1

项目管理给企业带来的经营活力&

IPMP 与项目经理的成长之路

企业发展中的几个问题

1）企业发展靠的是什么？• 资金• 技术• 人力2）企业发展中缺乏的是什么？• 项目：项目是企业扩张的主要载体

企业发展中的几个问题3）企业发展中的主要问题是什么？• 权力分散的问题• 责权对等的问题• 企业与员工共同发展的问题• 产品生命周期缩短的问题• 顾客需求多样化的问题• 人员进出的问题• 组织形式变更的问题 .

问题解决的办法？• IBM、花旗银行 (Citybank)、摩托罗拉

(Motorola)、美国运通 (American Express)、 AT&T等成功企业的经验是：企业项目化管理是企业迎接挑战，面向未来，增强竞争力的有力武器。

• 这些成功的企业已经学会如何驾驭项目管理的能力，并将它转换成一套组织的哲学，这些公司被视为由「项目组合」而成的动态企业，并采用项目化的管理理念处理他们日常的经营活动。

主要演讲内容• 何为项目管理？• 项目管理给企业发展带来的经营活力• 如何成为职业项目经理 ?• 关于国际项目管理专业资质认证 (IPMP)• 一个经典案例— AT&T公司的项目管理• 项目管理应用过程中的问题

1. 项目管理• 何为项目管理• 项目管理的发展历史• 项目管理应用的发展过程• 项目管理的核心内容

1.1何为项目管理？• 通俗的讲：

– 如果我们做一件事情，有一定的约束条件，诸如时间、资金、人力等，如何在这些约束条件下有效地达到我们预想的目标就是项目管理。

• 项目管理是一种对项目从论证、立项、筹资、计划、组织、实施、控制到运营的一套系统管理方法。– 它通过一个临时性的专门组织，对项目进行有效的计划、组织、指导和控制，以实现对项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。

– 项目管理的核心特征是“优化组合、动态管理”– 项目管理的核心理念“责权对等”和“注重计划”– 成功项目管理的目标是“利益相关者的满意”

1.2 项目管理的发展历史• 项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠

• 项目和项目管理起源于工程和工程管理• 传统的项目和项目管理起源于建筑业• 现代项目管理方法开始于大型国防工业

– 美国“北极星”导弹的研制 :在汉密尔顿及洛克菲勒公司的协助下，提出了“计划评审技术”这样一种控制进度的先进方法，使得“北极星”导弹的研制缩短了两年时间。

– 美国杜邦公司为了管理公司内不同业务部门的工作，在兰德公司的协助下提出了“关键线路法”，并应用于新化工厂的建设，以后又应用于生产设备的维修，效果很显著。杜邦公司在采用这种方法后的一年中就节约了１００万美元，五倍于该公司用于研究发展ＣＰＭ所化经费。

1.3项目管理应用的发展过程• 美国在 60 年代只有航空、航天、国防和建筑工业才愿意采用项目管理；

• 70 年代项目管理在新产品开发领域中扩展到了中型企业；• 到 70 年代后期和 80 年代，愈来愈多的中小企业也开始

引入项目管理，将其灵活地运用于企业管理的各项活动中，项目管理技术及其方法也在此过程中逐步发展和完善；

• 到 80 年代，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。

• 今天，项目管理的发展已相当成熟，并被广泛应用于各种类型的企业中。

1.4.项目的是一种广义的概念自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：

一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作” (Operations)，如企业日常的生产产品的活动；

另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目” (Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。

