로도 그리 많지 않다. 여기에 단말

기와 인터넷사업까지 결합되면, 지금까지 소니가 지금까지 보여 온 선구자적인

경영방식의 성취율을 감안해도 그 성공의 가능성에 대해 의구심을 가질 수도 있

을 것이다. 이런 의미에서 과연 소니식 새로운 비즈니스모델이 성공할 것인지

지켜볼 필요가 있다.

75) 전범수, 앞의 책, p. 154∼157.

Ⅲ. 사례 연구 | 133

5. 후지 산케이 (Fuj i Sankei)

후지 산케이 그룹(Fujisankei Communications Group: 이하 FCG)은 모체인 산케

이 신문사를 비롯하여 일본 최대 민간 방송사인 후지TV, 일본방송(라디오), 출판

분야, 음악, 영화 및 비디오 제작판매 등 폭넓은 미디어 사업체로 구성된 복합

미디어그룹으로서 그룹 계열사 100개사, 전체 종업원 1만 2천명을 넘어서는 일

본 최대의 문화콘텐츠 대기업이다.

1) 사업분야

후지 산케이 그룹의 특징은 신문과 방송, 라디오와 결합된 가운데, 출판은 물

론, 영화, 음악, 유통, 부동산, 나아가 문화예술활동과 각종 스포츠 이벤트사업까

지 폭넓게 진출하고 있다는 점에서 한국의 신문사나 방송사와는 매우 다른 형태

를 취하고 있다는 점이다.

<표 Ⅲ-5-1> 후지 산케이의 복합미디어 비즈니스

사업영역 계열사 및 사업부문 명칭

방송네트워크FNS(Fuji Network System), 후지TV, BS후지 , 쿄도TV, Nippon BrodcastingSystem (NBS), Nippon Culture Broadcasting System(NCS) 등

신문매체<SANKEISHINBUN>(1933년창간/ 1942년제호/ 210만부발행), <석간후지>,<산케이스포츠>(1955년창간), <Osakaashinbun>, 일본공업신문 등

영화&비디오후지TV필름프로덕션 , 포니캐년영상사업부, 후지캘리포니아*영화제작 :<Anta rctica>(83년) ,<Sa mura i Kids>(93),<Love Lette r>(95) 등

뮤직(음반)포니캐년그룹 : 포니캐년, 포니캐년 엔터프라이즈, 사운드맨,후지퍼시픽뮤직

출판미디어

Fuji publishing , Fuso Publishing (후쇼사), 후지퍼시픽출판 ,<SPA!>(40만부) <GAME><ESSE>(75만부) <SEIRON>(73년/ 월간)<CAZ>(23만부)<JUNIE>(28만부) 등

부동산 산케이빌딩, 산케이회관, 산케이기획, 후지빌딩멘터넌스 등

2001년도 후지 산케이측 연차 보고서에 따르면, 후지 산케이 그룹은 현재 관

련기업체 100개사, 총 종업원수 12,000여명으로 구성된 가운데 공중파 네트워크,

134 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

신문매체, 라디오방송, 출판미디어, 음악과 비디오, 영화제작, 통신판매 사업 등

광범위한 사업 분야에 걸친 거대한 복합 미디어그룹이다.

FCG는 그룹의 슬로건을 세기의 우방! 후지 산케이그룹 이란 컨셉 아래 다음

과 같은 사업영역에 진출하여 사업을 전개해 나가고 있다.

(1) 방송출판

FCG가 복합 미디어그룹으로 성장 발전하게 된 것은 무엇보다 방송사업에 진출

하면서였다. 1967년 후지 텔레비전, 일본방송, 문화방송과 함께 <후지 산케이그

룹>을 결성한 이래, 1969년 타블로이판 석간 후지 를 창간하였고, 1985년 FCG의

통일 심볼 마크를 제정함으로써 오늘날 일본 내 최대의 복합 미디어그룹으로 부

상하기에 이르렀다.

후지TV 계열로는 후지TV 네트워크, BS후지, 쿄도TV, 후지 라디오, 후지TV출

판, 후지TV 서비스, 후지 퍼시픽뮤직, 후지 아트사, 후지 Creative Coporation, 후

지퍼블리싱, FCG 리서치연구소, 후쇼사, 후지 산케이 커뮤니케이션 인터내셔널,

후지 플러스 등 35개사가 소속되어 있다.

이중에서도 특히 후지TV사(무라카미 코이치 대표이사)는 민간방송국으로서

1957년 설립된 이래, 1개 후지TV 네트워크를 중심으로 종업원 수 11,485명, 35개

의 방송계열사를 거느리고 있다. 이 후지TV사는 후지 산케이그룹의 핵심기업으

로서 일본 방송사측이 대주주이며, 문화방송사, 영화사인 쇼치쿠, 도호, 다이에

등이 투자하여 설립된 회사로서 1998년에 주식상장을 함으로써 명실공히 민간

최대 방송사로 부상하였다. 최근 위성방송사업에도 진출하면서 방송사업은 물론

통신판매사업, 출판사업, 영화 제작사업 분야까지 아우르게 되었다.

(2) 신문매체

FCG의 첫 출발은 신문사였다. 1933년 창간, 1942년 신문 통합령에 따라 산업

경제관계지를 통합시켜 제호를 산업경제신문 으로 개칭하였다. 1930년 주식회사

산케이신문 도쿄 본사를 설립함으로써 명실공히 전국 일간지인 산케이신문으로

서 면모를 갖추게 되었고, 이후 1950년부터 도쿄에서 인쇄발행하면서 경제전문

Ⅲ. 사례 연구 | 135

지로부터 전국 일간지로 탈바꿈하는 기반을 마련하였다. 산케이 신문계열에는

산업경제신문사, 일본공업신문, 오사카신문, 산업광고사, 산이 종합인쇄, 산케이

신문 메딕스, 산케이아이, 산케이 광고에이전시, 산케이 미디어서비스, 산스포 엔

터프라이즈사 등 21개 사가 소속되어 있다.

산케이신문그룹은 1955년 도쿄 본사설립과 함께 산케이 스포츠를 창간함으로

써 전국일간지로서 면모를 획득한 이후, 후지TV와 함께 후지 산케이 그룹의 중

핵을 차지하게 되었다. 산케이신문의 발행부수는 1998년 기준시 약 200만부이며,

매출액 규모는 1,417억엔 정도, 종업원 수 3,100여명으로서 전국 일간지76)중 가

장 후발주자에 속한 가운데, 가장 우익적인 보수적 신문매체로서 할말은 하는

신문 이란 컨셉을 목표로 내세우고 있다.

한편 산케이 그룹에서 발행되는 잡지로는 <SPA!>(40만부), <GAME>, <ESSE>(75

만부), <SEIRON>(1973년/월간), <CAZ>(23만부), <JUNIE>(28만부) 등이 있다.

(3) 영화제작사업

일본 최대의 복합미디어 그룹인 FCG는 일본 방송사중 최초로 영화제작에 진

출하였으며, 후지 TV(영화 프로덕션) 영상사업부와 토탈 엔터테인먼트 기업체인

포니 캐년의 경우, 2001년까지 100여 편의 필름 라이브러리를 확보하고 있다.77)

영화제작사업은 후지TV 필름프로덕션, 포니캐년 영상사업부, 후지 캘리포니아

엔터테인먼트 등 3개 사가 담당하고 있다.

(4) 엔터테인먼트사업

FCG의 사업구조상 주력은 신문과 방송이지만, 최근 영화와 음악, 비디오 등

영상 엔터테인먼트 분야에서도 현저한 실적을 올리고 있다.

76) 산케이신문의 발행부수는 요미우리신문 1,022만부, 아사히신문 834만부, 마이니치신문 396

만부, 닛케이신문 300만부에 이어 5위를 차지하고 있다.77) 1983년 <남극이야기Antarctica>(97년 빅히트작인 <모노노케히메>가 등장하기까지 역대 흥행

수익 최고기록, 배급수익 58억엔)를 시작으로, 93년 <사무라이키즈>, 97년 <파라사이트이브

>, 이와이슌지감독의 <러브레터>(95년)와 <스왈로우테일>(96년), 모토히로카츠유키 감독의

<춤추는 대수사선>(98년, 배급수익 53억엔, 역대 3대 빅히트작), 나카에 이사오감독의 <냉

전과 정열사이>(2001년) 등이 그것이다.

136 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

FCG의 엔터테인먼트사업을 주도하는 계열사는 포니캐년(PonyCanyon)이다. 포

니캐년 그룹에는 포니캐년, 포니캐년 엔터프라이즈, 사운드맨, Nippon 플래닝센

터 등 4개사가 포함된다.

포니캐년 그룹은 1955년에 일본 방송사업사로서 창립되어 1966년에 일본방송

서비스사로 개명함과 동시에 뮤직테이프사업에 진출한 것을 계기로 레코드사업

체로서 기반을 구축하기에 이르렀다.

1970년 주식회사 포니(Pony)로 개칭, 포니비디오 판매와 캐년레코드 판매를 담

당하면서 일본내 뮤직사업체로 선두주자가 되었다. 이후 1987년에 포니와 캐년

레코드사가 합병, 주식회사 포니캐년(PonyCanyon)으로 개칭하면서 일본 내 뮤직

사업분야의 메이저사로 떠오르게 되었다.

포니캐년은 1998년 기준시 자본금 12억엔, 종업원 수 600명, 매출액 약 300억엔

규모로서 음악과 영화사업은 물론 음반판매, 영화 및 비디오제작과 유통 판매,

음악 저작권관리, 음악 출판사업 등 전형적인 미디어믹스 사업을 전개하고 있다.

(5) 이벤트 & 예술전시운영그룹

후지 산케이 그룹의 이벤트와 예술전시 운영은 우에노 로얄박물관, 하코네 항

공박물관, 츄코노모리, 산케이 스포츠센터, 일본미술협회, 산케이 스포츠랜드 등

5개의 법인, 3개의 미술관, 기타 2개사로 구성되어 있다.

(6) 부동산사업

부동산사업을 담당하는 산케이 빌딩그룹에는 산케이빌딩, 산케이회관, 산케이

기획, 후지 빌딩멘터넌스, 산케이 빌딩멘터넌스, 오테마치 서비스 등 9개사가 포

함된다.

2) 사업구조

후지 산케이 그룹은 신문매체로부터 시작된 기업의 특성을 살려 방송산업과

Ⅲ. 사례 연구 | 13 7

연계되어 있으면서도 영화사업은 물론 출판전시사업, 음악사업 등 엔터테인먼트

사업 전반에 걸쳐 부가가치규모가 큰 복합미디어형 대기업의 형태를 지니고 있

다는 점에서 국내 방송사나 신문사와는 다른 사업구조를 띠고 있다.

일본 신영상산업백서 ( 99년판)에 따르면, 후지 산케이 그룹은 세계 10대 문

화대기업체 중에서 98년 기준시 7번째 규모인 78억 5천만 달러에 달하는 일본

내 멀티미디어 대기업이며, 독일의 베텔스만과 호주의 뉴스 코포레이션과 같은

미디어 주도형의 문화 기업군에 속한다.

후지 산케이 그룹의 모체인 산케이신문은 일본 5대 신문 중 전국 일간지로서

발행부수 210만 부 종업원 3,100명을 지닌 언론매체이다.

(1) 경영구조

1997년도를 기준으로 후지 산케이 그룹의 사업영역별 수익비율을 살펴보면,

방송사업이 43%로 압도적으로 많은 비율을 차지하고 있고, 다음이 신문출판매체

로 23%이며, 광고에이전시, 마케팅, 뮤직&영화, 부동산 등의 순서이다.

<그림 Ⅲ-5-1> FCG의 사업별 수익비율(1997년도 기준)

방송사업

43%

신문출판매체

23%

광고에이전시

13%

마케팅 9%

뮤직&영화(비디오)분야 8%

부동산 4%

* 총 매출규모 약 8천억엔

138 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

<표 Ⅲ-5-2> FCG의 사업 부문별 경영현황

사업부문 1998년 2001년

방송총매출액 4088억엔 4839억엔(39억$)

이익률 8 .2% 5.1%

신문출판매체총매출액 1,417억엔 2 ,100억엔

이익률 - % - %

뮤직&영화(비디오)총매출액 540억엔 720억엔

이익률 - -

다이렉트마케팅총매출액 700억엔 810억엔

이익률 - -

광고에이전시 총매출액 1020억엔 1170억엔

부동산총매출액 310억엔 450억엔

이익률 - -

합 계 총매출액 8075억엔 10 ,087억엔

* 자료 : FUJ ISANKEI 내부 보고서** 방송&신문출판부문을 제외한 나머지부문의 매출액규모는 수익비율을 토대로 추정집계

후지 TV는 후지 산케이 그룹의 근간인 방송사로서 1998년 기준시 매출액

3,052억, 2001년 기준시 4,839억엔(39억달러)으로 민간방송국 중 최대매출을 자랑

하는 거대한 방송매체로 성장하고 있다.

BS 위성을 통한 디지털 방송의 실시로, 후지TV는 이제 지상파와 CS 그리고

GS 등 세 가지의 전송 채널을 확보하게 되었다. 이러한 다양한 네트워크를 통해

후지TV는 주로 디지털 콘텐츠를 전송하는데 전략적 초점을 맞추고 있다.

후지TV의 경영구조는 크게 텔레비전 방송과 방송관련 사업, 상품판매 사업,

그리고 기타 사업 등 4개의 주력 사업체제로 구성되어 있다. 그러나 텔레비전

방송에 대한 의존도가 평균 75% 이상 되는 등 전체적인 사업체계는 텔레비전

방송사업 위주로 설정되어 있다.

후지 텔레비전의 텔레비전 방송부문 사업은 1998년까지는 비교적 안정된 사업

구조를 유지해 오다가 1999년을 기점으로 매출액과 운영 수익률 모두에서 큰 마

이너스 성장률을 기록하는 등 위기를 맞이하기도 했다. 이는 일본 전체 경기하

락에 따른 광고시장 위축에 기인한 것으로 후지TV뿐만 아니라 다른 방송사도

모두 마이너스 성장을 기록한 것으로 알려져 있다.

Ⅲ. 사례 연구 | 139

2000년 들어와서 다시 매출액 2.7%, 운영수익 29.7% 등 성장세를 회복한 후지

TV는 계속적으로 양호한 수익률 구조를 보일 것으로 예측된다.78)

<표 Ⅲ-5-3> 후지 TV의 사업수익구조

(단위: 백만엔)

구분/ 연도별 1998년 1999년 2000년 2001년

Broadcasting 311,207 300 ,260 308 ,616 334 ,330

프로그램제작 19 ,424 17,741 17 ,615 20 ,483

Direct 마케팅 71,770 68 ,236 65 ,371 61,999

기타 6 ,406 6 ,253 20 ,634 23 ,024

영업경비 257,866 256 ,393 259 ,671 262 ,880

제반경비 113 ,459 107,560 115 ,586 122 ,991

Net income 17,831 13 ,821 19 ,925 16 ,444

Net sa les 408 ,809 392 ,491 412 ,237 439 ,838

Tota l a ssets 422 ,123 419 ,105 443 ,658 483 ,928

* 자료 : FUJ I TV Financia l Summary

후지 TV는 이 외에도 인터넷 사업에 대한 투자강화 전략의 일환으로 최근 인

터넷 북 회사인 제이북스(JBooks)에 자본투자를 하기 시작했다. 이는 인터넷을

통해 책과 CD, DVD 등을 판매하는 제이북스를 통해 콘텐츠와 광고, 판매의 시

너지 효과를 추구하려는 전략이다.

이외에도 인터넷 서비스 제공업자인 피플 월드(People World)에 대한 지분 확

대를 통해 본격적으로 뉴미디어에 대한 투자를 강화하기도 했다.

이상에서 살펴본 바와 같이 후지 TV는 기본적으로 세 가지 형태의 전송 체계

를 확보하는 다채널 전략을 차세대 핵심 경영전략으로 내세우고 있다. 지상파

방송뿐 아니라 스카이 퍼펙트 TV라는 플랫폼 서비스를 통한 CS 채널, 그리고

BS 후지를 통한 BS 디지털 방송 등 다양한 콘텐츠 배급 네트워크를 구축하고

있는 것이다.

물론 후지 TV는 올드 미디어에서 뉴미디어로 변화하는 과정에서 이에 따른

부수적인 문제들을 해결해야 한다. 뉴스 코포레이션과 소니, 이토추, 소프트 뱅

78) 전범수, 앞의 책, p. 173∼174.

140 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

크 등과 조인트 벤처로 설립 운영하고 있는 스카이 퍼펙트 위성사업 역시 최근

손실 규모가 급증하는데, 가입자 확대의 부진으로 2001년 2월 현재 손실규모가

약 7억 8,500만 달러에 달하는 것으로 알려져 있다.

이러한 사례는 뉴미디어 사업이 기존의 방송국 시장의 경계를 허물지 못하고

있다는 점과 올드미디어의 다채널 전략이 결코 용이하지 않음을 보여주는 것이

라고 하겠다.79)

3) 사업전략

(1) Muti-talented & Mediapolis 전략

일본 최대의 미디어 컨글로메리트(Media conglomerate)기업체인 FCG는 어느 특

정 미디어 분야에 특화된 사업전략을 시도하고 있다기 보다는 그룹 전체적인 관

점에서 볼 경우, 미디어와 콘텐츠산업 전반을 아우르는 멀티유스형 사업전략을

구사하고 있다. 다시 말해서 FCG는 방송과 신문을 기반으로 라디오와 출판, 영상사

업분야에 이르기까지 모든 멀티미디어 분야에 걸쳐 그룹 전체가 또 하나의 복합

다기능적인 미디어 속의 멀티미디어라는 거대한 미디어 왕도(MEDIAPOLIS) 를

목표로 사업을 전개하는 것이다.

특히 방송과 신문출판 사업 분야는 FCG그룹의 가장 핵심적인 사업 영역이지

만, 해외 시장까지 영화와 음악분야의 시장 개척은 물론 네트워크기지를 구축함

으로써 세계적인 복합미디어 그룹의 글로벌화를 추진하고 있다.

FCG의 문화콘텐츠의 제작과 공급전략은 부가가치성이 높은 엔터테인먼트 소

프트생산에 역점을 두면서 방송과 영상분야에서 엔터테인먼트의 특성인 오락성

(E-BIZ)을 최대한도로 끌어올린다는 것이다. 이러한 사업전략을 시도함으로써

FCG의 콘텐츠하면 우선 재미있다'라는 이미지를 심어주고 있다. 이러한 전략의

선도기업이 바로 오락 미디어의 왕자'라 불리는 후지TV이다.

후지TV는 오락프로는 물론 80년대 트랜디 드라마 왕국인 TBS를 누르고 90년

대부터는 트랜디 드라마라면 후지TV라 할 정도로 일본 최고의 오락매체라는 이

79) 전범수, 앞의 책, p. 178.

Ⅲ. 사례 연구 | 141

미지를 부각시키기에 이른 것이다. 예컨대 90년대 일본 대중문화 황금기와 맞물

리면서 시대적인 문화코드와 흐름을 간파한 후지TV가 연애 드라마적인 요소를

문화소비의 영웅인 아이돌 스타에 적용하면서 1990년부터 트랜디 드라마의 첫

작품인 <멋진 짝사랑>, 1991년 방송드라마 사상 최대의 시청률을 올린 <도쿄 러

브스토리>80)를 통해 드라마 왕국으로 부상한 것이다. 이후 <101번째의 프로포즈>

( 91년), <고교교사>( 93년), <한지붕 아래>( 93년), <For You> ( 95년), <미세스신

데렐라>, <퓨어>, <롱 버케이션>( 96년), <러브 제네레이션>( 97년), <신이여 조금

만 더>( 98년) 등 연속적으로 드라마 히트작을 선보이고 있다.

이와 같이 FCG는 TV방송매체를 통해 미디어폴리스 를 실현시키는 계기를 마

련함으로써 오늘날 일본 최대의 문화콘텐츠 기업체로서 면모를 일신하기에 이른

것이다. 따라서 FCG의 미디어 폴리스 라는 전략적인 사업 컨셉은 21세기 디지

털 엔터테인먼트시대의 다채널 정보화에 발맞추어 생존을 위한 미디어 기업체로

서 도전적이고 벤처기업적인 특성을 집약한 문화콘텐츠 대기업의 비전을 잘 제

시해 주고 있다.

(2) 창조적 콘텐츠 코디네이터 전략

무엇보다도 FCG는 전 종업원으로 하여금 일본 전통적인 화합과 조화라는 집

단주의적인 업무중심에서 탈피하여 제각기 분야에서 창조적이고 도전적인 벤처

정신을 추구하게 한다. 그리하여 일본 국내뿐만 아니라 전 세계속의 시청자와

청취자, 구독자 층을 대상으로 한 재미있고 풍요로운 문화콘텐츠를 창출해 낸다

는 전략인 것이다. 특히 후지TV야말로 혁신적인 방송국(the innovation station)으

로서 일본 내 25개 네트워크를 통해 고부가가치성 프로그램을 창출하고, 엔터테

인먼트기업인 포니캐년을 통해서는 음반과 비디오, DVD 등과 같은 패키지미디

어의 엔터테인먼트 콘텐츠를 제공한다는 콘텐츠 코디네이터기업체로서의 이미지

를 내세우고 있다.

예컨대 레코드사업 분야에서 포니캐년은 최고 아티스트인 나카야마 미유키,

후지 후미야, 쿠도 시즈카 등을 통해 메이저로서의 뮤직사업을 추진하면서 홍콩,

80) 오다유지, 스즈키호나미 주연, 91년 1월-3월, 시몬후미의 원작만화를 각색한 드라마

142 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

싱가포르, 말레이시아, 타이완, 한국, 중국(상하이) 등 아시아권 뮤직시장에 진출

하여 일본음악을 유통시키는 로컬 글로벌적인 사업전략을 시도하고 있다. 또한

후지TV 영상제작부와 포니캐년 영상사업부는 지난 1983년부터 <남극이야기>라

는 극영화제작을 시작으로 영화제작사업에 진출한 이래, 영상 콘텐츠 제작의 명

가(Production powerhouse) 라는 목표를 내세우고 있다. 특히 후지TV는 90년대 중

반 자사 연출부 소속인 멀티 영상작가인 이와이 슌지라는 연출감독을 통해 95

년 <러브레터 loveletter>라는 인기 히트작을 제작함으로써 방송사의 영화사업진

출의 성공사레를 남기는 영화제작사로서의 면모를 일신하기에 이르렀다. 이후

이와이 슌지는 일본 차세대 영화감독으로서 <스왈로우테일 버터플라이>( 96), <리리

슈슈의 모든 것>(2000) 등 대작 영화를 연출함으로써 FCG그룹의 영화사업에 커

다란 역할을 맡고 있다.

이밖에도 FCG는 미국 캘리포니아에 후지 캘리포니아 엔터테인먼트사를 설립

하여 워너 브러더스와 제휴를 통해 해외 영화사업에 진출하였고, 최근 한국영화

붐에 발맞추어 포니캐년 코리아를 통해서도 2002년 <Seoul>과 강제규 필름사의

<Blue> 등 한일합작영화 내지 드라마제작에 나서고 있다.

(3) 시너지 미디어믹스 (Synergy Mediamix)전략

FCG의 세 번째 전략으로서 미디어믹스 양상은 오늘날 멀티미디어기업체의 보

편적인 개념이 되고 있다. FCG측의 경우, 다채널 다매체시대의 멀티미디어세계

에서 더 이상 경쟁 전략적인 요소가 아닌 생존 전략적인 요소라는 인식아래 보

다 강력한 이점을 누리면서 그룹 전체의 시너지효과를 창출한다는 목표를 내세

우고 있는 것이다.

아래 <그림 Ⅲ-5-2>와 같이 이런 미디어 시장을 둘러싼 FCG그룹 전체의 생존

전략적인 개념은 신문과 방송의 결합, 영화와 음악과의 연계, 인터넷과 마케팅과

의 접목 등 수평적인 합종연횡식 연결고리를 구축한 빈틈없는 미디어 공생형

(Seamless Mediamix)의 비즈니스 모델에 기반을 두고 있는 것이다.

Ⅲ. 사례 연구 | 143

<그림 Ⅲ-5-2> FCG그룹의 콘텐츠 비즈니스 전략

후지 산케이그룹

(FCG)

위성방송J SKY B

이벤트&전시- 산케이스포츠랜드 , /우에노로열박물관

광고에이전시- 산케이어드버타이징/ 후지 산케이에이전

시

부동산- 산케이빌딩/ 산케이

회관/ /산케이기획

비디오&DVD- 포니캐년/ 포니캐년

엔터프라이즈

방송후지TV(FNS)/ 일본방

송/문화방송

뮤직후지퍼시픽뮤직/포니캥년

영화- 후지TV/ 포니캐년영상사업부

출판후지퍼블리싱 / 후쇼사

/<SPA>

신문매체- 산케이신문 / 산케 이

스포츠

4) 성공요인

FCG는 1933년 일본공업신문을 전신으로 창립된 산케이신문의 창간을 시작으

로 전국 일간지 중 가장 짧은 역사를 지닌 매체로서 출발한 산케이 신문사가

1968년 후지TV와 일본방송, 문화방송과 함께 후지 산케이 그룹의 모체가 되었

다. 한국의 경우 각 전문 영역별로 따로따로 사업을 전개하는 분산형 영세전문

기업체인데 비해, 후지 산케이는 일본 내 영상 문화콘텐츠 대기업체로서 영상분

야인 방송과 영화를 비롯하여 언론매체인 신문이라는 미디어간 수평적 합종 연

횡식의 미디어주도형 그룹이란 점에서 주목할 만하다.

특히 미디어 속의 멀티미디어왕도라는 전략적인 사업목표를 표방하는 FCG의

성공요인은 다음과 같이 요약할 수 있을 것이다.

우선적으로 꼽을 수 있는 것은 문화콘텐츠가 창출하는 고부가가치를 간파하고

급변하는 미디어 주변환경에 발맞추어 혁신과 다이렉트 마케팅을 접목시킨 가운

데, 신문잡지, 방송 네트워크, 뮤직음반, 비디오, 영화, 위성방송시장, 인터렉티브

144 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

서비스 등을 개척한 점이다.

또한 FCG는 문화산업이 먼저냐, 오락산업이 먼저냐 식의 산업 이분법적인 인

식에서 탈피하여 문화와 오락이 공생하는 철저한 엔터테인먼트 산업분야를 개척

한다는 전략으로 거의 모든 미디어산업 전반에 진출한 것이다.

FCG는 1996년에 호주의 뉴스 코포레이션이 아사히 TV의 주식매입을 통해 아

사히신문의 인수합병을 시도했을 때, 이업종간 오락산업에 대한 반발로 큰 충격

을 받고 입지 회복에 주력하기 시작했다. 그리하여 1997년 위성방송인 J SKY

B 에 소니사와 함께 대등하게 투자함으로써 오락산업에 대한 멀티미디어 사업분

야 적극적으로 나서게 되었다. 당시 후지TV 사장은 주식상장 거래 후 인터뷰를

통해 향후 FCG는 콘텐츠제작에 주력하면서 일본 내 할리우드를 목표로 삼을

것이다 라고 포부를 밝힌 바 있을 정도였다.

최근 일본의 문화 대기업체의 특성이 주로 공중파 방송매체를 중심으로 돌아

간다는 점은 미디어 왕도를 꿈꾸는 후지TV라 하더라도 예외는 아니다. 예컨대

미국의 경우, 할리우드를 중심으로 한 극영화산업, 뉴욕을 중심으로 한 공중파

네트워크와 케이블TV산업, 그리고 신문매체산업 등 정보미디어 산업이 3극 구조

를 띤 반면, 일본은 후지TV 사례와 같이 수평적 합종 연횡식의 미디어 사업구조

를 띠고 있다는 것이다.

따라서 외형적으로는 하나의 거대한 미디어 컨글로메리트 기업체로서의 이미

지를 갖고 있지만, 사실상 미디어 시장에서는 제각기 영화시장, 음반시장, 방송

시장 등 각 분야별로 나뉘어져 있기 때문에 투자나 합병을 통해 안전하고도 막

강한 시장 창출과 진입이 어렵다는 것이 단점이다.

그러나 한국과 같이 제각기 영역에서도 거대시장을 창출시키지 못하고 각각의

미디어 분야에 진출하기 어려운 분산전문 형태를 띠고 있는 경우, 이러한 일본

적인 사업형태를 통한 문화대기업의 성장이나 성공사례는 요원할지도 모른다.

FCG그룹의 사업구조나 미디어폴리스라는 전략적인 컨셉은 오늘날과 같은 다채

널 미디어믹스시대에 있어서는 가장 효율적이고 매체변화에 적응력이 높은 시너

지효과를 창출할 수 있기 때문이다.

Ⅲ. 사례 연구 | 145

5) 전망

디지털 경제로의 변화속도가 빨라지고 있는 시점에서 방송산업과 컨텐츠, 네

트워크, 미디어 테크놀로지의 결합은 불가피한 현상이 되고 있다. 그런데 일본 2

위의 방송사이자 글로벌 미디어 기업의 매출액 규모 기준으로 20위권 내에 포함

되는 후지 텔레비전이 소니의 투자 대상이 되고 있다는 것은 새로운 지각변동을

예측하게 한다.

소니는 후지 TV의 주식 13.8%를 소유하고 있는 라디오 방송국이 일본문화방

송의 주식을 인수하였다. 후지TV와 소니의 결합은 후지TV 측에는 인터넷과 방

송 서비스를 확대하는데 있어서 소니의 디지털 테크놀로지를 활용할 수 있게 하

며, 소니 측에는 쌍방향 데이터 방송을 구축함으로써 전자상거래 서비스를 강화

할 수 있게 해 줄 것으로 예측되고 있다.

