ــالمية ــة اإلس ــزة -الجامع غــا ــات العليـــ الدراســـ

ــة ــةكليــــ التربيــــ اإلدارة التربويـة -أصول التربية

إعداد الباحثة

رزوقمام يوسف محمد ابتس

إشراف

عليان عبد اهللا الحولي.د.أ

ل على درجة الماجستير في التربية من قدمت هذه الرسالة استكماال لمتطلبات الحصو إدارة تربوية-أصول التربية الجامعة اإلسالمية تخصص

م2011-ـه1433

أ

بسم ا الرمحن الرحيم

}إن هذه تكمأمة أم داحوأن ةا وكمبر ونفاعدب {

)92: األنبیاء(

ب

الملخص

استراتيجيات إدارة الصراع التي يتبعها مديرو مدارس وكالة الغوث بمحافظات غزة وعالقتها بااللتزام التنظيمي لدى المعلمين

الصراع التي يستخدمها إدارةالكشف عن العالقة بين استراتيجيات هدفت الدراسة إلى بمحافظات غزة ومستوى االلتزام التنظيمي للمعلمين من وجهة نظر مديرو مدارس وكالة الغوث

.المعلمينالدراسة وتكونت عينة ، ولتحقيق أهداف الدراسة استخدمت الباحثة المنهج الوصفي التحليلي

. من المجتمع األصلي)%10,62( بنسبةمعلمة ومعلما) 788(من استراتيجيات إدارة الصراع التـي يتبعهـا األولى لقياس : خدمت الباحثة استبانتين قد است و

فقـرة ) 45(قد تكونت من و .حافظات غزة من وجهة نظر المعلمين مديرو مدارس وكالة الغوث بم الثانية فقد أما ).التنازل ،التسوية، التنافس، التجنب ،التعاون( خمسة التالية مجاالت ال الموزعة على

، بمحافظات غزة من وجهة نظـرهم علمي وكالة الغوثكانت لقياس مستوى االلتزام التنظيمي لدى م تجـاه المسؤولية ،الوالء التنظيمي : (التالية الثالثة فقرة موزعة على المجاالت ) 20(تكونت من و

بعد تطبيق أداتي الدراسة تـم تحليـل و ).الرغبة في االستمرار بالعمل اإليمان بالمؤسسة و ،العمل : النتائج التاليةإلىخلصت الدراسة و ) SPSS( االحصائىبالبيانات باستخدام برنامج الحاسو

الـصراع إدارة مدارس وكالة الغوث بمحافظات غزة يستخدمون جميع استراتيجيات ومدير .1 ).80.89 (إلى) 59.02( تتراوح من لكن بنسب متفاوتةو

تيجيةإسترا األكثر شيوعا بين مديري مدارس وكالة الغوث بمحافظات غزة هي اإلستراتيجية .2 ).80.89( بوزن نسبي بلغ التعاون

الـصراع المختلفـة إدارة الستراتيجيات غزة أن ممارسة مديري وكالة الغوث بمحافظات .3 إسـتراتيجية ، التنـازل إسـتراتيجية ،التسويةإستراتيجية ،التعاون إستراتيجية( مرتبة تنازليا

) .التجنب، التنافسبين متوسط تقديرات أفراد )a≤0.05(مستوى داللة عند ال توجد فروق ذات داللة إحصائية .4

العينة إلستراتيجيات إدارة الصراع التي يستخدمها مديرو مدارس وكالة الغوث بمحافظـات ). المؤهل العلمي،الخدمةسنوات (غزة تعزى لمتغير

بين متوسط تقديرات أفراد ) a≤0.05( عند مستوى داللة ذات داللة إحصائية توجد فروق ال .5نة إلستراتيجيات إدارة الصراع التي يستخدمها مديرو مدارس وكالة الغوث بمحافظـات العي

.اإلناثكانت الفروق لصالح حيث التنافس إستراتيجيةما عدا ) الجنس(غزة تعزى لمتغير مدارس وكالة الغوث بمحافظات غزة يتمتعون بمستوى عال من االلتـزام التنظيمـي و معلم .6

%).88.19(بوزن نسبي

ج

في متوسط تقديرات أفراد ) a≤0.05(توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ال .7 .سنوات الخدمة، الجنس عينة الدراسة لمستوى االلتزام التنظيمي لديهم تعزى لمتغير

في متوسط تقديرات أفراد ) a≤0.05(توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة .8 ،دبلوم متوسط(م التنظيمي لديهم تعزى لمتغير المؤهل العلمي عينة الدراسة لمستوى االلتزا

. لصالح الدبلوم)ماجستير فأعلى، بكالوريوسبين جميع )(α ≤ 0.01داللة وجود عالقة ارتباطيه موجبة ذات داللة إحصائية عند مستوى .9

).التعاون والتسوية والتنازل(أبعاد مقياس االلتزام التنظيمي وإستراتيجية بين جميع ) (α≤0.01داللةقة ارتباطيه سالبة ذات داللة إحصائية عند مستوى عال وجود .10

).التجنب والتنافس(أبعاد مقياس االلتزام التنظيمي وإستراتيجية

:التالية التوصيات الباحثة قدمتفي ضوء تلك النتائج في ةالتدريبي الدورات طريق عن الصراع بظاهرة المدارس مديري وعي زيادةالعمل على .1

. التربوي التطوير دائرةل التابعة التدريب مراكز ثارآ من العالقات لتلك لما مدير المدرسة والمعلمين بين إيجابية عمل عالقات بناء أهمية .2

مستويات والتنظيمي االلتزام على المؤثرة السلوكية المتغيرات من العديد على إيجابية .األداء

تاموالمه األعمال إنجاز في تكاليةاال مثل الصراع أسباب بعض تأثير من التقليل محاولة .3 . العاملين في المدرسةتاممهخالل التحديد الدقيق لمسؤوليات وذلك من و

التقليل المقصود بل الصراع، على نهائيا القضاء يعني ال األسباب تلك معالجة بأن التنويه .4 .المدرسة فاعلية زيادة في يساعد الذي المرغوب الحد إلىها من

د

Abstract

Strategies of Conflict Management Pursued by Headmasters of UNRWA Schools in

Gaza Governorates, and their Relationship with Teachers

The study aimed at disclosing the relationship between strategies of conflict management applied by the headmasters of UNRWA schools in Gaza governorates, and the level of the teachers organizational commitment, from their point of view.

To realize the study objectives, the researcher applied the analytic descriptive method. Study sample included (788) teachers and mistresses at UNRWA schools in Gaza governorates with percentage (10.62%) of all study population.

The researcher used two questionnaires. The first measured the strategies of conflict running pursued by the headmasters of UNRWA schools in Gaza governorates, from the teacher's standpoint. The questionnaire included 45 clauses distributed to study fields (collaborative strategy, avoiding strategy, competing strategy, compromising strategy, accommodating strategy).

The second questionnaire dealt with measuring the standard of organizational commitment of UNRWA schools' teachers in Gaza governorates from their standpoint. It included 20 clauses distributed to the following fields: (organizational loyalty, work responsibility, trust in institution and desire for work continuation)

After applying the study methods, data were analyzed by using the statistical computing (SPSS) .

The study comes to the following findings:

1- Headmasters of UNRWA school headmasters in Gaza governorates use all strategies of conflict running, but with rates ranging from (59.02) to (80.89).

2- Mostly prevalent strategy among headmasters of UNRWA schools in Gaza governorates involves collaborative strategy, with relative weight reaching (80.89).

3- Exercise by UNRWA school headmasters for different strategies of conflict running is downward arranged (compromising strategy, accommodating strategy, competing strategy, avoiding strategy).

4- No differences of statistical significance were checked at significance standard ( a ≤ 0.05) among the average estimates by the sample individuals for strategies of conflict running، as used by UNRWA schools headmasters in Gaza governorates, that may be attributed to variation of ( service years, scientific qualification).

5- No difference of statistical significance were checked at significant standard (a ≤ 0.05) among the average estimates for strategies of conflict running, as used by UNRWA school headmasters in Gaza governorates, that may be attributed to gender variation, except competition strategy. Differences were in favor of females.

6- UNRWA school teachers in Gaza governorates enjoy high standard of organizational commitment with relative weight of (88.19%).

ه

7- No differences of statistical significance were checked at significant standard (a≤0.05) in average estimates by individuals of study sample for the standard of organizational commitment that may be attributed to gender variation and service years.

8- There are differences of statistical significance at significant standard (a ≤ 0.05) in average estimates by individuals of study sample for organizational (commitment, that may be attributed to variation of scientific qualification medium diploma, bachelor, master degree and higher degrees) in favor of diploma.

9- There is positive link relationship with statistical significance at significant standard (a ≤ 0.05) among all dimensions of organizational commitment and (collaborative strategy, compromising strategy, and accommodating strategy).

10- There is negative link relationship with statistical significance at significant standard (a ≤ 0.05) among all dimensions of organizational commitment and (avoiding strategy and competing strategy). Under light of those findings, the researcher presented the following recommendations: 1- Work for promoting the awareness of school headmasters about conflict

phenomenon, through training workshops at training centers of educational development department.

2- Making affirmative work relations between school headmaster and teachers. Such relations have positive impacts on several effective behavioral variations that affect the organizational commitment and performance standards

3- Lessen the effect of some conflict causes such as passivity in carrying out works and missions, through clear definition of responsibilities of school workers.

4- Tackling such causes does not mean final resolution of conflict but lessening them to the desired limit that may help in promoting the school action.

و

داءـاإله

روح والدي الطاهرةإلى •

لي اهللا يسر حتى دعائهاب غمرتني من إلى ،وسهرا دمعا الحياة رحيق سقتني من إلى • .برها وحسن ،عمرها بطول متعني اللهم الحبيبة أمي ، إلىالدراسة هذه إتمام

إلى اهللا، بعد لي وسندا كان عونا من إلى ،وطموحي آمالي وشريك دربي رفيق إلى • .منك اهللا الحرمني ،الكبير وآزرني ذلك العطاء بجانبي وقف من

عودة حتى النهاية الحاج عاشور متابعة المشوارلالقوة و العزمأعطياني من إلى • . غار فوق رأسي ما حييتإكليلأدامهما اهللا ،حرمهو

.األعزاء وأخواتي إخوتي إلى طفولتي أيام أحلى معهم من عشتإلى • إسالم :أبنائي قلبي ثمرات إلى ،راحتهم وهموقت حساب على العمل هذا كان من إلى •

.لعمل المتواضع هذا ا، أهديالرحمنعبد ومحمدو

الباحثة

ابتسام يوسف محمد مرزوق

ز

تقدير وشكر بعـد الحمد ولك ترضى حتى الحمد لك ،وباطنا وظاهرا وآخرا أوال والشكر الحمد لك اللهم

متممـا اهللا بعثـه من على وأسلم وأصلي ،الدراسة هذه إلتمام وفقتني نأ على ربي أحمدك الرضا :وبعد نأجمعي وصحبه آله وعلى محمد نبينا للعالمين ورحمة ،األخالق لمكارم

المخلصين، جهود بتضافر ثم تعالىاهللا منتوفيق بعد إال تتم أن لها كان ما الدراسة هذه إن األسـتاذ سـعادة وأخص بالـذكر اناالمتن وعظيم الدعاء وخالص الشكر بجزيل لهمأتقدم الذين

حقـا فكان وأخالقه علمه من استفدت والذي الرسالة على المشرف عليان عبد اهللا الحولي/الدكتور خيـر اهللا فجـزاه الدراسـة فترة طيلة ومساندة دعم كل منه فوجدت الخلق وحسن للصبر مدرسة .الجزاء

عميـد كليـة التجـارة جد محمـد الفـرا ما/ للدكتور لألستاذ أتقدم بالشكر الجزيل و كماإثرائها بآرائهمـا والرسالة مناقشة بقبول مشكورين تفضال اللذين حمدان عبد اهللا الصوفي/ والدكتور .الدعاء وخالص الشكر جزيل مني فلهماالسديدة

أصـول بقـسم التدريـسية الهيئة أعضاء جميع إلى الجزيل بالشكر أتقدم أن يسرني كما الـذين األفاضل األساتذةكذلك ، وغزة ب اإلسالمية الجامعة بكلية التربية في التربوية دارةاإل/التربية .والمؤسسات الجامعات مختلف من الدراسة أدوات بتحكيم تفضلوا

منـي لهـم معي تعاونوا الذين واألصدقاء األخوات واإلخوة جميع والشكر موصول إلي جل أن يتقبل مني هذا العمل المتواضع خالصا لوجهه وأسأل اهللا عز و،الدعاء وصادق الشكر جزيل

الكريم

الباحثة

ابتسام يوسف محمد مرزوق

ح

الموضوعات قائمة: أوال

لصفحةرقم ا العنوان أ الكريم القرآن هدي من

ب ةالعربي باللغة الدراسة ملخص د اإلنجليزية باللغةالدراسة ملخص و اإلهداء ز وتقدير شكر ح الموضوعات قائمة ك الجداول قائمة ن األشكالقائمة

س قائمة المالحق 1 اإلطار العام للدراسة/الفصل األول

2 مقدمة 5 الدراسةأسئلة

6 الدراسةأهداف 6 الدراسةأهمية 7 الدراسة فروض 7 الدراسة حدود

8 الدراسة مصطلحات 11 النظري اإلطار / الثاني الفصل 12 الصراع إدارة :األول المبحث

12 عالقته ببعض المفاهيم ومفهوم الصراع 15 مراحل الصراع 18 أسباب الصراع 20 محاور الصراع 21 فسرة للصراعالنظريات الم

23 خصائص الصراع 24 مستويات الصراع

ط

24 أنواع الصراع 30 الصراعإدارة في اإلسالميالمنهج

31 الصراعإدارةاستراتيجيات 37 االلتزام التنظيمي : الثاني المبحث

37 مفهوم االلتزام التنظيمي 39 أهمية االلتزام التنظيمي

40 خصائص االلتزام التنظيمي 41 مراحل االلتزام التنظيمي 42 أنواع االلتزام التنظيمي

43 موقف اإلسالم من االلتزام التنظيمي 43 طرق قياس االلتزام التنظيمي

45 أبعاد االلتزام التنظيمي 48 السابقة الدراسات / الثالث الفصل 49 الصراعإدارةالدراسات التي تناولت : أوال

49 الدراسات العربية 61 الدراسات األجنبية

64 التعقيب على الدراسات السابقة 67 الدراسات التي تناولت االلتزام التنظيمي: ثانيا

67 الدراسات العربية 75 الدراسات األجنبية

77 التعقيب على الدراسات السابقة 80 ة واإلجراءاتمنهجي ال / الرابع الفصل 81 الدراسة منهج 81 الدراسة مجتمع 82 الدراسة عينة 83 الدراسة أدوات 84 األولى االستبانة صدق 89 األولى االستبانة ثبات 91 االستبانة الثانية صدق

ي

94 االستبانة الثانية ثبات 95 المستخدمة اإلحصائية معالجاتال

96 ومناقشتها الدراسة نتائج / الخامس الفصل 97 مقدمة 97 ومناقشتها األول السؤال على باإلجابة المتعلقة النتائج 108 ومناقشتها الثاني السؤال على باإلجابة المتعلقة النتائج 112 ومناقشتها الثالث السؤال على باإلجابة المتعلقة النتائج 117 ومناقشتها الرابع السؤال على باإلجابة المتعلقة النتائج 123 اقشتهاومن لخامسا السؤال على باإلجابة المتعلقة النتائج

126 التوصيات 129 المراجعقائمة

136 المالحق

ك

قائمة الجداول :انيثا

رقم الجدول

رقم الموضوع الصفحة

23 الصراع في المدارس اإلدارية المختلفة 2/1

81 توزيع مجتمع الدراسة حسب النوع على المناطق التعليمية 4/2 82 على المناطق التعليمية) معلمات/معلمين(توزيع عينة الدراسة حسب النوع 4/3

83 توزيع عينة الدراسة حسب الجنس وسنوات الخدمة والمؤهل العلم 4/4

84 على األبعاد) ادارة الصراع (توزيع فقرات استبانة 4/5

4/6 مع الدرجة " إستراتيجية التعاون " معامل ارتباط كل فقرة من فقرات المجال األول

الكلية للمجال األول85

4/7 مع الدرجة " إستراتيجية التجنب " معامل ارتباط كل فقرة من فقرات المجال الثاني

86 الكلية للمجال الثاني

4/8 مع الدرجة " إستراتيجية التنافس" معامل ارتباط كل فقرة من فقرات المجال الثالث

الكلية للمجال الثالث87

4/9 مع الدرجة " إستراتيجية التسوية " ابع معامل ارتباط كل فقرة من فقرات المجال الر

الكلية للمجال الرابع87

4/10 مع الدرجة " إستراتيجية التنازل "معامل ارتباط كل فقرة من فقرات المجال الخامس

الكلية للمجال الخامس88

89 والدرجة الكلية لالستبانةمصفوفة معامالت ارتباط كل مجال من مجاالت االستبانة 4/11

4/12 معامالت االرتباط بين نصفي كل مجال من مجاالت االستبانة وكذلك االستبانة ككل

قبل التعديل ومعامل الثبات بعد التعديل89

90 معامالت ألفا كرونباخ لكل مجال من مجاالت االستبانة وكذلك لالستبانة ككل 4/13

91 االتعلى المج) االلتزام التنظيمي(توزيع فقرات االستبانة 4/14

4/15 مع الدرجة " الوالء التنظيمي " معامل ارتباط كل فقرة من فقرات المجال األول

الكلية للمجال األول92

4/16 مع الدرجة " المسؤولية تجاه العمل " معامل ارتباط كل فقرة من فقرات المجال الثاني

الكلية للمجال الثاني92

4/17 اإليمان بالمؤسسة والرغبة في " جال الثالثمعامل ارتباط كل فقرة من فقرات الم

مع الدرجة الكلية للمجال الثالث" االستمرار في العمل 93

4/18 مصفوفة معامالت ارتباط كل مجال من مجاالت االستبانة مع الدرجة الكلية

لالستبانة94

ل

4/19 نة ككل معامالت االرتباط بين نصفي كل مجال من مجاالت االستبانة وكذلك االستبا

قبل التعديل ومعامل الثبات بعد التعديل94

95 معامالت ألفا كرونباخ لكل مجال من مجاالت االستبانة وكذلك لالستبانة ككل 4/20

5/21 التكرارات والمتوسطات واالنحرافات المعيارية والوزن النسبي لكل مجال من

مجاالت استبانة ادارة الصراع وكذلك ترتيبها97

5/22 التكرارات والمتوسطات واالنحرافات المعيارية والوزن النسبي لكل فقرة من فقرات

وكذلك ترتيبها في المجال إستراتيجية التعاونالمجال األول101

5/23 التكرارات والمتوسطات واالنحرافات المعيارية والوزن النسبي لكل فقرة من فقرات

رتيبها في المجال التجنب وكذلك ت إستراتيجيةالمجال الثاني103

5/24 التكرارات والمتوسطات واالنحرافات المعيارية والوزن النسبي لكل فقرة من فقرات

وكذلك ترتيبها في المجالإستراتيجية التنافسالمجال الثالث 104

5/25 التكرارات والمتوسطات واالنحرافات المعيارية والوزن النسبي لكل فقرة من

التسوية وكذلك ترتيبها في المجالإستراتيجيةبع فقرات المجال الرا106

5/26 التكرارات والمتوسطات واالنحرافات المعيارية والوزن النسبي لكل فقرة من فقرات

التنازل وكذلك ترتيبها في المجالإستراتيجيةالمجال الخامس 107

5/27 ( متغير الجنسلالستبانة تعزى ل" ت"المتوسطات واالنحرافات المعيارية وقيمة

)ذكور، إناث109

5/28 " ف"مصدر التباين ومجموع المربعات ودرجات الحرية ومتوسط المربعات وقيمة

.ومستوى الداللة تعزى لمتغير سنوات الخدمة110

5/29 " ف"مصدر التباين ومجموع المربعات ودرجات الحرية ومتوسط المربعات وقيمة

ل العلميومستوى الداللة تعزى لمتغير المؤه111

5/30 التكرارات والمتوسطات واالنحرافات المعيارية والوزن النسبي لكل مجال من

وكذلك ترتيبها الثانية مجاالت االستبانة112

113 مستوى االلتزام التنظيمي لدى المعلمين عليه موضحا الخماسي ليكرت مقياس 5/31

5/32 يارية والوزن النسبي لكل فقرة من فقرات التكرارات والمتوسطات واالنحرافات المع المجال األول وكذلك ترتيبها في المجال

114

5/33 التكرارات والمتوسطات واالنحرافات المعيارية والوزن النسبي لكل فقرة من فقرات

المجال الثاني وكذلك ترتيبها في المجال115

5/34 لوزن النسبي لكل فقرة من فقرات التكرارات والمتوسطات واالنحرافات المعيارية وا

المجال الثالث وكذلك ترتيبها في المجال116

5/35 لالستبانة تعزى لمتغير الجنس " ت"المتوسطات واالنحرافات المعيارية وقيمة

118 )ذكور، إناث(

م

5/36 " ف"مصدر التباين ومجموع المربعات ودرجات الحرية ومتوسط المربعات وقيمة

.عزى لمتغير سنوات الخدمةومستوى الداللة ت119

5/37 " ف"مصدر التباين ومجموع المربعات ودرجات الحرية ومتوسط المربعات وقيمة

ومستوى الداللة تعزى لمتغير المؤهل العلمي120

121 اختبار شيفيه في المجال األول الوالء التنظيمي 5/38

121 العملاختبار شيفيه في المجال الثاني المسؤولية تجاه 5/39

122 اختبار شيفيه في المجال الثالث اإليمان بالمؤسسة والرغبة في االستمرار في العمل 5/40

122 اختبار شيفيه في الدرجة الكلية لالستبانة 5/41

5/42

معامل ارتباط بيرسون بين استراتيجيات إدارة الصراع التي يستخدمها مديرو مستوى االلتزام التنظيمي للمعلمين من وجهة و مدارس وكالة الغوث بمحافظات غزة

نظر المعلمين124

ن

قائمة األشكال : اثالث

رقم الصفحة الموضوع رقم الشكل 15 عالقة مفهوم الصراع ببعض المفاهيم األخرى 2:1

16 مراحل حدوث الصراع 2:2

26 لتحليل ديناميكية الصراع بين األفراد أجزاء نافذة جوهاري 2:3

32 كيلمان واستراتيجيات إدارة الصراع وفق نموذج توماس 2:4

س

قائمة المالحق: رابعا

رقم الملحق

رقم الصفحة الموضوع

137 االستبانة في صورتها األولية 1

147 قائمة بأسماء السادة المحكمين 2

148 االستبانة في صورتها النهائية 3

التعلـيم فـي وكالـة رسالة تسهيل مهمة الباحثة موجهة لدائرة 4 الغوث الدولية بمحافظات غزة

154

1

األول الفصل

للدراسة العام اإلطار

ةـدمـالمق •

الدراسة أسئلة •

الدراسةأهداف •

الدراسةأهمية •

الدراسة فروض •

ةـالدراس حدود •

الدراسة مصطلحات •

2

:مقدمة ؤثرة في تحديد هويـة يمثل العنصر البشري أهم مدخالت النظم اإلنتاجية، وأعظم القوى الم

فالمنظمات تتميز بما لديها من عناصر بشرية تـدفع بالمنظمـة . المؤسسة ورسم معالمها المستقبلية ولطالما كان التعليم من أهم المنظمـات .للحاق بركب التقدم والتنمية في عالم يتميز بسرعة اإليقاع

وتحـضيره، وإعـداده إعـدادا سـليما اإلنتاجية، التي تعنى بصناعة اإلنسان وإنتاج معرفته ورقيه للمستقبل، إال أن التعليم وكغيره من المنظمات محكوم بشبكة معقدة من العالقات الداخلية والخارجية الناجمة عن تفاعل العناصر البشرية فيما بينها، تلك التفاعالت إما أن تعزز روح المحبة والتعـاون

.أو تشعل فتيل الخصام والصراعصقل المهـارات الذهنيـة و البشر صناعة مرحلة من مراحل أول هي نت المدرسة و لما كا

ومن هنـا . هذه المؤسسةأهميةفالمدارس هي البيت الثاني وقد يكون األول وهذا يدل على ، العقليةو ولمـا كـان ، من طالب ومدرسين وغير ذلـك ا يكون االهتمام بكل مكونات المدرسة كبير أنالبد

االهتمام كان البد من ،الحياتية و العلمية و مهارات المدرسين ذوي الخبرة العملية الطالب يجنون من اإلداريـة تنميـة المهـارات وتهماتعزيز االنتمـاء لمؤسـس ودراسة المشاكل التي يواجهونها بهم و . كي يكونوا على مستوى التطور الذي تحياه الكرة األرضية ،هايريلمد

الموارد البشرية المتمثلـة أوال بالمدرسـين إدارةرس هو المدايروو لعل أول ما يحتاجه مد شـح المـوارد واالقتصادية وعيةالذين هم جزء من هذا المجتمع ذو الحياة المعقدة بالمشاكل االجتما

مدارسهم فينتج السلوك الصراعي و تؤثر على سلوك األفراد في كل مجاالت حياتهم سياسيةأزمات و . في المدارس بين المدرسين

فالصراع ظاهرة عملية طبيعية، سلوكية، تنظيمية مستمرة تنجم عن التفاعل بين األفراد أو " )17: 2007، حسين وحسين". (المؤسسات

الزدياد حجم المنظمات، زيادة أعداد العاملين فيها وتنوع مـؤهالتهم نتيجة حتمية "كما أنها )40: 2005 المعشر،". (ومهاراتهم، وتباين اتجاهاتهم وأنماط سلوكهم

لقد ارتبط مفهوم الصراع بين الدول واألطراف السياسية بعلـم الـسياسة والزم الـصراع ، فـي حـين )البيولوجي(التجاري علم االقتصاد، واقتصر الصراع من أجل البقاء على علم األحياء

ت اهتم علماء االجتماع بذلك النوع من الصراع القائم بين األفـراد والجماعـات علـى المـستويا )183: 2005،مهدي وبلبيسي (.االجتماعية والعائلية والعنصرية والدينية والطائفية

بموضوع الصراع بل وأفردت له من أحد -كغيرها من العلوم و –وتأثرت اإلدارة التربوية ولقد مرت نظرية الصراع التنظيمي في الفكـر اإلداري ، "إدارة الصراع"ا وهو ما يعرف بـ علومه

:بثالث مراحل

3

:المدرسة الكالسيكية_ أ .وسيلة كانت التي رأت أن الصراع شيء غير مرغوب فيه، وينبغي تجنبه وإزالته بأي

:المدرسة السلوكية_بحيث تبنت هذه المدرسة فكرة أن الصراع أمر ضروري في التنظيم وال يمكن تجنبه، ومـا

. بما يخدم أهدافها ومصالحها الحاليةعلى اإلدارة إال أن تتعرف عليه، وتحدد المستوى المقبول منه، : المدرسة الحديثة -ج

التي ترى أن الصراع شيء ضروري لتحريك المنظمة وإثارة نواحي اإلبداع لدى أفرادها، بل ويجب تشجيع الصراع وبحث الطرق المناسبة لالستفادة منه وتوجيهه للنـواحي التـي تحـدث

)2005:43المعشر ( .تطويرا في المنظمة هذا المنطلق كان االهتمام بإدارة الصراع وأساليبه المختلفة كمدخل لتطوير المؤسسات ومن

فالمدارس بحاجة إلى قدر معتدل من الصراع لتجنـب "التربوية بشكل عام والمدارس بشكل خاص، :2009عبـد العلـيم، الشريف و " (الجمود والركود والملل والروتين، والحفاظ على نموها وفعاليتها

250.( وعلى الرغم من أهمية دور مدير المدرسة في تسيير األمور المدرسية بغية تحقيق األهداف

يعترض طريقه أثناء قيامه بدوره، تلك الـصراعات مـا أو صراعا المرجوة، إال أنه يواجه نزاعا هي إال نتيجة التفاعل المباشر بين المدير والمعلم وهي من أهم العقبات التـي تهـدر وقـت مـدير

من الطبيعي أن يكون هناك تباين في و ،اإلبداع و من استثمار ذلك الوقت في التطوير المدرسة بدال مـع ،بعض االستراتيجيات التي يستخدمها مديرو المدارس للتعامل مع تلك الصراعات أو النزاعات

اهتمـام فلقد كان الصراع محل ،اإلشارة إلى تزايد اهتمام الدارسين بموضوع الصراع بكل جوانبه Groos, Neal(زمالؤه فقد تناول جروس نيل و،ن الماضيينالعديد من الكتاب والباحثين في العقدي

and other, 1995 ( غيره من الباحثين التنظيمي كدراسة المدارس ويريالصراع في عمل مددور Kantec(، جيـزر )2006(، طارق العتيبي )2006(منيرة العتيبي ، )Barasky, 2003(باراسكي

Gezer, 2009.( ) 2009(ثم قام عدد من الباحثين بربط الصراع التنظيمي بمتغيرات أخرى كدراسة عيسى

باألردن حيث وضح عالقة استراتيجيات إدارة الصراع التنظيمي بأخالقيـات العمـل اإلداري فـي قة بين المنـاخ بالجزائر الذي بين العال ) 2009(كليات التمريض بالجامعات األردنية، ودراسة نقبيل

أما على الصعيد المحلي فقد قـام العـسولي .التنظيمي وأسلوب إدارة الصراع في المدارس الثانوية بدراسة استراتيجيات إدارة الصراع التنظيمي لدى مديري المدارس الثانوية الحكومية فـي ) 2011(

التنظيمي فـي وزارة حيث قام بدراسة أساليب إدارة الصراع) 2008( كذلك أبو عساكر ،قطاع غزة

4

والتي طبقت على المنظمات غير الحكومية بقطـاع ) 2008(الصحة الفلسطينية، دراسة عبد الواحد .والتي قارنت بين الجامعتين األزهر واإلسالمية) 2008(غزة، دراسة اللوح

تناولوا من الباحثين الذين القليل إال أن،ومع تزايد اهتمام الدارسين بموضوع الصراع بكل جوانبه ، بشكل خاصاإلعدادي والتعليم االبتدائي وقطاع التعليم بشكل عام إدارة الصراع التنظيمي في

تتعدد الجهات المشرفة على هذا القطاع " حيثليست موجودة في دول العالم ينفرد بخصوصية حيث المرتبة للوكالة التابعة المدارس تحتلو. القطاع العام و، القطاع الخاص ،وكالة الغوث ،من حكومة

نصف من أكثر- للوكالة التابعة المدارس كما أن غالبية العدد، حيث منالحكومية المدارس بعد الثانية

على الرغم و.)24: 2008،التعليم العالي ووزارة التربية( ." غزة قطاع في موجودة- المدارس عددة الالجئين الفلسطينيين، فهي من أهمية هذه المؤسسة الدولية كونها كانت استجابة لحل مشكل

،يتباينون في أنماط تفكيرهم من المعلمين الذين يعملون بها ومؤسسة تضم عددا كبيرا ،مصالحهمفي أهدافهم وكتباينهم سنوات عملهم في مضمار التعليم ، مؤهالتهم، شخصياتهم،قيمهم

ء أو حتى بين المدرا ونها زيادة الصراع بين المعلميناألمر الذي يؤكد حدوث خالفات من شأمع الفلسطيني من احتالل وحصار وضغوط مما يزيد األمر سوءا ما يعانيه المجتو. المعلمين أنفسهم

وعلى صعيد آخر فإن وكالة ،اقتصادية حرجة تنعكس بظاللها على المعلمينظروف سياسية ووليم والعمل المستمر لتحقيق الغوث قي قطاع غزة لها سعيها الدائم نحو التطوير السيما في قطاع التع

.أعلى مستوى من االلتزام التنظيمي لدى معلميهارتباطـه بجوانـب أساسـية عن ا ولقد ارتبط مفهوم االلتزام التنظيمي بمفهوم الوالء فضال

الرغبة الصادقة في العمل الجاد بحيـث يتعـدى هـذا والمحافظة على المواعيد و التعاونكاألمانة و .بهامنظمته التي يعمل بتباط المادي للفرد المفهوم حدود االر

وتشير األدبيات اإلدارية إلى أن االلتزام التنظيمي أصبح من أكثر المسائل التي تشغل بـال إال أن مفهومه العلمي الصحيح لم يحظ باالهتمام المطلوب من قبل المختصين فـي ،إدارة المنظمات

: 1996، وآخـرون خضير ( السبعينيات من هذا القرن ات وأوائل يالعالم الغربي إال في نهاية الستين 75(

التعليم ثم اجري العديد من والتمريض ولقد كانت بداية الدراسات حوله في مجاالت العلوموالدراسات بهدف التعرف على العوامل المؤثرة في زيادة مستوى االلتزام التنظيمي مثل دراسة

التي أشارت و)Eisenberger,Fasolo,&Lamastro,1990(و الماسترو ،و فاسولو،ايزنبرغر بين ارتباطهم بالعمل واهتمامها بهم وإلى وجود عالقة ايجابية بين إدراك العاملين لدعم المنظمة لهم

بالوقت نفسه يعمل ، و وأن االلتزام التنظيمي يزداد كلما دعمت المنظمة أفرادها،أدائهم الوظيفيوعلى أن Baugh and Roberts (1994)د الدراسات كدراسة تؤك و كما.على زيادة فاعلية المنظمة

).(Steers,1977:48 .العاملين الذين يلتزمون تنظيميا يظهرون أداءا عاليا في عملهم

5

)1987(القطان بموضوع االلتزام التنظيمي للباحثين العرب مثل دارسة االهتمامانتقل و .)2002(تقي، )2000(العبادي ، )1997(الفضلي ، )1995(العطايله و

قياس مستوي االلتزام التنظيمي لدي العاملين "بعنوان ) 2006(كدراسة حنونة محليا وتحليل عالقة بعض "عنوان ب) 2007(دراسة أبو ندى و، "اع غزةبالجامعات الفلسطينية بقط

سة ميدانية درا:التنظيميةأنماط القيادة بااللتزام التنظيمي والشعور بالعدالة غيرات الشخصية والمت ".في الوزارات الفلسطينية في قطاع غزة

راع الصإدارة من خالل العرض السابق نالحظ تنامي اهتمام الباحثين بموضوعي في ندرة االهتمام بشأن هذين الموضوعين بالميدان التربوي سواء ووااللتزام التنظيمي على حد

.المدارس االبتدائية واإلعداديةوبخاصة البيئة المحلية عامة وفي أهم مؤسسات التنشئة استشعرت خالل عمل الباحثة في العديد من مدراس وكالة الغوث لمحافظات غزة، فقد ومن

بين أهميتهاالصراع ولها لتخفيف حدة تعد منطلقاالتنظيمي الصراع إدارةأن استراتيجيات حل مشكالت الصراع صيغة فعالة لإلىالمعلمين للوصول ولغوثاالمديرين في مدارس وكالة

ايجابية بناءة وقوة دافعة آثار إلىتحويل آثاره السلبية و الصراعإلدارة للمنظور الحديث ذلك وفقاوللمعلمين تدفعهم لالنغماس في أنشطة العمل وتزيد من شعورهم العاطفي نحوه والتزامهم التنظيمي

.تجاهه من استراتيجيات إستراتيجيةن كل في ضوء ما تقدم جاءت هذه الدراسة لمعرفة العالقة بي

أساليب االستراتيجيات هذهااللتزام التنظيمي للمعلمين من وجهة نظرهم حيث تشكل الصراع وإدارة للتعامل مع وكالة الغوث بمحافظات غزة مدارسمتنوعة يتبعها مديرو و متباينةإداريةسلوكية و

لتنعكس آثارها في االلتزام التنظيمي المختلفة التي تحدث داخل المدرسةالصراعات المتعددة و .تأثيره في تحقيق األهداف المرجوة مستواه و من حيث أو انخفاضاارتفاعا

:أسئلة الدراسة

التي يستخدمها مديرو مدارس وكالة الغوث بمحافظات التنظيمي الصراع إدارةاستراتيجيات ما -1 غزة من وجهة نظر معلميهم ؟

في متوسط تقديرات أفراد العينة ) a≤0.05(ئيا عند مستوى داللة هل توجد فروق دالة إحصا -2إلستراتيجيات إدارة الصراع التي يستخدمها مديرو مدارس وكالة الغوث بمحافظات غزة تعزى

؟) الجنس، سنوات الخدمة، المؤهل العلمي(لمتغيرات الدراسة

ات غزة من وجهة نظرهم ؟ما مستوى االلتزام التنظيمي لمعلمي مدارس وكالة الغوث بمحافظ -3

6

في متوسط تقديرات أفراد العينة ) a≤0.05(هل توجد فروق دالة إحصائيا عند مستوى داللة -4نس، سنوات الخدمة، المؤهل الج(لمستوى االلتزام التنظيمي لديهم تعزى لمتغيرات الدراسة

؟)العلمي

دمها مديرو مدارس وكالة التي يستخ التنظيمي الصراع إدارة ما العالقة بين استراتيجيات -5 . ي للمعلمينمستوى االلتزام التنظيم والغوث بمحافظات غزة

:أهداف الدراسة

تحديد درجة تقدير معلمي مدارس وكالة الغوث بمحافظات غزة إلستراتيجيات إدارة الـصراع -1 .التي يستخدمها مديرو مدارسهم التنظيمي

ينة الدراسة الستراتيجيات إدارة الـصراع الكشف عن داللة الفروق في متوسطات تقديرات ع -2 ).الجنس، سنوات الخدمة، المؤهل العلمي: (المستخدمة تبعا للمتغيراتالتنظيمي

.تحديد درجة تقدير معلمي مدارس وكالة الغوث لمستوى االلتزام التنظيمي لديهم -3

التنظيمي لديهم الكشف عن داللة الفروق في متوسطات تقديرات عينة الدراسة لمستوى االلتزام -4 ).الجنس، سنوات الخدمة، المؤهل العلمي: (للمتغيرات

الصراع التي يستخدمها مديرو مدارس وكالة الغوث إدارةالكشف عن العالقة بين استراتيجيات -5 . مستوى االلتزام التنظيمي للمعلمين وبمحافظات غزة

:أهمية الدراسة

مـستوي االلتـزام تقيس التي األولى الدراسة تعتبر حيث أصالتها، في الدراسة أهمية تكمن - 1

.وجه الخصوص على غزه قطاع فيوفى مدارس وكالة الغوث المعلمين لدي التنظيمي

تسلط هذه الدراسة الضوء على ما يستخدمه مديرو مدارس وكالة الغوث بمحافظـات غـزة - 2ـ ، الصراع إلدارةمن استراتيجيات متنوعة ن عالقـة وما قد تكون لهذه االسـتراتيجيات م

تطـوير و بمستوى االلتزام التنظيمي للمعلمين مما يقود لتحسين مخرجات العملية التربويـة .عملياتها لتحقيق أهدافها المرجوة

قد تشكل هذه الدراسة حلقة مهمة في ميدان اإلدارة التربوية، ونقطة انطـالق للعديـد مـن - 3تسهم في تغييـر النظـرة إلـى الباحثين إلجراء دراسات الحقة، مشابهة، أو ذات عالقة قد

.الصراع من معول هدم إلى معول بناء

7

:فروض الدراسة تقدير أفراد عينة ات متوسطبين) a≤0.05(ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة - 1

الدراسة الستراتيجيات إدارة الصراع التي يستخدمها مديرو مدارس وكالة الغوث بمحافظات غزة ).أنثى، ذكر(تغير الجنس تعزى لم

أفراد عينة بين متوسطات تقدير )a≤0.05(ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة - 2الدراسة الستراتيجيات إدارة الصراع التي يستخدمها مديرو مدارس وكالة الغوث بمحافظات غزة

).سنوات فأكثر10 ،سنوات10 -سنوات6من ، سنوات5أقل من (تعزى لمتغير سنوات الخدمة

أفراد عينة بين متوسطات تقدير )a≤0.05(ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة - 3الدراسة الستراتيجيات إدارة الصراع التي يستخدمها مديرو مدارس وكالة الغوث بمحافظات غزة

).ماجستير فأعلى ، ماجستير، بكالوريوس(تعزى لمتغير المؤهل العلمي

أفراد عينة بين متوسطات تقدير )a≤0.05(د فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ال توج - 4 ).أنثى،ذكر(الدراسة لمستوى االلتزام التنظيمي لديهم تعزى لمتغير الجنس

أفراد عينة بين متوسطات تقدير )a≤0.05(ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة - 5مـن ، سـنوات 5أقل من ( التنظيمي لديهم تعزى لمتغير سنوات الخدمة الدراسة لمستوى االلتزام

).سنوات فأكثر10 ،سنوات10 -سنوات5 أفراد عينة بين متوسطات تقدير )a≤0.05(ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة - 6

، بكالوريوس، دبلوم متوسط(الدراسة لمستوى االلتزام التنظيمي لديهم تعزى لمتغير المؤهل العلمي ).ماجستير فأعلى

بين استراتيجيات إدارة ) a≤0.05(ال توجد عالقة ارتباطية ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة -7 ،التنـافس ، التجنب، التعاون ( الصراع التي يستخدمها مديرو مدارس وكالة الغوث بمحافظات غزة

. وجهة نظرهمااللتزام التنظيمي لدى المعلمين من و)والتسوية ،التنازل

:حدود الدراسة اقتصرت هذه الدراسة على استراتيجيات إدارة الصراع التي يستخدمها : الحد الموضوعي -1 المدارس في التعامل مع الصراعات التنظيمية داخل المدارس وليست األساليب التي يرومد

ستراتيجيات المتبعة اال هذه الدراسة خمسا من تلكتتناول. يستخدمها األفراد في مواجهة الصراعااللتزام التنظيمي لدى و)تنازلوال،التسوية، التنافس ،التجنب، عاونالت: ( وهييرينمن قبل المد

،تجاه العمل المسؤولية ،والء التنظيميال(هي مجاالت وثالثةالمعلمين من وجهة نظرهم وفقا ل ).الرغبة في االستمرار بالعملاإليمان بالمؤسسة و

8

هذه الدراسة على مدارس وكالة الغوث بمحافظات غزة االبتدائية اقتصرت : مؤسساتيالحد ال -2 ).ذكور، إناث(اإلعدادية ) ذكور، إناث، مشتركة(

.هذه الدراسة على معلمي مدارس وكالة الغوث بمحافظات غزةاقتصرت : الحد البشري -3

.محافظات غزةهذه الدراسة على اقتصرت:الحد المكاني -4 م 2012 – 2011العام الدراسي :حد الزماني لا -5

:مصطلحات الدراسةرارات العقالنيـة نحـو التجديـد مجموعة من الق :" بأنها ) 1996(عرفها غنيمة :اإلستراتيجية -

).140: 1996،غنيمة" (التغيير في بنية النظام التعليمي و

تنبثـق عـن ،كل على مستوى المنطقة ك إداريةخطة :" بـأنها ) 1984(قد عرفها حسن وتوجيه مواردها فـي وتستهدف تحديد رسالة المنظمة وبيان هويتها و سلسلة من القرارات بعيدة األثر

)153: 1984،حسن". (مرسومةمحدودة و أهداف إلىسبيل الوصول تصور كلي واضح المعالم لألهـداف التـي يـسعى مـديرو :بأنها إجرائياتعرفها الباحثة و

ذلك من أجل تحقيق تلـك خطوات مدروسة وإلى ترجمتها غزة إلىفظات مدارس وكالة الغوث بمحا .األهداف

: مجموعة متشابكة من الوظائف أو العمليـات :" بأنها اإلدارة )2005(عرف مصطفى : اإلدارة - تحقيق أهداف معينة عن طريـق إلىالتي تسعى و ،وتقويم، متابعة، قيادة، توجيه ،تنظيم، تخطيط

)7: 2005،مصطفى". (وارد المتاحة االستخدام األمثل للمعملية تحقيق نتائج مرغوب فيها عن طريق التـأثير ":بأنها اإلدارة )2004(قد عرف حسين و )14: 2004، حسين".( في العمل اإلنسانيالة العنصر مأو است

، خطـيط تهي تلك العملية المتكاملة التي تتكون مـن : بأنها إجرائيا اإلدارةتعرف الباحثة وس في وكالة الغوث بمحافظـات المدار والتي يقوم بها مدير وتوجيه وقيادة ومتابعة وتقويم و ،موتنظيشودة التـي تـصب فـي من أجل تحقيق األهداف المن ،يطبقها على العاملين لديه في مدرسته غزة و

. من يعمل بهاصالح المدرسة و : الصراع -

أن إلـى ربما يعود ذلـك و واحد للصراع على تعريف إجماعالحظت الباحثة أنه ال يوجد المستوى الفـردي فـي ، و المستوى الذاتي داخل الفرد نفسه : الصراع يحدث في مستويات متعددة

فـبعض التعريفـات ،المستوى التنظيمي بين الجماعات داخل المؤسسة أو بين الجامعات ، و التنظيمهو ظـاهرة سـلوكية : إجرائيا تعرف الباحثة الصراع لذا ،ركزت على مستوى معين دون غيره

وخالف مدرك يمكن مالحظته وقياسه، ينشأ بين معلمين أو أكثـر فـي مـدارس وكالـة الغـوث

9

بمحافظات غزة كصدى الختالف وجهات النظر، تناقض األدوار، تعدد الحاجـات، البحـث عـن .السلطة أو الرغبة في الكسب المادي أو المعنوي

: إدارة الصراع -

العملية التي يتم من خاللها التعامـل مـع الـصراع : "إدارة الصراع بأنها ) 2005(عرف المعشر )49:2005،المعشر(". ومواجهته من خالل اختيار األسلوب المالئم بعد فهم أسباب الصراع وأبعاده

:استراتيجيات إدارة الصراع -

فرد في مواجهة الطرق المفضلة التي يستخدمها ال و األساليب:"بأنها ) 2002(عرفها وشاحي بعد الحزم الذي يمثل مدى محاولة الفرد : توصف من خالل بعدين أساسيين هما و ،تدبره و الصراع

اهتمامـات إرضاءالثاني هو بعد التعاون الذي يمثل مدى محاولة الفرد و إلرضاء اهتماماته الخاصة )11-10: 2002،وشاحي".(اآلخرين

: إجرائيا بأنها تعرف الباحثة استراتيجيات إدارة الصراع

مـدارس وكالـة الغـوث يرويها ويتبعها مـد ئتلك الطرق والسلوكيات أو اآلليات التي يرت سواء بين مدراء المدارس والمعلمين أو بـين المعلمـين –بمحافظات غزة لتوجيه التباين والخالف

.من وجهة نظر المعلمين والتي يمكن تقدير درجتها على أداة الدراسة -أنفسهم

: التنظيميتزاماالل فيهـا، العمـل في والرغبة لمنظمته، بالوالء الموظف إحساس"بأنه ) 2000(عرفه العبادي

"فيهـا البقـاء فـي القويـة والرغبـة والمهنيـة العلميـة بقيمهـا وااللتزام على أهدافها، والموافقة )28: 2000،العبادي(

المنظمـة فـي الفرد لدي الداخلية بةبأنه الرغ": التنظيميااللتزام) 2006(كما عرف حنونة

الـشديدة والرغبة المنظمة وقيم بأهداف التام اإليمان والنابع من العمل في الجهد درجات أقصي ببذل

)14: 2006،حنونة (."وتطويرها ستمراريتهاا على الحفاظ وذلك بهدف عضويتها على بالمحافظةاستجابة معلمي مدارس وكالـة الغـوث أما التعريف اإلجرائي لاللتزام التنظيمي فهو درجة

هم مـع التي تعكس مدى قـوة تطـابق و ، الغرض التي ستبنيها الباحثة لهذا لالستبانةبمحافظات غزة .ارتباطهم الوثيق بها منظمتهم التي يعملون بها و

: مدير المدرسةـ : "بأنه) 2000(يعرفه حجي ة الرئيس التنفيذي المسئول عن كافة أنشطة المدرسة فـي كاف

".المجاالت التربوية والتعليميـة، واألنـشطة المدرسـية والـشؤون الفنيـة واإلداريـة والماليـة )365: 2000،حجي(

10

:المدرسة لمدير اإلجرائي التعريف أماالمكلف من قبل وكالة الغوث بمحافظات غزة المدرسة إدارةفهو القائد التربوي الذي يتولى

تقـويم المرسـومة و األهـداف تعليمية مناسبة النجاز تربوية و على المدرسة وتوفير بيئة لإلشراف .التعليمي ومراحل العمل التربوي

:وكالة الغوث الدولية هي مؤسسة دولية تمولها األمم المتحدة بقرار من مجلس األمن الدولي وتقوم وكالة الغوث "

).1995دليل األونروا، " (بإغاثة وتشغيل الالجئين الفلسطينيين

11

الثاني لفصلا النظري اإلطار

الصراعإدارة :أوال

عالقته ببعض المفاهيم وم الصراعمفهو . 1

مراحل الصراع . 2

أسباب الصراع . 3

محاور الصراع . 4

النظريات المفسرة للصراع . 5

خصائص الصراع . 6

مستويات الصراع . 7

أنواع الصراع . 8

في إدارة الصراع اإلسالميالمنهج . 9

الصراعإدارةاستراتيجيات . 10

االلتزام التنظيمي : اثاني

مفهوم االلتزام التنظيمي . 1

التنظيمي االلتزامأهمية . 2

خصائص االلتزام التنظيمي . 3

مراحل االلتزام التنظيمي . 4

أنواع االلتزام التنظيمي . 5

موقف اإلسالم من االلتزام التنظيمي . 6

طرق قياس االلتزام التنظيمي . 7

أبــــعــــاد االلتزام التنظيمي . 8

12

الصراع إدارة :أوال :تمهيد

،الـسياسية تعيش المنظمات اليوم فـي عـصر دائـم التغييـر فـي جميـع المجـاالت مما الشك فيه أن العنصر البشري هو أحد أهم مقومات المنظمة و .العلمية و االجتماعية، االقتصادية

الجماعات المختلفة فـي و دعل المتواصل بين األفرا فاعلية دون التفا و التي ال تستطيع العمل بكفاءة التعاون و م وتدعيم أواصر المحبة التالح و شتى أجزاء المنظمة التي من شأنها أن تؤدي إلى التماسك

.الصراع وأو إلحداث التعارضبل . المنظمات والمجتمعات و إذن يثير الصراع ظاهرة طبيعية في حياة األفراد والجماعات

.المجتمعات البشرية أمر حتمي ال مفر منهإن وجود الصراع داخل األفراد أو عالقته ببعض المفاهيم ومفهوم الصراع-1

حسب منظـوره ن والباحثين إلى تعريف الصراع كل قد ذهب العديد من الكتاب والمفكري و تعريف الصراع فـي اللغـة وستورد الباحثة . الفكري الخاص والمدارس الفكرية التي ينتمون إليها

:االصطالحو :لغة الصراعريف تع-أ

الطرح باألرض، وخـصه فـي التهـذيب هو: عالصر البن منظور أن ،العربلسان جاء في معالجتهما أيهما يصرع صـاحبه :والصراعباإلنسان، صارعه فصرعه يصرعه صرعا وصرعا،

.)234: 2003، منظورابن ( أو فتعنـي العـراك ) Conflict(والخصام أو الخالف والشقاق، أما كلمـة يعني النزاع الصراعو

العميـان، . (الخصام والصدمة، إذن يعني الصراع اشتقاقا التعارض بين مصالح وآراء، أو الخالف 2002 : 363(

:الصراع اصطالحا -بتعـارض الصراع ال اوضع تنافسي يدرك فيه طرف : "الصراع بأنه ) 2007 (حسين و يعرف حسين

بين مصالحهما، ويرغب كل طرف في الحصول على المنافع التي تتعارض مـع رغبـة الطـرف اآلخر، مما يؤدي إلى تعطيل اتخاذ القرارات لصعوبة إجراء عملية المفاضلة واالختيار بين البدائل،

اعر وينتج تداخل األهداف من تعارض المصالح، وتناقض القيم والمعتقدات واآلراء، واختالف المش )16 : 2007، حسين وحسين". (واألحاسيس واالتجاهات

فكرة القتال أو المقاومة والكفاح واالصطدام والتضارب في ":بأنه) 1993(وقد عرفه كامل )215 :1993كامل، ". (المبادئ

13

النتيجة الحتمية للتفاعل التنظيمـي، وينـشأ عـن : "بأنه ) 2000(وقد عرفه المهدي وهيبة )221 : 2000المهدي وهيبة، ". (ودة داخل مؤسساتنا التعليميةالتعقيدات الموج

إرباك أو تعطيل للعمل ولوسائل اتخاذ القـرارات ممـا : "بأنه ) 1993(وقد عرفه القريوتي )197 : 1993القريوتي، ". (يصعب عملية المفاضلة واالختيار بين البدائل