1.5现代项目的定义

项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。

此定义实际包含三层含义：• 项目具有一次性特征，是一项有待完成的任务• 项目具有一定的约束性，利用有限资源（人力、

物力、财力等）在规定的时间内完成任务• 项目具有一定的目标性，任务要满足一定性能、质量、数量、技术等要求。

1.6项目管理与一般作业管理的区别项目管理：

① 充满了不确定因素 ② 跨越部门的界限 ③有严格的时间期限要求

项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。

一般的作业管理： ①注重对效率和质量的考核 ②注重当前执行情况与前期进行比较

在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。

Project Plan Development

Overall Change Control

Project Plan Execution

集成管理 范围管理

Scope Verification

Scope Definition

Scope Planning

Scope Change Control

时间管理

Procurement Planning

Risk Identification

Comm Planning

Organizational Planning

Quality Planning

Activity Definition

Schedule Control

Schedule Development

Activity Duration

Estimation

Activity Sequencing

费用管理 质量管理人力

资源管理 沟通管理 风险管理 采购管理

Resource Planning

Cost Control

Cost Estimating

Cost Budgeting

Quality Control

Quality Assurance

Team Development

Staff Acquisition

AdministrativeClosure

Performance Reporting

Information Distribution

Risk Quantification

Risk Response

Development

Risk Response

Control

Soliciation Planning

Soliciation

Source Selection

Contract Administration

Contract Closeout

Initiation

实施过程

控制 过程

计划过程

启动过程

收尾 过程

1.7项目管理所涉及的知识领域

1.8项目管理的阶段划分• 项目投资、决策和实施的全过程可以划分为如下四个阶段：– 概念阶段– 规划阶段– 实施阶段– 收尾阶段

① 概念阶段及其核心工作

• 明确需求、策划项目• 调查研究、收集数据• 确立目标• 进行可行性研究• 明确合作关系

• 风险分析• 拟订战略方案• 进行资源测算• 提出组建项目组方案• 提出项目建议书• 获准进入下一阶段

完成工作量

C— 概念阶段C D E F

时间

② 规划阶段及其核心工作

• 确定项目组主要成员• 项目最终产品的范围确定• 实施方案研究• 项目质量标准的确定• 项目的资源保证• 项目的环境保证• 主进度计划的制订

• 项目经费及现金流量的预算• 项目的工作结构分解（ WBS）• 项目政策与程序的制订• 风险评估• 确认项目有效性• 提出项目概要报告• 获准进入下一阶段

D —开发阶段

时间

完成工作量

③实施阶段及其核心工作

• 建立项目组织• 建立与完善项目联络渠道• 实施项目激励机制• 建立项目信息控制系统• 建立项目工作包，细化各项技术需求

• 详细执行计划的制定• 执行WBS的各项工作• 获得订购物品及服务• 指导 / 监督 /预测 /控制：范围、质量、进度、成本

• 解决实施中的问题

E —实施阶段C D E F

时间

完成工作量

④ 结束阶段及其核心工作

• 最终交付物的完成• 评估与验收• 清算最后帐务• 项目评估

• 文档总结• 资源清理• 转换产品责任者• 解散项目组

F— 结束阶段C D E F

时间

完成工作量

工作编码 任 务 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

110 计划111 建筑施工计划112 设备计划113 质量计划

120 建筑121 土建122 建筑安装

130 设备安装131 设备采购132 变压器安装133 一次设备安装134 二次设备安装

140 设备调试141 一次设备调试142 二次设备调试143 耐压试验144 整体传动

150 验收151 土建验收152 一次验收153 二次验收154 整体验收155 试运行

160 项目管理

质量控制体系

ISO 9001质量体系

P D C A 过程控制

责任分配 , 工作关系 ,时间估计

质量控制

材料实际费用人工实际费用项目执行报告计算 SV / CV

估算 EAC

项目进度控制项目费用控制项目风险控制 项目质量管理信息沟通管理

范围确认质量验收资料验收

计 划 实 施

动 态 监 控

挣值分析

计划一致

执行计划计划偏离

调整计划

甘特图计划

费用分解

网络计划

人力资源配置

组织机构

工作结构分解

里程碑计划

项目范围确定

项目总体目标

成果

进度控制

费用控制

0

50

100

150

200

250

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

时间（周）

人数

工作编码

任 务 资源名称工期(天)

工作量(工时)

人力资

人力费用/元

材料费/元

总费用/元 平均每周费用/元

110 计划111 建筑施工计划 管理人员 14 1120 44800 3000 47800 23900112 设备安装计划 管理人员 7 1120 44800 2000 46800 46800113 质量计划 管理人员 7 560 22400 2000 24400 24400

120 建筑121 土建 工人 70 44800 896000 1200000 2096000 209600122 建筑安装 工人 35 7000 140000 800000 940000 188000

130 设备安装131 设备采购 技术人员 56 4480 268800 4000000 4268800 533600132 变压器安装 工人 7 2800 56000 300000 356000 356000133 一次设备安装 工人 14 11200 224000 150000 374000 187000134 二次设备安装 工人 14 16800 336000 200000 536000 268000

