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No.: 3-05002-11 出版日期: 2007/03/08 v.2

成衣紡織業 e 化全球運籌管理個案－聚陽實業1,2

呂執中3

2003 年的春天，聚陽公司周理平董事長出國洽商與巡視世界各地據點的營運狀況。在回國

的飛機上，周董事長望著窗外的景象，眺望遠處，欣賞著夜景，星空矇矓，真是美麗極了，俯

瞰著大地，心裡也不禁思索公司未來的處境以及該如何去應變，才能讓聚陽公司更具競爭力，

更能在配額取消後有競爭優勢與世界各國的強敵相抗衡。

近十年來，國內由於土地、勞力成本的高漲，及環保意識抬頭，原來低成本的製造優勢已

經漸漸喪失，再加上國際上全球化經營的潮流，許多企業為了求生存，紛紛到海外投資，希望

能提升競爭能力。

對紡織成衣業者而言，當然也明白經濟因素所帶來的壓力，以及我國加入 WTO 後所面臨

的自由貿易趨勢，以及 2005 年全球紡織配額取消後，必須面對來自中南美洲、東南亞、印度等

生產成本較低廉地區的競爭。在全球強敵的競爭下想要獲取民眾的青睞，產品及服務必須能符

合顧客的需求，如：開發新材質使民眾在穿著上可以更舒適，並降低生產成本使民眾願意掏出

荷包來消費，以符合雙方的需求。對聚陽這樣的傳統產業的公司，與高科技產業對比起來，生

產製造所需要的人力勞工高出許多，除此之外，原物料的來源、配件的訂購、訂單如何分配等

生產前置作業都需要考量全球的營運成本，並在評估過後才能進行生產。因此全球運籌管理對

紡織成衣產業而言是佔有舉足輕重的地位。以下便以聚陽實業公司為案例，來說明紡織成衣業

者如何藉由全球運籌管理的系統來提升全球競爭力，並成為紡織成衣業者的典範。

1 本個案取材自聚陽實業股份有限公司之「協同產銷規劃管理推廣計畫」與「聚陽實業全球運籌管理計畫」，前者獲經濟部工業局補助執行，後者於 2003 年獲經濟部技術處「示範性資訊應用開發計畫」補助。

2 本個案曾獲教育部製商整合科技人才培育先導型計畫－示範性個案編撰計畫經費補助。 3 作者呂執中為成功大學工業與資訊管理學系教授。＊本收錄庫所收錄/出版之個案與配套教材，包括文字、照片、影像、插圖、錄音、影音片或其他任何形