ها أحد األطراف أو بسبيله إلـى إجراءات يتخذ: "بأنه ) 2004(وقد عرفه جرينبرغ وبارون جرينبـرج ". (اتخاذها، وينظر إليها الطرف اآلخر على أنها تلحق ضـررا بمـصالحه األساسـية

)477 : 2004وبارون، التصادم والتعارض بين شخصين أو أكثر بينهمـا اختالفـات قيميـة : "ويعرف الصراع على أنه

فعال اإلرغامية التي تهدف إلى إلحـاق األذى ومصلحية ينخرطان في سلسلة من األفعال وردود األ )2008الفسفوس، ". (والضرر بالطرف اآلخر

الصراع على أنه اضطراب أو تعطيـل ) March and Simon, 1958 (سايمون و مارشويعرف March and. (عملية اتخاذ القرار بحيث يواجه الفرد أو الجماعة صعوبة فـي اختيـار البـديل

Simon, 1959, P. 276( من خالل العرض السابق للتعريفات التي تناولت الصراع نالحظ أن هناك اختالفا في تلـك

وعلى الـرغم مـن تلـك . التعريفات، ويعزى هذا االختالف إلى تنوع الخلفيات واالتجاهات العلمية :االختالفات إال أنه يمكن تحديد السمات المشتركة في التعريفات السابقة كالتالي

.ع حالة من تعارض األهداف أو األفكار أو المصالح بين األطرافأن الصرا -أ .ا أو جماعيايمكن للصراع أن يكون فردي -ب

.الصراع نتيجة طبيعية للتفاعل بين األطراف المختلفة -ج

.يرتبط الصراع ارتباطا وثيقا بالمشاعر المؤلمة كالغضب أو اإلحباط -د

.ال مضادة من األطراف المختلفةينبثق عن الصراع أفعال وردود أفع -ه

السلوك الصدامي الناجم عن التفاعـل المباشـر لألفـراد أو : وتعرف الباحثة الصراع بأنه بهدف إرباك أو تعطيل أو إحباط اهتمامات ومصالح فئة أخرى أو جماعة أخرى ينظـر ،الجماعات

فراد أو الجماعات إللحاق الضرر وتعطيل مصالح وأهداف أولئك األإليها على أنها مصدر. :عالقة الصراع ببعض المفاهيم -ج

والمنافـسة والتطـرف واإلحبـاط لقد ارتبط مفهوم الصراع بالعديد من المفاهيم كالعنف وسوف نتناول تلك المفاهيم وعالقتها بالصراع بشئ من التفصيل.والغضب والنزاع والحرب

14

:والعنفالصراع *عبارة عن السلوك التفاعلي الذي يسبب إيـذاء : "بأنه العنف ) 2007(يعرف حسين وحسين

)21 : 2007حسين وحسين، ". (لألفراد واآلخرينكما عرض الكاتبان االختالف بين العنف والصراع من حيث أن العنف دائمـا مـا يـرتبط

ي فقط بالدمار أو تدمير الممتلكات، أما الصراع فال يتعدى كونه محاوالت يقوم بها أحد األفراد للتعد )22 : 2007حسين وحسين، . (على اهتمامات الطرف اآلخر ومتعلقاتهم وليس محاولة تدميرها

:واإلحباطالصراع *هو تعذر إشباع حاجة أو عاطفة أو تحقيق هـدف : اإلحباط بأنه ) 2000(يعرف مصطفى

إلحبـاط، فبذل الجهد من أجل بلوغ هدف محدد وظهور ما يعيق بلوغه يعني ا ،بسبب عائق أو أكثر 2000مصطفى، ".(يؤدي لإلحباط قد فالصراع ،عالقة تبادلية فهي أما عن عالقة الصراع باإلحباط

: 441-444( :والمنافسةالصراع *

عن أهمية التمييز بين الصراع وبعض أنواع المنافسة، كالمنافسة في ) 1997(تحدث بدوي بينما الصراع فإن إحداث أو إلحـاق ، طيب المجاالت الرياضية التي تهدف إلى المرح وقضاء وقت

)38-37 : 1997بدوي، (.ا يعد هدفا محددا للصراع نفسهالضرر المادي أو المعنوي باآلخرين إنمعالقة الصراع بالمنافسة والخلط بين هذين المفهـومين ) 2007(وقد عرض حسين وحسين

مين، ذلك ألن الصراع موجه نحـو واعتبارهما مترادفين، وحقيقة األمر أن هناك اختالفا في المفهو طرف آخر ويتضمن سلوك ومحاوالت إلعاقة أهداف الطرف اآلخر، بينما المنافسة تسعى لتحقيـق

حسين وحـسين، (.هدف دون التدخل في شؤون الطرف اآلخر أو محاولة إعاقة أهدافه أو نشاطاته 2007 : 23(

ألنها غالبا ما تهدف إلـى ، وثيقا بالصراع وتضيف الباحثة أن المنافسة غير الشريفة ترتبط ارتباطا . أو الشائعات اللجوء إلى الطرق الملتوية لبلوغ األهداف كنشر الوشايات وعرقلة أهداف اآلخرين

:الصراع والتطرف *التطرف مصطلح قريب من مصطلح التعصب ويعني التمسك بآراء معينة ورفض األفكار "

)49 : 2009دغمش، ". (األفكاراألخرى مع عدم القبول بمناقشة هذه :الصراع والغضب *

شعور بالعداء الشديد أو الحقد والسخط أو النقمـة، : "الغضب بأنه ) 2000(عرف مصطفى ويخلق الشعور بالغضب ضغطا يتضمن تغييرات فسيولوجية مثل اندفاع الدم إلى الوجـه وارتفـاع

فالغضب يعبر عـن مـشاعر مؤلمـة )444 : 2000مصطفى، ". (ضغط الدم واتساع حدقة العين .تتضمن التوتر والقلق وهي ذات المشاعر الناجمة عن الصراع

15

:الصراع والنزاع *يشير النزاع إلى مفهوم أقل حدة من مفهوم الصراع، ذلك ألن النزاع يعترف أطرافه بوجـوده

الصراع، ويمكـن ورغبتهم في حله، وهذا على األقل من أحد أطراف النزاع، والنزاع أقل شموال من وم على أساس وجود تعارض فـي ـاحتواؤه والسيطرة عليه، بخالف الصراع؛ وذلك ألن الصراع يق

القيم أو المصالح، بحيث تشعر معه أطراف الصراع بأن أهدافها غير متوافقة، كما أن أطراف الصراع ـ ـق بعض أه ـراعي لتحقي ـــوقف الص ــار الم ـون إلى استثم ـيسع ـ ـداف ـ ـهم وه الف ذا بخ )42 : 1997بدوي، . (زاعـالن :الصراع والحرب *

حالة قانونية تسمح وبصورة متساوية لعددين أو أكثر ": الحرب بأنها ) 1997(يعرف بدوي االستمرار في صراعهما باستخدام القوة المسلحة، وتعرف بأنها أعمال عنف مـسلح بـين دولتـين

بـدوي، ". (ا وشهرة في الصراعات الدوليـة ذواتي سيادة، أي تعد الحرب أكثر صور العنف شيوع ـ )48 : 1997 صراع وعلى الرغم من أن تلك المفاهيم في ظاهرها بعيدة عن الـصراع، إال أن ال

العالقة بـين ) 1997(وقد أوضح بدوي . سيما الحرب وال تلك المفاهيم يعتبر أساسا ومقدمة لبعض ).1(الصراع والمفاهيم األخرى من خالل الشكل رقم

)2:1(شكل رقم عالقة مفهوم الصراع ببعض المفاهيم األخرى

النزاع األزمة الصراع العنف أكثر حدةأقل حدة

51) 1997 :،بدوي: ( لمصدرا

:مراحل الصراع -2اع التنظيمي عملية ديناميكية تنشأ وتتطور عبر مراحل أو سالسل متعاقبة يمكن يعتبر الصر

)375 : 2002العميان، ". (دورة حياة الصراع"أن يطلق عليها تلك المراحل التي يمر بها الصراع سواء علـى ) 2009 ،عبد العليم و الشريف(وقد عرض

:المستوى الفردي أو على المستوى المدرسي كالتالي Latent Conflict: رحلة الصراع الكامن م) أ

هي المرحلة التي ال يدرك فيها األفراد وجود صراع ظاهر وتتمثل في عدم الرضـا عـن العتمـاد المتبـادل فـي قد تظهر نتيجة ل و .الوضع الراهن، وأحيانا ال تكون سببا في بدء الصراع

نسبة للفرد الواحـد، واالخـتالف حـول العمل، السياسات التنظيمية غير المحددة، وتعدد المهام بال أهداف المدرسة وصعوبات االتصال، والقيم الشخصية ألفراد التنظيم، فمثل هذه الظـروف الـسابقة

.تؤسس للصراع

16

Perceived Conflict: مرحلة إدراك الصراع ) ب

في هذه المرحلة تتم بلورة الشخص أو الجماعة لموضوع الـصراع وتـشخيص األمـور . ب الذي أدى إليه، ومن ثم تكوين الموقف واالستجابة له بشكل ماإلدراك السب

Fell Conflict: مرحلة الشعور بالصراع ) ج

في هذه المرحلة تشعر األطراف المتصارعة إلى جانب أنهم على وعي لوجـود الـصراع يكـون أنهم بحالة من التوتر والغضب واالنزعاج، وأحيانا ال يشعر أحد األطراف بهـذه الحالـة، و

. الصراع في هذه المرحلة شخصيا يمكن تهدئته وتخفيفه Manifest Conflict: مرحلة إظهار الصراع ) د

وفيها يتحول الصراع من اإلدراك والشعور إلـى واقـع، : و تسمى مرحلة الصراع العلني وذلك عندما تصل األمور إلى ذروتها ويبدأ كل طرف من األطراف بإظهار صـورة مختلفـة مـن

ويحتمـل أن تحتـوي هـذه .إيجابالوك أثناء المناقشة أو أي موقف من مواقف الصراع سلبا أو الس .المرحلة على استعدادات لحل الصراع من خالل األساليب المختلفة

Conflict Aftermath: مرحلة مخرجات الصراع ) ه

الكبت، فـإذا وهذا يتصل بظروف ما بعد ظهور الصراع سواء تم التعامل معه باإليجاب أو كانت نتائج إدارة الصراع مرضية لطرفي الصراع فمن المتوقع أن يسود جو من التعاون يؤدي إلى تحسين أداء األفراد أو الجماعات، أما إذا انتهت إدارة الصراع إلى حل ال يرضي الطرفين فسيؤدي

اع تتجمـع ذلك إلى أن يكبت كل طرف شعوره بالصراع، وفي هذه الحاالت الكامنـة مـن الـصر .وتتراكم في أشكال جديدة، وتظهر في النهاية في صورة أكثر خطورة

مراحـل حـدوث يبـين توضـيحي فيما يلي شكل و ).253-252: 2009 ،عبد العليم و الشريف( :الصراع

)( 2:2شكل رقم

مراحل حدوث الصراع

)254 : 2009الشريف وعبد العليم، : (المصدر

الصراع الكامن

الصراع المدرك

الشعور بالصراع

الصراع الظاهر

آثار الصراع

17

:عرض أربع مراحل لعملية الصراع، وهذه المراحل كالتاليفقد ) 2004(أما الخشالي حيث تبدأ عملية الصراع لدى الفرد عندما يشعر بحالـة مـن ) : Frustration(مرحلة اإلحباط -ا

.اإلحباط في مسعاه لتحقيق أهدافه الهامة

في هذه المرحلة يفهم أطـراف الـصراع طبيعـة ) : Conceptualization(مرحلة اإلدراك -بكلة المتنازع عليها، والتعرف على االستراتيجيات المختلفة التي يمكـن اسـتخدامها ألغـراض المش

.التعامل مع الطرف اآلخر

وهي نتيجة لمرحلة اإلدراك لطبيعة الخالف بين الطرفين حيـث ): Behavior(مرحلة السلوك -ج .ابايتم الرد أو التفاعل مع موضوعات الخالف والتصرف على أساسه سلبا أو إيج

وهي آخر مرحلة وهي محـصلة الـصراع، وفيهـا ) : Outcome(مرحلة مخرجات الصراع -د )5: 2004الخشالي، . (يشعر أحد األطراف بالرضا الكامل أو الجزئي عن نتيجة الصراع

:فقد حدد مراحل الصراع بثالث مراحل هي كالتالي ) 2006(أما العتيبي

: مرحلة ما قبل عملية الصراع-ا :ل على المراحل الفرعية التالية تشتم

ولكـن ، أسباب تؤدي إلى حدوث الصراع و هو الذي يوجد فيه ظروف و ،الصراع الكامن -1 .جود الصراع وأطرافه ال يدركون فيه

ولكن ال يؤدي ،وهو الذي يدرك فيه أطراف الصراع إمكانية الصراع : لصراع المدرك -2 .ذلك إلى الشعور بالتوتر الشديد

تزداد حدتها حيث يظهر التوتر الشديد و هنا تثار المشاعر العدوانية و :وسالصراع المحس -3 .القلقو

:مرحلة عملية الصراع نفسها-بيتم التعبير عـن الـصراع فـي هـذه و ، تبدأ باتخاذ قرار فعلي بالدخول في عملية الصراع

: هيية الصراع من أربع مكونات تتألف عمل والمرحلة بالسلوك الفعلي .يتضمن على األقل طرفين متنازعين ، واعأطراف الصر -1

إن كل طرف يسعى لتعـديل وضـعه لينـسجم مـع الطـرف ،ديناميكية حالة الصراع -2طرف سيحاول أن يكـون فإن هذا ال، فإن كان الطرف اآلخر أكثر نضاال ، المتصارع معه

.اذا كانت قوته مشابهة لقوة الطرف اآلخرطبعاأكثر نضاال

من النادر أن و جال الصراع أو يتقلص حسب ديناميكية الصراع ويتسع م ، مجال الصراع -3تتـشكل ائتالفـات داخـل وبل تنشأ تحالفـات . يقتصر على األطراف األساسية للصراع

.المنظمة لكسب الصراع

18

. تدخل اإلدارة للتعامل مع الصراع عن طريق استخدام أساليب التعامل مع الصراع -4 : مرحلة ما بعد عملية الصراع-ج

أو ،الـصراع ي المرحلة التي ينتهي فيها الصراع بطريقة إما أن تكون مرضية ألطراف وهربما يثور هذا الصراع و ،في الحالة الثانية يحدث كبت من أطراف الصراع له و .غير مرضية لهم

) 36- 35: 2006، العتيبي. ( أو يكون سببا لصراعات أخرى،مرة أخرى . الصراع أو تجاهله تعمل على تفاقمه ولن يزيد األمر إال سـوءا وترى الباحثة أن أي محاولة لكبت

لذا فإنه من الضروري تشخيص الصراع مبكرا قبل أن يستفحل فـي أجـزاء المؤسـسة التربويـة على حله بتبادل المعلومات بشكل صحيح وتبني األفراد هـدف المنظمـة كهـدف الدءوبوالعمل

.صالح المؤسسة التربوية وخدمتهاشخصي وذاتي، األمر الذي يوجه الصراع ل :أسباب الصراع -3

البعـد :تشتمل المنظمات التربوية باعتبارها أنظمة اجتماعية على بعـدين أساسـيين همـا وبتفاعل هذين البعدين قد يحدث عدم اتفـاق بـين . المؤسسي ومكوناته، والبعد الشخصي وعناصره

).256 : 2009الشريف وعبد العليم، (مكونات هذين البعدين فقلما نجد تنظيما يحتوي على هذين البعدين ويخلو من أي صورة من صور الصراع الذي

أسباب الـصراع Felidman & Arnoldحيث يرجع فيلدمان وأرنولد . يمكن أن ينشأ لعدة أسباب :داخل الجماعات إلى سببين رئيسيين

:تنسيق العمل بين الجماعات ضعف -أمل بين الجماعات من أهم المـصادر الرئيـسية للنـزاع والـصراع حيث يعتبر تنسيق الع

التنظيمي، حيث يتمثل تنسيق العمل في تحديد المهام والواجبات والمسؤوليات والسلطات وتوضـيح .األدوار، وإذا لم يتم ذلك بشكل واضح ومحدد يحدث النزاع والصراع

: أنظمة الرقابة التنظيمية -بالمصدر الثاني للصراع والنزاع الداخلي لجماعات العمل، وتتمثل تعتبر الرقابة والمتابعة

:مشكالت النزاع في أنظمة الرقابة داخل المنظمة في الجوانب التالية .تداخل وتشابك الموارد وقلتها -1

.تنافس أنظمة الحوافز -2

ع استخدام المنافسة كوسيلة للتحفيز، وقد تنجح المنظمة في ذلك، وقد تفشل فتؤدي إلـى النـزا -3 )133-132 : 2005فليه وعبد المجيد، . (والخالفات

ن للصراع فـي يفقد عرضا سبب) Greenberg and Baron, 2004(أما جرينبرج وبارون : الصلة ببعضهما وهما االمنظمات ولكنهما وثيق

19

غموض السلطة _ أ )480 : 2004جرينبرغ وبارون، ( عدم وضوح السلطة -ب

:ل مسببات الصراع وقام بتصنيفها إلى فقد تناو) 2000مصطفى، (أما : والتي تتمثل في:الفرديةالمسببات -أأو تـصادم تباين شخصيات األفراد وقيمهم وأخالقياتهم، األمر الذي يثير المشاحنات والتعـارض *

.وجهات النظر

أو من ترقية مثال يمثـل تهديـدا ) أ(اختالف أو تعارض األهداف والمصالح، فما يستهدفه الطرف * .في شغل هذه الدرجة األعلى) أ(الذي يرى خسارته في نجاح ) ب(خطرا للطرف

األنانية، حيث يسعى طرف أو أكثر إلى االنحياز الكامل لمصالحه غير عابئ بمـصالح الطـرف * .اآلخر، أو معتديا عليها

. الذاتية لموقع السلطة، وما تهيؤه من نفوذ رسمي يسهل تحقيق المصالحنظراالولع بالسلطة *

المنافسة غير الشريفة التي تقترن بالوشاية بالطرف اآلخر أو تـشويه الحقـائق أو بـث أو نـشر * .الشائعات ضد المنافس اآلخر

ضغط الوقت والعمل وما تسببه من توتر وعصبية تمثل بدورها سـببا مؤديـا إلـى الـصراع أو * .مساعدا على تأجيجه

-434 : 2003مـصطفى، . ( من حيث الوقت والتفكيـر تعارض مطالب كل من العمل واألسرة *435(

:بعضا من المسببات الفردية للصراع كالتالي ) 2009(ويضيف الشريف وعبد العليم .ضعف قدرة الفرد على الوفاء بمتطلبات المهمة*

اختالف اإلدراك بين العاملين بالمؤسسات التعليمية نتيجة لتبـاين ثقافـاتهم واتجاهـاتهم وقـيمهم * .واالختالف في االنتماء الجغرافي بينهم

.سوء العالقات الشخصية بين اإلدارة والمعلمين وانعدام التعاون والثقة بينهم*

.النقد الهدام الذي يواجه اآلخرين*

الشريف ( .صعوبة االتصال وعدم فاعليته بين األفراد والجماعات والفهم الخاطئ لسلوك اآلخرين * )258 : 2009وعبد العليم،

:المسببات التنظيمية للصراع -ب

) :2000(والتي تتضمن األسباب اآلتية كما حددها مصطفى .محدودية فرص الترقي مع كثرة المتطلعين والمستحقين لها*

20

تحيز اإلدارة لبعض األطراف أو ضدهم على أساس الجنس أو الديانـة أو المؤهـل أو الـسن أو * .ى اإلداري األعلىالرقابة المكثفة من المستو*القرابة

. محدودية الموارد مثل المكافآت أو التجهيزات أو فرص التـدريب أو االبتعـاث إلـى الخـارج * )435 : 2000مصطفى، (

ة مات العمل من أهم المصادر الرئيـس أن أنظمة الرقابة في منظ ) 2000(مهدي وهيبة الهذا وتعتبر ي أنظمة الرقابة التنظيمية في المدارس في للصراع داخل المنظمة، وتتمثل المشكالت والصراعات ف

وجود بعض مديري المدارس الذين يعتمدون على السلطة والتحكم الفردي للرقابة علـى المعلمـين )234 : 2000مهدي وهيبة، . (واإلداريين اآلخرين

شكال واضحا للتنافس على المـوارد المحـدودة فـي )2000(وقد عرضت المهدي وهيبة يؤدي الصراع بين المعلمين للحصول على أقل نصاب من الحـصص األسـبوعية المدارس، بحيث

كـذلك يـتم . واألعمال المدرسية األخرى، وهذا يعني التنافس على الوقت لتحقيق أهـداف أخـرى التنافس والصراع بين المعلمين داخل األنشطة االجتماعية والرياضية كالمسابقات التـي تـتم بـين

)233 : 2000المهدي وهيبة، . (لدراسية المختلفةالفصول أو بين المراحل ا أن هناك عشرة عوامل تتسبب فـي نـشوء إلي )2001(وتشير دراسة يوسف والقحطاني

التنسيق التنظيمي، التهافت على حيازة النفوذ والسلطة، التفـاوت فـي : الصراع بين العاملين وهي تدني مستوى الرضا، واعتماد المنظمة علـى القدرات العلمية والعملية، واختالف القيم واألعراف، و

الخبرات األجنبية، وعالقات الموظف في العمل، وضعف المشاركة في العمل، وصعوبة الحـصول )45 : 2006المومني، . (على المعلومات، وعدم توازن الموارد البشرية والمادية

ل فتح قنوات االتصال وتجدر اإلشارة هنا ألهمية العالقة بين مدير المدرسة والمعلم من خال والتواصل الفعال، وهذا يكمن في تشجيع إبداء اآلراء في االجتماعات المدرسية فيما يتعلق بالعمليـة التعليمية، وإعطاء المعلم حق المشاركة في اتخاذ القرارات المختلفة داخل المدرسة، هذا من ناحيـة،

.مؤثرة في أداء المعلمين داخل المدرسةومن ناحية أخرى االهتمام ببناء العالقات اإلنسانية التشير الباحثة أنه ليس بالضرورة أن تجتمع تلك األسباب السابقة على اختالف تصنيفها و كما

.ذلكل يكفي قدا واحدن سبباإلنشوب الصراع بل كما أنه ليس بالضرورة إعالن األطراف المتصارعة عن أسباب الصراع لديها فقد يكـون

.الجوهرية للصراع ويتم التشبث بأي ذريعة إلخفاء األسباب الحقيقة والسبب مخفيا :محاور الصراع-4

مالها حول على الرغم من تنوع األسباب المؤدية للصراع في المنظمات إال أنه يمكن إج :ة التالية عدد من المحاور الرئيس

21

:القيممحور -أو يعطي الفرد أو المنظمة ويمثل محور القيم أهم محور في المنظمات المعاصرة؛ فه

.النوعية والخصوصية المتميزة :المصالحمحور -ب

تتعدد المصالح في المنظمات اإلدارية المعاصرة طبقا لتعدد العـاملين، فكـل شـخص أو جماعة في المنظمة تمتلك مصلحة معينة باختالف االهتمامات والطموح، هذا االختالف يمثـل فـي

. لحاالت النزاع المحتملةواقع األمر األسباب األولى :محور المكانة والهيبة -ج

ويبرز هذا المحور في المستويات اإلدارية العليا على وجه الخصوص، ويعود ذلك إلـى أن أو بآخر من تحقيق قـدر ملمـوس مـن هذا المستوى تكون قد تمكنت بشكل القيادات اإلدارية في

لتعزيز الحاجات االجتماعية وارتفاعها إلـى موقـع اإلشباع لحاجاتها المادية لتصير الفرصة قائمة .األولوية األولى

ويظهر هذا المحور في مستوى اإلدارة الوسطى والدنيا على اعتبار أن معظـم :محور النفـوذ -دالعاملين في هذه المستويات يربطون ويحددون مصالحهم على ضوء عالقاتهم بالقيادات العليا التـي

كلما تمكن معظمهم من كسب ود تلك القيادات أو تأييدها كلما امتلك قدرا من تمسك بزمام األمور، و -213 : 1994عـساف، (.النفوذ الذي يمكنه من تحقيق مصالحه على حساب مـصالح اآلخـرين

218(

:النظريات المفسرة للصراع -5، اتتباينت وجهات النظريات المفسرة لظهور الصراع سواء على صعيد األفراد أو المؤسس

اعتباره حالة سلبية يجب القضاء عليها وهذا مـا يعـرف و فبعضهم نادى بضرورة تجنب الصراع حتميـة و كما اعتبر فريق آخر أن الصراع ما هو إال ظـاهرة طبيعيـة ،بالنظرة التقليدية للصراع

بي ايجـا أما النظرة الحديثة للصراع فتؤكد على أن الصراع أمر ، يمكن حدوثها في جميع المنظمات مفـصل فيمـا يلـي عـرض و بل يجب العمل على تشجيعه داخل المنظمات على اختالف أنواعها

:للنظريات المتعلقة بالصراع كالتالي :النظرية التقليدية للصراع-أ

لذلك فقد ، غير مريحة و يعتبر هذا االتجاه أن ظاهرة الصراع هي ظاهرة سلبية سيئةقد و.تجاهلها وعدم الحديث عنها وها أو على األقل تجنبهااتجهت اإلدارة إلى ضرورة القضاء علي

ال شك في أن مثل هذا االتجاه و،ظهر هذا االتجاه التقليدي في النصف األول من القرن الماضي

22

هذه اآلراء نحوه تؤدي إلى إعاقة التعامل مع الصراع الموجود حكما في داخل ونحو الصراعالجماعة و حله كلما وجد بصورة ايجابية تكفل مصلحة الفردبالتالي عدم القدرة على، والمنظمات

).43 : 2005،المعشر( .داخل التنظيم

. العقالنـي غيرالتخريب والسلوك و للعنف تنظر هذه النظرية للصراع على أنه مرادف إذندلـيال علـى عـدم و فالصراع ما هو إال عالمة على تفكك النظام .ضرر و شر و فهو مصدر إيذاء

أصحاب هذه النظرية ينظرون للصراع من موقف و ،تطوير معايير مناسبة عند الجماعة على قدرتهأي أن نتيجة الصراع ما هي إال ربح الفرد ) لعبة المجموع الصفري ( أو من منطلق ) خسارة-ربح(

)300-299 :1995،زايد. (أو خسارته

: السلوكية للصراع النظرية-بطويرا للنظرية التقليدية للصراع حيث ينظر للصراع على تعتبر النظرية السلوكية للصراع ت

.( ضـبط حجمـه و البد من حلـه أو تخفيـضه و بالضرورةهو أمر سيئ و متكرر و أنه أمر حتمي )205: 1993 ،القريوتي

.الخمسينات مـن القـرن الماضـي وو قد سادت النظرية السلوكية للصراع في األربعينات أن و .كل النظم ومن خالل طبيعة بنيتها يوجد فيها الـصراع يؤكد أصحاب هذه النظرية على أن و

ايجابية فـي و الصراع ال يشكل بالضرورة شيئا مخيفا أو شرا من الشرور بل قد يشكل إمكانية قوة فهذه النظرية تتعقل في وجود الصراع وتعتبر إمكانية أن يعود بالفائـدة علـى أداء . أداء الجماعة

إال تنـاولهم لـه ،م من قبول السلوكيين للصراع على أنه أمر ال مفر منه لكن على الرغ و .الجماعة يشبه إلى حد ما أصحاب النظرية التقليدية للصراع الذي يقوم على أساس محاولـة حـل الـصراع

).300 : 1995،زايد. (عدم تشجيع حدوثه وهئإنهاو : النظرية الحديثة للصراع-ج

لقد كان عالم االجتماع كوسر ، ولتفاعلية للصراعو تسمى األسلوب التفاعلي أو النظرية ا ).300 :1995، زايد.(ور للتعامل مع الصراع في اإلدارةمن أوائل الذين طرحوا هذا التص

تعتبر انعكاسا ايجابيا نحو وو يرى أنصار هذه النظرية أن الصراع ظاهرة طبيعية يجب تشجيعها )43 :2005 ،المعشر.( ا تمت بمستوى معين إذا م،اإلبداع في المنظمة واالبتكار والتجديد

:كالتاليإجمالي النقاط التي تتميز بها هذه النظرية التفاعلية ) 1995(و قد أضاف زايد .البناء تعترف بالضرورة المطلقة للصراع اأنه-أ

البناءة أو الوظيفية،أنها تشجع صراحة المعارضة-ب

الصراع في الوقت نفسه الذي تتـضمن فيـه رةإثا تعرف إدارة الصراع على أنها تتضمن اأنه-ج .أساليبها وطرق معالجته

23

)301 : 1995،زايد( . النظامإداريي الصراع على أنها من مسؤولية جميع إدارة إلى أنها تنظر -د :الجدول التالي يوضح الصراع في المدارس اإلدارية المختلفةو

)2:1( رقم الجدول لمختلفةالصراع في المدارس اإلدارية ا

النظرية التفاعلية النظرية السلوكية النظرية التقليدية البيانداخل في \طبيعي دخيل\غريب طبيعة الصراع

تركيب التنظيممحرك \ضروري

لإلبداع عوامل موقفية عوامل تنظيمية عوامل شخصية أسباب الصراع

تنظيميةو ضار\مفيد مفيد\ضار ضار خصائص الصراع الجميع الجميع عرضة له يرو المتاعبمث أطراف الصراع تطوير تنافس تدمير نتائج الصراع

التشجيع أحيانا القبول الرفض رد الفعل كيفية االستفادة منه عالج تفادي طريقة المواجهة

السلطة دور االدارة البيروقراطية

التعاون التفاهم

)16: 2006، العتيبي: (المصدر ؤكد الباحثة على أن المدير الفعال هـو الـذي يـؤمن و من خالل العرض السابق ت

ينظر للصراع على أنه ظاهرة صحية يجـب االسـتفادة منهـا و بالنظرية التفاعلية الحديثة للصراع .االبتكار من أجل االرتقاء بالمؤسسة والتجديد وكدافع للتغيير

:خصائص الصراع-6 :يلي الخصائص التي تمثل الصراع بما ) 2002(تناول العميان

ينطوي الصراع على وجود أهداف أولية غير متكافئة لدى أطرافه، وتكون عملية الحوار الوسيلة -أ ).المصلحة المشتركة(المفضلة من قبل هذه األطراف للوصول إلى حالة من التكافؤ في األهداف

نيـة دخـول بعدا أساسيا في الصراع، وهو ما ينطوي في ثناياه إمكا ) Tension(يعتبر التوتر -باألطراف المعنية في نشاط عدائي ضد بعضها البعض إلجبار واحد أو أكثر من األطـراف علـى

.قبول بعض الحلول التي ال يرضى بها

.يمثل الصراع وضعا مؤقتا، رغم وجود الكثير من الصراعات المزمنة-ج

24

ف منافـسة ينطوي الصراع على محاولة من جانب بعض األطراف التي تستهدف إجبار أطـرا -د .أخرى على قبول حل أو اتفاقية قد ال تكون األطراف األخيرة راغبة فيها

يفرض الصراع أعباء وتكاليف باهظة على األطراف المعنية طيلة فتـرة الـصراع، وهـو مـا -ه : 2002العميـان، (. لطرق السلمية أو بالقوة القـسرية يرغمها في النهاية على حسم الصراع إما با

366( : للصراع التنظيمي كالتالي فقد عرض الخصائص األساس ) 2006(يبي أما العت

.أن يتضمن موقف الصراع طرفين متنازعين أو أكثر-أ

.ظروف تؤدي إلى حدوث الصراع ووجود أسباب-ب

.حالة من التوتر بين أطراف الصراع ووجود عدم توافق-ج

.إدراك باألطراف األخرى وأن أطراف الصراع على وعي-د

يهدف كل طرف منهم إلى إعاقة و ،تع أطراف الصراع بالقدرة على اإلضرار ببعضهم البعض يتم-ه .أهداف الطرف اآلخر

)14-13 :2006،العتيبي( .تظل نتائج الصراع غير معلومة ألي طرف لحين انتهاء الصراع-و :مستويات الصراع -7

ـ ، محـاوره ،أسـبابه ، مراحله ، مفهـوم الـصراع بعد عرض ة المختلفـة المـدارس اإلداري فقد قـال المغربـي ، هناك ضرورة لمعرفة مستويات الصراع التي يتميز بها الصراع الخصائصو :أن على اإلدارة أن تتدخل في إحدى الحالتين التاليتين ) 1994(إذا زاد مستوى الصراع عن المستوى المحدد والمرغوب فيه، فإنه من الواجب على اإلدارة أن -أ

.فيض الصراع إلى المستوى المرغوبتتدخل لتخفي حالة انخفاض مستوى الصراع عما هو مطلوب فإنه من واجب اإلدارة تنـشيط الـصراع -ب

نخلص مما سـبق )310 :1995المغربي، . (واالرتقاء به إلى أن يصل إلى المستوى المطلوب : مستويات للصراعة أن هناك ثالث

.مستوى صراع أعلى مما هو مرغوب فيه -1

.ى صراع مرغوب فيهمستو -2 .مستوى صراع أقل مما هو مرغوب فيه -3

:أنواع الصراع -8

، وفقـا ىلمـستو ل الصراع وفقا واصنفحيث تعددت تصنيفات الصراع بين علماء اإلدارة، .آلثارلالتجاهات، وفقا للتخطيط، وفقا للتنظيم ووفقا ل

25

:ىلمستولتصنيف الصراع وفقا : أوال ن عدم وجود اتفاق حول تصنيفات الصراع التنظيمي، إال أن معظـم كتـاب اإلدارة بالرغم م

مستوى الجماعات أو التنظيمـات ، مستوى األفراد ،لمستوى الفرد يتفقون على تصنيف الصراع وفقا . المختلفة

: الصراع على مستوى الفرد -1 تحتم عليه أن يختـار يحدث الصراع الفردي عندما يجد الفرد نفسه محل جذب لعوامل عدة

)202 : 1993القريوتي، . (إحداها بحيث أنه ال يمكنه تحقيقها معاوقد تحدث تناقضات بين أدوار الفرد، أو تناقضات بين أهداف الفرد وأهداف المنظمـة، أو المشاكل في العمل، مما يؤدي لرد فعل نفسي لدى الفرد، وغالبا ما يظهر رد الفعل النفـسي بـشكل

أو على شكل انسحاب أو تكرار المحاولة للوصول إلى الهدف، أو البحث عن حل وسـط أو عدواني )6 :2004الخشالي، . (بدائل أخرى تعوض هذا الهدف األصلي

وبشيء من التفصيل فإن الصراع على مستوى الفرد يتضمن صراع الهدف وصراع الدور ) :2002(كما تناولهما العميان

:الهدفصراع -أ

ندما يكون للهدف المراد تحقيقه مظاهر سلبية وإيجابية فـي نفـس الوقـت، أو وهو يحدث ع منها، ويأخـذ إحـدى الـصور عندما يواجه الفرد االختيار بين هدفين أو أكثر وعليه اختيار واحد

:التالية

:إيجابيينالصراع بين هدفين *

ا، ويزداد الموقف تعقيدا وهنا يواجه الفرد االختيار بين هدفين إيجابيين ال يمكن تحقيقهما مع .إذا كان الهدفان لهما نفس األهمية بالنسبة للفرد

:الصراع بين هدف إيجابي وآخر سلبي *

ينشأ هذا النوع من الصراع عندما يواجه الفرد بعض العناصر اإليجابية وبعض العناصـر .السلبية في نفس العمل

:سلبيينالصراع بين هدفين *

.تيار بين هدفين ال يرغب في تحقيق أي منهماهنا يواجه الفرد االخ :صراع الدور -ب

ففي المجتمعات الحديثة أصبح الفرد يقوم بأكثر من دور في نفس الوقت، فقـد يقـوم بـدور الزوج، الوالد، االبن، طالب دراسات عليا، وجميع هذه األدوار تشغل فكر الفرد، وهـو يحـاول أن

العميـان، . ( بينه وبين ذاته ارضل في ذلك ويعيش في صراع يوفق بين هذه األدوار وغالبا ما يفش 2002 : 367-370(

26

: الصراع على مستوى األفراد -2

وهو عبارة عن تناقض بين اثنين أو أكثر من أفراد الجماعة الواحدة، ويظهر ذلـك بـسبب )5 : 2004الخشالي، . (تفاعل األفراد مع بعضهم البعض

تيجة الختالفات حاجات األفراد وأدوارهم التي يقومون بها ويحدث هذا النوع من الصراع ن افعهـم ونتيجة لالختالفات في وجهات النظر فيما بينهم، أو الختالف شخـصياتهم واتجاهـاتهم، ود

)132 : 2005فليه وعبد المجيد، . (وتنشئتهم االجتماعيةيعـرف باسـم نافـذة ومن النماذج الشائعة لتحليل ديناميكية الصراع بين األفراد نموذج ما

.)Joseph Lauft & Harry Iugham(جوهاري نسبة إلى )2:3(شكل رقم

لتحليل ديناميكية الصراع بين األفرادنافذة جوهاري أجزاء أشياء ال يعرفها أشياء يعرفها اآلخرون

أشياء يعرفها الفردOpen Self

الذات المكشوفة)1(

Hidden Self الذات الخفية

)2( يعرفهاأشياء

أشياء ال يعرفهاBlind Self الذات العمياء

)3(

Undiscovered Self الذات غير المكتشفة

)4( أشياء ال يعرفها

أشياء ال يعرفها أشياء يعرفها )45 : 2006المومني، : (المصدر

مـن نة الحاالت حيث إن الفرد على بي أن الفرد يعرف نفسه واآلخرين، وهذه أفضل : الحالة األولى مشاعره ودوافعه، وأيضا بمشاعر وإدراكات ودوافع اآلخرين مما يقلل من حـدوث

.أي مشكالت أو صراعات .إدراكات ودوافع اآلخرين والفرد يعرف نفسه فقط، ولكنه ال يعرف مشاعر: الحالة الثانية وال يعرف الفرد ما الفرد يعرف اآلخرين فقط، لديه معلومات متوافرة عن اآلخرين : الحالية الثالثة

يخصه من معلومات مما يجعله يشعر بأنه عبء على اآلخرين ويميل إلى االنطـواء .ويكون بعيدا عن زمالئه في العمل

الفرد ال يعرف نفسه واآلخرين، وهذه أسوأ الحاالت حيث يرتفع عدم الفهم وسـوء : الحالة الرابعة . ت بـين أعـضاء الجماعـة االتصال، وينفجر الموقف بحاالت حادة من الصراعا

)46 : 2006المومني، (

27

وتؤكد الباحثة على إمكانية التخفيف من حدة الصراع القائم بين األفراد والجماعات، وذلـك من خالل التعبير الصريح عن النفس والمحاولة في الحصول على معلومات عـن اآلخـرين علـى

.عن نفسه وعن اآلخرين من حولهأساس الثقة المتبادلة بحيث يكون لدى الفرد رؤية واضحة : الصراع على مستوى الجماعات، أو التنظيمات المختلفة -3

هذا الصراع يمكن أن يحدث بين المؤسسات المتنافسة للحصول على موارد تمكنها مـن و" )204 : 1993القريوتي، (".القيام بأعمالها

) :2002(ما عرضها العميان مختلفة يمكن إيجازها كللصراع على مستوى الجماعات أسبابوحيث تتنافس جماعات العمل واألقسام واإلدارات على الموارد المتاحة : الصراع على الموارد -أ

.التي غالبا ما تكون محدودة

.ها عن أداء باقي الجماعاتؤحيث تهدف كل جماعة إلى أن يتميز أدا: التنافس في األداء -ب

ث يؤدي انتماء جماعات العمل إلى مستويات تنظيميـة حي: االختالف بين المستويات التنظيمية -ج .معينة إلى اصطناع وجهات نظرها بطريقة تعكس مصالحها وأهدافها

تنازع بعض اإلدارات على أداء نفس األعمـال، ألن الطبيعـة : الصراع بين اإلدارات وظيفيا -د -372 : 2002لعميـان، ا. (الوظيفية لهذه األعمال تشير إلى إمكانية قيام أكثر من جهة بأدائها

373( :التجاهات لتصنيف الصراع وفقا : ثانيا

الصراع الرأسي والصراع األفقي، كما : يأخذ هذا التصنيف اتجاهين رئيسيين هما ) :2009(عرضهما الشريف وعبد العليم

: الصراع الرأسي -1

ي صراع بين وهو الصراع الذي يحدث بين أطراف تنتمي إلى مستويات تنظيمية مختلفة، أ رئيس ومرؤوس مثل صراع مدير المدرسة مع مدير التربية والتعليم وجهازه اإلداري، أو صـراع

.معلم أو مجموعة منهم مع مدير المدرسة

:الصراع األفقي -2

هو الصراع الذي يحدث بين أطراف تنتمي إلى جماعة أو وحدة تنظيمية واحدة، أو بين أفراد فة تقع في مستوى تنظيمي واحد دون أن يكون ألي منهما سـلطة علـى أو جماعات تنظيمية مختل

. اآلخر مثل صراع مدير المدرسة مع المشرف التربوي أو صراع معلم مع معلم داخـل المدرسـة )256 : 2009الشريف وعبد العليم، (

28

:تصنيف الصراع وفقا للتخطيط : ثالثا :وصراع غير مخطط له) مخطط له(ي راتيجمن حيث التخطيط فإن الصراع ينقسم إلى صراع است

:الصراع االستراتيجي -1

وهو الصراع الذي يظهر وينمو نتيجة لخطة أو هدف مرسوم منذ البداية، ويكون نتيجة لفائدة ذاتية بالنسبة للفرد أو الجماعة، كما يتم الحصول على الفائدة من خالل تقويم األداء، وتكـون علـى

. لمنظمة للفرد أو لمجموعة من األفراد أو ترقية أو زيادة تـأثير وسـلطة شكل زيادة، أو هبة من ا )230 : 2000المهدي وهيبة، (

:الصراع غير المخطط -2

العتيبـي، ( . معينة لظروف وهو الصراع العفوي غير المقصود والذي ينتج ويتطور نتيجة 2006 : 32( :تصنيف الصراع وفقا للتنظيم : رابعا

:منظم الصراع ال-1

وهو الذي يستخدم للتعبير عن األفعال التي تتطلب تضامنا جماعيا، ويتم استخدام المفاوضـات الرسمية لحله، وحين تفشل المفاوضات في تحقيق األهداف المرجوة يـتم اللجـوء إلـى العقوبـات

.الجماعية كاإلضراب وغيرها

:الصراع غير المنظم -2

م فيه وسائل فردية للتعبير عـن الـصراع مثـل الـشكوى وهو الصراع التلقائي الذي تستخد )375 : 2002العميان، . (والتذمر والتأخر عن العمل والغياب عنه، أو ترك العمل

:تصنيف الصراع وفقا آلثاره : خامسا .إن وجود الصراع داخل المنظمة يمكن أن يحدث أثرا إيجابيا أو سلبيا

:اآلثار اإليجابية للصراع -1 :ح اآلثار اإليجابية للصراع بالتالي تتض .تحفيز أطراف الصراع على فهم مواقف بعضهم البعض فهما كامال-أ

يشجع الصراع على البحث عن أفكار ومداخل جديـدة، وبالتـالي يـساعد علـى التغييـر -ب .واالبتكار

.يؤدي الصراع إلى تحسين مستوى جودة القرارات التي تتخذها اإلدارة-ج

)Greenberg & Baron, 2004 : 484. ( يؤدي الصراع إلى مزيد من االلتزاميمكن أن-د : ايجابيات أخرى للصراع تتمثل في أنه)2008(وس فويضيف الفس .يعمق ويقوي العالقة تحت وطأة الضغوط اليومية-ه

.يساعد الفرد على فهم أي نوع من األشخاص هو-و

29

. يدفع الفرد إلى المزيد من البحث في مسألة االختالف يخلق حب االستطالع ويثير االهتمام و -ز )2008وس، فالفس(

.إبراز القدرات واالستعدادات الكامنة لدى المدير واإلداريين والمعلمين-ح

إتاحة الفرصة للنقاش بين المدير والمعلمين لما قد يسهم في تسهيل عمليـة تغييـر الوضـع -ط .القائم لما هو أفضل

2000المهدي وهيبـة، . (مين على اإلبداع واالبتكار والتجديد إلثبات الوجود شحذ همم المعل -ي :231(

يعمل على فتح قنوات اتصال جديدة مما يعمق الثقة ويوفر المعلومات ويساعد على سـهولة -ك .انسيابها

العتيبـي، . (يكون خبرة لإلداريين والعاملين بحيث يستفاد منها في حل الصراعات مـستقبال -ل2006 : 30-31(

:اآلثار السلبية للصراع -2 :تتمثل اآلثار السلبية للصراع بالتالي

.يعيق الصراع االتصاالت بين األفراد والجماعات واألقسام-أ

يشتت االنتباه والطاقة عن األنشطة والجهود الواجب بـذلها لتحقيـق األهـداف األساسـية -ب .للمنظمة

.في اإلدارة إلى النمط السلطوي في القيادةيدفع القادة للتحول من نمط المشاركة -ج

& Greenberg. (يزيد من اتجاه كل طرف إلى وضع الطرف اآلخر فـي قالـب سـلبي -د

Baron, 2004 : 483(

. تضر بمصلحة التنظيممسئولةتدفع بأطراف الصراع إلى سلوكيات وتصرفات غير -ه

فها وبث اإلشـاعات المغرضـة يلجأ أحد األطراف المتصارعة إلى تغيير المعلومات وتحري -و .إللحاق الضرر بالطرف اآلخر

)232 : 2000المهدي وهيبة، . (يؤدي الصراع إلى إعاقة العمل التعاوني داخل المدرسة-ز

30

: الصراع إدارة في اإلسالميالمنهج -9لكن ليس بهذا المسمى حيـث نجـد أن و تناول موضوع الصراع اإلسالميالشك أن الدين

السبق بالتعامل مع الخالفات بطريقـة ال مثيـل لهـا اإلسالميكان للدين و الخالفالصراع بمعنى :التاليين المنهجين بإتباعتمثلت :وذلك من خالل :المنهج الوقائي :أوال

:النهي عن كل ما يسبب العداوة والخصام بين أفراد المجتمع -1

ـ : "النهي عن الظن -أ بتننوا اجآم ينا الذها أيي الظـن ـضعب إن الظـن ـنا ميـروا كث12: الحجرات (".إثم(

)12: الحجرات (".وال تجسسوا وال يغتب بعضكم بعضا: "النهي عن الغيبة والتجسس -ب

يؤخرهم ليوم تشخص وال تحسبن الله غافال عما يعمل الظالمون إنما : "النهي عن الظلم -ج ارصاألب يه42:ابراهيم (".ف(

)28:غافر (".إن الله لا يهدي من هو مسرف كذاب: "النهي عن الكذب -د

يا أيها الذين آمنوا ال يسخر قوم من قـوم : "النهي عن السخرية واستهزاء المسلم بأخيه -ه ع نـنها مـرخي كـنى أن يـساء عـن نـساء مـسال نو منها مركونوا خيى أن يس." )11:الحجرات(

يحل لمؤمن أن يهجر مؤمنا ال : "قال رسول اهللا صلى اهللا عليه وسلم : النهي عن الخصام -و )1605حديث رقم ، 552 /1،النووي" ( فوق ثالث

:ة والتعاون بين األفراد ونبذ الخالف والشقاق تقوية أواصر المحب -2

)10:الحجرات ( ".إنما المؤمنون إخوة فأصلحوا بين أخويكم: "خلق روح األخوة -أ وتعاونوا على البـر والتقـوى وال تعـاونوا علـى اإلثـم : "التعاون على أعمال الخير -ب

دالعانو2:المائدة (".و(

لـا تـدخلون «: قال رسول اهللا صلى اهللا عليه وسـلم : عن أبي هريرة، قال : خلق روح المحبة -جه تحاببتم؟ أفشوا الـسلام الجنة حتى تؤمنوا، ولا تؤمنوا حتى تحابوا، أولا أدلكم على شيء إذا فعلتمو

نكمي2694حديث رقم ،3/16،األلباني( »ب( :المنهج العالجي : ثانيا :ويتضمن هذا المنهج استخدام األساليب المتنوعة في حالة وقوع الخالف

ـ -1 : ا حل الخالف بالرجوع إلى القرآن الكريم والسنة النبوية الشريفة في المسائل المتنـازع عليه" رخي ر ذلكم اآلخواليو بالله نونتؤم ول إن كنتمسالرو إلى الله وهدفر ءي شيف تمعفإن تناز

)590:النساء (".وأحسن تأويال

31

إلـى الخيـر ويـأمرون ولتكن منكم أمة يـدعون : "استخدام أهداف عليا مشتركة، قال تعالى -2ونحفلالم مه لـئكأونكر ون المع نونهيو وفرع104:آل عمران ( ".بالم(

: عن أبي هريرة رضي الله عنه، أن رسول الله صلى اهللا عليـه وسـلم قـال : استخدام التهدئة 3- . أخرجه البخاري في صحيحه »ليس الشديد بالصرعة، إنما الشديد الذي يملك نفسه عند الغضب«

وإن طائفتان من المـؤمنين اقتتلـوا : " وسائل اإلصالح، قال تعالى داستخدام القوة عند استنفا 4-إن بغت إحداهما على الأخرى فقاتلوا التي تبغي حتى تفيء إلى أمر اللـه فـإن فأصلحوا بينهما ف

ينطقسالم بحي الله طوا إنأقسل ودا بالعمنهيوا بحل90:الحجرات (".فاءت فأص(

:استراتيجيات إدارة الصراع 10- الفكر اإلداري الحديث إلى الصراع على أنه ظاهرة حتمية ال يمكـن اجتثاثهـا مـن ينظر

المنظمة، ولقد تعددت الدراسات إليجاد نماذج إلدارة الصراع التنظيمي وليس حله؛ فحل الـصراع هو التقليل منه ثم القضاء عليه، أما إدارة الصراع التنظيمي فهي سلسلة من الخطـوات التـي تبـدأ

.صراع من أجل تحديد االستراتيجيات المناسبة معهبتشخيص الأن معظم الدراسات السابقة التـي تناولـت أسـاليب إدارة ) 2007(ويشير حسين وحسين

Blake and Mauton من بالك وموتون دت على الدراسة التي قام بها كلالصراع التنظيمي اعتم )98 : 2007حسين وحسين، . (إداريالتي تعتبر أن الصراع التنظيمي ظاهرة صحية في أي نظام

عـام Blake and Mautonأنـه قـام الباحثـان ) 2009(ويضيف الشريف وعبد العليم م بتقديم مخطط مفاهيمي لتصنيف أساليب إدارة الصراع التنظيمي بين األفراد إلـى خمـسة 1964

:أنواع أوضحاها على شبكة إدارية لها بعدان هما .ل المنظمةبعد االهتمام باألفراد داخ -أ

.بعد االهتمام باإلنتاج -ب ، وقد ركز الباحثان علـى )9(إلى ) صفر(وجعال لكل من هذين البعدين إحداثيات يمتد من

النقاط الواقعة في زوايا الشبكة، كذلك النقطة الواقعة في الوسط، وبالتالي حددا األسـاليب الخمـسة )ة، الحـل الوسـط، اإلجبـار، التعـاون لتهدئ التجنب، ا (:التالية إلدارة الصراع التنظيمي وهي

)267-266 : 2009الشريف وعبد العليم، (فقد اقترحا نموذجا بخمسة أبعـاد يـساعد ) Thomas and Kilmann(أما توماس وكيلمان

:في تشخيص الصراع وتضمن بعدين يشكالن مفاهيم الصراع التنظيمي :Cooperativenessبعد التعاون 1 -

ن درجة غير متعاون إلى درجة متعاون، ويحدد هذا البعد الدرجة التي يصلها الفرد ويمتد م .في إشباع حاجات الطرف اآلخر، ويضع باعتباره حاجات اآلخرين ومصالحهم

32

:Assertivenessبعد الحزم التوكيدي -2

يها الفرد ويمتد من درجة غير حازم إلى درجة حازم، ويحدد هذا البعد الدرجة التي يصل إل في إشباع حاجاته، ويؤكد تحقيقها بغض النظر عن حاجات اآلخرين، وينتج من توحيد هذين البعدين

أسلوب المنافسة، أسلوب المجاملة أو التنازل، أسلوب : خمسة أساليب إلدارة الصراع التنظيمي هي )53 : 2006المومني، . (التعاون، أسلوب التجنب، أسلوب التعاون

)2:4(شكل رقم )Thomas and Kilmann (كيلمان ونموذج توماساستراتيجيات إدارة الصراع وفق

)385: 2002العميان، : (المصدر عرضـا ألسـاليب إدارة الـصراع ) Mary Parker Follet (كما وقدمت ماري باركر فوليت