140 设备调试141 一次设备调试 技术人员 7 4480 268800 27600 296400 296400142 二次设备调试 技术人员 14 6720 403200 56800 460000 230000143 耐压试验 技术人员 7 2240 134400 39400 173800 173800144 整体传动 工人 14 5600 112000 58800 170800 85400

150 验收151 土建验收 技术人员 7 1680 100800 120000 220800 220800152 一次验收 技术人员 7 1120 67200 320000 387200 387200153 二次验收 技术人员 14 2240 134400 430000 564400 282200154 整体验收 技术人员 7 1120 67200 260000 327200 327200155 试运行 工人 7 2800 56000 275720 331720 331720

160 项目管理 管理人员 184 8832 353280 24600 377880 15745

合 计 126712 3730080 8269920 12000000 4187765

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

700000

800000

900000

1000000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

时间（周）

费用（元）费用预算

0

2000000

4000000

6000000

8000000

10000000

12000000

14000000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

( )时间 周

( )费用 元

0

2000000

4000000

6000000

8000000

10000000

12000000

14000000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24( )时间 周

( )费用 元

BCWS BCWP ACWP

110kV石门 变电站建设项目100

设备调试140

设备安装130

验收150

建筑120

计划110

项目管理160

设备采购131

一次设备安装133

二次设备安装134

变压器安装132

土建121

建筑安装122

建筑施工计划111

设备安装计划112

一次设备调试141

二次设备调试142

耐压试验143

土建验收151

一次验收152

二次验收153

整体传动144

整体验收154

试运行155

质量计划113

总经理

设备技术部

A职员

B职员

工程技术部 财务部 质量安全部 计划预算部 采购部 市场部

C职员

D职员

设备主管

A职员

B职员

C职员

D职员

工程主管

A职员

B职员

C职员

D职员

财务主管

A职员

B职员

C职员

D职员

质量安全主管

A职员

B职员

C职员

D职员

计划主管

A职员

B职员

C职员

D职员

采购主管

A职员

B职员

C职员

D职员

销售主管

（ ） 项目经理 项目总指挥

目标

里程碑计划

计 划

建筑工程

设备调试

试运行

110kV 项目名称：石门 变电站建设项目 时间单位：月

6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月

9月1日

6月15日

11月20日

12月30日

费用累计曲线

0 0 14 SS7 7 0 77 SS35 42 0 84 84 0 91 91 0 105 105 0 119 119 0 133 133 0 147

111 121 122 151 133 134 142 153

14 70 42 7 14 14 14 140 0 14 7 0 42 42 0 84 84 0 91 91 0 105 105 0 119 119 0 133 133 0 147

0 0 7 147 0 154 154 0 161 161 0 168113 144 154 155

7 7 7 70 0 7 147 0 154 154 0 161 161 0 168

0 0 7 7 28 63 91 7 98 105 21 112 112 21 119 119 21 126112 131 132 141 143 152

7 56 7 7 7 70 0 7 35 28 91 98 7 105 126 0 133 133 0 140 140 21 147

整体传动

试运行

一次设备安装

二次设备安装

二次设备调试

二次验收

变压器安装

一次设备调试

耐压试验

一次验收

设备安装计划

土建建筑安装

设备采购

整体验收

建筑施工计划

质量计划

土建验收

你的工作

你的项目

公司满意

老板满意

业主满意

员工满意

自己满意

1.9项目管理的实施流程

2 、项目管理给企业发展带来的经营活力

• 新形势下企业管理走向何方？• 新商业环境的特点• 新商业环境企业管理所面临的问题• 项目管理是企业迎接挑战的有力武器• 企业项目管理• 按项目进行管理• 项目管理给企业组织带来的变革