흥미로운 점은 미국과 유럽 시장이 경쟁 개념을 바탕으로 한 시장 선점 전략

에 중점을 두고 있는 반면, 일본의 경우 주요 사업자간의 공동연구 개발과 시장

개척으로 나아가고 있다는 사실이다. 즉 일본의 방송산업은 방송 테크놀로지와

소프트웨어 기반 산업 등 개별적 경쟁에 기반한 변화보다는 전체 산업을 포괄하

는 전략적 제휴방식으로 이루어지고 있다는 점이다. 따라서 뉴미디어 사업에 대

한 진출 역시 공동협동 체제로 이루어지는 경향을 보이고 있다.81)

향후 후지 산케이 그룹의 미래는 방송과 신문위주의 복합미디어와 콘텐츠간의

결합 속에서 적시적량의 다양한 멀티유스형 문화콘텐츠 개발과 공급을 어떻게

창출시키느냐에 달려 있을 것이다. 이를 위해 FCG는 최근 위성방송채널과 인터

넷 VOD 서비스사업에도 진출하여 다채널 시대에 대응한 콘텐츠 서비스를 제공

하는 미래지향적인 접근방식을 추진하고 있다.

FCG는 미디어 컨글로메리트적인 자사 네트워크망을 통해 막강한 멀티미디어

컨버전스의 결정판을 제시해 줄 것으로 전망되고 있다. 다시 말해, 거의 모든 미

디어와 콘텐츠비즈니스에 진출한 FCG로서는 그야말로 또 하나의 미디어폴리스

네트워크 도시를 통한 끊임없는 콘텐츠 코디네이터사업을 선전함으로써 새로운

81) 전범수, 세계의 미디어기업 대해부 ⑩ - 후지 텔레비전 , 방송 21 , 2001년 4월, p. 108∼

110.

146 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

문화콘텐츠 대기업다운 면모를 과시하게 될 것이다.

이상에서 살펴본 바와 같이, 2000년대 초반부터 복합미디어의 인프라를 토대

로 자사 제작의 콘텐츠를 위성방송과 인터넷 서비스로 연결시키는 마케팅 전략

상의 중심축을 이동시키기 시작했다. 동시에 다른 미디어 기업들과의 전략적 제

휴를 지속적으로 추진함과 동시에, 해외시장개척에도 적극적으로 대응하는 등

글로벌 네트워크형 미디어 컨글로메리트를 지향하고 있든 것이다.

이러한 FCG측의 전략적인 컨셉은 급변하는 디지털 정보화시대, 문화콘텐츠산

업이 주도하는 21세기 엔터테인먼트산업에서 살아남기 위한 치열한 생존전략의

의 일환이라고 해도 과언이 아니다.

6. 비벤디 유니버설 (Vivendi Universal)

비벤디의 역사는 1853년으로 거슬러 올라간다. 당시 경작지에 물을 대고 마을

에 식음수를 제공하는 사업을 개시했던 것이 이 회사의 기원이다. 이후 비벤디

가 미디어 관련 사업에 진출한 것은 100년이 훨씬 지난 1980년대 초였다. 1983

년 CANAL+의 지분 15%를 인수한 것을 시작으로 출판사 Havas, 소프트웨어 회

사 Cendant , 영국의 위성방송회사 BSkyB 등의 지분에 참여하게 된다. 비벤디는

나중에 매각 처분하긴 하였으나 한 때 호텔, 레스토랑 사업에 관여하기도 해 전

형적인 복합 대기업적 사업 포트폴리오를 고집하기도 하였다.

그러다가 2000년 프랑스의 수자원 관련 대형업체인 비벤디가 캐나다 소재 시

그램사(유니버설 뮤직그룹과 유니버설 스튜디오 소유)를 인수함으로써 비벤디

유니버설이 탄생하였다. 이로써 유럽 내에서는 최대의 유료 TV(프로그램) 공급

자로서 부상했으며 유럽내 1천 5백만명의 가입자를 확보하게 되었다. 여기에는

비벤디 유니버설이 지분의 52%를 갖고 있는 프랑스의 최대 종합방송사인

CANAL+의 기여가 컸다고 볼 수 있겠다.

이듬해인 2001년에는 대표적인 인터넷 음악 서비스 사이트인 MP3.com을 사들

였고 대신에 타 회사 브랜드였던 AOL프랑스의 지분 55%는 매각하였다.

Ⅲ. 사례 연구 | 147

1) 사업분야

비벤디 유니버설은 프랑스의 비벤디와 캐나다의 시그램, 그리고 프랑스 유료

채널인 카날 플뤼의 합병으로 탄생한 세계 2위의 미디어 기업이다. 이 회사는

미디어 및 통신 분야와 환경 등의 공공 서비스 제공이라는 두 가지 글로벌 핵심

사업분야를 동시에 운영한다는 점에서 특이한 소유구조를 갖고 있다.

통신과 방송을 결합시킨 비벤디 유니버설의 사업 분야는 콘텐츠의 생산과 배

급 네트워크를 통합, 새로운 수직적 미디어 기업의 미래를 나타내고 있다. 콘텐

츠 분야 역시 음악, 텔레비전, 영화, 출판, 게임 등과 같은 다양한 분야에서 수직

적 통합을 강조한다. 예를 들면, 유니버설 뮤직 그룹을 통한 음악 사업은 모든

주요 장르의 음악들을 기획하고, 판매하며, 배급하는 시스템을 구축하고 있다.

게다가 사업 분야 역시 유럽 시장을 비롯해서 미국, 아시아 등 전 세계적인

유통 네트워크를 구축하고 있다.

<표 Ⅲ-6-1> 비벤디 유니버설의 사업분야

영역 계열사 및 사업 부문 명칭

방송

Antennes Tonna (위성,케이블 방송 장비 제조), <CANAL +, CANAL + 프랑스,CANAL + 이미지(TV 프로그램, 영화배급), CANAL + 네덜란드, CANAL + 텔레비전>, EchoSta r 커뮤니케이션(위성 TV), Expa nd (텔레비전 프로덕션), Sogeca ble(스페인의 유료 텔레비전), TELE +(이탈리아 유료 텔레비전), USA 방송(TV 방송국), <USA 케이블 : Newworld Inte rnatina l(24시간 뉴스채널), SCI- FI 채멀, Trio(종합 엔터테인먼트 케이블 채널), USA 네트워크>, <USA 필름 : Gra mercyPictures , October Films USA 홈엔터테인먼트>, <USA 인터랙티브 : NWItv.com ,SCIFI.com , StudioUSA.com , TRIOtv.com , USANetWork.com>

음악 유니버설 뮤직그룹

영화, 스튜디오

<비벤디 유니버설 엔터테인먼트(유니버설 스튜디오, 스튜디어 카날, 유니버설 픽쳐서, 유니버설 스튜디오 레크리에이션 그룹, The Universa l Experience (북경), 유니버설 시티워크 할리우드, 유니버설 올란드(어드벤처 아일랜드, 유니버설 시티워크 올란드, Wet'n Wild), 유니버설 스튜디오 에스케이프(오란드), 유니버설 스튜디오 할리우드, 유니버설 스튜디오 일본(오사카), Universa l Port Aventure (스페인)>,Studios USA(프로덕션 및 배급)

인터넷<비벤디 유니버설 넷 : MP3 .com , EMus ic .com , Getmusic .com , Ins ide Sess ion,Iwin, RollingStone .com , Uproa r, Virtua l Vegas>, <Vizzavi: 구독료 기반의 인터넷 포탈>

출판<비벤디 유니버설 퍼블리싱 : Houghton Muffin Compa ny, 비벤디 유니버설 인터랙티브, 비벤디 유니버설 게임>

통신 Cegete l(44% 소유)

* 자료 : 후버스 온라인 www.hoove rs .com에서 재구성

148 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

출판 분야에서는 교육, 게임, 건강 정보, 로컬 서비스 및 비즈니스 정보 등과

같은 5개 콘텐츠를 멀티플 플랫폼을 활용해 배급하는 기반체계를 확보하고 있다.

멀티플 플랫폼은 무선 인터넷에서부터 인쇄, 멀티 미디어, PDA 등 다양한 정

보 인터페이스를 활용하는 것으로 알려져 있다. 텔레비전 및 영화 사업 분야는

영화, 텔레비전 프로그램, 비디오, DVD 등의 콘텐츠를 생산, 배급하는 것 뿐 아

니라 케이블과 유료 텔레비전 네트워크에 대한 투자를 통해 채널 확보 역시 안

정된 상태로 유지한다. 기타 영화판권 운영과 브랜딩 자산 가치의 극대화 그리

고 테마 파크 사업과의 연계 등도 비벤디 유니버설의 기본적인 콘텐츠 분야 경

영전략이다.

(1) 케이블 네트워크 사업

기본적으로 비벤디 유니버설에서 진행되는 콘텐츠 제작과 배급은 케이블 네트

워크 사업, 음악 사업, 유료 채널 사업 등에서 비롯된다. 먼저 케이블 네트워크

사업을 살펴보면, 비벤디 유니버설의 케이블 네트워크 투자는 다양성보다는 주

로 특정 채널을 지속적으로 소유하는 전략을 활용한다. 소유권을 갖고 있는 케

이블 네트워크는 News World Int'l (93.0%), Sci-Fi (93.0%), TRIO (93.0%), USA

(93.0%) 등으로 규모 측면에서는 적은 편이다. USA 네트워크 등은 미국 시장 진

출을 위한 발판으로 활용하기 적극적인 투자를 하는 대표적인 케이블 네트워크

라고 할 수 있다.

구체적으로 비벤디 유니버설의 주요 케이블 네트워크를 살펴보면 다음과 같

다. <표 Ⅲ-6-2>에 나타난 것과 같이, 비벤디 유니버설의 뉴스월드 인터내셔널

(Newsworld International)이라는 채널은 24시간 국제 뉴스 전문 채널로서 글로벌

시각에서 전 세계 뉴스를 제공한다. Sci-Fi 채널은 판타지 프로그램이나 공포 영

화 등을 주로 편성하는 채널이다. USA Network은 시리즈물과 영화, 특집, 스포

츠 등을 편성하는 종합 오락 채널이다. TRIO는 24시간 드라마와 다큐멘터리, 영

화 등을 편성하는 채널이며, 영국이나 캐나다, 호주 등의 최고 수준의 쇼 프로그

램 등을 편성하기도 한다.

Ⅲ. 사례 연구 | 149

<표 Ⅲ-6-2> 비벤디 유니버설의 주요 케이블 네트워크

채널 설립년도 가입자 방송시간 채널 내용방송 대상

지역

Newsworld Internationa l 1994 4 ,500 ,000 24/ day 뉴스 미국

SCI FI Cha nne l 1992 75 ,000 ,000 24/ day 영화 미국

USA Network 1980 85 ,600 ,000 24/ day 영화 미국

TRIO 1994 8 ,818 ,874 24/ day 드라마 미국

* 자료 : http :/ /www.ncta .com/ industry_overview/ programList .cfm

그러나 최근 케이블 네트워크 사업의 경우, 영화와 스포츠 위주로 편성되는

채널의 경우에는 프로그램 비용의 상승으로 인해 미디어 기업의 경영적 안정성

이 약화되는 현상이 일어나고 있다.

총 매출액의 20%에서부터 50% 정도 차지하는 프로그램 비용은 스포츠 중계권

료와 오프 네트워크 신디케이션 사용료 등으로 가파르게 상승하고 있으며, 뿐만

아니라 일부 종합오락 케이블 네트워크의 적극적인 경쟁으로 지상파 텔레비전에

비해 프로그램의 연간 사용료가 두 배 이상 증가하는 것으로 나타나고 있다. 이

러한 상황 때문에, 케이블 네트워크들은 비용 대비 효율성이 높은 신규 프로그

램을 제작, 편성하는 데에 중점을 둔다. 신규 프로그램은 성공 기회 가능성이 있

는 동시에, 여러 번 순환 편성이 가능하다는 점에서 판권 운용이 탄력적이기 때

문이다. 따라서 케이블 네트워크의 비용에서 신규 제작 프로그램이 차지하는 비

율은 1990년대 초반의 42%대에서 2000년대 초반에는 50% 이상 되는 것으로 알

려져 있다. 반면, 총 매출액 대비 비프로그램 비용의 비율은 <표 Ⅲ-6-3>에 나타

난 것과 같이, 뉴스 채널의 경우 가장 높은 32.2%, 그리고 다큐멘터리 채널이 가

장 낮은 11.5%로 나타나고 있다. 기타 영화나 스포츠 등은 15%에서 20% 안에서

결정된다.

150 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

<표 Ⅲ-6-3> 총 매출액 대비 비프로그램 비용 비율

케이블 네트워크 장르 비프로그램 비용 비율

ESPN 스포츠 14 .3%

TNT 영화 15 .5%

Nickelodeon 어린이 17 .4%

USA 영화 18 .7%

TBS 영화 15 .6%

CNN + Headline News 뉴스 32 .2%

MTV 음악 18 .2%

Discovery 다큐멘터리 11.5%

Lifetime 여성 22 .5%

CNBC 경제뉴스 19 .7%

* 자료: Kagan World Media

(2) 음악 산업

케이블 네트워크 사업 이외에 비벤디 유니버설의 강점은 음악 분야이다.82) 전

세계 음악 산업은 소위, 미국과 영국, 일본, 독일, 프랑스, 캐나다, 브라질 등 7개

국이 전체 산업 규모의 80% 이상을 차지하는 지리적 독과점적 구조를 갖는다.

물론 국가별로 GDP 규모와 음반 판매 규모는 밀접한 연관성을 갖는다. 미국의

경우 GDP의 4%, 영국은 3%, 일본은 1.5% 등 내외에서 음악 소비를 하는 것으

로 알려져 있다. 그동안 비벤디 유니버설은 소니, 베텔스만, AOL 타임워너, EMI

등의 다른 글로벌 음악 기업들과 치열한 경쟁을 통해 오랜 세월동안 시장 점유

율 1위를 고수했다.

그러나 최근에는 파일공유 시스템과 디지털 복사 기술의 개발로 음악 관련 미

디어 기업들의 하향 추세가 나타나고 있다. 이에 대항하기 위해 워너 뮤직과

EMI, 베텔스만은 MusicNet을, 그리고 유니버설 뮤직 그룹과 소니는 pressplay라는

조인트 벤처 기업을 만들기도 했다. 이러한 시도는 그 동안 오프라인에서 맹주

82) 유니버설 뮤직그룹은 Decca Record Company, Deutsche Grammophon, Interscope Geffen A&M

Records, Island Def Jam Music Group, Mercury Records 등 다양한 레이블 및 브랜드들로 구

성되어 있다.

Ⅲ. 사례 연구 | 151

로 활동했던 5대 음악 미디어 기업들이 온라인 시장을 개척하기 위한 경쟁업체

와의 전략적 제휴의 형태를 의미한다.

흥미로운 사실은 MusicNet은 비즈니스 모델이 도매 중심의 사업 시스템이며,

pressplay는 소매 중심의 사업 시스템을 갖고 있다는 것이다. 그 이유는 pressplay

를 운영하는 유니버설 뮤직 그룹과 소니가 세계 음반 시장의 40% 이상을 차지

하기 때문이다. <표 Ⅲ-6-4>에 나타난 것과 같이, 미국 내 시장 규모 측면에서도

유니버설 뮤직 그룹은 26% 이상의 점유율을 확보하고 있다.

2001년도 기준으로 살펴보면, 소니가 16.8%로 2위의 자리에, 계속해서 워너 뮤

직, BMG, EMI 등의 순으로 나타난다. 다른 미디어 산업과 달리 음반 산업의 경

우에는 미국을 제외한 다른 국가의 기업들의 시장 점유율이 높다.

<표 Ⅲ-6-4> 미국 내 음악 시장 점유율

음악 미디어 기업 2000년 2001년

유니버설 뮤직 그룹 26 .8% 26 .4%

워너 뮤직 15 .6% 16 .6%

소니 15 .2% 16 .8%

BMG 16 .3% 14 .7%

EMI 9 .7% 11.4%

기타 16 .6% 14 .2%

* 자료 : Morgan Stanley 내부 보고서

앞에서 논의한 것과 같이, 비벤디 유니버설의 미디어 산업 분야는 음악 사업

을 중심으로 구축되어 있다. 그러나 비벤디 유니버설의 미국 내의 시장 점유율

은 26.7%로서 1위를 유지하고 있지만, 유럽 지역에서는 점차 시장 점유율이 하

락하고 있는 상황을 드러내고 있다.

최근 메릴 린치(Merrill Lynch)의 자료에 따르면, 2001년도 1분기의 유럽 지역

의 앨범 차트 점유율은 유니버설 뮤직 그룹인 UMG가 26.2%로서 가장 시장점유

율이 높았으며, 다음으로는 EMI 24.7%, Sony 17.3%, WMG 14.0% 등의 순으로

나타났으나, 2002년도 1분기에는 EMI가 23.7%로서 1위 자리를 탈환하고, 뒤를

152 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

이어서 Sony 20.7%, WMG 20.2%, 그리고 UMG는 19.8%로서 4위로 밀려나는 상

황에 직면하고 있다.

(3) 영상콘텐츠 제작 및 유통사업

비벤디 유니버설에서 영상 콘텐츠 제작과 유통 사업을 담당하는 카날 플뤼는

최근 사업을 유럽 중심의 시장에서 미국 시장으로까지 확대하기 위한 노력을 벌

이고 있다. 프랑스의 대표적인 유료방송 채널인 카날 플뤼는 프랑스에서 차지하

는 영상산업 진흥의 견인차 역할을 하는 상징적인 미디어 기업이다. 왜냐하면

프랑스에서 제작되는 여러 프랑스 영화에 대한 직접 투자 규모가 크기 때문이

다. 게다가, 아날로그와 디지털 모두를 포괄한 위성 플랫폼을 소유함으로써 강력

한 콘텐츠 배급 네트워크를 확보하고 있다. 문제는 프랑스를 제외한 나머지 유

럽 국가에 대한 투자 결과가 불안정해졌다는 점이다.

<표 Ⅲ-6-5> 카날 플뤼 그룹의 세전 이익 규모

(단위: 백만 파운드)

구분 2001년 2002년 2003년

유료 텔레비전

(프랑스)

카날 플뤼 211 170 160Cana lsate llite 154 181 206NC Numerica ble (20) (7) (2)기타 0 0 0

유료 텔레비전

(국제)

이탈리아 (145) (166) (161)노르딕 (12) 1 12베네룩스 20 22 24폴란드 0 (25) (7)기타 지역 (4) - -테마 채널 9 13 17스튜디오 카날 331 347 367

기타 사업

카날 플뤼 테크놀로지 8 12 19Antennes Tonna (2) (2) (2)기타 0 0 0

계수익률 12 .6 11.5 12 .5변동률 8 .6 - 0 .7 15 .5

* 자료 : Morgan Stanley 내부 보고서

위의 <표 Ⅲ-6-5>에 나타난 것과 같이, 카날 플뤼 그룹의 세전 이익 규모를 살

Ⅲ. 사례 연구 | 153

펴볼 경우, 이탈리아를 포함해 폴란드 지역의 투자 손실 규모가 큰 편이다. 이러

한 손실 규모는 비벤디 유니버설 전체의 부채 규모를 증가시키고 경영을 불안정

하게 만드는 요인으로 작용하고 있다.

2) 사업구조

앞에서 살펴본 것과 같이, 비벤디 유니버설은 다른 미디어 기업들과는 달리

독특한 자산 포트폴리오를 갖고 있다. 즉, 기존의 엔터테인먼트 사업에 덧붙여

유무선 통신 사업, 인터넷 사업 등을 결합시키고 있는 것이다. 물론, 수자원이나

에너지 사업 등과 같은 공공 사업을 운영하는 것도 유례가 없는 일이다.

<표 Ⅲ-6-6> 비벤디 유니버설의 사업포트폴리오

분야 비중(%)

환경(수자원 사업) 51

TV/ 영화 17

통신 13

음악 11

출판 8

인터넷 -

합계 100

* 자료 : 후버스 온라인 www.hoove rs .com에서 재구성

구체적으로 비벤디 유니버설의 사업분야별 자산 가치 현황을 살펴보면, <표

Ⅲ-6-7>에 나타나 있다. 즉, 자산가치 기준으로는 비벤디 환경의 비중이 전체의

26.5%로서 가장 높다. 다음으로는 무선 통신 사업체인 SFR에 대한 투자 가치가

19.5%, 음악 사업 분야인 유니버설 뮤직 그룹의 경우 9.6%를 차지하고 있다. 기

타, USA 케이블 네트워크 8.3%, 마로크 텔레컴은 6.5%, 카날 플뤼 그룹 6.3% 등

이 주요 기업 자산으로 손꼽히고 있다. 결과적으로 비벤디 유니버설의 사업 자

산은 환경, 통신, 콘텐츠 등의 3분할 구조를 갖는 것이다. 이러한 다각화된 사업

자산의 배치가 어느 정도 효율성을 갖게 될 지는 아직 평가하기 어렵다. 그러나

최근 콘텐츠 부문에 대한 집중적 투자를 선언한 비벤디 유니버설이 다른 환경

154 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

및 통신 부문의 자산 매각을 행하려는 움직임을 나타내고 있다. 이는 여러 기업

들을 통합하면서 발생한 과도한 금융 부채를 줄이기 위한 것이다. 금융 부채가

급증하면서, 기업의 주식 가치가 하락하고 수익률이 낮아지는 등 다각화의 어려

움이 생겨났기 때문이다.

<표 Ⅲ-6-7> 비벤디 유니버설의 사업분야별 자산 가치

(단위: 백만 파운드)

사업 분야 자산가치 비중

유니버설 뮤직 그룹 11,172 9 .6%

유니버설 스튜디오 영화 엔터테인먼트 6 ,664 5 .7%

레크레이션 & 판매 2 ,125 1.8%

카날 플뤼 그룹 7 ,381 6 .3%

USA 케이블 네트워크 9 ,680 8 .3%

USA 영화 엔터테인먼트 1,955 1.7%

시게텔 (유선 통신) 2 ,388 2 .1%

SFR (무선 통신) 22 ,677 19 .5%

비벤디 텔레컴 인터내셔널 976 0 .8%

마로크 텔레컴 7 ,575 6 .5%

비벤디 유니버설 출판 6 ,133 5 .3%

비벤디넷 623 0 .5%

비벤디 환경 30 ,842 .9 26 .5%

EchoSta r 커뮤니케이션즈 1,737.6 1.5%

Multithematique 912 0 .8%

Vizzavi 0 0 .0%

기타 레크레이션 사업 1,133 1.0%

BSkyB 509 .6 0 .4%

Telecom Deve lopment 975 .0 0 .8%

기타 통신 사업 895 .6 0 .8%

기타 인터넷 사업 - 0 .0%

Sogeca ble 582 .0 0 .5%

기타 1,801.8 1.5%

* 자료 : Morga n Stanley 내부 보고서.

Ⅲ. 사례 연구 | 155

3) 사업전략

(1) 전략적 제휴 전략

비벤디 유니버설은 방송 뿐 아니라 통신 산업 분야에서도 경쟁 기업들과 전략

적 제휴를 체결한다. <표 Ⅲ-6-8>에 나타난 것과 같이, 비벤디 유니버설은 바이

어컴과 United Cinemas International과 United International Pictures라는 조인트 벤

처 기업을 설립했다. 이들 기업은 영화를 해외에 배급하기 위한 다국적 기업의

특성을 갖는다. 다시 말해, 미국 시장에서는 서로 경쟁 기업이지만, 해외 시장은

불확실성이 크기 때문에 안전한 방식인 조인트 벤처 방식을 활용하는 것이다.

그리고 소니와 야후와는 Pressplay라는 온라인 음악 서비스 제공 기업을 설립했

으며, 영국 최대 통신사업자인 BT와는 비벤디 유니버설이 통제하고 있는 Segetel

의 지분을 공동으로 소유한다. 뉴스 코포레이션과는 이탈리아의 Telepiu와

Streamd을, 브라질의 글로보와는 USA Networks Brazil을, AOL 타임워너 및 바이

어컴과는 Star Channel에 대한 지분을 공유하고 있다.

<표 Ⅲ-6-8> 비벤디 유니버설의 주요 전략적 제휴

기업 제휴사 조인트 벤처사

비벤디

유니버설

바이어컴 United Cinemas Inte rnationa l (UCI) (50%: 50%)

바이어컴 United Inte rnationa l Pictures (UIP)

소니 & 야후 Pressplay

BT Segete l (BT: 26%)

뉴스 코포레이션 Telepiu

뉴스 코포레이션 Stream (Vivendi, 75%; News Corp . , 25%)

글로보 USA Networks Brazil

AOL 타임워너/ 바이어컴 Sta r Channe l

* 자료 : 기업 연차보고서

비벤디 유니버설 퍼블리싱의 계열사로 편성되어 있는 비벤디 유니버설 게임

(VU Games)은 전 세계에서 가장 큰 게임유통회사(게임 퍼블리셔)이다. 정확하게

156 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

는 멀티 플랫폼 인터랙티브 엔터테인먼트 부문의 최강자다. 뉴욕에 본사를 두고

있는 VU Games는 PC게임, 콘솔게임(비디오 게임), 온라인 게임 등 게임의 전 분

야에서 가장 큰 사업규모를 갖추고 있으며 스타크래프트로 이름난 블리자드 엔

터테인먼트사가 바로 VU Games의 개발 스튜디오 부문의 계열사이다. 블리자드

외에도 시에라 엔터테인먼트, 유니버설 인터랙티브 등이 모두 VU Games의 우산

속에서 게임 개발 및 유통 비즈니스를 펼치고 있다. VU Games는 게임부문의 지

배자적 위상을 강화하기 위해서 전략적 제휴를 감행하고 있는데, 엠파이어 인터

랙티브, 폭스 인터랙티브, Mythic Entertainment, Simon & Schuster(바이어컴 CBS

계열의 출판사) 들이 파트너들이다. 이들은 공동으로 영화 음악 출판 게임 등의

유통 및 제작 사업을 펼치고 있다.

전략적 제휴보다는 느슨하지만 공동 마케팅을 벌이는 사례도 늘고 있는데

2002년 5월에는 VU Games와 Conspiracy Entertainmentsms 비디오 게임 퍼블리셔

(유통사업자)인 Conspiracy Entertainment가 계약을 맺었다. 이 두 회사는 Starbreeze

Studios에서 개발중인 롤 플레잉 게임 Enclave 등에 관해 앞으로 3년간 공동 마

케팅을 펼쳐나가기로 결정하였다.

(2) 해외진출 전략

비벤디 유니버설은 다른 미디어 기업들과 달리 해외 직접 투자 규모가 큰 편

이다. 해외 직접 투자는 지리적, 경제적, 문화적, 정치적, 사회적 요인들이 모두

작용하는 복잡한 구조를 갖는다. 미디어 상품에서도 영화 또는 음악과 같은 경

우에는 해외 직접 투자의 수익이 단순한 수출입 형태의 해외 진출보다 효과적일

수 있다. 비벤디 유니버설은 주로 유니버설 뮤직 그룹 등과 같은 콘텐츠 중심의

해외 자본 직접 진출이 빈번한 데, <표 Ⅲ-6-9>에 나타난 것과 같이 총 55개 국

가를 대상으로 해외 사무소를 확보하고 있다.

Ⅲ. 사례 연구 | 157

<표 Ⅲ-6-9> 비벤디 유니버설의 해외 주요 직접투자 국가

기업 주요 사업 분야해외 직접

투자 국가수주요 해외 직접 투자 국가

비벤디

유니버설

유니버설 뮤직그룹

카날 플뤼유니버설 스튜디오

(USA 네트워크)비벤디 유니버설 출판시게텔비벤디 텔레컴

인터내셔널비벤디 유니버설 넷

비자비비벤디 환경

55개

아르헨티나, 오스트리아, 호주, 벨기에 ,브라질 , 캐나다, 중국 , 칠레, 콜롬비아,코스타리카, 체코 , 덴마크, 에콰도르, 핀

란드 , 프랑스 , 독일, 그리스, 홍콩, 헝가리, 인도, 인도네시아, 아일랜드, 이탈리아, 일본 , 한국, 룩셈부르그, 말레이시아,멕시코 , 네덜란드, 노르웨이, 페루, 필리핀, 폴란드, 포르투갈, 러시아, 남아프리카 공화국, 싱가포르, 스페인, 스웨덴, 스

위스 , 대만, 태국, 터키, 영국, 우크라이나, 우루과이, 미국, 베네주엘라 등

* 자료 : Standa rd and Poor's Corporate Descriptions plus News

미국 내의 주요 미디어 기업들 중에서 신문이나 케이블 등과 같이 지리적 시

장에 의존하는 미디어 기업들이 해외 진출을 주요 전략으로 설정하지 않는 반

면, 비벤디 유니버설과 같이 콘텐츠 위주의 기업들은 적극적인 진출이 필수적이

다. 주요 해외 직접 투자 국가로는 뉴스 코포레이션과 달리 특정 지역이나 국가

에 국한된 것이 아니라 전세계 전반에 걸쳐 균등하게 진출해 있는 것을 관찰할

수 있다.