:التنظيمي تمثلت في ادة أو تغليب طرف في الصراع على الطرف وهي سيForce or Dominationاستخدام القوة -1

.اآلخر

، وفيه يتدخل طرف ثالث يقوم بدور الحكم للتفـاوض والفـصل ComprDomiseالحل الوسط 2- .والوصول إلى حل وسط

، وبموجبها يتعاون أطراف الصراع معا Coordination and Integrationالتنسيق والتكامل -1 )55 : 2006المومني، . (األطرافللوصول إلى حلول مبتكرة ترضي جميع

ألسـاليب إدارة Robbinsفقد عرضا تـصنيف روبنـز ) 2009(أما الشريف وعبد العليم :الصراع التنظيمي

بعد التعاون

متعاون

غير متعاون

حازم غير حازم بعد الحزم

)Compromising(الحل الوسط

)شكل جزئيالتعاون والحزم معا ب(

) Accommoda ng(أسلوب التنازل

)تعاون وال حزم(

) Collabora ng(أسلوب التعاون

)تعاون وحزم(

)Avoiding(أسلوب التجنب

)ال تعاون وال حزم(

) Compe ng(أسلوب المنافسة

)حزم وال تعاون(

33

أي أهداف تهم األطراف المتـصارعة وال يمكـن تحقيقهـا إال : االنطالق من أهداف مشتركة -1 .بتعاون كافة األطراف المعنية بالصراع

إن الموارد المحدودة تعتبر أحد أسباب الصراع التنظيمـي، لـذا فـإن حيث: توسيع الموارد -2 .السعي إلى توسيع الموارد سواء كانت مادية أم بشرية يساعد في حل مشكالت الصراع

أي المواجهة والمقابلة بين الفئات المتصارعة والتركيز ليس على مـن : أسلوب حل المشكالت -3 . نفسها للوصل إلى حلالمخطئ ومن على صواب بل على المشكلة

أي إهمال الصراع وعدم التدخل لحله، وهو أسلوب قصير األمد ويتم اللجـوء : تجنب الصراع -4 .إليه بدال من المواجهة

أي تليين المواقف، ويمكن استخدام هذا األسلوب لتقليل االختالفـات بـين األطـراف : التهدئة -5 .المتصارعة إلى أدنى حد ممكن

.إلى حل وسط يقبله جميع األطراف المعنية بالصراعالتسوية أي التوصل -6

.أي استخدام السلطة الرسمية والقوة لحل الصراع: اإلكراه -7

إجراء تغيير وتبديل على المتغيرات الهيكلية للنظام ويستخدم هذا األسلوب عندما يكون الصراع -8يـد إجـراء تبـادل ناتجا عن أسباب تتعلق بالهيكل التنظيمي، وفي هذه الحالة يكون مـن المف

الـشريف . (الموظفين بين األقسام أو استحداث نظام ما أو تطويره أو تغيير مسؤوليات األفراد )269-268 : 2009وعبد العليم،

:تصنيفا كالتالي) Boone and Kutz (أما عن نتائج الصراع التنظيمي فقد قدم بون وكاتز . خاسر–رابح -1

. رابح–خاسر -2

)7 : 2004ي، الخشال. ( رابح–رابح -3وقد تباينت وجهات النظر التي تبناها الباحثون حول استراتيجيات التعامـل مـع الـصراع

ومنهم من اعتمـد ،)Blake and Mauton (التنظيمي، فمنهم من اعتمد على نموذج بالك وموتون .ومنهم من مزج بين هذين النموذجين، )Thomas and Kilmann(على نموذج ثوماس وكيلمان

كان الهدف منه توضـيح آراء مـن تنـاولوا لباحثة إلى إجراء استقراء مكتبي ا عمدت ا لذ استراتيجيات الصراع التنظيمي، وتوضيح عدد االستراتيجيات وأكثرها استخداما ليتـسنى للبـاحثين

:الالحقين االستفادة من هذا االستقراء عند دراسة هذا الموضوع، وكان االستقراء على النحو التالي . من استراتيجيات إدارة الصراع التنظيميإستراتيجية 16كشف االستقراء عن -1

.2011-2003انحصرت تلك الدراسات ما بين عامي -2

كشف االستقراء عن أهمية بعض االستراتيجيات للتعامل مع الـصراعات التنظيميـة، وذلـك -3 ).التعاون، التجنب، التنافس(لتكرارها في غالب الدراسات السابقة وهي

34

العـسولي ن خمسا من استراتيجيات إدارة الصراع التنظيمي مثل دراسة معظم الباحثي ستخدما -4، أبـو )2008(، الخالدي )2009(، نقبيل )2009(، عيسى )2009(بسيسو وأبو غالي ) 2011(

، )2003(، المـومني )2005(، المعشر )2008(، عبد الواحد )2008(، اللوح )2008(عساكر ).2003(حريم

خمسا من استراتيجيات إدارة الصراع التنظيمـي، تستخدما على ما تقدم فإن الباحثة وبناء التعـاون، التجنـب، التنـافس، التـسوية، : وهي التي حصلت على أعلى التكرارات وهي كالتالي

، Thomas and Kilmannالتنازل، وهي االستراتيجيات المنبثقة عن نمـوذج ثومـاس وكيلمـان ، عبـد الواحـد )2008(اللوح ،)2011( العسولي جيات المستخدمة في دراسة وهي تلك االستراتي

.)2005(المعشر ،)2008( : الستراتيجيات إدارة الصراع التنظيمي ومن األهمية بمكان عرض شرح مفصل

:Collaborative Strategyالتآزر / التعاونإستراتيجية -1ر إليجاد الحل الـذي يلبـي حاجـات ويقصد بها أن يعمل الفرد بالتعاون مع الطرف اآلخ

، فهـي تتميـز " الربح بإستراتيجية"اإلستراتيجية الطرفين، ويعنى باهتمامات كل منهما، وتسمى هذه )44 : 2005المعشر، . (باهتمام كبير بالفرد واألداء داخل التنظيم

ال يوجد بها خـسارة أحـد األطـراف نتيجـة اإلستراتيجيةأن هذه ) 1995(ويضيف زايد )531 : 1995زايد، ). (Win-Win(لمكسب اآلخر

ويكون التعاون أنسب أداة إلدارة الصراع التنظيمي عندما ال تعاني األطراف من ضـغوط الوقت، وتريد حال يحقق فائدة للجميع، مع االقتناع بأهمية المصالح المـشتركة، ويـستطيع المـدير

أن يشجعهم عليه ويطلـب -مس ميلهم للتعاونالسيما عندما يل-كمعالج لصراع نشب بين مرؤوسيه . وأن يصلوا بأنفسهم إلـى الحلـول المالئمـة ،إليهم الجلوس لتحديد طبيعة الصراع بينهم واألسباب

)450 : 2003مصطفى، ( : Avoiding Strategy التجنب إستراتيجية -2

خـرى، ويقصد بها عدم مواجهة الصراع، وتتميز باهتمام قليـل بـالنفس وبـاألطراف األ فإن اهتمامات كل األطراف ال تعتبر وال تتابع، إذن اهتمام قليل باألفراد اإلستراتيجيةوبموجب هذه )44 : 2005المعشر، . (وباإلنتاج أيضا

". بعدم التعاون وعدم الحزم، وتتـرجم غالبـا بتأجيـل الـصراع اإلستراتيجيةوتتمثل هذه " )518 : 1995، راويوالجزالمدهون (

لوك المدير فإنه يهمل أو يتجاهل مواقف الصراع كلية ويتهرب مـن المـسؤولية أما عن س وينسحب من الصراع على أمل أن يتحسن الموقف من تلقاء نفسه بمرور الزمن، وكمحاولـة منـه

35

إستراتيجيةللمحافظة على الهدوء النسبي ومنع تفشي الشعور الواضح بالغضب، وقد يكون استخدام :الحاالت التالية التجنب مناسبا في

.في المواقف التي تكون فيها مشكلة الصراع قليلة األهمية -أ .إذا كانت األطراف المتصارعة قادرة على حل الصراع القائم بفاعلية -ب

-273 : 2009الشريف وعبـد العلـيم، . (إذا كانت مخاطر عالج الصراع أكبر من مكاسبه -ج 274 (

:Competing Strategy التنافس إستراتيجية -3)". Win-Loose( بالربح والخسارة اإلستراتيجيةوتتمثل بعدم التعاون والحزم وتترجم هذه "

)518 : 1995المدهون والجزراوي، ( فإن المدير يحاول إجبار األطراف المتصارعة لالمتثال لوجهـة اإلستراتيجيةوبموجب هذه

رعة بوجود عالقة سـلبية بـين نظره وذلك لما يمتلكه من سلطة، وغالبا ما ترى األطراف المتصا أهدافهم وأهداف المدير أو هدف أحد األطراف يمكن أن يؤثر سلبا على تحقيق هدف الطرف اآلخر

)7 : 2004الخشالي، . (وإلحاق الهزيمة به وخسارته ال اإلستراتيجيةيرى أن هذه ) 2000( وخسارة فإن مصطفى اوبما أن الموقف يتضمن ربح

: 2000مـصطفى، (. كامنا تحت السطح أو تحت الرمـاد بل تضغطه وتجعله تحل الصراع غالبا، 449(

:ويمكن استخدام المنافسة في الحاالت التالية عندما يكون هناك حاجة للحسم واتخاذ قرارات سريعة، وعندما يكون الخالف قائما لرغبة فرد -أ

.أو مجموعة في استغالل األخرى

: 2009الشريف وعبد العلـيم، . ( مستحسنة لدى البعض عند الرغبة في تطبيق إجراءات غير -ب 272(

:Compromising Strategy التسوية إستراتيجية -4 التي يحاول فيها الفرد حل وسط يرضي جزئيا رغبات أطراف الصراع، اإلستراتيجيةوهي

)49 : 2005المعشر، . (وتتصف بقدر متوسط من الحزم والتعاونسياسة األخذ والعطاء بالتعاون مع أطراف الصراع للوصول إلـى إلتباعكما ويلجأ المدير

أرضية مشتركة وحلول جزئية ترضيهم، والميزة األساسية هنا أنها تـسمح بوجـود حـل لمعظـم ، ويمكن استخدمها للوصـول إلـى تـسوية مؤقتـة ا وآخر خاسر ا رابح االصراعات وال تنتج طرف

)272 : 2009الشريف وعبد العليم، . (الوقتللمسائل العالقة وحلول عاجلة في حال ضيق

36

متوقفة على تكافؤ قـوى األطـراف اإلستراتيجيةأن فاعلية هذه ) 2000(ويؤكد مصطفى قوي وآخر ضعيف يؤدي إلى معارضة الطرف القوي ألي من الحلـول االمتصارعة، فوجود طرف

)449 :2000مصطفى، . (اإلستراتيجيةالمطروحة، وبالتالي عدم كفاءة هذه Strategy Accommodating :المجاملة التنازل أو إستراتيجية -5

وفيها يتصرف المدير كما لو كان يعتقد أن الصراع سيزول بمرور الوقت، ويدعو أطـراف الصراع إلى التعاون محاوال تقليل التوتر، وهذا األسلوب يشجع األطراف على إخفـاء مـشاعرهم،

تعامل مع الكثير من المشاكل، ويمكن اللجوء إلى هذا األسلوب إذا كـان لذلك فإن فاعليته قليلة في ال )247 : 1999العمايرة، . (الصراع قائما على اختالف الصفات الشخصية ألطراف الصراع

37

االلتزام التنظيمي: اثانييرتبط نجاح أي منظمة بزيادة إنتاجيتها وقدرتها على تحقيق أهدافها، وهذا بال شـك يعتمـد

أداء أفرادها وكفاءتهم، وكلما كان األفراد العاملون على مستوى عال مـن االلتـزام بعملهـم على ولديهم الرغبة الدائمة لالرتقاء به كلما انعكس ذلك على إنتاجيتهم، وبالتالي تحقق المنظمة أهـدافها

.المنشودة كظـاهرة إداريـة إلى أن سر االهتمام بااللتزام التنظيمي ) 2005(ويشير فليه وعبد المجيد

وأهميته تفوق أهمية أي عنصر من عناصـر أو وسـائل ، إلى العناية بدور الفرد في المنظمة يعود. اإلنتاج األخرى، وفي نفس الوقت فإن للفرد اتجاهاته، تفكيره، عواطفه، ودوافعه التي توجه سلوكه

)284 : 2005فليه وعبد المجيد، (تزام التنظيمي أصبح من أكثر المسائل التي تشغل بـال وتشير األدبيات اإلدارية إلى أن االل

أصبحت تتولى مسؤولية المحافظة على المنظمة في حالة صـحية وسـليمة حيث، إدارة المنظمات )76 : 1996خضير وآخرون، . (تمكنها من االستمرار والبقاء

ثـة أن تقـوم التي تهم اإلدارة، فقـد رأت الباح لتزام التنظيمي من القضايا ونظرا لكون اال خصائـصه وطـرق قياسـه، وأنواعه، وأهميته، وبعرض مستفيض حول مفهوم االلتزام التنظيمي،

.وعالقته بالعديد من المتغيرات؛ وذلك بهدف فهمه من جميع الجوانب Organizational Commitment: مفهوم االلتزام التنظيمي -1

تنظيمي من عدة جوانب، وقد اجتهدوا في لقد تطرق العديد من الباحثين إلى مفهوم االلتزام ال :تعريفهم له وللوقوف على حقيقة مفهوم االلتزام التنظيمي تورد الباحثة التعريفات التالية

الـشيء ألزمته:عن معنى االلتزام ) 2003(جاء في لسان العرب البن منظور :التعريف اللغوي -أهمفالتز .زام641 : 2003ظور، ابن من(.االعتناق: وااللت(

: تعريفات ةثالثقاموس ويبستر على تعريف االلتزام التنظيمي لغويا في كما ورد

.ارتبط باإلرسال والشحن أي الثقة بالتزام فرد معين إليصال عهدة أو شحنة معينة: األول .ارتبط باإلنجاز أو إتمام أمر ما: الثاني الفرد بمجموعة محددة لة تمسك اتحديد معنى االلتزام وهو ح وهو التعريف السائد حاليا في : الثالث

)Kiesler, 1991: 13. (من المهام أو المبادئ أو المواقف

:أما عن التعريف االصطالحي لاللتزام التنظيمي :التعريف االصطالحي-بدرجة اندماج الفـرد " بأنه Greenberg and Baron) 2004(فقد عرفه جرينبرج وبارون

)Greenberg and Baron, 2004: 215". ( واهتمامه المستمر فيهابالمنظمة

38

درجة تطابق الفرد مع منظمته وارتباطه بها وقبولـه : "بأنه ) 2004( عرفه عبد الباقي كماألهدافها وقيمها ورغبته في بذل أكبر عطاء ممكن لصالحها مع الرغبة القوية في االسـتمرار فـي

)181 : 2004عبد الباقي، ". (عضويته بها

شعور المرء الذاتي بأنه الجزء اإلنساني من الوظيفـة : "بأنه ) 2002(وقد عرفه الحمزاوي القائمة على التخصص وارتباطه بالعاملين معه من المرؤوسين والرؤساء عبر مجموعة العالقـات الموضوعية والمشاعر والمصالح المشتركة الدافعة إلى صالح العمل ونموه وازدهاره فـي ضـوء

الحمـزاوي، ". (االهتمام واإليمان بآليات وأهداف العمل المنتمية إلى أيديولوجية المجتمع وفلـسفته 2002 : 370(

عمليـة اإليمـان بأهـداف "فيعرفان االلتزام التنظيمي بأنـه ) 2005(أما فليه وعبد المجيد فليه وعبـد المجيـد، ". (المنظمة وقيمها والعمل بأقصى طاقة لتحقيق هذه األهداف وتجسيد تلك القيم

2005 :286(

السلوك الذي يقوم به العاملون في المنظمة والذي يعبر : "بأنه ) 2002(وقد عرفه الشوادفي عن درجة التزامهم بأهداف وقيم المنظمة التي يعملون بها وذلك من خالل الرغبة في بـذل الجهـد

)265 : 2002الشوادفي، ". (لدعم األهداف بالمنظمة وتنمية العضوية بها

إيمانا وقبوال قويا ألهداف قيم التنظيم الذي يعمل فيـه : "نه بكو) 1997(وقد عرفه الفضلي الفرد مع توافر رغبة عالية لديه للحفاظ على االنتماء للتنظيم والعمل قدر المستطاع وبـذل أقـصى

)76 : 1997الفضلي، . (درجات الجهد للحفاظ والدفاع عن مصالح ذلك التنظيم

Porter, etalعل من أبرز التعريفات التي تناولتها األدبيات اإلداريـة، تعريـف بـورتر ولنزعة الفرد لالندماج واالرتباط في منظمة ما معبرا عنها في البقـاء "وزمالئه لاللتزام التنظيمي بأنه

)251 :2000، جواد. (واالستعداد لبذل الجهد المطلوب وقبول أهداف المنظمة واإليمان بقيمهامن خالل العرض السابق نالحظ أن أبرز السمات المشتركة للتعريفات التـي تناولـت

:االلتزام التنظيمي ما يلي .االعتقاد العميق بقيم المنظمة وأهدافها وتقبلها*

.قبول بذل الجهد الكبير نحو المنظمة*

.الرغبة بالبقاء عضوا في المنظمة*

لمتواصـل عا من الرغبة الداخلية للفرد للبقاء في منظمته والعمل ا لطالما كان االلتزام التنظيمي ناب * نابع طوعي ـ ريا ي قس من إرادة الفرد وبمحض اختياره وليس التزاما للنهوض بها، فهو التزام رض ف

.عليه من قوى خارجية

39

درجة استجابة معلمي مـدارس : تزام التنظيمي إجرائيا بأنه ومن ثم فإن الباحثة تعرف االل التي تعكس مـدى قـوة ، و وكالة الغوث بمحافظات غزة لالستبانة التي ستبنيها الباحثة لهذا الغرض

. تحملهم المسؤولية تجاهها و بهاإيمانهم و، لهاوالئهم و،تطابقهم مع منظمتهم التي يعملون بها :أهمية االلتزام التنظيمي -2

) 2004(هوم، فقد عرض عبد البـاقي هناك عدة أسباب أدت إلى االهتمام المتزايد بهذا المف :تلك األهمية على النحو التالي

أن االلتزام التنظيمي يمثل أحد المؤشرات األساسية للتنبؤ بعديد من النواحي الـسلوكية وخاصـة -أمعدل دوران العمل، فمن المفترض أن األفراد الملتزمين سيكونون أطول بقاء في المنظمـة وأكثـر

.هداف المنظمةعمال نحو تحقيق أ

أن مجال االلتزام التنظيمي قد جذب كال من المديرين وعلماء السلوك اإلنساني نظرا لما يمثلـه -ب .من كونه سلوكا مرغوبا فيه

أن االلتزام التنظيمي يمكن أن يساعد إلى حد ما في تفسير كيفية إيجاد األفراد هـدفا لهـم فـي -ج )182 : 2004عبد الباقي، . (الحياةعلى أهمية االلتزام التنظيمي من خالل ما أكدته نتائج العديد مـن ) 1997(واستدل الفضلي

لى المستوى العديد من المستويات لتصل إ تت أن أهمية االلتزام التنظيمي تجاوز الدراسات التي أثبت :االجتماعي والقومي، ومن هذه الدراسات

وتـسرب العمل عن والتأخير التغيب تكلفة اعارتف على "ولولر ميرفيس "دراسةأكدت نتائج

أهميـة على الضوء النتائج ذات سلطت كما الوظيفي، الرضا درجات وانخفاض المنظمة من العمالة

وإمكانيـات جهد تستنزف والتي والمكلفة السابقة الظواهر تلك مثل لخلق المؤدية األسباب عن البحث

.المنظمات

يتعلـق فيمـا خاصة التنظيمي لاللتزام الواضحة هميةاأل على أكدت "وبيري هانجل" دراسة

تلـك أوضحت إذ أثارها، وخفض السلبية الظواهر مجموعة على التنظيمي لاللتزام االيجابي بالتأثير

مجموعة مستويات في انخفاض عنه ينتج العمل بيئة في التنظيمي االلتزام مستوي ارتفاع أن الدراسات

.العمل أداء من والتهرب الغياب ظاهرتا تأتي مقدمتها وفي السلبية الظواهر

المهمة المتغيرات احد باعتباره التنظيمي االلتزام أهمية أن على أكدت التي "وبول بالو" دراسة

.العاملين وتغيب العمل دوران معدل بمستويات ؤللتنب كمؤشر عليها االعتماد يمكن التي

الباحثون أكدثحي واإلنتاجية التنظيمي تزاماالل بين ما ربطت والتي "وباول هاتفاني "دراسة

لتفـوق األساسـي الـسبب هو ثقافته لطبيعة نتيجة الياباني العامل لدي االلتزام مستويات ارتفاع أن

.األمريكية والمنظمات المصانع من مثيالتها على اليابانية والمنظمات المصانع

40

ذلك ارتباط خالل من التنظيمي لتزاماال متغير أهمية على أكدت والتي "وتشاتمان اولي" دراسة

داخل االجتماعي السلوك الوظيفي، األداء مقدمتها في يأتي والتي المهمة المخرجات بمجموعة المتغير

.واإلبداع المبادرة إلى إضافة العمل نحو االيجابية واالتجاهات الوظيفة،

وبيئـة الوظيفة حدود لديهما التنظيمي االلتزام ونتائج أهمية تجاوزت فقد "زاجاك وماثيو" أما

حركة وتراجع الدوران معدل انخفاض أن رأى الباحثان حيث ككل، المجتمع مصلحة في لتصب العمل

عوامل كلها لاللتزام كنتيجة القومية اإلنتاجية ارتفاع وربما العمل وفاعلية جودة وارتفاع العمالة انتقال

)79 : 1997الفضلي، (.النهائية المجتمع مصلحة في تصبأن الكثير من األنماط السلوكية التي تؤدي إلى كلفة عالية وخدمة ) 2006(ويضيف حمادات

وذلـك والعـاملين، المـديرين قبل من التنظيمي االلتزام عدم إلى سيئة في القطاع التعليمي مرجعها

:من أهمها و(Bateman & Strasser,1984) لدى ذكرها جاء العوامل بعدد من الرتباطه .والفاعلية والغياب الوظيفي التحول :مثل ونشاطاته الفرد سلوك-أ

.الوظيفي والتوتر والمشاركة الوظيفي الرضا :مثل المعرفي بالهيكل ارتباطه-ب

األدوار وصـراع الوظيفة ونوع والمسئولية االستقاللية :فيها بما الموظف ودور بسمات ارتباطه-ج

.والغموض

.لإلنجاز والحاجة والجنس العمر :مثل للموظف ةالشخصي بالسمات ارتباطه-د

.الوقت مع نسبيا مستقر موقف الوظيفي االلتزام أن االعتقاد مع تلتقي العالقات هذه-ه وبالتـالي الفـرد بإنتاجية يرتبط العوامل هذه من عامل فكل أهمية، االلتزام يعطي سبق ما كل

)67 : 2006حمادات، . (وفاعليتها المنظمة إنتاجية :خصائص االلتزام التنظيمي -3

:يمكن تحديد عدد من الخصائص لسلوك االلتزام التنظيمي، وهي كالتالي .أن سلوك االلتزام التنظيمي يعبر عن قوة التمسك بأهداف وقيم المنظمة-أ

أن هذا السلوك يجب أن يكون سلوكا مستمرا ومتواصل ويكون مصحوبا برغبة في االسـتمرار -ب .لوالتواص

أن هذا السلوك يجب أن تتوافر فيه الرغبة القوية في تقديم التضحية للمنظمة ببذل الجهد والطاقة -ج .في سبيل تحقيق أهداف المنظمة

أن يكون هذا السلوك معبرا عنه برغبة قوية في االستمرار في عضوية المنظمة وتنمية العضوية -د )265 : 2002الشوادفي، . (بها

:خصائص أخرى لاللتزام التنظيمي كالتالي ) 2006(وقد أضاف حمادات .المنظمة والفرد بين العالقة تصف نفسية حالة التنظيمي االلتزام أن -

.للمنظمة تركه أو ببقائه يتعلق فيما الفرد قرار على التنظيمي االلتزام يؤثر -

41

األسـاس المنظمة موقي أهداف قبول : التالية بالصفات تنظيمي التزام لديهم الذين األفراد يتصف -

االنخـراط من عال مستوى ووجود المنظمة، أهداف لتحقيق الجهد من المزيد وبذل بها، واإليمان

)68 :2006، حمادات(.اإليجابي التقويم المنظمة لتقويم الميل ووجود طويلة، لفترة المنظمة في :التنظيمي االلتزام مراحل-4

كي التعرف عليها لإلداري وينبغي منظمته في بها يمر مراحل عبر الفرد لدى االلتزام يترسخ

:كالتالي وهي بالمؤسسة، للعاملين االلتزام مستوى تطوير على تعينه :الطاعة مرحلة - أ

أجـل مـن عليه بتأثيرهم المطلق والسماح لآلخرين اإلذعان والفرد قبول أي القبول وتعني

.مناقشة أو تفكير دون يماتلألوامر والتعل يرضخ أي ومعنوي مادي أجر على الحصول

:الذات مع االندماج مرحلة - ب وتحقيـق العمل، في له الدائم تحقيق الرضا أجل من اآلخرين تأثير العامل الفرد قبول وتعني

.ينتمي للمنظمة لكونهإلعتزازوا بالفخر والشعور الذات، مع االنسجام

:الهوية مرحلة- ج منهـا، جزء وهو جزء منه، المنظمة بأن العامل الفرد اكتشاف إلى تشير التي المرحلة وهي

)69: 2006،حمادات.(الشخصية قيمه مع تتناغم قيمها وأن

مراحل بثالث يمر ،للفرد التنظيميتصنيف آخر لمراحل االلتزام ( Bochanan ) بوكنان بين ولقد

:وهى متتابعة :التجربة مرحلة-أ

خاضـعا خاللهـا الفرد يكون واحد عام ولمدة لعمله الفرد مباشرة تاريخ من تمتد التي وهى

مـع والتعـايش تنظيم الفي قبوله لتأمين السعي األساسي توجهه ويكون واالختيار، والتدريب لإلعداد

خبراته مدى وإظهار التنظيم، اتجاهات مع يتالءم بما اتجاهاته وتكييف فيها، يعمل التي الجديدة البيئة

: المرحلة هذه خالل تظهر التالية الخبرات أن بوكنان ويرى، أدائه في ومهارته

.العمل تحديات .

.والوالء االلتزام تضارب .

.الدور وضوح .

.المتالحمة الجماعة ظهور .

.التوقعات إدراك .

.التنظيم نحو الجماعة اتجاهات نمو .

.بالصدمة الشعور .

42

: واإلنجاز العمل مرحلة-ب خاللها الفرد يسعى حيث التجربة، مرحلة تلي أعوام أربعة إلى عامين بين ما مدتها وتتراوح

:التالية بالخبرات المرحلة هذه تتصف ولإلنجاز مفهومه تأكيد إلى .الشخصية األهمية .1 .العجز من التخوف .2

.للمنظمة والوالء بالعمل االلتزام وضوح .3 :بالتنظيم الثقة مرحلة-ج

تتقـوى حيـث .ذلـك بعد ما إلى تستمر وبالتنظيم الفرد التحاق من ةالخامس السنة في وتبدأ

مرحلـة إلـى التكـوين مرحلـة مـن وتنتقل السابقتين المرحلتين في تكونت التي التزامه اتجاهات

)70 : 2006حمادات،(النضجيتـضح أن ( Bochanan ) "بوكنـان " و"حمـادات "من خالل العرض السابق لتـصنيف

اتجاهاته نحو و دث عن مراحل االلتزام التنظيمي باعتبار تدرج شعور اإلنسان يتح" حمادات"تصنيف يرمز على مراحل تطور أداء العامل في المنظمـة ( Bochanan ) "بوكنان"بينما تصنيف، المنظمة

.االندماج فيها وحتى ينتهي إلى الثقة بها :أنواع االلتزام التنظيمي-5

:هي االلتزام التنظيمي، ثة أنواع من يفرق الخبراء بين ثال :Continuance Commitment االلتزام االستمراري -أ

حيث يشير االلتزام االستمراري إلى قوة رغبة الفرد ليبقى في العمل بمنظمة معينة العتقاده أن ترك العمل فيها يكلفه الكثير، فكلما طالت مدة خدمة الفرد في المنظمة، فإن تركه لهـا سـيفقده

استثمره فيها على مدار الوقت، وكثير من األفراد ال يرغب فـي التـضحية مماالكثير بتلك األمور،

,Greenberg and Baron. (ن درجة التزامهم االستمراري عاليةإهم نومثل هؤالء األفراد يقال ع

2004: 216( :Affective Commitment االلتزام العاطفي -بتمرار بالعمل في منظمة معينة ألنه موافق علـى أهـدافها وهو يعبر عن قوة رغبة الفرد في االس "

)Greenberg and Baron, 2004: 217". (وقيمها ويريد المشاركة في تحقيق تلك األهداف

43

:Normative Commitment االلتزام المعياري -جوهو نوع آخر من االلتزام التنظيمي ويعبر عن االلتزام األدبي والشخصي بالتمـسك بقـيم "

: 2002الـشوادفي، ". ( عن التأثر بالقيم االجتماعية والثقافية والدينية اوأهداف المنظمة ويكون ناتج 266(

: التنظيميااللتزام من اإلسالم موقف-6

عـن ونهـى الوحـدة إلى اإلسالم ودعا الناس بين والتعاون والمودة األلفة على اإلسالم حثكالذين تفرقوا واختلفوا من بعد ما جاءهم البينـات وأولئـك لهـم ولا تكونوا : "تعالى قال االختالف

يمظع ذاب105:آل عمران ("ع (

المنظمات إلى االنتماء على ينطبق وهذا فقط إقراره مجرد وليس االلتزام على تأكيد هذا وفي

اهللا معصية غير في األمر ولي وطاعة العمل في انةواألم وااللتزام باإلخالص اإلسالم أمر حيث

. وتعالى سبحانه للمبادئ واالنتماء الوالء عن أصال فينعكس اإلسالمية النظرية حسب التنظيمي االلتزام أما

واالجتماعية التنظيمية مواقفهم في العاملين سلوك تحدد التي المبادئ تلك ،اإلسالمية العقيدة من المنبثقة

هو عندهم االنتماء ومعيار المسئولية فمعيار .عقابه ويجتنبون ثوابه فيطلبون ،تعالى اهللا يرضي بما

فهم ،غاياته لتحقيق عليه والمحافظة عملهم في اإليجابي السلوك تباعال يدفعهم داخلي ذاتي معيار

قاتأو على ويحافظون، خاصة لغايات وظائفهم الستغالل يسعون وال وإخالص بأمانة عملهم يؤدون

مستمد لتنظيماتهم وانتماءهم والءهم أن كما .جدوى دون وقته يهدرون وال عنه يتأخرون فال العمل

والمكافأة الطيبة السمعة للتنظيم يحقق الذي وااللتزام الوالء هذا .لعقيدتهم والئهم من األولى بالدرجة

)39 : 2008 ،فلمبان. ( العالية

:التنظيمي االلتزام قياس طرق-7 قياس مـستويات بهدف المقاييس من عددا وتحليله االلتزام بدراسة المهتمين بعض طور لقد

.ومكوناتها طبيعتها في المقاييس تلك تباينت وقد بالمنظمة الفرد التزام

)1996(واخرون وهي كما أوردتها خضير المقاييس هذه بعض تناول سيتم الفقرة هذه وفي

: ثورنتن مقياس * أخري فقرات ٧ تضمن كما التنظيمي االلتزام لقياس االستجابة سداسية راتفق 8 تضمن الذي

.المهني االلتزام االستجابة تقيس خماسية :وزمالئه بورتر مقياس*

:قياس تستهدف فقرة 15 من التنظيمي ويتكون االلتزام ستبانها علية أطلق قدو .بالمنظمة األفراد التزام درجة -1

44

.لها وإخالصهم ووالئهم -2

.لقيامها وقبولهم المنظمة أهداف لتحقيق الجهد مضاعفة في الرغبة -3 المقيـاس ويمكن اسـتخدام االستجابة درجة لتحديد السباعي رتليك بمقياس قد استعان وهذا

. عام بشكل االلتزام لوصف :ومافري مارش مقياس*

وقـد .فقرات ٤ من ويتكون والقيم، باألعراف متمثلة الحياة مدي لاللتزام مقياسا قدما الذين

:كأداة لقياس استخدم .الحياة مدي االلتزام تعمق لكيفية الفرد إدراك -1

.المنظمة استحسان تعزيز -2

.العمل بقيم االلتزام على الفرد حث -3

.التقاعد على إحالته حتى لها الوالء -4

.المنظمة في للبقاء الفرد نية إبراز-5 : هئوزمال جورج مقياس*

كل عبرت فقرات ٦ خالل من التدريسية ألعضاء الهيئة القيمي االلتزام لقياس محاولة وهو

:القيم التالية من واحدة عن منها

.والمهارة المعرفة استخدام-1

.تخصصه مجال في المعرفة زيادة -2

.عالية بكفاءة هئزمال مع العمل-3 .التحدياتالصعوبات و مواجهة على العملو كأستاذ، ةجيد سمعة بناء -4

.التخصص حقل في جديدة بأفكار المساهمة -5

.االستجابة خماسي مقیاس أعاله الفقرات من فقرة لكل النسبیة میةھاأل تحدید اجل من استخدم وقد :وزمالئه كوردن مقياس *

خصائص لتحديد النقابات من عدد مع هي المقابالت مصادر ثالثة المقياس بناء في ساهمت

خماسية االستجابة فقرة 22 خالل من ذلك وتم ،للنقابة باالنتماء المتعلقة قدات، األعمالالمعت ،المشاعر

االسـتدالل اسـتهدفت فقرة 20 منها ب االلتزام والخروج قياس على ركزت التي األدبيات ومراجعة

مؤشـرات ذات فقـرة 45 منهـا فقرة 48 الثالث ضم المصدر حين في بالمنظمة األفراد التزام على

فقرة خماسية 30 تحديد استطاع أعاله المصادر من وباالستفادة سلبية مؤشرات فقرة ذات 23 وابيةايج

:وهي االستجابة للعمل الرغبة تقيس فقرات 4 و،المنظمة إزاء المسئولية تصف فقرات 7 و،بالوالء تتعلق منها فقرة 16

)79: 1996، وآخرون خضير( هافي اإليمان مستوي لتحديد فقرات 3 وفيها

45

: التنظيمي االلتزام أبعاد-8 مستوي االلتزام على بها لالستدالل األبعاد من عدد تشخيص إلى الدراسات من العديد اتجهت

في الرواد من رائدا "بوتر" ويعتبر والسلوكية، التنظيمية المتغيرات في تأثيره طبيعة وتحديد التنظيمي

والمنظمـة، دالفـر وقـيم بين أهداف التطابق :اهم بعدين تحديد في إسهامه خالل من الجانب، هذا

بـااللتزام االسـتعانة تمت "ستيرز" التي أجراها الدراسات احدي وفي بالمنظمة، العاطفي واالرتباط

)78 ،1996 ،واخرون خضير(.االلتزام التنظيمي عن للتعبير الماضي، وأحداث االسمي وتـم الحيـاة، مـدي االلتزام نموذج دهاحد التي األبعاد هي وقيمه االلتزام أعراف كانت وقد

االستمرار في والرغبة منظمته، اتجاه الفرد بها يشعر التي والمسئولية للمنظمة، الوالء من كل اعتبار

.التنظيمي االلتزام عن التعبير خاللها من يمكن أبعادا بها، اإليمان إلي باإلضافة بها، العمل في ،الـوالء من كل وهي ،الحياة مدي االلتزام نموذج دهاحد التي األبعاد استعراض وسيتم هذا االلتـزام عن التعبير خالل تلك األبعاد من يمكنو. بالمنظمة واإليمان العمل، في الرغبة المسئولية،

:التالي الباحثة تورد األبعاد تلك عن المزيد ولمعرفة ،الدراسة هذه في التنظيمي التنظيمي الوالء-1

هـذه المعنـي ومـن نفس حور تدور أنها إال التنظيمي الوالء مفهومل التعريفات تعدد رغم

:هي كالتالي و)2000(التعريفات ما ذكرها جواد

وارتباطه مع منظمته الفرد تطابق قوة " بأنه فعري التنظيمي الوالء أن هوزمالؤ "بوتر" يري

على لحصولهم فيها يعملون تيال ترك المنظمة في العاملين رغبة عدم " انه على "اننبوك "ويعرفه "بها

".مهنية وحرية ومكانة اجتماعية حوافز من المختلفة المكاسب فـي لالندماج يدفعه مما بالمنظمة الفرد الذي يربط النفسي االرتباط " انه على" اورلي" ويعرفه كما

)253 ،2000 جواد،( "المنظمة قيم تبني والي العمللـدي الـوالء خلـق علـى قادرا يكون أن للقائد نسبةبال المهم من أن ) 2000( جواد ويري

األول اتجـاهين، ذو الوالء طريق أن حيث يتزعزع، سوف القائد مركز فان الوالء بدون مرءوسيه،

إن لمرؤوسـيه، والءه الرئيس تقديم على والثاني ينطوي لرئيسهم والئهم العاملين تقديم على ينطوي

أمام العاملين، اإلدارة تمثيل على القدرة اإلداري القائد من تتطلب في التعامل المزدوجة المسئولية هذه )276 : 2000 ،جواد. (اإلدارة أمام العاملين تمثيل وكذلك

أبعـاد حـد أ هو التنظيمي الوالء مفهومن خالل التعريفات السابقة تشير الباحثة إلى أن وم

على المنظمة والعمل وأهداف قيم وتبني لبقاءبا الشديدة الرغبة يمثل كالهما أن التنظيمي حيث االلتزام

.أهدافها تحقيق

46

المنظمة اتجاه المسئولية-2 الـدول في لزيادة التخصصات نظرا العالم، دول مختلف في الوظيفة تلعبه الذي الدور يزداد

بد ال خالقيةوأ قانونية إدارية مسئوليات وتحملهم التزامات، عليها القائمين على الوظيفة وتلقي ،الحديثة

في والمسئولية المسئوليات، هذه طائلة تحت يقع أن دون بدوره القيام يستطيع حتى الموظف يعيها أن

قياسها أو اإلدارية المسئولية مفهوم تحديد الصعب من يكون وقد التبعية أو المؤاخذة هي العام معناها

المسئولية ،هما رئيسيين معنيين في معناها حصر يمكن إنه إال المفهوم هذا حول اآلراء تعارض بسبب محاسـبة " وتعنـي لمـسائلة با معناهـا في شبيهة فهي القانونية المسئولية أما .األخالقية، والقانونية

أمـا عليـه، العقوبـة توقيـع يمكنهم الذين والسياسيين اإلداريين هئرؤسا قبل من المقصر الموظف

التي المسئولية : وتعني الضمير، ويقظة االنتماء أو الءوبال معناها في شبيهة فهي األخالقية المسئولية )350 : 1998 عبد الرازق، (.أعمالهم بها تتصل التي الفعاليات تجاه الموظفون بها يشعر

مقابـل وذلـك المنظمة في البقاء نحو بااللتزام الفرد إحساس تعني المؤسسة تجاه فالمسئولية

فـي فقط ليس يجابي،اإل والتفاعل بالمشاركة لهم والسماح هالمنتسبي المنظمة تقدمة الذي الجيد الدعم

العامـة الـسياسات ورسـم األهـداف وضع في المساهمة بل،العمل تنفيذ وكيفية اإلجراءات تحديد

تحقيق من المنظمة تمكين في أخالقيا ملتزما لكونه المنظمة ترك عن يمتنع الفرد يجعل مما للمنظمة،

عليـة تحتم التي المهنة بأخالق اللتزامه وكذلك وضعها في شارك التي ساتالسيا وتنفيذ األهداف هذه

)394 : 1998 عبد الرازق، (.المنظمة في البقاء

المنظمة في بالعمل االستمرارفي الرغبة-3

وإن المـستمر، التنظيمـي االلتزام ببعد المنظمة في العملفي باالستمرار االلتزام بعد يتمثل

استمر لو الفرد يحققها أن الممكن من والتي االستثمارية بالقيمة تقاس الحالة هذه في الفرد التزام درجة

مـع البقـاء ألهمية الفرد تقييم إن حيث أخري، بجهات االلتحاق قرر لو سيفقده ما مقابل المنظمة في

مـن تعتبـر والتـي الخدمـة مدة وطول السن في التقدم منها العوامل من بمجموعة يتأثر المنظمة

ال جـزءا استثمر الفرد أن حيث في عمله، االستمرار في الفرد لدي رغبة لوجود الرئيسة لمؤشراتا كانـت إذا خاصة له خسارة بمثابة يعتبر قبله من تساهل أو تفريط وأي المنظمة في حياته من به بأس

مع الشخصية اتللعالق قيمة يعطي الفرد أن وبما أخر، عمل إلى للنقل ةبلقا غير هذه االستثمار أوجه

النادرة والمهارات ألخرى منظمة من يختلف قد التقاعد ونظام السنين، عبر بنيت والتي العمل زمالء

نظـرا المنظمةفي البقاء يفضلون قد السن بهم تقدمت الذين فاألفراد األخرى، دون بمنظمة ترتبط قد )492 : 1999 يوسف، (.أخرى أماكن في لهم بالنسبة العمل فرص لتضاؤل

47

بالمنظمة اإليمان-4 هذا ويتكون بعضويتها، افتخارهم ومدي بها يعملون التي بالمنظمة األفراد إيمان مدي ويعني

وتنـوع وكيـان وأهميـة استقاللية ودرجة لعمله المميزة للخصائص معرفته بمدي الفرد لدي البعد

التنظيمية البيئة بأن الفرد إحساس بدرجة يتأثر كما له، وتوجيههم المشرفين وقرب المطلوبة، المهارات أو بالعمل منها يتعلق فيما سواء القرارات اتخاذ مجريات في الفعالة بالمشاركة له تسمح بها يعمل التي

حديثـه عنـد ايجابي بشكل نشاطاتها وعرض لمنظمته بانتمائه يفتخر يجعله هذا وكل هو، يخصه ما

بعملـه يربطه اخوي جو بوجود والشعور الخاصة لتهمشك كانت لو كما مشاكلها وتبني عنها لآلخرين

)217: 2003 الخشالي،(

48

الفصل الثالث الدراسات السابقة

الصراعإدارة الدراسات التي تناولت :أوال

الدراسات العربية الدراسات األجنبية

التعقيب على الدراسات السابقة الدراسات التي تناولت االلتزام التنظيمي: ثانيا راسات العربيةالد

الدراسات األجنبية التعقيب على الدراسات السابقة

49

الفصل الثالث الدراسات السابقة

الدارسات التي تناولت إدارة الصراع: أوالـ ا الصراع بشكل عام من بين الموضوعات التي القت اهتمام إدارةيعتبر موضوع ا ملحوظ

وقاموا بدراسات عدة في المؤسسات بشتى أنواعهـا من قبل الباحثين والدارسين وفي عدة مجاالت، .للوصول إلي فهم أعمق لطبيعة السلوك اإلنساني وتحديد أوضح العوامل المؤثرة به

الدراسات العربيةدرجة ممارسة مديري المدارس الثانويـة بمحافظـات " عنوان تحت ) 2011(دراسة العسولي 1-

"سبل تطويرها من وجهة نظرهمو الصراع التنظيميإدارةغزة الستراتيجيات

هدفت الدراسة للتعرف على درجة ممارسة مديري المدارس الثانويـة بمحافظـات غـزة كذلك التعرف على سبل تطوير تلك االسـتراتيجيات لـدى ، الصراع التنظيمي إدارةالستراتيجيات

كونـت عينـة تالباحث المنهج الوصـفي التحليلـي و لتحقيق أغراض الدراسة استخدم و. ن المديريقـد اسـتخدم و،ويمثلون كافة مجتمع الدراسـة مديرة للمدارس الثانوية و امدير) 134(الدراسة من

كـذلك ) التنازل ،التسوية، التعاون، التجنب ،التنافس( الباحث استبانة موزعة على مجاالت الدراسة ـ نكاو. ل التطوير لتلك االستراتيجياتلبحث سب سؤال مفتوح اإلسـتراتيجية ة أن من نتـائج الدراس

أن درجـة ممارسـة ، التعاون إستراتيجيةاألكثر شيوعا بين أوساط مديري المدارس الثانوية كانت ،) التجنـب ،التنـافس ، التنازل، التسوية ،التعاون:(المديرين لالستراتيجيات المختلفة تنازليا كالتالي

ديري المدارس الثانوية بمحافظـات بين متوسط تقديرات م إحصائيةأنه ال توجد فروق ذات داللة و باسـتثناء ، الصراع التنظيمي تعـزى لمتغيـر الجـنس إدارةغزة لدرجة ممارستهم الستراتيجيات

. لفروق لصالح الذكور التنافس كانت اإستراتيجيةة ظاهرة الصراع من جوانـب عديـدة أوصت الدراسة بضرورة توجيه الباحثين نحو دراس

. مدارس محافظات غزةربطها بمتغيرات أخرى في ودور الالمركزية في فاعلية إدارة الصراع التنظيمي فـي "عنوان تحت )2010(دراسة راضي -2

" قطاع غزة-وزارات السلطة الوطنية الفلسطينيةقد هدفت الدراسة إلى التعرف علـى دور الالمركزيـة فـي وزارات الـسلطة الوطنيـة و

، والمتمثلـة فـي تحقيـق )اإليجـابي ( الصراع التنظيمي الفلسطينية في قطاع غزة في فعالية إدارة إيجـاد طـرق جديـدة وفعالـة "، "فعالية الهيكل التنظيمـي "، "إيجاد قيادات إدارية : "المحاور اآلتية

".زيادة اإلنتاجية"، و"خلق اإلبداع واالبتكار لدى العاملين"،"لالتصال

50

ة في وزارات السلطة الوطنيـة وقد أجريت الدراسة على عينة طبقية من الوظائف اإلشرافي موظفا وموظفة، وقد استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي واألساليب ) 333( الفلسطينية، بلغت

.اإلحصائية المناسبة لمعالجة البيانات وتحليلها :وتوصلت الدراسة إلى العديد من النتائج أهمها

.ة ومحاور فعالية الصراع التنظيميوجود عالقة إيجابية قوية بين الالمركزية اإلداري-1) اإليجـابي ( أن اإلدارة العليا في الوزارات الفلسطينية ال تستغل الـصراع التنظيمـي الفعـال -2

.استغالال أمثل ومن ثم لم تحقق النتائج اإليجابية للصراع :وقدمت الدراسة عدة توصيات أهمها

اإلداريـة ة بأهميـة مبـدأ الالمركزيـة ضرورة اقتناع اإلدارة العليا في الوزارات الفلسطيني - أ . إصالح وزارات السلطة الوطنية في حيات، باعتباره إستراتيجية أساسوتفويض الصال

أوصت بضرورة إدراك اإلدارة العليا بااليجابيات الناتجة عن االسـتغالل األمثـل للـصراع - ب للـصراع التنظيمـي التنظيمي وإدارته بحكمة والعمل على توعية المديرين باآلثار اإليجابية

.واستغالله بطريقة أمثل

التوافق المهنـي وعالقتـه بأسـاليب إدارة " :عنوان تحت ) 2009 ( غالي أبو و دراسة بسيسو -3 ."الصراع لدى مديري المدارس الثانوية في محافظات غزة

هدفت الدراسة إلى التعرف على العالقة بين التوافق المهني وأساليب إدارة الـصراع لـدى والتعرف على مستوى التوافق المهني لـدى مـديري غزة،ري المدارس الثانوية في محافظات مدي

كذلك الكشف عن األهمية النسبية لـشيوع مجـاالت أسـاليب . المدارس الثانوية في محافظات غزة فـي الفـروق عـن كذلك الكشفإدارة الصراع لدى مديري المدارس الثانوية في محافظات غزة

.الجنس لمتغير تبعا المديرين لدى لمهنيا التوافق مستوىكما أنهمـا اسـتخدمتا مقياسـين األول ، ن المنهج الوصفي التحليلي اقد استخدمت الباحثت و

الصراع وتكون مجتمـع الدراسـة مـن جميـع إدارةاآلخر مقياس أساليب و لقياس التوافق المهني أمـا ، مديرة و مديرا) 120(ددهم البالغ ع و مديرات المدارس الحكومية في محافظات غزة و مديري

مديرا ومديرة في المرحلة الثانوية بمحافظات غزة، وأظهـرت ) 120( عينة الدراسة فتكونت من كما بينت نتـائج للتوافق المهني لدى مديري المدارس الثانوية، انتائج الدراسة أن هناك مستوى جيد

، ويليه على التوالي مجاالت ) 83.8 (التعاونالدراسة أن أكثر مجاالت أساليب إدارة الصراع مجال كما بينـت . ) 58.5 ( ، والتجنب ) 59.9 (المنافسة و ،) 72.2 ( ، واالسترضاء ) 80.1 (التسوية:

نتائج الدراسة أن هناك فروقا ذات داللة إحصائية بين مرتفعي ومنخفـضي التوافـق المهنـي فـي مرتفعي التوافق المهني، بينما ال توجد فروق فـي استخدام كل من أسلوب التعاون والتسوية لصالح

.مجاالت التجنب، المنافسة، االسترضاء

51

والدرجة الكلية بين مرتفعي ومنخفضي مستوى التوافق المهني، مع عدم وجود فروق دالـة نتـائج علـى بناء وإحصائيا بين مديري المدارس في مستوى التوافق المهني تعزى لمتغير الجنس

:يلي بما الباحثتان أوصتالدراسة .للمديرين المهني للتوافق أفضل مستوى لتحقيق تنموية إرشادية برامج تقديم - أتبـادل ضرورة مع الحياة مدى التعلم مبدأ من انطالقا للمديرين دورية بصفة تدريبية دورات عقد - ب

.والتطبيقي النظري المستويين على الخبرات " الصراع على التعليمإدارة و النزاعارةإدأثر " عنوانتحت ) 2009(دراسة نبهان-3

مظاهره كـذلك اسـتراتيجيات و التعرف على أهم أسباب النزاع المؤسسي إلى التي هدفت ) 23( عينـة الدراسـة علـى تاشتمل و ،قد استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي و ،التعامل معه

اقليم شـرق الغوث بمحافظات غزة مساعدين جميعهم في مدارس وكالة ينريمد) 6( و مديرة و مديرا المديرين المساعدين كان النمط التملـصي و ط السائد للمديرين موكان من نتائج الدراسة أن الن .غزة

المدرسـية أن تعيـد اإلدارة على كان من توصيات الدراسة أن ، و التعاوني على التوالي و )التجنبي(العمل على استـشارة اآلخـرين فـي و األزماتو النزاع بإدارة النظر في األنماط السلوكية المتعلقة

. النزاع دون تصعيد أو تهميشإلدارةأنسب اآلليات اسـتراتيجيات إدارة الـصراع التنظيمـي وعالقاتهـا : "عنوانتحت ) 2009(دراسة عيسى -5

بأخالقيات العمل اإلداري لرؤساء األقسام بكليات التمريض في الجامعات األردنية الخاصـة مـن :"ظر الهيئة التدريسيةوجهة ن

حيث هدفت الدراسة إلى معرفة درجة استخدام رؤساء األقـسام بكليـات التمـريض فـي الجامعات األردنية الخاصة الستراتيجيات إدارة الصراع التنظيمي، وعالقتهـا بأخالقيـات العمـل

المـسحي ولقد اسـتخدم الباحـث المـنهج . اإلداري لديهم من وجهة نظر أعضاء الهيئة التدريسية وتكون مجتمـع . مته لطبيعة الدراسة من حيث جمع البيانات وتحليلها والربط بينها ءاالرتباطي لمال

الدراسة من جميع أعضاء هيئة التدريس في كليات التمريض بالجامعات األردنيـة الخاصـة فـي خمـس عضو هيئة تدريس، وقد تكونت العينة مـن ) 138(األردن وعددها ثماني كليات ويعمل فيها

كليات تمريض من الجامعات الخاصة وتم شمول جميع أعضاء الهيئة التدريسية من هـذه الكليـات ).104(الخمس إلجراء الدراسة عليهم والبالغ عددهم

: وتحقيقا ألهداف الدراسة فقد صمم الباحث استبانتين .درجة استخدام استراتيجيات الصراع لقياس : األولىوكان من أهم نتائج تلك الدراسـة أن إسـتراتيجية . ى أخالقيات العمل اإلداري لقياس مستو : الثانية

التعاون هي األكثر استخداما من قبل رؤساء األقسام بكليات التمـريض فـي الجامعـات األردنيـة .الخاصة

52

عـات إن مستوى أخالقيات العمل اإلداري لرؤساء األقسام بكليـات التمـريض فـي الجام .ت مرتفعةاألردنية الخاصة كان