式之素材等，均由作者獨家授權光華管理策進基金會出版，受到中華民國著作權法及國際著作權法律

的保障。所有個案或配套教材的全部或部分內容都不能被複製、影印、掃描、儲存、電子傳輸、分享

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紡織產業的發展背景及近況

台灣紡織業經歷了 50 多年的演變，目前已發展成一個完整的上、中、下游相互支援的體系。

上游有人纖製造、人纖加工、中游有紡紗、毛紡、複合紗、梭織、針織不織布、染整及二次加

工；下游則有成衣、品牌及通路等業者，總計在台灣的紡織業就有二十二個工會。我國紡織業

無論在生產、品質、創新、研發、設計、管理、資金及技術等方面，在全球皆有舉足輕重的份

量。在國際紡織貿易裡，買主幾乎都知道，只要台灣有原料，沒有做不出來的布及成衣。

若將紡織產業之發展以時間來區分，可以將其歷程分為，初期、早期、中期、近期以及轉

型期等五個時期，分別說明如下：

1. 初期(1953~1962 年)，這是台灣紡織產業的萌芽期。此一時期大部分的紡織機器，都是業

者隨政府搬遷運至台灣，當時因民生物質嚴重的缺乏，政府獎勵投資民生八大工業，而

為首的紡織業，更是特別獎勵優惠投資的產業。

2. 早期(1963～1972)。隨著生活水準逐漸改善，因而紡織業也大幅擴張，小廠林立，此時

台灣的紡織品需求仍大於供應。

3. 中期(1973～1979)，此時為紡織業的擴張時期。一般的紡織廠逐漸由家族企業，轉成公

司組織的經營型態，由於市場規模的擴大及上、中、下游平衡之發展，逐漸形成一個完

整的紡織體系。此時幾乎是全台灣都在大力推動紡織業，並逐漸形成紡織品 MIT（Made

in Taiwan）的形象。藉由此 MIT 的趨勢，台灣紡織品在日商及各貿易商的導引下，開

創了以外銷為導向的紡織業新紀元。

4. 近期(1980～1990 年)。台灣紡織業在日本十大商社及歐美外商的引領下，從上游的原纖

維以至下游的成衣業，都快速的全面蓬勃發展。在此期間，1989 年有台幣大幅升值的

衝擊，此次的衝擊，讓許多下游的成衣廠出走，更有許多體質欠佳的紡織業，因此被淘

汰出局。然而根留台灣的上中游卻因競爭者減少，獲利有更大的突破。

5、轉型期(1991～2005)。這期間土地、勞工及環保成本大幅提昇，全球化的趨勢形成潮流，

大陸、東歐等相繼採開放政策以吸引外資，我國紡織業外移者眾。根留台灣之業者，則

進行設備汰舊換新、轉型、製程改善及電子化、自動化、研發創新產品等等積極作為。

配額時代的結束使紡織產業重新洗牌

規範全球紡織市場數十年的配額制度於 2005 年元月走入歷史，全球紡織業重新洗牌，擁有

低價勞工的中國大陸、印度及巴基斯坦等亞洲國家，可望在全球訂單移轉下明顯受惠，價廉物

美的中國大陸紡織品將如虎添翼，稱霸全球紡織市場。



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根據 WTO 的紡織品及成衣協定（ATC）的規範，自 1995 年開始至 2004 年止的十年期間，

WTO 成員國間以逐步取消紡織品及服裝的配額限制，來實現自由貿易。每階段取消配額的紡織

品包括紗線、織物、製成品及服裝等四項產品種類。因此自 2005 年一月一日開始，全球紡織業

正式取消配額管制，WTO 各會員國的紡織品及成衣便因配額管制取消，而能更自由的出口至原

採取配額管制的國家，包括美國、及歐盟等市場。

配額取消後，全球紡織市場正式進入完全自由競爭的態勢。紡織品面臨更激烈的價格競爭，

全球紡織品及成衣單價預計將進一步下跌。此因各國配額制度不同，但進口紡織品一般而言須

加收額外的配額費用約 10-15%，隨著配額解除，也將使得配額費用隨之取消，採購成本可望下

滑，故導致成衣價格進一步下跌。許多仰賴紡織品及成衣出口的開發中及低度開發國家，如中

南美洲國家、孟加拉等，恐將面臨嚴重衝擊，而擁有低價量大特性的中國大陸及印度等亞洲國

家，則因訂單的移轉而明顯受惠，在全球出口市場的市佔率也可能會持續增加。WTO 曾預測

2010 年中國大陸在美國成衣市場的佔有率將自取消前的 16%提昇至 50%，歐盟的市佔率也將由

18%提昇至 29%。

另外，配額取消吸引了更多的業者加入競爭行列，採購商可在全球進行比價，並以低價搶

單的方式搶佔市佔率。美國幾家知名服飾業者 JC Penny、Liz Claiborne 及 Kellwood 等預估，在

配額取消後，輸往美國的成衣價格將下跌 10－20%，而未來隨成衣價格下滑及成衣業者提供採

購商更多服務內容使得成本增加下，預期成衣業者的產品毛利及營業利潤皆會受到侵蝕。

雖然成衣業受配額取消衝擊較大，卻是因應最早的族群。不等配額取消，早因生產成本壓

力，積極於海外佈局，業者除尋求更低廉的生產成本，也計畫地建構無配額、無關稅障礙的全

球運籌管理系統。

未雨綢繆的策略會議

為了了解公司的營運狀況以及公司如何因應配額的取消，周董事長便召集各部門主管開會

討論，除了聽取各級主管回報國內外據點的營運狀況之外，主要目的則在於如何因應即將取消

的紡織配額。周董事長認為光靠自己的力量所做出的決定可能有所疏忽，因此必須集合各部門

主管的智慧，以思索出一套可行的強化政策，方能為公司做出最佳的因應策略，同時也必須讓

公司全體上下的員工了解公司面臨這樣重大的變遷時，會如何應變以及採取何種策略，如此一

來可讓員工安心且更致力於自己的職務，二來也可藉由策略強化讓公司能面對全世界的競爭者。

周董事長開了頭：「雖然紡織配額的取消對我們公司而言將會面臨到更多的挑戰，尤其面對

東南亞國家所挾持本身低成本的優勢，至於品質方面及服務水準，我相信我們公司是一定能經

得起挑戰的。所以我們應該利用公司本身的優勢，制定出最佳的應變之道，方能在 2005 年配額

取消後仍然能擁有一定的市場占有率。因此今天的目的在於找出公司未來的方針，集合眾人的

智慧幫助公司渡過這樣的挑戰。」



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話一說完，王謙副總經理發表了自己的看法：「台灣勞工的人力成本比起東南亞國家高出許