최근 비벤디 유니버설의 해외 투자는 이탈리아의 유료 텔레비전 기업인

Telepiu 와 그 라이벌인 Stream 의 인수의사 철회로 주춤거리는 상황이다. Talepiu

는 뉴스 코포레이션이 50%의 소유지분을 갖고 있으며, Stream은 텔레컴 이탈리

아가 소유권을 공동으로 갖고 있다. 각각 호주 출신의 루퍼트 머독과 텔레컴 이

탈리아가 소유하고 있는 이들 기업의 인수는 이탈리아 정부의 강한 반독점 규제

에 의해 진전되지 못했다. 특히, 영화 제작기업인 비벤디 유니버설 스튜디오와

머독의 20세기 폭스와의 결합이 결과적으로 영화산업 분야에서 1개의 사업자만

남겨두는 독점의 문제를 야기했기 때문이다. 흥미로운 것은 보다 근본적인 문제

는 합병된 기업은 이탈리아 축구 경기의 중계권 계약 기간을 2년으로 제한시키

게 된다는 규정에 있었다. 이후에는 지상파 텔레비전에서 상영된 게임을 포함하

기 위해 재협상이 이루어지게 된다는 것이다. 이탈리아의 지상파 텔레비전인

158 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

Mediaset 네트워크는 수상인 Silvio Berlusconi와 3개 주에서 운영하는 RAI 네트워

크 등으로 구성된다. 현재 이탈리아에서는 유료 텔레비전과 축구 클럽이 7년까

지 중계권 계약을 맺을 수 있도록 하고 있다.83)

비벤디 유니버설은 최근 텔레비전 테마 채널 그룹인 Multithematiques의 소유지

분 27.4%를 리버티 미디어로부터 인수했다. 이러한 인수합병은 EC에 의해 추인

을 받았는데, 경쟁의 구조와 큰 연관성이 없는 것으로 평가되었기 때문이다.

Multithematiques는 유럽과 미국 내에 26개의 채널을 갖고 있으며, 2천만명의 가

입자를 확보하고 있으며, 비벤디 유니버설의 USA 네트워크와 공동으로 미디어

산업을 운영하게 될 것으로 예측되고 있다.84) 비벤디 유니버설은 다양한 전략적

제휴를 통한 해외진출을 시도하고는 있지만, 실질적으로 프랑스를 제외한 유럽

진출은 시장 확대 및 디지털 전환에 따른 재정 부담으로 수익 규모가 급격히 감

소하는 것으로 나타났다. 게다가 유료 프로그램의 구매 가격은 급격히 상승하고

있는 반면, 전체적인 가입자 증가율 역시 느슨해지고 있다. 이러한 해외 시장 진출

의 부담이 그대로 전체적인 비벤디 유니버설의 수익 구조에 영향을 미치고 있다.

(3) All in One ' 서프트 전략 : 머라이어 캐리 사례

비벤디 유니버설 뮤직 그룹은 2002년 5월 팝계의 수퍼스타 머라이어 캐리와

아주 특별한 전속 계약을 맺었다. 계약의 내용은 가수 머라이어캐리를 둘러싸고

비벤디 유니버설을 주축으로 미국 팝송계의 거장인 Jimmy Iovine(Interscope

Geffen A&M의 회장), Jorgen Larsen(유니버설 뮤직 인터내셔널 회장) 등이 비벤

디 유니버설의 다양한 계열사들과 연계하여 출판, 언론, 텔레비전, 온라인 마케

팅 등 모든 사업부문을 동원하기로 한 것이다.

이른바 협업전선을 형성하기로 한 이번 계약은 엔터테인먼트 산업의 새로운

표준으로 부상할 것이라는 전망을 생성시킬 정도로 획기적인 의미를 갖게 되었

다. 한 가수를 정점으로 해서 비벤디 유니버설과 같은 미디어 복합그룹의 모든

사업 부문이 따라 붙는 한편 음반산업의 거두들을 횡적으로 교차, 참여시킨 이

러한 협업의 구도는 수직적이고도 수평적인 비즈니스 통합의 개념으로서 실제로

83) Euromarketing via E-mail, V (15), May 17, 2002.84) Echos: 20, May 06, 2002.

Ⅲ. 사례 연구 | 159

Comprehensive 한 노력이라고 비벤디 자신이 부르고 있을 정도다.

계약당사자인 머라이어 캐리 또한 대단히 만족하면서 Doug(비벤디 유니버설 뮤

직그룹의 공동대표), Lyor(비벤디 유니버설 뮤직그룹의 공동대표), Jimmy(Interscope

Geffen A&M의 회장)와 같은 분들과 함께 일하게 된다는 전례가 없었던 획기적

인 기회라고 생각한다. 아울러 Jorgen Larsen(유니버설 뮤직 인터내셔널 회장)이

이끄는 막강한 글로벌 조직의 파워를 활용할 수 있게 되었다. 그들은 모두 힘을

합쳐 팝 뮤직을 새롭게 정의내리고 있는 셈이고 나는 흥분되게도 그들과 함께

하게 되었다 고 말하기도 했다.85)

4) 전망

공기업의 속성을 갖고 있는 비벤디 유니버설의 미디어 기업으로의 변화는 뉴

미디어와 올드 미디어 그리고 통신의 결합이라는 특별한 주목을 끄는 미디어 기

업을 탄생시켰다. 그러나 여러 사업자의 통합 결과, 비벤디 유니버설이라는 초대

형 미디어 기업의 부채는 시간이 가면 갈수록 늘어만 갔으며, 유료 텔레비전 사

업자인 카날 플뤼의 운영 수익은 총 수익규모의 증가와 달리 급격한 감소 추세

를 나타내기 시작했다. 지나친 부채 규모가 있었음에도 비벤디 유니버설은 계속

해서 미국 USA 네트워크의 엔터테인먼트 자산을 흡수하고, 기타 유니버설 스튜

디오를 비벤디 유니버설 엔터테인먼트라는 조인트 벤처 회사로 재통합시키는 경

영전략을 구사했다. 이러한 통합 과정은 각 사업 분야의 갈등을 야기하면서, 최

고 경영자간의 불협화음을 만들기도 했다.86)

최근 비벤디 유니버설의 위기는 신용평가사업자인 무디스가 계획된 대로 비벤

디 유니버설의 부채를 청산하지 못할 것을 우려하면서 시작되었다. 높은 이율의

부채를 해소하기 위해서는 다양한 자산을 매각함으로써 신용도를 높일 필요가

생긴 것이다. 비벤디 유니버설의 미디어 및 통신 부문 부채 규모는 금년도 3월

초 기준으로 170억 유로 달러 (156억 달러)에 이르는 데, 이는 최근 비벤디 유니

버설의 다양한 형태의 인수합병에 기인한 것으로 분석되고 있다. 인수합병으로

85) 후버스 온라인, The #1 Selling Female Artist Signs With the World's #1 Music Company",

2002년. 5월. 9일자.86) Multichannel News International, 8 (3): 14(5), 2002년 4월호.

160 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

인한 과도한 채무 구조의 형성이 현재의 비벤디 유니버설의 사업 추진에 어려움

으로 작용하는 것이다. 결과적으로, 비벤디 유니버설은 여러 가지 비주력 자산들

을 매각해야 하는 데, 일단 출판, 공공사업, 인터넷 포털, 통신 사업 등을 매각할

가능성이 큰 것으로 예측되고 있다.

<표 Ⅲ-6-10>에 나타난 것과 같이, 최근 비벤디 유니버설의 매각 예정 자산은

출판 분야에서는 교과서 및 교육용 텍스트 출판을 담당하는 Houghton Mifflin으

로 이는 비주력 자산의 매각 방향에 따라 이루어질 것이다. 그리고 비벤디라는

이름의 근원이 된 Vivendi Environment 역시 비벤디 유니버설이라는 미디어 기업

의 속성을 강화하기 위한 차원에서 소유 지분을 현재의 63%에서 50%로 줄일

것으로 예측된다. 통신 관련 사업도 Vodafone 등의 유무선 사업자에게 인터넷

포털 사이트인 Vizzavi Europe과 프랑스 제2위의 통신사업자인 Cegetel 등을 매각

할 예정으로 알려져 있다.

<표 Ⅲ-6-10> 비벤디 유니버설의 매각 예정 자산

자산 사업분야소유

지분변화의 방향

HoughtonMifflin

교과서 및 교육용 텍스트 출판 100% 비주력 자산으로 매각 예정

Vivend iEnvironment

수자원, 에너지 등 공공사업 분야 63% 소유지분을 50%로 하향 조정

VizzaviEurope

인터넷 포털 50%Vodafone 등의 통신사업자에게

매각 예정

Cegetel 통신사업자 (프랑스 2위) 44%Vodafone에게 무선전화 사업체인SFR 자산 매각 예정

* 자료 : Hollywood Reporter, 373 (16): 9 (1), May 06 , 2002 .

결국 비벤디 유니버설의 재정적 위기 해결은 비주력 사업체의 매각 이외에도

유료 방송 사업체인 카날 플뤼의 회생에 달려 있다고 할 수 있다. 재정 위기 해

소를 위해 카날 플뤼는 이탈리아의 스트림 인수 뿐 아니라 폴란드의 위성방송

플랫폼인 GTFRA+ 등을 합병하려는 시도를 행하고 있다. 이러한 노력은 카날 플

뤼가 유럽 각국의 디지털 텔레비전 플랫폼을 선점하기 위한 일환으로 진행되었

Ⅲ. 사례 연구 | 16 1

다. 디지털 방식을 새로운 사업의 전환점으로 판단한 카날 플뤼는 다양한 인수

합병의 방법을 통해 스페인의 시장에도 진출을 타진하고 있다. 예를 들면, 스페

인의 Sogecable을 인수할 경우 유럽 전역에 강력한 위성방송 시장을 만들 수 있

기 때문이다. <표 Ⅲ-6-11>에서 나타난 것과 같이, 유럽 내 카날 그룹의 디지털

가입자는 프랑스의 경우가 가장 많은 편이며, 다음으로는 스페인과 이탈리아, 노

르딕 국가와 베네룩스 국가 등의 순서이다.

<표 Ⅲ-6-11> 유럽내 카날 그룹의 디지털 가입자 규모

(단위: 일천 가구)

진출 국가 채널 가입자 규모

노르딕 국가카날 플뤼 668

카날 디지털 530

베네룩스 국가카날 플뤼 621

BOUQUET 125

폴란드 CYFRA 플러스 700

프랑스

카날 플뤼 4 ,908

카날 위성 2 ,039

NC NUMERICABLE 739

스페인카날 플뤼 1,871

카날 위성 1,230

이탈리아

TELE+ 1,159

D+ 963

+CALCIO 413

아프리카 CANAL+ HORIZONS 95

그 동안 프랑스 시장은 카날 플뤼의 점유율이 15년 이상 지속되어 왔으며, 50

여개의 프리미엄 및 테마 채널들을 포함하고 있는 유럽의 맹주 역할을 하고 있

다. 순수익 규모 뿐 아니라 매출액 규모 역시 계속해서 증가되고 있으며, 디지털

위성 플랫폼 사업자인 카날 위성 역시 수익구조가 크게 개선되고 있다. 그러나

문제는 유럽 등지의 유료 방송 시장에 대한 카날 플뤼의 투자이익이 환수되지

않고 있다는 점이다.

비벤디 유니버설의 출판분야에는 교육출판 부문에서 세계 2위인 영국의 피어

162 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

슨을 비롯해서 다양한 책과 소프트웨어 출판사업을 벌이고 있다. 인터넷사업부

문에서는 유럽의 거대 통신사업자 Vodafone과 함께 제휴하여 Vizzavi라는 인터넷

포털 사업이 주축이 되고 있으며 Vizzavi를 통해 휴대폰, 케이블TV, 유선인터넷

등의 5백만 가입자를 확보하고 있다.

지역적으로 보면 미국 내 미디어 & 콘텐츠 사업을 확장하는데 역점을 두고

있다. 미국의 2위 위성방송사인 EchoStar와 케이블 방송채널인 USA네트웍스의

지분을 각각 15억 달러와, 1백 3억 달러를 들여 확보하였다. 이를 발판으로 USA

인터랙티브와 함께 비벤디 유니버설 엔터테인먼트라는 합작사를 발족시켰다. 이

와 같은 사업확장을 통하여 비벤디 유니버설은 보유하고 있는 광대한 엔터테인

먼트 콘텐츠를 새롭게 부상하는 미디어 수단인 무선네트워크를 통해 확장시키려

는 콘텐츠의 모바일화 전략을 구체적으로 추진시키고 있다.

7. 뉴스 코포레이션 (News Corporation)

뉴스 코포레이션은 미국, 캐나다, 영국, 유럽 대륙, 호주, 중남미, 태평양 지역

국가 등 거의 전 세계 모든 지역에서 활동하는 다각화된 글로벌 미디어 기업이

다. 뉴스 코포레이션의 핵심 사업 부문으로는 영화 및 텔레비전 프로그램의 배

급에서부터 텔레비전, 위성, 케이블 텔레비전, 그리고 신문이나 잡지, 도서 등의

출판, 광고 제작 및 광고 서비스, 디지털 방송의 개발, 유료방송 가입자 관리 시

스템의 개발, 온라인 프로그램의 개발과 배급 등에 이르기까지 미디어 산업의

전 부문을 포함한다. 이와 같이, 뉴스 코포레이션은 세부 사업별로도 또한 지리

적 시장의 분포에 있어서도 다각화의 정도가 높다. 말 그대로 글로벌 미디어 기

업의 전형적인 모습을 드러내는 것이다.

다른 주요 미디어 기업들이 미국 국적을 갖고 있는 반면, 뉴스 코포레이션은

미국에서 비교적 소외된 호주 국적의 미디어 기업이다. 이에 따라서 끊임없이

새로운 시장을 개척해야 생존할 수 있는 아시아 기업의 한계를 갖고 있다. 머독

은 막대한 자본을 바탕으로 네트워크 사업보다는 주로 콘텐츠 분야의 사업에 뛰

어들기 시작했다. 따라서 현재의 뉴스 코포레이션의 핵심적인 사업 분야는 주로

Ⅲ. 사례 연구 | 163

다양한 콘텐츠 생산산업과 관련된다. 뉴스 코포레이션은 여러 가지의 콘텐츠 중

에서 뉴스와 스포츠, 엔터테인먼트라는 세 가지 유형의 콘텐츠 개발을 바탕으로

세계 미디어 시장을 점유해 나가는 전략을 사용한다. 문제는 이러한 콘텐츠 제

작은 프로그램 제작비가 과도하게 투입되어야 한다는 점이다. 즉, 뉴스 코포레이

션의 콘텐츠 포트폴리오 구성은 불확실성의 정도가 다른 기업에 높다는 점이 앞

으로의 시장 개척에 어려움을 가중시킬 수 있다.

1) 사업분야

뉴스 코포레이션의 사업 분야는 콘텐츠 제작을 중심으로 크게 7가지 부문으로

세분화된다. 각각의 사업부문은 신문, 잡지, 지상파 TV, 케이블TV, 영화, 출판,

기타 등과 같은 미디어 사업을 포함한다.

<표 Ⅲ-7-1> 뉴스 코포레이션의 사업분야

사업분야 계열사 또는 사업 분과 명칭

텔레비전

스타TV, BskyB(영국), 팍스텔, 팍스 뉴스, 채널 [V] 아시아, 스카이 라틴 아메

리카 , 팍스 브로드캐스팅, 팍스 패밀리 채널, 팍스 텔레비전 스테이션 , 팍스 헬스 네트워크 , 팍스 스포츠 넷, 팍스 스포츠 라틴 아메리카, SkyPe rfect TV(일본)

영화20세기 팍스, 팍스 2000 , 팍스 스튜디오, 팍스 서치라이트, 팍스 애니메이션 스

튜디오, 팍스 뮤직 , 팍스 홈 엔터테인먼트

서적 하퍼 콜린즈 , 하퍼 콜린즈 영국, 하퍼 콜린즈 호주, 레이건 북스, Zonde rvan

신문더 타임즈, 더 선 , 더 선데이 타임즈, 포스트 쿠리어 , 뉴스 오브 더 월드, 뉴욕포스트, 더 오스트렐리언, 더 데일리 텔리그라프, 헤럴드 선 , 인디펜던트 뉴스페이퍼

잡지TV 가이드, 스마트 소스, 타임즈 리터러리, 더 위클리 스탠더드, 타임즈 에듀케이션 , 뉴아메리칸 마케팅, 타임즈 하이어 ED

스포츠 팀 등기타

LA다저스, 머쉬룸 리코드, NDS Kesma i, 안셋 오스트레일리아, 페스티벌 리코드, 차이나바이트 , 브로드시스템, PLD 텔레콤 , Nationa l Rugby League (호주),팍스 인터액티브, Broadbase (DB관리시스템, 영국), ChinaByte .com , Festiva lMushroom 레코드(호주), 팍스 스포츠 홀딩스, Sta ples Cente r(40% 소유: LA지역 스포츠 복합단지 , LA 레이커스, LA 클리퍼스, LA 킹스의 홈 그라운드가집적), NDS(Pay TV Scrambling Se rvices ), Nurse ry World (교육 웹 사이트, 영

국) , Rawkus (레코드 레이블, 미국)

* 자료 : 후버스 온라인 www.hoovers .com에서 재구성

164 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

흥미로운 것은 뉴스 코포레이션의 핵심 산업 구성이 대체로 뉴미디어 부문보

다는 올드미디어의 영역을 포괄하고 있다는 점이다.

(1) 엔터테인먼트 사업 : 폭스 영화 엔터테인먼트 (Fox Filmed

Entertainment)

엔터테인먼트 사업 부문에 역점을 둔 뉴스 코포레이션은 폭스 영화 엔터테인

먼트(Fox Filmed Entertainment)라는 별도의 사업 부문을 통해 영상 부문의 콘텐

츠 생산과 배급 네트워크를 구축한다.

폭스 영화 엔터테인먼트의 주된 콘텐츠 생산은 물론 영화를 통해서 이루어진

다. 예를 들면, 2001년도 뉴스 코포레이션의 연차보고서에 따르면 폭스 영화 엔

터테인먼트는 총 21개의 영화를 배급했으며, 이 중에서 14편의 영화는 직접 제

작하고 동시에 20세기 폭스사(Twentieth Century Fox)를 통해 배급했으며, 5편의

영화는 폭스 서치라이트 영화(Fox Searchlight Pictures)를 통해, 그리고 다른 2편

의 영화는 폭스 영화 엔터테인먼트가 일부 지분을 갖고 있는 뉴 리젠시 프로덕

션(New Regency Productions) 등과 공동으로 제작했다. 무엇보다도 영화 콘텐츠는

저작권의 다양한 활용이 가능한 가장 대중적인 콘텐츠이다.

따라서 윈도 시스템을 통한 파생 시장을 개척하기 위해 뉴스 코포레이션 역시

최근에는 비디오와 DVD 판매를 통한 수익 확대에 초점을 맞추고 있다. 이러한

윈도 시스템은 기본적으로 콘텐츠의 경쟁력에 기반하는 것이라 할 수 있다. 이

러한 창구 수익은 20세기 폭스 홈 엔터테인먼트(Twentieth Century Fox Home

Entertainment)라는 또 다른 기업에 의해 창출된다.

텔레비전 영화나 드라마의 경우에는 20세기 폭스 텔레비전(Twentieth Century

Fox Television)에 의해 제작되는 구조를 갖고 있는데, 미국 내 주요 방송사 네트

워크를 대상으로 텔레비전 프로그램을 판매하고 있다. 텔레비전 콘텐츠 신디케

이션 사업에도 활발한 활동을 하고 있는 것이다. 기타 독립제작사 형식의 폭스

텔레비전 스튜디오(Fox Television Studios)는 리젠시 텔레비전(Regency Television)과

그린블랫 자노랄리 스튜디오(Greenblatt Janollari Studio) 등 2개의 제작팀을 운영

하면서 방송 네트워크에 판매될 시리즈물을 제작한다. 다양한 프로그램의 해외

Ⅲ. 사례 연구 | 165

판매는 20세기 폭스 인터내셔널 텔레비전(Twentieth Century Fox International

Television)을 통해 이루어지는 데, 이 회사는 일본이나 호주의 유료 채널, 브라질

등의 방송 시장을 주요 시장으로 설정한 후, 판매 전략을 실행하는 방식을 활용

한다.

(2) 지상파 텔레비전 방송국 사업 : 폭스 텔레비전 방송국 (Fox

Television Stations) 그룹

네트워크 사업 이외에도 지상파 텔레비전 방송국 사업은 폭스 텔레비전 방송

국(Fox Television Stations) 그룹을 통해 이루어지는 데, 최근 크리스 크래프트 인

더스트리(Chris-Craft Industries)가 소유하던 10개의 방송국을 사들임으로써 뉴스

코포레이션은 미국 내에서 가장 시장력이 강한 방송국 사업자로 탈바꿈되었다.

뉴스 코포레이션 사업 부문에서도 이익 규모가 가장 큰 지상파 텔레비전 방송

국 사업은 특히 뉴욕과 LA 등의 메이저 방송 시장을 과점화하는 결과를 야기했

다. 이러한 맥락에서, 미국 방송 시장에서 폭스가 소유와 운영을 병행하는 O&O

(Owned & Operation)에 의한 시장 점유율은 30% 수준을 넘어섬으로써 최근 방송

계의 주요 쟁점으로 부각되고 있다.

2001년도 폭스 소유의 텔레비전 방송국이 차지하는 비중은 미국 지상파 방송

국 시장의 40.69%를 차지하는 것으로 나타났다. 그동안 미국 시장에 진입하는

데 오랜 시간이 걸렸던 뉴스 코포레이션은 폭스 인수합병 이후, 뉴욕을 비롯해

LA, 시카고, 필라델피아, 보스턴 등 미국 내 최대 방송 시장에 대한 공격적 진출

을 가시화하고 있는 것이다. 이러한 지상파 방송국 사업에 대한 폭스의 진출은

콘텐츠 뿐 아니라 배급 네트워크의 독과점화를 실현함으로써 방송사업의 수직적

통합 구조를 구축하겠다는 뉴스 코포레이션의 핵심 전략이라고 할 수 있다.

(3) 지상파 방송 네트워크 사업 : 폭스 방송사 (Fox Broadcasting

Company)

폭스 방송사 (Fox Broadcasting Company)를 통해 이루어지는 폭스의 지상파 방

송 네트워크 사업을 살펴보면 다음과 같다. 우선 주된 시청자 연령층은 청소년

166 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

과 젊은 성인층, 그리고 남자 시청자들인 것으로 나타나 있으며, 경쟁 네트워크

인 미국 3대 네트워크에 대항하기 위한 다양한 시리즈물을 편성하는 등 공격적

인 편성 전략을 적용시키고 있다. 폭스 방송사의 대표적인 최근의 시리즈물로는

Malcolm in the Middle , Titus , Boston Public , Dark Angel 등이 있다. 폭스

텔레비전이 기존의 ABC, NBC, CBS 등과 같은 3대 지상파 네트워크와는 달리

후발주자인 점을 생각하면, 드라마 프로그램 등을 중심으로 하는 편성 전략은

차별성을 기하기 위한 목적을 갖고 있는 것이다. 즉, 폭스 텔레비전은 인기 있는

드라마를 프라임타임대 편성 전략으로 활용하며, 시간대로는 주말을 주요 표적

시간대로 설정한다. 그러나 이러한 틈새 전략은 기존의 3대 네트워크가 확보하고

있는 18세부터 49세 사이의 시청자층에서는 만족할만한 결과를 만들지 못한다.

시청률에 의해 결정되는 미국 방송 네트워크 산업은 철저하게 흥행에 바탕을

둔 프로그램의 편성 및 광고와의 연동 관계 속에서 방송국의 입지가 결정된다.

영화 산업과 마찬가지로 스타 시스템에 의존하는 경우가 많을 뿐 더러, 신규 프

로그램의 편성은 불확실성이 높기 때문에 편성에서 뒤로 밀리는 사례가 흔하다.

<표 Ⅲ-7-2> 2001년도 폭스 소유 및 운영 (Owned & Operation) 텔레비전 방송국

시장 방송국 순위

뉴욕 WNYW 1

LA KTTV 2

시카고 WFLD 3

필라델피아 WTXF- TV 4

보스턴 WFXT 6

달라스 KDFW 7

달라스 KDFI 7

워싱턴 DC WTTG 8

디트로이트 WJBK 9

애틀란타 WAGA 10

휴스턴 KRIV 11

탐파 WTVT 13

클리블랜드 WJW 15

Ⅲ. 사례 연구 | 16 7

시장 방송국 순위

피닉스 KSAZ- TV 17

덴버 KDVR 18

세인트 루이스 KTVI 21

캔자스 시티 WDAF- TV 31

밀워키 WITI 33

솔트 레이크 KSTU 36

버밍햄 WBRC 39

멤피스 WHBQ- TV 40

그린스보로우 WGHP 47

오스틴 KTBC 61

총계 미국 시장에서 40 .69% 차지함

* 자료 : Fos Ente rta inment , 『Annua l Report 2001』

뉴스 코포레이션의 케이블 네트워크 자산은 다른 글로벌 미디어 기업에 비해

규모가 큰 편은 아니다. 물론 최근 들어와서 가입자 수신료와 광고 수익이라는

이중적 수익 모델에 관심을 돌린 뉴스 코포레이션의 케이블 사업은 디스커버리

헬스 (Discovery Health) (10.0%), FMC (100.0%), 폭스 뉴스 (Fox News) (100.0%),

폭스 스포츠 넷 (Fox Sports Net) (50.0%), FX (100.0%), 내셔널 지오그래픽

(National Geographic) (67.0%), 스피드비전 (Speedvision) (85.0%) 등에 대한 지배적

지분을 확보하면서 본격적으로 진행되고 있다. 따라서 초기 뉴스 코포레이션의

기본적인 미디어 믹스 체계는 신문과 출판 그리고 텔레비전 사업 등의 다각화

체계에 기반하고 있었지만, 최근에는 케이블과 위성 등 유료 채널 사업에 대한

투자를 늘리고 있다.

(4) 케이블 네트워크

뉴스 코포레이션이 소유한 주요 케이블 네트워크를 살펴보면, <표 Ⅲ-7-3>에

나타난 것과 같이 대부분 1990년대 중반 이후에 케이블 네트워크 사업에 진출해

있는 채널들이라는 것을 알 수 있다.

168 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

<표 Ⅲ-7-3> 뉴스 코포레이션의 주요 케이블 네트워크 특성

채널설립년도

가입자방송시간

채널 내용 방송 대상 지역

FOX News Cha nne l 1996 77 ,700 ,000 24시간/ 일 뉴스미국, 아시아, 호주,일본 , 뉴질랜드,사우디 아라비아 등

FX(Fox Bas ic Ca ble )

1994 67 ,900 ,000 19시간/ 일 종합오락 미국

Nationa lGeogra phicCha nnel

2001 14 ,100 ,000 24시간/ 일 다큐멘터리

미국, 멕시코 ,남아메리카 , 유럽,아프리카, 중동,아시아/ 태평양 지역

Fox Sports World 1997 11,900 ,000 24시간/ 일 스포츠 미국

* 자료 : http :/ /www.ncta .com/ industry_ove rview/ programList .cfm

가입자 기준으로는 폭스 뉴스 채널 (FOX News Channel)이 가장 시장력이 높

은 채널로서 24시간 뉴스를 제공하며, 방송 대상 지역은 미국 뿐 아니라 아시아,

호주, 일본, 뉴질랜드, 사우디 아라비아 등 영어권 국가와 아시아 국가를 중심으

로 해외에 진출해 있다. 폭스 뉴스 채널은 스포츠, 엔터테인먼트, 비즈니스 뉴스

등 다양한 뉴스 서비스를 제공하는 뉴스 전문 케이블 네트워크이다.

종합오락 채널인 FX (Fox Basic Cable)와 스포츠 전문 채널인 폭스 스포츠 월

드 (Fox Sports World) 등은 미국에서만 운영되는 케이블 네트워크이다. FX는 시

리즈물에서부터 블록버스터 영화, 케이블 텔레비전 프로그램, 메이저 리그 야구

경기 등을 주로 편성하고 있다. 기타 다큐멘터리 채널인 내셔널 지오그래픽 채

널 (National Geographic Channel)은 24시간 다큐멘터리 전문 프로그램과 뉴스 등

을 편성하는 채널로서 여행, 모험, 탐험, 자연역사, 과학, 문화, 뉴스 등의 전문

프로그램 등을 주로 배급한다. 이 채널은 2001년도 설립되어 멕시코, 남아메리

카, 유럽, 아프리카, 중동, 아시아/태평양 지역 등 세계 각지로 진출해 있는 채널

이다. 이와 같은 결과를 살펴보면, 세계화가 가능한 프로그램의 장르는 뉴스, 다

큐, 음악 등과 같은 제한된 프로그램 채널로 제한된다는 것을 알 수 있다.

Ⅲ. 사례 연구 | 169

2) 사업구조

뉴스 코포레이션의 각 사업부문별 이익률을 살펴보면, <표 Ⅲ-7-4>에 나타난

것과 같이 최근에는 대체로 모든 사업부문의 이익률이 높아지고 있는 추세를 나

타낸다.

<표 Ⅲ-7-4> 뉴스 코포레이션의 사업부문별 이익률

(단위: %)

사업부문 1998년 1999년 2000년 2001년

신문 17 .7 16 .7 19 .6 19 .7

잡지 23 .5 24 .4 25 .9 26 .1

지상파TV 19 .1 18 .0 19 .2 13 .0

케이블TV - (0 .2) 6 .0 7.3

영화 6 .4 7.8 3 .1 7.6

출판 5 .1 6 .3 8 .6 11.4

* 자료 : Deutsche Bank 내부 보고서

1998년부터 2001년도까지 연도별로 살펴볼 경우, 우선 신문의 경우에는 1999

년도를 제외하면 시간이 갈수록 이익률의 정도가 높아가고 있다. 이와 유사하게,

지속적인 이익률 성장 추세는 잡지, 케이블TV, 출판 등의 사업부문에서 분명히

드러나고 있으며, 반면 지상파 TV 부문은 2001년 들어와서 이익률이 일부 하락

하고 있는 점을 살펴볼 수 있다.