إقامة دورات تدريبية لإلداريـين حـول أسـاليب : وقد خرج الباحث بعدة توصيات أهمها .إدارة الصراع، وحثهم على إشراك مرؤوسيهم

دور مديري المدارس الثانوية بمحافظات غزة في الحد : "عنوانتحت ) 2009(دراسة دغمش -6 ":من الصراعات الحزبية وسبل تفعيله

الدراسة إلى التعرف إلى درجة وجود الصراعات الحزبية بين الطلبة فـي حيث هدفت هذه ) جنس المدرسة، المنطقـة التعليميـة : (المدارس الثانوية بمحافظات غزة، والكشف عن أثر كل من

على تقديرات المعلمين في درجة وجود تلك الصراعات، كما هدفت تلك الدراسة إلى التعرف إلـى : نوية في الحد من الصراعات الحزبية والكشف عن أثر متغيرات الدراسة دور مديري المدارس الثا

على تقديرات المعلمـين لدرجـة قيـام ) الجنس، المؤهل العلمي، سنوات الخدمة، المنطقة التعليمية ( .مديري المدارس الثانوية بدورهم في الحد من هذه الصراعات معلمـي جميـع مـن الدراسة مجتمع وقد استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي، تكون

علىومعلمة كما اشتملت عينة الدراسة معلم) 3425 (عددهم غزة والبالغ بمحافظات الثانوية المرحلةمن إجمالي عدد مجتمع الدراسة، واستخدم الباحـث اسـتبانتين %) 10( ومعلمة بنسبة امعلم) 343(

الحزبية، واألخرى لقيـاس درجـة قيـام استبانه لقياس درجة توافر الصراعات : من إعداده وهما وقد توصل الباحث للعديد مـن النتـائج . مديري المدارس الثانوية في الحد من الصراعات الحزبية

بين متوسط تقديرات عينة الدراسـة ) α ≥0.01(وجود فروق دالة إحصائية عند مستوى : كان منها افظـات غـزة تعـزى لمتغيـر جـنس لدرجة توافر الصراعات الحزبية في المدارس الثانوية بمح

وقد أوصت الدراسة بضرورة توظيف مـديري المـدارس . المدرسة، وكانت الفروق لصالح الذكور .الثانوية لجميع الموارد البشرية والمادية داخل المدرسة وخارجها في مواجهة الصراعات الحزبية

وب إدارة الـصراع فـي عالقة المناخ التنظيمـي بأسـل : "عنوانتحت ) 2009(دراسة نقبيل -7 " : دراسة ميدانية بثانويات والية المسيلة–المدارس الثانوية الجزائرية العامة

وقد هدفت هذه الدراسة إلى الكشف عن العالقة بين المناخ التنظيمي وأسلوب إدارة الصراع ، واشـتمل وقد استخدم الباحث المنهج الوصـفي التحليلـي . في المدارس الثانوية الجزائرية العامة

األستاذات العاملين بالمدارس الثانوية بوالية المسيلة بـالجزائر و مجتمع الدراسة على جميع األساتذة أما عينة الدراسة فكانت عينة عشوائية بلغ عـدد أفرادهـا ،أستاذة و أستاذا) 1583(البالغ عددهم وونت أدوات الدراسة مـن مدارس ثانوية على مستوى والية المسيلة، وتك ) 8(يتوزعون على ) 205(

وقد كان مـن نتـائج هـذه . استبانه تضمنت محور المناخ التنظيمي ومحور أسلوب إدارة الصراع بين المنـاخ التنظيمـي وأسـلوب ) a= 0.01(وجود عالقة ارتباطيه عند مستوى الداللة : الدراسة

53

اما وقـد أوصـت إدارة الصراع، كما أن أسلوب التعاون هو أكثر أساليب إدارة الـصراع اسـتخد الدراسة بضرورة قيام الجهات الوصية على التربية والتعليم بتعميق المفاهيم اإلدارية الحديثة لـدى

كـذلك ضـرورة . مديري المدارس الثانوية وتفعيل دورهم بتوفير المعلومات وتبويبهـا وتفـسيرها از ورشات تدريبية في مجـال التعاون والتنسيق بين الجامعة الجزائرية ووزارة التربية والتعليم إلنج

.اإلدارة التربوية الحديثة

أساليب إدارة الصراع التنظيمي لدى مديري المدارس : "عنوانتحت ) 2008(دراسة الخالدي -8 :"دراسة ميدانية-الثانوية الحكومية بمدينة مكة المكرمة وعالقتها بالروح المعنوية للمعلمين

مديري المدارس الثانوية الحكومية بمدينـة مكـة والتي هدفت للتعرف إلى درجة ممارسة المكرمة ألساليب إدارة الصراع التنظيمي، كذلك معرفة مستوى الـروح المعنويـة لمعلمـي تلـك

كما هدفت لبيان العالقة بين أساليب إدارة الصراع لدى مديري المدارس الثانويـة بمكـة ،المدارس . المعلمينومستوى الروح المعنوية للمعلمين من وجهة نظر

وقد استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي، وقد تكون مجتمع الدراسة من جميع معلمـي اشـتملت الدراسـة و معلما) 1401(البالغ عددهم و دينة مكة المكرمة مالمدارس الثانوية الحكومية ب

لمكرمة وقـد معلم من معلمي المدارس الثانوية الحكومية بمدينة مكة ا ) 300(على عينة مكونة من تكونت أدوات الدراسة من أداة واحدة وهي االستبانة، وكان من نتائج هـذه الدراسـة أن أسـلوب التعاون هو من أكثر األساليب ممارسة لدى مديري المدارس الثانوية من وجهة نظر المعلمين، وأن

ظيمي لدى مـديري هناك عالقة ارتباطيه موجبة بين أسلوب التعاون كأحد أساليب إدارة الصراع التن وقد أوصـت الدراسـة . المدارس الثانوية وبين مستوى الروح المعنوية للمعلمين من وجهة نظرهم

بضرورة تطوير ممارسات مديري المدارس الثانوية حول أساليب إدارة الصراع التنظيمـي بمدينـة .مكة المكرمة من خالل التدريب العملي الميداني

أثرها على التطوير التنظيمي و أنماط إدارة الصراع " عنوان تتح) 2008(دراسة أبو عساكر -9التي هدفت إلى التعرف علـى و". دراسة تطبيقية على وزارة الصحة الفلسطينية في قطاع غزة –

مدى تطبيقها من قبل اإلدارة لحـل الـصراع فـي وزارة الـصحة و أنماط إدارة الصراع الخمسة كما هدفت إلى معرفة تأثير هذه األنماط على التطوير التنظيمي النمط المتبع في اإلدارة و الفلسطينية

).التنظيم و،الجماعات، األفراد(بمستوياته الثالث موظف أما ) 7907(قد استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي وقد شمل مجتمع الدراسة و

طاق قطاع غـزة، تبع للوزارة على ن موظفا من أربعة عشر مؤسسة ت ) 475(العينة فهي مكونة من .تكونت أداة الدراسة من استبانه صممت خصيصا لهذه الغاية و

54

و كان من أهم نتائج الدراسة أن نمط التعاون من أنماط إدارة الصراع كان من أكثر األنماط قد أوصت الدراسة بزيادة التوعية بأهميـة و ايجابية من حيث تأثيره على التطوير التنظيمي و فعالية

. خاصة للتأثير اإليجابي على مستوى األفراد وهتمام بالجانب في التعامل مع الصراعاال، والصراعالصراعات التنظيمية وانعكاساتها على الرضا الوظيفي " عنوان تحت) 2008( دراسة اللوح -10

. دراسة مقارنة لوجهات نظر العاملين في جامعتي األزهر واإلسالميةعلى أثر الصراعات التنظيمية على شعور العاملين بالرضا وقد هدفت الدراسة إلى التعرف

وقد استخدم الباحث ،الوظيفي في كلتا الجامعتين من خالل إجراء مقارنة بين نتائج الدراسة لكلتيهما المنهج الوصفي التحليلي،و تكون مجتمع الدراسة من فئة األكاديميين واإلداريين في كل من الجامعة

زهر بغزة، حيث بلغ إجمالي عـدد األكـاديميين واإلداريـين فـي الجامعـة اإلسالمية وجامعة األ موظفا، ) 519 ( ميين واإلداريين في جامعة األزهر موظفا، بينما بلغ عدد األكادي ) 819(اإلسالمية

.موظفا ) 1338( بذلك بلغ العدد اإلجمالي ألفراد مجتمع الدراسة وطبقية مـن األكـاديميين واإلداريـين فـي كلتـا لقد أجريت الدراسة على عينة عشوائية

.موظفا وتكونت أدوات الدراسة من استبانه صممت لهذه الغاية ) 280(الجامعتين بلغت ، وكان من النتائج أن مستويات الصراع التنظيمي داخـل الجامعـة اإلسـالمية منخفـضة

اسـتخدام إسـتراتيجية وأوصت الدراسة بضرورة تعميق الوعي بأهمية الصراع التنظيمي وتعزيز . التعاون كونها إستراتيجية يستفيد منها الجميع

األساليب المتبعة في إدارة الـصراع التنظيمـي " : بعنوان تحت) 2008(دراسة عبد الواحد -11 " جهة نظر المدراء وداخل المنظمات غير الحكومية في قطاع غزة من

إدارة الـصراع التنظيمـي داخـل هدفت تلك الدراسة إلي بحث األساليب المتبعـة فـي باإلضافة إلى التعرف على أثـر ينريالمؤسسات غير الحكومية في قطاع غزة من وجهة نظر المد

على أساليب إدارة الصراع في المنظمات ) كالسن والجنس والمؤهل العلمي ( المتغيرات الشخصية .لتحليليوقد استخدم الباحث المنهج الوصفي ا. غير الحكومية في قطاع غزة

مؤسسة ) 234( مكونة من فهي أما العينة ،مؤسسة) 1062(وقد اشتمل مجتمع الدراسة على واضـحا ا وكان من نتائج هذه الدراسة أن هناك أثر ،ت الدراسة أداة واحدة وهي االستبانة استخدمو

لـصراع تباع المدراء ألساليب الصراع، وضعف إدراك المدراء ألهمية ا اللمتغيرات الشخصية على .التنظيمي واعتباره معول هدم ال أداة بناء

وقد أوصت الدراسة بضرورة زيارة وعي المدراء وتعميـق فهمهـم ألهميـة الـصراع . التنظيمي وأساليبه المختلفة

55

إدارة الصراع بالمدارس الثانويـة بالمملكـة العربيـة : " عنوانتحت ) 2007(دراسة النملة -12 ". تصور مقترح–السعودية

يـستخدمها التـي أساليب إدارتـه و، مفهوم الصراع التنظيميعليهدفت الدراسة للتعرف

.والمديرين المعلمين نظر وجهة من السعودية العربية المملكة في الثانوية المدارس مديرو

العربيـة المملكـة في الثانوية المدارس في الصراع إلدارة مقترح هدفت لتقديم تصوركما

.الدراسة أسفرت عنها التي النتائج لىع بناء السعودية معلمـا ) 588( و مديرا) 85( أما عينة الدراسة فقد تكونت من ،اتبع الباحث المنهج الوصفي

:توصلت الدراسة إلى نتائج منها و أن أسلوب التعاون هو األكثر استخداما من قبل مديري المدارس الثانوية بالمملكة العربيـة . 1

فأسـلوب ،السلطة فأسلوب استخدام ،المجاملةفأسلوب ، الحل الوسط يليه أسلوب ، السعودية .التعليم ثم أسلوب التجنب واللجوء إلى إدارة التربية

من أساليب إدارة الصراع التنظيمي يستخدم بدرجـة ضـعيفة " ال يوجد أسلوب "أن أسلوب . 2 .من قبل مديري المدارس الثانوية بالمملكة العربية السعودية

يتعلق فيما التعليم منسوبي إلى الموجهة التوعية ببرامج اسة بضرورة االهتمامو أوصت الدر . 3

.الصراع بإدارة الخاصة الحديثة الدراسات والنشرات وتوفير المدارس في بالصراع

مـدير يرأسـها ،مدرسة كل في الصراع على لإلشراف دائمة فنية لجنة بتشكيل أوصت و . 4

.القدماء المعلمين من اءأعض ووالمرشد الوكيل عضوية والمدرسةإدارة الصراع التنظيمي في المدارس االبتدائيـة " تحت عنوان ) 2007( منيرة ،دراسة العتيبي -13

".للبنات بمدينة الرياض تصور مقترح : الدراسة إلى التعرف علىهدفت هذه

يرات واقع الصراع التنظيمي داخل المدارس االبتدائية بمدينة الرياض مـن وجهـة نظـر المـد - .والمشرفات اإلداريات بتلك المدارس، من حيث أسباب الصراع التنظيمي وأنواعه

معرفة االستراتيجيات المتبعة في إدارة الصراع التنظيمي من قبل مديرات المـدارس مـن قامت الباحثـة ،ولتحقيق أهداف الدراسة . وجهة نظر المديرات والمشرفات اإلداريات بتلك المدارس

هج الوصفي التحليلي وجمع البيانات عن طريق االستبانة التي قامت الباحثـة ببنائهـا باستخدام المن مـديرة، والمـشرفات ) 349 (ووجهتها لمديرات المدارس االبتدائية بمدينة الرياض والبالغ عددهن

. مشرفة إدارية ) 120 ( اإلداريات بمدينة الرياض والبالغ عددهن :أهمها ما يلي ، نتائجلقد أسفرت الدراسة عن عدد من ال

أن أبرز أسباب الصراعات التنظيمية داخل المدارس االبتدائية للبنـات بمدينـة الريـاض : والمتعلقة باألسباب التنظيمية

56

.لمواجهة احتياجات المدرسةعدم وجود صالحيات لدى المديرة -أ .لمهام بين العامالت بالمدرسةتكالية في انجاز األعمال وااال -ب . أجهزة االتصال والعالقات اإلنسانية في نظام التعليمضعف فعالية -ج

يكـسب الجميـع مـن اكونه أسلوب لقد كان من توصيات الدراسة تعزيز أسلوب التعاون واستخدامه ويفضلنه غالبية مديرات المدارس، كذلك إشراك جميع أفراد المدرسة في وضع األهـداف

.وضوح وعها بكل شفافية والتعامل م،والخطط السنوية والشهرية واليوميةأثر إدارة الصراع التنظيمي على الرضا الـوظيفي ":عنوان تحت ) 2007(دراسة العصري -14

". دراسة تطبيقية على وزارة التربية في اليمن :حيث هدفت هذه الدراسة إلى

.التعرف على أهم عوامل وأسباب الصراعات التنظيمية في وزارة التربية والتعليم؛ لمواجهتها -أ التعرف على مدى االختالف بين األساليب النظرية في إدارة الصراع، واألساليب الفعلية فـي -ب

.مؤسسات التعليمية في اليمنال . التعرف على أثر إدارة الصراع التنظيمي على الرضا الوظيفي -ج

لتحقيق أهدافه وإثبـات صـحة فروضـه، وقد اعتمد الباحث على المنهج الوصفي التحليلي ـ )22(مع الدراسة في عموم مكاتب التربية والتعليم اليمنية والتي يصل عددها إلى وتكون مجت ا مكتب

وعاملة، أما عينة الدراسة فقد تـم عامال) 2685(بعدد محافظات اليمن ليصل عدد العاملين بها إلى تبـين من هذين المك عامال) 236(اختيار العاصمة صنعاء ومحافظة إب الواقعة جنوبها وتم اختبار

.مدراء اإلدارات، رؤساء األقسام، اإلداريين: موزعين على الفئات التالية ات اإلدارية كـأداة واستخدم الباحث المقابلة الشخصية لبعض أفراد العينة من الثالث مستوي

بغرض قياس المتغيـرات التـي تـضمنتها ) االستبيان(كما استخدم قوائم االستقصاء لجمع البيانات، . الدراسة

الكلي عـن و في مستوى رضا العاملين الجزئي اكان من نتائج الدراسة أن هناك انخفاض و فـي مكاتـب التربيـة ) و إداريـين ،رؤساء أقسام، ومدراء(العمل عند المستويات اإلدارية المختلفة

.التعليم و في رضا العاملين عـن أسـاليب إدارة الـصراع المتبعـة مـن قبـل اوتاكما أن هناك تف

كما أن أكثر أساليب إتباعا في إدارة الصراع من قبل رؤساء العمل هو أسـلوب اإلجبـار .الرؤساء .إنكار الصراعو

عـدم النظـر و وقد أوصى الباحث بضرورة االهتمام بالصراع سواء كان منخفضا أو حادا . يجب القضاء عليه سلبيليه على أنه أمرإ

57

راعات التنظيمية وأساليب التعامل معها، الص ":عنوان تحت ) 2006(دراسة العتيبي، طارق -15 :"دراسة مسحية لوجهات نظر ضباط المديرية العامة للجوازات بمديرية الرياض

وقد هدفت الدراسة إلى التعرف على مستويات، وأسباب، وأساليب التعامل مـع الـصراع . عاملين فيهاالتنظيمي في المديرية العامة للجوازات بمدينة الرياض من وجهة نظر الضباط ال

وقد استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي، حيث أجريت الدراسة على جميـع العـاملين و لتحقيق أهـداف الدراسـة . ضابطا 270بالمديرية العامة للجوازات بمدينة الرياض والبالغ عددهم

،نظيمـي المحور األول تناول مستويات الـصراع الت : صمم الباحث استبانة تضمنت ثالثة محاور أما المحور الثالث فتناول أسـاليب إدارة الـصراع ،المحور الثاني تناول أسباب الصراع التنظيمي

التجنب وكان من أهم نتائج الدراسة أن مستوى الصراع التنظيمي ، التنافس ،هي التعاون و التنظيمينظيمي من وجهـة بشكل عام، أهم أسباب الصراع الت ) متوسطا(في المديرية العامة للجوازات ظهر

:قل جاء على النحو التالينظر ضباط المديرية العامة للجوازات بحسب ترتيبها من األكثر إلى األ . محدودية الموارد) 1 .تعدم تحديد الصالحيا) 2 عدم تحديد المسؤوليات) 3 . تعارض األهداف) 4

وصـت الدراسـة إن أسلوب التعاون هو أهم أساليب التعامل مع الصراع التنظيمي، وقد أ إتبـاع اإلدارة ألسـاليب الـصراع وبضرورةبتطبيق العدالة في ضوء محدودية الموارد وندرتها،

.المختلفة التي من شأنها تخفيف حدة الصراع

دراسة تطبيقية التجاهات المرؤوسين نحو أساليب إدارة الـصراع ) "2005(دراسة المعشر -16 ".في األردنفي الدوائر الحكومية في محافظات الجنوب

هدفت الدراسة إلى التعرف على اتجاهات العاملين في اإلدارات الحكومية نحو أساليب حيث .قد استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي و.المدراء في إدارة الصراع

تكون مجتمع الدراسة من كافة الموظفين في الدوائر الحكومية فـي محافظـات الجنـوب وتكونـت أداة الدراسـة و،موظفا) 554( موظفا أما العينة العشوائية بلغت )1385(عددهم و باألردن

أن األهمية النسبية ألسـاليب ادارة الـصراع المـستخدمة مـن من أهم نتائج الدراسة و من استبانه المديرين في الدوائر الحكومية من وجهة نظر المرؤوسين في محافظات الجنوب في األردن كانـت

. أخيرا المجاملة وفالتجنب، ثم التنافس، التسويةأسلوب التعاون يليه أسلوب: على التوالي وجود فروق ذات داللة إحصائية في مدى تطبيق أساليب إدارة الصراع تعزى للعمـر كذلك

.الحالة االجتماعية و مرتبطة بالجنسال توجد فروق ذات داللة إحصائية و،المؤهل العلميو

58

زيادة وعـي العـاملين و تجاه نحو تطوير المناخ التنظيمي قد أوصت الدراسة بضرورة اال و .الجوانب اإليجابية فيه وبإدارة الصراع

استراتيجيات مديري المدارس الثانويـة بمنطقـة الحـدود ": عنوان تحت )2004( الرويلي -17 ".الشمالية لمكة في ادارة الصراع التنظيمي

تي يستخدمها مديرو المـدارس الثانويـة التعرف على االستراتيجيات ال إلى هدفت الدراسة كـذلك التعـرف علـى دور هـذه . الـصراع التنظيمـي إدارةبمنطقة الحدود الشمالية لمكة فـي . لدى المعلمين اإلبداعيةاالستراتيجيات في تنمية المهارات

مديرا ومعلما 271تكون مجتمع الدراسة من و و قد استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي توصلت الدراسة الى عدة نتائج كان من أهمها و .دارس الثانوية بمنطقة الحدود الشمالية لمكة في الم

الصراع التنظيمي في المـدارس الثانويـة بمنطقـة إدارةأن االستراتيجيات األكثر استخداما في : جنب ثـم التعاون ثم الت إستراتيجيةالمعلمين هي بالترتيب و الحدود الشمالية من وجهة نظر المديرين

.القوةعلـى وأثرهـا التنظيمي، الصراع إدارة استراتيجيات" :تحت عنوان )2004(دراسة الخشالي -18

مـن الـشركات عينة في ميدانية دراسة :الصراع وإيجابية وحدة اإلدارة بفاعلية العاملين إحساس

."األردن في الصناعية) والتجنـب التنـافس، عـاون، الت(االسـتراتيجيات تأثير مدى عن الكشف إلى الدراسة هدفت بفاعليـة اإلدارة، العاملين إحساس على التنظيمي الصراع مع التعامل في اإلدارة قبل من المستخدمة

قـد وقد استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلـي و التنظيمي الصراع وإيجابيات بحدة وإحساسهم من الـشركات أربع العامة في داراتاإلتكون مجتمع الدراسة من جميع العاملين عدا المديرين في

.عامال ) 266(أما عينة الدراسة فقد تكونت من ، األردنية :الدراسة إليها توصلت التي النتائج ومن،و قد استخدم الباحث االستبانة

العاملين جهة وإحساس من والتجنب التعاون إستراتيجية بين إحصائية داللة ذات عالقة وجود . 1

إستراتيجية بين إحصائية داللة ذات سلبية العالقة كانت فيما . أخرى جهة من اإلدارة بفاعلية

.اإلدارة بفاعلية وإحساس العاملين التنافس، وإحـساس جهة، من والتجنب التعاونإستراتيجية بين إحصائية داللة ذات عالقة وجود عدم . 2

.أخرى جهة من الصراع بحدة العاملين

والتجنب وإحـساس التنافس إستراتيجية بين إحصائية داللة وذات إيجابية العالقة جاءت فيما . 3

.الصراع بحدة العاملين

59

وإحـساس التعـاون إستراتيجية بين إحصائية داللة ذات عالقة وجود عدم الدراسة بينت كما . 4

من والتجنب التنافس إستراتيجية بين إيجابية العالقة هذه كانت فيما الصراع، بإيجابية العاملين

.أخرى جهة من الصراع بإيجابية العاملين وإحساس جهةالعمـل علـى : الدراسة قدم الباحث توصيات كالتـالي إليها في ضوء النتائج التي توصلت

المتنازعة مـن األطراف المناسب لتمكين األسلوب و التواصل للتدخل في الوقت المناسب و االتصال . ايجابيةأكثرجعله والتخفيف من حدة الصراع

فـي الـصراع إدارة بأسلوب التنظيمي المناخ عالقة" عنوانتحت )2003( المومنى دراسة -19

.والمعلمين المديرين نظر وجهة من األردنية المدارس الثانوية

كمـا هـدفت طبيعة المناخ التنظيمي في المدارس الثانوية األردنية على التعرف إلى هدفت بـين لعالقـة هدفت أيضا للكشف عن ا، ومدارس الصراع المتبع في تلك الإدارة أسلوبالى تحديد

المديرين نظر وجهة من العامة األردنية المدارس الثانوية في الصراع إدارة وأسلوب التنظيمي المناخ

. اتبع الباحث المنهج الوصفي التحليلي و والمعلمين هاشـمية تألف مجتمع الدراسة من مديري المدارس الثانوية العامة في المملكة األردنيـة ال

.مديرة ومديرا) 985(البالغ عددهم و ) 12409(أما مجتمع معلمي المدارس الثانوية العامة في المملكة األردنية الهاشمية فقد بلغ

وقد تـم بنـاء المعلمين من )609(و ،ومديرة مديرا)290(من الدراسة عينة معلمة وتكونت ومعلما، ستبانات لقياس المناخ التنظيمي السائد في المدارس لجمع المعلومات كانت عبارة عن ا أدواتأربع المديرين و الصراع من وجهتي نظر المعلمينأسلوبقياس

الثانوية المدارس مديري قبل من الصراع المستخدمة إدارة أساليب أن الدراسة نتائج وأظهرت

المعلمين نظر وجهة عن اأم والتجنبي التنافسي، التوفيقي، ،يالتشارك التعاوني، األسلوب :على التوالي

.التعاوني، التجنبى، التشاركى،التوفيقي،والتنافسي األسلوب فكانتفقد أوصى الباحث بضرورة قيام وزارة التربية والتعليم بتعميق مفهوم المناخ اما التوصيات

الـذين والعمل على تعميم تجربة المدراء المتميزين و .التنظيمي لدى مديري المدارس الثانوية العامة .أسلوب ادارة الصراع في مدارسهم األهمية الالزمة ويعطون موضوع المناخ التنظيمي

القطـاع علـى ميدانيـة دراسة :التنظيمي الصراع إدارة" :تحت عنوان )2003(حريم دراسة -20 ."األردن في المصرفي

مـصارف في ال المستخدمة التنظيمي الصراع إدارة أساليب على التعرف إلى الدراسة هدفت

أساليب تطبيق في مدى الفروق كانت إذا وما تطبيقا، األكثر األساليب أي وتحديد األردن، في التجارية

.الخبرة العمر، سنوات العلمي، المؤهل، الوظيفي، الجنس المستوى لمتغيرات تعزى الصراع إدارة

60

مبحوثا مـن ) 550(قد اعتمد الباحث المنهج الوصفي التحليلي وتكون مجتمع الدراسة من وموظفا أي بنـسبة ) 500( كما شملت عينة الدراسة ،عدد من كبريات المصارف التجارية األردنية

)91.(% فقرة غطت أساليب إدارة الصراع الخمـس األكثـر 20تم تصميم استبانة اشتملت على و

التاليـة لـصراع ا إدارة أسـاليب استخدام إلى الدراسة عينة ميل إلى الدراسة نتائج وأشارت. شيوعا .فالتنازل فالتهرب فاإلجبار فالمساومة التعاون :بالترتيب

لمتغيرات تعزى أعاله المذكورة األساليب تطبيق في مدى فروق وجود عدم الدراسة بينت كما

.الديمغرافية الدراسة

:قدم الباحث توصيات كان منها وسـلبيات كـل ولمزايـا و،مختلفـة تعميق فهم العاملين ألساليب ادارة الصراع التنظيمي ال

.نجاحا وبخاصة األساليب األكثر فاعلية وأسلوب إدارة الصراع التنظيمي لدى اداريي وزارة الـشباب :" تحت عنوان ) 2002( دراسة وشاحي -21 ".الرياضة في فلسطينو

الرياضـة و وزارة الشباب إداريي واقع الصراع التنظيمي لدى إلىهدفت الدراسة للتعرف . الصراع التنظيمي إدارةلسطين كذلك أثر بعض المتغيرات الشخصية على أساليب في ف

أسـئلة علـى لإلجابة، و استخدم الباحث المنهج الوصفي المسحي لمالئمته ألسباب الدراسة . أجزاءالدراسة قام الباحث بتطوير استبانة تكونت من ثالثة

أما الثالث فقد كـان مقيـاس ،ب الصراع الثاني لبحث أسبا ،الجزء األول للبيانات الشخصية تم تطبيق هذه االسـتبانة علـى مجمـوع و . الصراع التنظيمي إدارةن لقياس أساليب اكيلم و توماس

) 141(البالغ عـددهم والرياضة في محافظات الضفة الغربية و العاملين في وزارة الشباب اإلداريين : النتائج التالية إلىتوصلت الدراسة و .إداريا أسـباب الرياضة في فلسطين ناتج عن و وزارة الشباب إداري نشأة الصراع التنظيمي لدى أن - أ

.تنظيمية وعملية

وزارة الـشباب إداريـي التجنب كانت األكثر شـيوعا لـدى و التعاون و أن أساليب التسوية - ب .المجاملة األقل شيوعا لديهم والرياضة في حين كانت أساليب المنافسةو

-ذكـور ( الصراع التنظيمي يعزى لمتغير الجنس إدارة أساليب في استخدام أن هناك اختالفا - ت ،اإلنـاث مـن أكثر المجاملة و التجنب و التعاون و التسوية أساليبحيث يستخدم الذكور ) إناث

. من الذكورأكثر المنافسة أسلوب اإلناثبينما تستخدم

61

التنظيمـي الصراع إلدارة مقترحة إستراتيجية" :تحت عنوان) 2000 (وهيبة المهدي، دراسة-22

."التعليمية في المؤسسات الـصراع التنظيمـي يمكـن إلدارة مقترحة إلستراتيجيةالتقدم بتصور إلى الدراسة هدفت

الـصراع إدارة أسـاليب عـن الكشف إلى أيضا الدراسة وسعت ،استخدامها في المؤسسات التربوية حيث قـام الباحثـان المنهج التحليلي الفلسفي الباحثانقد استخدمو.التعليمية المؤسسات في التنظيمي

ثـم قـدما تـصورا مقترحـا ،األساليب المتبعة إلدارة الصراع التنظيمي بعرض لالستراتيجيات و . في المؤسسات التعليميةتباعهاا الصراع التنظيمي يمكن إدارة إلستراتيجية

كما حـددا ، " المواجهةإستراتيجية" في المقترحةلإلستراتيجية العام اإلطاروقد حدد الباحثان :ن في تنفيذها على النحو التالييالمشارك و،أساليب العمل بها واإلستراتيجيةأهداف هذه

ـ فهم و إلى المواجهة إستراتيجيةتهدف ي تنـشأ بـين األطـراف بلـورة االختالفـات الت .رفع الروح المعنوية عندهمو، المتصارعة

)أسلوب تنظيم طرق االتصال (راتيجية فيمكن أن يكون استخدام أما أساليب العمل بهذه اإلست يتم ذلـك مـن خـالل و عن طريق زيادة فاعلية االتصال بين األطراف المتصارعة داخل المدرسة

. الشكاوىواللجان المشتركة وصندوق المقترحات و، االجتماعات األفـراد المتـصارعة التعاون الذي يعمل على نمو العالقات اإلنسانية بين أسلوبقد يكون

.استخدام إستراتيجية المواجهةدرسة هو األسلوب األمثل لتطبيق وداخل الم

: الدراسات األجنبية :Conflict in Schools":عنـوان تحـت )Kantek,Gezer, 2009(دراسـة جيـزر 1-

Student Nurses' Conflict Management Styles" ".ض في تركيا أساليب إدارة الصراع في مدارس التمري"

الهدف من هذه الدراسة هو دراسة أساليب إدارة الصراع التي يستخدمها طلبة التمريض في صراعهم مع أعضاء هيئة التدريس، واالختالف في استخدام هذه األساليب، وأجريت الدراسة علـى

بيانـات وتـم جمـع ال ،طالبا في إحدى الجامعات الحكومية لتدريس التمريض ) 115( عينة مقدارها باستخدام نموذج المعلومات الشخصية والتنظيمية لحصر الصراع الذي يحدث بين الطـالب وهيئـة التدريس ومن أهم نتائج الدراسة وجد أن الطالب يفضلون استخدام األساليب التي أسفرت عن نتائج

األفضل إيجابية في حل الصراعات، وشعورهم بالنجاح في الصراع قد أثر على اختيارهم لألسلوب دمج بين أكثـر مـن ــكما يلجأ كثير من الطالب في الغالب إلى استخدام ال ، في مواجهة الصراع

أساليب إدارة الصراع، وأظهرت نتائج الدراسة أن الطلبة الذين يعانون من الفشل فـي من أسلوب .حياتهم الدراسية هم عرضة للصراع أكثر من غيرهم

62

ـ ) Nevzat، 2007(دراسة نفـزات 2- Conflict and Management A": ت عنـوان تحStudy at Schools of Physical Education and Sport in Turkey".

".إدارة الصراع في مدارس التربية الرياضية والبدنية في تركيا"هدفت هذه الدراسة إلى التعرف إلى أهم الطرق والوسائل التي يستخدمها مديرو المـدارس

والتعرف كذلك على رأي مجموعة مـن العـاملين ،راع الذي يحدث في المدارس في مواجهة الص مـديرا ) 42( وشملت هذه الدراسـة ،تجاه سلوك اإلدارة في التعامل مع الصراع الذي يحدث بينهم

معلما من كليات المعلمين في التربية البدنيـة مـن ) 80(، و مديرا) 38(تجاوب مع االستبيان منهم واستخدم الباحـث االسـتبيان ،معلما) 70(امعات في تركيا وتجاوب مع االستبيان تسع إدارات وج وقد قام الباحـث بتقـسيم ، واإلجراءات التي يلجأ إليها المدراء في مواجهة الصراع ،لمعرفة الوسائل

واألسـاليب ،االستبيان إلى خمسة محاور كل محور يعبر عن أسلوب من أساليب مواجهة الصراع التعويض وكـل محـور يتـضمن و الهيمنة،، التضحية ، أسلوب التجنب ،ل المشكالت أسلوب ح : هي

: ومن أهم النتائج،خمسة بنود .معظم أفراد العينة يقرون بضرورة استخدام أساليب إدارة الصراع-1 بينما يلجأ المعلمون إلى أسلوب ، مديرو المدارس ليس لديهم أسلوب معين يعتبر األكثر استخداما -2

.كالت في كثير من األحيانحل المش Conflict Management and the": تحـت عنـوان ) Michael, 2005(دراسة مايكل 3-

Prospective Principal". ".إدارة الصراع والتوقعات الرئيسة"

هدفت هذه الدراسة إلى التعرف إلى مصادر التدريب إلدارة الصراع لعينة من المدراء، كما أهم الموضوعات التي يحتاج فيها المديرون للمزيد مـن التـدريب، وأهـم هدفت إلى التعرف على

مـن ) 70(التوقعات الخاصة بالصراعات التي يمكن أن تواجه المدراء في المستقبل، وشملت العينة ، وهـم موزعـون )أرلينغتـون (المديرين الذين يكملون تعليمهم في كلية التربية بجامعة تكساس في

يعملون في مدارس %) 18( في رياض األطفال ومدارس المرحلة االبتدائية، يعملون%) 56(كالتالي يعملون في المدارس الثانوية، واثنان يعمالن في المكتـب اإلقليمـي للتعلـيم، %) 26(متوسطة، و

: هيقسامواألداة المستخدمة هي عبارة عن استبانه مكونة من ثالثة أ :القسم األول1-

.خصصت لتحديد جهة التدريب إلدارة الصراع بنعم أو ال، وة عليها فقرات واإلجابييتكون من ثمان

:القسم الثاني2-

سؤاال مطلوبا من أفراد العينة اإلجابة عليه من خالل الحكمة في التـصرف فـي ) 15(عبارة عن . أو المشرفينالمواقف التي فيها صراع سواء مع الطالب أو مع اآلباء

63

:القسم الثالث3-

م المدرسة، خبـرة خـارج حج،الجنس، العمر، سنوات الخدمة : ( خصص للبيانات الشخصية مثل كانت نتائج الدراسة على صعيد السؤال الثاني المتعلق بتحديد حاجات المديرين لمواجهـة ، و )التعلم

نهم بحاجة للسيطرة على مشاعرهم عند التعـرض أجابوا أ%) 40: (الصراع جاءت النتائج كالتالي أنهم أقدر على التعامل مع صراعات الطلبة، وعلـى %) 42( بينما صرح ،للصراع داخل المدرسة

صعيد السؤال الثالث المتعلق بالصراعات المستقبلية فقد أشار معظـم المـديرين إلـى أن اآلبـاء .أن يواجهوهوالطلبة هم المصدر األول واألهم للصراع الذي يمكن

."Conflict in Schools of Social Work": تحت عنوان)Barsky,2003(دراسة بارسكى4-

".الصراع في مدارس الخدمة االجتماعية"

يبحث في أسباب الصراع الذي يواجهه الطلبة واألساتذة كجزء من الخبرات التعليميـة وهو والردود المتوقعة منهم، فضال عـن ،عيةالتي يمرون بها خالل وجودهم في مدارس الخدمة االجتما

واستخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلـي ،تقديم اقتراحات لتحسين طريقة التعامل مع هذا الصراع في دراسته ؛ ألنه يناسب هذا النوع من الدراسات الوصفية التي ترصد الواقع والظواهر كمـا هـي

تمع الدراسة من أربع مدارس من مدارس الخدمة ويتألف مج ، وتحلل أسباب هذه الظاهرة ،في الواقع معلما حيث بلغ عدد الطلبـة طالبا و)191(تألفت عينة الدراسة من و،"فلوريدا"االجتماعية في والية

من حجـم المجتمـع األصـلي، %) 27,1(أستاذا، اى بمعدل ) 30(طالبا، واألساتذة كانوا ) 161(أسئلة مفتوحة ومن ) 3( سؤاال مغلق و ) 17(ؤاال منهم س) 20(واستخدم الباحث استمارة تتكون من

:أهم النتائجفيما يتعلق بأسباب الصراع وأهم موضوعاته أظهرت نتائج الدراسة أن الموضوعات المثيـرة 1-

للـصراع هـي المـسائل أفراد العينة على أنها سبب رئيس من %) 87,4(للجدل والتي أجمع مـن أفـراد العينـة %) 13,7( المدارس، واختار ما نسبته المتعلقة بقضايا العمل االجتماعي في

.االختالفات في المعتقدات السياسية كسبب من أسباب الصراعمن أفراد العينـة أن %) 29,7(وعن أصعب الصراعات التي تواجهها إدارة المدرسة أجاب 2-

ك الصراعات الصراعات الناتجة عن التفرقة العنصرية أصعب الصراعات، يليها في الصعوبة تل %).18,3(الناتجة عن الجنسية المثلية بنسبة

ـ -5 Roles of":عنـوان تحـت )Castle, Mitchell,2001(ميتـشل – تلدراسـة كاسElementary Schools Principals in Ontario :Tasks and Tensions".

".المهام والتوترات:المدارس االبتدائية في أونتاريو ,أدوار مديري" واألدوار التي يجـب ،الحقيقية لمدراء المدارس الدراسة إلى التعرف إلى األدوار ههدفت هذ

كذلك جاءت الدراسة لتظهر أهم المـشاكل والتـوترات التـي ،أن ال تأخذ حيزا كبيرا من اهتمامهم

64

مديرا من مـديري المـدارس االبتدائيـة فـي جنـوب ) 12( اشتملت الدراسة على ،تواجه المدراء ،مقـابالت علـى مـدى عـام كامـل : ( وأدوات الدراسة ،إناث) 5(ذكور، و ) (7 منهم "اونتاريو"

، ومن أهم النتائج التي خرجت بها )، والدورات المشتركة من قبل المديرين ومالحظة في بيئة العمل :الدراسة اسـتيعاب الحاجـات ، بناء العالقـة ، إدارة الصراع :وهيأن للمدراء خمس مهام رئيسية -1

. اإلشراف على المدرسة،إرشاد اآلخرين ،الخاصة وجـود ،الموازنة بين المهام الفنية واإلدارية : أما مصادر الصراعات والتوترات فتتمثل في 2-

. ، العالقة الشخصية والسيطرة على العمل التغيرات وعدم االستقرار،لسلطةمسؤوليات تفوق ا

:التعقيب على الدراسات السابقةلتـشابه ستقوم ببيـان بعـض أوجـه ا فإنهااحثة للدراسات السابقة من خالل استعراض الب

كذلك أوجـه اسـتفادة و، العينة والمجتمع ،األداة، االختالف بين الدراسات السابقة من حيث المنهج و .الدراسة الحالية منها

:لدراسات السابقةا والدراسة الحاليةاالختالف بين وأوجه االتفاق :من حيث المنهج -1

وهو المتبع في الدراسة المنهج من حيث الدراسات السابقة لدراسة الحالية مع معظم اتفقت اأبو وبسيسو، )2009( نبهان ،)2010( راضي ،)2011(دراسة العسولي الوصفي التحليلي مثل

، عبد الواحد )2008( اللوح ، )2008(الخالدي ،)2009( دغمش ،)2009(نقبيل ،)2009(غالي الرويلي ،)2005( المعشر ،)2006( العتيبي ،)2007(العصري ، )2008 (، أبو عساكر)2008( .) Barsky, 2003(باراسكي ،)2003( حريم ،)2003( المومني ،)2004( الخشالي،)2004(

.اللذان استخدما المنهج الفلسفي في دراستهما) 2000(هيبة وتختلف عن دراسة المهديبذلك :من حيث األداة -2

حالية مع الدراسات السابقة من حيث األداة المستخدمة وهي االستبانة، حيث تتفق الدراسة ال عيسى ،)2009( نبهان ،)2010( الحراحشة ،)2011(العسولي اتفق مع الدراسة الحـالية كل من

أبـو عـساكر ،،)2008(، عبد الواحـد )2008( اللوح ،)2009(نقبيل ،)2009(دغمش ،)2009( ,Michael(مايكـل ، )2007(العتيبـي ، )Nevzt, 2007(فـزات ن، )2008( الخالدي ،)2008(

الخـشالي ،)2005( المعـشر ،)2007( العـصري ،)2006(العتيبـي ،)2005(، المعشر )2005 . )2003( حريم ،)2003( المومني ،)2004(

الـذي اسـتخدم نمـوذج المعلومـات ) Gezer, 2009(تختلف عن دراسة جيـزر وبذلك كاسـتل -صر الصراع بين الطالب والهيئة التدريـسية، ودراسـة ميـشل الشخصية والتنظيمية لح

65

)Castle-Michell, 2001 ( الذي استخدم المقابلة، والمالحظة على مدار العام لبيئة العمـل، كمـا .الذي استخدم استمارة األسئلة المغلقة والمفتوحة) Barsky, 2003(وتختلف عن باراسكي

مقترحـة لمواجهـة إستراتيجية قدما أنهماحيث ) 2000(هيبة و تختلف عن دراسة المهدي . أداةالصراع التنظيمي في المؤسسات التربوية دون وجود

:من حيث المجتمع والعينة -3االبتدائية واإلعداديـة فـي (المدارس ومعلمفي الدراسة الحالية مجتمع وعينة الدراسة هم

مع الدراسات السابقة حيث نجد أن مجتمـع وبذلك فإنها تتفق ) مدارس وكالة الغوث بمحافظات غزة من أعضاء هيئة التدريس في الجامعات األردنية، كذلك دراسة ) 2009(عيسى وعينة الدراسة لدى

، معلمات المرحلة الثانوية بمحافظات غـزة و حيث كان مجتمع الدراسة من معلمي ) 2009(دغمش األسـتاذات العـاملين و األسـاتذة حيث اشتمل مجتمع دراسته علـى جميـع ) 2009(دراسة نقبيل

فالمجتمع والعينة من معلمي المدارس ) 2008(الخالدي ، بالمدارس الثانوية بوالية المسيلة بالجزائر الـذي اشـتملت عينـة ) Nevzt, 2007(وتتفق جزئيا مع دراسة نفـزات ، الثانوية بمكة المكرمة

هـم ) Barsky, 2003(في دراسة باراسكي وكان المجتمع والعينة . دراسته على المدراء والمعلمين .الطلبة واألساتذة

المـدراء و العينة من المدراء و حيث كان المجتمع ) 2009(وبذلك تختلف عن دراسة نبهان التي طبقت على مـديري و )2009(أبو غالي و دراسة بسيسو ،المساعدين في وكالة الغوث الدولية

هم مـدراء المـدارس ) Castle-Michell, 2001 (-ميتشل- كاستل ، مديرات المرحلة الثانويةوحيث كانت العينة مـن المـدراء الـذين ) Michael, 2005(االبتدائية في أونتاريو، دراسة مايكل

فالعينة هم المدراء في المؤسـسات ) 2008(يكملون دراستهم في والية تكساس، دراسة عبد الواحد حيث كـان ) 2008(راسة كل من أبو عساكر الغير حكومية بمحافظات غزة، وبذلك ستختلف عن د فـالمجتمع ) Gezer, 2009( دارسة جيزر ،المجتمع والعينة من موظفي وزارة الصحة الفلسطينية،

الذي كان المجتمع والعينة العاملين في جـامعتي ) 2008(والعينة هم طلبة الجامعات، دراسة اللوح حيث كان المجتمع ) 2005( عن دراسة المعشر كذلك ستختلف الدراسة الحالية ، األزهر واإلسالمية

) 2006(والعينة من الموظفين في الدوائر الحكومية، كما وستختلف هذه الدراسة عن دراسة العتيبي ) 2002(كذلك دراسة وشاحي ،باط في المديرية العامة للجوازات حيث كان المجتمع والعينة من الض

.ة في فلسطين الرياض و وزارة الشبابإدارييالتي طبقت على

،)2009( نبهـان ،)2010( راضـي ،)2011(تتفق الدراسة الحالية مع دراسة العـسولي وشـاحي ،)2008( عبد الواحد ،)2008( أبو عساكر ،)2008( اللوح ،)2009(أبو غالي و بسيسو

.في كونها طبقت على المجتمع الفلسطيني) 2002(

66

عبـد الواحـد ،)2008(أبو عساكر ،)2010(تختلف الدراسة الحالية عن دراسة راضي و فـي أن هـذه ) 2003(حـريم ، )2004( الخـشالي ،)2005(المعشر ، )2006(العتيبي، )2008(

.التعليم إنما طبقت على دوائر أخرى والدراسات لم تنفذ في نطاق التربية

: مالحظات عامة على الدراسات السابقة : أن على الدراسات السابقة بدا واضحااإلطالعمن خالل

لكن بدرجات متفاوتة وهذا مـا دلـت عليـه و استخدام المدراء لكافة أساليب إدارة الصراع نبهان ،)2009(وأبو غالي بسيسو ،)2009(عيسى،)2011(معظم الدراسات السابقة كدراسة العسولي

، )2008(عبـد الواحـد ، )2008(دراسة الخالـدي ، )2008(أبو عساكر ، )2009(نقبيل ، )2009(الخـشالي ،)2004( الرويلي ،)2005(المعشر، )2006(العتيبي،)2007( العصري ،)2007 (العتيبي

).2002( وشاحي،)2003( حريم ،)2003( المومني ،)2004(

هـذا مـا وأسلوب التعاون كان من أكثر أساليب إدارة الصراع استخداما من قبل المدراء ، )2009(نقبيـل ، )2005(المعـشر ، )2008(دراسـة الخالـدي ، )2006(دلت عليه دراسة العتيبي

).2009(عيسى

.معظم الدراسات السابقة استخدمت المنهج الوصفي التحليلي بمداخله المختلفة أحيانا استخدمت بعـض و أداة الدراسة كانت في الغالبية العظمى للدراسات السابقة االستبانة

. الدراسات أداة إضافية كالمقابلة الشخصية

الدراسـة االختالف بـين وأوجه االتفاق وةلواسع على الدراسات السابق من خالل االطالع ا فيما يلـي و بشكل كبير في اثراء الدراسة الحالية و الدراسات السابقة اال أن الباحثة استفادت و الحالية

:أوجه االستفادة من تلك الدراسات :لقد استفادت الباحثة من الدراسات السابقة في أمور كثيرة منها

. به من جميع الجوانباإللماممحاولة و الواسع بموضوع الدراسةإلطالعا -1

.بناء أداة الدراسة وتصميم2-

.الدراسةتبويب وتصنيف3-

.ربطها بالدراسات السابقة و تفسيرها،التعليق عليها ومناقشتها وعرض النتائج4-

:ما تميزت به الدراسة الحالية عن الدراسات السابقة التي تبحث استراتيجيات إدارة -في حدود علم الباحثة–الدراسة األولى تعتبر هذه -1

.الصراع في مدارس وكالة الغوث بمحافظات غزةاعتمدت الغالبية العظمى من الدراسات السابقة على بحث استراتيجيات إدارة الصراع -2

جيات من أما الدراسة الحالية فكان الهدف منها بحث تلك االستراتي،من وجهة المديرين .وجهة نظر المعلمين

67

:الدراسات التي تناولت االلتزام التنظيمي: ثانيا :الدراسات العربية

الرضا الـوظيفي وعالقتـه بـااللتزام التنظيمـي لـدى : "تحت عنوان ) 2008(دراسة فلمبان -1 ".المشرفين التربويين والمشرفات التربويات بمدينة مكة المكرمة

لتعرف على مستوى الرضا الوظيفي ومستوى االلتزام التنظيمي هدفت هذه الدراسة إلى الدى المشرفين التربويين والمشرفات التربويات كذلك التعرف على العالقة بين االلتزام التنظيمي والرضا الوظيفي للمشرفين التربويين والمشرفات التربويات بمكة المكرمة والوقوف على عالقة كل

رضا الوظيفي ببعض المتغيرات الشخصية وتشمل الجنس، المؤهل من االلتزام التنظيمي وال التعليمي، التخصص، الحالة االجتماعية للمشرفين التربويين والمشرفات التربويات بمكة المكرمة

اتبعت الباحثة المنهج الوصفي المسحي وذلك لتحديد مستوى الرضا الوظيفي ومستوى االلتزام وكذلك البحث الوصفي االرتباطي وذلك لتحديد .والمشرفات التربوياتالتنظيمي للمشرفين التربويين

نوع العالقة ما بين الرضا الوظيفي وااللتزام التنظيمي وقوتها والعالقة ما بين كل من الرضا مشرفا تربويا ) 103(وتكونت عينة الدراسة من .الوظيفي وااللتزام التنظيمي والمتغيرات الشخصية

واستخدمت الباحثة االستبانة أداة .ية من مختلف مراكز اإلشراف التربوي مشرفة تربو ) 175( لجمع البيانات وقد تكونت من ثالثة أجزاء، الجزء األول خاص بالمعلومات الديموغرافية، والثاني بقياس الرضا الوظيفي وهو من إعداد الباحثة، والجزء الثالث خاص بقياس االلتزام التنظيمي وقد

.مقياس بورتر وزمالئه لاللتزام التنظيمي ) OCQ(باحثة استخدمت ال : منوكان من أهم نتائج الدراسة أن كال

المشرفين التربويين والمشرفات التربويات يتمتعون بمستوى عال مـن الرضـا الـوظيفي ) 1 ومستوى عال من االلتزام التنظيمي

ي بأبعـاده وااللتـزام كذلك وجود عالقة ارتباطية إيجابية متوسطة بـين الرضـا الـوظيف ) 2 .التنظيمي

وأوصت الدراسة بضرورة االهتمام بالضمانات الوظيفية للمشرف التربوي، وذلـك بتـوفير .األنظمة التي تكفل للمشرف ضمانا وظيفيا أثناء أو بعد تركه العمل

تكليـف المـشرفات و ،وتوفير الرعاية الصحية للمشرفين التربويين والمشرفات التربويات ويات والمشرفين التربويين بالقيام بأعمال إشرافية ضمن طبيعة عملهم وتخصـصاتهم لتكـون الترب

.لديهم لفرصة لمتابعة العملية التعليمية في المدارس بصورة أدق

68

أنماط القيادة و تحليل عالقة بعض المتغيرات الشخصية " تحت عنوان ) 2007(دراسة أبو ندى -2دراسة ميدانية في الوزارات الفلسطينية في قطاع : عدالة التنظيمية الشعور بال و بااللتزام التنظيمي

"غزةأنماط القيـادة وهدفت هذه الدراسة إلى التعرف على العالقة بين بعض المتغيرات الشخصية

وتحديد مدى ،الشعور بالعدالة التنظيمية في الوزارات الفلسطينية في قطاع غزة و بااللتزام التنظيمي ذلك مـن اجـل تحـسين ، و داللة إحصائية في األنماط القيادية في تلك الوزارات وجود فروق ذات

. المرجوة إدارة الموارد البشرية بما يكفل تحقيق األهداف الوطنية ومستوى التنمية البشريةاستخدمت الباحثة المنهج الوصفي التحليلي قد طبقت هذه الدراسة علـى عينـة عـشوائية و

.لذي يضم أكبر ست وزارات فلسطينية في قطاع غزة طبقية من مجتمع الدراسة ا يشغلون مراكز إشرافية قيادية في تلـك الـوزارات ،موظفا ) 652 ( وقد بلغ حجم العينة

وجـود فـروق ،وتمثلت أهم نتائج الدراسة بأن النمط المشارك هو األكثر شيوعا في تلك الوزارات توجد عالقـة بـين ويعزى للمتغيرات الشخصية كمابين آراء عينة الدراسة حول االلتزام التنظيمي