多，然而紡織成衣在製作流程上需要密集勞力，不能以電子機械來自動生產。公司於 2000 年起

已經於印尼、菲律賓等地設置生產工廠，因此未來公司可加快投資更多的東南亞國家，找尋更

適合的地方來進行生產，一來客戶可以信任公司的品質，二來公司也能降低成本，對公司而言

能以較低的價格競爭獲得訂單，對客戶而言也能以較低的價格及一定的品質來獲得消費者的青

睞，如此可為客戶、消費者以及公司獲取三贏的局面。」

在王謙副總說完自己的看法之後，全場的主管都心有戚戚焉，此時另一位副總經理王泰昌

則起身說到：「王副總的見解對公司的處境相當有幫助，我深表贊同。還有我最近接獲經濟部的

通知，希望我們能參與『產業全球運籌電子化深化計畫』的專案，個人認為這是一個對我們很

有幫助的計畫，藉由學術界與實務界的合作，綜合各方專家的看法，一定能解決未來公司所面

臨的問題，各位認為如何呢？」

此時周董事長卻滿懷疑惑的問說：『產業全球運籌電子化深化計畫』到底是怎樣的專案，計

畫的動機與目的為何，要如何執行，對我們聚陽又有怎樣的幫助呢？」

曾擔任過顧問公司主管的王泰昌副總在聽完周董事長的問題後，沉思了一會便回答：「字面

上的意思，所謂全球運籌管理是指以多國規劃並執行企業運籌管理活動，透過整體之系統，以

提高顧客滿意程度和服務水準，並降低成本，以增加市場競爭力，進而達成公司之利潤目標。

聚陽可就全球性的行銷、產品設計、供應商管理、採購、生產、後勤作業、成品庫存、顧客滿

意等進行整體運作體系的管理。簡單來說，「全球運籌」就是打破地理疆界，了解優勢供應鏈何

在，將最有利於顧客與公司的供應鏈組合起來，以快速回應市場變化顧客需求，同時將經營成

本、庫存壓力與風險降之最低，進而創造整體經營的最大綜效。經濟部推動『產業全球運籌電

子化深化計畫』的目的大概是希望許多企業藉由資訊系統的應用來深化體系間電子化的執行，

實際執行狀況我不是很了解，我會在開完會之後做更加深入的了解，之後再向各位報告。」

周董事長聽完之後便宣佈：「希望下次開會各位主管能提出你們的想法及建議，至於泰昌副

總則先蒐集『產業全球運籌電子化深化計畫』的相關資訊，大家一起努力讓公司的未來更加茁

壯，今天的會議就到此結束，謝謝各位的參與。」

顛覆傳統創奇蹟之聚陽公司

聚陽公司成立於民國七十九年，市場定位於流行、多元、中價位的服裝，打破過去台灣成

衣業者專注於單一產品的發展策略，積極拓展多元化商品，產品線不僅涵蓋針織、平織兩大類，

舉凡睡衣、裙子、洋裝、背心裙、針織服飾、襯衫、夾克、背心、長短褲、運動套裝等多元化

商品，充分滿足客戶一次購足的需求。而在市場與客戶的佈局上，聚陽一直以美國為主要的目

標市場，並鎖定美國成衣零售通路中的大型品牌商為主要客戶，例如折扣連鎖店中的 Wal

Mart(全球最大的零售商)、Target，百貨公司中的 Federated、J.C. Penney，服飾專賣店中的領導



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廠商如 Gap、Express 等幾家大型客戶均為聚陽的主力客戶。聚陽公司經常有著令人稱羨的 10