다음으로 뉴스 코포레이션의 수익 구조를 살펴보면, <표 Ⅲ-7-5>에 나타난 것

과 같이 뉴스 코포레이션은 규모 측면에서 영화 사업에 의존하는 정도가 가장

높다. 간단히 말해, 뉴스 코포레이션은 영화 기업이라고 해도 지나친 말이 아니

다. 그러나 최근 들어와서는 뉴스 코포레이션의 영화에 대한 일방적인 의존도가

약간 감소하고 있음을 확인할 수 있다. 다시 말해, 1999년도를 기준으로 할 경우

뉴스 코포레이션에서 영화가 차지하는 총 매출액의 비중은 55%에 달했으나,

2000년도에는 그 비중이 45%로 주춤하다가, 2001년도를 기준으로 할 경우에는

그 규모가 42% 까지 줄어든 것이다. 대신, 뉴스 코포레이션에서는 케이블 네트

워크의 매출액 비중이 높아진 경향을 나타내고 있다. 즉, 케이블 네트워크의 비

170 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

중은 1999년도에는 전체 매출액의 4%에 불과했지만, 2000년도에는 15%, 그리고

2001년도에는 17% 까지 크게 증가한 것으로 나타났다.

이러한 추세는 불안정한 영화사업 보다는 가입자의 수신료 배분과 광고비 획

득이 가능한 케이블 네트워크 사업에 대한 관심의 전환이라고 할 수 있다. 기타

다른 텔레비전 방송국이나 텔레비전 네트워크, 기타 사업 등은 최근 큰 변화 없

이, 각각 18%, 21%, 1% 정도의 수준에서 뉴스 코포레이션의 매출을 담당하는

것으로 나타났다.

결과적으로, 뉴스 코포레이션은 영화 사업을 통해 자본을 축적하고 해외 진출

을 가속화하다가, 최근의 미디어 환경의 변화로 사업 전략을 조정한 것으로 분

석된다. 즉, 영화 중심의 사업에서 출발해 이제는 영화를 포함해, 텔레비전 방송

국, 텔레비전 방송 네트워크, 그리고 케이블 네트워크 등 4개의 주요 미디어 사

업을 뉴스 코포레이션의 핵심적인 경영의 축으로 유지하는 다각화된 미디어 기

업으로 변화한 것이다.

한편, <표 Ⅲ-7-5>에 나타난 것과 같이 매출액 규모 이외에 운영 수익의 규모

측면에서 살펴볼 경우, 뉴스 코포레이션에서는 텔레비전 방송국 사업이 가장 수

익성 규모가 큰 사업분야로 나타났다. 다음으로는 영화 부문이며, 나머지 텔레비

전 방송 네트워크를 비롯해 케이블 네트워크 부문은 수익 규모가 마이너스 상태

인 것으로 나타났다. 그러나 케이블 네트워크 사업 분야는 최근 뉴스 코포레이

션이 집중적으로 투자를 하고 있는 사업 분야라는 점을 감안하면, 조만간 수익

구조가 향상될 것으로 예측된다.

Ⅲ. 사례 연구 | 171

<표 Ⅲ-7-5> 뉴스 코포레이션 수익 구조

(단위: 백만 달러)

매출액 운영 수익

1999 2000 2001 1999 2000 2001

영화4 ,416(55%)

3 ,856(45%)

3 ,585(42%)

355 128 286

텔레비전 방송국1,469(17%)

1,635(19%)

1,550(18%)

557 585 499

텔레비전 방송네트워크

1,743(22%)

1,751(20%)

1,823(21%)

(32) 29 (65)

기타 텔레비전사업

118(2%)

97(1%)

91(1%)

(7) (11) (9)

케이블 네트워크311(4%)

1,250(15%)

1,455(17%)

(157) (75) (59)

계 8 ,057 8 ,589 8 ,504 716 656 652

* 자료 : News Corportation, 『Annua l Report 2001』 .

*

3) 사업전략

머독은 호주, 유럽, 미국, 아시아 그리고 케이만 제도를 잇는 팽창전략 을 통

한 지구 미디어(Earth Media) 건설의 야심을 키워 왔다. 그리고 지구 미디어

건설 후 스포츠사 매입, 중계권 확보 등을 통해 디지털 미디어용 콘텐츠 개발

및 보급에 독점적 권한을 행사하고 수익 창출을 실현하겠다는 전략이다.

위성방송을 전초기지로 인터넷 접속, 초고속 통신만 연결, 디지털 TV 수신, 주

문형 비디오 서비스 등 미디어 팩키지를 판매하겠다는 계획이기도 하다. 실제로

머독이 지분을 확보하고 있는 영국의 위성 방송 업체 BskyB는 통신업체 킹스턴

커뮤니케이션즈, 비디오 레코더에 라이센스를 갖고 있는 티보TV 등과 제휴하고

인터액티브 TV 플랫폼인 Open 등을 통해 종합 미디어 패키지 서비스 제공을 개

시한다는 복안을 갖고 있다. 이러한 움직임은 영국 시장에서 브리티시 텔레콤과

유사한 서비스 제공으로 경쟁이 격화되고 있으며, BBC의 경우 공영 방송회사로

서의 한계를 딛기 위해 상업 인터넷 미디어 업체인 Beeb.com을 통해 BskyB의

확장을 잔뜩 긴장하여 경계하고 있는 실정이다.

172 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

<표 Ⅲ-7-6> 뉴스 코포레이션의 사업 포트폴리오

분야 비중(%)

텔리비전 27

영화 26

신문 18

케이블방송 10

출판 7

인터넷 등 기타 5

합계 100

* 자료 : 후버스 온라인 www.hoove rs .com에서 재구성

(1) 주요 미디어 업체 M&A를 통한 확장 전략

머독은 2000년 2월, 유니버설 스튜디오, 유니버설 뮤직 그룹의 모회사인 시그

램 인수를 전격 추진하기도 했으나 비벤디 그룹에 기회를 내주었다. 이후 위성

방송을 통한 지구 미디어 건설을 위해 무선산업에 대한 인수 통합 전략에 치중

하는 한편 기존 올드 미디어 업체들에도 계속적으로 관심을 보여오고 있다. 이

같은 확장 기조는 21세기 지구촌을 한 기업의 네트워크로 잇는 지구 미디어를

구상하고 추진하고 있는 기본 전략의 일환이라고 할 수 있다. 이미 호주 (TV 네

트워크), 영국(BskyB), 이탈리아(스트림 페이 TV 오퍼레이터), 라틴 아메리카(TV

네트워크), 아시아(스타 TV)를 연결하는 지구 미디어 구상이 구체화되어있다.

2001년 12월, 뉴스코퍼레이션은 마침내 중국의 광동 지역에서 엔터테인먼트

채널서비스권을 획득하였다. 이 계약은 뉴스코퍼레이션의 아시아 위성방송사업

인 스타TV의 제임스 머독 대표와 중국 텔레비전 당국간에 이루어졌으며 24시간

중국어 채널 서비스를 광쩌우와 차우킹시 등에서 2002년 초부터 시작한다는 내

용으로 되어 있다. 이 지역의 시청자수는 6백만명이 넘는 것으로 알려졌으며 스

타TV는 시청료가 아닌 광고 수익 모델을 채택하게 되었으며 광동지역이 인근의

홍콩의 영향으로 산업이 아주 발달한 지역임을 감안하면 상당히 안정적인 수익

원을 확보하게 되는 셈이라는 분석이 나오고 있다.87)

87) 이 때 콘텐츠는 게임쇼와 드라마 시리즈, 토크쇼, 영화 등을 종합적으로 구성하게 되나 뉴

스는 제외하게 된다. 계약의 일환으로 스타TV는 중국의 CCTV-9, 즉 중국국영방송의 영어

Ⅲ. 사례 연구 | 173

중국 당국은 뉴스코퍼레이션에 한 발 앞서서 2001년 10월 AOL타임워너의 중

국어 채널 CETV와 피닉스 위성TV(뉴스코퍼레이션이 38% 소유)에 뉴스코퍼레이

션과 동일한 방송권을 부여하였다. 광동 지역을 제외한 중국의 전지역에서는 여

전히 외국어 채널은 금지되어 있으며 최고급호텔이나 외국인 거주단지는 예외이다.

이밖에 인터넷 비즈니스에선 소프트 뱅크 등과 손잡고 일차적으로 호주 뉴질

랜드 유럽 시장을 공략하는 e-Partners(인터넷 광대역 통신 서비스 및 콘텐츠 사

업) 에 참여하기도 하였다.

(2) 해외 진출 및 전략적 제휴

뉴스 코포레이션은 글로벌 미디어 기업 중에서 가장 국제화의 정도가 높고,

콘텐츠 분야에 대한 의존도가 높은 기업이라고 할 수 있다. 사업영역이 다각화

되어 있는 기업으로서 뉴스 코포레이션은 신문, 잡지, 텔레비전, 영화 등을 주력

사업분야로 설정해 해외 시장을 포괄해 핵심 사업을 운영한다. 뉴스 코포레이션

은 기본적으로 호주 미디어 기업이기 때문에 해외 진출은 기업의 성장을 위해서

반드시 필요한 전략이다. 영국의 BSkyB를 포함해, 아시아, 중남미, 유럽 시장 등

에 성공적으로 진출한 뉴스 코포레이션은 미국 엔터테인먼트 기업인 폭스의 지

분 85%를 확보함으로써 본격적으로 미국 시장에 진출한다. 미국 시장에 진출하

는 이점은 미국 광고 시장의 파이가 크기 때문이다. 그러나 뉴스 코포레이션의

자본의 지리적 다각화는 음악을 제외한 모든 미디어 및 엔터테인먼트 사업에 걸

쳐 있기 때문에 불확실성 역시 높다. 예를 들면, 최근의 위성 플랫폼 사업의 불

안정성이나 해외 신문 시장의 수익 감소 등의 영향이 뉴스 코포레이션의 전체적

인 콘텐츠 사업 진출과 성장에 영향을 끼치기 때문이다. 물론 미국 내의 폭스는

다양한 수입원과 규모의 경제의 가능성 그리고 강력한 브랜드 이미지의 통합적

관리를 통해 수익구조를 안정화시키고 있다.

뉴스 코포레이션은 다른 기업과의 채널 제휴 등과 같은 약한 정도의 해외 진

출 뿐 아니라 직접 자본 투자 등과 같은 강력한 방식의 해외 시장 진출에도 적

전용서비스를 미국에서 뉴스코프의 계열인 팍스 네트워크를 통하여 서비스하기로 했다. 이

서비스도 중국내 스타TV와 마찬가지로 가입료를 받지는 않는다.

174 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

극적이다. 앞의 <표 Ⅲ-7-5>에 나타난 것과 같이, 뉴스 코포레이션의 주요 사업

분야는 영화, 텔레비전, 케이블 네트워크, 신문, 잡지, 도서출판 등을 포함한다.

이중에서 해외 직접 자본 투자와 밀접한 연관성을 갖는 사업 분야는 영화 분야

라고 할 수 있다. 주요 해외 직접 자본 투자 국가로는 중남미, 아시아, 유럽 등

이 포함되어 있다. 이러한 투자 국가의 선정은 뉴스 코포레이션이 호주 기반의

글로벌 미디어 기업이라는 속성을 반영한다. 다시 말해서, 지리적으로는 아시아

시장을, 문화적으로는 유럽 시장을, 경제적으로는 중남미 시장에 높은 관심을 나

타내는 것이다.

<표 Ⅲ-7-7> 뉴스 코포레이션의 해외 직접 투자 현황

주요 사업 분야해외 직접투자 국가

숫자주요 해외 직접 투자 국가

영화 엔터테인먼트텔레비전

케이블 네트워크신문잡지

도서출판

46개

아르헨티나, 오스트리아, 벨기에 , 버뮤다, 브라질 , 불가리아, 캐나다, 칠레, 쿠바, 도미니카 공화국, 피지 , 핀란드,프랑스, 독일, 홍콩, 헝가리, 인도, 인도네시아, 아일랜

드 , 이스라엘 , 이탈리아, 일본 , 한국, 말레이시아, 멕시코 , 네덜란드, 노르웨이, 뉴질랜드, 파나마, 파푸아 뉴기니, 페루, 필리핀, 포르투갈, 루마니아, 러시아, 싱가포

르 , 스페인, 스웨덴, 스위스, 대만, 영국, 미국 등

* 자료 : Sta nda rd and Poor's Corporate Desc riptions plus News

뉴스 코포레이션의 해외 시장 중에서 영국의 신문 그룹은 최근 운영 수익이

감소하고 있다. 발행부수는 증가하는 반면, 광고비 수익이 감소하기 때문이다.

특히, 안내 광고 부문의 수익 감소가 가장 직접적인 영향을 미치는 것으로 알려

지고 있다. 신문 그룹은 호주의 신문 부문 역시 포함하는데, 전체적으로 수익의

감소 현상이 드러나고 있다.

이외에도 텔레비전 부문은 2001년도에는 운영수익이 40% 이상 감소했으며, 잡

지 부문 역시 전년 대비 수익의 감소가 있었던 것으로 나타나고 있다. 반면, 영

화 엔터테인먼트 부문의 총 수익규모는 약간 증가했으며, 케이블 부문의 수익은

전년 대비 35% 이상 증가한 것으로 나타난다. 이와 같은 결과는 미디어 기업의

해외 진출이나 사업 다각화가 언제나 수익을 보장하는 것은 아니라는 사실을 함

Ⅲ. 사례 연구 | 175

축한다. 둘간의 관계는 선형적 관계라기 보다는 차라리 비선형적 상관관계를 갖

는 확률이 크다.

기타 뉴스 코포레이션의 전략적 제휴 현황을 살펴보면 다음과 같다. 기본적으

로 글로벌 미디어 기업의 기본적인 경영 전략 중의 하나는 경쟁 미디어 기업들

과 전략적 제휴 관계를 맺는 것이다. 이는 불확실한 해외 투자 전략을 준비할

때 보다 분명하게 드러난다. 물론 특정 조건을 갖고 있는 시장에서도 경쟁자와

의 전략적 제휴는 과점 방식에 의해 안정된 시장 확보를 위한 수단으로 활용된

다. 기업은 자원의 확보와 가치 생산의 이중 과정에서 필연적으로 다른 기업에

의존하는 구조적 위치에 놓여 있기 때문이다. 앞의 <표 Ⅲ-7-6>에 나타난 것과

같이, 뉴스 코포레이션의 주요 전략적 제휴 현황을 살펴보면, 경쟁 미디어 기업

에 약간의 직접 소유 지분을 확보한 기업으로 위성방송 사업자인 DirecTV와

EchoStar 등과 독일의 최대 미디어 기업이었던 Kirch 그룹에 대한 투자를 들 수

있다. 그러나 루퍼트 머독이라는 공격적인 자본 진출 전략을 활용하는 최고 경

영자에 의해 추진되었던 미국 위성 플랫폼 확보와 유럽 시장 장악은 쉬운 일이

아니었다. 그 이유는, 최근 뉴스 코포레이션이 미국의 위성방송 플랫폼 사업자와

합병을 이행하지 못했을 뿐 아니라 주요 투자 대상인 독일의 최대 미디어 기업

인 Kirch 그룹이 재정 위기 상황을 맞이했기 때문이다.

그러나 뉴스 코포레이션은 직접적인 자본 투자 이외에도 다른 미디어 기업들

과 공동으로 조인트 벤처 기업을 설립하거나 투자하기도 했다. 예를 들면, 프랑

스의 비벤디 유니버설과는 영국의 유료 위성 채널인 BSkyB에 대해 공동으로 투

자를 하고 있으며, 미국의 레인보우 미디어(Rainbow Media)와는 다양한 종류의

케이블 네트워크에 대한 지분을 공유하고 있다. GE의 NBC 방송국과는 내셔널

지오그래픽 (National Geographic) 케이블 채널을, 리버티 미디어 (Liberty Media)와

는 폭스 스포츠 아메리카와 스테이플 센터 (Staple Center)를, 그리고 스크립스 신

문사 (E.W. Scripps), NBC 방송국, 인포스페이스 (InfoSpace), 비그넷 (Vignette), 마

이크로소프트 (Microsoft) 등과는 iSyndicate를 같이 운영한다.

176 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

<표 Ⅲ-7-8> 뉴스 코포레이션의 주요 전략적 제휴 현황

기업 제휴사 조인트 벤처사

뉴스코포레이션

DirecTV (5%) 직접 소유 지분 확보

EechoSta r (5 .4%) 직접 소유 지분 확보

Vivendi Unive rsa l BSkyB

Kirch Media (2 .48%) 직접 소유 지분 확보

Ra inbow Media (Ca blevis ion)Fox Sports Net , Fox Sports Bay Area , FoxSports Chicago , Fox Sports New England ,Fox Sports New York, Fox Sports Ohio

NBCNationa l Geogra phic 's cable channe l (50%는 GE의 NBC가 소유)

Liberty Media Fox Sports America s

Liberty Media Staples Cente r (40%)

E.W. Scripps , NBC, InfoSpace ,Vignette , Mic rosoft

iSyndicate

*자료 : 뉴스 코포레이션 연차보고서

4) 성공요인

결과적으로 뉴스 코포레이션의 엔터테인먼트 사업의 핵심을 이루는 폭스의 강

점은 안정된 현금 흐름 확보가 가능했다는 것이다. 이점이야말로 뉴스 코포레이

션이 수직적, 수평적으로 팽창하게 한 가장 중요한 원동력이었다. 폭스는 평균적

으로 15% 이상의 현금 흐름 비율을 갖게 됨으로써 다른 콘텐츠 신디케이션 사

업 진출이나 크리스 크래프트 (Chris-Craft)와 같은 텔레비전 방송국의 합병이 가

능해지고, 결과적으로 시장을 과점체제로 운영함으로써 비용 절감까지도 이룰

수 있는 장점을 갖게 된 것이다.

이외에도 해외 유료방송 시장으로 진출하는 방식에 있어서 그동안 글로벌 위

성 플랫폼을 구축하던 폭스나 뉴스 코포레이션은 최근에는 위성보다는 케이블

네트워크에 투자를 집중하는 추세를 나타내고 있다. 물론 뉴스 코포레이션은 온

갖 종류의 콘텐츠와 배급 네트워크를 전 세계에 걸쳐 소유함으로써 미디어 산업

에서의 수직적 통합 사례를 제시한다.

결과적으로 뉴스 코포레이션의 사업 분야는 다음과 같은 특성을 갖는다. 첫째,

네트워크 사업과 콘텐츠의 수직적 통합이 비교적 안정화되었다는 것이다. 둘째,

Ⅲ. 사례 연구 | 177

위성 플랫폼 사업의 불확실성이 높아지고, 케이블 사업에 대한 투자가 부족하면

서 유료 채널 시장에서의 주도적 위치를 점유하지 못한다는 것이다. 셋째, 경영

자의 이름 값 보다 실질적인 미디어 브랜드의 가치가 예상보다 높지 않다는 점

이다. 넷째, 글로벌 기업으로서 뉴스 코포레이션의 주요 시장은 미국과 아시아

시장이 될 가능성이 높을 것이라는 것이다.

5) 전망

미디어 산업은 기본적으로 다른 산업과 달리, 지리적 프랜차이즈에 의존하는

신문이나 케이블 방송국, 지상파 방송국, 위성 방송국 시장 등이 많이 있으며,

수익 역시 동일한 생산품을 계속 생산하기보다는 여러 번 사용할 수 있는 내구

성이 있는 상품들에서 파생된다. 그리고 미디어 기업들이 다양한 콘텐츠와 네트

워크 분야로 사업을 다각화함에 따라 불확실성을 분산시키거나 또는 시너지 효

과를 올릴 수 있는 가능성이 많은 편이다. 물론 케이블 방송국이나 신문, 그리고

테마 파크 등과 같이 자본 투자가 많이 소요되는 산업보다는 케이블이나 지상파

네트워크 사업 등과 같은 콘텐츠 사업은 보다 소비자에 의존하는 사업이라는 점

이 주된 특성이다. 따라서 프로그램 등의 콘텐츠 사업 등은 철저하게 브랜드화

되지 않으면 생존하기 어렵게 될 가능성이 있다. 이러한 미디어 상품은 공급자

가격책정의 힘을 갖지 못하는 단점이 있는 반면, 여러 번 순환 사용이 가능하고

배급 네트워크 상의 독과점 구조를 활용한다는 점에서 장점을 갖는다. 이와 같

은 특성 때문에, 미디어 기업들은 끊임없이 수직적 통합 구조를 구축하기 위해

투자를 하며 기업을 변화시킨다.

위와 같은 논의의 측면에서, 뉴스 코포레이션이 엔터테인먼트 산업의 경영 전

략을 준비함에 있어서 가장 큰 약점은 케이블 네트워크에 대한 투자 비중이 그

동안 낮았다는 점이다. 케이블 네트워크는 기본적으로 가입료와 광고료 등 이중

적 수익모델이 가능하다는 점에서 많은 주목을 받을 수 있는 산업구조를 갖고

있기 때문이다. 경기 하강시에는 가입자 수신료를 통해 안정적으로 재원 충당이

가능하며, 경기 상승기에는 광고료 상승이 뒷받침될 수 있는 수익 구조이기 때

문이다. 그러나 뉴스 코포레이션은 그동안 케이블 네트워크에서도 비용이 많이

178 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

투입되는 뉴스와 영화 등에 대한 집중적인 투자로 불안정한 수익 모델을 갖고

있었다. 따라서 다른 글로벌 미디어 기업들, 예를 들면 AOL 타임워너, 디즈니,

바이어컴 등에 비해 세전 이익률 자체가 낮은 편이었으며, 다른 케이블 네트워

크에 대한 신규 투자 여력이 낮았던 것이다.

이외에도 뉴스 코포레이션이 직면하고 있는 쟁점들은 다음과 같다. 첫째, 미국

의 위성 플랫폼 사업자인 DirecTV 인수가 용이하지 않게 되면서, 세계적인 DTH

네트워크를 구축하려 하는 뉴스 코포레이션으로서는 새로운 전략을 준비해야 할

시점이 되었다는 점이다. 최근 뉴스 코포레이션은 다른 기업, 예를 들면 카날 플

뤼 등과의 합병을 검토할 것으로 예측된다. 그러나 카날 플뤼는 비벤디 유니버

설의 출자기업이기 때문에 대규모 글로벌 미디어 기업간의 실질적인 통합 과정

이 이루어질 지는 분명하지 않다.

두 번째 쟁점은 유럽 시장에 대한 진출이 이루어지지 않았다는 것이다. 다른

지역과는 달리 뉴스 코포레이션이 실질적으로 유럽에 투자한 것은 영국의

BSkyB와 독일의 키르히 그룹 외에는 없는 편이다. 최근 뉴스 코포레이션은 미디

어셋에 대해 Berlusconi와 협상을, 그리고 키르히 미디어의 영화 또는 텔레비전

판권에 대한 통제권을 확보하기 위해 노력중이다. 이러한 유럽진출 전략은 리버

티 미디어에 대한 18%의 비의결 주식을 통해 간접적으로 이루어지고 있는데, 최

근 리버티 미디어는 유럽 기반의 광대역 케이블 네트워크를 구축함으로써 본격

적인 유럽 시장 진출에 주력하고 있다. 이와 같이, 미디어 기업간의 복잡한 의존

관계 때문에, 다른 사업분야 또는 지리적 시장에 대한 투자는 점차 복잡해지는

경향을 드러낸다.

8. 베텔스만 (Bertelsmann)

베텔스만은 복합 미디어기업으로 디즈니, 타임워너와 함께 전 세계의 미디어

산업을 주도하고 있다. 1835년 독일에서 출판사와 인쇄소로 출발한 이래 문화산

업을 중점을 두고 활동해 왔으며, 현재 전 세계 56 개국 약 82,000 명의 직원과

400개의 독립적인 자회사를 가지고 출판, 음악, TV, 라디오, 신문, 잡지, 인쇄, 인

Ⅲ. 사례 연구 | 179

터넷사업을 운영하고 있다.

<그림 Ⅲ-8-1> 베텔스만 사업영역 조직도

Be rte la m a nn

RTL Group Random House Grune r+Jahr Springe r BMG Arvato DirectGroup

TV 및 라디오 출판 잡지 음반

미디어 서비스

전자상거래과학/무역 관련 출판

1) 사업분야 88)

베텔스만은 7개의 계열사와 약 400개의 자회사로 이루어져 있으며 사업부문은

크게 6개로 규모면에서 유럽에서 가장 큰 TV와 라디오 프로그램 제작 및 방송

국을 운영하는 RTL그룹과 일반 서적과 과학·기술 전문서적을 각각 출판하고

있는 랜덤하우스 및 베텔스만스프링거, 음반회사인 BMG가 있다. 이와 더불어

100여개에 달하는 신문과 잡지를 발행하는 그루너운트야르, 출판·발행 등의 전

통적인 형태의 미디어 서비스에서부터 미디어 사업에 필요한 지식경영 자문을

담당하는 여러 회사들을 거느리고 있는 알바토, 그리고 북클럽을 포함한 전자상

거래서비스를 제공하고 있는 다이렉트그룹이 베텔스만 그룹에 포함된다. 사업부

문별 매출현황를 살펴보면 베텔스만 그룹 수입의 20%를 차지하는 RTL그룹이 1

위를 차지하고 있으며 그 다음으로 18.5%를 점유하고 있는 다이렉트그룹, 18%를

점유하고 있는 BMG순으로 수익규모가 큰 것을 알 수 있다.

88) 이 연구보고서의 베텔스만의 매출규모 등 재정관련 현황은 모두 2000년 하반기에서 2001

년 상반기사이의 활동을 집계한 것이며 대부분의 수치는 2001Bertelsmann Annual Report

를 기본으로 구성되었다.

180 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

<그림 Ⅲ-8-2> 베텔스만의 사업부문별 매출현황

* 자료 : 2001 Berte lsma nn Annua l Report를 기초로 작성

그러나 순수입면에서 1998년 하반기에서 2001년 상반기사이 2배 가량의 성장

을 기록하고 있어 랜덤하우스와 스프링거, 그리고 RTL 그룹의 인수가 있었던

1998년 이후 매출규모가 빠른 속도로 증가하고 있음을 알 수 있다. 베텔스만의

이러한 인수전략은 비교적 성공적이라 평가할 수 있으며 이들 인수기업이 가지

고 있던 서적·잡지 등의 인쇄미디어가 베텔스만의 중점사업 가운데 하나인 전

자상거래에 수준높은 콘텐츠로서 역량을 발휘할 것으로 기대되고 있다.

<그림 Ⅲ-8-3> 베텔스만의 연도별 순수입 규모 추이

(단위: 백만 유로)

* 자료 : 2001 Berte lsma nn Annua l Report를 기초로 작성

Ⅲ. 사례 연구 | 18 1

(1) 방송부문 : RTL Group

① 회사개요

베텔스만이 98%의 지분을 소유하고 있는 RTL그룹은

유럽 8개국에 23개의 TV방송국과 14개의 라디오방송국을 보

유하고 있는 유럽에서 가장 큰 TV와 라디오 프로그램 제

작회사이다. 현재 독일, 프랑스, 벨기에, 네델란드, 영국,

룩셈부르크, 스페인과 헝가리에 TV채널과 라디오 방송국을 운영하고 있으며

<Pop Idol>, <Good Times, Bad Times>, <Famly Feud>, <The Bill>과 같은 인기

TV연속극과 버라이어티 쇼 등과 함께 유럽에 80여개의 웹사이트를 구축, RTL그

룹은 뉴미디어 부문에서도 우위를 점하고 있다.

RTL그룹의 모체는 CLT(Compagnie

Luxembourgeoise de Telediffusion)

로 유럽의 상업성 라디오와 TV

방송국의 발전에 있어 선구자적

인 역할을 한 기업이다. 1980년대

중반 유럽의 미디어에 관한 규제

완화로 CLT는 본거지인 룩셈부르크에서 여타 유럽지역으로 시장을 확대하면서

위성방송을 포함하는 국제적 기반을 바탕으로 한 방송국으로 성장할 수 있는 틀

을 마련하며 독일, 프랑스, 벨기에, 네델란드, 영국 등지를 중심으로 입지를 굳히

기 시작했다.

1997년 초 CLT와 함부르크에 기반을 둔 UFA Film- und Fernseh-GmbH이 제휴

하면서 방송과 프로그램 제작분야의 주역으로 성장했다. 2000년 Bertelsmann,

GBL/Electrafina Pearson이 각기 소유에 있던 AUDIOFINA, CLT-UFA, Pearson

Television의 주식합병을 발표하면서 이 조인트회사의 명칭을 RTL그룹으로 바꾸

고 CLT-UFA와 피어슨 텔레비전(Pearson Television)의 모든 자산과 활동을 관리

하기 시작하면서 현재의 모습을 갖추게 되었다.

< RT L 그룹 본부와 T V센터 >

182 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

② 사업부문별 특징

RTL그룹은 TV와 라디오방송에 있어 유럽지역을 거점으로 하여 특히 독일에

서 최고의 경쟁력을 가지고 있으며 매일 1억 4,000만 이상의 시청자가 RTL그룹

의 TV 프로그램을 시청하고 있다. RTL그룹은 단순히 외주를 준 콘텐츠의 배급

망이 되는 유통방송을 하는 기업이 아니라 헐리우드를 제외하고 가장 큰 TV 제

작사 중의 하나로 매년 35개국에서 총 1만시간 이상 프로그램-시리즈물, 오락쇼,

다큐멘터리 등-을 제작·편성하여 전세계 2억 5,000만 이상의 시청자를 확보하고

있다.

이와 함께 전세계 100여개국에서 17,500시간 편성권을 가지며 미국을 제외하

고 세계적으로 가장 큰 독립적 배급망을 가지고 있는 기업 중 하나이다. 그러므

로 제작한 프로그램의 승패에 따라 위험부담이 크기는 하지만 드라마 한편이 콘

텐츠로 RTL그룹의 무형자산(intangible resource)으로 다양한 채널로 재배급해 콘

텐츠기업의 핵심역량인 원소스 멀티유즈(One source, Multi use)화를 실현할 수

있는 힘이 될 것이다.