الشعور بالعدالة التنظيمية لدى موظفي الوزارات الفلسطينية فـي قطـاع و مستوى االلتزام التنظيمي .غزة

البيانات يرشد المديرية العامة إلدارة المـوارد و قد أوصت الباحثة بتوفير نظام للمعلومات إعادة النظر . اختيار القيادات اإلدارية على أسس موضوعية في عملية ) ديوان الموظفين (البشرية

.النظمتقييم األداء من وقت ألخر بما يحقق الموضوعية لهذه وفي نظم الحوافز والترقيةقياس مستوي االلتزام التنظيمي لدي العاملين بالجامعات الفلسطينية ") 2006(، حنونةدراسة -3

"بقطاع غزة الجامعـات في التعرف على مستوي االلتزام التنظيمي لدي العاملين يإلهدفت هذه الدراسة

الديمغرافية الخاصة بـالموظفين بعض العوامل تأثيرالفلسطينية في قطاع غزة، وكذلك معرفة مدي 340وقد تكون مجتمع الدراسة من عينة عشوائية طبقية عـددها .على مستويات التزامهم التنظيمي

الجامعات الفلسطينية بقطاع غـزة فيموظف وموظفة يعملون ) 1676 (صلأموظف وموظفة من والتـي البيانـات جمـع وسيلة هي االستبانة وكانتوموزعين حسب طبيعة العمل ومستوي التعليم

من االلتزام التنظيمـي لـدى نتائج الدراسة وجود مستوي عالأظهرتأجزاء وقد ستة من تكونت الدراسة الـي وجـود عالقـة ذات داللـة وأشارتغزة كما موظفي الجامعات الفلسطينية بقطاع

بين مستويات االلتزام التنظيمي لدي العاملين فى الجامعـات الفلـسطينية بقطـاع غـزة إحصائية إدخـال العمل علـى أبرزهاوالمتغيرات الديمغرافية وقد قام الباحث بالتقدم بعدة توصيات كان من

إدارات وكذلك العمل الجاد من قبل ،ن فى الجامعات الفلسطينية االلتزام التنظيمي لدي العاملي أدبيات

69

الدورات التدريبيـة أوهذه الجامعات على التطوير الوظيفي والعلمي لموظفيها عن طريق االبتعاث .وورش العمل

دراسة –عالقته بااللتزام التنظيمي و المناخ التنظيمي :" تحت عنوان ) 2006( دراسة الوزان -4االدارة العامة للمناطق و الحراسات و نة على الضباط العاملين باإلدارة العامة للتدريب مسحية مقار

".األمنية بوزارة الداخلية في مملكة البحرينمستوى االلتزام التنظيمي فـي اإلدارة و هدفت الدراسة للتعرف على طبيعة المناخ التنظيمي

ذلك من وجهة نظـر و األمنية بوزارة الداخلية اإلدارة العامة للمناطق و الحراسات و العامة للتدريب تقديم توصيات تـسهم و هدفت للكشف عن المعيقات التي تواجه المناخ التنظيمي و كما ،العاملين فيها

.في الحد من تلك المعيقاتذلك و قد اتبع الباحث المنهج الوصفي التحليلي كما وتم استخدام األسلوب المسحي الشامل و

ضابطا يعملون في اإلدارة العامـة للمنـاطق ) 97(ضابطا منهم ) 156(البالغ و لقلة مجتمع البحث . ضابطا يعملون باإلدارة العامة للتدريب ) 59( واألمنية

:ولتحقيق أهداف الدراسة استخدم الباحث االستبانة التي تضمنت ثالث محاور أساسية أمـا ،شف عن طبيعة المنـاخ التنظيمـي المحور الثاني للك ، المحور األول لجمع البيانات الشخصية

.المحور الثالث فكان لمتغير االلتزام التنظيميو كان من نتائج الدراسة أن مستوى االلتزام التنظيمي عال لدى الضباط الـذين يـرون أن طبيعة المناخ التنظيمي في اإلدارة التي يعملون بها مالئم رغم وجود اختالف فـي طبيعـة المنـاخ

.تزام بين اإلدارتينومستوى االلو أوصت الدراسة بضرورة االستفادة من المستوى المرتفع من االسـتعداد لـدى الـضباط

.العمل على توجيه ذلك لخدمة أهداف المنظمة ومستقبل اإلدارة وللمحافظة على سمعة التنظيمي االلتزام ماكلالند على حاجات أثر: "عنوانتحت )2006(البشابشة ودراسة الحراحشة -5

": ألكرك محافظة في الحكومية األجهزة في العاملين لدىهدفت هذه الدراسة الى تحليل أثر حاجات األفراد العاملين باألجهزة الحكومية في محافظـة

،حاجـة االنجـاز ( الكرك على مستوى التزامهم التنظيمي مستخدمة نظرية ماكلالند في الحاجـات .قد اعتمد الباحثان المنهج الوصفي التحليلي و )حاجة االنتماء و،حاجة القوةو

اسـتخدمت و ، موظفـا ) 345(لقد طبقت الدراسة على عينة عشوائية بسيطة مكونة من وكان من نتائج الدراسة أن هنـاك أثـر ذو واالستبانة كأداة رئيسية في الدراسة قام الباحثان باعدادها

لتنظيمي بشكل عام للعاملين في األجهزة الحكوميـة لحاجات العاملين على االلتزام ا إحصائيةداللة .في محافظة الكرك

70

أوصت الدراسة بضرورة تسليط الضوء على أهمية اشباع الحاجات لما لذلك من أثر على و .أدائهمانعكاساته االيجابية على مستوى وااللتزام التنظيمي للعاملين

ة في صنع القرار اإلداري وعالقتها بكـل أنماط المشارك : " تحت عنوان )2003( دراسة نجيب -6 . من الرضا عن العمل، وااللتزام التنظيمي، والغياب، وترك العمل لدى المرؤوسين

هدفت إلى الكشف عن العالقة بين أنماط المشاركة في صنع القرار لدى الرؤساء، وكل من .الرضا عن العمل وااللتزام التنظيمي والغياب وترك العمل لدى مرؤوسيهم

أجريت هذه الدراسة على عينة مكونة مـن كما ، اتبع الباحث المنهج الوصفي التحليلي وقد مـستخدما مرؤوسا لهؤالء الرؤسـاء 115 رئيسا ينتمون إلى مستوى اإلدارة العليا، إضافة إلى 33

:الباحث ثالث استبانات .استبانة المشاركة في صنع القراراألولى

. الثالثة استبانة االلتزام التنظيمي ون العملالثانية استبانة الرضا عالدراسة وجود عالقة بـين أنمـاط المـشاركة المتمثلـة فـي االسـتبدادي كان من نتائج

.واالستشاري والمشارك، وكل من المتغيرات السابق ذكرهاتحفيـز و وأوصت الدراسة بضرورة التزام الرؤسـاء بكافـة مـستويات اإلدارة بـدعم

.مرؤوسيهمعالقتـه بفاعليـة وااللتزام التنظيمي ألسـتاذ الجامعـة " تحت عنوان ) 2003(دراسة الجندي -7

" دراسة ميدانية–المنظمة الجامعية فاعليـة و هدفت الدراسة للكشف عن طبيعة العالقة بين االلتزام التنظيمي ألستاذ الجامعـة

.المنهج الوصفي التحليلي و قد اتبع الباحث .المنظمة الجامعية ممثلة بجامعة اإلسكندريةأما ). أستاذ مساعد -أستاذ(و قد طبقت هذه الدراسة على أعضاء الهيئة التدريسية من مرتبة

.الحقوق لتمثل الكليات اإلنسانية واآلداب وعن الكليات التي تم اختيارها فقد تم اختيار كلية التجارةتحقيقـا ألهـداف و .الكليات العلميـة الهندسة لتمثل و الزراعة و تم اختيار كلية العلوم و كما

: قام بتطبيقها على عينة الدراسة حيث أظهرت النتائج التالية والدراسة فقد صمم الباحث استبانةانخفاض مستوى االلتزام التنظيمي لدى أفراد العينة بصورة عامة عما هو متوقع قبل

أساتذة الكليات العلمية أعلى بنسبة مستوى االلتزام التنظيمي لدى ، الكشف عن نتائج تلك الدراسة . طفيفة عن أقرانهم من أساتذة الكليات اإلنسانية

أوصت الدراسة بضرورة السعي الجاد من القائمين على التعليم الجامعي لرفع مستوى و االلتزام التنظيمي المتواضع لدى العديد من أساتذة الجامعة باعتبارهم ينتمون إلى طبقة المفكرين

. في المجتمعالعلماءو

71

قياس مدي قدرة العوامل الديمغرافية وضغط العمل في " تحت عنوان ) 2002(دراسة تقي -8 "التنبؤ بمستوي االلتزام التنظيمي في المنظمات الصحية الكويتية

كذلك ، التي هدفت إلي التعرف على أهم المحددات التي تمنع االلتزام التنظيمي الفاعلولعمل لدى الفئة المستهدفة وتحديد فيما إذا ما كانت الضغوط تختلف لدى التعرف على طبيعة ضغط ا

.األفراد باختالف المتغيرات مما يسهم في العمل على تخفيفهااعدة بدولة الكويت والبالغ وقد استهدفت هذه الدراسة العاملين في قطاع المهن الصحية المس

منها الفنيون الـصحيون، الـسكرتاريا وموظفه موزعين على وظائف مختلفةاموظف(2293) عددهمفرد أي )500( الطبية، الهيئة التمريضية، وسكرتاريا المكاتب، وتم اختيار عينة عشوائية مكونة من

االستبيان المكونة من شقين، األول منها يتعلق بقيـاس من مجتمع الدراسة، واستخدم) %23(بنسبة : اس ضغط العمل، وكانت ابرز نتائجهاااللتزام التنظيمي، والثاني يتضمن فقرات لقي

وجود عالقة طردية ذات داللة إحصائية بين االلتزام التنظيمي وكال مـن نـوع المهنـة، المؤهـل كذلك وجود عالقة عكسية ذات داللة إحصائية بـين االلتـزام .العلمي، العمر، وعدد سنوات الخدمة

. التنظيمي وضغط العملفـي إدخال نظرية االلتزام التنظيمي في قطاع الخدمـة الـصحية وقد أوصت الدراسة باالهتمام ب

التنظيمـي بمعـايير التدريبية وااللتـزام حيث يمكن ترجمتها إلى الواقع من خالل البرامج الكويت،وممارسات يتم تصميمها بدقة، وتكون مدمجة مع نظم الحوافز والرقابة ويجب أن تـشمل المعـايير

. الشريفة في العمل إلى جانب اإلنتاج واإلنجاز الفعالالمستخدمة للعدالة والمنافسة

الباحث بضرورة تشجيع إجراء المزيد من البحوث الميدانيـة لقيـاس ضـغوط العمـل ىكما أوص . متنوعة ةوااللتزام التنظيمي في قطاعات خدماتي

االلتزام على والتنظيمية الديمغرافية المتغيرات اثر " تحت عنوان )2002( المعيوفدراسة -7

. السعودي العام القطاع موظفي لدى التنظيمي بالمملكة السعوديين العام القطاع موظفي لدى التنظيمي االلتزام درجة قياس إلى هدفت والتي

تبعـا المبحـوثين لدى التنظيمي االلتزام في إحصائية اختالفات وجود مدي تحديد .السعودية العربية

).الوظيفية والمرتبة الخدمة، مدة االجتماعية، الحالة التعليمي، ستويالم العمر، (الشخصية للمتغيرات تبعـا المبحـوثين لـدى التنظيمي االلتزام في إحصائية اختالفات وجود مدي كذلك تحديد

المرؤوسـين، عـدد اإلشرافية، المهام الحكومي، الجهاز طبيعة الوظيفي، السلم(التنظيمية للمتغيرات

).الوحدة اإلدارية مستوى المـوظفين جميع الدراسة استهدفت وقد اتبع الباحث المنهج الوصفي التحليلي في دراسته و

هيئـات، مـصالح، مؤسسات، وزارات، من الحكومية األجهزة في يعملون الذين الرجال السعوديين

.فرد )379025( عددهم والبالغ بالمملكة دواوين

72

عشوائية عينة خالل ومن المناطق جميع على جهازا موزعة )181( الدراسة اشتملت وقد

جهـاز كل من موظف) 15 (وبواقع موظفا )2715 (حجمها بعينة أي العدد إجمالي من %7 تمثل

:التالية للنتائج وخلصت .السعودي العام بالقطاع العاملين لدى التنظيمي االلتزام من عال مستوى وجود -أ

.للفرد السن ومتغير االلتزام مستوى بين طردية عالقة وجود -ب

.للموظف التعليمي المستوي ومتغير االلتزام مستوى بين عكسية عالقة وجود -ت

.الحالية الوظيفة في الخبرة سنوات ومتغير االلتزام مستوى بين ايجابية عالقة وجود -ث

الموظف ابه يعمل التي اإلدارية للوحدة الوظيفية والمرتبة االلتزام مستوى بين عكسية عالقة وجود -ج

.والعليا الوسطي المستويات من والء أكثر الدنيا المستويات أن أي

.المتزوجين لغير الوالء مستوى من اعلي للمتزوجين االلتزام مستوى -ح

: محددات اإلدراك اإلداري لاللتزام التنظيمي لدى المرؤوسين ونتائجه ") 2000( دراسة ريان -10 "أسيوطدراسة مطبقة على العاملين بجامعة

هدفت إلى التعرف على كيفية إدراك المدير لمدى التزام مرءوسـيه تنظيميـا مـن خـالل التعرف على محددات هذا االلتزام ثم تحديد العالقة بين هـذا اإلدراك وتلـك العوائـد التنظيميـة

. المرغوبة من قبل المرؤوس والتي يوفرها له الرئيس المباشر مقابل التزامه تنظيما أما عن مجتمع الدراسة فقد تكون من العـاملين ،بع الباحث المنهج الوصفي التحليلي و قد ات

. موظف ) 3800(البالغ عددهم وبالجهاز اإلداري في جامعة أسيوط : حث استبانة لتحقيق أهداف دراسته وكان من نتائجهاوقد استخدم البا

علمي، من أهم محددات اإلدراك أن أداء المرؤوس وسلوك المواطنة التنظيمية لديه والمؤهل ال - أ . اإلداري لاللتزام التنظيمي الوجداني

أن سلوك المواطنة التنظيمية وعامل السن، مـن أهـم محـددات اإلدراك اإلداري لاللتـزام - ب .التنظيمي المستمر

وجود عالقة ارتباط موجبة بين حصول المرؤوس على بعض العوائـد كالمكافـأة والترقيـة - ت .اللتزام الوجداني تجاه المنظمةوالمشاركة وغيرها وا

االلتزام التنظيمي والعوامل المرتبطة لدى مديري "تحت عنوان ) 2000( العبادي دراسة-11 " .مدارس التعليم العام للبنين بمحافظة جدة

والتي هدفت إلي معرفة درجة االلتزام التنظيمي لدى مديري مدارس التعليم العـام للبنـين .الكشف عن العوامل المرتبطة بااللتزام التنظيميكذلك . بمحافظة جدة

مدارس التعليم العام للبنين في محافظة جدة، وتـم يريوقد استهدفت هذه الدارسة جميع مد إجراء دراسة شاملة لهم نظرا لقلة عددهم، وقد استخدم الباحث استبانة تحتوي على مقياس موتـاز

73

ي ومقياس بوتر وزمالئه لقياس درجة االلتزام التنظيمـي، لمعرفة العوامل المرتبطة بااللتزام التنظيم وخلصت الدراسة إلي النتائج التالية عدم وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين الصفات الشخـصية التي تشمل السن، مستوى الوظيفة، سنوات الخبرة، المؤهل العلمي، الحالة االجتماعيـة، والراتـب

ود عالقة ذات داللة إحصائية بـين التحـدي بالعمـل وااللتـزام عدم وج ، وبين االلتزام التنظيمي .التنظيمي

التنظيمي وااللتزام الداخلية العمل دافعية بين العالقة": عنوان تحت ) 1999( يوسف دراسة -12

".الفردية الخصائص والوظيفي واألداء واألداء تنظيمـي ال وااللتـزام الداخلية العمل دافعية مستويات على التعرف إلي هدفت والتي

.لألفراد الشخصية الصفات اختالف ومدي اإلمارات، بدولة العامة بالمؤسسات العاملين لدى الوظيفي االلتـزام مـن وكال والداخلية العمل دافعية بين العالقة واتجاهات طبيعة على كذلك التعرف

مـن كـال مع الشخصية املالعو بعض عالقة دراسة .اإلماراتية البيئة في الوظيفي واألداء التنظيمي

.اإلماراتية البيئة في الوظيفي واألداء التنظيمي االلتزام تم اإلمارات، بدولة والخاص العام القطاع مؤسسات في العاملين جميع الدراسة استهدفت وقد

ا فـرد ) 750 (مـن مكونة بسيطة عشوائية عينة اختيار تم مؤسسة، 25 قوامها عشوائية عينة اختيار أجزاء، أربعة من المكونة االستبانه استخدمت وقد عليها، الدراسة جراءإل منها

.الداخلية العمل دافعية لقياس: الجزء األول .التنظيمي االلتزام مستوى لقياس مخصصة :الجزء الثاني

.للفرد الذاتي األداء لقياس: الثالثالجزء :هي والفردية تقابالفرو الخاصة البيانات لجمع مخصصة فكانت :الرابع الجزء

فـي الخدمـة ومدة الحالية، الوظيفة في الخبرة الوظيفي، المستوى الجنسية، الشهري، الدخل العمر،( : ما يلي الدراسة نتائج أظهرت وقد )الحالية المنظمة

التنظيمـي االلتـزام وبـين الداخلية الدافعيه بين إحصائية داللة ذات موجبة ارتباط عالقة وجود -أ

.لوظيفيا واألداء .وظيفته في أداءه وبين الداخلية الفرد دافعية مستوى بين موجبة ارتباط عالقة وجود -ب

.الوظيفي ئهوأدا االلتزام بين إحصائية داللة ذات موجبة عالقة وجود -ت

الخدمة مدة الحالية، الوظيفة في الخبرة والعمر، الوظيفي األداء بين موجبة ارتباط عالقة وجود -ث

.الشهري والدخل الحالية، مؤسسةال في

ومـدة الحاليـة، الوظيفة في الخبرة العمر، والتنظيمي االلتزام بين موجبة ارتباط عالقة وجود -ج

.الحالية المؤسسة في الخدمة

74

عالقة االلتزام التنظيمي بعالقـات العمـل مـا بـين :" عنوان تحت ) 1997(دراسة الفضلي -13 "يمغرافيةد الالمتغيرات وتابعيه والرئيس

عالقات العمل ما بين الـرئيس و هدفت الدراسة للكشف عن العالقة بين االلتزام التنظيمي .المتغيرات الديمغرافية وتابعيه وكما هدفت الدراسة للكشف عن العالقة بين االلتزام التنظيميو

ين تكون مجتمع الدراسة من جميـع المـوظف و و قد اتبع الباحث المنهج الوصفي التحليلي ت حكوميـة بطريقـة ا أما عن العينة فقد تم اختيار خمس جه ،إداريةهيئة و وزارة) 47(العاملين في

.موظفا عشوائيا) 250(العينة العشوائية البسيطة حيث تم اختيار :و لتحقيق أهداف الدراسة فقد استخدم الباحث استبانة مقسمة الى ثالثة أجزاء

.صيةمخصص للبيانات الشخ:زء األول الج .مخصص لقياس االلتزام التنظيمي : و الجزء الثاني . فكان لعالقة الرئيس بتابعيه:الجزء الثالث

المؤهـل العلمـي وفهناك عالقة عكسية ما بين االلتـزام التنظيمـي عن الدراسة أما نتائج . سنوات الخدمة ووعالقة عكسية ما بين االلتزام التنظيمي

.الموظفات لصالح اإلناث وصائية في مستوى بين الموظفينكما أن هناك فروق ذات داللة إحوأوصت الدراسة بضرورة االستفادة من مستويات االلتزام التنظيمي المرتفع لدى العناصر العمل على معالجة األسباب المؤدية الى تراجـع مـستويات و المؤهلة في القطاع الحكومي و الشابة

.الخدمة وااللتزام التنظيمي مع تقدم سنوات العمرالرضـا عـن و عالقة بعض المتغيرات الشخصية " :عنوان تحت ) 1995(دراسة عبد الهادي -14

". مساهمتها في التنبؤ به والتنظيمي لدى المعلمين وحوافز العمل بااللتزام المهنيالمهني لدى المعلمين كذلك مستوى و لى مستويات االلتزام التنظيمي إهدفت الدراسة للتعرف

الشخصية للمعلمين بكـل مـن االلتـزام التنظيمـي المتغيراتعالقة و .العمل حوافز رضاهم عن .و اتبع الباحث المنهج الوصفي التحليلي .المهنيو

الثانويـة واإلعدادية ومعلمات المرحلة االبتدائية واقتصرت الدراسة على عينة من معلمي وتحقيقـا ألهـداف و فظـة القـاهرة معاهد أزهرية بمحا و خاصة و الذين يعملون في مدارس حكومية :دواتالدراسة فقد صمم الباحث ثالث أ

.مقياس االلتزام المهني )1 .االلتزام التنظيمي )2 .الرضا عن حوافز العمل )3

:وكان من نتائج الدراسة

75

متغيـر الجـنس حيـث كانـت وأن هناك عالقة ارتباطية ايجابية بين االلتزام التنظيمي ككـل ) 1 . مدارسهننحو المعلمات أكثر التزاما

). سنوات الخدمة(متغير الخبرة وااللتزام التنظيمي للمعلم بين ارتباطيه ايجابيةهناك عالقة أن ) 2 .التعليميالمستوى وهناك عالقة ارتباطيه سلبية بين االلتزام التنظيميأن ) 3

توزيـع وذلك بتحسين ظروف العمـل و،اإلجهادو قد أوصت الدراسة بحماية المعلمين من . التنظيمي ولمدرسية بالتساوي حتى يمكن تعزيز التزامهم المهنياألعباء ا

"التحولية الصناعات في العاملين عند التنظيمي االنتماء" عنوانتحت ) 1993( عالم دراسة -15

التحويلية الصناعات قطاع في العاملين عند التنظيمي االنتماء مستوى قياس :إلى هدفت والتي الـسن، الجـنس، ( الديمغرافية المتغيرات والتنظيمي االنتماء مستوى ينب العالقة بيان ،قطر بدولة

).الزوجية الحالة اإلداري، المستوي العلمي، المؤهل عينـة علـى الدراسة هذه أجريت وواتبع الباحث المنهج الوصفي التحليلي في دراسته كما

مجمـوعتين إلى قسمينمن قطر في التحويلية الصناعات قطاع في عامل )224( من مكونة عشوائية

الباحث استخدم وقد الوافدة العمالة من األخرى والمجموعة القطريين العمال مجموعة وهما رئيسيتين :التالية النتائج إلى وتوصل بياناته جمع في اإلستبانه

.التحويلية الصناعات في العاملين عند التنظيمي االنتماء مستوى ارتفاع -أ

اإلداري، المـستوى تـأثير تباين عن ناتج والوافدين للقطريين التنظيمي اءاالنتم درجة في تباين -ب

.الوافدين من أكثر التنظيمي االنتماء مستوى على كبير اثر له اإلداري فالمستوي

الوافدة والعمالة القطرية العمالة في التنظيمي االنتماء مستوى في إحصائية داللة ذات فروق وجود -ت

.يةالقطر العمالة لصالح

اإلداري، المـستوى العلمـي، المؤهل الجنس، كالسن، الشخصية المتغيرات بين عالقة وجود - ث

.التنظيمي االنتماء وبين المؤسسة داخل الخدمة ومدة الزوجية، الحالة

:الدراسات األجنبية دراسة جوليت ( Goulet، 2002 :عنوان تحت ) 1

Organizational Commitment across three sectors: Public, Non-Profit, and for Profit

قطاع الشركات : االلتزام التنظيمي لدى العاملين في ثالث قطاعات"وهي دراسة بعنوان " الربحية، وقطاع الشركات غير الربحية، والقطاع الحكومي

.عات الثالثةحيث هدفت إلى قياس مستوى االلتزام التنظيمي لدى العاملين في القطا

76

لتزام التنظيمـي لـدى العـاملين فـي تبيان العالقة بين خصائص بيئة العمل ومستوي اال وهدفت لتحديد طبيعة العالقة بـين المتغيـرات الديمغرافيـة للعـاملين فـي وكما. القطاعات الثالثة

.القطاعات الثالثة ومستوي االلتزام التنظيمي لهم يعملـون فـي هـذه القطاعـات عـامال ) 375 ( منوقد أجريت الدراسة على عينة مكونة

من القطـاع % 28 ومن القطاع غير الربحي، % 29من القطاع الربحي، % 51وموزعين كالتالي أن هناك مستوى التزام اعلي للعـاملين فـي القطـاع :خلصت الدارسة إلى النتائج التالية و الحكومي

.الربحي عنه في القطاع الحكومي وغير الربحيلتـزام التنظيمـي فـي جميـع أثير ضعيف لمتغير السن ومتغير الجنس على مـستوى اال وجود ت

.القطاعات . وجود اختالف في مستويات االلتزام التنظيمي ناتج عن خصائص بيئة العمل في القطاعات الثالثة .عدم وجود عالقة بين متغير عدد ساعات العمل وااللتزام التنظيمي في جميع القطاعات الثالثة

:عنوان تحت ( Deloria 2 (ديلوريادراسة ) 2001، "A comparative Study of Employee commitment: Core and Contract

Employee In a Federal Agency" التنظيمي لدى العـاملين فـي المؤسـسات الفدراليـة مستوى االلتزام " عنوانوهي دراسة تحت

"عاملين المتعاقدين والعاملين الرسميين دراسة مقارنة بين ال: األمريكية معرفة المستويات المختلفة لاللتزام لدى للعاملين في المكاتـب الحكوميـة : والتي هدفت إلى

والمؤسسات الحكومية األمريكية من خالل ربطه بمتغير طبيعة قيادة رئيس العمل وطبيعـة المهنـة طبيعة المهنة بين المجموعتين كما هدفت الى كذلك معرفة مدي اختالف مستوى االلتزام وعالقته ب

. معرفة مدي تأثير اختالف طبيعة التعليم االجتماعي وطبيعة المهنة على مستوى االلتزام التنظيمـي ولقـد . معرفة مدي تأثير العوامل الديمغرافية على مستوى االلتزام التنظيمـي لـدى المجمـوعتين

ـ ) 131 ( حكومي رسمي و افموظ) 85 (أجريت الدراسة على عينة مكونة من متعاقـد مـع اموظفاألجهزة الحكومية وقد تم توزيع االستبيان على مستويات ذات طبيعة مهنية مختلفة وكانت النتـائج

:كالتالي .يمي ناتج عن اختالف طبيعة المهنة وجود عالقة بين مستوى االلتزام التنظ -أ

من الموظف المتعاقد ويعـزي ذلـك فالموظف الحكومي الرسمي يوجد لديه مستوى أعلى يكون اتجاه الموظف المتعاقـد و إلى االستقرار الوظيفي ووضوح مهام العمل لديه واستقرارها كما

.كما أوجدت الدراسة. تي يعمل بهاملتزما اتجاه المكان الذي يعمل فيه وليس ملتزما اتجاه المهنة الاء العمل على مستوى االلتزام التنظيمي للموظـف جود تأثير ايجابي لطبيعة نمط القيادة لرؤس و -ب

الرسمي، بينما ال يوجد تأثير على الموظف المتعاقد

77

: عنوان تحت )Hawkins ، 1998(هوكينز دراسة -3" Predictors Of Affective Organizational Commitment Among High

School Principals" العليا المدارس في التعليم بقطاع العاملين لدى التنظيمي االلتزام مؤشرات" عنوانتحت دراسة وهي

"األمريكية المتحدة بالواليات طبيعة المؤسساتي، الدعم ،المنظمة خصائص بين العالقة إلى تحديد الدراسة هدفت وقد

الحكومية بالمدارس العاملين قطاع لدى التنظيمي االلتزام ومستوي ،التوزيع في العدالة ،العمل

.األمريكية المتحدة الواليات في والخاصة

ومـستوي الجنس الخدمة، مدة السن،:الشخصية المتغيرات بين العالقة كما هدفت إلى تحديد

.بأمريكا التعليم قطاع في العاملين لدى التنظيمي االلتزام

موزعين وخاص حكومي وموظفة اموظف) 396( من مكونة عينة على الدراسة أجريت وقد

:كالتالي النتائج وكانت مريكيةأ والية 47 علي

العدالة في المتمثلة المنظمة وخصائص التنظيمي االلتزام مستوى من كل بين ايجابية عالقة وجود -أ

عدالة فيها ويكون الذاتي الدعم على تعتمد التي الخاصة فالمؤسسات المؤسساتي والدعم التوزيع، في

.الحكومية المؤسسات في منه أعلى لتنظيميا االلتزام مستوى فيها يكون الحوافز توزيع في

.التنظيمي االلتزام ومستوي السن بين ايجابية عالقة وجود -ب

مؤسسات في العاملين لدى والجنس الخدمة ومدة التنظيمي االلتزام مستوى بين عالقة وجود عدم -ت

.األمريكية المتحدة الواليات في العليا المدارس في التعليم

: التي تناولت االلتزام التنظيميدراساتالتعقيب على ال

من خالل استعراض الباحثة للدراسات السابقة فإنها ستقوم ببيـان بعـض أوجـه التـشابه كذلك أوجـه اسـتفادة ، و المجتمع و العينة ،األداة، االختالف بين الدراسات السابقة من حيث المنهج و

.الدراسة الحالية منها

:الدراسات السابقة ودراسة الحاليةاالختالف بين ال وأوجه االتفاق :من حيث المنهج-1

هو المنهج و تتفق الدراسة الحالية مع معظم الدراسات السابقة في المنهج المتبع في الدراسة ، )2007(دراسة أبو نـدى : من هذه الدراسات وذلك لمالئمته لموضوع الدراسة والوصفي التحليلي

الجنـدي ،)2003( نجيـب ،)2006(البشابشة و الحراحشة ،)2006( الوزان ،)2006(دراسة حنونة ) .1993(عالم ) 1997( الفضلي ،)2000(المعيوف ، )2000( ريان ،)2003(

78

:األهداف ومن حيث الموضوع فعلـى ،األهداف مع معظم الدراسـات الـسابقة و تتفق الدراسة الحالية من حيث الموضوع التي تناولـت االلتـزام التنظيمـي و )2006(ونة الصعيد المحلي ستتفق هذه الدراسة مع دراسة حن

بربط االلتزام التنظيمـي ) 2007(تتفق جزئيا مع دراسة أبو ندى ، و للعاملين في الجامعات الفلسطينية أما علـى الـصعيد . بمتغير آخر بحيث ربطت تلك الدراسة االلتزام التنظيمي بأنماط القيادة المتبعة

.و العالمي أ العربيفاقا على قياس االلتزام التنظيمي لدى العاملين سـواء فـي المؤسـسات الفدراليـة فهناك ات

أو قياس االلتزام التنظيمي لدى العـاملين فـي ) 2001(ذلك ما ورد في دراسة ديلوريا و األمريكيةقطاع الشركات الربحية، وقطاع الشركات غير الربحية، والقطاع الحكومي وهـذا : الثالث قطاعات

فـي قيـاس ) 2003(نجيب و)2004(اتفقت كل من ريان وكما) 2002(راسة جولييتما ورد في د .االلتزام التنظيمي لدى المرؤوسين

) 2002( تقـي ،)2003( نجيـب ،)2008(تتفق الدراسة الحالية مع دراسة فلمبـان و كما .ذلك بربط االلتزام التنظيمي بمتغيرات أخرىو

:من حيث األداةمع جميع الدراسات السابقة باستخدام االستبانة لقياس مستوى االلتزام الدراسة الحالية اتفقت

.التنظيمي

: العينة ومن حيث المجتمعفي كونها طبقت ) 2007( دراسة أبو ندى ،)2006(تتفق الدراسة الحالية مع دراسة حنونة

.على المجتمع الفلسطيني

الجنـدي ) 2006( حنونـة ،)2008(تتفق الدراسة الحالية مع دراسة كـال مـن فلمبـان في كونهـا طبقـت ) 1995(عبد الهادي )Hawkins، 1998(هوكينز ،)2000(العبادي ،)2003(

.التعليم وفي مضمار التربية

التي طبقت على الموظفين العاملين فـي الـوزارات ) 2007( أبو ندى وبذلك تختلف عن دراسة التي طبقت على الضباط العـاملين ) 2006 (تختلف عن دراسة الوزان و كما. الفلسطينية بقطاع غزة

دراسـة كـذلك . الضباط العاملين بـاالدارة العامـة للتـدريب و في االدارة العامة للمناطق األمنية حيث تألف مجتمع الدراسة من العاملين بـاألجهزة الحكوميـة فـي ) 2006(البشابشة و الحراحشة

الموظفين العـاملين فـي المنظمـات حيث طبق دراسته على ) 2003(دراسة تقي .محافظة الكرك حيث تألف مجتمع الدراسة لديه من مـوظفي القطـاع ) 2002( دراسة المعيوف ،الصحية الكويتية حيث طبقت دراسته على الموظفين في المؤسسات العامـة ) 1999( دراسة يوسف ،العام السعودي

79

مجتمع الدراسة من العـاملين حيث تكون) 1997(دراسة الفضلي ، وبدولة االمارات العربية المتحدة العـاملين فـي التي طبقـت علـى و )1993(كذلك دراسة عالم ،الهيئات اإلدارية و في الوزارات

.الصناعات التحويلية بدولة قطر

التي بحثت مـستوى االلتـزام ) Goulet، 2002 (ت تختلف عن دراسة جولي وكما لشركات الربحية، وقطاع الشركات غير الربحية، قطاع ا : التنظيمي لدى العاملين في ثالث قطاعات

التي بحثت فـي مـستوى ) Deloria ،2001( ديلوريا تختلف عن دراسة و كماوالقطاع الحكومي .االلتزام التنظيمي لدى العاملين في المؤسسات الفدرالية األمريكية

ـ وأوجه االتفاق و الواسع على الدراسات السابقة اإلطالعمن خالل ين الدراسـة االختالف بفيما يلـي و الدراسة الحالية إثراءبشكل كبير في و الدراسات السابقة اال أن الباحثة استفادت و الحالية

:أوجه االستفادة من تلك الدراسات :أوجه االستفادة من الدراسات السابقة

:لقد استفادت الباحثة من الدراسات السابقة في أمور كثيرة منها .محاولة اإللمام به من جميع الجوانب ووع الدراسةاإلطالع الواسع بموض -1

.بناء أداة الدراسة وتصميم -2

.تبويب الدراسة وتصنيف -3

. ربطها بالدراسات السابقة و تفسيرها،التعليق عليها ومناقشتها وعرض النتائج -4

:ما تميزت به الدراسة الحالية عن الدراسات السابقة أول دراسة تقيس مستوى االلتزام التنظيمي لدى -ةفي حدود علم الباحث–تعتبر هذه الدراسةحيث لم تقم أي دراسة محلية بقياس ،وتحديدا العاملين في وكالة الغوث، المعلمين الفلسطينيين

.مستوى االلتزام التنظيمي لدى المعلم الفلسطيني

80

الفصل الرابع

واإلجراءاتمنهجيةال

.منهج الدراسة • .مجتمع الدراسة • .عينة الدراسة • .أدوات الدراسة • .صدق اإلستبانة • .ات االستبانةـثب • .المعالجات اإلحصائية •

81

الفصل الرابع ة واإلجراءاتالمنهجي

يتناول هذا الفصل وصفا مفصال لإلجراءات التي اتبعتها الباحثة في تنفيذ الدراسـة، ومـن الدراسة، وإعـداد أداة الدراسـة ذلك تعريف منهج الدراسة، ووصف مجتمع الدراسة، وتحديد عينة

، والتأكد من صدقها وثباتها، وبيان إجراءات الدراسـة، واألسـاليب اإلحـصائية التـي )االستبانة( .استخدمت في معالجة النتائج، وفيما يلي وصف لهذه اإلجراءات

:منهج الدراسة بأنـه ) 2000( عرفه ملحماعتمدت الباحثة في دراستها على المنهج الوصفي التحليلي الذي

تصويرها كميا عـن و لوصف ظاهرة أو مشكلة محددة التفسير العلمي المنظم و أحد أشكال التحليل "إخضاعها للدراسة و تحليلها و تصنيفها و معلومات مقننة عن الظاهرة أو المشكلة و طريق جمع بيانات

).387 :2000،لحمم" ( الدقيقة :مجتمع الدراسة

معلمي ومعلمات مدارس وكالة الغـوث بمحافظـات غـزة تكون مجتمع الدراسة من جميع يوضح )2:4( رقم والجدول .معلما ومعلمة ) 7418( والبالغ عددهم 2011-2010للعام الدراسي

. على المناطق التعليمية) معلمات/معلمين( حسب النوعمجتمع الدراسةتوزيع )2:4( لجدول رقما

على المناطق التعليمية) معلمات/ينمعلم(توزيع مجتمع الدراسة حسب النوع األعداد

المنطقة التعليمية عدد

المدارسعدد المعلمين

عدد المعلمات

المجموع

1201 651 550 41 رفح 1298 794 504 45 خان يونس 974 583 391 30 البريج والنصيرات 577 322 255 18 المغازي ودير البلح 999 690 309 31 زةشرق غ

874 576 298 33 غرب غزة 1495 950 545 40 الشمال

7418 4566 2852 238 المجموع )2011(غزة . وكالة الغوث الدولية-دائرة التعليم : المصدر

82

:عينة الدراسة : العينة االستطالعية للدراسة-1

ظات غزة للعام الدراسـي معلما ومعلمة من معلمي وكالة الغوث في محاف ) 40(تكونت من اختيارهم بالطريقة العشوائية ليتم تقنين أدوات الدراسة عليهم من خالل الـصدق تم 2010-2011

.دهم من التطبيق النهائيا وقد تم استبعالمناسبة،والثبات بالطرق : العينة الميدانية للدراسة-2

علمي مدارس وكالة الغوث فـي معلمة من م و معلما)788(من تكونت عينة الدراسة الميدانية قد تم اختيارهم بالعينة العشوائية الطبقية مـن جميـع مـدارس و 2011-2010محافظات غزة للعام

كمـا تـم توزيـع .من إجمالي مجتمع الدراسـة %) 10,62(بنسبة وكالة الغوث بمحافظات غزة أي 2011-5-25 بتاريخاالستبانة

)3:4(الجدول رقم على المناطق التعليمية) معلمات /معلمين(سب النوعتوزيع عينة الدراسة ح

األعداد المنطقة التعليمية

عدد المدارس

عدد المعلمين

عدد المعلمات

المجموع

126 72 54 41 رفح 138 86 52 45 خان يونس 106 64 42 30 البريج والنصيرات 63 36 27 18 المغازي ودير البلح

105 74 31 31 غزةشرق 100 64 36 33 غرب غزة

150 95 55 40 الشمال 788 491 297 238 المجموع :وضح عينة الدراسة حسب الجنس وسنوات الخدمة والمؤهل العلمي يوالجدول التالي

83

)4:4(جدول توزيع عينة الدراسة حسب الجنس وسنوات الخدمة والمؤهل العلمي

العينة حسب الجنس النسبة المئوية العدد الجنس

37,69 297 ذكر

62,31 491 إناث

الجنس

100 788 المجموع العينة حسب سنوات الخدمة

29,44 232 سنوات5اقل من 27,54 217 سنوات 10-5من

43,02 339 سنوات10أكثر من

سنوات الخدمة

100 788 المجموع

العينة حسب المؤهل العلمي 8,12 64 دبلوم

86,04 678 بكالوريوس 5,84 46 ماجستير فاعلي

المؤهل العلمي

100 788 المجموع :أدوات الدراسة

:قامت الباحثة باستخدام أداتين وهما :استبانة إدارة الصراع التنظيمي: أوال :استبانة االلتزام التنظيمي: ثانيا

: ضمن الخطوات التاليةراع التنظيمي إدارة الصلقد تم بناء استبانةبعد االطالع على األدب التربوي والدراسات السابقة المتعلقة بمشكلة الدراسـة واسـتطالع رأي عينة من المتخصصين في اإلدارة التربوية عن طريق المقابالت الشخصية ذات الطـابع غيـر

: وفق الخطوات اآلتيةاالستبانةالرسمي قامت الباحثة ببناء الـوارد " كيلمـان وتوماس"االستبانة وفقا لتصنيف نموذج ديد المجاالت الرئيسية التي شملتها تح - أ

.في االطار النظري

.صياغة الفقرات التي تقع تحت كل مجال - ب

84

االستبانةيوضح ) 1(فقرة والملحق رقم ) 82( في صورتها األولية والتي شملت االستبانةإعداد - ت .في صورتها األولية

.متها لجمع البياناتء علي المشرف من أجل اختيار مدي مالنةاالستباعرض - ث

. بشكل أولي حسب ما يراه المشرفاالستبانةتعديل - جمن المحكمين التربويين بعضهم أعضاء هيئة تدريس في الجامعـة ) 15( على االستبانةعرض - ح

يبـين أعـضاء لجنـة ) 2(رقـم والملحق وثــــاإلسالمية، وجامعة األقصى، وكالة الغ .التحكيم

، االسـتبانة مـن فقـرات قرةف) 37(بعد إجراء التعديالت التي أوصى بها المحكمون تم حذف - خ بعد صـياغتها النهائيـة االستبانةوكذلك تم تعديل وصياغة بعض الفقرات وقد بلغ عدد فقرات

حيث أعطى لكل فقرة وزن مدرج وفق سـلم متـدرج ، فقرة موزعة على خمسة مجاالت ) 45(بـذلك ) 1 ،2 ،3 ،4 ،5(أعطيـت األوزان التاليـة ) ما، غالبا، أحيانا، نادرا، أبـدا دائ(خماسي

االستبانةيبين ) 3(درجة والملحق رقم ) 225، 45(تنحصر درجات أفراد عينة الدراسة ما بين .في صورتها النهائية

:وصف المقياسيوضـح توزيـع ) 5:4(للتعرف على إدارة الصراع، والجدول فقرة ) 45(تتضمن االستبانة :فقرات االستبانة على األبعاد

)5:4 (جدول ادــ على األبعقرات االستبانةـتوزيع ف

العدد المجال م 10 إستراتيجية التعاون 1

12 إستراتيجية التجنب 2

9 إستراتيجية التنافس 3

7 إستراتيجية التسوية 4 7 إستراتيجية التنازل 5

45 المجموع

:انةاالستبصدق : وذلك للتأكد من صدقها كالتالياالستبانةقامت الباحثة بتقنين فقرات

85

:صدق المحكمين: أوالجامعيين المتخصصين الساتذة األ في صورتها األولية على مجموعة من االستبانةتم عرض

ووزارة وكالة الغوث في ممن يعملون كذلك ،كلية التجارة في الجامعات الفلسطينية ، التربيةكلية في حيـث ،يوضح قائمة بأسماء السادة المحكمين ) 2(الملحق رقم و في محافظات غزة، التعليم و التربية

، ومدى انتماء الفقرات إلى كل مجـال االستبانةقاموا بإبداء آرائهم ومالحظاتهم حول مناسبة فقرات ك اآلراء تم استبعاد من المجاالت الخمسة لالستبانة، وكذلك وضوح صياغاتها اللغوية، وفي ضوء تل

) 45 (االستبانةبعض الفقرات وتعديل بعضها اآلخر ليصبح عدد فقرات

:صدق االتساق الداخلي: ثانيا على عينة استطالعية مكونة االستبانةجرى التحقق من صدق االتساق الداخلي لالستبانة بتطبيق

من خارج عينة الدراسة، وتـم معلما ومعلمة من معلمي وكالة الغوث في محافظات غزة ) 40(من حساب معامل ارتباط بيرسون بين درجات كل مجال من مجاالت االستبانة والدرجة الكلية لالستبانة وكذلك تم حساب معامل ارتباط بيرسون بين كل فقرة من فقرات االستبانة والدرجة الكليـة للمجـال

.) SPSS(الذي تنتمي إليه وذلك باستخدام البرنامج اإلحصائي )6:4(الجدول

مع الدرجة الكلية للمجال األول" إستراتيجية التعاون " معامل ارتباط كل فقرة من فقرات المجال األول

الفقرة ممعامل االرتباط

مستوى الداللة

0.01دالة عند 0.634 ".أننا جميعا في قارب واحد" يعزز مدير المدرسة فكرة -1

2- ـ التفـاهم بـشأن و ى الحـوار يحث مدير المدرسة أطراف الصراع عل

.مشكالت العمل 0.01دالة عند 0.617

0.01دالة عند 0.801 .يتعاون مع المعلمين للوصول إلى قرارات ترضي الجميع -3

0.01دالة عند 0.674 .يطرح مدير المدرسة جميع المشاكل بشكل علني -4

0.01دالة عند 0.624 .يحث مدير المدرسة األطراف المتصارعة لتغليب المصلحة العامة -5

0.01دالة عند 0.610 .يضع أهدافا مشتركة يتطلب إنجازها تعاون الجميع -6

0.01دالة عند 0.689 .يساعد المعلمين في حل المشكالت التي تواجههم -7

0.01دالة عند 0.700 .يشجع العمل بروح الفريق -8

9- تـه يصل إلى قرارات بشأن موضوع الخالف من خالل الجمع بين خبرا

.وخبرات اآلخرين 0.01دالة عند 0.514

0.01دالة عند 0.663 .البرامج لمواجهة الصراع ويشرك المعلمين في وضع الخطط-10

0.393) = 0.01(وعند مستوى داللة ) 38(ر الجدولية عند درجة حرية 0.304) = 0.05(وعند مستوى داللة ) 38(ر الجدولية عند درجة حرية

86

والدرجـة المجـال األول ابق معامالت االرتباط بين كل فقرة من فقرات يبين الجدول الس ، معـامالت )0.01(الكلية لفقراته، والذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوى داللة

وكذلك قيمة ر المحـسوبة اكبـر مـن قيمـة ر ،)0.801-0.514(االرتباط محصورة بين المدى وبذلك تعتبر فقـرات ، 0.304 والتي تساوي 38 ودرجة حرية 0.05لة الجدولية عند مستوى دال

.المجال األول صادقة لما وضعت لقياسه )7:4(الجدول

مع الدرجة الكلية للمجال الثاني" ب تجنإستراتيجية ال" معامل ارتباط كل فقرة من فقرات المجال الثاني

الفقرة ممعامل االرتباط

مستوى الداللة

1. يزيد مـن و المدرسة موقف السكوت الذي ال يثير العواصف يتخذ مدير

.حدة الخالفات 0.01دالة عند 0.719

0.01دالة عند 0.622 .يتجنب المناقشة المفتوحة بشأن الخالفات مع المعلمين .2

0.01دالة عند 0.620 .يشعر مدير المدرسة أن الخالفات بين المعلمين ال تستحق اهتمام .3

0.01دالة عند 0.766 .ازعاجات لنفسهيتجنب جلب أية .4

0.01دالة عند 0.519 .يبذل جهودا لتجنب التوتر في المدرسة .5

6. يؤجل مدير المدرسة التعامل مع الصراع إلى وقت آخـر حتـى تهـدأ

.األمور 0.01دالة عند 0.755

0.01دالة عند 0.743 .يتملص من الموضوعات المسببة للصراع .7

0.01دالة عند 0.639 . نظر األطراف المتصارعةيقلل قيمة وجهات .8

0.01دالة عند 0.682 .يتجاهل الصراعات بين المعلمين في المدرسة .9

0.01دالة عند 0.793 .ينسحب مدير المدرسة عندما يواجه قضايا جدلية تؤدي الى خالف .10

0.01دالة عند 0.788 .يتجنب النقاط التي تؤدي إلى عرقلة العمل .11

0.05دالة عند 0.365 . عن اتخاذ مواقف من شأنها أن تخلق خالفا مع المعلمينيبتعد .12

0.393) = 0.01(وعند مستوى داللة ) 38(ر الجدولية عند درجة حرية 0.304) = 0.05(وعند مستوى داللة ) 38(ر الجدولية عند درجة حرية

والدرجـة المجال الثـاني ت يبين الجدول السابق معامالت االرتباط بين كل فقرة من فقرا ، )0.05، 0.01(والذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مـستوى داللـة ، الكلية لفقراته

وكذلك قيمة ر المحسوبة اكبـر مـن ،)0.793-0.519(ومعامالت االرتباط محصورة بين المدى وبذلك تعتبـر ، 0.304ي والتي تساو 38 ودرجة حرية 0.05قيمة ر الجدولية عند مستوى داللة

.فقرات المجال الثاني صادقة لما وضعت لقياسه

87

)8:4(الجدول مع الدرجة الكلية للمجال الثالث" إستراتيجية التنافس" معامل ارتباط كل فقرة من فقرات المجال الثالث

الفقرة ممعامل االرتباط

مستوى الداللة

0.01دالة عند 0.683 .وةيستخدم السلطة اإلدارية لحل الصراع بالق 1

0.01دالة عند 0.605 .يرفض تقديم التنازالت لألطراف المتصارعة 2

0.01دالة عند 0.552 .يستخدم العقوبات لتتراجع األطراف المتصارعة عن موقفها 3

0.01دالة عند 0.645 .يجبر أطراف الصراع على قبول الحل الذي يعتبر مناسبا لمصلحة العمل 4

0.01دالة عند 0.743 .المطروح. األنظمة إلرغام األطراف المتصارعة على قبول الحل ولقوانينيطبق ا 5

0.01دالة عند 0.669 .يحصل على ما يريد بفرض مطالبه على المعلمين 6

0.01دالة عند 0.674 .يحاول مدير المدرسة التقليل من وجهات النظر المعارضة له في اإلدارة 7

0.01دالة عند 0.454 .لحقائق من أجل حله أو الحد منهيواجه الصراع با 8

0.01دالة عند 0.544 .يبين فوائد أفكاره للشخص اآلخر 9

0.393) = 0.01(وعند مستوى داللة ) 38(ر الجدولية عند درجة حرية 0.304) = 0.05(وعند مستوى داللة ) 38(ر الجدولية عند درجة حرية

والدرجـة المجال الثالـث الت االرتباط بين كل فقرة من فقرات يبين الجدول السابق معام ، ومعـامالت )0.01(والذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوى داللة ، الكلية لفقراته

وكذلك قيمة ر المحـسوبة اكبـر مـن قيمـة ر ،)0.743-0.544(االرتباط محصورة بين المدى وبـذلك تعتبـر ، )0.304( والتي تساوي )38( ودرجة حرية )0.05(الجدولية عند مستوى داللة

.فقرات المجال الثالث صادقة لما وضعت لقياسه )9:4(الجدول

مع الدرجة الكلية للمجال الرابع" إستراتيجية التسوية " معامل ارتباط كل فقرة من فقرات المجال الرابع

معامل الفقرة م االرتباط

مستوى الداللة

0.01دالة عند 0.677 .مناخ المناسب لحصول كافة األطراف المتصارعة على حلول مرضيةيهيئ ال .1

0.01دالة عند 0.784 .يحاول مدير المدرسة أن يجد طريقا للتوسط بين األطراف المتصارعة .2

0.01دالة عند 0.734 .للتوصل إلى حل" العطاء واألخذ"يشجع سياسة .3

0.01دالة عند 0.755 . متكاملة ترضي جميع األطراف المتصارعةيبذل جهدا للوصول إلى حلول .4

0.01دالة عند 0.506 .يعتمد مدير المدرسة على التفاوض القائم على التنازالت بين أطراف الصراع .5

0.01دالة عند 0.488 .يقترح مدير المدرسة أرضية مشتركة لحسم الخالفات .6

0.01دالة عند 0.676 .اع للحصول على رضا الجميعيعمل على تحقيق المنافع ألطراف الصر .7

0.393) = 0.01(وعند مستوى داللة ) 38(ر الجدولية عند درجة حرية 0.304) = 0.05(وعند مستوى داللة ) 38(ر الجدولية عند درجة حرية

88

والدرجـة المجـال الرابـع يبين الجدول السابق معامالت االرتباط بين كل فقرة من فقرات ، ومعـامالت )0.01(والذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوى داللة ، ية لفقراته الكل

وكذلك قيمة ر المحـسوبة اكبـر مـن قيمـة ر ،)0.784-0.488(االرتباط محصورة بين المدى وبـذلك تعتبـر ، )0.304( والتي تساوي )38( ودرجة حرية )0.05(الجدولية عند مستوى داللة

.المجال الرابع صادقة لما وضعت لقياسهفقرات )10:4(الجدول

مع الدرجة الكلية للمجال الخامس" إستراتيجية التنازل "معامل ارتباط كل فقرة من فقرات المجال الخامس