個月以上的年終獎金，2003 年聚陽營業額達新台幣 60 億元，稅前盈餘為新台幣 5.22 億元。2003

年初掛牌上市後，旋即登上成衣業股王寶座，成為投資者眼中的產業明星。2004 年營業額突破

新台幣 85 億元，獲利為 6.9 億元，EPS 為 6.0 元。2005 年，則可望挑戰新台幣 100 億元的營收

里程碑。

經營理念與產區佈局

聚陽從成立以來，即面對了許多嚴苛艱鉅的挑戰，雖然自 2003 年 1 月順利掛牌上市以來，

聚陽就已成為紡織成衣產業中的佼佼者，但近年來在面對全球經濟不景氣，以及成衣產業環境

的快速變化下，聚陽團隊仍秉持不斷追求創新的經營模式、堅持以服務為導向的經營理念，努

力創造客戶、股東、員工及供應商之最大價值。

聚陽公司秉持著「誠信、團隊、分享」的經營理念，不斷追求創新的經營模式，這亦是成

為美國前十大成衣通路商（包含 Wal-Mart、Gap、Target 等客戶）第一選擇之原因。抓住流行脈

動的聚陽，擁有的不僅是代工製造的能力，更有產能強大的廠務系統及管理績優的整合能力。

聚陽賣的不只是成衣，而是最完整最優質的服務及時間，而「We fit the world －成為世界級的

成衣供應商，成為客戶最佳的合作夥伴」則是聚陽公司的願景。

聚陽於 2003 年底以代工的策略聯盟方式，順利攻進南亞等地區，2004 年則在工資成本低、

原料佳及紡織基礎工業健全等多重考量下，決定持續加碼，將產區版圖一舉拓展至中亞等地。

聚陽佈局深具世界觀，自成立之初即推出向下分享的制度；副總王謙曾說：「從替人打工中，周

董事長體會善於與員工分享，才是一個公司最重要的成長動力。」

近年來，聚陽公司更是邁入成長的顛峰期；十五年來，聚陽公司不斷創造新的經營模式，

跳脫傳統成衣代工的框架，進而在全球成衣業中發揮供應鏈價值的角色，並將全球生產據點（圖

一）從台灣延伸到菲律賓、印尼、薩爾瓦多、柬埔寨等五個國家，在中國大陸、越南、孟加拉

以及斯里蘭卡建立策略聯盟生產基地，同時也在紐約、巴黎、上海等地建立了海外服務據點，

並以自有廠及策略聯盟廠共 35 個工廠來運籌帷幄。



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圖一全球據點的分佈

資訊科技的輔助

要達到運籌的最佳化及最大化效益，除了人為的經驗與判斷外，資訊的通透及資訊科技系

統的輔助極為重要。因此，聚陽於 1993 年引進電腦打版馬克系統，將成衣打版全面電腦化，節

省生產時間、人工成本及布料耗損，提高生產量。1998 年自行研發「成衣研發時程管理系統」

讓研發設計的時程易於掌控。2000 年決定導入企業資源規劃系統（ERP）與網站產品資料庫管

理系統(PDM)。2001 年導入「人工智慧排馬克系統」，可節省人力並能讓布料的使用率提升。

成衣產業繁多的產品、複雜的流程，尤其客製化的部分更為複雜。就是因為如此，讓聚陽內

部及導入系統的軟體公司都必須全心全力的投入。聚陽建置 ERP 系統已花費新台幣上億元的經

費，MIS 部門也因此擴大了十倍，可見工程之浩大、繁瑣。隨著 ERP 的建置完成，無論是財務模

組、配銷模組，接單前後的過程都將一目了然，將錯誤降至最低。目前，當訂單進入聚陽的電腦

系統，就能自動在九個國家當中選出最佳和次佳的生產地以及原物料採購地。另透過預測模組系

統，未來一年的銷售狀況、訂單狀況、生產狀況、市場反應都能一目瞭然，藉此能即時調配全球

工廠產能，也能追蹤所有客戶的訂單。未來，聚陽將持續加重全球化生產佈局與預警機制，讓生

產國家產業狀況變動偵測能反應至訂單調度。

聚陽公司 SWOT 分析

紡織成衣產業配合全球化的步伐，從接單、設計、採購、生產與運送等流程都必須符合客

戶的需求。因此，聚陽公司想要在這樣的環境中生存，並提高市場佔有率，一定得知道公司本

身的優勢與缺失。因此高階主管擬定 SWOT 分析來了解公司本身的狀況，藉由公司狀況的分析，



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精益求精，表一為 SWOT 分析的結果。

透過 SWOT 的分析，很清楚的了解公司的狀況，周董事長進而將王泰昌副總所提的「產業

全球運籌電子化深化計畫」，交由總經理室的專案經理蔡維溢經理規劃此計畫所需要的文件及進

行步驟。

蔡經理為能滿足董事長的期望，即著手規劃各階段任務如表二所示，希望藉由全球運籌管

理電子化的輔助加強公司體系，使公司的業務蒸蒸日上，早日實現公司的遠景。

表一聚陽公司之 SWOT 分析

Strengths

多元化產品與品質穩定行銷能力強成本管控一絲不茍資訊的開放與流通

Weaknesses

與客戶端作業程序複雜供料調度作業繁瑣工廠資訊能力較弱

Opportunities

提升客戶服務水準 OEM 轉型為 ODM 加強體系電子化的深度

Threats

新興低成本國家崛起產品生命週期縮短品牌商大者恆大

表二聚陽全球運籌管理之階段任務

第一階段任務分析公司所面臨的環境發展全球運籌管理之目標與策略

第二階段任務分析現行營運模式建構未來營運模式

第三階段任務建立未來流程

第四階段任務系統的導入與建置

第五階段任務評估關鍵績效指標系統評估與推廣



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