미국 최대의 케이블방송사인 HBO는 단순한 배급회사의 개념에서 벗어나 직접

다양한 프로그램을 제작해 전세계적으로 배급함으로써 매출과 기업브랜드의 고

양에 기여하고 있는 사례를 볼 때 앞으로 프로그램 제작은 아시아진출에 있어

큰 원동력이 될 것이며 바로 이 점이 RTL그룹이 최근 역점을 두고 있는 바이다.

Ⅲ. 사례 연구 | 183

<표 Ⅲ-8-1> RTL그룹의 미디어채널

분야국가

TV 라디오 뉴미디어(인터넷) 제작/ 배급/판권

독일

·RTL- Te levis ion·RTL II·Supe rRTL·VOX

·104 .6 RTL·Antenne Baye rn·Ra io NRW·Radio Hamburg·RTL Radio Diegrossten Oldies

·Berline r- Rundfunk·91!4

·RTL Newmedia- www.rtl.de- www.supe rrtl.de- www.gzsz .de- www.wetter.de- www.forme l- e ins .de

·Frema ntleMedia·teamWorx·UFA Film & TVProduction

·UFA SPORTS

프랑스·M 6·RTL 9

·RTL·RTL2·Fun Radio

·M6 Web- www.m6.fr- M6- M6Mus ic- Fun TV- Club Teleachat- Home Shopping- Ticketnet

·RTL Net- www.rtl.fr- www.funradio .fr

베네룩스

·RTL TVI·Club RTL·RTL4·RTL5·Yorin·RTL TeleLetzebue rg

·Bel RTL·Yorin FM

·RTL iMed ia- www.rtl.nl

영국 ·Channe l 5

·www.channe l5 .co .uk·www.ws hyouwere he re.co .ukwww.thebill.com

헝가리 ·RTL Klub

스페인 ·Antena 3

* 자료 : 2001 RTL Group Annua l Report를 기초로 작성

③ 매출현황

RTL그룹의 총 매출액은 2000년과 2001년 사이 1999년에서 2000년 같은 기간

동안에 비해 2배 이상 크게 증가하였으며 2001년을 기준으로 총매출액 40억 7천

9백만 유로 가운데 약 절반 가량이 독일에 집중되어있는 것으로 밝혀졌다.

184 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

<그림 Ⅲ-8-4> 총 매출액

(단위 : 백만 유로)

* 자료 : 2001 Bertelsmann Annua l Report를 기초로 작성

<그림 Ⅲ-8-5> RTL Group의 분야별 수입현황

* 자료 : 2001 Bertelsmann Annua l Report를 기초로 작성

위와 같은 매출액 현황을 사업 부분별로 구분하여 살펴보면, TV가 약 67%를

차지하고 있어, RTL그룹 매출에 매우 큰 영향을 미치는 것으로 나타났다. 그 외

콘텐츠가 26.5%, 라디오가 5%, 그리고 뉴미디어가 전체 매출규모의 1.5%를 차지

하는데, 이러한 비율에서 알 수 있는 것처럼 소리라는 단일한 매체를 통해 전달

되는 라디오보다는 소리 외에 영상과 접목된 매체 및 신기술을 통해 첨단디지털

형태를 갖춘 뉴미디어 등의 시장경쟁력이 더욱 높음을 알 수 있다.

Ⅲ. 사례 연구 | 185

④ 평가

RTL그룹은 베텔스만이 가장 중점을 두고 있는 사업 가운데 하나로 시장점유

율면에 있어 유럽지역에 한정되어 있으나 전통과 오랜 노하우를 바탕으로 한 경

쟁력으로 드라마 등 방송용 프로그램 제작과 인터넷방송을 통해 미디어의 메이

저 시장인 미국으로 빠르게 진출하고 있다. 여타 세계 미디어재벌과 비교할 때

CNN과 폭스TV와 같은 영향력 있는 있는 방송사를 소유하고 있는 AOL타임워

너, 머독의 뉴스 코포레이션스가 RTL그룹의 경쟁자(competitor)라 할 수 있겠다.

그러나 AOL타임워너와 뉴스 코포레이션스의 경우 미국의 사업기반을 두고 있는

언어권의 구분이 특히 더 절대적인 방송사업의 경우 미국시장을 향한 베텔스만

의 진입장벽(entry barrier)은 높다고 볼 수 있으며 이러한 이유로 방송사업에서

미국중심의 미디어시장과 대응하기엔 한계가 있을 것으로 보인다.

(2) 출판부문 : 랜덤하우스 (Random House)

① 회사개요

세계에서 가장 큰 영어권 출판사인 랜덤하우스 1998년 기존에 있던 출판사인

랜덤하우스와 반탐 더블데이 델(Bantam Doubleday Dell)의 합병으로 오늘날의 모

습을 갖추게 되었다. 랜덤하우스 출판그룹에는 the Random House Diversified

Publishing Group외 9개 사가 소속되어 있으며, 이 그룹들은 시대의 가장 뛰어나

고 유명한 작가들의 작품의 출간과 재출판을 담당해 왔고, 그 출판 분야는 픽션

과 논픽션을 가리지 않고 다양하다.

독자층은 성인에서 아동층까지 광범위하게 망라하고 있으며 일반 포맷 외에

하드커버(Hard Cover)와 오디오, 전자, 디지털 등의 다양한 채널로 랜덤하우스는

디지털시대에 새롭게 적응하려고 다양한 실험을 기울이고 있다. 랜덤하우스는

또한 지리적 확장(geographical expansion)을 통해 글로벌 기업으로서의 면모를 과

시하고 있는데 캐나다, 영국, 오스트레일리아, 뉴질랜드, 남아프리카 등지에 자회

사와 계열사를 세워 랜덤하우스내에 출판되는 작품들을 사실상 전세계에 유통시

키고 있다. 랜덤하우스는 미국과 미국 외 지역의 작가들의 최고의 작품들을 오

랫동안 맡아왔는데, 작가들의 상업적 성공과 더불어 랜덤하우스에서 출판된 많

186 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

은 수의 작품들은 노벨상(Nobel Prize), 퓰리처상(Pulitzer Prize) 등의 국제적 지명

도 있는 유명 수상대회나 내쇼날 북 어워드(National Book Award) 등과 같은 미

국내의 수상대회에서도 기타 다른 출판사들에 비해 많은 작품이 수상되는 영예

를 누려왔다.

② 국제 시장 진출전략

랜덤하우스는 1944년 랜덤하우스 캐나다(Random House of Canada)의 설립을

시작으로 국제무대로 진출하게 되는데 1987년 영국의 출판그룹인 챠토(Chatto),

비가로(Vigaro), 보들리(Bodley), 헤드 앤 조나단 케이프(Head & Jonathan Cape,

Ltd.) 등을 연이어 인수하면서 영어권 출판업계의 대부로 성장할 의미있는 사업

확장을 이루어냈다. 더불어 영국에서의 영업은 1989년 센추리 허친슨(Century

Hutchinson, Ltd.)의 인수와 1997년 무역업무를 담당하는 '리드북스(Reed Books)'

를 통해 또 영국 내에서의 사업확장을 이루어냈다. 캐나다와 영국에서의 영업은

1998년 베텔스만과의 인수를 계기로 빠르게 성장하였다. 베텔스만 소유의 더블

데이 캐나다(Doubleday Canada)와 밴텀북스 캐나다(Bantam Books Canada)와 랜덤

하우스의 자회사인 랜덤하우스 캐나다 가 합병되었고 이와 더불어 트랜스월드

영국(Tranworld UK)와 베텔스만의 영국영업이 호주와 뉴질랜드, 그리고 남아프리

카의 자회사를 가진 랜덤하우스 영국(Random House UK)와 합쳐지면서 다시 한

번 영어권 내에서의 출판업계로서의 세력확장을 통해 선두기업으로 자리잡았다.

③ 매출현황

2000년과 2001년 사이 랜덤하우스는 세계적인 출판시장업계의 침체라는 악조

건을 극복하고 출판업계에서의 선두자리를 지키기 위해 노력하였다. 2000년도

미국 출판시장은 3.7 퍼센트 감소를 보였고 독일시장은 0.8 퍼센트의 성장에 그

쳤다. 이 두 중점시장에서의 침체에도 불구하고 랜덤하우스의 매출액은 9.3% 증

가한 21억 유로를 거두었으며 이러한 증가세 뒤에는 기 다수의 베스트셀러와

US달러와 영국 파운드의 강세에 힘입은 바가 크다고 할 수 있겠다.

Ⅲ. 사례 연구 | 18 7

<그림 Ⅲ-8-6> 총 매출액

(단위 : 백만마르크)

* 자료 : 2001 Berte lsma nn Annua l Report를 기초로 작성

랜덤 하우스의 총 매출액을 국가별로 살펴보면, 북미(미국, 캐나다)지역이 총매

출액의 70.6%를 차지하고 있으며, 뒤를 이어 영국/오스트레일리아/뉴질랜드/남아

프리카 14.0%, 독일/오스트리아/스위스 8.9%, 스페인어권 4.6% 등의 순으로 나타

나 베텔스만의 여타 사업부문과 달리 미주지역에서의 강세가 두드러진다고 할

수 있겠다. 랜덤하우스는 현재 전체 13개국에 6,235명의 직원을 두고 있다.89)

<그림 Ⅲ-8-7> 지역(국가)별 매출액 비중

* 자료 : 2001 Bertelsmann Annua l Report를 기초로 작성

89) 2001년 6월 30일 현재. 2001 Bertelsmann Annual Report 참조.

188 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

④ 평가

랜덤하우스가 고수해 온 변하지 않는 경영전략이면서 동시에 사업 성공의 가

장 핵심이라고 말할 수 있는 점은 끊임없는 영어권 출판기업들의 인수를 통한

사업확장으로 동일 언어권에서의 시장을 잠식한 데에 있다. 위에서 기술한 랜덤

하우스의 매출현황에서도 알 수 있듯이 바로 이 부분에서 베텔스만의 여타 사업

부문의 지역별 시장규모들과 달리 유럽에 사업기반을 두고 있음에도 불구하고

언어라는 큰 문화적 장벽을 뛰어넘어 영어권 국가들에서 강세를 보이는 이유로

볼 수 있으며 지속적인 인수와 합병의 긍정적 측면이라 할 수 있겠다. 랜덤하우

스는 참고서, 각종 픽션·논픽션류 등의 출판분야의 다양화를 꾀하고, 성인에서

아동까지 각각의 고객층을 고려한 타겟중심(Target Oriented)의 사업전략을 꾀하

며 출판업계에서의 횡적인 사업확장(horizontal expansion)을 꾀한 점들이 랜덤하

우스의 전략이라 할 수 있겠다. 이밖에도 랜덤하우스의 신기술과 최신 운영 서

비스 부분에 공격적으로 투자를 계속하고 새로운 작가들의 발굴, 인수와 제휴

(alliance), 합작투자(Joint Venture) 등의 기회를 도모해 각각의 지역에서의 사업확

장을 앞으로도 지속적으로 추진할 전망이다.

(3) 인쇄 미디어 : Gruner + Jahr

① 회사개요

사업의 다각화를 추구하는 미디어기업인 베텔스만 그룹 중 인쇄와 출판업을

담당하고 있는 국제적 기업인 그루너운트야르(이하 G+J)는 세계적으로 잡지와

신문, 인터넷 사이트 등을 운영하며 저널리스트의 자유로운 활동을 위해 노력하

고 있다.

G+J는 국내에는 진출해 있지 않고 소개가 부족한 탓에 잘 알려져 있지는 않지

만 브랜드 인지도나 저널리즘의 기업적 측면에서의 고찰을 한 점이나 편집의 독

립권을 보장한 측면은 이 기업을 유럽에서 가장 크고 세계적으로 업계 2위의 자

리를 차지하고 있다.

그룹내 신문과 잡지들은 독자들로 하여금 세상에 대한 독자들 개개인만의 인

식을 가질 수 있도록 사실과 배경정보들을 제공하는 역할을 함으로써 G+J는 전

Ⅲ. 사례 연구 | 189

세계 14개국에 100여개의 오프라인으로 발행되는 신문·잡지 타이틀과 전문적인

인터넷 사이트를 운영하고 있으며 유럽과 미국 등지에 출판작들을 유통시키고

있다. 2001년 상반기 현재 G+J는 14개국 12,968명의 종업원을 거느리고 있다.

② 매출현황

유럽지역내 가장 큰 잡지 출판기업인 G+J는 2000년과 2001년 사이 3.3% 증가

한 30억 3천만 유로의 매출액을 달성하였다. 투자부문의 높은 지출과 인쇄지값

의 상승, 그리고 2001년도 상반기 광고수입의 감소에도 불구하고 G+J는 EBITA

2억 9천 4백만 유로를 거둬들였다. G+J는 세계 14개국에 진출해있는 세계적인

국제적 정기간행물지로서의 입지를 강화하고 있으며 기반을 둔 독일 외 해외수

입이 2001년도 상반기 전체수입의 62%를 차지 전년도 동일대비 58%를 차지한

것을 볼 때 4% 성장했음을 알 수 있다. 부문별 수입을 살펴보면 광고수입이 전

체의 43%를 차지해 가장 높은 비중을 차지하고 있는 것을 알 수 있으며 이 수

치는 미국업체 인수가 상승요인으로 작용했다고 할 수 있다. 유통수입은 29%를

차지했는데 이것은 잡지부문의 영국시장에서의 철수가 주원인으로 작용했다고

할 수 있겠다.

<그림 Ⅲ-8-8> 총 매출액

(단위 : 백만 유로)

* 자료 : 2001 Berte lsma nn Annua l Report를 기초로 작성

190 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

<그림 Ⅲ-8-9> 분야별 매출액 비중

* 자료 : 2001 Berte lsmann Annua l Report를 기초로 작성

③ 평가

G+J는 독일을 중심으로 유럽지역에 사업기반을 두고 있으며 베텔스만 그룹의

시장확대에 원동력이 된 인수와 업체간의 제휴를 바탕으로 비교적 안정적인 성

장을 해왔다고 말할 수 있다. 한가지 특이할 만한 점은 동유럽지역을 시장확대

에 교두보로 삼았다는 점인데 물론 90년대에 들어 민주화열풍이 동유럽지역에

불어닥치면서 시장이 개방되고 크고 작은 많은 수의 기업들이 동유럽을 시장확

보에 열을 올린 것이 사실이다. 그러나 최근까지도 그 중 많은 시도들이 실패했

으며 특정 시장은 여전히 동유럽을 미개척 지역으로 남겨두고 있는 것 또한 사

실이다. 이런 유수의 기업들이 동유럽시장에서 참패를 맛본 현실에서 지역경제

의 둔화에도 불구하고 오히려 역으로 신간지를 발표하는 등 적극적인 팽창 전략

을 구사하였다. 즉, 성장의 바탕에는 다수의 지역업체들을 인수한 것이 기본적인

원인이라 할 수 있겠다.

물론 이러한 적극적 인수의 추진은 초기비용이 심하고 합작투자나 자회사 설

립 등의 낮은 단계의 시장확대전략 보다는 위험부담이 크다고 할 수 있겠으나,

인수전 회사 종업원과 함께 지역 경제·정치 상황과 문화에 능통한 지역내 기존

회사인력을 그대로 사용함으로써 각 지역별 시장조사에 필요한 시간과 비용을

크게 줄일 수 있어 경제적 효율성이 높고, 베텔스만은 이러한 점을 충분히 활용

Ⅲ. 사례 연구 | 19 1

했다는 점에서 향후 성공가능성을 찾아볼 수 있다. 다만 한가지 이 인수전략을

통해 사업의 다각화(diversification)와 성장을 꾀한 기업들은 그 성패를 실질적으

로 평가할 수 있을 때까지는 비교적 오랜 시간이 걸린다는 것이며 이는 베텔스

만의 경쟁사로 볼 수 있는 월트디즈니의 인수 합병에 대한 명확한 효과가 아직

드러나지 않고 있다는 사실에서도 확인할 수 있다.

(4) 음반사업 : BMG

① 회사개요

BMG는 전세계 42개국에 Ariola, Arista Records, BMG Funhouse, RCA Label

Group Nashville, and RCA Records 등 200개가 넘는 유명 레코드 레이블을 보유

하고 있는 세계 최고의 음반회사 중의 하나이다. 이와 더불어 BMG는 세계 최대

의 음반퍼블리싱 회사 가운데 하나이기도 하다.

뉴욕에 본부를 두고 있는 BMG는 Arista Records, BMG Asia Pacific, BMG

Distribution, BMG Europe, BMG Latin, BMG Music Publishing and RCA Music

Group 등의 운영기구를 통해 해외음반사업을 진행하고 있다. BMG에 소속된 유

명스타로는 Whitney Houston, Christina Aguilera와 같은 팝가수들과 Kenny G,

George Winston과 같은 연주가들 등 장르를 총망라하는 다양한 스타들이 포진되

어 있으며 출시하는 음반장르도 힙합, 뮤지컬 사운드트랙, 얼터너티브 락, 클래

식음반에 이른다. 또, BMG 본부는 미국내 각 지부와 해외지역 센터와의 원활한

네트워킹을 통해 신선한 목소리를 발굴해 내는 노력을 기울이고 있다.

또한 BMG의 비전과 경영전략은 재능있는 아티스트와 인재 발굴 우선사업으로

추진하고 있다. 또한 BMG는 엔터테인먼트 사업 특성상 중요한 요소로 작용하는

예술성과 기업경영에 있어 기본이 되는 경제적인 측면에서의 효율성을 중요시하

며 빠르게 변화하는 시대 흐름과 미디어산업의 특성에 맞게 혁신(innovation)을

추구한다는 것이 경영전략 측면에서의 핵심이다.

② 매출현황

BMG는 2000년 하반기에서 2001년 상반기 동안 세계 5개 국가에서 1위 혹은

192 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

2위를 차지하는 성과를 거두었다. BMG에 소속된 아티스트들은 같은 기간동안

여러 뮤직어워드에서 100여개에 달하는 상을 수상하였으며 16명의 아티스트가

각각 100만장 이상의 앨범을 판매하였다. 그러나 이러한 성과들에도 불구하고

불리한 시장조건과 구조적 약점은 전반적 판매와 수입에 영향을 주었다.

매출은 7.6퍼센트 하락한 37억 유로에 그쳤으며 BMG는 2002년 6월 현재

9,507명의 직원을 거느리고 있다.

<그림 Ⅲ-8-10> 총 매출액

(단위 : 백만 유로)

* 자료 : 2001 Berte lsmann Annua l Report를 기초로 작성

<그림 Ⅲ-8-11> 지역별 매출액비중

* 자료 : 2001 Berte lsmann Annua l Report를 기초로 작성

Ⅲ. 사례 연구 | 193

아울러 지역별 매출규모를 살펴보면 북미지역이 44.6%를 차지하면서 베텔스만

의 타 사업부문에 비해 북미지역에서의 강세가 두드러짐을 알 수 있다.

③ 평가

베텔스만 그룹내 세계적 음반기업인 BMG사는 회사내부로는 창의성과 혁신을

강조하며 유능한 인재를 모으고 재능있는 아티스트를 발굴해내는 데에 주력하고

있으며 외적으로는 지속적인 인수와 파트너쉽을 통해 시장확대를 꾀하고 있다.

또한 이러한 인수와 합병에 대한 끊임없는 노력은 최근 미디어산업의 세계적 흐

름인 미디어기업들의 통합(integration)현상을 보여준다고 할 수 있다. 그러나 음

반산업의 경우 세계적 침체와 함께 BMG사의 매출규모가 97년 이후 계속적으로

감소하고 있는 상황에서 엄청난 비용을 감수하면서 지속적인 인수를 추진하는

것은 큰 위험이 아닐 수 없다. 더군다나 베텔스만과 유사하게 미디어채널의 통

합을 추진하고 있는 디즈니나 타임워너의 경우도 계속되는 손실과 주가하락으로

힘든 시기를 보내고 있는 것이 사실이다. 앞으로 BMG가 지금과 같은 지속적이

고 적극적인 인수를 추진할 것인지 향후의 경영전략이 큰 영향을 미칠 것으로

보인다.

(5) 과학·무역관련 전문서적 출판 : Bertelsmann Springer

① 회사개요

베텔스만 스프링거(Bertelsmann Springer)는 세계적으로 가장 잘 알려진 과학·

기술분야 전문서적 출판그룹으로 현재 세계적으로 5000여명의 직원으로 70개의

출판사와 자회사를 거느리고 있으며 유럽, 아시아, 유럽 등지 15개국에 진출해

있으며 2000년 하반기와 2001년 상반기사이 750만 유로를 거둬들였다. 베텔스만

스프링거는 전문저널·책출판, 뉴스레터 발행, 세미나, 컨퍼런스, 컨벤션, CD-

ROM제작 데이터베이스, 온라인서비스에 이르기까지 미디어전반에 걸친 사업을

운영하며 해마다 24,000권의 책과 650가지의 저널과 잡지를 발행한다. 이 중 반

이상이 영어권 서적들이며 전자서비스인 LINK가 400여가지의 과학전문저널을

인터넷으로 다운로드 받을 수 있도록 하고 있는 등 베텔스만 스프링거는 멀티미

194 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

디어 정보분야의 선두업체로 평가받고 있다. 이 출판 그룹은 최신의 과학부문의

토론을 장을 위한 포럼을 개최한다. 또, 연구결과들은 출판 뿐만 아니라 다양한

학문분야의 수준있는 아이디어를 교류할 수 있는 토론의 장을 만드는 것 또한

베텔스만 스프링거의 주요사업이다. 수십년동안 베텔스만서 출간된 저널들은 각

분야의 평균 이상에 달하는 것으로 평가를 받아왔으며 150명 이상의 노벨상 수

상자들의 작품을 출판을 맡고 있어 명실공히 전통과 권위를 지닌 세계적 출판사

로 불리우고 있다.

이러한 과학전문 서적의 출판외에 베텔스만 스프링거는 건축가, 빌딩 계약업

자, 에이전트, 운전강사와 교습자 등을 위한 실용적 정보를 제공하는 전문서적을

출판하고 있으며 콘텐츠와 방법적 측면에서 프로페셔널한 교습책 전문화된 정보

는 독자층에 따라 최신의 서비스를 제공한다. 1950년대 중반 창립된 출판사 과

학 전문서적 출판사인 스프링거(Springer)는 1999년 베텔스만의 인수 이래 성장과

국제화의 전략을 취해왔다. 이 거대 출판회사는 과학, 기술, 의학 분야와 기업간

거래(Business to Business)에 핵심을 두고 베텔스만 스프링거의 탄생 이래 인수전

략을 통해 동유럽지역에서의 시장확대를 이루어왔다. 또한 이 회사는 신경제

(New Economy)와 e-비즈니스에 기반을 둔 사업을 적극 추진하고 있다.

<그림 Ⅲ-8-12> 총매출액

(단위 : 백만 유로)

* 자료 : 2001 Bertelsma nn Annua l Report를 기초로 작성

Ⅲ. 사례 연구 | 195

② 평가

베텔스만 스프링거는 보다 전문적이고 실용적인 서적과 자료를 발행하면서

그룹내 또 하나의 유력한 인쇄미디어로 자리매김하고 있다. 스프링거는 오랜 전

통과 지명도를 바탕으로 구미디어 분야로는 과학·의료·기술분야 전문잡지를

발행하고, 디지털기반의 지기기반경제의 출현에 대응하여 건설·교통 등 관련업

체들에게 적절하고 필요한 자료와 연구를 온라인과 오프라인으로 전달할 수 있

도록 힘쓰고 있다. 전문잡지를 발행하는 활동하고 있는 스프링거와 같은 베텔스

만의 사업은 미국중심의 세계적 미디어재벌과는 차별화되는 점이며 베텔스만의

교육과 사회발전에 대한 추진력을 또한 나타내 주는 점이다. 베텔스만이 지나치

게 여러 분야에 걸친 사업확장이 핵심사업 부분의 약화와 경쟁력에 영향력을 끼

친다는 견해도 나타나고 있으나 이러한 사업들은 단시간에 가시적인 결과를 확

보하지는 못하는 대신 교육분야사업에 대한 사회적 관심과 교육분야에 대한 베

르텔스만의 추진력이 사회적으로 높은 지지를 얻고 있다.

(6) 네트워크 미디어 서비스 : Arvato AG

① 회사개요

알바토(Arvato AG)는 국제적인 미디어서비스회사로 최신의 기술과 지속적인

혁신을 통해 고객중심 경영을 지향한다.

2001년 6월 현재 6,400명의 지원을 거느리고 있는 이 회사의 2000년 하반기에

서 2001년 상반기 30억 유로에 달하는 매출신장을 보이고 있으며 같은 기간동안

투자는 2배 증가해 관련 업체를 인수하거나 기존의 주식보유율을 높이면서 급성

장하고 있다.

전년도 대비 매출액 17.1%의 증가는 핵심사업의 경쟁력을 높이고 인수

(acquisition) 전략을 통해 내적 성장을 기한 데에 그 성공요인을 찾아볼 수 있다.

또한 인쇄, 서비스, 특정 출판분야 등 타겟 중심(target-oriented)의 사업확대로 전

년도 17개국에서 23개국으로 서비스지역을 넓힐 수 있게 되었다. 인터넷경영은

2000년 하반기에서 2001년 상반기사이 초기투자비용 4,400만 유로를 들이며 기

술선두주자로서의 전통을 잇는 동시에 가치사슬구조의 내실을 꾀하고 있다.

196 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

<그림 Ⅲ-8-13> 총 매출액

(단위 : 백만 유로)

* 자료 : 2001 Bertelsmann Annua l Report를 기초로 작성

② 평가

요약해 보면 베텔스만 그룹은 핵심사업 가운데 하나인 신미디어 인터넷 관련

분야를 장·단적 차원에서 지속적인 성장을 위해 인터넷 기술개발과 서비스시스

템 증진에 힘쓰며, 내적 경쟁력 강화에도 노력을 기울이고 있다.

<그림 Ⅲ-8-14> 알바토의 전략과 발전모델

구 미 디어와 신 미 디어

융 합 :

장·단기적 지속적 ,확고한 발전 가능

ARVATO의 전략과 발전모델

구 미 디어 (O ld Me d ia )

인쇄분야 역량 강화

동유럽/서유럽에인쇄공장 인수와 건설

신 미디어 (Ne w Me d ia )인터넷 기술과 솔루션 개

발SAP 컨설팅

CRM 시스템

웹호스팅온라인 인센티브 시스템

구 미 디어와 신 미 디어

융 합 :

장·단기적 지속적 ,확고한 발전 가능

이에 해당하는 것이 바로 소프트웨어 개발, SAP 컨설팅, CRM서비스, 웹호스

팅, 온라인 인센티브 시스템(online incentive system) 개발 등이다. 또한 인쇄라는

Ⅲ. 사례 연구 | 19 7

기존의 구미디어사업도 인터넷분야와 함께 지속적으로 발전시켜가고 있으며 러

시아를 포함한 동유럽과 스페인, 이태리 등의 서유럽의 인쇄공장을 인수 혹은

재건립하여 구미디어와 신미디어의 콘텐츠와 기술 발전을 모두 기하고 있다. 바

로 이 점이 베텔스만을 여타 미디어재벌들과 확연히 구분 짓는 점이며 궁극적으

로는 베텔스만의 핵심추진사업인 전자상거래부문의 발전에 기여할 분야가 될 것

으로 보인다.

(7) 전자상거래 : DirectGroup Bertelsmann

① 회사개요

베텔스만의 또 하나의 사업부문인 다이렉트그룹 베텔스만(DirectGroup Bertelsmann)은

전세계 소비자와 구독자들에게 미디어와 엔터테인먼트 상품을 다양한 채널을 엄

선해 공급한다. 또, 소비자 개개인의 소비자를 고려하기 위해 고객 개개인에게

직접마케팅과 혁신적 솔루션을 이용한다. 2000년 하반기에 탄생한 이 다이렉트

그룹은 소매점이나 카탈로그를 이용해서 혹은 인터넷을 이용해서 상품을 제공한

다. 세계적으로 6,000만명 이상의 고객과 회원을 확보하고 있는 다이렉트그룹은

2001년 6월 현재 22국에 15,192명을 직원을 두고 있다. 2000년 하반기부터 2001

년 상반기사이 매출규모는 37억 6천 7백만 유로에 달한다.

<그림 Ⅲ-8-15> 총 매출액

(단위 : 백만 유로)

* 자료 : 2001 Bertelsmann Annua l Report를 기초로 작성

198 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

다이렉트그룹 베텔스만은 고객과의 베텔스만의 전통으로 자리잡은 일대일 마

케팅과 서적과 음반을 배급하는 온라인망이 결합해 세계적인 기업으로 거듭나고

있으며 4,000만명 이상의 고정회원을 확보하면서 북클럽과 뮤직클럽 분야에 선

두주자로 나서고 있다. 이 중 20만명 이상은 전자상거래와 온라인서비스를 이용

하고 있다.

<그림 Ⅲ-8-16> 분야별 매출액 비중

* 자료 : 2001 Bertelsma nn Annua l Report를 기초로 작성

② 평가

베텔스만의 사업부문 전체를 통틀어 이 다이렉트부문의 성장은 가장 신선하고

부각할 만한 것이라 하겠다. 대부분의 미디어기업들과 마찬가지로 베텔스만 그

룹이 인터넷분야에 정성을 기울이며 전략산업으로 육성하기 위해 노력하고 있는

데 타 미디어기업들과 구별되는 한가지 큰 특징은 전자상거래의 구축이다. AOL

타임워너, 디즈니 등 업계 1, 2위를 다투는 미디어재벌을 포함한 미디어기업 다

수는 인터넷 포탈서비스, 사이버커뮤니티 제공에 주력한 반면, 베텔스만은 1998

년 미델호프회장이 등장하면서 인터넷분야 중에서도 수익으로 전환시킬 수 있는

전자상거래 분야에 주력하였다. 또한 전자상거래에 힘을 쏟고 있는 대개의 미디

어기업들이 현재 침체가 가속화되고 있는 온라인 음반판매에 주력하고 있는 반

면 베텔스만의 책·잡지를 포함한 분야의 수준 있는 미디어 콘텐츠를 제공하는

Ⅲ. 사례 연구 | 199

점 또한 성공요인 중 하나라 할 수 있다.