معامل الفقرة م االرتباط

مستوى الداللة

0.01دالة عند 0.759 .يضحي مدير المدرسة برغباته في سبيل رغبات اآلخرين .1

0.01دالة عند 0.748 .يساعد اآلخرين للوصول الى حلول ترضيهم .2

0.01دالة عند 0.611 .يتراجع مدير المدرسة في بعض األحيان عن قرارات تم اتخاذها .3

0.01دالة عند 0.830 .يراعي شعور اآلخرين للحفاظ على العالقات القائمة معهم .4

0.01دالة عند 0.813 .لمشكالتيضع رغبات اآلخرين في االعتبار عند حل ا .5

0.01دالة عند 0.736 .يلبي توقعات المعلمين .6

0.01دالة عند 0.786 .يوائم قراراته مع توجهات المعلمين .7

0.393) = 0.01(وعند مستوى داللة ) 38(ر الجدولية عند درجة حرية 0.304) = 0.05(وعند مستوى داللة ) 38(ر الجدولية عند درجة حرية

والدرجـة المجال الخامس يبين الجدول السابق معامالت االرتباط بين كل فقرة من فقرات ، معـامالت )0.01(والذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوى داللة ، الكلية لفقراته

وكذلك قيمة ر المحـسوبة اكبـر مـن قيمـة ر ،)0.830-0.611(االرتباط محصورة بين المدى وبـذلك تعتبـر ، )0.304 ( والتي تساوي )38( ودرجة حرية )0.05(ة عند مستوى داللة الجدولي

.فقرات المجال الخامس صادقة لما وضعت لقياسهوللتحقق من صدق االتساق الداخلي للمجاالت قامت الباحثة بحساب معامالت االرتباط بين درجة كل مجال

.يوضح ذلك) 11:4(ة والجدولمن مجاالت االستبانة والدرجة الكلية لالستبان

89

)11:4(الجدول والدرجة الكلية لالستبانةمصفوفة معامالت ارتباط كل مجال من مجاالت االستبانة

الدرجة الكلية لالستبانة

إستراتيجية التعاون

إستراتيجية التجنب

إستراتيجية التنافس

إستراتيجية التسوية

إستراتيجية التنازل

1 0.525 إستراتيجية التعاون

1 0.390 0.631 إستراتيجية التجنب

1 0.375 0.413 0.320 إستراتيجية التنافس

1 0.454 0.364 0.422 0.614 إستراتيجية التسوية

1 0.580 0.487 0.411 0.420 0.473 إستراتيجية التنازل 0.393) = 0.01(وعند مستوى داللة ) 38(ر الجدولية عند درجة حرية

0.304) = 0.05(وعند مستوى داللة ) 38(دولية عند درجة حرية ر الج داللـة ايتضح من الجدول السابق أن جميع األبعاد ترتبط بالدرجة الكلية لالستبانة ارتباطـا ذ

.تتمتع بدرجة عالية من الثبات واالتساق الداخلي االستبانة أن يؤكد وهذا )0.01( داللة مستوى عند إحصائية : Reliabilityبانة ثبات االست

وذلك بعد تطبيقهـا علـى أفـراد العينـة االستبانةأجرت الباحثة خطوات التأكد من ثبات . االستطالعية بطريقتين وهما التجزئة النصفية ومعامل ألفا كرونباخ

: Split-Half Coefficient طريقة التجزئة النصفية -1الستبانة بطريقـة التجزئـة النـصفية تم استخدام درجات العينة االستطالعية لحساب ثبات ا

حيث احتسبت درجة النصف األول لكل مجال من مجاالت االستبانة وكذلك درجة النصف الثاني من الدرجات وذلك بحساب معامل االرتباط بين النصفين ثم جرى تعـديل الطـول باسـتخدام معادلـة

:وضح ذلكي) 12:4( والجدول (Spearman-Brown Coefficient)سبيرمان براون )12:4(الجدول

معامالت االرتباط بين نصفي كل مجال من مجاالت االستبانة وكذلك االستبانة ككل قبل التعديل ومعامل الثبات بعد التعديل

المجاالتعدد الفقرات

االرتباط قبل التعديل

معامل الثبات بعد التعديل

0.797 0.663 10 إستراتيجية التعاون 0.886 0.796 12 إستراتيجية التجنب9* إستراتيجية التنافس 0.842 0.847 7* إستراتيجية التسوية 0.572 0.607 7* إستراتيجية التنازل 0.826 0.842

45* المجموع 0.721 0.736

.تم استخدام معامل جتمان ألن النصفين غير متساويين •

90

علـى أن االسـتبانة وهذا يـدل ) 0.736(يتضح من الجدول السابق أن معامل الثبات الكلي .تتمتع بدرجة عالية من الثبات تطمئن الباحثة إلى تطبيقها على عينة الدراسة

:طريقة ألفا كرونباخ -2استخدمت الباحثة طريقة أخرى من طرق حساب الثبات وهي طريقة ألفا كرونباخ، وذلـك

جاالت االسـتبانة إليجاد معامل ثبات االستبانة، حيث حصلت على قيمة معامل ألفا لكل مجال من م :يوضح ذلك) 13:4(وكذلك لالستبانة ككل والجدول

)13:4(الجدول معامالت ألفا كرونباخ لكل مجال من مجاالت االستبانة وكذلك لالستبانة ككل

المجالعدد الفقرات

معامل ألفا كرونباخ

0.848 10 إستراتيجية التعاون

0.889 12 إستراتيجية التجنب

0.794 9 افسإستراتيجية التن

0.779 7 إستراتيجية التسوية

0.873 7 إستراتيجية التنازل

0.828 45 المجموع

وهذا يدل علـى أن االسـتبانة ) 0.828(يتضح من الجدول السابق أن معامل الثبات الكلي .تتمتع بدرجة عالية من الثبات تطمئن الباحثة إلى تطبيقها على عينة الدراسة

:لتزام التنظيمياستبانة اال: ثانيا

:لقد تم بناء االستبانة ضمن الخطوات التاليةبعد االطالع على األدب التربوي والدراسات السابقة المتعلقة بمشكلة الدراسـة واسـتطالع رأي عينة من المتخصصين في اإلدارة التربوية عن طريق المقابالت الشخصية ذات الطـابع غيـر

: وفق الخطوات اآلتيةنةاالستباالرسمي قامت الباحثة ببناء .االستبانةتحديد المجاالت الرئيسة التي شملتها - .صياغة الفقرات التي تقع تحت كل مجال -

االستبانةيوضح ) 1(فقرة والملحق رقم ) 39( في صورتها األولية والتي شملت االستبانةإعداد - .في صورتها األولية

.متها لجمع البياناتء علي المشرف من أجل اختيار مدي مالاالستبانةعرض -

. بشكل أولي حسب ما يراه المشرفاالستبانةتعديل -

91

من المحكمين التربويين بعضهم أعضاء هيئة تدريس فـي الجامعـة ) 15( على االستبانةعرض - .يبين أعضاء لجنة التحكيم) 2(اإلسالمية، وجامعة األقصى، ووكالة الغوث والملحق رقم

، االسـتبانة مـن فقـرات رةفق) 19( بها المحكمون تم حذف بعد إجراء التعديالت التي أوصى -) 20( بعد صياغتها النهائية االستبانةوكذلك تم تعديل وصياغة بعض الفقرات وقد بلغ عدد فقرات

حيث أعطى لكل فقرة وزن مدرج وفق سـلم متـدرج خماسـي ، فقرة موزعة على ثالثة مجاالت ، 3 ،4 ،5(عطيت األوزان التاليـة أ) غير موافق تماما موافق تماما، موافق، محايد، غير موافق، (يبين ) 3(درجة والملحق رقم ) 100، 20(بذلك تنحصر درجات أفراد عينة الدراسة ما بين ) 1 ،2

. في صورتها النهائيةاالستبانة

:وصف المقياسيـع يوضح توز) 14:4(للتعرف على االلتزام التنظيمي والجدول فقرة ) 20(تتضمن االستبانة

:فقرات االستبانة على المجاالت )14:4(جدول

على المجاالت توزيع فقرات االستبانة العدد المجال م 6 الوالء التنظيمي 1

6 المسؤولية تجاه العمل 2

8 اإليمان بالمؤسسة والرغبة في االستمرار في العمل 3

20 المجموع

:صدق اإلستبانة

: وذلك للتأكد من صدقها كالتاليانةاالستبقامت الباحثة بتقنين فقرات :صدق المحكمين: أوال

األساتذة الجامعيين المتخصصين في صورتها األولية على مجموعة من االستبانةتم عرض كذلك ممن يعملون في وكالة الغوث ووزارة ، كلية التجارة في الجامعات الفلسطينية ، في كلية التربية

حيـث ، يوضح قائمة بأسماء السادة المحكمين ) 2(الملحق رقم و زة،التعليم في محافظات غ و التربية، ومدى انتماء الفقرات إلى كل مجـال االستبانة حول مناسبة فقرات قاموا بإبداء آرائهم ومالحظاتهم

اسـتبعاد تملك اآلراء من المجاالت الثالثة لالستبانة، وكذلك وضوح صياغاتها اللغوية، وفي ضوء ت ) 20 (االستبانةدد فقرات ـيل بعضها اآلخر ليصبح عبعض الفقرات وتعد

:صدق االتساق الداخلي: ثانياجرى التحقق من صدق االتساق الداخلي لالستبانة بتطبيق اإلستبانة على عينة اسـتطالعية

معلما ومعلمة من معلمي وكالة الغوث في محافظات غزة من خارج عينة الدراسة، ) 40(مكونة من

92

ل ارتباط بيرسون بين درجات كل مجال من مجاالت االسـتبانة والدرجـة الكليـة وتم حساب معام لالستبانة وكذلك تم حساب معامل ارتباط بيرسون بين كل فقرة من فقرات االستبانة والدرجة الكليـة

) .SPSS(للمجال الذي تنتمي إليه وذلك باستخدام البرنامج اإلحصائي )15:4(الجدول

مع الدرجة الكلية للمجال األول" الوالء التنظيمي " ة من فقرات المجال األولمعامل ارتباط كل فقر

معامل الفقرة م االرتباط

مستوى الداللة

0.01دالة عند 0.738 .االعتزاز كوني أحد أفراد هذه المدرسة وأشعر بالفخر -1

0.01دالة عند 0.862 .أحرص أن أكون عضوا فاعال في هذه المدرسة -2

0.01دالة عند 0.787 .شاكل المدرسة هي مشاكلي شخصياأعتبر م -3

0.01دالة عند 0.867 .أاشعر باالنتماء لمدرستي كما وكأنها بيتي -4

0.01دالة عند 0.869 .تستحق مدرستي اإلخالص والوالء من قبل المعلمين العاملين فيها -5

0.01دالة عند 0.728 .كان قرار ارتباطي بهذه المدرسة صائبا -6

0.393) = 0.01(وعند مستوى داللة ) 38(ر الجدولية عند درجة حرية 0.304) = 0.05(وعند مستوى داللة ) 38(ر الجدولية عند درجة حرية

والدرجـة المجـال األول يبين الجدول السابق معامالت االرتباط بين كل فقرة من فقرات ، ومعـامالت )0.01(بينة دالة عند مستوى داللة والذي يبين أن معامالت االرتباط الم ، الكلية لفقراته

وكذلك قيمة ر المحـسوبة اكبـر مـن قيمـة ر ،)0.869-0.728(االرتباط محصورة بين المدى وبـذلك تعتبـر ، )0.304( والتي تـساوي )38( ودرجة حرية )0.05(الجدولية عند مستوى داللة

.فقرات المجال األول صادقة لما وضعت لقياسه )16:4(الجدول

مع الدرجة الكلية للمجال " المسؤولية تجاه العمل " معامل ارتباط كل فقرة من فقرات المجال الثاني الثاني

معامل الفقرة م االرتباط

مستوى الداللة

0.01دالة عند 0.698 .أهتم بالحصول على المعلومات ذات الفائدة للمدرسة .1

0.01دالة عند 0.636 .مدرسةأحافظ على تطبيق اللوائح والقوانين الخاصة بال .2

0.01دالة عند 0.776 .أحافظ على الممتلكات الخاصة بالمدرسة وكأنها ممتلكاتي .3

0.01دالة عند 0.869 .أبذل قصارى جهدي لتحقيق أهداف المدرسة .4

0.01دالة عند 0.784 .من واجبي كمعلم في المدرسة أن أحافظ على سمعتها لدى المجتمع .5

0.01دالة عند 0.890 .اح المدرسة في أداء مهماتهاأحرص على نج .6

0.393) = 0.01(وعند مستوى داللة ) 38(ر الجدولية عند درجة حرية 0.304) = 0.05(وعند مستوى داللة ) 38(ر الجدولية عند درجة حرية

93

والدرجـة المجـال الثـاني يبين الجدول السابق معامالت االرتباط بين كل فقرة من فقرات ، ومعـامالت )0.01(والذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوى داللة ، كلية لفقراته ال

وكذلك قيمة ر المحـسوبة اكبـر مـن قيمـة ر ،)0.890-0.698(االرتباط محصورة بين المدى وبـذلك تعتبـر ، )0.304( والتي تساوي )38( ودرجة حرية )0.05(الجدولية عند مستوى داللة

.ت المجال الثاني صادقة لما وضعت لقياسهفقرا )17:4(الجدول

مع " اإليمان بالمؤسسة والرغبة في االستمرار في العمل " معامل ارتباط كل فقرة من فقرات المجال الثالث الدرجة الكلية للمجال الثالث

معامل الفقرة م االرتباط

مستوى الداللة

0.01دالة عند 0.717 .استمراري في المدرسةسأقبل أي مهمة إضافية أكلف بها مقابل 1

0.01دالة عند 0.597 .أرغب في العمل بالمدرسة حتى التقاعد 2

0.01دالة عند 0.406 .ارغب في استمرار العالقةالطيبة مع زمالئي في المدرسة 3

0.01دالة عند 0.740 .ارغب في البقاء في عملي مهما توفرت لي فرص بديلة 4

0.01دالة عند 0.670 .غلب المعلمين في المدرسة كبيرةثقتي بأ 5

0.01دالة عند 0.792 .هناك توافق بين قيمي وقيم المدرسة التي أعمل بها 6

0.01دالة عند 0.756 .أنا مهتم جدا بوضع ومستقبل المدرسة التي أعمل بها 7

0.01دالة عند 0.765 .أرى أن جهة عملي الحالية من أفضل جهات العمل لاللتحاق بها 8

0.393) = 0.01(وعند مستوى داللة ) 38(ر الجدولية عند درجة حرية 0.304) = 0.05(وعند مستوى داللة ) 38(ر الجدولية عند درجة حرية

والدرجـة المجال الثالـث يبين الجدول السابق معامالت االرتباط بين كل فقرة من فقرات ، ومعـامالت )0.01(معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوى داللة والذي يبين أن ، الكلية لفقراته

وكذلك قيمة ر المحـسوبة اكبـر مـن قيمـة ر ،)0.792-0.406(االرتباط محصورة بين المدى وبـذلك تعتبـر ، )0.304 ( والتي تساوي ) 38( ودرجة حرية )0.05(الجدولية عند مستوى داللة

.ضعت لقياسهفقرات المجال الثالث صادقة لما ووللتحقق من صدق االتساق الداخلي للمجاالت قامت الباحثة بحساب معامالت االرتباط بـين

.يوضح ذلك) 18:4(درجة كل مجال من مجاالت االستبانة والدرجة الكلية لالستبانة والجدول

94

)18:4(الجدول ة لالستبانةمصفوفة معامالت ارتباط كل مجال من مجاالت االستبانة مع الدرجة الكلي

المسؤولية الوالء التنظيمي المجموع تجاه العمل

اإليمان بالمؤسسة والرغبة في االستمرار

في العمل 1 0.828 الوالء التنظيمي

1 0.720 0.890 المسؤولية تجاه العمل

اإليمان بالمؤسسة والرغبة في االستمرار في العمل

0.836 0.442 0.613 1

0.393) = 0.01(وعند مستوى داللة ) 38(ة حرية ر الجدولية عند درج 0.304) = 0.05(وعند مستوى داللة ) 38(ر الجدولية عند درجة حرية

ايتضح من الجدول السابق أن جميع المجاالت ترتبط بالدرجة الكلية لالستبانة ارتباطا ذبدرجة عالية من الثبات وهذا يؤكد أن االستبانة تتمتع ) 0.01(داللة إحصائية عند مستوى داللة

.واالتساق الداخلي : Reliabilityثبات االستبانة

أجرت الباحثة خطوات التأكد من ثبات اإلستبانة وذلك بعد تطبيقهـا علـى أفـراد العينـة . االستطالعية بطريقتين وهما التجزئة النصفية ومعامل ألفا كرونباخ

: Split-Half Coefficient طريقة التجزئة النصفية -1تم استخدام درجات العينة االستطالعية لحساب ثبات االستبانة بطريقـة التجزئـة النـصفية حيث احتسبت درجة النصف األول لكل مجال من مجاالت االستبانة وكذلك درجة النصف الثاني من الدرجات وذلك بحساب معامل االرتباط بين النصفين ثم جرى تعـديل الطـول باسـتخدام معادلـة

:يوضح ذلك) 19:4( والجدول (Spearman-Brown Coefficient)ن براونسبيرما

)19:4(الجدولمعامالت االرتباط بين نصفي كل مجال من مجاالت االستبانة وكذلك االستبانة ككل قبل التعديل ومعامل الثبات

بعد التعديل

عدد الفقرات المجاالتاالرتباط قبل

التعديل معامل الثبات بعد التعديل

0.880 0.786 6 الوالء التنظيمي

0.727 0.571 6 المسؤولية تجاه العمل

0.779 0.638 8 اإليمان بالمؤسسة والرغبة في االستمرار في العمل

0.772 0.629 20 المجموع

95

وهذا يدل علـى أن االسـتبانة ) 0.772(يتضح من الجدول السابق أن معامل الثبات الكلي .ثبات تطمئن الباحثة إلى تطبيقها على عينة الدراسةتتمتع بدرجة عالية من ال

:طريقة ألفا كرونباخ -2استخدمت الباحثة طريقة أخرى من طرق حساب الثبات وهي طريقة ألفا كرونباخ، وذلـك

إليجاد معامل ثبات االستبانة، حيث حصلت على قيمة معامل ألفا لكـل مجـال مـن مجـاالت :يوضح ذلك) 20:4(الجدول االستبانة وكذلك لالستبانة ككل و

)20:4(الجدول معامالت ألفا كرونباخ لكل مجال من مجاالت االستبانة وكذلك لالستبانة ككل

معامل ألفا كرونباخ عدد الفقرات المجال

0.888 6 الوالء التنظيمي

0.87 6 المسؤولية تجاه العمل

0.834 8 اإليمان بالمؤسسة والرغبة في االستمرار في العمل 0.919 20 المجموع

وهذا يدل على أن االستبانة ) 0.919(يتضح من الجدول السابق أن معامل الثبات الكلي .تتمتع بدرجة عالية من الثبات تطمئن الباحثة إلى تطبيقها على عينة الدراسة

:المعالجات اإلحصائية المستخدمة في الدراسة Stochastic Package for Social (SPSS)تم اسـتخدام البرنـامج اإلحـصائي -1

Science،لتحليل البيانات ومعالجتها . :تم استخدام المعالجات اإلحصائية التالية للتأكد من صدق وثبات أداة الدراسة -2

التأكد من صدق االتساق الداخلي لالستبانة وذلـك بإيجـاد : معامل ارتباط بيرسون • .ستبانةبين كل مجال والدرجة الكلية لال" ارتباط بيرسون"معامل

معامل ارتباط سبيرمان بروان للتجزئة النـصفية المتـساوية، ومعادلـة جتمـان • للتأكد مـن ثبـات :للتجزئة النصفية غير المتساوية، ومعامل ارتباط ألفا كرونباخ

.أداة الدراسة

:تم استخدام المعالجات اإلحصائية التالية لتحليل نتائج الدراسة الميدانية -3 .طات الحسابية، لمعالجة السؤال األول والثانيالنسب المئوية والمتوس •

. لمعالجة الفروق بين مجموعتينT.test independent sampleاختبار •

لمعالجـة الفـروق بـين أكثـر مـن One Way ANOVAتحليل التباين األحـادي • .مجموعتين

.اختبار شيفيه المجالي لمعالجة الفروق الناتجة عن تحليل التباين األحادي •

96

الفصل الخامس

نتائج الدراسة وتفسيرها • مقترحاتهاتوصيات الدراسة، و •

97

الفصل الخامس نتائج الدراسة وتفسيرها

:مقدمة يتضمن هذا الفصل عرضا لنتائج الدراسة، وذلك من خالل اإلجابة عـن أسـئلة الدراسـة

اتها، بهدف التعرف على واستعراض أبرز نتائج االستبانة التي تم التوصل إليها من خالل تحليل فقر استراتيجيات إدارة الصراع التي يتبعها مديرو مدارس وكالة الغوث بمحافظات غـزة وعالقتهـا

الجنس، عـدد (أثر ذلك على متغيرات الدراسة التي اشتملت على وبااللتزام التنظيمي لدى المعلمين للبيانات المتجمعة من اسـتبانة ، وقد تم إجراء المعالجات اإلحصائية)سنوات الخدمة، المؤهل العلمي

، للحصول علـى نتـائج )SPSS(الدراسة باستخدام برنامج الرزم اإلحصائية للدراسات االجتماعية .الدراسة التي سيتم عرضها وتحليلها في هذا الفصلما استراتيجيات إدارة الـصراع : " الجملة اآلتيةينص السؤال األول من أسئلة الدراسة على

؟ ها مديرو مدارس وكالة الغوث بمحافظات غزة من وجهة نظر معلميهمالتي يستخدم قامت الباحثة باستخدام التكرارات والمتوسطات والنسب المئويـة، هذا التساؤل علىلإلجابة

:االستبانة فقرات وتحليل بعرضذلكك ،االستبانة لمحاور الوصفي بالتحليلالباحثةقامت و :االستبانةالتحليل الوصفي لمحاور :أوال

وكـذلك ،المحاور من محور لكل النسبي والوزن ،الحسابي المتوسط على أدق بشكل للتعرف

:الجدول التالي النتائج من خالل هذه نجمل ،محور كل ترتيب )21:5(الجدول

التكرارات والمتوسطات واالنحرافات المعيارية والوزن النسبي لكل مجال من مجاالت االستبانة وكذلك )788=ن (ها ترتيب

عدد المجاالت الفقرات

مجموع االنحراف المتوسط االستجابات

الترتيب الوزن النسبي المعياري

1 80.89 5.958 40.444 31870 10 إستراتيجية التعاون

5 59.02 8.048 35.412 27905 12 إستراتيجية التجنب 4 60.56 6.024 27.254 21476 9 إستراتيجية التنافس

2 77.95 4.790 27.282 21498 7 التسويةإستراتيجية

3 71.71 5.119 25.099 19778 7 إستراتيجية التنازل

69.11 15.608 155.491 122527 45 المجموع

حصلت على المرتبة األولى بوزن نسبي قدره إستراتيجية التعاون يتضح من الجدول السابق أن %) 77.95( المرتبة الثانية بوزن نسبي قدره ذلك إستراتيجية التسوية حصلت على تلي %)80.89(

98

ذلـك تلـي %) 71.71( حصلت على المرتبة الثالثة بوزن نـسبي قـدره إستراتيجية التنازل ذلك تليسـتراتيجية ا ذلـك تلـي %) 60.56( حصلت على المرتبة الرابعة بوزن نسبي قدره إستراتيجية التنافس

%).59.02(ره حصلت على المرتبة الخامسة بوزن نسبي قدالتجنبمـديرات مـدارس وكالـة الغـوث الدوليـة ويتضح من خالل العرض السابق أن مديري

قها فـي يمكن تطبي واحدة إستراتيجيةعلى التعامل مع الصراعات فيبمحافظات غزة ال يقتصرون كافة المواقف الصراعية بل هناك تنوع وتعزو الباحثـة ذلـك لتعـرض . في االستراتيجيات واضح

تبعا للموقف الـذي قف صراعية مختلفة تتطلب منهم استخدام االستراتيجيات المتنوعة اء لمو المدراباستراتيجيات عـدة إلدارة الـصراع التي زخرت اإلداريةهذا يتفق مع جميع األدبيات و .يواجهونهما قدمته مـاري بـاركر و ، ألساليب إدارة الصراع التنظيمي Robbins كتصنيف روبنز التنظيمي

كذلك نموذج بـالك ، ألساليب إدارة الصراع التنظيمي من عرضMary Parker Folletيت فول .Thomas and Kilmannثوماس وكيلمان نموذج و،Blake and Mautonوموتون ، قـف الـصراع ا واحدة ذات فعالية تصلح لكـل مو إستراتيجية من ناحية أخرى ال توجد

فعـال فـي ذلـك و حل ممكـن إلىعين هي التي تقود الفاعلة في موقف صراعي م ستراتيجيةفاال .الموقف

الدراسات السابقة التي تؤكد على استخدام المدراء لخلـيط مـن معظم يتفق ذلك مع و كماالـذي اسـتخدم خمـسا مـن ) 2011( كدراسة العـسولي االستراتيجيات إلدارة الصراع التنظيمي

ج الدراسة استخدام مديري المدارس الثانويـة كان من نتائ و الصراع في دراسته إدارةاستراتيجيات الـذي و )2009(كذلك دراسة نبهان ، لكن بنسب مختلفة و بمحافظات غزة لجميع تلك االستراتيجيات

لكـن و استخدام مديري المدارس الثانوية بمحافظات غزة لجميع تلك االستراتيجيات هاكان من نتائج ـ التـي و )2009(أبو غالي و كذلك دراسة بسيسو بنسب متفاوتة مجـاالت أسـاليب إدارة ت أن بين

، )80.1( التـسوية : ، ويليه على التوالي مجـاالت )83.8( مجال التعاون : األكثر شيوعا الصراعحيث يتم اسـتخدام كافـة اسـاليب ) 58.5( ، والتجنب )59.9(المنافسة و ، )72.2( واالسترضاء من أهـم نتـائج حيث كان من ) 2005(لمعشر كذلك دراسة الكن بدرجات متفاوتة وإدارة الصراع

الدراسة أن األهمية النسبية ألساليب ادارة الصراع المستخدمة من المديرين في الـدوائر الحكوميـة أسـلوب التعـاون : من وجهة نظر المرؤوسين في محافظات الجنوب في األردن كانت على التوالي

. المجاملةأخيرا وفالتجنب، ثم التنافس،يليه أسلوب التسويةالتي تتـصف باهتمـام المـديرين إستراتيجية التعاون أن يالحظبالرجوع للجدول السابق

%)80.89(حصلت على المرتبة األولى بوزن نسبي قدره بأنفسهم وبنفس درجة اهتمامهم بمعلميهم بأن مديريهم يحاولون مـشاركتهم فـي حـل المـشكالت المعلمين تصور إلىتعزو الباحثة ذلك و السيماوتقي بأدائها تر و حلول تزيد من فاعلية المدرسة إلىيدا بيد من أجل الوصول و تعاون معا الو

99

المنافـسة بـين يـدعم روح أن مدارس وكالة الغوث الدولية تطبق نظام االمتحانات الموحدة مما وء بروح الفريـق مـع أعـضا ومديرة على حده بالعمل سويا و األمر الذي يدفع كل مدير ،مدارسها

أبو غالي و و هذا يتفق مع دراسة بسيسو .مستواها بين نظائرها و الهيئة التدريسية للنهوض بالمدرسة التي و )2009( كذلك دراسة عيسى ،حيث حصلت استراتيجية التعاون على المرتبة األولى ) 2009(

يض فـي أكدت أن إستراتيجية التعاون هي األكثر استخداما من قبل رؤساء األقسام بكليـات التمـر )2008(أبـو عـساكر و)2008(الخالدي و)2009(كذلك دراسة نقبيل . الجامعات األردنية الخاصة

اختلفت مع بينما ) 2004( الرويلي ) 2005(المعشر ،)2006(دراسة طارق العتيبي ،)2008(اللوحوع مـن ساليب إتباعا في إدارة الصرا األحيث بينت الدراسة أن أكثر ) 2007(دراسة العصري نتائج

. إنكار الصراع وقبل رؤساء العمل هو أسلوب اإلجبار %)77.95( حصلت على المرتبة الثانية بوزن نسبي قـدره إستراتيجية التسوية إنكذلك ف

حيـث .متكافئة من االهتمـام و بدرجة متوسطة و درجة توجه سلوك المدير المدرسة عن والتي تعبر لتعاون مع أطراف الصراع للوصول إلى أرضية مشتركة سياسة األخذ والعطاء با إلتباعيلجأ المدير

وحلول جزئية ترضيهم، والميزة األساسية هنا أنها تسمح بوجود حل لمعظم الـصراعات وال تنـتج و تتفـق هـذه .اإلستراتيجية هذه إلتباعلهذا السبب يميل مدير المدرسة ، طرف رابح وآخر خاسر لوب التسوية على المرتبة الثانية من حيث األهمية حيث حصل اس ) 2005(النتيجة مع دراسة المعشر

الصراع المستخدمة من قبل المديرين في الدوائر الحكومية من وجهـة نظـر إدارةالنسبية ألساليب حيث بينـت ) 2002(تتفق مع دراسة وشاحي و كما .المرؤوسين في محافظات الجنوب في األردن الرياضـة فـي و ر شيوعا لدى اداريي وزارة الشباب تنائجها أن اسلوب التسوية من األساليب األكث

.فلسطينقـد و %)71.71(بوزن نسبي قدره و المرتبة الثالثة على التنازل إستراتيجية قد حصلت و

منـه بأهميـة إدراكا و ،معلميه إلرضاء التنازل كمحاولة إلستراتيجيةيعود استخدام مدير المدرسة هذا يدفع مـدير المدرسـة و صفاتهم و اين شخصيات المعلمين ربما تكون الخالفات بسبب تب و المعلمحيـث ) 2005(تختلف هذه النتيجة عما توصلت اليه دراسـة المعـشر و . التنازل إستراتيجية إلتباع

حصل أسلوب التنازل على المرتبة األخيرة من حيث األهميـة النـسبية ألسـاليب إدارة الـصراع حكومية من وجهة نظر المرؤوسين في محافظات الجنوب المستخدمة من قبل المديرين في الدوائر ال

).2003(حصل اسلوب التنازل على المرتية األخيرة أيضا في دراسة حريم وكما.في األردنبفـارق و %)60,56(على المرتبة الرابعة بوزن نسبي قدره إستراتيجية التنافس حصلت و، من قبل المديرين اإلستراتيجيةستخدام هذه هذا يدل على قلة ا و، سبقها التي ت اإلستراتيجيةكبير عن

كما ،ديرين أن المشكالت روتينية وال تحتاج بسط السيطرة والنفوذ م ال إدراك إلىربما يعزى ذلك وحاسمة هدفها مصلحة المدرسة بالدرجة األولى مما ر المدرسة التخاذ قرارات سريعة و مدي قد يلجأ و

100

تتفق هذه النتيجة مع دراسة منيـرة العتيبـي و. لقراراتلمعلمين المعارضين لهذه ا قد يوجد بعض ا أبـو بينما تختلف عن دراسة بسيسو و . إلستراتيجية على المرتبة األخيرة في حصول هذه ا ) 2007(

التي أوضحت أن نمط التنافس نمطا شائعا لدى مديري المدارس الثانوية بمحافظـات )2009(غالي .غزة

%)59,02(ى المرتبة الخامـسة بـوزن نـسبي قـدره حصلت عل إستراتيجية التجنب أما تصور المعلمـين أن مـدير المدرسـة يلجـأ لهـذه إلىقد يعزى ذلك و.وبفارق بسيط عن سابقتها

قد يعود تجنب مدير المدرسة لموضوع الخـالف استنفاذ االستراتيجيات السابقة و عند اإلستراتيجيةيعزى ذلـك أن موضـوع قد سبة للعمل التربوي و من حلها بالن منه أن تجنب المشكلة أفضل إدراكا

تتفق هذه النتيجة مـع دراسـة عيـسى و.ال يحتاج بذل الجهد والوقت من أجل حله الخالف بسيط و األخيـرة مـن حيـث درجـة التجنب على المرتبة الخامـسة و إستراتيجيةحيث حصلت ) 2009(

تتفـق مـع كما و ،ردنية الخاصة استخدامها من قبل رؤساء األقسام بكليات التمريض بالجامعات األ . حيث حصل أسلوب التجنب على المرتبة األخيرة ) 2009(أبو غالي دراسة بسيسو و

حيث حصلت إستراتيجية التجنب على المرتبـة األخيـرة ) 2007( دراسة النملة تتفق مع و .نوية بالمملكة العربية السعوديةمن حيث درجة استخدامها من قبل مديري المدارس الثا

إستراتيجية نتائجها حصول أظهرتالتي ) 2009(تختلف هذه النتيجة مع دراسة نبهان بينما ين المدراء المساعدو مدراءدرجة استخدامها من قبل المن حيث التجنب على المرتبة األولى

دراسة نقبيل عن النتيجةتختلف هذه كما و،بمنطقة شرق غزة التعليمية في مدارس وكالة الغوثتختلف أيضا و. التجنب على المرتبة الثانية إستراتيجيةحيث حصلت ) 2004(الرويلي و )2009(

إدارة أساليب التجنب على المرتبة الثانية من أنأسلوبحيث حصل ) 2003(عن دراسة المومني

في هـذه مينـمعلال نظر وجهة الثانوية من دارسـالم مديري قبل من ةـالصراع المستخدم لفـتختا وـ كم.المـدارس

حيث بينت تنائجها أن اسلوب التجنب من األساليب األكثر شيوعا لـدى ) 2002(عن دراسة وشاحي .الرياضة في فلسطين وإداريي وزارة الشباب

101

:االستبانة فقرات وتحليل عرض:ثانيا التعاون إستراتيجية: األول مجال ال

)22:5(الجدول المعيارية والوزن النسبي لكل فقرة من فقرات المجال األول وكذلك التكرارات والمتوسطات واالنحرافات

)788=ن (ترتيبها في المجال

رقم دائما غالبا أحيانا نادرا أبدا الفقرة الفقرة

مجموع االستجا بات

االنحراف المتوسط المعياري

الوزن الترتيب النسبي

A1 أننا جميعا في " يعزز مدير المدرسة فكرة

".احدقارب و1 15 85 291 396 3430 4.353 0.758 87.06 1

A2 يحث مدير المدرسة أطراف الصراع على

.التفاهم بشأن مشكالت العمل والحوار0 15 116 357 300 3306 4.195 0.753 83.91 2

A3 يتعاون مع المعلمين للوصول إلى قرارات

.ترضي الجميع2 39 141 352 254 3181 4.037 0.849 80.74 6

A4 يطرح مدير المدرسة جميع المشاكل بشكل

.علني11 70 276 266 165 2868 3.640 0.955 72.79 10

A5 يحث مدير المدرسة األطراف المتصارعة

.لتغليب المصلحة العامة2 16 109 371 290 3295 4.181 0.670 83.63 4

A6 يضع أهدافا مشتركة يتطلب إنجازها تعاون

.الجميع1 15 137 371 264 3246 4.119 0.764 82.39 5

A7 يساعد المعلمين في حل المشكالت التي

.تواجههم6 29 159 340 254 3171 4.024 0.860 80.48 7

A8 3 83.68 0.830 4.193 3304 333 302 126 26 1 .يشجع العمل بروح الفريق

A9 يصل إلى قرارات بشأن موضوع الخالف

وخبرات من خالل الجمع بين خبراته .اآلخرين

5 23 184 374 202 3109 3.945 0.831 78.91 8

A10 البرامج ويشرك المعلمين في وضع الخطط .لمواجهة الصراع

5 60 224 332 167 2960 3.756 0.894 75.13 9

:اأن أعلى فقرتين في المجال كانت يتضح من الجدول السابقاحتلـت . " ة فكرة أننا جميعا في قـارب واحـد يعزز مدير المدرس "التي نصت على ) 1(الفقرة -

ير المدرسة يبذل قصارى جهده للعمـل مما يعني أن مد %). 87.06(المرتبة األولى بوزن نسبي قدره العمل المشترك علـى تخطـي ودفع المسيرة التعليمية لألمام وسويا من أجل تغليب المصلحة العامة

الجنـدي تدعم هذه النتيجة دراسة و .رسة بين مثيالتها هو االرتقاء بالمد و أي مشكالت فالهدف واحد حيث حصلت الفقرة ) 2011(العسولي المذكورة في دراسة ) 1998(

102

تـدعم و %)84.4(على المرتبة الثانية بوزن نـسبي " فكرة العمل كفريق لحل الصراعات أشجع" .هذه الدراسة حيث حصلت على المرتبة األولى في هذه الفقرة)2008(ايضا دراسة اللوح

التفـاهم بـشأن و يحث مدير المدرسة أطراف الصراع على الحوار "التي نصت على ) 2(الفقرة - إدراكمما يـدل علـى مـدى %).83.91(احتلت المرتبة الثانية بوزن نسبي قدره " .مشكالت العمل

هـذا إلتباعب تلقيهم نصيبا من التدري و المناقشة في حل المشكالت و مديرو المدارس ألهمية الحوار التفاهم معهم حـال حـدوث و يدل على شعور المعلمين باهتمام مديريهم بمحاورتهم و كما األسلوب .خالفات

:اأن أدنى فقرتين في المجال كانت كما ويتضح من الجدول السابق." البرامج لمواجهـة الـصراع و يشرك المعلمين في وضع الخطط " نصت على التي) 10(الفقرة -

%).75.13( بوزن نسبي قدره قبل األخيرة وبة التاسعةاحتلت المرت ربما يعود السبب لشعور المعلمين برغبة مديريهم بمواجهة الصراعات دون خطط سابقة و

قد يعـود الـسبب و .التعامل مع الصراعات حال وقوعها بعيدا عن الترتيب المسبق لها االكتفاء ب ووضع البرامج المناسبة لشعورهم بأن و النفراد بالتخطيط مديرو المدارس با لطبيعة النمط الذي يتخذه

برامج بإعداد كاهلهم إلثقالال داعي و جداول مناوبة و دروس و المعلمين لديهم ما يكفيهم من تحضير .إداري ذات طابع إضافية

احتلـت المرتبـة ." يطرح مدير المدرسة جميع المشاكل بشكل علني "التي نصت على ) 4(الفقرة - إدارةبحكمة مدير المدرسة فـي تفسر الباحثة ذلك و %).72.79(األخيرة بوزن نسبي قدره و العاشرة

بيئـة مدرسـية و المشكالت ألن طرح المشاكل في العلن يعمل على خلق أجواء من عدم االستقرار السالم أمرنا باالستعانة على قـضاء الحـوائج و فالنبي الكريم عليه أفضل الصالة ،مليئة بالوشايات

.الكتمان وربالس

103

استراتيجية التجنب: ثانيالمجال ال )23:5(الجدول

التكرارات والمتوسطات واالنحرافات المعيارية والوزن النسبي لكل فقرة من فقرات المجال الثاني وكذلك ترتيبها في المجال

رقم مجموع دائما غالبا أحيانا نادرا أبدا الفقرة الفقرة

المتوسط االستجاباتحراف االن

المعياريالوزن الترتيب النسبي

B1 يتخذ مدير المدرسة موقف السكوت الذي ال

.يزيد من حدة الخالفات ويثير العواصف112 208 202 182 84 2282 2.896 1.217 57.92 7

B2 يتجنب المناقشة المفتوحة بشأن الخالفات مع

.المعلمين63 152 263 224 86 2482 3.150 1.101 62.99 5

B3 يشعر مدير المدرسة أن الخالفات بين

.المعلمين ال تستحق اهتمام228 273 172 81 34 1784 2.264 1.113 45.82 12

B4 6 58.65 1.254 2.933 2311 102 171 204 194 117 .يتجنب جلب أية ازعاجات لنفسه

B5 1 79.37 1.021 3.968 3127 273 316 126 47 26 .يبذل جهودا لتجنب التوتر في المدرسة

B6 يؤجل مدير المدرسة التعامل مع الصراع

.إلى وقت آخر حتى تهدأ األمور55 133 298 232 70 2493 3.164 1.036 63.27 4

B7 8 51.75 1.193 2.588 2039 57 126 208 229 168 .يتملص من الموضوعات المسببة للصراع

B8 يقلل قيمة وجهات نظر األطراف

.المتصارعة162 269 210 105 42 1960 2.487 1.118 49.75 10

B9 يتجاهل الصراعات بين المعلمين في

.المدرسة210 272 176 95 35 1837 2.331 1.124 46.62 11

B10 ينسحب مدير المدرسة عندما يواجه قضايا

.جدلية تؤدي الى خالف186 236 196 117 53 1979 2.511 1.193 50.23 9

B11 3 70.46 1.255 3.523 2776 193 278 141 100 76 .لتي تؤدي إلى عرقلة العمليتجنب النقاط ا

B12 يبتعد عن اتخاذ مواقف من شأنها أن تخلق

.خالفا مع المعلمين46 94 178 283 187 2835 3.598 1.143 71.95 2

:اأن أعلى فقرتين في المجال كانت:يتضح من الجدول السابقاحتلـت المرتبـة األولـى . " يبذل جهودا لتجنب التوتر في المدرسة "التي نصت على ) 5(الفقرة -

و هذا يعني ما يلمسه المعلمون من رغبة مديري المدارس فـي إبقـاء %).79.37(بوزن نسبي قدره . تحصيلها واالستقرار للنهوض بمستواها ومدارسهم في حالة من الهدوء

" .مواقف من شأنها أن تخلق خالفا مع المعلمـين يبتعد عن اتخاذ " نصت على التي) 12(الفقرة أما - فهذا يؤكد مدى حرص مديري مـدارس وكالـة %).71.95(احتلت المرتبة الثانية بوزن نسبي قدره

.بين معلميهم لصالح المسيرة التعليمية والغوث البقاء العالقات الطيبة بينهم

104

يتجنـب " حيث حصلت الفقـرة )2009(تختلف هذه النتيجة عما توصلت اليه دراسة عيسى و التـي حـصلت علـى درجـة و".رئيس القسم اتخاذ مواقف من شأنها أن تخلق خالفا مع اآلخرين

.في المرتبة الثامنة ومتوسطة :اوأن أدنى فقرتين في المجال كانت

احتلت المرتبـة مـا " .يتجاهل الصراعات بين المعلمين في المدرسة "التي نصت على ) 9(الفقرة - %).46.62( بوزن نسبي قدره األخيرةل قبيشعر مدير المدرسة أن الخالفات بين المعلمين ال تستحق "التي نصت على ) 3(الفقرة احتلت و كما

%).45.28(احتلت المرتبة األخيرة بوزن نسبي قدره " .اهتمامـ مديرو المدارس على الكثير من إطالع فانه يدل على شيء دل على إنهذا و م األمور فه

فهـي إمـا أن تكـون علـى توزيـع ،خالفات المعلمين و لديهم خبرة بمشكالت و باألساس معلمين إجابـاتهم هذا ما لمسه بالفعل المعلمون من خالل و أو االحتياط ، أو الجدول أو المناوبة ،الحصص

.على هاتين الفقرتين التنافسإستراتيجية: المجال الثالث

)24:5(الجدول ات واالنحرافات المعيارية والوزن النسبي لكل فقرة من فقرات المجال الثالث وكذلك ترتيبها في المجالالتكرارات والمتوسط

رقم مجموع دائما غالبا أحيانا نادرا أبدا الفقرة الفقرة

االستجابات المتوسط

االنحراف المعياري

الوزن النسبي

الترتيب

C1 يستخدم السلطة اإلدارية لحل الصراع

.ةبالقو125 248 232 147 36 2085 2.646 1.093 52.92 7

C2 يرفض تقديم التنازالت لألطراف

.المتصارعة111 255 232 144 46 2123 2.694 1.101 53.88 6

C3 يستخدم العقوبات لتتراجع األطراف

.المتصارعة عن موقفها156 248 248 109 27 1967 2.496 1.063 49.92 9

C4 ع على قبول الحل الذي يجبر أطراف الصرا

.يعتبر مناسبا لمصلحة العمل45 150 269 226 98 2546 3.231 1.073 64.62 4

C5 األنظمة إلرغام األطراف ويطبق القوانين

.المطروح. المتصارعة على قبول الحل41 135 226 287 99 2632 3.340 1.064 66.80 3

C6 يحصل على ما يريد بفرض مطالبه على

.المعلمين155 230 203 144 56 2080 2.640 1.191 52.79 8

C7 يحاول مدير المدرسة التقليل من وجهات

.النظر المعارضة له في اإلدارة95 219 216 191 67 2280 2.893 1.155 57.87 5

C8 يواجه الصراع بالحقائق من أجل حله أو

.الحد منه19 97 206 339 127 2822 3.581 0.979 71.62 2

C9 1 74.64 0.911 3.732 2941 147 372 193 63 13 .يبين فوائد أفكاره للشخص اآلخر

105

:ا أعلى فقرتين في المجال كانتأنالسابق يتضح من الجدول احتلت المرتبـة األولـى بـوزن . " يبين فوائد أفكاره للشخص اآلخر " نصت على التي) 9(الفقرة -

%).74.64(نسبي قدره احتلت المرتبـة ." يواجه الصراع بالحقائق من أجل حله أو الحد منه "علىالتي نصت ) 8(الفقرة -

و المتأمل لهاتين الفقرتين يالحظ استخدام مديري المدارس لألدلة %).71.62(الثانية بوزن نسبي قدره مزايا الحلول المطروحة إلقناع األطراف المتـصارعة ممـا يعنـي أن هنـاك و البراهين و القاطعة

هـذا و .اإلرغـام و السيطرة و ليس اجبارا قائما على القوة و مديريهم و ال بين المعلمين احتراما متباد .بعقالنيةمواجهة األمور والوعي ومديريهم فهم على قدر من التعليم ويتناسب مع طبيعة المعلمين

أعمل علـى " بحيث حصلت الفقرة ) 2011(تتفق هذه النتيجة مع ما توصل اليه العسولي وفي ترتيب على المرتبة الثانية " الحد من استمراره و صراع بالحقائق من أجل حل الصراع مواجهة ال

.هذا المجال :اكما أن أدنى فقرتين في المجال كانت

احتلـت و" يحصل على ما يريد بفرض مطالبه علـى المعلمـين " أن التي نصت على ) 6(الفقرة - %).52.79(المرتبة ما قبل األخيرة بوزن نسبي قدره

" .يستخدم العقوبات لتتراجع األطراف المتصارعة عـن موقفهـا " ان التي نصت على ) 3(الفقرة - %).49.92(احتلت المرتبة األخيرة بوزن نسبي قدره و

اإلرغـام المعلمين بقدرة مديريهم على حل الصراعات بعيـدا عـن إدراكهذا يدل على و . العقوبة بأحد المعلمين إلحاقدعي تقد تكون موضوعات الخالف ال تس وفرض العقوباتو

األطـراف يهـدد " حصلت الفقـرة حيث) 2008(تتفق هذه النتيجة مع دراسة الخالدي و

.الدراسة تلك من األخيرة في هذا المجال و المرتبة الثامنةعلى" بالعقاب المتصارعة

106

استراتيجية التسوية: المجال الرابع )25:5(الجدول

لمتوسطات واالنحرافات المعيارية والوزن النسبي لكل فقرة من فقرات المجال الرابع وكذلك ترتيبها التكرارات وا في المجال

رقم مجموع دائما غالبا أحيانا نادرا أبدا الفقرة الفقرة

المتوسط االستجاباتاالنحراف المعياري

الوزن الترتيب النسبي

D1 طراف يهيئ المناخ المناسب لحصول كافة األ .المتصارعة على حلول مرضية

2 35 131 379 241 3186 4.043 0.819 80.86 1

D2 يحاول مدير المدرسة أن يجد طريقا للتوسط

.بين األطراف المتصارعة5 33 160 397 193 3104 3.939 0.818 78.78 4

D3 للتوصل إلى " العطاء واألخذ"يشجع سياسة

.حل5 40 145 333 265 3177 4.032 0.883 80.63 2

D4 يبذل جهدا للوصول إلى حلول متكاملة .ترضي جميع األطراف المتصارعة

2 32 176 337 241 3147 3.994 0.846 79.87 3

D5 يعتمد مدير المدرسة على التفاوض القائم .على التنازالت بين أطراف الصراع

8 67 275 333 105 2824 3.584 0.861 71.68 7

D6 المدرسة أرضية مشتركة لحسم يقترح مدير

.الخالفات 3 50 211 344 180 3012 3.822 0.868 76.45 6

D7 يعمل على تحقيق المنافع ألطراف الصراع

.للحصول على رضا الجميع1 58 173 368 188 3048 3.868 0.865 77.36 5

:اأن أعلى فقرتين في المجال كانتيتضح من الجدول السابقيهيئ المناخ المناسب لحصول كافة األطراف المتصارعة على حلول " نصت علىالتي) 1(الفقرة -

%).80.86(احتلت المرتبة األولى بوزن نسبي قدره " .مرضيةاحتلـت المرتبـة ." للتوصل إلى حل " العطاء و األخذ"يشجع سياسة "التي نصت على ) 3(الفقرة -

يعبر ذلك على أن مـدير المدرسـة و%).80.63(بفارق بسيط عن سابقتها بوزن نسبي قدره و الثانيةيشجع مدير المدرسة األطراف المتصارعة علـى و كما ،المعلمينيقف على مسافة واحدة من جميع

.المبادرة في إيجاد الحلول المطروحة من قبلهم يشجع سياسـة األخـذ " حيث حصلت الفقرة ) 2008( الخالدي تدعم هذه النتيجة دراسة و

تدعم أيـضا مـا و كما،على المرتبة الثانية في ترتيب فقرات هذا المجال " لى حل العطاء للتوصل إ وأتعامل مع الصراع على أنـه موقـف " حيث حصلت الفقرة ) 2011(العسولي توصلت إليه دراسة

. على المرتبة األولى في مجال التسوية " عطاء وأخذ

107

:اوأن أدنى فقرتين في المجال كانتاحتلـت " .الخالفـات يقترح مدير المدرسة أرضية مـشتركة لحـسم " على نصت التي) 6(الفقرة -

%).76.45(المرتبة السادسة بوزن نسبي قدره أرضـية يقتـرح " حيث حصلت الفقـرة ) 2008(تتفق هذه النتيجة مع دراسة الخالدي و

.على المرتبة الثالثة من أصل خمس فقرات في مجال التسوية" الخالفات لحسم مشتركةيعتمد مدير المدرسة على التفاوض القائم على التنازالت بين أطراف " التي نصت على ) 5(رة الفق-

%).71.68(احتلت المرتبة األخيرة بوزن نسبي قدره " .الصراعقبولهم و هذا يدل على أن مدير المدرسة يحاول توجيه األطراف المتصارعة على التنازل و

ن على وعي بأن مدير المدرسة يعمل ما في وسعة إليجاد استحسانهم فالمعلمي و بحلول تنال رضاهم .ليس العكس وتحل الخالف وحلول مناسبة لترضيهم

إستراتيجية التنازل: المجال الخامس )26:5(الجدول

التكرارات والمتوسطات واالنحرافات المعيارية والوزن النسبي لكل فقرة من فقرات المجال الخامس وكذلك ترتيبها في المجال

رقم مجموع دائما غالبا أحيانا نادرا أبدا الفقرة الفقرة

المتوسط االستجاباتاالنحراف المعياري

الوزن الترتيب النسبي

E1 يضحي مدير المدرسة برغباته في سبيل

.رغبات اآلخرين30 118 270 264 106 2662 3.378 1.017 67.56 6

E2 يساعد اآلخرين للوصول الى حلول

.ترضيهم6 50 211 359 162 2985 3.788 0.867 75.76 2

E3 يتراجع مدير المدرسة في بعض األحيان عن

.قرارات تم اتخاذها43 179 349 171 46 2362 2.997 0.947 59.95 7

E4 يراعي شعور اآلخرين للحفاظ على العالقات

.القائمة معهم13 53 184 297 241 3064 3.888 0.972 77.77 1

E5 بات اآلخرين في االعتبار عند حل يضع رغ

.المشكالت14 80 211 323 160 2899 3.679 0.967 73.58 4

E6 5 73.53 0.892 3.676 2897 133 355 218 76 6 .يلبي توقعات المعلمين

E7 3 73.83 0.928 3.692 2909 145 353 204 74 12 .يوائم قراراته مع توجهات المعلمين

:اأن أعلى فقرتين في المجال كانت يتضح من الجدول السابق احتلـت . " يراعي شعور اآلخرين للحفاظ على العالقات القائمة معهم "التي نصت على ) 4(الفقرة -

%).77.77(المرتبة األولى بوزن نسبي قدره أحـاول " حيث حصلت الفقـرة ) 2008( عبد الواحد إليهتتفق هذه النتيجة مع ما توصل و