이와 더불어 고객의 취향을 고려한 일대일 맞춤식 카탈로그, 독적공급 등의

적극적 마케팅, 경제적 가격 등도 주용한 요인으로 작용한 것으로 볼 수 있다.

마지막으로 냅스터와 같은 음악파일 다운로드 회사와 전략적 제휴를 맺는 등 음

반회사를 거느리고 있는 기업으로서는 과감한 경영전략이라고 할 만한 사업들을

시도하는 동시에, 장기적이고 지속적인 성장이라는 전략을 기반으로 시장흐름에

적극적으로 대처하고 있다.

<그림 Ⅲ-8-17> 다이렉트 그룹의 성장요인

CEO 리더쉽:수익성있는

전자상거래분야추진

수준있는 콘텐츠:인쇄미디어

경쟁력을최대활용

다이렉트그룹의 성장요인다이렉트그룹의 성장요인

경쟁력있는

전자상거래회사인수:

CDNOW 등

공격적 마케팅:일대일 맞춤

서비스,가격할인,

독점공급 등

시장변화에적극적 대처 :냅스터 인수 등

장 ·단기적 성장에 기여:베텔스만 그룹 내

매출규모 3위(38억 유로)

2) 사업구조

(1) 지역별 매출현황과 투자 및 고용 관련사항

지역별 수익현황을 살펴보면, 독일을 중심으로 한 유럽지역에서의 매출이

2001년 현재 124억 4천 8백만 유로로 전체 매출의 62%가량을 차지해 유럽에서

의 압도적인 점유율을 보이고 있으며, 미국에서의 수입이 64억 4천 6백만 유로

로 31%정도를 차지하는 등 수익규모의 지역적 편향이 두드러지게 나타난다. 그

러나 세계적으로 시장으로서의 아시아에 대한 관심이 높아지면서 베텔스만도 점

200 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

차 인터넷 북클럽 등의 전자상거래를 중심으로 아시아지역으로의 활로 개척도

함께 꾀하고 있다.

<그림 Ⅲ-8-18> 2001년도 베텔스만 지역별 수익규모

(단위: 백만 유로)

* 자료 : 2001 Bertelsmann Annua l Report를 기초로 작성

베텔스만의 사업투자액의 추이를 살펴보면 1999년∼2000년 사이 감소 경향을

보였던 것이 2001년에 들어서면서 현재는 다시 증가하는 것을 알 수 있다. 그러

나, 90년대 말 세계적인 경제 침체로 그 당시 산업부문 전반에 미쳤던 영향을

고려할 때 단순한 연도별 투자액의 추이는 큰 의미가 없는 것으로 보인다.

1996년에서 2000년 4년 사이의 투자규모를 보면 96년 1,378백만 유로(약 1조 4

천억원)에서 2000년 3,268만 유로(약 3조 4천억원)로 2.3배 이상이 증가한 것을

알 수 있다. 이는 베텔스만이 그동안 지속적이고 적극적인 기업인수전략으로 사

업의 다각화를 꾀한 결과라고 볼 수 있으며 그 중 콘텐츠로의 투자는 3억만 유

로(약 3천 1백 20억원)에 이르고 있다.

Ⅲ. 사례 연구 | 20 1

<그림 Ⅲ-8-19> 베텔스만의 연도별 투자규모 추이

(단위: 백만 유로)

베텔스만의 고용자수는 2001년 6월 현재 총 55개국 82,162명에 달하며, 2000년

대비 전반적으로 증가추세에 있음을 알 수 있다. 또한 베텔스만의 국가별 고용

자 수가 유럽시장과 미국시장 모두 고르게 증가하고 있는 바, 이는 베텔스만 사

업의 거점지역인 유럽시장에서의 강세를 유지하는 동시에 최근 미국시장진출을

본격화하고 있는 최근의 활동 방향에서 기인한 것으로 볼 수 있다.

<그림 Ⅲ-8-20> 베텔스만의 국가별 고용자수

구분 2001. 6 . 30 . 기준 고용인수 2000 . 6 . 30 . 기준 고용인 수

독일 32 ,143 30 ,984

미국 17 ,980 16 ,831

프랑스 8 ,071 7 ,580

영국 4 ,989 3 ,251

스페인 3 ,527 2 ,852

네덜란드 1,742 1,488

이탈리아 1,502 1,521

오스트리아 1,286 1,067

폴란드 915 865

스위스 800 677

기타 9 ,207 9 ,141

합계 82 ,162 76 ,257

202 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

(2) 구미디어와 신미디어의 복합 미디어화

세계미디어업계의 최근 흐름을 콘텐츠의 배급망인 미디어채널에서의 변화를

놓고 볼 때 디지털시대의 도래와 함께 기존 오프라인 시대의 구미디어(Old

Media)와 함께 급격히 디지털·온라인 기반의 신미디어(New Media)가 등장하고

있음을 알 수 있으며 현재까지는 기존 구매체의 붕괴나 소멸이라는 차원이라는

개념보다는 신미디어와 통합하는 형태의 모습을 보여주고 있다.

<표 Ⅲ-8-2> 구미디어와 신미디어 채널

구분 구미디어 신미디어

방송 직접 위성방송 디지털 위성방송

영상매체(HW 중심)

아날로그 TVDTV, HDTV, 인터엑티브 디지털 TV,

FSN

영상매체

(콘텐츠, SW 중심)케이블TV, 지상파, 공중파 TV

인터넷 TV, 인터넷 포탈, 디지털

비디오 디스크

라디오, 영화

음반, 신문 등

음반, 오디오 테입, 비디오 레코드,CD- ROM, 라디오, 인쇄 신문

스트리밍 미디어: 인터넷 방송 , VOD서비스, MP3

광고홍보 인쇄·영상광고 온라인 광고: 배너, 리치 미디어

정보 콘텐츠 서적 , 출판멀티미디어 콘텐츠: 디지털 포토앨범,

전자출판

기타(통신 등) 전신 , 전화, 호출기 , 무선전화 등PDA, IMT 2000 , 기업 및 개인

홈페이지

* 자료 : 심상민, 『미디어는 콘텐츠다』 , 김영사 , 2001의 내용을 기본으로 재구성

이는 90년대 중반 이후 인터넷이 대중화됨에 따라 기존의 TV 중심의 영상매

체와 엔터테인먼트 매체인 음반, 비디오레코드, 그리고 서적출판 등의 인쇄 미디

어 채널과 이들 채널이 디지털시대에 맞게 변모되어 탄생한 디지털 위성방송,

인터넷 방송, 전자출판 등의 디지털미디어가 함께 공존하면서 미디어의 온라

인·오프라인 융화가 일어났다는 점에서 확인할 수 있다. 이러한 산업 환경의

변화에 세계 미디어 재벌들은 구미디어사업을 지속적으로 발전시키면서 신미디

어의 등장을 사업확장의 새로운 기회로 삼아 사업의 다각화를 추진하고 있다.

베텔스만의 경우를 보면 RTL그룹은 독일 등 유럽지역에서 강세인 TV·라디오

Ⅲ. 사례 연구 | 203

방송국 사업을 확대·발전시켜 나가면서 뉴미디어 사업부문을 신설해 기존에 있

던 음악 전문채널 등을 포함한 오락채널, 홈쇼핑 서비스 등의 다양한 분야와 다

양한 소비층을 겨냥한 온라인채널을 만들어가고 있다. 랜덤하우스, G+J, 베텔스

만스프링거의 경우, 기존의 인쇄출판에 전자출판서비스도 함께 실시하고 있으며,

BMG의 경우 해외에 진출해 있는 각국에 Click2Click'이란 이름의 웹사이트를

신설해 음반 다운로드와 뮤직비디오를 서비스하며 팬클럽 등을 운영하면서 각

국에 사이버 커뮤니티를 형성하고 있다. 이와 더불어 다이렉트 그룹은 북클럽

등의 이름으로 베텔스만이 각국에 전자상거래사이트를 운영하면서 시장확대와

고객창출을 위한 사업을 적극 추진하고 있다.

<그림 Ⅲ-8-21> 베텔스만의 미디어융합

베 텔 스 만의 미 디어 융 합

구미디어(Old Media )

RTL그룹 : TV/ 라디오

랜덤하우스/ G+J/스프링거 : 인쇄미디어 출판

BMG : 음악퍼블리싱

신미디어(New Media )

RTL그룹 : 인터넷·홈쇼핑방송

랜덤하우스/ G+J/스프링거 : 전자출판

BMG : Clic k2Clic kArvato : 인터넷 기술 ,

소프트웨어 개발

다이렉트그룹 : 전자상거래

미디어융합

(Media Integration)

양미디어간의 균형있고

지속적인 발전 추구

(3) 수직·수평적 통합 (vertical & horizontal integrations)

세계 미디어 업계의 흐름 가운데 가장 큰 줄기는 미디어 동종업계 내에서의

수직적 통합과 업계간의 인수와 합병으로 발생하는 사업의 수평적 통합이라 할

수 있다.90)

90) 수직적 통합이란 상품의 제작부터 유통·배급에 이르는 전 단계가 모두 한 기업이 관할하

는 것을 말한다. 베텔스만 그룹의 RTL그룹을 예로 들어보면 드라마와 같은 방송용 프로그

램의 제작에서부터 제작된 프로그램을 RTL그룹내의 방송국을 통한 배급에 이르기까지의

전과정을 RTL그룹내에서 소화하며 수직적 통합을 추구하고 있다. 또, 수평적 통합이란 쉽

204 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

<그림 Ⅲ-8-22> 베텔스만의 수직·수평적 통합

베텔스만의 수직·수평적 통합

제 작RTL그룹 : 방송용 프로그램 제작

랜덤하우스/ G+J/ 스프링거 : 인쇄물출판

BMG : 음반제작 ,퍼블리싱

수직통합

유통RTL그룹 : 그룹내 방송사를 통한 유통

랜덤하우스/ G+J/ 스프링거 : 온라인 다운로드 ,북클럽 등을 통한 전자상거래로 유통

BMG : 전자상거래 사이트 운영

방송 사 업

RTL그룹

음 반사 업

BMG

인쇄 미 디어

랜덤하우스/G+J/스프링거

인 터넷 관 련

알바토/다이렉트그룹

수

평

통

합

세계미디어 산업의 수직통합의 경향은 미국 할리우드에서 시작된 것으로 뉴

스 사의 CEO인 루퍼스 머독이 이 전략을 처음 시도하였다. 호주의 신문사로 시

작한 이 회사는 영국, 미국으로 진출하면서 1985년 헐리우드의 거대 스튜디오인

20세기 폭스 사를 인수를 시작으로 뒤이어 폭스TV'사를 설립해 미국의 3대 메

이저 TV사에 대항하도록 키워냈다.

이러한 시도는 1995년 미국의 방송법(The Communications Act)의 개정에 힘입

어 90년대 이후부터 본격적으로 가속화되었다. 그 중에서도 90년대 중반 이후,

게 말해 우리나라 재벌과 같은 문어발식 사업확장을 의미하는 것으로, 베텔스만의 경우 방

송, 출판, 음반 등 모두가 미디어산업이기는 하나 각각의 사업부분이 독립적인 시장을 가

진 것들로서 미디어사업의 수평적 통합(integration)을 꾀하고 있다.

Ⅲ. 사례 연구 | 205

특히 디즈니사의 미국 3대 메이저 방송사중의 하나인 ABC의 인수, 웨스팅하우

스(Westing House)의 CBS 매수, 타임워너의 TBS인수 등의 대기업 인수가 대거

이루어졌다. 이는 1995년 미연방통신위원회(Federal Communications Commission,

FCC)의 방송법 개정으로 네트워크91)의 프로그램 자체제작을 제약해왔던 규제를

폐지하면서 이에 따라 헐리우드 기업이 이 3대 네트워크를 소유할 수 있게 되었

고, 방송과 통신업계의 벽을 허무는 통신개혁법이 만들어지면서 미국을 중심으

로 미디어업계는 재편의 시대를 맞이하게 되었다.

<표 Ⅲ-8-3> 세계 미디어업계의 주요 통합과정

연도 주요내용

1985년 뉴스코포레이션스 의 20세기 폭스 인수

1989년타임 과 워너커뮤니케이션스 와의 합병 발표

소니 의 컨비어픽쳐스 엔터테인머트 인수 발표

1990년 마쓰시다 의 MCA'사 인수발표

1993년 바이어컴 의 파라마운트 커뮤니케이션스 인수 발표

1994년 바이어컴 의 블록버스터 인수 합의

1995년

마쓰시다 의 MCA'주식 80%, 시그램 에 매각

월트디즈니 의 ABC' 인수발표

웨스팅하우스 일렉트로닉스 의 CBS ' 인수발표

타임워너 의 터너브로드케스팅 시스템스 인수발표

1998년 시그램 의 폴리그램 인수발표

1999년 바이어컴 의 CBS ' 인수 발표

2000년

'AOL'과 타임워너 합병발표

타임워너 와 EMI'의 음반사업 통합 발표(그 후 철회)

비벤디 와 시그램 합병 발표

* 자료 : 다키야마 스스무, 『할리우드 거대미디어의 세계전략』, 2001.

91) 네트워크 방송국은 흔히 공중파·지상파 방송국을 가리키며 케이블 방송국과 대치되는 개

념으로 이해해도 무방하다.

206 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

<그림 Ⅲ-8-23> 세계 미디어업계의 흐름

세계 미디어업계의 흐름

미디어융합:수직적 ,수평적

통합

수직적,수평적통합:인수 ,합병,전략적

제휴를 통해

법적인 규제완화:95년 미국의

통신법 완화

미국 중심의 거대미디어재벌 탄생:

AOL타임워너,디즈니,뉴스폭스

베텔스만

3) 사업전략

(1) 사업 다각화

① 세계 미디어 3대 기업과 베텔스만의 사업특성 분석

이러한 세계미디어시장의 흐름을 주도하고 있는 대표적 기업들의 규모를 베텔

스만과 비교해보면 다음과 같다.

다음의 표에서 나타나는 바와 같이 10대 미디어 기업 중 6개 기업이 미국에

그 기반을 두고 있어 세계미디어는 미국을 중심으로 움직이고 있다. 이중 AOL

타임워너, 월트디즈니, 뉴스코퍼레이션이라는 3대 미디어 기업은 구미디어와 신

미디어의 융합, 수직·수평적 통합이라는 세계 미디어 업계의 두 가지 흐름을

충실히 실현하며 세계 미디어시장을 석권하고 있다.

2000년 인터넷기업인 AOL과 타임워너가 합병으로 연매출액 320억 달러, 시장

가치 2,481억 달러(합병 당시)의 초대형 복합미디어기업이 탄생하였으며 월트디

즈니와 뉴스 코포레이션도 꾸준히 이 두 가지 시장흐름에 충실하며 시장확대에

주력하고 있다. 이 순위를 보면 특히 이 3대 메이저는 각각 연매출 200억 달러

를 넘어서 타 미디어기업과 비교해 독과점적 현상이 두드러지는 것을 알 수 있

다.

Ⅲ. 사례 연구 | 20 7

<표 Ⅲ-8-4> 세계 10대 미디어 기업

(단위: 10억 달러)

기업명 국적 매출규모

1. 타임워너 (2000년 AOL과 합병) 미국 26 ,838

2 . 월트디즈니 미국 22 ,976

3 . 뉴스코프 호주 21,774

4 . 바이어컴- CBS 미국 18 ,901

5 . 소니 일본 14 ,509

6 . 베텔스만 독일 12 ,803

7 . TCI 미국 7 ,351

8 . 휴즈 일렉트로닉스(디렉TV) 미국 5 , 954

9 . NBC 미국 5 ,269

10 . 시그램 캐나다 5 ,044

* 자료 : 마켓 트래킹 인터내쇼날, 런던(1999)

세계 3대 미디어 재벌과 베텔스만의 사업부문별 특성을 살펴보면 다음과 같다

(심상민, 2001을 기초로 재구성).

아래의 표에서 보는 바와 같이 미디어 빅 3는 TV, 영화사업에서 가장 치열한

경쟁을 벌이고 있는 반면 베텔스만은 유럽지역 방송부문에 경쟁력을 가지고 있

으나 영화 등 엔터테인먼트 부문은 이 3대 미디어 재벌과 비교할 때 상대적으로

성장률이 낮다. 이와 동시에 AOL 타임워너는 인터넷에, 월트디즈니는 테마파크와

애니메이션에, 뉴스 코포레이션은 스포츠 부문에 각각 핵심경쟁력(core competency)

을 가지고 있는 것으로 분석되며 랜덤하우스 등 출판부문에 브랜드이미지를 가

지고 있는 베텔스만은 온라인 사업을 활발히 하고 있으나 여전히 구미디어 부문

인 인쇄출판에 경쟁력을 가지고 있어 수익성 높은 엔터테인먼트 사업부문의 3개

기업과 비교할 때 현저한 취약성을 나타내고 있다.

208 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

<표 Ⅲ-8-5> 세계 3대 미디어 기업과 베텔스만의 사업특성 비교

AOL 타임워너 월트디즈니 뉴스 코퍼레이션 베텔스만

구미디어와 뉴미디어의 융합

애니메이션 , 테마파크

글로벌 네트워크 방송과 출판

신문,잡지등

출판

타임, 포춘, 엔터테인먼트 지 등각 분야 유력잡지 다

수

-

신문미디어부문 압도적 우위확보(더타임즈 , 뉴욕 포스

트 등)

랜덤하우스하의 영

어권출판분야 선두,일반·전문 유력잡

지 다수 확보

방송CNN, HBO 등 케이블 방송부문 최강자

E! 엔터테인먼트TV, ESPN, 등 오락방송과 아동·교양

프로그램이 주축

스타TV, BskyB, 채

널V, 아시아, 폭스스포츠 라틴아메리카, SkyPe rfect 등

다양한 네트워크구비

RTL, M6 등 독일등 유럽지역에서선두

영화워너브라더스 (캐슬락엔터테인머트) 주축

애니메이션 , 영화

및 비디오 보급망장 악 ( 부에 나비스 타홈 엔터테인먼트,부에나비스타 인터내쇼날)

20세기 폭스 -

음악EMI, 워너뮤직그룹주축

부에나비스타 뮤직그룹(헐리우드 레코드)

-BMG하에 레이블다수 확보

인터넷

및전자

상거래

AOL, 넷스케이프 커

뮤니케이터 등이 선두

포탈사이트 go .com를 이수했으나 난항

뉴 욕 타 임 즈 ,theStreet .com 설립 등으로 기지개

다이 렉트그룹하의

북클럽 등 전자상거래가 강세

레저및

스포츠

아틀란트 브레이브스등 프로스포츠팀 다

수 보유

전세계로 체인망을확보해가고 있는 테

마 파크

LA다저스 등 인수로 스포츠 미디어

의 총본사자임

-

또한 방송부문에 있어서는 AOl 타임워너의 CNNSi와 디즈니의 ESPN, 뉴스폭

스의 폭스스포츠 등 스포츠채널 부문 경쟁이 가장 두드러진 것으로 보아 스포츠

의 산업적 가치가 최근 들어 크게 부상하고 있음을 알 수 있는데, 이는 스포츠

채널 부문으로의 진출이 거의 전무하다 할 수 있는 베텔스만과 크게 구별 특징

이라 할 수 있다.

결과적으로, 4개의 기업 모두 인수와 합병을 통한 수직·수평적 통합으로 상

호경쟁을 하고 있으며, 인터넷 비즈니스 모델간의 경쟁 양상을 보이고 있다. 그

러나 수익성이 큰 하이-리턴(high-return)사업인 영화·스포즈 중심의 엔터테인먼

Ⅲ. 사례 연구 | 209

트 사업을 하나의 주력분야로 움직이고 있는 AOL 타임워너, 월트디즈니, 뉴스코

프와 비교할 때, 베텔스만은 여전히 구미디어인 방송과 인쇄출판분야에서 경쟁

력을 가지고 있다. 또한 베텔스만이 주력하고 있는 엔터테인먼트 분야의 메이저

사업부문인 BMG는 온라인 음악다운로드 등 불법복제 등으로 인한 최근 몇 년

사이 계속된 음반산업의 침체로 마이너스 성장을 하고 있어 미디어 3대 재벌과

베텔스만의 격차가 크게 벌어지는 현상을 나타내고 있다.

<그림 Ⅲ-8-24> 세계 3대 미디어기업과 베텔스만의 사업특성

② 기업별 사업다각화 정도와 특성

위에서 설명한 수직·수평적 통합을 실현하고 있는 세계 미디어 재벌과 베텔

스만은 사업부문에서 대비되는 특성 외에 사업의 다각화 수준(level)과 유형(type)

에서도 차이를 보인다.

기업의 사업 다각화 수준을 살펴보면, 3대 미디어 재벌과 베텔스만 모두 다각

화 수준에 있어서는 중간에서 높은 단계의 다각화를 추구하고 있으나 그 유형에

있어서는 비교 대상인 4개의 기업 중 디즈니만이 각 사업부문간 사이에 깊은 관

련을 맺고 있다. 그 이유는 디즈니는 콘텐츠기업으로 인지도 높고 신선한 캐릭

2 10 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

터 역량을 애니메이션, 영화, 테마마크, 캐릭터 상품 등으로 흡수·발전시키는

시너지효과 창출을 전략으로 하고 있어 각 사업부문별 자산과 기술, 배급망의

공유가 원활히 이루어지고 있기 때문이다.

반면에 AOL 타임워너, 뉴스코프, 그리고 베텔스만 모두는 각각의 사업들은 제

한적 연관성을 가지고 있어 실질적으로는 각각이 모두 독립적 사업체라고 말할

수 있다. 그러나 미국계 기업인 AOL 타임워너와 뉴스코포레이션은 언어장벽의

문제에 있어 우위를 점하고 있어 세계적으로 판로를 모색함에 시장 진입장벽이

비교적 낮다고 할 수 있다. 반대로 유럽에 사업기반을 두고 있는 베텔스만은 이

러한 언어문제로 시장확대에 분명한 한계가 있어 유럽시장 가운데에서도 개척단

계에 있는 동유럽지역으로 적극적으로 진출하고 있다. 다시 말해 미디어사업에

있어 사업부문간 연대, 콘텐츠·기술 공유의 문제가 시장 석권에 결정적인 영향

을 미치는 것으로는 볼 수 없으며 다만 디즈니와 같은 콘텐츠기업에게 있어 콘

텐츠와 기술의 사업체간 공유의 문제가 매우 주요한 요소로 작용하고 있는 것으

로 볼 수 있다.

<표 Ⅲ-8-6> 세계 미디어 3대 재벌과 베텔스만의 사업다각화

구분중간·높은 단계의

다각화내용 기업별 유형과 특징

사업부문간

깊은 관련(re lated

constra ined)

주력사업이 전체 매출의

70%를 차지하며 사업부문간 상품과 기술, 유통망을 공유

디즈니:핵심경쟁력인 캐릭터 중심의 콘텐츠를 애니메이션 , 테마파크에 적극 활용하면서 시너지 효과 창출

사업부문간부분적 연관

(links )

주력사업이 전체 매출은70%이하를 차지하며 사업부문간 제한된 연대

AOL 타임워너/뉴스코프/ 베텔스만:사업부문별 매출은 비교적 고르며사업간 연관성 떨어짐

Ⅲ. 사례 연구 | 2 11

4) 성공요인

(1) 경영전략

① 세계 미디어 3대 기업간 경영전략 비교

미디어기업 빅 3와 베텔스만의 경쟁력과 전략의 차이는 경영전략에서 비롯된

다고 말해도 과언이 아닐 것이다. 이들 각 기업은 공통된 전략을 추진하기도 하

지만 기업마다 독특한 비즈니스 모델로 경쟁력을 키워나가고 있다. 구미디어와

신미디어의 융합을 과시하면서 합병 초부터 업계의 큰 관심을 불러모은 AOL 타

임워너는 토탈미디어 서비스를 위한 인프라와 콘텐츠 확보에 주력하고 있으며

새롭게 인터넷 미디어채널을 배급망으로 이용, 영향력있는 정보미디어 분야의

최강자 자리를 고수하면서 영화·스포츠 중심의 엔터테인먼트 사업을 함께 추진

하고 있다.

디즈니는 창립시절부터 지금까지 꿈의 공장 이라는 기업 이미지를 고수하며

높은 브랜드 이미지를 바탕으로 가족중심의 콘텐츠개발에 힘쓰고 있어 바로 이

점이 여타 다른 미디어 기업과 확연히 구별되는 점일 것이며 동시에 디즈니 최

고의 경쟁력이자 전략이라 할 수 있다. 디즈니는 공격적 마케팅을 중심으로 영

화, 방송, 콘텐츠, 테마파크의 4대 비즈니스를 가지고 오프라인과 온라인상에서

고루 활동하고 있으나 현재까지는 오프라인 위주의 사업을 핵심으로 하고 있다.

루퍼스 머독이 CEO로 있는 뉴스 코포레이션은 호주에서 시작해 미국이 축이

되어 영국, 홍콩, 한국 등 아시아지역에 이르기까지 글로벌미디어를 건설하는데

주력하고 있어 유럽, 미국, 아시아를 이어주는 '지구미디어(Earth Media)' 구상이

실현되고 있는 셈이다. 뉴스 코포레이션은 CEO의 영향력이 매우 높아 기업경영

에 주요한 요소로 작용하고 있다. 루퍼스 머독은 일찍이 M&A, 위성 스타TV를

시작으로 글로벌 미디어기업으로서의 모습을 다지기 시작했으며 21세기를 맞아

앞서 언급한 지구촌을 단일 네트워크로 연결하는 지구미디어 구상을 추진하고

있다.92) 이 밖에도 머독은 LA지역의 다수 프로 스포츠팀을 소유하는93) 등 스포

92) 머독은 호주(TV 네트워크), 영국(BskyB), 이태리(스트림 페이스 TV 오퍼레이터), 라틴 아메

리카(TV 네트워크), 아시아(스타TV)를 연결하는 확장전략을 구체화시키고 있다. 심상민,

미디어는 콘텐츠다 (2001), p. 235.

2 12 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

츠사업에 미디어 빅 3중 가장 활발히 참여하고 있어 미디어기업으로서 스포츠업

계의 선진출자(first mover)로서의 다양한 가능성과 시장확대를 시험하고 있다.

② 베텔스만의 경영전략

세계 미디어 재벌 3개 기업과 확연히 구분되는 베텔스만 그룹의 특징이라고

한다면 우선 소유권 문제를 들 수 있다. 즉, 베텔스만은 지난 155년간 가족경영

에 의한 개인기업으로 존속해 왔다. 현재 민간에게 주식공개를 하지 않음을 원

칙으로 하고 있으나, 2001년 베테스만의 대주주인 브루쉘 람베르트 그룹은 향후

4년 내 베텔스만 주식을 상장하여 일반인에게 투자기회를 마련하겠다는 계획을

갖고 있어 창립이후 줄곧 고수해왔던 유럽식 경영방식이 변화될 것으로 보인다.

현재 주주는 베텔스만 재단(Bertelsmann Foundation), 몬가(Mohn family), 브루쉘

람베르트 그룹(Groupe Bruxelles Lambert)으로 구성되어 있다.

<그림 Ⅲ-8-25> 베텔스만 그룹의 지분소유율과 투표권

* 자료 : 2001 Berte lsma nn Annua l Report를 기초로 작성

93) 메니저리그의 LA다저스팀의 인수가 대표적 경우라 할 수 있으며 프로농구(NBA) LA레이커

스, LA 클리퍼스, 북미 아이스하키리그(NHL) LA 킹스 등 3개팀의 홈구장으로 사용될 LA

스테이플스센터 주식 40%를 99년에 이미 인수한바 있다. AOL TimeWarner 2001 Annual

Report ..

Ⅲ. 사례 연구 | 2 13

그러나 베텔스만 그룹의 경영은 1998년 그룹 회장 및 CEO로 발탁된 독일 민

스터대 MBA 출신의 토마스 미델호프(Thomas Middelhoff, 49)를 축으로 미디어부

문에서의 세계화와 미디어융합이 가속화되는 가운데 마케팅분야의 전문지식과

금융식견을 갖춘 전문경영인 체제를 갖추고 있다. 세계 3대 미디어 재벌과 구별

되는 베텔스만의 경영전략의 특징은 상품과 서비스의 철저한 지역화(localization)

에 중점을 둔다는 점이다. 3대기업을 포함한 대부분의 미디어기업들은 상품을

표준화(standardization)시켜 전 세계에 같은 제품을 공급하고 있는데 반해 베텔스

만은 지역별 기반을 두고 언어와 소비자층의 특성에 맞는 콘텐츠를 공급하고 있

다. 전자상거래의 경우를 보면 아마존닷컴과 같이 전 세계에 하나의 통일된 하

나의 웹사이트를 제공하는 것이 아니라 각 국가마다 그 나라 언어로 된 서적과

각 분야의 세계 유명서적을 함께 제공하고 있어 지역별 맞춤(customization)공급

전략을 추구하고 있다.