على المرتبة األولى في ترتيب فقرات هذا المجال " خرين أو جرحهم عدم ايذاء مشاعر اآل

108

احتلت المرتبة الثانية " . حلول ترضيهم إلىيساعد اآلخرين للوصول "التي نصت على ) 2(الفقرة -اإلسالم الذي يدعونا إلى ضرورة المحافظـة هذا يتناسب مع طبيعة و %).75.76(بوزن نسبي قدره

األخذ بيـدهم نحـو و مساعدتهم و العالقات الطيبة معهم الحرص على إقامة و على مشاعر اآلخرين فمدير المدرسة على وعي بأهميـة الـدور الـذي ،الصواب وطرح الحلول التي تكفل رضا الجميع

إرضـائه يـنعكس و مساعدته و العمل على إقامة عالقات طيبة معه و يلعبه المعلم بالمسيرة التعليمية .االزدهار وقدما نحو التطور وا يدفع بالعملية التعليمية التعلمية لألمامإنتاجيته مم وعلى أداءه

:اوأن أدنى فقرتين في المجال كانتاحتلـت " .يضحي مدير المدرسة برغباته في سبيل رغبات اآلخـرين " نصت على التي) 1(الفقرة -

بحيـث ) 2009(يسى تتفق هذه النتيجة مع دراسة ع و %).67.56(ة بوزن نسبي قدره دسالمرتبة السا " يضحي رئيس القسم بالرغبات الخاصة به ممن أجل تلبية رغبات الطرف اآلخـر " حصلت الفقرة

.قبل األخيرة في ترتيب فقرات هذا المجال وعلى المرتبة السابعة" .يتراجع مدير المدرسة في بعض األحيان عن قرارات تـم اتخاذهـا " نصت على التي) 3(الفقرة -

%).59.95( األخيرة بوزن نسبي قدره احتلت المرتبةفـإن ، المصلحة العامة ومعرفة بمصلحة العمل و و ذلك ألن مدير المدرسة هو األكثر دراية

كما أن التراجع في اتخـاذ . االنهيار وذاك سيعرض المدرسة للدمار وترك حل الخالفات ألهواء هذا كـال األمـرين ال و القرارات إصدار في نوع من التردد أو نوع التسرع إماالقرار يفسر غالبا بأنه

.قدوة ويليقا بمدير المدرسة الذي يعتبر قائداهل توجد فروق دالة إحصائيا عند مـستوى : ينص السؤال الثاني من أسئلة الدراسة على

في متوسط تقديرات أفراد العينة إلستراتيجيات إدارة الصراع التـي يـستخدمها ) a≤0.05(داللة ، سنوات الخدمة ، الجنس(كالة الغوث بمحافظات غزة تعزى إلى متغيرات الدارسة مديرو مدارس و ؟)المؤهل العلمي

:ولإلجابة عن هذا السؤال تحققت الباحثة من ثالثة فروض كانت كما يلي : الفرض األول من فروض الدراسةد ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسط تقديرات أفـرا : ينص الفرض األول على

العينة إلستراتيجيات إدارة الصراع التي يستخدمها مديرو مدارس وكالة الغوث بمحافظـات غـزة ). أنثى،ذكر( تعزى لمتغير الجنس

يوضح ) 27:5(والجدول" T. test"وللتحقق من صحة هذا الفرض قامت الباحثة باستخدام اختبار :ذلك

109

)27:5(جدول ) ذكور، إناث(لالستبانة تعزى لمتغير الجنس" ت"مة المتوسطات واالنحرافات المعيارية وقي

االنحراف المتوسط العدد الجنس المجاالت المعياري

مستوى الداللة قيمة الداللة "ت"قيمة

5.926 40.255 322 ذكر إستراتيجية التعاون

5.982 40.575 466 إناث0.742

0.458

غير دالة إحصائيا

7.771 34.929 322 ذكر إستراتيجية التجنب

8.226 35.747 466 إناث1.404

0.161

غير دالة إحصائيا

5.655 26.410 322 ذكر إستراتيجية التنافس

6.206 27.837 466 إناث3.289

0.001

0.01دالة عند

4.488 27.317 322 ذكر إستراتيجية التسوية

4.993 27.258 466 إناث0.171

0.865

غير دالة إحصائيا

4.938 25.441 322 ذكر إستراتيجية التنازل

5.233 24.863 466 إناث1.560

0.119

غير دالة إحصائيا

15.172 154.351 322 ذكر الدرجة الكلية

15.872 156.279 466 إناث1.707

0.088

غير دالة إحصائيا

1.96) = 0.05( مستوى داللة وعند) 786(الجدولية عند درجة حرية " ت"قيمة

2.58) = 0.01(وعند مستوى داللة ) 786(الجدولية عند درجة حرية " ت"قيمة الجدوليـة فـي جميـع " ت"المحسوبة اقل من قيمة " ت"يتضح من الجدول السابق أن قيمة

ذات المجاالت والدرجة الكلية لالستبانة، عدا إستراتيجية التنافس وهذا يدل على عدم وجود فـروق ). ذكور، إناث(داللة إحصائية تعزى لمتغير الجنس

التنافس، وهذا إستراتيجيةالجدولية في " ت"المحسوبة أكبر من قيمة " ت"كما يتضح أن قيمة ، ولقد كانت الفـروق )ذكور، إناث (يدل على وجود فروق ذات داللة إحصائية تعزى لمتغير الجنس

. لصالح اإلناثمنـذ و األنثىف ، الرجلالطبيعة البشرية التي تتميز بها األنثى دون ىوتعزو الباحثة ذلك إل

التأصـيل الـشرعي و فهي على التزام أكثر بالقوانين كونها مكفولة منذ نعومة أظافرها نشأتهابدء ليست القوامة بيدها بـل بيـد مـن وأهلها أو في رعاية زوجها و في رعاية أبيها إمالذلك أن المرأة

الواقع أن رغبة المعلمـات و . االمتثال ألوامر من يكفلها كونه األكثر دراية بمصالحها عليها و يكفلها هي رغبة داخليـة منـشأها لـيس اإلداريةمخالفة التعليمات و بعدم الخروج عن األنظمة المدرسية

اسـتخدام العقوبـات و بضرورة الخضوع ألوامره استخدام السيف من قبل مدير أو مديرة المدرسة . تعالى عليها و فطرتها التي فطرها اهللا سبحانه و بل هو التزاما داخليا بحكم طبيعتها ،الفهضد من يخ

فـي اسـتخدام التي أظهرت نتائجها أن هناك اختالفـا ) 2002(تدعم هذه النتيجة دراسة وشاحي و

110

، حيث يستخدم الـذكور أسـاليب التـسوية ،أساليب إدارة الصراع التنظيمي تعزى لمتغير الجنس . المجاملة بينما تميل اإلناث الستخدام أسلوب المنافسة أكثر من الذكور، و التجنب،عاونالت

: الفرض الثاني من فروض الدراسةال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسط تقديرات أفراد : ينص الفرض الثاني على

الغوث بمحافظات غزة العينة إلستراتيجيات إدارة الصراع التي يستخدمها مديرو مدارس وكالة أكثر من (، ) سنوات10 سنوات من 5من (،) سنوات 5أقل من ( تعزى لمتغير سنوات الخدمة

).عشر سنواتوللتحقق من صحة هذا من الفرض قامت الباحثة باستخدام أسلوب تحليل التبـاين األحـادي

One Way ANOVA. )28:5(جدول

ومستوى الداللة تعزى " ف"رية ومتوسط المربعات وقيمة مصدر التباين ومجموع المربعات ودرجات الح .لمتغير سنوات الخدمة

درجات مجموع المربعات مصدر التباين المجاالت متوسط المربعات الحرية

"ف"قيمة قيمة الداللة

مستوى الداللة

36.906 2 73.812 بين المجموعات

إستراتيجية التعاون 35.491 785 27860.731 داخل المجموعات 787 27934.543 المجموع

1.040

0.354

غير دالة إحصائيا

177.283 2 354.566 بين المجموعات

إستراتيجية التجنب 64.482 785 50618.392 داخل المجموعات

787 50972.958 المجموع

2.749

0.065

غير دالة إحصائيا

28.549 2 57.098 بين المجموعات

إستراتيجية التنافس 36.308 785 28502.141 داخل المجموعات

787 28559.239 المجموع

0.786

0.456

غير دالة إحصائيا

1.592 2 3.184 بين المجموعات

إستراتيجية التسوية 22.999 785 18054.273 داخل المجموعات

787 18057.457 المجموع

0.069

0.933

غير دالة إحصائيا

6.581 2 13.163 بين المجموعات

إستراتيجية التنازل 26.256 785 20611.116 داخل المجموعات

787 20624.279 المجموع

0.251

0.778

غير دالة إحصائيا

114.977 2 229.955 بين المجموعات

الدرجة الكلية 243.953 785 191502.983 داخل المجموعات 787 191732.938 المجموع

0.471

0.624

غير دالة إحصائيا

4.62) = 0.01(وعند مستوى داللة ) 2،787(ف الجدولية عند درجة حرية 3.00) = 0.05(وعند مستوى داللة ) 2،787(ف الجدولية عند درجة حرية

111

اللة الجدولية عند مستوى د " ف"المحسوبة أقل من قيمة " ف"يتضح من الجدول السابق أن قيمة ، أي أنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية تعـزى االستبانةفي جميع األبعاد والدرجة الكلية ) 0.05(

الفارق وعدم وجود التنوع وقد يكون السبب في ذلك التشابه في البيئة التعليمية و .لمتغير سنوات الخدمة المعلمـات و ق على كافة المعلمين اللوائح التي تطب و كما أنها ذات القوانين ،أخرى و الكبير بين مدرسة

. عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية تعزى لمتغير سنوات الخدمةإلىمما أدى أنـه هانتائج أظهرتالتي و) 2008(و تختلف هذه النتيجة عما توصلت إليه دراسة الخالدي

أساليب من التسوية وبأسل حول الدراسة عينة أفراد استجابات متوسطات إحصائية داللة ذات فروق توجد نظـر وجهـة من المكرمة مكة بمدينة الحكومية الثانوية المدارس مديري لدى التنظيمي الصراع إدارة

.الخدمة سنوات عدد لمتغير وفقاالمعلمين :التحقق من صحة الفرض الثالثال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسط تقديرات أفـراد : ينص الفرض الثالث على

لعينة إلستراتيجيات إدارة الصراع التي يستخدمها مديرو مدارس وكالة الغوث بمحافظـات غـزة اوللتحقق من صـحة ).دبلوم متوسط، بكالوريوس، ماجستير فأعلى ( تعزى لمتغير المؤهل العلمي

. One Way ANOVA باستخدام أسلوب تحليل التباين األحادي ة الباحثتهذا من الفرض قام )29:5(ل جدو

ومستوى الداللة تعزى " ف"مصدر التباين ومجموع المربعات ودرجات الحرية ومتوسط المربعات وقيمة لمتغير المؤهل العلمي

درجات مجموع المربعات مصدر التباين المجاالت الحرية

متوسط "ف"قيمة المربعات

قيمة الداللة

مستوى الداللة

50.925 2 101.851 بين المجموعات

إستراتيجية التعاون 35.456 785 27832.692 داخل المجموعات 787 27934.543 المجموع

1.436

0.238

غير دالة إحصائيا

127.057 2 254.115 بين المجموعات

إستراتيجية التجنب 64.610 785 50718.843 داخل المجموعات

787 50972.958 المجموع

1.967

0.141

غير دالة إحصائيا

96.090 2 192.180 بين المجموعات

إستراتيجية التنافس 36.136 785 28367.058 داخل المجموعات

787 28559.239 المجموع

2.659

0.071

غير دالة إحصائيا

39.955 2 79.910 بين المجموعات

إستراتيجية التسوية 22.901 785 17977.547 عاتداخل المجمو

787 18057.457 المجموع

1.745

0.175

غير دالة إحصائيا

0.578 2 1.156 بين المجموعات

إستراتيجية التنازل 26.271 785 20623.123 داخل المجموعات

787 20624.279 المجموع

0.022

0.978

غير دالة إحصائيا

112

91.867 2 183.734 بين المجموعات

الدرجة الكلية 244.012 785 191549.204 داخل المجموعات 787 191732.938 المجموع

0.376

0.686

غير دالة إحصائيا

4.62) = 0.01(وعند مستوى داللة ) 2،787(ف الجدولية عند درجة حرية 3.00) = 0.05(وعند مستوى داللة ) 2،787(ف الجدولية عند درجة حرية

الجدولية عند مـستوى " ف"المحسوبة أقل من قيمة " ف "يتضح من الجدول السابق أن قيمة في جميع األبعاد والدرجة الكلية لالستبانة، أي أنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية ) 0.05(داللة

فـي البيئـة تعزو الباحثة ذلك لألسباب السابقة الذكر حيث التـشابه و .تعزى لمتغير المؤهل العلمي اللـوائح و كما أنها ذات القـوانين ،أخرى و الفارق الكبير بين مدرسة و ععدم وجود التنو و التعليمية

إلـى مما أدى بغض النظر عن تخصصاتهم أو مؤهالتهم المعلمات و التي تطبق على كافة المعلمين بذلك تختلـف نتـائج هـذه و . عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية تعزى لمتغير المؤهل العلمي

بـين إحصائية داللة ذات فروقناكه حيث أوجدت أن) 2008 (خالديال عن دراسة جزئياالدراسة

المؤهللمتغير وفقا التعاون أسلوب حول هم من المعلمين والدراسة عينة أفراد استجابات متوسطات

. وبكالوريوس عليا دراسات العلمي مؤهلهم الذين لصالح العلميى االلتزام التنظيمي لمعلمي مدارس وكالة ما مستو: "ينص السؤال الثالث من أسئلة الدراسة على الغوث بمحافظات غزة من وجهة نظرهم ؟

ولإلجابة عن هذا التساؤل قامت الباحثة باستخدام التكرارات والمتوسطات والنـسب المئويـة، كمـا :االستبانة فقرات وتحليل كذلك بعرض ،االستبانة لمحاور الوصفي وستقوم الباحثة بالتحليل

:ل الوصفي لمحاور االستبانةأوال التحلي وكـذلك ،المحاور من محور لكل النسبي والوزن ،الحسابي المتوسط على أدق بشكل للتعرف

:النتائج من خالل الجدول التالي هذه نجمل ،محور كل ترتيب )30:5(الجدول

بانة وكذلك التكرارات والمتوسطات واالنحرافات المعيارية والوزن النسبي لكل مجال من مجاالت االست )110=ن (ترتيبها

عدد األبعاد الفقرات

مجموع االستجابات

االنحراف المتوسط المعياري

الوزن النسبي

الترتيب

2 88.33 3.688 26.500 20882 6 الوالء التنظيمي

1 92.32 2.751 27.695 21824 6 المسؤولية تجاه العمل

اإليمان بالمؤسسة والرغبة في االستمرار في العمل

8 26786 33.992 4.722 84.98 3

88.19 9.765 88.188 69492 20 المجموع

113

حصلت على المرتبة األولى بوزن نـسبي المسؤولية تجاه العمـل يتضح من الجدول السابق أن %) 88.33( حصل على المرتبة الثانية بوزن نسبي قـدره الوالء التنظيمـي ذلك يلي%) 92.32(قدره

حصلت على المرتبة الثالث بوزن نـسبي قـدره سسة والرغبة في االستمرار في العملاإليمان بالمؤ يلى ذلك %).88.19(أما الدرجة الكلية لالستبانة حصلت على وزن نسبي %) 84.98(

هي نسبة و %)88.19(يتضح مما سبق أن الدرجة الكلية لالستبانة حصلت على وزن نسبي معلمات مدارس وكالة الغوث بمحافظات غزة على و مرتفعة وفقا للعديد من المقاييس أي أن معلمي

. االلتزام منعلى قدر كبير وعاليمستوى )31:5(الجدول

نمستوى االلتزام التنظيمي لدى المعلمي عليه موضحا الخماسي ليكرت مقياس

جدا كبير كبير متوسط ضعيف جدا ضعيف المستوى

90% -100% 80% - 89% 70%- 79% 60%- 69% %60 من أقل التقديرمعلمات مدارس وكالة الغوث بمحافظات غزة علـى هـذا و معلميو تعزو الباحثة حصول

المعلمات على قدر من الوعي بـالظروف و المستوى العالي من االلتزام التنظيمي هو أن المعلمين م أزمة الرواتب الحكومية في حين فإن وكالـة الغـوث تلتـز و المحيطة في ظل األزمة االقتصادية

.برواتب موظفيها بشكل دقيق األمر الذي يجعل من التزام موظفيها نحوها أمرا طبيعياالتي بينت نتائجها أن العاملين في الجامعات ) 2006(تتفق هذه الدراسة مع دراسة حنونة و

التـي بينـت و ) 2006(تتفق مع دراسة الـوزان و كما ،الفلسطينية على مستوى عال من االلتزام ،الحراسات على مستوى عال من االلتزام التنظيمـي و العامةاإلدارةن الضباط العاملين في نتائجها أ

المـشرفات و حيث بينت نتائجها أن المـشرفين التربـويين ) 2008( مع دراسة فلمبان أيضااتفقت والتـي ) 2003(تختلف مع دراسة الجنـدي بينما ، مستوى عال من االلتزام التنظيمي التربويات على

فـي " جامعـة اإلسـكندرية "نتائجها انخفاض مستوى االلتزام التنظيمي لدى أساتذة الجامعات بينت .مصر

حـاز علـى المرتبـة المسؤولية تجاه العمل هو و المجاالت فان المجال الثاني إلىو بالرجوع معلمـات و الوعي الديني لدى معلمـي إلىتعزو الباحثة ذلك و%)92.32(األولى بوزن نسبي قدره

مـسئول كلكم و كلكم راع "السالم و لة الغوث بمحافظات غزة انطالقا من قول النبي عليه الصالة وكا " عن رعيتههذا و %)88.33( حيث حصل على المرتبة الثانية بوزن نسبي قدره الوالء التنظيمي ذلك يلي

بـالفخر ينالمـوظف يشعر حيثمديريهم والمعلمات ويدل على عالقة الوالء المتبادلة بين المعلمين

114

المدرسـة إن يعزز ما وهو بها، يعملون التي المدرسة اتجاه والثقة ،واإلخالص االنتماء،،واالعتزاز األداء بشكل عام واألمر الذي ينعكس على المدرسة معلميها لدي خاصة مكانة لها

ـ دراسـته نتائج حيث أظهرت) 2002(دراسة المعيوف مع تتفق هذه النتيجة و هنـاك نأب

.السعودية في المحليين العاملين لدي التنظيمي الوالء من عالية اتمستوي

فقد حـصل هو اإليمان بالمؤسسة والرغبة في االستمرار في العمل و أما المجال الثالث رغم حصول هذا المجال على المرتبـة الثالثـة و %)84.98(على المرتبة الثالثة بوزن نسبي قدره

مدارسـهم فـي بالعمل لالستمرار يتطلعون المعلمين أن يفسر عة وهذا أن هذه النسبة تعتبر مرتفإال شـعور يمثل ما وهو غزة قطاع في بمستوى التعليم االرتقاء على تقوم التي الفعاليات في والمشاركة

والـذي )1993عالم( سةادر مع يتفق ما وهو بها، يعمل التي مدرسة ال اتجاه العميق باالنتماء علمالم

بالمؤسـسات العاملين لدي بالعمل باالستمرار الرغبة من مرتفع مستوي وجود دراسته نتائج أظهرت

.قطر دولة في التحويلية :االستبانة فقرات وتحليل انيا عرضث

الوالء التنظيمي: المجال األول )32:5(الجدول

لمجال األول وكذلك التكرارات والمتوسطات واالنحرافات المعيارية والوزن النسبي لكل فقرة من فقرات ا ترتيبها في المجال

رقم الفقرة الفقرة

غير موافق تماما

غير موافق

موافق محايدموافق تماما

مجموع المتوسط االستجابات

االنحراف المعياري

الوزن الترتيب النسبي

F1 االعتزاز كوني أحد أفراد هذه وأشعر بالفخر

.المدرسة3 15 51 251 468 3530 4.480 0.735 89.59 3

F2 أحرص أن أكون عضوا فاعال في هذه

.المدرسة1 7 38 263 479 3576 4.538 0.643 90.76 1

F3 6 83.88 0.853 4.194 3305 330 320 108 21 9 .أعتبر مشاكل المدرسة هي مشاكلي شخصيا

F4 4 88.91 0.747 4.445 3503 447 267 56 14 4 .أاشعر باالنتماء لمدرستي كما وكأنها بيتي

F5 تستحق مدرستي اإلخالص والوالء من قبل

.المعلمين العاملين فيها2 8 49 240 489 3570 4.530 0.682 90.61 2

F6 5 86.24 0.852 4.312 3398 394 288 75 20 11 .كان قرار ارتباطي بهذه المدرسة صائبا

:ايتضح من الجدول السابقأن أعلى فقرتين في المجال كانتاحتلـت المرتبـة " . أحرص أن أكون عضوا فاعال في هذه المدرسة"التي نصت على ) 2(رة الفق-

%).90.76(األولى بوزن نسبي قدره

115

" .تستحق مدرستي اإلخالص والوالء من قبل المعلمين العاملين فيها "التي نصت على ) 5(الفقرة - %).90.61(نسبي قدره بوزن بفارق بسيط جدا عن سابقتها واحتلت المرتبة الثانية

مدارس وكالة الغوث بمحافظات معلمات و و هذا يعبر عن مدى االنتماء الذي يمتلكه معلمي في تقييمهم السنوي الختامي " أفضل أداء"هذا ما يفسر حرصهم الدائم في الحصول على و، غزة

:اوأن أدنى فقرتين في المجال كانت احتلت المرتبة الخامـسة " .تباطي بهذه المدرسة صائبا كان قرار ار "التي نصت على ) 6(الفقرة - %).86.24(قبل األخيرة بوزن نسبي قدره و

ت المتاحـة أمـام الخيـارا رغم أن هذه النتيجة تعد مرتفعة إال أنه يمكن تفسير ذلك لقلة و .المعلمين كمصدر رزق لهم

احتلـت المرتبـة " .ياأعتبر مشاكل المدرسة هي مـشاكلي شخـص "التي نصت على ) 3(الفقرة - %).83.88(األخيرة بوزن نسبي قدره

أن المعلم لديه ما يكفيه من مشكالت سواء علـى الـصعيد االجتمـاعي أو إلىهذا مرده و .خاصة بما يمر به قطاع غزة من تقلبات سريعة على جميع األصعدة واالقتصادي

المسؤولية تجاه العمل: المجال الثاني )33:5(الجدول

رارات والمتوسطات واالنحرافات المعيارية والوزن النسبي لكل فقرة من فقرات المجال الثاني وكذلك التك ترتيبها في المجال

رقم الفقرة الفقرة

غير موافق تماما

غير موافق

موافق محايدموافق تماما

مجموع المتوسط االستجابات

االنحراف المعياري

الوزن الترتيب النسبي

G1 حصول على المعلومات ذات الفائدة أهتم بال

.للمدرسة1 2 29 302 454 3570 4.530 0.595 90.61 6

G2 أحافظ على تطبيق اللوائح والقوانين الخاصة

.بالمدرسة0 1 20 300 467 3597 4.565 0.552 91.29 5

G3 أحافظ على الممتلكات الخاصة بالمدرسة

.وكأنها ممتلكاتي0 1 22 216 549 3677 4.666 0.535 93.32 3

G4 أبذل قصارى جهدي لتحقيق أهداف

.المدرسة0 2 29 259 498 3617 4.590 0.575 91.80 4

G5 من واجبي كمعلم في المدرسة أن أحافظ

.على سمعتها لدى المجتمع0 5 28 190 565 3679 4.669 0.575 93.38 2

G6 أحرص على نجاح المدرسة في أداء

.مهماتها0 4 23 198 563 3684 4.675 0.555 93.50 1

:ايتضح من الجدول السابقأن أعلى فقرتين في المجال كانت

116

احتلت المرتبة األولى " أحرص على نجاح المدرسة في أداء مهماتها "التي نصت على ) 6(الفقرة - %).93.50(بوزن نسبي قدره

االرتقاء باألداء وبداعاإلو هذا يعبر عن الرغبة القوية لدى معلمي مدارس وكالة الغوث في من واجبي كمعلم في المدرسـة أن أحـافظ علـى سـمعتها لـدى "التي نصت على ) 5(الفقرة -

%).93.38( نسبي قدره سابقتها بوزنبفارق بسيط عن واحتلت المرتبة الثانية" .المجتمعديد ألن الحرص الش و المعلمات ألهمية هذا الصرح العلمي و المعلمين إدراك مما يدلل على

:اوأن أدنى فقرتين في المجال كانت يبقى منارة مشرقة للعلم يفخر بها المجتمعاحتلـت " .أحافظ على تطبيق اللوائح والقوانين الخاصـة بالمدرسـة " نصت على التي) 2(الفقرة -

%).91.29(بوزن نسبي قدره قبل األخيرة والخامسةالمرتبة تتمتع بنسبة مرتفعـة جـدا أنها إال قبل األخيرة رغم حصول هذه الفقرة على المرتبة ما و

األنظمـة كأسـاس ومعلمات وكالة الغوث بمحافظات غزة بأهمية القوانين و معلميإدراك على لتدل لنجاح أي عمل بالحياة

احتلت المرتبـة " .أهتم بالحصول على المعلومات ذات الفائدة للمدرسة " نصت على التي) 1(الفقرة - %).90.61(سبي قدره األخيرة بوزن ن

المعلومات ذات الفائـدة فتبادل ، وهي نسبة مرتفعة جدا أيضا وفقا لمقياس ليكرت الخماسي .أخرىاالرتقاء باألداء من ناحية وتعمل على ترابط المعلمين من ناحية

الرغبة في االستمرار بالعمل واإليمان بالمؤسسة: المجال الثالث

)34:5(الجدول المتوسطات واالنحرافات المعيارية والوزن النسبي لكل فقرة من فقرات المجال الثالث وكذلك التكرارات و

ترتيبها في المجالرقم الفقرة الفقرة

غير موافق تماما

غير موافق

موافق محايدموافق تماما

مجموع المتوسط االستجابات

االنحراف المعياري

الوزن الترتيب النسبي

H1 افية أكلف بها مقابل سأقبل أي مهمة إض

.استمراري في المدرسة8 49 106 378 247 3171 4.024 0.888 80.48 8

H2 7 80.66 1.041 4.033 3178 312 296 96 62 22 .أرغب في العمل بالمدرسة حتى التقاعد

H3 ارغب في استمرار العالقةالطيبة مع زمالئي

.في المدرسة1 2 22 187 576 3699 4.694 0.547 93.88 1

H4 ارغب في البقاء في عملي مهما توفرت لي

.فرص بديلة21 55 108 282 322 3193 4.052 1.031 81.04 6

H5 4 85.15 0.793 4.258 3355 343 334 85 23 3 .ثقتي بأغلب المعلمين في المدرسة كبيرة

117

رقم الفقرة

الفقرةغير

موافق تماما

غير موافق

موافق محايدموافق تماما

مجموع االستجابات

المتوسطاالنحراف المعياري

الوزن النسبي

الترتيب

H6 هناك توافقا بين قيمي وقيم المدرسة التي

.أعمل بها2 21 67 343 355 3392 4.305 0.757 86.09 3

H7 أنا مهتم جدا بوضع ومستقبل المدرسة التي

.أعمل بها1 6 43 339 399 3493 4.433 0.645 88.65 2

H8 أرى أن جهة عملي الحالية من أفضل جهات

.العمل لاللتحاق بها10 31 99 304 344 3305 4.194 0.893 83.88 5

:ا في المجال كانتيتضح من الجدول السابقأن أعلى فقرتين

احتلت " .ارغب في استمرار العالقة الطيبة مع زمالئي في المدرسة "التي نصت على ) 3(الفقرة - %).93.88(المرتبة األولى بوزن نسبي قدره

يمتد األمر ليـصبحوا أسـرة و فالعالقة الحميمة بين الزمالء في العمل قد تجعل منهم أخوة .لطيبة هي أساس ديننا الحنيف ال شك أن المعاملة ا ومترابطة

احتلـت " . أنا مهتم جدا بوضع ومستقبل المدرسة التي أعمـل بهـا "التي نصت على ) 7(الفقرة - :اوأن أدنى فقرتين في المجال كانت %).88.65(المرتبة الثانية بوزن نسبي قدره

ـ " .أرغب في العمل بالمدرسة حتى التقاعد " نصت علىالتي) 2(الفقرة - ت المرتبـة الـسابعة احتل %).80.66(بوزن نسبي قدره

اجتماعيا فالحاجـة الـى و يسعى دوما لتطوير ذاته مهنيا فاإلنسانهذا يعتبر أمرا طبيعيا و . اإلنسانيةتحقيق الذات تترأس على قمة هرم الحاجات

" رسـة سأقبل أي مهمة إضافية أكلف بها مقابل اسـتمراري فـي المد " نصت على التي) 1(الفقرة - %).80.48(احتلت المرتبة األخيرة بوزن نسبي قدره

جـدول للمناوبـة و تحـضير دروس و و مرد ذلك أن المعلم لديه ما يكفيه من حـصص . يقوم بها المعلم إضافية المدرسية التي قد ال تتسع لمهامامالاألعغيرها من وزيارات أقرانوهل توجد فـروق دالـة إحـصائيا عنـد : ة على ينص السؤال الرابع من أسئلة الدراس

في متوسط تقديرات أفراد العينة لمستوى االلتزام التنظيمي لديهم تعزى ) a≤0.05(مستوى داللة ؟) الجنس، سنوات الخدمة، المؤهل العلمي(لمتغيرات الدراسة

:ولإلجابة عن هذا السؤال تحققت الباحثة من ثالثة فروض كانت كما يلي : ول من فروض الدراسةالفرض األ

ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسط تقديرات أفـراد : ينص الفرض األول على ). أنثى،ذكر( العينة لمستوى االلتزام التنظيمي لديهم تعزى لمتغير الجنس

118

يوضح ) 35:5(والجدول " T. test" باستخدام اختبار ة الباحثتوللتحقق من صحة هذا الفرض قام :ذلك

)35:5(جدول )ذكور، إناث(لالستبانة تعزى لمتغير الجنس " ت"المتوسطات واالنحرافات المعيارية وقيمة

االنحراف المتوسط العدد الجنس األبعاد مستوى الداللة قيمة الداللة "ت"قيمة المعياري

3.827 26.205 322 ذكر الوالء التنظيمي

3.579 26.704 466 إناث

1.870

0.062

غير دالة إحصائيا

2.967 27.525 322 ذكر المسؤولية تجاه العمل

2.588 27.813 466 إناث1.448

0.148

غير دالة إحصائيا

اإليمان بالمؤسسة والرغبة 4.813 33.689 322 ذكر 4.652 34.202 466 إناث في االستمرار في العمل

1.498

0.134

غير دالة إحصائيا

10.137 87.419 322 ذكر درجة الكليةال

9.474 88.719 466 إناث

1.839

0.066

غير دالة إحصائيا

1.96) = 0.05(وعند مستوى داللة ) 786(الجدولية عند درجة حرية " ت"قيمة 2.58) = 0.01(وعند مستوى داللة ) 786(الجدولية عند درجة حرية " ت"قيمة

الجدوليـة فـي جميـع " ت"المحسوبة اقل من قيمة " ت"ن قيمة يتضح من الجدول السابق أ ذكـور، (المجاالت، وهذا يدل على عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية تعزى لمتغيـر الجـنس

تطبيق األنظمة الموحـدة سـواء علـى المعلمـين أم و حيث يعود ذلك لطبيعة وكالة الغوث ). إناث .المعلمات

تتفق هذه الدراسة مع دراسة و .إناثتغير الجنس ذكور أم لذا لم يكن هناك فروق تعزى لم لدي التنظيمي االلتزام في مستوى إحصائية داللة ذات فروق وجود التي أثبتت عدم و)2006(حنونة

).أنثى ذكر،( الجنس لمتغير غزة تعزى قطاع في الفلسطينية الجامعات في العاملينالتي أوجدت أن هناك ) 2008(اسة فلمبان من ناحية أخرى فان هذه النتيجة تختلف عن در

المـشرفات و فروق ذات داللة إحصائية في مستوى االلتزام التنظيمي لدى المـشرفين التربـويين .لصالح الذكور والتربويات تبعا لمتغير الجنس

التي أوجدت أن هناك فروق ذات داللة ) 2006(البشابشة و تختلف عن دراسة الحراحشة و كماو تختلـف عـن .لصالح الذكور أيضا و ستوى االلتزام التنظيمي تعزى لمتغير الجنس في م إحصائية

.التي أوجدت أن مستوى االلتزام التنظيمي لدى اإلناث أعلى من الذكور و)1997(دراسة الفضلي التي أثبتت أنه توجـد عالقـة ايجابيـة بـين ) 1995(تختلف عن دراسة عبد الهادي و كما

.حيث كانت المعلمات أكثر التزاما من المعلمين نحو مدارسهن) الجنس(متغير و االلتزام التنظيمي

119

: الفرض الثاني من فروض الدراسةال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسط تقديرات أفـراد : ينص الفرض الثاني على

مـن (،)وات سن 5أقل من ( العينة لمستوى االلتزام التنظيمي لديهم تعزى لمتغير سنوات الخدمة ).أكثر من عشر سنوات(، ) سنوات10 سنوات من 5

باستخدام أسلوب تحليل التبـاين األحـادي ة الباحث توللتحقق من صحة هذا من الفرض قام One Way ANOVA.

)36:5(جدول ومستوى الداللة تعزى لمتغير " ف"مصدر التباين ومجموع المربعات ودرجات الحرية ومتوسط المربعات وقيمة

.سنوات الخدمة

درجات مجموع المربعات مصدر التباين المجاالت "ف"قيمة متوسط المربعات الحرية

قيمة الداللة

مستوى الداللة

26.829 2 53.658 بين المجموعات

الوالء التنظيمي 13.569 785 10651.342 داخل المجموعات 787 10705.000 المجموع

1.977

0.139

غير دالة إحصائيا

18.224 2 36.447 بين المجموعات

المسؤولية تجاه العمل 7.542 785 5920.456 داخل المجموعات

787 5956.904 المجموع

2.416

0.090

غير دالة إحصائيا

50.497 2 100.993 بين المجموعات

22.228 785 17448.961 داخل المجموعاتاإليمان بالمؤسسة

والرغبة في االستمرار في 787 17549.954 المجموع العمل

2.272

0.104

غير دالة إحصائيا

266.819 2 533.638 بين المجموعات

الدرجة الكلية 94.920 785 74512.565 داخل المجموعات 787 75046.203 المجموع

2.811

0.061

غير دالة إحصائيا

4.62) = 0.01(وعند مستوى داللة ) 2،787(د درجة حرية ف الجدولية عن 3.00) = 0.05(وعند مستوى داللة ) 2،787(ف الجدولية عند درجة حرية

الجدولية عند مستوى داللة " ف"المحسوبة أقل من قيمة " ف"يتضح من الجدول السابق أن قيمة . حصائية تعزى لمتغير سنوات الخدمةفي جميع المجاالت، أي أنه ال توجد فروق ذات داللة إ) 0.05(

أن مـدارس وكالـة و المعلمات باالستقرار الوظيفي السيما و قد يرجع ذلك لشعور المعلمين و التي خلفت العديد من المشكالت كظاهرة االستنكاف و االقتصادية و الغوث قلما تتأثر بالتقلبات السياسية

الحراحـشة هي بذلك تختلف عن دراسـة و ،ةتأخير الرواتب كما حدث في المدارس الحكومي و قطعو فـي مـستوى االلتـزام إحصائيةالتي أظهرت نتائجها أن هناك فروق ذات داللة ) 2006(البشابشة و

. ذوي سنوات الخدمة األكثر لصالح التنظيمي

120

حيث أوضحت نتائج دراسته وجود عالقة ارتباطيه ايجابية ) 1995(كذلك دراسة عبد الهادي التـي و ) 2001( أيضا دراسة ديلوريا ،طول مدة خدمته في المدرسة و التنظيمي للمعلم بين االلتزام

ومـستوي الحكومية الرسمية الوظائف في للعاملينالخدمة أكدت على وجود عالقة ايجابية بين سنوات

.لديهم الوظيفي االستقرار إلي ويعزي أمريكا لديهم في التنظيمي االلتزامعدد سـنوات و فقد بين أن هناك عالقة عكسية ما بين االلتزام التنظيمي ) 1997(أما الفضلي

التي أوجدت فروق ذات داللة إحصائية تعزى لمتغير سـنوات و )2006(حنونة كذلك دراسة . الخدمة المشوار إكمالرغبتهم في ولصالح من لهم سنوات خدمة أقل من خمس سنوات بسبب دافعيتهم والخدمة

ا كانت الفروق لصالح من لهم أكثر من عشر سنوات في العمل الجامعي بسبب في الصرح الجامعي كم التي أكدت على أن لسنوات و )1999(تختلف عن دراسة يوسف و كما .المكانة االجتماعية و االستقرار

.الخدمة أثرا على االلتزام التنظيمي لدى العاملين :التحقق من صحة الفرض الثالث توجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسط تقديرات أفـراد ال: ينص الفرض الثالث على

بكالوريوس، ، دبلوم متوسط (العينة لمستوى االلتزام التنظيمي لديهم تعزى لمتغير المؤهل العلمي وللتحقق من صحة هذا من الفرض قامت الباحثة باستخدام أسلوب تحليل التبـاين ).ماجستير فأعلى

.One Way ANOVAاألحادي )37:5(ل جدو

ومستوى الداللة تعزى " ف"مصدر التباين ومجموع المربعات ودرجات الحرية ومتوسط المربعات وقيمة لمتغير المؤهل العلمي

درجات مجموع المربعات مصدر التباين المجاالت الحرية

متوسط "ف"قيمة المربعات

قيمة الداللة

مستوى الداللة

90.925 2 181.850 بين المجموعات

الوالء التنظيمي 13.405 785 10523.150 داخل المجموعات 787 10705.000 المجموع

6.783

0.001

0.01دالة عند

52.048 2 104.096 بين المجموعات

المسؤولية تجاه العمل 7.456 785 5852.807 داخل المجموعات

787 5956.904 المجموع

6.981

0.001

0.01دالة عند

93.380 2 186.759 بين المجموعات

22.119 785 17363.195 داخل المجموعاتاإليمان بالمؤسسة والرغبة

في االستمرار في العمل 787 17549.954 المجموع

4.222

0.015

0.05دالة عند

674.551 2 1349.102 بين المجموعات

الدرجة الكلية 93.882 785 73697.101 داخل المجموعات 787 75046.203 المجموع

7.185

0.001

0.01د دالة عن

4.62) = 0.01(وعند مستوى داللة ) 2،787(ف الجدولية عند درجة حرية 3.00) = 0.05(وعند مستوى داللة ) 2،787(ف الجدولية عند درجة حرية

121

الجدولية عند مـستوى " ف" قيمة المحسوبة أكبر من" ف"يتضح من الجدول السابق أن قيمة ، أي أنه توجد فروق ذات داللة إحصائية في جميع المجاالت والدرجة الكلية لالستبانة ) 0.05(داللة

تعزى لمتغير المؤهل العلمي ولمعرفة اتجاه الفروق قامت الباحثة باستخدام اختبار شـيفيه البعـدي :توضح ذلك) 41، 39،40، 38(والجداول

)38:5(جدول

اختبار شيفيه في المجال األول الوالء التنظيمي ماجستير فاعلي بكالوريوس دبلوم

27.563 26.504 24.957

دبلوم27.563

0

بكالوريوس26.504

1.058 0

ماجستير فاعلي24.957

*2.606 *1.548 0

0.01دالة إحصائيا عند مستوى داللة * حملة البكالوريوس والماجستير فأعلى لـصالح يتضح من الجدول السابق وجود فروق بين

حملة الدبلوم، وبين البكالوريوس والماجستير فأعلى لصالح البكالوريوس، لم يتـضح فـروق فـي .المؤهالت األخرى

)39:5(جدول

اختبار شيفيه في المجال الثاني المسؤولية تجاه العمل ماجستير فاعلي بكالوريوس دبلوم

28.516 27.696 26.543

دبلوم28.516

0

بكالوريوس27.696

0.819 0

ماجستير فاعلي26.543

*1.972 *1.153 0

0.01دالة إحصائيا عند مستوى داللة * يتضح من الجدول السابق وجود فروق بين حملة البكالوريوس والماجستير فأعلى لـصالح

الوريوس، لم يتـضح فـروق فـي حملة الدبلوم، وبين البكالوريوس والماجستير فأعلى لصالح البك .المؤهالت األخرى

122

)40:5(جدول اختبار شيفيه في المجال الثالث اإليمان بالمؤسسة والرغبة في االستمرار في العمل

ماجستير فاعلي بكالوريوس دبلوم

34.547 34.068 32.109

دبلوم34.547

0

بكالوريوس34.068

0.479 0

ماجستير فاعلي32.109

*2.438 *1.959 0

0.01دالة إحصائيا عند مستوى داللة * يتضح من الجدول السابق وجود فروق بين حملة البكالوريوس والماجستير فأعلى لـصالح حملة الدبلوم، وبين البكالوريوس والماجستير فأعلى لصالح البكالوريوس، لم يتـضح فـروق فـي

.المؤهالت األخرى )41:5(جدول

لدرجة الكلية لالستبانةاختبار شيفيه في ا ماجستير فاعلي بكالوريوس دبلوم

90.625 88.268 83.609

دبلوم90.625

0

بكالوريوس88.268

2.357 0

ماجستير فاعلي83.609

*7.016 *4.660 0

0.01دالة إحصائيا عند مستوى داللة * جستير فأعلى لـصالح يتضح من الجدول السابق وجود فروق بين حملة البكالوريوس والما

حملة الدبلوم، وبين البكالوريوس والماجستير فأعلى لصالح البكالوريوس، لم يتـضح فـروق فـي أن من هم من أصحاب المؤهالت العلمية األدنى لـديهم التزامـا مجمل القول و .المؤهالت األخرى

من حملـة الـدبلوم هم و أصحاب المؤهالت األدنى أن إلىتعزو الباحثة هذه النتيجة و أعلىتنظيما ما كونه أولئـك و المعلمات القدامى الذين لهم سنوات طوال في سلك التعليم و غالبهم من المعلمين

تمسكهم بعملهم و المعلمات من عالقات حميمة بين الزمالء األمر الذي يزيد من والئهم و المعلمينه التعليمـي مـن حملـة الناحية األخرى هو أن من يرتقـي فـي سـلم ، مدارسهم هذا من ناحية و

حملة الماجستير تتفتح أمامهم آفاقا جديدة للعمل سواء بالجامعات الفلـسطينية كنظـام و البكالوريوس

123

يتوقع المزيد من منظمته التـي يعمـل بهـا و كما ، بالمؤسسات غير الحكومية لاللتحاقساعات أو . ق ما توقعه بالتالي تقل درجة التزامه في حال عدم تحقي،كالترقية أو العالوة

التي أظهرت نتائجهـا أنـه كلمـا زاد و)1995(و تتفق هذه النتيجة مع دراسة عبد الهادي . المستوى التعليمي للمعلم كلما قل التزامه نحو المدرسة التي يعمل بها

التي أوجدت أن هناك عالقة عكسية قوية بـين مـستوى ) 2002(و تتفق مع دراسة تقي .ظيمي االلتزام التن والتعليم

التـي أوجـدت أن هنـاك ) 1997(تدعم هذه النتيجة ما توصلت إليه دراسة الفضلي و كما .المؤهل العلمي وعالقة عكسية بين االلتزام التنظيمي

التـي ) 2006(البشابـشة وبينما تختلف هذه النتيجة عما توصلت إليه دراسـة الحراحـشة االلتزام التنظيمـي لـدى المبحـوثين ذوي أوجدت أن هناك فروق ذات داللة إحصائية في مستوى

الثانوية العامة فما دون لصالح المبحوثين ذوي المؤهل العلمـي و المؤهل العلمي بكالوريوس فأكثر .بكالوريوس فأكثر

التي أظهرت نتائجها أن هناك فـروق ذات داللـة ) 2008(تختلف عن دراسة فلمبان و كماالمشرفات التربويات تبعا لمتغير و لدى المشرفين التربويين إحصائية في مستويات االلتزام التنظيمي

.المؤهل العلمي لصالح حملة الدكتوراة

:التحقق من صحة السؤال الخامسما العالقة بين استراتيجيات إدارة الصراع التي : " أن علىالسؤال الخامسينص

م التنظيمي للمعلمين من يستخدمها مديرو مدارس وكالة الغوث بمحافظات غزة ومستوى االلتزا وجهة نظر المعلمين ؟

ال توجد عالقة بين استراتيجيات "ولإلجابة عن هذا السؤال تحققت الباحثة بالفرض التالي إدارة الصراع التي يستخدمها مديرو مدارس وكالة الغوث بمحافظات غزة ومستوى االلتزام

صحة هذا الفرض قامت الباحثة للتحقق منو ".التنظيمي للمعلمين من وجهة نظر المعلمين :يوضح ذلك) 42:5(باستخدام معامل ارتباط بيرسون والجدول

124

)42:5(جدولمعامل ارتباط بيرسون بين استراتيجيات إدارة الصراع التي يستخدمها مديرو مدارس وكالة

مستوى االلتزام التنظيمي للمعلمين من وجهة نظر المعلمين والغوث بمحافظات غزة

المسؤولية تجاه الء التنظيميالو العمل

اإليمان بالمؤسسة والرغبة في االستمرار في

العمل

الدرجة الكلية لاللتزام التنظيمي

الدرجة الكلية إلدارة الصراع

**0.330 **0.236 **0.329 **0.350

0.472** 0.403** 0.328** 0.489** إستراتيجية التعاون 0.141-** 0.107-* 0.110-* 0.154-** إستراتيجية التجنب 0.174-** 0.149-** 0.111-* 0.187-** إستراتيجية التنافس 0.497** 0.449** 0.361** 0.471** إستراتيجية التسوية 0.479** 0.457** 0.303** 0.458** إستراتيجية التنازل

0.088) = 0.05(وعند مستوى داللة ) 788(ر الجدولية عند درجة حرية * 0.115) = 0.01(وعند مستوى داللة ) 788(لجدولية عند درجة حرية ر ا**

يتضح من الجدول السابق وجود عالقة ارتباطيه موجبة ذات داللة إحصائية عنـد مـستوى بين جميع أبعاد مقياس االلتزام التنظيمـي والدرجـة الكليـة إلدارة الـصراع (α ≤ 0.01)داللة

تعزو الباحثة هذه العالقة االرتباطية الموجبة بـين جميـع .ازلوإستراتيجية التعاون والتسوية والتن أبعاد مقياس االلتزام التنظيمي هذه االستراتيجيات الثالث على وجه التحديد هو ما تتميز بـه هـذه

حـل الخالفـات إلـى من الهـدوء فـي الوصـول ) التنازل ، التسوية ،التعاون( االستراتيجيات تحليل أبعاد المشكلة من خالل تبـادل و بالدراسة الدقيقة ألسباب الصراع التعاون تمتاز فإستراتيجيةتقديم الحلـول ومواجهة األطراف المتصارعة مع بعضهم البعض في جو يسوده الهدوء و المعلوماتيعـزى اسـتخدام المـديرين لهـذه ، واإلنـسانية تطور في العالقـات و نمو إحداث و الموضوعيةمـور معالجة األ و العمل الجماعي و التكاتف و تعزيز مبدأ التعاون بسبب حرصهم على اإلستراتيجيةألمر ا.هو مستلهم من ديننا الحنيف و )التقوى و تعاونوا على البر و(عدم التفرد بالرأي و بالشورى

التعاون كأفراد األسرة الواحدة بين مدير المدرسة و يدعم أواصر المحبة الذي يزيد العالقات الطيبة و . التنظيمي بدوره على انتمائهم والتزامهم ايجابيا ا ينعكس هذ ومعلميهو

يـسودها الهـدوء التي تحافظ على أجواء اإلنسانيةالتسوية فهي أحد األساليب إستراتيجيةأما قد يعزى سبب وجود العالقة االرتباطيـة و.تسوية الخالفات بالطرق الودية و على التراضي تعتمدو

المعلمين بأن مـديريهم يتـشاركون االلتزام التنظيمي الى تصور و لتسوية ا إستراتيجيةالموجبة بين

125

مما قد ينعكس ،ومعلميه حل المشكلة التي ترضي المدير إلىالوصول و معهم بشأن تسوية الخالفات .ايجابيا على مستوى االلتزام التنظيمي

إدارةلوسـط فـي الحلول ا إلىفهي تؤكد على أن المديرين يميلون التنازل إستراتيجيةأما تمتاز بدرجة عالية من االهتمـام بـاآلخرين اإلستراتيجية فهذه ،الصراع بعيدا عن السلطة الرسمية

يرين يعد غير حازما لكنه متعاون فشعور هذا النمط من المد ، و درجة منخفضة من االهتمام بالنفس و .التزامهم التنظيمي والمعلمين بمدى تعاون مديرهم معهم يعزز انتمائهم

االلتزام التنظيمـي جـاء بـشكل أبعادو من المالحظ أن هذا االرتباط االيجابي بين جميع Thomas and Kilmannكيلمـان و التي وضـعها تومـاس اإلداريةمتوافق مع الشبكة ومنطقي

لذلك نجد أن هذه االستراتيجيات الثالث التـي تهـتم ببعـد التعـاون ،التعاون و لقياس بعدي الحزم هذا يتناسب مع جانـب الخيـر و بجميع ابعاده االرتباط االيجابي مع االلتزام التنظيمي حصلت على

تعالى االنسان عليها فما يقدم االنسان من خير يجـده فـي و الفطرة السليمة التي فطر اهللا سبحانه و .اآلخرة والدنيا

عنـد يتضح من الجدول السابق وجود عالقة ارتباطيه سالبة ذات داللـة إحـصائية و كما . بين جميع أبعاد مقياس االلتزام التنظيمي وإستراتيجية التجنب والتنافس(α ≤ 0.01)مستوى داللة

أبعاد مقيـاس االلتـزام التنظيمـي و تعزو الباحثة هذه العالقة االرتباطية السالبة بين جميع ، لبعـد التعـاون إهمـال من اإلستراتيجيتينالتنافس هو ما تتميز به هاتين و التجنب إستراتيجيتيو

ـ و تؤخذ كمربح أو خـسارة و الحزم و التنافس تمتاز بعدم التعاون فإستراتيجية ا الشـك فيـه أن ممالتزامهـا وانتمائها والغضب مما ينعكس سلبا على والئها و باأللم األطراف الخاسرة سيمتلكها شعور

.التنظيميفشعور المعلمين بتجنب مـدير ، التجنب فهي تتمثل بعدم التعاون وعدم الحزمإستراتيجيةأما

تهربه من مواجهتها وحلها يزيد من حدتها ويؤثر سلبا على العطاء و المشكالت و المدرسة للخالفات . بالمؤسسة وبسياستهاااللتزام من ثمو

126

التوصيات زيـادة فـي تسهم أن ترجو التوصيات التي من تقدم الباحثة عددا الدراسة نتائج ضوء وفي

التعليميـة العملية سير على يؤثر ال الذي المرغوب الحد إلى الصراعات من بالتقليل المدرسة يةفاعل

معلمات وكالة الغوث و من ناحية أخرى االرتقاء بمستوى االلتزام التنظيمي لدى معلمي ، و والتربوية : تلك التوصيات ما يلي أهم ومن الدولية

:أوال توصيات مقدمة لمدير المدرسة ذلك مـن ووالمهام األعمال إنجاز في اإلتكالية مثل الصراع أسباب بعض تأثير من التقليل حاولةم-1

.مهام العاملين في المدرسة وخالل التحديد الدقيق لمسؤوليات

مـديرات وو مديرغالبية ويفضله استخدامه من الجميع يكسب أسلوب كونه التعاون أسلوب تعزيز-2

وضـع فـي المدرسـة أفراد جميع إشراك طريق عن وذلك غزة،ظات وكالة الغوث بمحافمدارس .وضوح وشفافية بكل معها والتعامل واليومية، والشهرية السنوية والخطط األهداف

إدارة التـي سـيتم اإلسـتراتيجية ضرورة تشخيص مواقف الصراع قبل الشروع في اسـتخدام -3 .الصراع من خاللها

إيجابيـة أثار من العالقات لتلك لما علمينالم ومدير المدرسة بين ةإيجابي عمل عالقات بناء أهمية-4

.األداء مستويات والتنظيمي االلتزام على المؤثرة السلوكية المتغيرات من العديد على طريـق عـن المـستقبلية السياسات رسم في والمساهمة القرارات اتخاذ في المشاركة مبدأ إثراء-5