세계 미디어재벌 빅 3와 차별되는 베텔스만 경영전략의 또 하나의 특징은 전

자상거래(e-commerce)의 활성화이다. 구체적으로 베텔스만의 경우 전자상거래를

담당하는 다이렉트그룹(Direct Group)이 2000년 상반기와 2001년 상반기 동안 사

업부문 매출액 18%를 차지, 사업부문 중 3위에 올라서는 성과를 올리며 그룹내

의 실질적인 수익증대에 기여하고 있다. 반면 AOL 타임워너나 뉴스 코포레이션

스 등은 현재까지는 관련 인터넷 서비스를 제공하거나 온라인 커뮤니티를 형성

하는 차원에서 그치고 있어, 매출과 연결을 시키지 못하고 있는 상황이다. 이러

한 점은 베텔스만이 헐리우드를 중심으로 영화 등의 엔터테인먼트 사업에 치중

해 있는 대부분의 미국 중심의 거대 미디어 기업들과 분명히 구별되는 점이다.

베텔스만의 이러한 전자상거래부문의 현저한 성장은 상당부분 미델호프의 취임

이후 그의 계속된 전자상거래 추진 의지가 결실을 맺은 것으로 볼 수 있으며 다

른 미디어기업들이 오프라인 엔터테인먼트 비즈니스에 열을 올리고 있는 사이

오프라인 분야 중 실질적 매출고를 올릴 수 있는 전자상거래를 파고들어 기존의

강한 경쟁력을 가지고 있던 서적 등 수준 높은 인쇄 콘텐츠를 공급함으로써 베

텔스만의 독특한 구미디어와 신미디어의 융합을 꾀한 점이다.

이와 함께 미델호프는 경영의 핵심 전략을 미국으로 집중시키는데 노력하였으

며 동유럽시장 개척과 함께 중국, 한국 등지에 북클럽을 통해 진출하면서 아시

2 14 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

아 시장에서의 경쟁우위(competitive advantage)를 점하기 위해 CEO가 직접 시장

조사 차원의 방문하는 등 특별한 관심을 표출하고 있다. 또 한가지 특이할 만한

것은 베텔스만 재단 등을 통해 사회 발전과 교육수준의 향상에 기여하고 있으며

상업적 성공과 함께 언론의 책임성과 수준 있는 미디어의 양산이라는 부분에도

역점을 두고 있다는 것이다.

<그림 Ⅲ-8-26> 세계 3대 미디어기업과 구분되는 베텔스만의 경영 특징

세계 미디어 3대기업과 구분되는 베텔스만의 경영 특징

기 업소 유 권 :가족경영

·베텔스만재단:57.6%·GBL:25 .1%

·몬가:1%

주 활동 무 대 :

독일 중심의 유럽(동유럽 포함)

콘 텐 츠와 서 비 스 :

지역화

(loca lization)

콘 텐츠 특성 :책 ,잡지류 등읭인쇄 구미디어

인 터넷사 업 :

전자상거래

사 업외 활 동 :비영리재단운영(베텔스만재단)

·문화행사

·공공도서관 운영

5) 전망

(1) 세계적 미디어기업과 베텔스만의 경영 전략

지금까지 베텔스만 사업부분별 분석과 세계적 미디어기업과의 비교를 통해 베

텔스만의 사업적 특성과 세계적 미디어기업들과의 경쟁에 있어 우위를 지닌 면

과 취약한 점들을 도출해 볼 수 있었다. 베텔스만이 타 세계적 미디어 기업들,

특히 AOL타임워너, 디즈니, 뉴스 코포레이션이라는 빅 3와의 비교에 있어 가장

근본적인 차이점 중의 하나는 빅 3는 문화열강으로 자리매김하고 있는 미국을

중심으로 사업을 하고 있다는 점일 것이고 다른 하나는 콘텐츠의 종류와 마케팅

Ⅲ. 사례 연구 | 2 15

에 있어 철저히 현지화(localizaton)를 지향하고 있다는 점일 것이다.94)

<그림 Ⅲ-8-27> 미디어 빅 3와 베텔스만의 중점지역 및 콘텐츠 특성

그러나 90년대 후반에 들어오면서 CEO인 미델호프의 경영전략의 변화로 특히

인터넷사업분야에서는 미국을 중점화하는 전략을 택한 것이다. 이러한 전략을

구사하게 된 원인에는 전 세계적으로 인터넷이 대중화되어있기는 하나 지역별

94) 해외 비지니스의 상품전략에 있어 가장 기본적인 구분은 표준화(standardization)와 현지화

(localization)이다. 표준화란 지역의 특성에 관계없이 전지역에 똑같은 상품을 생산, 공급하

는 것으로 이에 대표적인 기업은 맥도날드 라 할 수 있다. 현지화란 현지시장에 적합한

상품을 개발, 지역별 특성에 맞게 상품을 달리해 판매하는 것을 말하며 마케팅의 현지화,

인적자원, 생산 및 기술, 자본조달, 조직 등의 현지화가 함께 이루어진다. 이에 대표적인

기업으로는 P&G로 아시아, 유럽 등 지역마다 판매하는 생활용품이 다르다. 현지화를 지향

하는 기업은 multinational이라 하며 80년대 이후 발전하기 시작한 모델로 대부분의 일본기

업들이 이 전략에 따랐으며 이 전략하에서는 기업본부(headqurter)는 자회사(subsidiary)에 대

해 약한 통제권을 행사하며 자회사의 독립성을 중시한다. 표준화를 추구하는 기업은 global

기업이라 하며 90년대 이후 이러한 경향은 급속히 확대되었다. 이 전략하에 있는 기업의

본부는 자회사에 대해 강한 통제권을 행사하며 중앙집권적 권력구조를 갖는다. 그러나, 최

근들어 표준화와 현지화를 동시에 꾀하는 기업이 늘어나고 있는데 이러한 기업을

transnational기업이라고 한다. 이러한 환경하에서는 기업이 성공할 확률이 높지 않고 경영

전략을 구사함에 있어 어려운 점이 많으나 가장 바람직한 모델인 것 역시 또한 사실이다.

베텔스만 역시 이러한 transnational한 전략을 구사한다면 수익증대와 지속적 성장이 가능하

지 않을까 생각한다. 현재 국내에서는 transnational과 multinational모두 다국적기업으로 표기

하고 있어 분명한 구분이 필요하다 하겠다.

2 16 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

환경의 차로 인해 인터넷환경이 열악한 유럽보다는 인프라가 잘 구축되어 있고

인력과 기술이 뛰어난 미국시장을 그 타겟으로 세워 높은 성장을 꾀하려 한데에

있을 것이다. 또한 언어적 한계로 인해 미국중심의 미디어 시장 진입에 한계를

느꼈던 베텔스만이 언어적 제약을 상대적으로 덜 받는 전자상거래사업을 미국

진출의 원동력으로 삼으려고 하는 계산을 엿볼 수 있는 것이다.

그리고, 물론 베텔스만 뿐만 아니라 미디어 빅3를 포함한 세계적 미디어기업

들, 예를 들어, AOL타임워너, 디즈니, 뉴스코프와 같은 대표적인 기업도 AOL과

의 합병, go.com등의 인수와 같은 전략을 통해 모두 인터넷사업에 열을 올리고

있으나 아직까지는 사이버 커뮤니티 형성이라는 차원에서 크게 벗어나 있지 않

으며 아마존닷컴과 같은 미디어상품 전자상거래회사가 실질적 이익을 챙기고 있

는 상황이다. 그런 반면에 베텔스만은 기존의 구미디어사업에도 성장을 추구하

고 있지만 전자상거래의 활성화에도 초점을 두고 있으며 구미디어사업의 역량

있는 서적·잡지 등의 인쇄매체를 전자상거래의 콘텐츠로 적극 활용해 전자상거

래사이트 자체의 인지도와 수준을 높이고 있다. 이와 함께 기업의 자산 특성을

살펴보면 미디어 빅3와 베텔스만 모두 미디어기업이란 특성 때문에 콘텐츠, 지

식과 기술 등의 무형자산이 핵심이 되는 공통점을 지녔다 하겠다.

<그림 Ⅲ-8-28> 미디어 빅 3와 베텔스만의 사업구분과 자산특성

Ⅲ. 사례 연구 | 2 17

(2) 베텔스만의 미래를 위한 전략

베텔스만은 방송과 인쇄미디어 부문의 핵심경쟁력(core competency)을 보유하고

있기는 하나 미디어사업 중 최고의 수익을 보장하는 영화·스포츠 중심의 엔터

테인먼트 사업은 전무한 상태로, 엔터테인먼트 중심의 타 미디어기업과의 수익

률측면에 비교에서 현저한 차이를 보이는 것은 당연한 일일 것이다. 이러한 피

할 수 없는 엔터테인먼트 중심의 사업환경에 적응하고 경쟁력을 키우기 위해서

는 유럽지역 중심의 인쇄미디어 부문의 집중적 인수전략을 지양해 투자비용을

줄이는 것과 동시에 미국에 사업기반을 두고 있는 잠재력 있는 엔터테인먼트 회

사들을 적극 인수해 언어·문화적 차이를 해소하고 빠르게 시장특성에 맞게 대

응할 수 있는 자회사(subsidiary)설립이 하나의 대응책이 될 수 있을 것이며 매출

액 신장에도 크게 기여하는 일일 것이다.

<그림 Ⅲ-8-29> 베텔스만의 SWOT 분석

베텔스만의 SWOT 분석

S TRENGTH·유럽지역 강세 방송사업·수준높은 영향력있는 인쇄미디어

·북클럽중심 전자상거래

·인터넷관련 기술

WEA KNES S·영화 ,스포츠 등의 엔터테인먼트

사업부재·음반시장침체로 BMG실적하락

·사업거점지역 유럽으로 제한

·주식 미공개의 경영방식으로 투자유치와 경쟁력강화에 어려움

O P PORTUN ITY·인터넷시장 확대(냅스터와 전략적

제휴를 통한 뉴미지니스 구축)·구미디어와 신미디어가 융합된신사업의 가능성

THREAT·인터넷사업 수익성 불투명

·인수전략의 성공까지는 장기적

시간 소요

또, 베텔스만은 상품의 종류와 마케팅에 있어 절대적으로 지역화(localization)를

추구하고 있는데 북클럽과 같은 전자상거래사이트에 있어서는 이러한 지역별·

고객별 맞춤 콘텐츠전략이 성공을 거두었다고 말할 수 있을 것이다. 그러나 현

재의 베텔스만의 어려운 재정상태를 감안할 때 비용이 많이 들고 사업본부

(headquarter)와 자회사간의 관계가 분산된(decentralized) 지역화전략은 부담이 되

2 18 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

는 것 또한 사실이다. 또한 지역화전략은 현지의 인적자원, 생산 및 기술, 자본

조달, 조직에 있어 인적자원이 미흡하고, 여타 미디어기업들의 소비자취향이 절

대적인 요소로 자리잡고 있는 영화사업에 있어서도 지역에 차이없이 표준화

(standardization)를 꾀하고 있는 것으로 평가되어 갈수록 소비자 취향이 같아지고

있는 시점에서 오히려 시대착오적인 발상으로 받아들여질 수 있는 문제점이 있

다. 따라서 베텔스만은 현재의 지역화전략에 따르는 전자상거래부문은 현행 그

대로 유지하면서 일정사업부문의 콘텐츠는 동일화하는 다국적(transnational)95)전

략을 취하는 것이 투자비용의 손실을 줄이고 효율적으로 사업 운영을 할 수 있

는 방법일 것이다.

이와 함께, 베텔스만의 최고 전략사업으로 급부상하고 있는 전자상거래 부문

을 발전시키고, 해외진출에 있어 동유럽보다는 아시아를 거점지역으로 육성하는

것이 세계적 현 흐름에 대응하는 방법일 것이다. 덧붙여 사업확장을 위해 적극

적 인수(acquisition)전략을 구사하고 있는 세계적 미디어기업들의 경우에도 세계

경제의 침체가 그 부분적 원인이 되었다고 할 수 있겠으나 실질적 실효를 거두

고 있다고 보기엔 어렵다. 많은 미디어기업들이 무리한 인수로 주식하락과 막대

한 부채에 고심하고 있으며 관련 전문가들의 우려의 소리 또한 높은 것이 사실

이다. 그러므로, 베텔스만은 인수와 합병에 있어 신중한 태도를 취하며 인수보다

낮은 단계인 전략적 제휴(strategic alliance), 합작투자(joint venture) 등의 방법 또

한 적절히 모색해야 할 것이다. 동시에 유럽의 미디어기업 최대 도전과제인 미

국중심의 미디어환경의 벽을 넘고 성공적으로 미국미디어재벌과 동등한 플레이

를 펼칠 수 있도록 만드는 것이 최대 목표(goal)일 것이며 살아남기 위한 방법일

것이다.

95) 우리는 multinational(localization)과 trandnational(localization+standardization)을 혼용해서 사용하

고 있으므로 괄호안에 따로 표시해둔다.

Ⅲ. 사례 연구 | 2 19

<그림 Ⅲ-8-30> 맥킨지 매트릭스를 통해 본 사업부문별 경쟁력

알바토그룹 BMG

RTL그룹 다이렉트그룹

랜덤하우스G+J

스프링거

저 중 고

고

중

저

산업

적매력

정도

(Industryattactiveness )

산업경쟁력(Industry competitiveness )

맥킨지 매트릭스를 통해 본 베텔스만의 사업부문별 경쟁력

위의 그림은 맥킨지 매트릭스(Mckinsey Matrix)96)를 이용해 베텔스만 사업부문

의 산업경쟁력과 산업적 매력을 분석한 것이다. 기본적으로 베텔스만은 세계 미

디어기업 중 5위에 등극해 있어 전반적으로 기업경쟁력을 우위에 위치하고 있음

을 알 수 있으며 사업부문별로 살펴보면 다음과 같다. 인쇄미디어매체인 랜덤하

우스는 영어권 출판업계 점유율 1위를 차지하며 콘텐츠의 수준과 사회영향력에

있어 막강함을 자랑하고 있어 산업경쟁력을 최고를 차지하고 있는 반면 출판업

계의 전반적 침체로 산업매력도는 떨어지고 있음을 알 수 있다. 베텔스만의 다

른 인쇄매체인 G+J, 베텔스만스프링거도 이와 같은 양상을 보이고 있다. 음반그

룹인 BMG는 세계 메이저 음반기업 중 하나로 산업경쟁력에 있어서는 우위를

차지하고 있으나 출판업계의 침체와 같은 정도라고 할 수는 없지만, 불법복제음

반이 난무하여 산업매력정도는 하락하고 있음을 알 수 있다. 알바토그룹은 인터

96) 맥킨지 매트릭스(Mckinsey Matrix)는 사업의 다각화를 추진하는 기업의 사업부문별 경쟁력

과 매력정도를 각각 3단계로 나누어 분석한 모델로 BCG 매트릭스의 발전된 모델이다. 산

업경쟁력(industry competitiveness)은 동종업체들과의 경쟁력 정도를 말하는 것이며 산업매력

도(industry attractiveness)는 현재 사업으로서의 매력이 얼마나 있는지, 성장가능성이 얼마나

있는지를 나타내는 지표이다.

220 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

넷사업이 확대되면서 등장한 신흥 비지니스(emerging business)가운데 하나로 인

터넷 기술과 솔루션에 주력하고 있어 현재의 산업경쟁력과 매력도 보다는 앞으

로의 발전이 기대되는 사업분야이다. RTL그룹은 유럽지역 위주로 활동하고 있어

AOL타임워너, 뉴스코프레이션과 같은 미국위주의 거대 방송기업들에 비해 산업

경쟁력면에 있어 열세에 있다고 할 수 있으나 방송은 여전히 미디어 분야 중 최

고의 매력을 지닌 사업이고 더불어 베텔스만은 현재 미국시장으로 적극진출을

꾀하고 있어 앞으로의 노력을 눈여겨보아야 할 것이다. 마지막으로 다이렉트그

룹은 다른 미국계 미디어재벌들에 비해 전자상거래분야는 현재 절대적 경쟁우위

를 점하고 있으며 e-트레이드가 최고의 화두로 떠오르는 현 산업환경에 더없이

매력적인 사업임에 분명하다. 따라서 다이렉트그룹은 이 부문에 자산과 투자를

집중시켜 확고한 경쟁력 우위를 점할 수 있도록 최선의 노력을 다해야 할 것이

다.

Ⅲ. 사례 연구 | 22 1

Ⅳ . 시 사 점

1. 전반적 경영전략

문화콘텐츠 분야의 세계적인 선도기업들을 살펴봄으로써 아래와 같은 몇 가지

뚜렷한 시사점을 얻을 수 있다.

<그림 Ⅳ-1> 해외 미디어 & 콘텐츠 선도기업이 주는 3가지 시사점

<One Source Multi Use>의 극대화

제휴 ,협업을 통한 <Digita l Conve rgence>의 완성

다자간 연합 수익모델의 구현

콘텐츠 활용전략

미디어 기술, 트랜드

콘텐츠 수익모델

우선 미디어 선도기업들은 콘텐츠 비즈니스의 골든 룰이라고 할 수 있는 원

소스 멀티유스(One Source Multi Use)의 극대화 전략 을 예외 없이 중시하고 있

으며 이를 통해 좋은 성과를 거두고 있었다. 또 제휴, 협업을 통한 디지털 컨버

전스(Digital Convergence) 의 완성이라고 하는 공통적인 행보를 보이고 있었다.

이는 날로 변화무쌍하게 진전되고 있는 디지털 기술의 흐름과 콘텐츠 개발 및

배급의 추세가 서로 일체화되고 수렴해 가는 현상으로 특히 디지털콘텐츠 분야

의 구체적인 수익모델과 연결되어 아주 중요한 전략적 가치로서 인정받기에 이

르렀다. 끝으로는 다자간 연합 수익모델의 구현 이 체계적으로 이루어지기 시작

했다는 사실이다. 이는 콘텐츠 유통업의 떠오르는 대안이기도 한 콘텐츠 신디케

이트를 필두로 진행되고 있는 기존 콘텐츠 비즈니스의 혁신적 변화를 의미하기

도 한다.

일부 대형 미디어 복합그룹들은 심지어 다른 경쟁사와도 손을 잡고 콘텐츠 유

Ⅳ. 시사점 | 2 2 3

통과 최종 과금(지급, 결제)의 전 과정에서 협업을 추구하는 새로운 콘텐츠 비즈

니스의 패턴을 보이고 있기도 하다.

이상 소개한 대로 선진 콘텐츠 기업의 왕성한 활동에서 특히 우리가 주목해

봐야할 주요한 시사점 3가지를 차례로 알아보도록 하겠다.

1) 원소스 멀 티유스 (one source multi use) 의 극대화

다단계로 가치를 부가하는 원소스 멀티유스 전략의 콘텐츠 사업자의 경쟁력

을 좌우한다는 사실은 디지털 콘텐츠의 중요성과 비중이 높아지고 있는 요즈음

더욱 명확해지고 있다. 실제로 방송 시장에서 하나의 성공적인 콘텐츠 프로그램

이 어떠한 경로로 원 소스 멀티 유스되는지를 살펴보면 이러한 사실을 확인할

수 있다.

기본적으로 방송 콘텐츠는 네트워크, 케이블, 위성 등을 통한 방영으로 창구효

과(Windowing)를 갖게 되며 여러 차례 재방영(Licensing)할 수 있는 특성을 보유

하고 있기도 하다.97) 미디어 선진기업 또는 콘텐츠 복합그룹들은 아래 그림과

같은 경로로 원소스 멀티유스' 전략을 철저히 수행하고 있는 것으로 분석된다.

아래의 그림에서 보듯 실로 다양한 경로를 거치면서 콘텐츠의 가치를 더해 가

는 것이 바로 원소스 멀티유스 가 실현되는 과정이라고 할 수 있다.

이런 사례는 사실 주위에서 얼마든지 찾아볼 수 있다. 영화 <친구>가 만화와

게임 음반, 뮤지컬이라는 또 다른 형태의 콘텐츠 상품으로 새 단장을 하여 팔린

다거나 게임이었던 <파이널 판타지>가 실제 영화로 제작되어 상영된다든지 하는

예를 그리 어렵지 않게 볼 수 있다. 특히 디지털 미디어 기술이 발달함에 따라

한 번 사용하였던 중고 콘텐츠라고 하더라도 디지털 아카이브라는 신선도 높은

냉장고에 넣어 두었다가 다음에 필요하면 얼마든지 꺼내어 재차 사용할 수 있게

되었다. 이를테면 거리의 소멸이 아니라 시간의 소멸이요 시간의 정복이라고 할

만하다.

97) 심상민,『광대역 기반 엔터테인먼트 사업의 수익모델 및 성공전략』, 통신시장(한국통신경

영연구소), 2002. 5.

224 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

<그림 Ⅳ-2> 성공적인 콘텐츠 상품의 원소스 멀티유스

독립제작사(외주 경우)↓

방송사(Broadcast Networks )↓

웹캐스팅(인터넷 방송)↓

독립방송사(Independent Stations )↓

유료주문시청(Pay Pe r View, Video On Demand)↓

극장(Theate r, 영화화 될 경우)↓

비디오(Home Video)↓

유료케이블 TV(Pay TV)↓

캐릭터 사업↓

스튜디오 투어

디지털 기술이 적절하게 뒷받침해 주고 원작의 작품성과 상품성이 보장된다면

이른바 문화산업의 분야로 나뉘어져 있는 전 분야를 섭렵하고도 남음이 있겠다.

<해리포터>시리즈의 경우 출판 인쇄에서 시작해서 영화, 비디오, 애니메이션, 게

임, 음반, 신문, 잡지, 방송, 광고, 캐릭터, 패션, 공예 등 전 분야에서 원작, 원

소스의 버저닝(VERSIONING)' , 즉 멀티 유스를 이미 실현했거나, 실현중인 상태

다.

결국 누가 원소스 멀티유스를 잘 실행해 내고 어떻게 그 부가하는 가치를 좀

더 돋보이게끔 하느냐가 콘텐츠 비즈니스의 성공 요건이 될 수밖에 없다. 이런

뜻에서 원소스 멀티유스 는 진정한 의미에서 콘텐츠 비즈니스의 골든 룰(Golden

Rule)이 되고 있다고 볼 수 있겠다.

2) 제휴 , 협 업을 통한 디지털 컨 버전스 (Digital Convergence) 의 완성

디지털 컨버전스(Digital Convergence)란 1차적으로 디지털 기술간 융, 복합을

뜻한다. TV와 PC가 하나의 기기로 결합하는 추세가 좋은 예다. 이 디지털 컨버

Ⅳ. 시사점 | 2 2 5

전스가 엔터테인먼트와 같은 콘텐츠 비즈니스와 연동되면 그 범위가 더욱 넓어

진다. 디지털 미디어와 네트워크 그리고 그 내용물인 콘텐츠가 사업자를 불문하

고 최종소비자의 관점에서 하나로 모인다고 하는 큰 차원의 융, 복합이 실질적

으로 일어나게 된다. 이 때 최종소비자는 신경 쓸 필요가 전혀 없겠지만 사업자

들로서는 일대 접전을 벌일 수밖에 없게 된다. 대표적인 접전의 양상은 표준 경

쟁과 콘텐츠 확보 경쟁이라고 할 수 있다.

먼저 표준경쟁을 보면 광대역 기반 엔터테인먼트 사업의 경우 이른바 가정(거

실, 마루)을 공략하기 위한 홈 엔터테인먼트 사업의 콘텐츠 플랫폼을 둘러싼 경

쟁이 표면화되고 있다. 광대역 기반으로 대용량 콘텐츠를 초고속으로 다기능, 지

능형 서비스를 실어 고객을 찾아 나서는 경로 시스템과 미디어 기기가 무엇으로

결정될 것인지가 바로 표준경쟁의 양상을 말해준다.

<그림 Ⅳ-3> 광대역 기반 콘텐츠 플랫폼의 표준 경쟁을 보여주는 개념도

위 그림에서 나타나듯이, 홈 엔터테인먼트의 주력 플랫폼으로서 유력시되고

226 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

있는 표준(미디어 차원)은 위성, 유선인터넷(PC 기반의 초고속망), CATV, 무선

등으로 압축되고 있다.

이를 두고 언뜻 기술적으로 보면 다양한 표준이 공존할 수 있다고 볼 수 있겠

지만 최종소비자의 편의라는 차원에서 보면 사정은 달라진다. 한 고객이 광대역

기반의 서비스를 위해 세 번, 네 번의 사용료를 지급하지 않으려 할 것이기 때

문이다. 결국 가장 인터페이스가 좋고 편하고 또한 성능과 품질이 좋은 대안으

로 통합될 수밖에 없다. 이 때 성공적인 전략을 수행하고자 하는 엔터테인먼트

사업자로서는 사실상 표준(De Facto Standard) 으로 확정될 가능성이 높은 네트

워크 인프라 표준과 미디어 디바이스 표준을 주도하고 있는 사업자와 밀접한 관

계를 구축해 두는 것이 매우 중요하다. 그래야만 그 표준에 맞는 디지털 콘텐츠

를 여유 있게 준비할 수 있고 결과적으로 최종소비자에게 즉시 대응할 수 있는

콘텐츠 비즈니스를 수행할 수 있기 때문이다.

(1) 홈 엔터테인먼트 (Home Entertainment)시장 각축

AOL 타임워너, 월트 디즈니, 바이어컴 CBS, 비벤디 유니버설 등 미디어 & 콘

텐츠 복합그룹의 빅4 를 비롯한 선진 기업들은 디지털 컨버전스의 제 1 라운드

로서 홈 엔터테인먼트 시장을 주저 없이 꼽고 있다. 그도 그럴 것이 콘텐츠 관

련 기술 및 미디어 기술의 동향을 보건대 시장의 주요한 축이 홈 엔터테인먼트

부문으로 급속히 빨려 들어가듯 흐르고 있기 때문이다. 이와 관련한 고객의 동

향 또한 분명하다.

우선 콘텐츠 소비의 주무대가 가정으로 이동하기 시작했다고 전문가들은 지적

하고 있다. 기존의 주 소비지였던 극장(영화), PC방(게임), 공연장(관람), 미술관

(감상)의 고객이 좀 더 편하고 집중 효과를 얻을 수 있는 가정으로 이동하고 있

다. 여가시간의 증대, 인구밀집 공공장소의 안전문제, 맞춤형 소비 풍조의 확산,

참여형 콘텐츠 소비 패턴의 대두, 자기계발 및 정신적 위안에 대한 관심증대 등

이 콘텐트의 가정내 소비 및 향유를 부추기고 있다.

관련 미디어기술 진화의 방향 또한 PC와 모바일이 중심이 되는 사회적 네트

워크(인프라)에서 홈네트워크로 옮아가면서 새로운 수요가 창출되고 있다. 이러

Ⅳ. 시사점 | 2 2 7

한 가운데 경쟁의 접점에서 튀는 불꽃이 엔터테인먼트 서버 의 지대에서 먼저

일기 시작했다. 엔터테인먼트 서버가 가정내 콘텐트소비의 엔진 역할을 담당할

수밖에 없기 때문이다.

5년 후(2007년)에는 다양한 가정내 미디어들(게임시스템, 오디오센터, 셋톱박스,

디지털비디오레코드 등)이 4가지의 공통된 특성을 갖추게 될 것으로 전망되고

있다.98) 4가지 특성은 ① Microprocessor, ② Networking Capability, ③ GUI(Graphical

User Interfaces), ④ Huge Hard Drive 등이다. 이러한 막강한 특성을 갖춘 미디어

들은 원천적으로 하나의 엔터테인먼트 서버의 통제를 받게 된다. 현재는 엔터테

인먼트 서버의 표준으로서 디지털게임기 등 5개가 각축중이다

<그림 Ⅳ-4> 엔터테인먼트 서브의 5개 대표브랜드

X- Box(마이크로

소프트)

Va io- MX(소니)

디지털미디어

라이브러리(Pioneer사)

Replay IV4000

(SonicBlue사)

Moxi- Digeo셋톱박스

(Moxi,Digeo)

98) 뉴욕타임즈, The Entertainment Servver , 2002년 5월 9일자.

228 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

<표 Ⅳ-1> 엔터테인먼트 서버 5대 브랜드의 특성99)

브랜드 업체 주요내용 및 제품특성

X- Box 마이크로소프트게임기(Console) , 하드 드라이브를 내장하고있어동영상 저장 , DVD 작동 가능

디지털미디어라이브러리

Pioneer오디오와 비디오(동영상)콘텐츠를 각 가정에 효과적으로 전송해줄 수 있는 서버 역할

Va io- MX 소니엔터테인먼트 PC 를 표명하는 제품으로서 홈 비디오 네트워크에 직접 연계된 데스크톱 컴퓨터 기능

을 보유

Replay TV4000

SonicBlue동영상을 하드디스크에 저장하고 맞춤형으로 재생

할 수 있으며 다양한 기능을 선택, 분리할 수 있음, 인터넷접속, Room to Toom Sharing 가능

Moxi- Digeo셋톱박스

Moxi, Digeo

All In One 셋톱박스로서 케이블(디지털)망과 연계된 네크워크 환경에 적합한 홈엔터테인먼트 서버, 무선 네트워크, 게임, 보안, 전화 등 다채로운

기능 보유

3) 다자간 연합 수 익모델의 구현

다자간 연합 수익모델이란 특히 미국의 디지털콘텐츠산업의 주요 사업 부문이

기도 한 홈엔터테인먼트 시장에서 실제로 유력한 수익모델로 부상하고 있는 현

실적인 대안이기도 하다.

2005년까지 의무적으로 디지털 TV로 전환해야 하는 미국 방송산업은 그야말

로 광대역 부문에서 어마어마한 시장 기회를 제공해 줄 것이 분명하다. 한국은

2010년까지로 디지털방송 완전 전환 일정이 잡혀 있지만 디지털TV의 인기는 월

드컵이 개최되는 2002년 초부터 이미 치솟고 있다.