ايجابي مردود من لماله تخصصاتهم، اختالف وعلي الموظفون فيها يشارك التي العمل فرق استخدام

.المستقبلية وتطلعاتها المدرسة بأهداف التزامهم مستوي تعزيز في .آرائهمالتعرف على واحترام وجهات نظر اآلخرين-6 ثم يفكر في الحل المناسب مـع ،الطلب من أطراف المشكلة أن يضع كل فرد نفسه مكان اآلخر -7

. بالحسبان تحقيق األهداف العليا للمدرسةاألخذتوفير المعلومات التي تعود بالفائدة على المدرسة عبـر و التواصل الفعال و تنظيم طرق االتصال -8

. المشتركةاللجان واالجتماعات الرسمية فـشعور الكفـاءة، علي والمبني التكاليف المدرسية والحوافز والمهام توزيع في العدالة مبدأ تبني-9

له ما وهو مستمر بشكل الوظيفي للتطور وتطلعه ومؤسسته لعمله يزيد من انتماءه العدالة بمبدأعلم الم

.التزامه مستوى على جيد مردود المعلمين تكون في متناول جميع ،الواجبات والحقوق و،للمهامضرورة وضع الئحة تفصيلية - 10

.منذ بداية العام الدراسيو

127

ثم يتم تكليف ،محددة اللجان مع معلم ما لفترة إحدى كأن تكون ،نالمعلمي تدوير المهام بين - 11بالتالي يتعزز لدى الجميع ، و حيث ال تحتكر الخبرة على أطراف معينة،بإدارتها آخرمعلم

.انتمائهم للمدرسة ومما يزيد من والئهمشعور بالعدالة

رية القانونية المناسبة بحق اتخاذ اإلجراءات اإلدا، وتعريف المعلمين بمسؤولياتهم القانونية- 12 .المخطئين بما يتناسب مع حجم الخطأ

:ثانيا توصيات مقدمة للمعلم الذي ،وسلم عليه اهللا صلى الكريم لنبينا القيادي بالنموذج واإلسالمي تربويال الفكر بمبادئ اإلقتداء-1

.الرحمة وبالعدل يتسمعدم السماح للهفوات البسيطة أن و بينهم استحضار الفضل فيما و ،ضبط االنفعاالت عند الغضب -2

.تتسبب بخسارة الزمالة بين المعلمين .التذكر دوما بأن الدنيا زائلة ال تستحق الصراع من أجلها وخشيته وتقوى اهللا.3 في شـتى سلوكا و وإنما تكون القدوة الحسنة خلقا ،إبراز دور القدوة الحسنة ليس فقط أمام الطلبة -4

. يمر بها المعلم المواقف التي :ثالثا توصيات مقدمة لدائرة التطوير التربوي في وكالة الغوث

مراكز في التدريبية الدورات طريق عن الصراع بظاهرة المدارس مديري وعي زيادةالعمل على -1

. بحيث يغلب على تلك الدورات الجانب العملي ال النظري التربوي التطوير دائرةل التابعة التدريب

محورهـا يكون بحيث العمل وورش الندوات طريق عن مينلعمال ىلد التنظيمي االلتزام تعزيز -2

المـوظفين التزام يعزز مما وخططها المنظمة أهداف يخدم بما للمعلمينااليجابية الممارسات تعزيز

.بها يعملون التيمدارسهم لدي

إلىها من التقليل المقصود بل الصراع، على نهائيا القضاء يعني ال األسباب تلك معالجة بأن التنويه-3

.المدرسة فاعلية زيادة في يساعد الذي المرغوب الحد .الصراعمتوازن يقلل من احتماالت حدوث و توزيع الموارد بشكل عادلإعادة-4ذلك عن طريق تزويـدهم بالنـشرات و اإلدارةتشجيع المعلمين على حل المشكالت دون تدخل -5 .اآلخرينفهم واعدهم على فهم أنفسهمالندوات التي تسو

128

:رابعا توصيات مقدمة للجامعات الفلسطينية

ما يتناسب مع واقعنـا الفلـسطيني االستفادة من بعض التجارب العالمية في إدارة الصراع ب ذلك من خالل تقديم برامج متخصصة فـي إدارة الـصراع علـى و ، اإلسالمي و مجتمعنا العربي و

سـنة فيـه الدراسـة ومدة ،الصراع إدارة في متخصصة برامج تقدم التي وكنت ةوالي غرار جامعة

مدخل منها الصراع إدارة مجال في أساسية مواد على البرنامج يشتمل، والجامعة بعد كاملة دراسية

المعهـد يقـدم كما . غيرها والصراع إلدارة ميداني الصراع،تطبيق إدارة نظريات ،الصراع إدارة

ساعة) 40(مدته الصراع إدارة في تدريبي برنامج مكسيكو نيو والية في الوساطة ويبللتدر الوطني

. تدريبية دراسات مقترحة

.مديرات مدارس وكالة الغوث بمحافظات غزة وااللتزام التنظيمي لدى مديري-ت الصراع في مدارس وكالة الغـوث بمحافظـا إدارةاستراتيجيات و العالقة بين المناخ التنظيمي -

. غزة .المعلمات وااللتزام التنظيمي لدى المعلمين والعالقة بين ضغوط العمل المدرسي- .التنظيمي وعالقته بالتزامه المهني والتأهيل التربوي للمعلم-

129

قائمة المراجع v القرآن الكريم

.لجامعيةدار الكتب ا . لسان العرب) . 2003( جمال الدين أبي الفضل ،ابن منظور . 1أنماط إدارة الصراع وأثرها علـى التطـوير التنظيمـي دراسـة ): 2008(أبو عساكر، فوزي . 2

، الجامعـة رسالة ماجستير غير منشورةتطبيقية على وزارة الصحة الفلسطينية في قطاع غزة، .اإلسالمية، غزة

ـ و تحليل عالقة بعض المتغيرات الشخصية ) 2007( سامية ،أبو ندى . 3 االلتزام أنمـاط القيـادة ب ،دراسة ميدانية في الوزارات الفلسطينية في قطاع غـزة : الشعور بالعدالة التنظيمية و التنظيمي

. فلسطين، الجامعة اإلسالمية،رسالة ماجستير غير منشورة

الجامع المسند الصحيح المختصر من أمور رسـول ).هـ1422 (محمد بن إسماعيل ، الجعفي . 4 دار طوق النجاة: 1 ط،صحيح البخاري= وأيامه اهللا صلى اهللا عليه وسلم وسننه

–عالقته بفاعلية المنظمة الجامعية و االلتزام التنظيمي ألستاذ الجامعة ). 2003.(عادل، الجندي . 5 ).157 – 87( ص )43( عدد ،مجلة كلية التربية بالزقازيق. دراسة ميدانية

لدى التنظيمي االلتزام ند علىماكلال حاجات أثر). 2006. (سامر، البشابشة ومحمد ،الحراحشة . 6

مجلة جامعـة الـشارقة للعلـوم البحتـة . الكرك محافظة في الحكومية األجهزة في العاملين .)53 -11( ص )2(العدد ) 3(المجلد . التطبيقيةو

العالقة بين انتشار عناصر ممارسة القيادة بالتشجيع لـدى قـادة ) . 2002.(محمد ،الحمزاوي . 7 مجلة دراسات فـي الخدمـة االجتماعيـة . مستويات االلتزام التنظيمي لديها و التعليم األساسي

.)405-367(ص )1( الجزء،)13(العدد ، جامعة حلوان- العلوم االنسانيةو

أساليب إدارة الصراع التنظيمي لـدى مـديري المـدارس الثانويـة ): 2008(الخالدي، أحمد . 8 غيـر رسـالة ماجـستير المعنوية للمعلمـين، الحكومية بمدينة مكة المكرمة وعالقتها بالروح

. ، جامعة أم القرى، المملكة العربية السعوديةمنشورة

أثر األنماط القيادية لرؤساء األقسام العلمية على االلتـزام التنظيمـي ). 2003.(شاكر، الخشالي . 9 . يـة المجلة األردنيـة للعلـوم التطبيق .الخاصةألعضاء هيئة التدريس في الجامعات األردنية

.)124-158( ص)1(العدد ) 6(المجلد

أثرهـا علـى احـساس و استراتيجيات ادارة الصراع التنظيمـي ). 2004.( شاكر ،الخشالي . 10دراسة ميدانية على عينـة ومـن الـشركات : ايجابية الصراع و حدة و العاملين بفعالية االدارة .)24-1( ص)1( العدد ،)7( المجلد ،المجلة األردنية للعلوم التطبيقية. الصناعية في األردن

130

استراتيجيات مديري المدارس الثانوية بمنطقة الحدود الشمالية لمكة ) 2004( عبد اهللا ،الرويلي . 11 .المملكة العربية السعودية ،رسالة ماجستير غير منشورة، في ادارة الصراع التنظيمي

دار . التعلـيم المداخل اإلداريـة الحديثـة فـي ): 2009(أسامة ، عبد العليم و عمر،الشريف . 12 . األردن،عمان: المناهج

مجلـة البحـوث .دور مناخ االتصال في تشكيل االلتزام التنظيمي ) . 2002.(محمد، الشوادفي . 13 .)299-251( ص)24(المجلد . جامعة الزقازيق التجارية

3ط. دار وائل للنشر : عمان . السلوك المنظمي و التربويةاإلدارة) . 2001( هاني ،الطويل . 14

العام التعليم مديري مدارس لدى به المرتبطة والعوامل التنظيمي االلتزام)2000( أحمد ي،العباد . 15

.المكرمة مكة ،القرى أم جامعة ،ماجستير غير منشورة رسالة جدة، بمحافظة للبنين

دراسـة مـسحية –الصراعات التنظيمية وأساليب التعامل معهـا ) : 2006(العتيبي، طارق . 16، رسالة ماجستير غير منشورة رية العامة للجوازات بمدينة الرياض، لوجهات نظر ضباط المدي

.جامعة نايف العربية للعلوم األمنية، الرياض، المملكة العربية السعودية

إدارة الصراع التنظيمي في المـدارس االبتدائيـة للبنـات بمدينـة ) :2007( منيرة ،العتيبي . 17المملكـة العربيـة ، الملك سعود جامعة ،رسالة ماجستير غير منشورة ، الرياض تصور مقترح

،السعودية

الصراع التنظيمي على الرضا الـوظيفي دراسـة إدارةأثر ) . 2007. (عبد الملك ، العصري . 18 ، أكاديميـة الـسادات – اإلداريةمجلة البحوث . التعليم في اليمن و تطبيقية على وزارة التربية

)119-114(ص ). 1 (العدد، ) 25(السنة

.دار المسيرة: عمان . المدرسيةاإلدارةمبادئ ) . 1999(محمد ،العمايرة . 19

.دار وائل للنشر: عمان . السلوك التنظيمي في منظمات األعمال) . 2002( محمود ،العميان . 20

تابعيـه وعالقة االلتزام التنظيمي بعالقات العمل ما بـين الـرئيس ). 1997.(فضل ، الفضلي . 21العـدد ) 37( مجلـد ،المملكة العربية السعودية ،دارة العامة مجلة اال . المتغيرات الديموغرافية و )119-75(ص ).1(

الجماعي في و السلوك التنظيمي دراسة السلوك االنساني الفردي ) . 1993( محمد ،القريوتي . 22 .المكتبة الوطنية : عمان . المنظمات االدارية

ا الوظيفي دراسة مقارنة الصراعات التنظيمية وانعكاساتها على الرض ) : 2008(اللوح، أحمد . 23، الجامعة رسالة ماجستير غير منشورة لوجهات نظر العاملين في جامعتي األزهر واإلسالمية،

.اإلسالمية، غزة

إداريـا و سيكولوجيا اإلداريتحليل السلوك . ) 1995( ابراهيم ،الجزراوي و موسى،المدهون . 24 .بية المركز العربي للخدمات الطال: عمان ، الجمهور وللعاملين

131

الصراع التنظيمي دراسة تطبيقية التجاهات المرؤوسين نحو أساليب ) : 2005(المعشر، زياد . 25المجلة األردنية فـي إدارة إدارة الصراع في الدوائر الحكومية في محافظات الجنوب باألردن،

. )68 – 40 ( ص،)1 (2، األعمال

ظيمية على االلتزام التنظيمي لـدى التن ورات الديمغرافية يأثر المتغ ). 2002.(صالح، المعيوف . 26 ).107(العدد . الجزيرة العربية ومجلة دراسات الخليج. الموظفين في القطاع العام السعودي

http://pubcouncil.kuniv.edu.kw/kashaf/abstract.asp?id=4268 الجماعـة فـي و أسس سـلوك الفـرد و السلوك التنظيمي مفاهيم ) . 1995(كامل ،ربيالمغ . 27

.التوزيع ودار الفكر للنشر: عمان . التنظيم

الصراع التنظيمـي فـي إلدارة مقترحة إستراتيجية). 2000. (حسام،هيبة و سوزان، المهدي . 28ـ ،علم النفس جامعة عين شمس و مجلة كلية التربية . المؤسسات التعليمية الجـزء ) 24(دد ع

)259-215( ص )4(

عمان . ادارة الصراع في المؤسسات التربوية و المناخ التنظيمي ) . 2006( واصل ،المومني . 29 دار الحامد :

تصور –إدارة الصراع بالمدارس الثانوية بالمملكة العربية السعودية ) 2007( سليمان ،النملة . 30 . المملكة العربية السعودية، سعود جامعة الملك،غير منشورةدكتوراه رسالة ،مقترح

. األنـواع ومفهوم الصراع دراسة في األصول النظريـة لألسـباب ) . 1997.( منير ،بدوي . 31 .)80-35( ص ) 1 (، جامعة أسيوط– دراسات مستقبلية

التوافق المهني وعالقته بأساليب إدارة الصراع ) .2009 (.عطاف، أبو غالي و نادرة، بسيسو . 32 الدراسـات سلسلة ةاإلسالمي الجامعة مجلة.س الثانوية في محافظات غزةلدى مديري المدار

.)464-419(ص ) 2(العدد ،)17( المجلد .اإلنسانية

قياس مدي قدرة العوامل الديمغرافيـه وضـغط ): " ٢٠٠٢( تقي، عبد العزيز عبد المحسن . 33ـ مجلـة العلـوم ، "ةالعمل في التنبؤ بمستوي االلتزام التنظيمي في المنظمات الـصحية الكويتي

).68-45( ص )١ (العدد،)٣٠( المجلد ، جامعة الكويت-االجتماعية

دار : الريـاض . ادارة السلوك في المنظمات ) . 2004( روبرت ،بارون و جيرالد ،جرينبرغ . 34 .المريخ

.دار الحامد للنشر: القاهرة . سلوك تنظيمي) . 2000( شوقي ،جواد . 35

.دار الفكر العربي: ، القاهرةمية واإلدارة المدرسيةاإلدارة التعلي). 2000(حجي، أحمد . 36

دراسة ميدانية على القطـاع المـصرفي " ادارة الصراع التنظيمي ) . 2003.( ن يحس، حريم . 37 .)67-47( ص )2(العدد ) 6 ( المجلد ،المجلة األردنية للعلوم التطبيقية. في األردن

.)7( ص )4(العدد . لة الثقافيةالمج. اإلدارية اإلستراتيجية) . 1984. ( فالح ،حسن . 38

132

.دار الفكر: عمان ، اتجاهات حديثة في اإلدارة المدرسية الفعالة. ) 2004(سالمة ، حسين . 39

دار : عمـان . استراتيجيات إدارة الـصراع المدرسـي ). 2007(طه،حسين و سالمة، حسين . 40 .الفكر

المعلمـين فـي و االلتزام الوظيفي لـدى المـديرين و قيم العمل ) . 2006( محمد ،حمادات . 41 .دار الحامد : عمان . المدارس

قياس مستوي االلتزام التنظيمي لدي العاملين بالجامعـات الفلـسطينية ) 2006(سامي ، حنونة . 42 . فلسطين، الجامعة اإلسالمية،رسالة ماجستير غير منشورة ،بقطاع غزة

فاعلية المنظمـة و االلتزام التنظيمي ). 1996.( فالح، النعيمي و عدنان،النعيمي و نعمة، خضير . 43 .)107 – 74( ص )31(العدد . مجلة اتحاد الجامعات العربية.

دور مديري المدارس الثانوية بمحافظـات غـزة فـي الحـد مـن ) : 2009(دغمش، فواز . 44 . ، الجامعة اإلسالمية، غزةرسالة ماجستير غير منشورةالصراعات الحزبية وسبل تفعيله،

تشغيل الالجئين الفلسطينيين فـي الـشرق ومم المتحدة إلغاثةوكالة األ): 1995(دليل األونروا . 45 . غزة،مكتب إعالم األونروا،األدنى

محددات اإلدراك اإلداري لاللتزام التنظيمي لـدى المرؤوسـين ). 2000.(ريان، عادل محمد . 46المجلة العربية للعلـوم . دراسة مطبقة على العاملين بالجهاز اإلداري بجامعة أسيوط : ونتائجه

.)481-455( ص ) 3( ،عدد)7( مجلد،، جامعة الكويتإلداريةا

استراتيجيات إدارة الصراع التنظيمـي فـي دولـة االمـارات العربيـة ).1995.(عادل،زايد . 47 )245-225(ص) 4(عدد،)34(مجلد،مجلة االدارة العامة.المتحدة

.عيةالدار الجام: مصر . السلوك الفعال في المنظمات) . 2004( صالح ،عبد الباقي . 48

فلسطين:جامعة القدس المفتوحة.السلوك التنظيمي):1998( سعادة،عبد الرازق . 49

األساليب المتبعة في إدارة الصراع التنظيمي داخل المنظمـات ) : 2008(عبد الواحد، مؤمن . 50، الجامعـة رسالة ماجستير غير منشورةغير الحكومية في قطاع غزة من وجهة نظر المدراء،

.اإلسالمية، غزة

الرضا عن حوافز العمـل و عالقة بعض المتغيرات الشخصية ) .1995.( محمود ،لهاديعبد ا . 51 مجلة التربية جامعة األزهـر . مساهمتها في التنبؤ به و التنظيمي لدى المعلمين و بااللتزام المهني

.)135-33( ص )53(العدد .

. عاصـرة فـي المنظمـات الم " التنظيمي" السلوك االداري ) . 1994( عبد المعطي ،عساف . 52 .المكتبة الوطنية : عمان

مجلة كليـة . االلتزام التنظيمي عند العاملين في الصناعات التحويلية ). 1993.( اعتماد ،عالم . 53 )296-251( ص )16(العدد. العلوم االجتماعية جامعة قطر واالنسانيات

133

ات العمـل استراتيجيات إدارة الصراع التنظيمي وعالقتها بأخالقي ) : 2009(عيسى، إبراهيم . 54اإلداري لرؤساء األقسام بكليات التمريض في الجامعات األردنية الخاصة مـن وجهـة نظـر

، جامعة الـشرق األوسـط للدراسـات رسالة ماجستير غير منشورة أعضاء الهيئة التدريسية، .العليا، األردن

ـ ،حتمية التطوير لسوق العمالة العربيـة و العمل و التربية) . 1996( محمد ،غنيمة . 55 : روت بي .الدار العربية اللبنانية

التربـويين المشرفين لدى التنظيمي بااللتزام وعالقته الوظيفي الرضا.) 2008( ايناس ،فلمبان . 56

، مكـة المكرمـة ،رسالة ماجستير غير منـشورة . مكة المكرمة بمدينة التربويات والمشرفات .السعودية

في ادارة المؤسسات التعليميـة ظيميالسلوك التن) . 2005( السيد ،عبد المجيد و فاروق ،فليه . 57 .دار المسيرة : عمان .

.المؤلف: القاهرة . ادارة الموارد البشرية). 1993( مصطفى ،كامل . 58

المسند الصحيح المختـصر ).بدون تاريخ ( أبو الحسن القشيري النيسابوري ،مسلم بن الحجاج . 59 . دار إحياء التراث العربي: تبيرو ،بنقل العدل عن العدل إلى رسول اهللا صلى اهللا عليه وسلم

دار الفكـر : عمـان ، اإلدارة التربوية مداخل جديدة لعالم جديد ) . 2005(يوسف ، مصطفى . 60 .العربي

دار النهـضة : القـاهرة ،رؤية معاصرة دارة السلوك التنظيمي إ) . 2000( أحمد ، مصطفى . 61 .العربية

دار المـسيرة : عمـان ،1 ط ،علم النفس و التربيةمناهج البحث في ) : 2000( سامي ،ملحم . 62 .التوزيع وللنشر

استراتيجيات إدارة الصراع التي يـستخدمها مـديرو ) : 2005(مهدي، عباس وبلبيسي، سناء . 63مؤتة المدارس الثانوية في األردن وعالقتها بااللتزام التنظيمي لدى المعلمين من وجهة نظرهم،

.205-181، )2 (20، للدراسات والبحوث

ورقة عمل مقدمـة الـى ، إدارة الصراع على التعليم و أثر إدارة النزاع ) 2009( سعد ،نبهان . 64 مـايو 12 المنعقد بتـاريخ ، اليوم الدراسي بعنوان حق الطفل الفلسطيني في التعليم إلى أين

فلسطين ،غزة ،2009

134

عالقتها بكـل مـن و أنماط المشاركة في صنع القرار اإلداري ). 2003( محمد محمود ،نجيب .64 دراسـات مجلـة ،ترك العمل لدى المرؤوسـين ، و الغياب و وااللتزام التنظيمي ،الرضا عن العمل

.)152-107( ص )1( عدد، )13( ، مجلد جمهورية مصر العربية،نفسية

عالقة المناخ التنظيمي بأسلوب إدارة الصراع في المدارس الثانويـة ) : 2009(نقبيل، بوجمعة .65، جامعـة رسالة ماجستير غير منـشورة ميدانية بثانويات والية المسيلة، الجزائرية العامة، دراسة

.الحاج لخضر، باتنة، الجزائر

-2008الخطة الخمـسية التطويريـة اإلسـتراتيجية ). 2008(التعليم العالي و وزارة التربية .66 .فلسطين.رام اهللا ، 2012

الرياضة قـي و ي وزارة الشباب ادارة الصراع التنظيمي لدى اداري ) .2002(مروان ، وشاحي .67 .فلسطين. جامعة النجاح الوطنية ،رسالة ماجستير غير منشورة ،فلسطين

األداء و االلتـزام التنظيمـي و العالقة بين دافعية العمل الداخليـة ).1999.(درويش ، يوسف .68. الـسعودية المملكة العربيـة مجلة االدارة العامة . دراسة ميدانية : الخصائص الفردية و الوظيفي

)527-493(ص )3(العدد) 39(الرياض المجلد

28/9/2011موقع عدنان الفسفوس تاريخ الدخول .69http://pulpit.alwatanvoice.com/articles/2008/06/22/137187.html

:المراجع األجنبية1- Anderson، Michael (2005) : Conflict management and the prospective principal", Academic Exchange Quarterly, June 22, 2005, Texas-Use. http://www.thefreelibrary.com/Conflict+management+and+the+prospective+principala0136071096(2011-12-26) 2-Barsky، Allan(2003): "Conflict in Schools of Social Work",

Congress of International Association of schools of social work، in Florida Atlantic

University،USA http://www.aforts.com/colloques_ouvrages/colloques/actes/interventions/barsky_doc (2010-12-25)

3-Baugh, S. & Roberts, R. (1994). “Professional and organizational commitment among engineers: conflicting or complementing” Engineering Management, 41, 2, 108-114. 4-Deloria, Julie E (2001). "A comparative Study of Employee commitment: Core and Contract Employee In a Federal Agency"، Virginia Polytechnic Institute, USA

http://scholar.lib.vt.edu/theses/available/etd-10212001-15260926/2/2011 الدخول تاريخ 5-Eisenberger, R., Fasolo, P., & Davis-LaMastro, V. (1990) “Perceived Organizational Support and Employee Diligence, Commitment, and Innovation”. Journal of Applied Psychology, 75, 1, 51-59. 6-Goulet, Laurel R,( 2002)" Organizational Commitment across three sectors: Public, Non-Profit, and for Profit", Public Personal Management, Vol, 49, pp 200-207

135

http://nonprofitpeople.monster.com/news/articles/9-organizational-commitment-across-three-sectors-public-non-profit-and-for-profit 2011\2\27تاريخ الدخول 7-Hawkins, Wilbert. D: " Predictors Of Affective Organizational Commitment Among High School Principals", Virginia Polytechnic Institute، USA, (1998). 8-Joyce B, Castle & Coral & Coral، Mitchell(2001) : "Roles of Elementary School Principals in Ontario :Tasks and Tensins", Faculty of Education, Brock university، USA. http://www.principals.on.ca/cms/documents/Elem_principals roles.pdf (2010-12-25) 9-Kantek، Filiz & Gezer, Nurdan (2009) : "Conflict in schools: student nurses' conflict management styles, Nurse Education Today, Vol 29, No1, Pa (100-107). http://www.nurseeducationtoday.com/article/S0260-6917(08)00102-0/abstract (2010-12-9) 10- Kiesler,Charles ( 1991): “ The Psychology of Commitment Experiments Linking Behavior to believe، Academic Press, New York, Vol 106.

11-March J. & Simon H.، (1959) " Organization", Wily & Sons ،New York. 12-Nevzat, Mirzeoglu (2007) :'Conflict and Management: A Study at Schools of Physical Education and Sport in Turkey"،SPRING،Vol 43, No2, pa(1) http://www.eric.ed.gov/ERICWebPortal/recordDetail?accno=ED503760 (2010-12-13) 13-Steers,Richard M.(1977). Antecedents and Outcomes of Organizational Commitment, Administrative Science Quarterly, Vol.22, No.1,p.46-56

136

قــــالمالح

ألوليةاالستبانة في صورتها ا قائمة بأسماء السادة المحكمين االستبانة في صورتها النهائية

رسالة تسهيل مهمة الباحثة موجهة لدائرة التعليم في وكالة الغوث الدولية بمحافظات غزة

137

)1(الملحق رقم االستبانة في صورتها األولية

الرحيم الرحمن اهللا بسم

غزة – اإلسالمية الجامعة

لياالع الدراسات عمادة

التربية كلية

التربوية اإلدارة – التربية أصول قسم

حفظه اهللا .......................................ة /السيد

،،،السالم عليكم ورحمة اهللا وبركاته تحكيم استبانة/الموضوع

اإلدارة –بإجراء دراسة ميدانية الستكمال متطلبات درجة الماجستير في أصول التربية الباحثة تقوماستراتيجيات إدارة الصراع التي يتبعهـا مـديرو " بعنوان غزة في التربوية من الجامعة اإلسالمية

بهدف التعـرف "وعالقتها بااللتزام التنظيمي لدى المعلمين مدارس وكالة الغوث بمحافظات غزة قد ولهذا الغرضمستوى االلتزام التنظيمي للمعلمين وعلى العالقة بين استراتيجيات إدارة الصراع

:محورين في هذه االستبانة بناء تم، المنافسة،التجنب، التعاون: استراتيجيات إدارة الصراع متمثلة في خمسة مجاالت : المحور األول

. التنازل،التسوية .مستوى االلتزام التنظيمي لدى معلمي مدارس وكالة الغوث: المحور الثاني

ة الدراسة المكونة من معلمـي مـدارس وكالـة الغـوث الدوليـة وسيتم توزيع االستبانة على عين م2011- 2010بمحافظات غزة للعام الدراسي

ونظرا لما تتمتعون به من مكانة تربوية هامة وخبرة في هذا المجال، نرجو التكـرم بتحكـيم هـذه : وإبداء رأيكم السديد من حيث،االستبانة

.مناسبة الفقرات للمجال الذي تنتمي إليه - .صالحية الفقرات ووضوحها - .أي فقرات ترغبون في حذفها أو إضافتها - .أي اقتراحات أو مالجظات أخرى ترونها مناسبة -

والتقدير االحترام فائق بقبول وتفضلوا

الباحثة ابتسام يوسف مرزوق

138

:االستبانة

عامة بيانات:القسم األول أنثى ذكر :الجنس • إعدادي ابتدائي المرحلة التعليمية •

:التعليمية المنطقة •

غزة غرب غزة شرق غزة شمال رفح يونس خان الوسطى

:الخدمة سنوات عدد • 10 أكثر من سنوات10-5 سنوات5 أقل من

سنوات ماجستير فأعلى بكالوريوس دبلوم المؤهل العلمي •

االستبانة مجاالت وفقرات: القسم الثاني

139

استراتيجيات ادارة الصراع: المحور األول المناسبة االنتماء

موهي تلك الجهود التي يبذلها مديرو : (إستراتيجية التعاون : أوال

يم اعتقاد المعلمين المتنازعين بأن أهدافهم متناغمة المدارس من أجل تدعغير منتمية )متوافقة أكثر منها متنافرة متناقضة

منتميةغير مناسبة

مناسبة "أننا جميعا في قارب واحد" يعزز مدير المدرسة فكرة .1

عةيسعى المدير إلى إيجاد حلول متكاملة ترضي األطراف المتناز .2

خبرات اآلخرين للوصول إلى قرارات ويجمع المدير بين خبراته .3 صحيحة بشأن موضوع الخالف

التفاهم بشأن ويحث مدير المدرسة أطراف الصراع على تبادل الحوار .4 مشكالت العمل

يقوم مدير المدرسة بجهود إبداعية لحل كافة الصراعات .5

المؤدية للصراع بالتعاون مع أطراف يدرس مدير المدرسة األسباب .6 الصراع

يقوم مدير المدرسة بجهود إبداعية لحل كافة الصراعات .7

يناقش المشكلة مع األطراف المعنية إليجاد حل مرضي للجميع .8

يتعاون مع أعضاء الهيئة التدريسية للوصول الى قرارات ترضي الجميع .9

يجاد الحل الذي ال يخسر فيه طرف نتيجة مكسب يوفر المناخ المناسب إل .10 اآلخر

يقدم عدة بدائل لحل المشكلة مع المعلمين .11

يتعاون مع المعلمين للوصول إلى قرارات مقبولة للجميع .12

يسعى إليجاد حلول متكاملة ترضي األطراف المتصارعة .13

يتفهم وجهات نظر المعلمين في المدرسة .14

مدير المدرسة األطراف المتصارعة لتغليب المصلحة العامة على يحث .15 .موضوعات الخالف

يضع أهدافا مشتركة يتطلب انجازها تعاون الجميع .16

يساعد المعلمين في حل المشكالت التي تواجههم .17

يشجع العمل بروح الفريق .18

140

ه طرف نتيجة مكسب يوفر المناخ المالئم إليجاد الحل الذي ال يخسر في .19 اآلخر

البرامج لمواجهة الصراع ويشرك المعلمين في وضع الخطط .20

ينظم االجتماعات مع األطراف لبحث أسباب الصراع .21

يتفهم وجهات نظر األطراف المتصارعة .22

فقرات أخرى يمكن إضافتها من وجهة نظرك

المناسبة االنتماء

م

وب الذي يلجـأ إليـه مـدراء األسلوهو : (إستراتيجية التجنب :ثانيا لتخفيض درجة المجابهة بين األطراف المتنازعة من المعلمين كمحاولـة

: أشـكال 3لمنع تفشي الشعور بالغضب واإلحباط، والـذي يتـضمن )اإلهمال، الفصل المادي، التفاعل المحدود

الفقرات

منتميةغير مناسبة منتمية

غير مناسبة

مدير المدرسة االبتعاد عن أي خالف بين المعلمينيحاول .1

يتجنب المناقشة المفتوحة بشأن الخالفات مع معلميه .2

يحاول تجنب تبادل األلفاظ غير الجيدة مع معلميه .3

يحاول تجنب تسليط الضوء عليه بعدم التصريح علنا بخالفاته مع معلميه .4

يتجنب أي مواجهة مع معلميه .5

يرى مدير المدرسة أن حل الصراع يكمن في تجنبه .6

يترك موضوعات الصراع لألطراف المتصارعة ليجدوا لهال حال .7

يؤجل مدير المدرسة الصراع إلى وقت آخر حتى تهدأ األمور .8

يتفادى تكوين عالقات مع أي طرف من االطراف المتنازعة .9

ببة للصراعيبتعد عن الموضوعات المس .10

يقلل قيمة وجهات نظر األطراف األخرى .11

يتجنب المناقشات المفتوحة مع المعلمين .12

يتجاهل الصراعات بين المعلمين في المدرسة .13

141

يتجنب المناقشة المفتوحة مع أعضاء هيئة التدريس .14

الجدل ويبتعد عن اتخاذ قرارات من شأنها جلب الخالف .15

سحب مدير المدرسة عندما يواجه قضايا جدلية تؤدي الى خالفين .16

يتنازل عن بعض النقاط تجنبا لعرقلة العمل .17

يركز على النقاط التي تم االتفاق عليها دون االهتمام باألشياء المختلف .18 عليها

يبتعد عن اتخاذ مواقف من شأنها أن تخلق نزاعا مع المعلمين .19

رى يمكن إضافتها من وجهة نظركفقرات أخ

المناسبة االنتماء م

األسلوب الذي يتبعه مدير المدرسة إلجبار :( إستراتيجية التنافس: ثالثا )األطراف المتنازعة لالمتثال لوجهة نظره انطالقا من سلطته

منتمية الفقراتغير منتمية

غير مناسبة مناسبة

يستخدم السلطة لحل الصراع بالقوة .1

يرفض تقديم التنازالت لألطراف المتنازعة .2

يستخدم العقوبات لتتراجع األطراف المتصارعة عن موقفها .3

يجبر أطراف الصراع على قبول الحل الذي يعتبر مناسبا لمصلحة .4 العمل

األنظمة إلرغام األطراف المتصارعة على قبول وينطلق من القوانين .5 الحل المطروح

يطبق القوانين حرفيا على الطرف األخر .6

يتمسك برأيه إلرغام المعلمين لتقديم تنازالت .7

يتعامل مع مواضيع الخالف على أنها مكسب أو خسارة .8

يلح مدير المدرسة في مطالبه حتى يحصل على ما يريد .9

يفرض مدير المدرسة الحلول التي يراعي فيها حاجاته فقط.10

يحاول مدير المدرسة التقليل من وجهات النظر المعارضة له في اإلدارة 11

يتابع مدير المدرسة أهدافه بحزم 12

142

يعمل على مواجهة الصراع بالحقائق من أجل حل الصراع أو الحد 13 منه

يسعى لتحقيق أهدافه بثبات 14

يكون حازما في تحقيق أهدافه 15

تخدم المدير سلطته كي يكون القرار في صالحهيس 16

يحاول المدير فرض وجهة نظره 17

فقرات أخرى يمكن إضافتها من وجهة نظرك

المناسبة االنتماء

م

األسلوب الذي يتبعه مدير المدرسة :(إستراتيجية التسوية : رابعا للوصول باألطراف المتنازعة إلى حل وسط من خالل تخلي األطراف

)بعض رغباتهم للوصول إلى حل وسط يرضي الطرفينالمتنازعة عن الفقرات

غير منتمية منتمية

غير مناسبة مناسبة

يتنازل مدير المدرسة عن بعض األشياء مقابل تحديد نقاط أخرى .1

يحاول مدير المدرسة أن يجد طريقا للتوسط بين األطراف المتصارعة .2

الخسائر للجميع وازنا بين األرباحيحاول أن يجد تو .3

يقلل من االختالفات بين األطراف المتصارعة .4

للتوصل إلى حل"العطاء واألخذ"يشجع سياسة .5

يتفاوض مع معلميه للوصول إلى حل .6

يقلل من شأن نقاط االختالف .7

يبذل جهدا للوصول إلى حل يرضي جميع األطراف المتصارعة .8

يعتمد مدير المدرسة على التفاوض القائم على التنازالت بين أطراف .9 الصراع

يعمل مدير المدرسة على التوفيق بين آراء أطراف الصراع ليحصل .10 على رضا الجميع

يقترح مدير المدرسة أرضية للحل.11

يسعى لتقريب وجهات نظر المعلمين حول نقاط الخالف.12

حقيق المنافع ألطراف الصراع للحصول على رضا الجميعيعمل على ت.13

فقرات أخرى يمكن إضافتها من وجهة نظرك

143

المناسبة االنتماء

م وهو األسلوب القائم على اإلرضاء: (إستراتيجية التنازل :خامسا

)االهتمام بمصالح األطراف المتنازعةوغير منتمية الفقرات

منتمية مناسبة

غير بةمناس

.يضحي مدير المدرسة برغباته في سبيل رغبات اآلخرين .1

.يحاول أن يعمل كل ما هو ضروري للحيلولة دون حدوث التوتر .2

يزيد من ويتخذ مدير المدرسة موقف السكوت الذي ال يثير العواصف .3 .حدة الخالف

.يتراجع مدير المدرسة في بعض األحيان عن قرارات تم اتخاذها .4

.يهتم مدير المدرسة برغبات اآلخرين عند مباشرته بالتفاوض .5

.المحافظة على العالقات القائمة معهم ويراعي شعور اآلخرين .6

.يحاول أال يؤذي شعور اآلخرين .7

.يلبي توقعات المعلمين .8

.يحاول عدم إيذاء شعور اآلخرين أو جرحهم .9

. يحاول أن يراعي مشاعر الطرف اآلخر،اتأثناء إجراء المفاوض.10

.يدع اآلخرين يحافظون على آرائهم إن كان يسعدهم ذلك.11

فقرات أخرى يمكن إضافتها من وجهة نظرك

144

االلتزام التنظيمي : المحور الثاني المناسبة االنتماء

م

وهو الرغبة الداخلية لدي الفرد في المنظمة ببـذل : (االلتزام التنظيمي ات الجهد في العمل والنابع من اإليمان التام بأهداف وقـيم أقصي درج

المنظمة والرغبة الشديدة بالمحافظة على عضويتها وذلك بهدف الحفاظ .)على إستمراريتها وتطويرها

الفقرات

منتميةغير مناسبة منتمية

غير مناسبة

:الوالء التنظيمي: أوال

.هذه المدرسة أفراد احد كوني العتزازا وبالفخر اشعر .1

واعمل جاهدا المدرسة هذه في فاعال عضوا أكون الن احرص .2 .لصالحها

.لكفاءته مؤشرا المدرسة هذه في الفرد وجود يعتبر .3

.شخصيا مشاكلي هي المدرسة مشاكل اعتبر .4

في قوية رغبة درسةالم فيه تعمل الذي المجتمع أفراد يمتلك أن أتوقع .5

.لها االنتماء

.عليه احرص الذي بيتي وكأنها كما لمدرستي باالنتماء اشعر .6

.فيها المعلمين العاملين قبل من والوالء اإلخالص مدرستي تستحق .7

.كبيرة المدرسة في المعلمين بأغلب ثقتي .8

.لمدرسةا لهذه االنتماء عند كثيرة مكاسب على الحصول يمكن .9

.صائبا المدرسة بهذه ارتباطي قرار كان .10

.فيها العاملين المعلمين قبل من كبيرة جهود المدرسة لهذه االنتماء يتطلب .11

:المسؤولية تجاه العمل:ثانيا

ذات المعلومات على بالحصول االهتمام المدرسة في معلمكل واجب من .1

.للمدرسة الفائدة

والقوانين اللوائح تطبيق على يحافظ المدرسة أن في معلمكل واجب نم .2

.بالمدرسة الخاصة

وكأنها بالمدرسة الخاصة الممتلكات على بالحفاظ فرد كل يقوم أن يجب .3

.ممتلكاته

.المدرسة أهداف لتحقيق جهدي قصارى ابذل أن واجبي من انه اشعر .4

145

5. إلى الحاجة دون الوظيفية مهامه من ألكبرا الجزء بأداء فرد كل يقوم

.مدير المدرسةقبل من رقابة

.المجتمع لدى سمعتها على أحافظ أن المدرسة في علمكم واجبي من .6

.إستمراريتها والمدرسة نجاح تجاه بالواجب اشعر .7

اتجاه أولوياتي صميم من يعتبر واإلنجاز العمل أوقات على المحافظة إن .8

.لمدرسةا

.العمل في لزمالئي والمساندة الدعم تقديم واجبي من .9

المدرسة في اللوائح عليها تنص كما الوظيفية بمهامي تام إدراك على أنا .10

.بها اعمل التي

.المدرسة نجاح في يساهم كبيرة جهودا يتطلب مكان في أكون أن أرغب .11

: العملالرغبة في االستمرار في: ثالثا

.المدرسة في أداء متميز على للحصول أتطلع .1

.لصالح المدرسة خدمة تقدم التي اللجان احد في المشاركة في أتطلع .2

.فيها بالعمل استمراري مقابل المدرسة في بها أكلف مهمة أي سأقبل .3

ياومعنو ماليا مكلفا أخر عمل عن والبحث الحالي عملي ترك يعتبر .4 . لي بالنسبة

.لي بالنسبة جيد وظيفيا استثمار يمثل الحالي عملي راس على وجودي .5

.بها اعمل التي المدرسة في حتى التقاعد بقائي لقاء سعيدا سأكون .6

.المدرسة في زمالئي وبين بيني قامت التي العالقة استمرار في ارغب .7

.بديلة فرص لي توفرت مهما عملي في البقاء في ارغب .8

:اإليمان بالمؤسسة : رابعا

.عن مدرستي لآلخرين أتحدث وأنا باالعتزاز اشعر .1

.فيها للعمل رائعا مكانا باعتبارها مدرستي عن أصدقائي مع أتحدث .2

.بها اعمل التي المدرسة وقيم قيمي بين توافقا هناك .3

.مدير المدرسة أمام رائي آعن التعبير في الحريةو باالستقاللية اشعر .4

146

بالعمل الخاصة القرارات اتخاذ في الفعالة المشاركة مديري لي يتيح .5 .المدرسي

.العمل في زمالئي وبين بيني الحميمة األخوية بالعالقة اشعر .6

.بها اعمل التي المدرسة ومستقبل بوضع جدا مهتم أنا .7

.ومستقر مريح بها اعمل التي المدرسة في عملال مناخ .8

.بها لاللتحاق العمل جهات أفضل من الحالية عملي جهة أن أرى .9

فقرات أخرى يمكن إضافتها من وجهة نظرك

مالحظات أخرى •ü ------------------------------------------------------ ü ------------------------------------------------------ ü ------------------------------------------------------

ü ------------------------------------------------------

ü ------------------------------------------------------ ü ------------------------------------------------------

ü ------------------------------------------------------------------------------------------------------------

ü ------------------------------------------------------------------------------------------------------------

شكرا لحسن تعاونكم

147

)2(الملحق رقم السادة المحكمينقائمة بأسماء

مكان العمل التخصص االسم

الجامعة اإلسالمية كلية التربية د فؤاد العاجز.أ الجامعة اإلسالمية كلية التجارة ماجد الفرا . د.أ الجامعة اإلسالمية كلية التجارة يوسف عاشور . د.أ

الجامعة اإلسالمية كلية التربية فايز شلدان. د الجامعة اإلسالمية لتربيةكلية ا محمد األغا . د

الجامعة اإلسالمية كلية التربية د سليمان المزين الجامعة اإلسالمية كلية التربية حمدان الصوفي .د جامعة األقصى كلية التربية درداح الشاعر. د جامعة األقصى التربيةكلية زكي مرتجى . د يةالجامعة اإلسالم كلية التجارة سامي أبو الروس. د

الجامعة اإلسالمية كلية التجارة وسيم الهابيل. د الجامعة اإلسالمية كلية التجارة ياسر الشرفا. د الجامعة اإلسالمية كلية التجارة يوسف بحر. د وكالة الغوث الدولية مدير منطقة شمال غزة نبيل الصالحي. د وكالة الغوث الدولية مدير منطقة شرق غزة سعد نبهان. د

مديرة مدرسة زهرة المدائن سامية سكيك. أ الثانوية للبنات

التعليم ووزارة التربية

148

)3(الملحق رقم االستبانة في صورتها النهائية

الرحيم الرحمن اهللا بسم

غزة – اإلسالمية الجامعة

العليا الدراسات عمادة التربية كلية التربوية اإلدارة – التربية أصول قسم

حفظكم اهللا .......................................تي المعلمةأخ/أخي المعلم

،،،السالم عليكم ورحمة اهللا وبركاته

اإلدارة –بإجراء دراسة ميدانية الستكمال متطلبات درجة الماجستير في أصول التربية الباحثة تقومراع التي يتبعها مـديرو استراتيجيات إدارة الص"بعنوان غزة في التربوية من الجامعة اإلسالمية

بهدف التعرف "وعالقتها بااللتزام التنظيمي لدى المعلمين مدارس وكالة الغوث بمحافظات غزة قد مستوى االلتزام التنظيمي للمعلمين ولهذا الغرض وعلى العالقة بين استراتيجيات إدارة الصراع

-:محورين في هذه االستبانة بناء تميجيات إدارة الصراع التي يتبعها مديرو مدارس وكالة الغوث متمثلة فـي استرات - :المحور األول

. التنازل،التسوية، المنافسة،التجنب، التعاون-:خمسة مجاالت .مستوى االلتزام التنظيمي لدى معلمي مدارس وكالة الغوث: المحور الثاني

، نرجو التكرم باإلجابـة علـى ونظرا لما تتمتعون به من مكانة تربوية هامة وخبرة في هذا المجال ، أمام الفقرة التي ترونهـا مناسـبة ) ü( ذلك بوضع ، و وإبداء رأيكم السديد ،فقرات هذه االستبانة

شـاكرة . لن تستخدم إال ألغراض البحث العلمي فقط و علما بأن هذه البيانات ستحاط بالسرية التامة .يسدد خطاكم واهللا يرعاكم و،لكم حسن تعاونكم

والتقدير االحترام فائق بقبول لواوتفض الباحثة

ابتسام يوسف مرزوق

بيانات عامة ذكر أنثى: الجنس •

سنوات10أكثر من سنوات 10-5 سنوات 5 أقل من :الخدمة سنوات • لى بكالوريوس ماجستير فأع دبلوم متوسط: المؤهل العلمي •

149

المحور األول

استراتيجيات ادارة الصراع التى يتبعها مديرو مدارس وكالة الغوث

: إستراتيجية التعاون : أوال

أبدا نادرا أحيانا غالبا دائما الفقرات

".أننا جميعا في قارب واحد" يعزز مدير المدرسة فكرة 1-

-2 التفاهم و يحث مدير المدرسة أطراف الصراع على الحوار

.بشأن مشكالت العمل

-3 يتعاون مع أعضاء المعلمين للوصول إلى قرارات ترضي

.الجميع

.رسة جميع المشاكل بشكل علني يطرح مدير المد 4-

-5 يحث مدير المدرسة األطراف المتصارعة لتغليب المصلحة

.العامة

. يضع أهدافا مشتركة يتطلب انجازها تعاون الجميع 6- . يساعد المعلمين في حل المشكالت التي تواجههم 7- . الفريق يشجع العمل بروح 8-

-9 يصل إلى قرارات بشأن موضوع الخالف من خالل الجمع

.بين خبراته وخبرات اآلخرين

البرامج لمواجهة الصراع و يشرك المعلمين في وضع الخطط 10-

:إستراتيجية التجنب :ثانيا

أبدا نادرا أحيانا غالبا دائما الفقرات

-1 يتخذ مدير المدرسة موقف السكوت الذي ال يثير العواصف

.يزيد من حدة الخالفاتو

. يتجنب المناقشة المفتوحة بشأن الخالفات مع المعلمين 2-

-3 يشعر مدير المدرسة أن الخالفات بين المعلمين ال تستحق

.اهتمام

. يتجنب جلب أية ازعاجات لنفسه 4-

150

. يبذل جهودا لتجنب التوتر في المدرسة 5-

-6 يؤجل مدير المدرسة التعامل مع الصراع إلى وقت آخر

.حتى تهدأ األمور

. يتملص من الموضوعات المسببة للصراع 7- . األطراف المتصارعة يقلل قيمة وجهات نظر 8- . يتجاهل الصراعات بين المعلمين في المدرسة 9-

-10 ينسحب مدير المدرسة عندما يواجه قضايا جدلية تؤدي الى

.خالف

يتجنب النقاط التي تؤدي إلى عرقلة العمل 11-

-12 ن تخلق خالفا مع يبتعد عن اتخاذ مواقف من شأنها أ

.المعلمين

إستراتيجية التنافس: ثالثا

أبدا نادرا أحيانا غالبا دائما الفقرات

. يستخدم السلطة اإلدارية لحل الصراع بالقوة 1-

. يرفض تقديم التنازالت لألطراف المتصارعة 2-

.ات لتتراجع األطراف المتصارعة عن موقفها يستخدم العقوب 3-

-4 يجبر أطراف الصراع على قبول الحل الذي يعتبر مناسبا

.لمصلحة العمل

-5 األنظمة إلرغام األطراف المتصارعة على و يطبق القوانين

.قبول الحل المطروح

.المعلمين يحصل على ما يريد بفرض مطالبه على 6-

-7 يحاول مدير المدرسة التقليل من وجهات النظر المعارضة له

.في اإلدارة

. يواجه الصراع بالحقائق من أجل حله أو الحد منه 8-

. يبين فوائد أفكاره للشخص اآلخر 9-

151

إستراتيجية التسوية : رابعا

أبدا نادرا أحيانا غالبا دائما الفقرات

-1 يهيئ المناخ المناسب لحصول كافة األطراف المتصارعة على

.حلول مرضية

-2 يحاول مدير المدرسة أن يجد طريقا للتوسط بين األطراف

.المتصارعة

.ى حلللتوصل إل" العطاء واألخذ"يشجع سياسة 3-

-4 يبذل جهدا للوصول إلى حلول متكاملة ترضي جميع األطراف

.المتصارعة

-5 يعتمد مدير المدرسة على التفاوض القائم على التنازالت بين

.أطراف الصراع

.يقترح مدير المدرسة أرضية مشتركة لحسم الخالفات 6-

-7 تحقيق المنافع ألطراف الصراع للحصول على يعمل على رضا الجميع

إستراتيجية التنازل :خامسا

أبدا نادرا أحيانا غالبا دائما الفقرات

.يضحي مدير المدرسة برغباته في سبيل رغبات اآلخرين 1-

.الى حلول ترضيهميساعد اآلخرين للوصول 2-

-3 يتراجع مدير المدرسة في بعض األحيان عن قرارات تم

.اتخاذها

.المحافظة على العالقات القائمة معهم ويراعي شعور اآلخرين 4-

.يضع رغبات اآلخرين في االعتبار عند حل المشكالت 5-

.نيلبي توقعات المعلمي 6-

.يوائم قراراته مع توجهات المعلمين 7-

152

االلتزام التنظيمي لدى معلمى مدارس وكالة الغوث: المحور الثاني

:الوالء التنظيمي :أوال

الفقراتموافق تماما

محايد موافقغير موافق

غير موافق تماما

.حد أفراد هذه المدرسةاإلعتزاز كوني أ وأشعر بالفخر 1- .أحرص أن أكون عضوا فاعال في هذه المدرسة 2- .أعتبر مشاكل المدرسة هي مشاكلي شخصيا 3- .أشعر باالنتماء لمدرستي كما وكأنها بيتي 4- .فيهاتستحق مدرستي اإلخالص والوالء من قبل المعلمين العاملين 5- .كان قرار ارتباطي بهذه المدرسة صائبا 6-

:المسؤولية تجاه العمل:ثانيا

الفقراتموافق تماما

محايد موافقغير موافق

غير موافق تماما

.أهتم بالحصول على المعلومات ذات الفائدة للمدرسة 1- .لى تطبيق اللوائح والقوانين الخاصة بالمدرسةأحافظ ع 2- .أحافظ على الممتلكات الخاصة بالمدرسة وكأنها ممتلكاتي 3- .أبذل قصارى جهدي لتحقيق أهداف المدرسة 4-

-5 من واجبي كمعلم في المدرسة أن أحافظ على سمعتها لدى

.المجتمع .رص على نجاح المدرسة في أداء مهماتهاأح 6-

:الرغبة في االستمرار في العمل واإليمان بالمؤسسة: ثالثا

الفقراتموافق تماما

محايد موافقغير موافق

غير موافق تماما

153

.سأقبل أي مهمة إضافية أكلف بها مقابل استمراري في المدرسة 1- .أرغب في العمل بالمدرسة حتى التقاعد 2- .أرغب في استمرار العالقة الطيبة مع زمالئي في المدرسة 3- .أرغب في البقاء في عملي مهما توفرت لي فرص بديلة 4- .ثقتي بأغلب المعلمين في المدرسة كبيرة 5- .ن قيمي وقيم المدرسة التي أعمل بهاهناك توافقا بي 6- .أنا مهتم جدا بوضع ومستقبل المدرسة التي أعمل بها 7- .أرى أن جهة عملي الحالية من أفضل جهات العمل لاللتحاق بها 8-

154

)4(الملحق رقم كالة الغوث الدولية بمحافظات غزة رسالة تسهيل مهمة الباحثة موجهة لدائرة التعليم في وصورة