바보상자에서 스마트 TV로 격상하게 될 텔레비전이 쌍방향 프로그램 서비스

를 내보내고 소비자가 TV를 통해 인터넷을 이용하고 경제활동을 실행하게 되면

서 T-Commerce(TV를 활용한 전자상거래)를 비롯한 획기적인 비즈니스가 펼쳐질

전망이다. 이는 두말할 것 없이 대용량의 데이터를 광속으로 주고받을 수 있는

브로드밴드 네트워크'를 기본 요건으로 삼게 된다. TV가 기존의 한정된 틀을 초

99) 심상민, 『콘텐츠비즈니스의 새 흐름과 대응전략』, 삼성경제연구소, 2002. 6.

Ⅳ. 시사점 | 2 2 9

월하여 네트워크 PC 기능을 함께 보유하게 되며, 여기에 고화질, 고음질이 구현

되는 홈씨어터 시스템도 결합되어 이른바 통합된 홈 엔터테인먼트 시스템이 광

대역을 기반으로 조성될 것이기 때문이다.

<그림 Ⅳ-5> 다자간 연합 수익모델

이 때 최종 소비자의 눈으로 보면 대략 4개의 대형 업체들이 반드시 시장에

참여해 주어야 한다. 예를 들면 ① 하드웨어 업체 : 삼성전자, 소니, 델 컴퓨터

(디지털 TV 일체형과 디지털 셋톱박스, PC 등 미디어 기기 생산), ② 소프트웨

어 업체 : 마이크로소프트(디지털 TV의 운용체계인 Ultimate TV'개발 업체),

TiVo(인터넷 TV 운용체계 개발회사) 등, ③ 콘텐츠 제공 업체 : AOL 타임워너,

디즈니 등 (영화 매트릭스, 슈렉 등 다양한 볼거리 제공), ④ 네트워크 인프라 업

체: KT, AT&T(유, 무선망을 통하여 최종 소비자에게 접속 서비스 제공) 등 4개

의 빅 플레이어 그룹이 반드시 포함되어야 한다.

이로써 미국의 경우 한 명의 최종소비자가 집안의 소파에 앉아 최첨단의 광대

역 기반 홈 엔터테인먼트 서비스를 즐길 수 있게 된다. 이 영역이야말로 인터넷

이 보급된 1994년 이후 전자상거래(e-Commerce)와 함께 가장 큰 주력의 브로드

마켓이 될 것으로 많은 전문가들이 전망하고 있기도 하다.

한국의 경우도 월드컵 개최, 주 5일 근무, 주 2일 휴무와 맞물려 홈 엔터테인

230 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

먼트 시장이 급팽창할 것으로 예상되고 있다. 따라서 이 광대한 시장이 가져다

주는 기회를 노리고 있는 광대역 기반의 엔터테인먼트 사업자들은 누구나가 주

류에 진입할 수 있는 전략을 구비해야 한다.

위 그림에서 표현한대로 미디어기기(하드웨어)와 소프트웨어(운용체계 등) 부

문의 2개 그룹은 광대역 기반 엔터테인먼트 사업 관련 그룹 중에서 가장 높은

진입장벽을 갖고 있다. 즉 시장 내 선도자 그룹이 강력하게 존재하고 있는 것

이다.100)

<그림 Ⅳ-6> 광대역 기반 엔터테인먼트사업의 허브로서의 콘텐츠 신디케이트

위 그림에서 보듯이, 콘텐츠 신디케이트가 꾸려 가는 콘텐츠 신디케이션은 기

술적으로는 고도화된 CMS(Contents Management System)를 보유, 운용함으로써

100) 한국의 경우 삼성전자나 LG 전자가 디지털 TV 부문에서 강력한 기술 경쟁력을 갖고 이

부분에서 상당히 유리한 자리를 차지하고 있는 점이 좋은 여건을 제공해 주고 있다. 이러

한 호조건을 광대역 기반의 엔터테인먼트 사업자가 활용하는 길은 나머지 2개 그룹, 즉 콘

텐츠 제작과 네트워크 사업을 집중 공략하는 것이다. 여기에 더 얹어서 위의 다자간 연합

수익모델을 실제로 작동시키는 구심점이자 하나의 보이지 않는 손 역할을 담당하는 콘텐

츠 신디케이트라고 하는 비즈니스 모델을 장악 하는 것이 매우 중요한 전략으로 부상하게

된다. 한국의 KT, SKT를 비롯한 망 사업자와 게임, 애니메이션, 캐릭터 등에서 발군의 실

력을 보인 여러 콘텐츠 벤처들이 승부를 걸어볼 만한 영역이 바로 이 3가지, 즉 콘텐츠 제

작과 네트워크 사업 그리고 중간 미들맨 역할을 하는 콘텐츠 신디케이트 사업이다.

Ⅳ. 시사점 | 2 3 1

디지털 콘텐츠 서비스의 품질을 보장하고 고객 맞춤화라든지 지급 결제 기능 지

원을 통한 정확한 과금, 보안, 인증 등을 총체적인 서비스를 담당하게 됨으로써

DOI(Digital Object Identification), DRM(Digital Rights Management) 부문을 함께 활

성화시키게 될 것이다.

2. 인력 및 조직 관리상의 특징

미디어 복합그룹이 강세를 보이는 가운데 강한 마이크로 미디어 가 각광을 받

기 시작한 것도 또 하나의 뚜렷한 특징이라고 볼 수 있겠다. 기존의 매스 미디

어가 누리던 시장 지배력이 인터넷으로 인해 무너진 지금 작지만 강력하고 특

색 있는' 전문 미디어가 더욱 각광 받게 되는 새로운 현상이 나타나고 있다.

NBC가 마이크로소프트와 합작한 MSNBC를 통해 종합적인 일반 뉴스 콘텐트를

제공하고 경제, 경영 콘텐트는 CNBC로 서비스한다는 포트폴리오 전략을 시행한

결과 CNBC가 더욱 성공적이었다는 사실은 마이크로 미디어의 확산'이라는 점

에서 아주 시사적이다. CNBC의 자체 조사 결과에 따르면, 시청자의 구매력을

기준으로 보았을 때, 모든 미디어 중에서 1위를 차지(사무실 시청율: CNBC 67%,

CNN 11%, CNNfn 4%, ESPN 3%, FoxNC 2%)하고 있다. 또 CNBC의 시청자 평

균 연수입은 14만 3천달러, 시청자당 평균 투자액수는 76만 8천달러에 이르고

있다.

CNet도 실리콘밸리를 중심으로 발생하는 IT 관련 뉴스 콘텐트에 집중하여 설

립 9년 만에 대표적인 뉴 미디어 브랜드로 성장하였다. CNet은 앞으로 기업 고

객을 겨냥하는 B2B 개념으로 접근할 계획이다. 뉴스는 기타 전자상거래와 웹 캐

스팅 광고솔루션 등과 연계해서 번들 서비스(Bundle service)로 폭넓게 제공할 수

있도록 한다는 전략이다 .101) 이와 같이 마이크로 미디어는 매스 미디어에게도

긴급한 현안이다. 미디어 복합 기업들도 내부에 많은 강소기업 , 즉 강하지만

작은 기업을 키워 거느리겠다는 전략을 펼치고 있다. AOL 타임워너나

KnightRidder와 같은 대형 미디어 복합 기업도 내부의 다양한 영역에서 경쟁력을

101) 2001. 6. Jay Singh, Executive Editor of CNet

232 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

갖춘 강소기업형 모델을 적극 권장하고 있어 이른바 커다란 우산 속에서 각기

개성을 갖춘 조그만 아이들의 활약상 이 기대되고 있다.

이와 같이 매스미디어는 매스미디어대로 또 마이크로 미디어는 또 그 나름대로

조직의 위기를 관리하고 변화 관리 프로그램을 도입하는데 열정을 쏟고 있다.

실제로 인사조직관리의 철학과 기법이 문화콘텐츠 산업 내에서는 다른 전통적인

산업과는 확연하게 달라야만 하는 근본적인 이유가 도사리고 있기 때문이다.

대체적으로 선진 미디어 & 콘텐츠 기업의 경영환경을 보면, 뉴 미디어가 빠르

게 확산되면서 줄곧 논란이 되어 왔던 비즈니스와 저널리즘의 관계에 대해서는

어느 정도 정리가 되는 듯한 분위기다. 일단 올드 미디어의 승리로 미디어 냉전

이 끝나면서 콘텐트 공장(Content Factory)의 독립성에 대해서는 철저하게 인정하

고 존중한다는 인식이 정착되었다. 이런 맥락에서 미국의 선진 미디어 기업들은

비즈니스(매출, 수익)와 저널리즘(콘텐트)간의 상호 관계를 아주 신중하게 고려하

고 있다. 비즈니스나 저널리즘 어느 한쪽이 다른 한 쪽을 제압하는 불균형은 모

든 갈등의 근원이라고 확고하게 인식하게 되었기 때문이다.

언론 콘텐츠 부문의 경우 CNBC, CNet 등은 LA 타임즈의 실패 사례102), 즉 콘

텐츠 제작 파트(편집국)와 전문경영파트를 화학적으로 융합하려 무리를 하다 갖

가지 부작용을 초래하고 결국 경영권이 다른 경쟁사(시카고 트리뷴사)에 넘어간

경우를 교훈으로 삼아 경영진(비즈니스 담당자)과 기자(Content Factory의 콘텐츠

제작 종사자)를 철저하게 서로 떼어놓는 정책으로 조직 내 충돌과 대립을 방지

하는데 신경을 쓰고 있다.

또한 콘텐트 공장내부에서 올드 미디어와 뉴 미디어의 대립을 해소하는 것도

긴급과제로 떠오르고 있다. 오프라인 부문이 디지털 부문에 의해서 품격을 손상

받을 수 없다는 원칙 하에 온라인 서비스의 신뢰도(credibility)를 유난히 강조하

고 있는 것도 사실은 같은 맥락이다. 뉴욕타임즈가 편집국내에서 가장 실력 있

고 존경받는 팀을 올드 미디어와 뉴 미디어의 이음새 역할을 하는 Continuous

102) LA타임즈는 비즈니스 담당자와 신문 편집 담당자를 함께 나란히 배치하여 서로 독려하게

끔 조치했다가 큰 낭패를 본 케이스이다. 이들 성격이 다른 두 영역들끼리는 사사건건 충

돌하고 반목, 대립하여 미디어 기업의 수익과 저널리즘 차원의 콘텐트 성취 둘 다를 저해

하는 결과를 낳았고, 결국 2000년에 경쟁사인 Tribune그룹에 LA 타임즈가 피인수되었다.

Ⅳ. 시사점 | 2 3 3

Desk 에 포진시킴으로써 명령이 아닌 요청으로 원만하게 온라인 콘텐트를 확보

하고 있는 것은 신, 구 조직의 융화 측면에서도 아주 바람직한 케이스로 꼽을

만하다.103)

3. 콘텐츠 개발 관리상의 특징

불황일수록 콘텐트 품질로 승부한다 는 것이 선진 미디어 & 콘텐츠 기업의

철칙이다. 이러한 원칙을 준수하고 있는 모범적인 사례로 경제, 경영 TV 뉴스

부문을 평정한 CNBC와 공동제작을 통해 콘텐트 품질을 유지하고 있는 월 스트

리트 저널을 들 수 있다. 이들 중 CNBC는 특히 우선 관리 부서에 대해서는 모

기업인 GE의 품질관리 프로그램인 6 시그마(Six Sigma) 104)를 통해 수준을 고양

하는 독특한 경영 기법을 선보이고 있다.

특히 CNBC의 기자, PD 출신 관리자, 경영진에 대해서는 GE의 크로톤빌 연수

원의 프로그램으로 집중 교육, 훈련시킴으로써 잭 웰치 GE 회장과도 만날 수 있

는 기회를 선사하고 있다. 또 훈련이 끝나는 시점에 전문가 수준을 상징하는 검

은 띠(black belt) 를 딸 수 있도록 적극 지원하고 있다.

사이버 월드에서 콘텐츠의 품질은 오히려 더욱 강조되고 있다. 앞서 언급한

뉴욕타임즈의 Continouos Desk 는 대표적인 예라고 할 수 있다. CNet 등 온라인

미디어들도 신뢰성과 기사윤리를 전면에 내세우며 독자들로 하여금 신뢰를 갖도

록 하는데 전력을 투구하고 있다.

103) 심상민, 『미디어는 콘텐츠다』, 김영사, 2002.104) GE의 Six Sigma는 GE의 모든 제품과 프로세스 그리고 거래 활동의 품질을 규정, 측정,

분석, 개선, 통제하여 궁극적으로 모든 불량과 하자를 없애겠다는 목표를 지닌 운동이다.

그 효과는 고객의 만족, 내부 활동 개선 그리고 주주 가치 향상 등으로 측정되어지며,

현재까지 아주 성공적이었다는 자체 평가를 내리고 있다.

234 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

4. 디지털기술 도입에 따른 경영상의 변화와 전망

시간이 흐를수록 일과 현실보다는 놀이와 환상이 강조되는 방향으로 커다란

변화를 겪게 될 것으로 예측된다. 특히 향후 문화콘텐츠 산업은 놀이와 환상의

양대 영역에서 인간의 욕구를 충족시켜 주고 오감을 즐겁게 해주는 방향으로 발

전될 전망이므로 이에 대한 적절한 대응책을 마련할 필요가 있을 것으로 보인다.

아래의 <그림 Ⅳ-7>에서 표현한 것처럼 생산과 노동이 문화적 주도권을 쥐고

있던 것에서 변화, 그 중심이 소비와 유희의 주체인 문화콘텐츠 향유자(소비자)

에게로 이행될 것으로 전망되고 있다. 좀 더 상세하게 들여다보면 경제 사회의

기본적인 구도가 생산자 중심에서 소비자중심으로 이동하게 됨에 따라 문화콘텐

츠 부문 역시 창작자와 사업자, 정책당국자 중심에서 점차 소비자 및 향유 공간

쪽으로 권력 이동(Power Shift)이 일어나게 될 것이라는 분석이다.

소비자의 권력이 강화되는 것은 문화콘텐츠 생산자의 수와 작품의 양이 다품

종 대량생산으로 많아지게 됨에 따라 공급의 희소성이 줄어들기 때문이다. 또한

소비자가 사이버 커뮤니티 활동을 강화하게 됨에 따라 관련된 고급 정보를 생

성, 공유하게 되어 점차 발언권을 높여 나가게 된다는 점도 작용한다.

아울러 컴퓨터와 디지털미디어의 비약적인 발전에 따라 일종의 수동적인 관계

를 강요당해야 했던 소비자(인간)들이 자기권리의 회복에 나서게 되고, 기술과

지식(하이테크)보다는 예술과 감성(하이 터치)이 강조되는 거대한 흐름이 구체화

될 것으로 보인다.105)

105) 심상민, 『국가기술지도 -문화콘텐츠 산업 부문-』, 과학기술부, 2002. 6.

Ⅳ. 시사점 | 2 3 5

<그림 Ⅳ-7> 문화콘텐츠산업의 미래 발전방향

* 자료 : 일본 Linux- ca fe자료를 바탕으로 재구성

이러한 변화 양상에 따라 현실적 감각과 체험을 중심으로 이루어졌던 콘텐츠

의 창작과 소비 패턴이 앞으로는 현실을 재창조한 가상현실의 환경 속에서 환상

(fantasy)을 중시하는 방향으로 일대 변모할 것으로 전망된다. 구체적으로는 미디

어의 지능화와 복합화(Media Convergence)에 따라 콘텐츠의 표현과 구성 자체가

점차 가상현실을 강조하는 방향으로 바뀌게 될 것으로 예상되고 있다. 이에 콘

텐츠 수용자들도 영화관람이나 방송시청, 독서 등 수동적 소비 행태에서 벗어나

발달하는 가상 현실적 콘텐츠 서비스의 제공에 따라 직접 참여하며 즐기는 능동

형 소비 형태로 변화할 것으로 전망할 수 있겠다.

이러한 전망들을 종합해 볼 때 문화콘텐츠의 기본적인 진화발전은 일(노동)과

놀이가 하나로 일치되고 현실과 환상 또한 일체화되는 본질적 통합화 경향을 나

타낼 것이 유력하다. 특히 20세기 후반의 후기산업사회에 이어 하이테크, 디지털

시대로 급속히 이행하면서 상대적으로 인간의 놀이와 정신, 감성, 예술성에 비해

기술과 지식, 기계가 우위를 점했던 이전의 불균형과 부조화가 시정될 것이라는

236 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

희망어린 견해도 조금씩 힘을 얻고 있다.

(1) 가치사슬의 차원에서 풀어 본 문화콘텐츠 기술의 발달 동향

가치사슬별로 연계되는 CT(Culture Technology)의 개별요소들도 각기 특성에 따

라 기술 진보를 실현시켜나갈 것으로 전망되고 있으며, 실제 선진 미디어 및 콘

텐츠 기업들은 이러한 진화발전의 경로를 따라 구체적인 기술 개발 및 콘텐츠

기획에 착수하고 있다.

우선 가치사슬의 가장 앞선 단계에 있는 작품창조의 요소에서는 저작기술 자

동화, 공동 저작(Co-Work) 활성화 가 실현되고 있다. 상품화 과정에서는 가상현

실, 입체감이 강조되어 콘텐츠의 풍부함(Richness) 이 증가 되는 추세가 더욱 구

체화되어 가고 있다. 미디어 탑재(콘텐츠 전달)에서는 전송 네트워크의 고도화,

다양한 팩키지 개발로, 초고속으로 어디에서든지 실현되고 있으며 사용(고객

Interact) 단계에서는 인터페이스에 감성디자인(기술) 적용, DB기반 마케팅 및 고

객관리 강화, 지급결제 솔루션 지원 안정성 증대 가 나타날 것으로 예측된다.

조금 다른 각도에서 가치사슬의 각 요소(단계)별 세부 분야마다 CT의 진화 발

전이 기술이 구체적으로 어떠한 양상으로 전개되고 있는지를 살펴보면 다음과

같은 분석이 가능하다.

Ⅳ. 시사점 | 2 3 7

<그림 Ⅳ-8> CT 요소별 미래 트랜드

우선 콘텐츠의 변화와 발전은 디지털화, 융·복합화, 개인화 등 주요한 메가트

렌드를 따라 구현될 것으로 보인다. 이를 역시 가치사슬의 틀에서 풀어 보면 작

품창조 단계에서는 ① 이야기 ② 이미지 ③ 팩트(또는 메시지)의 세부 영역에서

CT의 진화발전이 실현될 전망이다.

상품화 단계에서는 ① Pre Production ② Production ③ Post Production 의 분야

에서 CT의 진보가 나타나게 될 것이다.

미디어탑재(콘텐츠전달)에서는 ① 네트워크 전달 ② 팩키지 전달 ③ 방송형 전

달 등의 분야에서 CT의 진화발전이 예상된다.

또한 사용(고객 Interact) 의 요소에서는 ① 인터페이스 ② 소비 ③ (고객과의)

238 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

관계의 각 영역에서 CT의 진보가 구현될 것으로 전망할 수 있겠다.

<그림 Ⅳ-9> CT의 미래 진화 분야

Ⅳ. 시사점 | 2 3 9

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244 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

A bstract

1. Purpose of Study

Over the past few years, world's largest media attempted mega size strategic

alliances or M&As. This vividly shows the growing importance of contents. Business

areas of contents industry are expanding everyday and especially advances in

communication technology helped the emergence of huge market of true global

communication.

Cultural contents business is drawing huge attention because not only of its

economic potential but also of its cultural impact. In Korea, although the importance

and size of cultural contents industry is growing everyday, many areas still have a

lot to catch up with. To overcome such lateness and seek new growth model, we

would like to study the source of competitiveness of world's leading cultural contents

companies and their evolution.

2. What Was Studied and How It Was Conducted

In the study, we sought to find the key to success of leading cultural contents

companies and creatively graft them onto Korean companies. Considering annual

sales, business category, regional characteristics and other variables, eight companies

including AOL Time Warner, Disney, Viacom and Sony were selected.

These companies have many differences in terms of their history and management

style, however at the same time they have many in common. We looked at business

domains and structure of each company to extract such common attributes including

subsidiaries' situation, profit structure, revenue and business strategy. By studying

success story of giant cultural contents companies, we would like to provide

benchmarking points to Korean companies.

Abstract | 2 4 5

3. Findings

1) O ve ra ll Ma na ge me nt S tra te gy

Looking at world's leading companies in cultural contents, we reached the

following findings.

First, media leaders without exception attach much importance to the strategy to

maximize One Source Multi Use and they are reaping good results from this.

Secondly they share the same attribute of completing digital convergence by forming

alliance and collaboration. This is a process of streamlining and converging advances

in digital technology and development and distribution of contents.

Thirdly multilateral profit model started to form systematically. It is a radical

transformation in the existing contents business, led by contents syndicates which are

emerging as a new alternative in contents distribution business.

2) Characte ristics in Human Resources and Orga nizationa l Ma na ge me nt

As multi media groups are strong, micro media is getting into the spotlight.

Since the internet took away the market dominance of the mass media, the new

trend is emerging that small but strong and distinguished' specialized media is

drawing more attention. Multi media companies are deploying the strategy to build

many small but strong' companies under them.

3) C ha ra cte ris t ics in C o nte nts De ve lo pme nt Ma na ge me nt

Leading media and contents companies abide by the rule of The more market is

depressed, the more focus should be laid on the quality of contents. The quality of

contents is all the more emphasized in the cyber world. The prime example is

Continuous Desk of the New York Times and CNet and other online media are exerting

every effort to earn credibility from subscribers by emphasizing credibility and ethics.

246 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

4) C ha nge s in a nd Fo re ca s t of Ma na ge me nt to Be Bro ug ht by

Introd uctio n of Dig ita l Te c hno logy

Going forward, cultural contents business is expected to develop in the direction to

fulfill human needs and please the senses. In other words, the center of cultural

dominance will shift from production and labor to the consumers of cultural contents

who are the subject of consumption and amusement.

Consumer right will be strengthened because higher number of producers and

quantity of cultural contents will reduce the scarcity of supply. In addition,

consumers will gain stronger voice as they create and share high-quality information

by strengthening cyber community activities.

At the same time, rapid progress in computer and digital media will trigger

consumers to recover their rights and put more emphasis on arts and sensibility than

technology and knowledge.

Abstract | 2 4 7

<부 록 > 해 외 문 화 콘 텐 츠 기 업 순 위

1. European Audiovisual Observatory, Statistical Yearbook 2001

- 세계 10대 미 디어 회사

(단위: 백만달러, %)

순위 회사명 국가 1997 1998 1999 2000 2000/ 1999

1

AOL Time Warner 미국 - - 18,194 19,069 4.8

Time Warner 미국 8,122 17,640 18,405 - -

Time WarnerEntertainment

미국 7,531 - - - -

2 Walt Disney 미국 17,285 17,184 17,090 18,231 6.7

3Viacom 미국 9,882 9,079 9,481 15,865 67.3

CBS Corporation 미국 5,367 6,805 7,377 - -

4 Sony 일본 16,548 15,454 11,781 14,626 24-2

5

Vivendi Universal 프랑스 - - 13,833 14,147 2.5

Seagram/UniversalStudios

캐나다 5,455 9,000 9,400 - -

PolyGram 네덜란드 5,686 3,689 - - -

6 News Corp. 호주 7,328 8,008 8,208 8,358 1.8

7 Bertelsmann 독일 4,844 4,469 4,907 6,873 40.1

8GeneralElectronic/NBC

미국 5,153 5,269 5,790 6,797 17.4

9 ARD 독일 6,295 6,327 6,215 - -

10 NHK 일본 5,091 4,964 4,393 - -

*자료 : European Audiovisual Observatory(OBS), Statistical Yearbook 2001한국문화정책개발원, 『2001 주요국가 문화산업통계』p. 309에서 재인용

부록 | 249

2. Variety's Global 50

- 세계 50대 엔터테인먼트 회 사 中

(단위 : 매출-천만달러, 이익-백만달러)

1998-99

순위

1997-98

순위회사명 본 부

1998-99매출

1997-98매출

Percent(%)

1998-99이익

1997-98이익

Percent(%)

1 1 Time Wanner New York 26.400 24.620 +7.2 263.0 73.0 N/A

2 2 Walt Disney Burbank 22.473 1,960.0

3 5 BertelsmannGuetersloh,Germany

14.815 13.600 +8.9 917 593.0 N/A

4 4 News Corp.NewYork/

LosAngeles13.660 12.800 1,220.0

5 3 Viacom New York 12.096 13.200 -8.4 149.6 733.6 N/A

6 6Sony(Tokyo-Music,film, TV div. of

Sony Corp)

Tokyo/LosAngeles

10.500 10.000 +5.0 628.0* 679.0* +7.5

7 -AT&T Broadband

& InternetServicesEnglewood 7.351 N/A N/A 59.0 N/A N/A

8 13 CBS New York 6.805 5.363 +26 482.0* 549.0 -12.2

9 9 Universal Studios LosAngeles 6.400 242.0**

10 17 Comcast Philadelphia 5.450 4.900 +11.2 572.0 238.0 N/A

11 14 CoxEnterprises Atlanta 5.400 5.200 +3.9 N/A N/A N/A

12 16NBC(div. of

General Electric)New York 5.269 5.153 +2.3 1,025.0* 1,349.0* -24.0

13 18 Gannett Arlington, Va 5.121 4.730 +8.3 999.0 712.0 +40.2

14 12 GloboOrganization Riode Janeiro 4.900 5.400 -9.3 536.0 882.0 -39.2

15 19 Pearson London 3.760 3.760 0.0 711.0 346.0 +105.5

16 11 EMIGroup London 3.730 5.430 -31.3 149.0 391.0 -36.3

17 22 CLT-UFA Luxembourg 3.598 3.297 +9.1 17.3 83.3 N/A

18 20United News &

MediaLondon 3.450 3.720 -7.3 488.0 471.0 +3.6

19 21FujiTV(div.ofFujisan

kei Grp.)3.270 3.120 +4.8 237.8 258.6 -8.0

20 30 Cablevision SystemWoodbury,

N.Y3.265 1.900 +71.8 11.3 136.7 N/A

* 1998-99년도 순매출 기준

250 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

3. 신영상 산업백서 (1999년 )

- 세계 영상대기 업의 영상사업 전개 형태

사업

분야별

기업체명(순위별)

영상(VISUAL & SOFT)음성

(AUDIO)비 고

미디어 소프트

레코드1998년 기준매출규모(단위 : 백만 달러)영화

흥행네트워크

TVCATV

영화비디오

방송프로

1타임워너

(미국)○ CNN ○ ○ ○ ○

268억달러(영상:53%방송:21% 음악:15%)

2월트디즈니

(미국)○

○

ABCESPN ○ ○

229억달러(영화비디오:45%/ABC-TV,브에나

비스타, ESPN

3뉴스코포레이션

(호주)○

○FOXTV

프라임스타

○ ○136 억달러(영상 :33 %/20세기폭스, TV기이드, 폭스스포츠)

4VIACOM

(미국)○

○

CBS○ ○ ○

189 억달러(영상 :25 %음악:50%/CBS, 파라

마운트, MTV)

5베텔스만

(독일)○ ○ ○ ○

94억 달러(영상:7% 음악/비디오:25% 출

판:21%)

6TCI

(미국)○ ○

80 억달러( 리버티미디어, 디스커버리)

7후지 산케이

(일본)○ ○ ○ ○ 78억 5천만 달러

8 소니(일본) ○ ○ ○ ○

78억 달러(영상:7.1%음악: 12 .4%) 콜럼비아트라이스타, 소니뮤직

9마쓰시다/MCA

(일본)○ ○ ○ ○ ○ 63억 달러

10Matra-Hachette

(프랑스)○ ○ 54억 달러

부록 | 251

4-1. Broadcasting & Cable(2000년 )

(단위: 천만달러)

회사명 매출

AOL Time Warner 34.2

Walt Disney 23.4

Vivendi Universal 22.6

Viacom 20.3

SONY 16.9

News Corp. 14.3

AT & T Broadband 8.6

Comcast 6.2

Tribune 6.0

Cox Enterprises 6.0

NBC 5.8

* 2000년 8월 28일자

4-2. Broadcasting & Cable(2001년 )

(단위: 천만달러)

회사명 매출

AOL Time Warner 36.2

Walt Disney 25.4

Vivendi Universal 24.3

Viacom 20

News Corp. 13.8

AT & T Broadband 9.6

SONY 9

Comcast 8.2

NBC 6.8

Gannett 6.2

* 2001년 8월 27일자

252 | 해외 문화콘텐츠 선도기업 연구

5 . 마켓 트래 킹 인터내셔널 (19 99년 )

- 세계 10대 미디어 기업

(단위: 10억 달러)

순위 기업명 국적 매출규모

1 타임 워너(AOL과 2001.1. 합병) 미국 26.838

2 월트 디즈니 미국 22.976

3 뉴스코프 호주 21.774

4 바이어컴-CBS 미국 18.901

5 소니 일본 14.509

6 베텔스만 독일 12.803

7 TCI 미국 7.351

8 휴즈 일렉트로닉스(디렉TV) 미국 5.954

9 NBC 미국 5.269

10 시그렘 캐나다 5.044

* 주 : 매출에는 TV, 라디오, 위성방송, 캐이블, 음악, 영화, 인쇄, 전자 매체등 포함

부록 | 253

정책과제 2002- 5

해 외 문 화 콘 텐 츠 선 도 기 업 연 구

━ ━━ ━ ━ ━ ━ ━━ ━ ━ ━ ━ ━━ ━ ━ ━ ━ ━━

발행일 2002년 6월

발행인 이 종 석

발행처 한국문화정책개발원

서울특별시 강서구 방화3동 827

전화 : 669- 9800 FAX : 669- 9880

홈페이지 : www.kcpi.or.kr

인 쇄 크리홍보(주)

━ ━━ ━ ━ ━ ━ ━━ ━ ━ ━ ━ ━━ ━ ━ ━ ━ ━━

ⓒ 2002 한국문화정책개발원