2.1项目是实现企业发展战略的载体

项目

运作

2.2 新的商业环境的特点• 特点：

– 不确定性的时代 -- 瞬息万变– 市场竞争日趋激烈化、国际化– 客户类型日趋复杂化、需求日趋个性化– 技术发展日新月异。

• 导致的变更：– 一种产品从创意到退出市场的全过程也就具备了项目的特性；而产品生产过程的组织也因为客户需求的个性化及外协生产方式的采用也可当作一个项目来管理。

– 在新的商业环境下，企业传统的运作业务日趋具备了项目的特色，运作日趋项目化。

2.3 新环境下企业管理所面临的主要问题

• 应变能力问题：及时调整组织，适应外部环境的变化；

• 降低成本问题：产品生命周期缩短，固定资产投入应慎重；

• 权力分散问题：顾客的需求变化快，直接与顾客接触的人需求有决策权，以保证快速决策；

• 降低风险问题：产品结构多元化趋势。

2.4项目管理是企业迎接挑战的有力武器

• 具体的讲，项目管理能有效地解决：– 分权问题– 多元化管理问题– 资源共享问题– 人员的进出问题– ……

2.5企业项目管理 (EPM)• 企业项目管理是伴随着项目管理方法在长期性组织中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，其主导思想就是把任务当作项目以实行项目管理，即“按项目进行管理”。

• 企业项目管理就是站在企业高层管理者的角度对企业中各种各样的任务实行项目管理，是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。

• 项目化管理模式的真正出现是在 20世纪 80 年代末期开始的，特别是当时信息技术类企业的飞速发展和技术的急速变化使得此类企业在管理模式上出现了质的飞跃。一批信息技术类的龙头企业，诸如 IBM、朗讯、 AT&T等纷纷采用项目化的管理模式，并为企业带来了新的经营活力。

EPM 全方位观点

策略性项目管理机制整合架构ＳＭ

2.6 按项目进行管理(Management by Projects, MBP)

• 按项目进行管理将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作 , 是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，冲破了传统的管理方式和界限。

• 按项目进行管理将项目观念渗透到企业所有的业务领域，包括市场、工程、质量管理、战略规划、人力资源管理、组织变革、业务管理等。

从 TPM 到 MBP

• TPM---Total Progressive Movement(全员持续改善 )• 起源于美国的 PM---Productive Maintenance (生产性维护 )

• 日本丰田应用并提出 TPM• 实质 : 在企业各个环节上通过 TPM 提案持续不断进行

改善 ,积小善为大善 , 最终达成整体上的飞跃 ,同时通过标准化活动将创新取得的成果加以保持 ,并固化为日常行为规范 .

从 TPM 到 MBP

• 从 TPM到 MBP带来的新理念：– 让好主意成为项目– 让好项目成为现实

• 从 TPM到 MBP的成功实例：– 天士力制药股份有限公司运用现代企业项目管理的

知识和技术 , 使企业创新从过去的自发、自觉、自然的状态转变到了目前的规范化、制度化、系统化的体系中 , 形成了全员参与的项目管理文化 , 为企业向更高层次的发展打下了坚实的基础 .

2.7项目管理为企业管理带来的经营活力

• 企业希望通过项目形式来保证：– 组织的灵活性；– 管理责任的分散；– 对复杂问题的集中攻关；– 以目标为导向解决问题的过程；– 个人及组织发展的机会。

2.8项目管理给企业组织带来的变革

• 项目管理的矩阵式组织给传统的职能式组织带来了变革的活力

• 资源的优化整合和高效率发挥是矩阵式组织形式的最大特点

• 责、权、利的有效结合是矩阵组织的基本出发点

• 员工成长与企业发展在矩阵组织中得到了最佳的结合

2.9项目管理的重要性

• 著名管理顾问 Tom Peters指出：在当今纷繁复杂的世界中，项目管理是成功的关键

• David Cleland认为：战略管理和项目管理在这全球性的市场变化中起着关键的作用

2.10未来企业发展的三大支柱

• 战略管理：面向未来，是企业发展的核心• 项目管理：面向过程，是企业发展的载体

– 项目管理是战略和营销中间的载体和过渡，它既是一种思维方式和工作方法，也是一种先进的文化理念。

• 营销管理：面向成果，是企业发展的命脉

3.如何成为职业项目经理？---学习、实践、认证

• 项目经理的作用与地位• 项目经理的职责• 项目经理的实力来源• 项目经理的选拔和培养

– 项目经理的素质要求– 项目管理专业教育与培训– 项目管理专业资质认证

3.1项目经理（ Project Manager）

• The individual responsible for managing a project.

• 负责管理一个项目的人 . ---from <<PMBOK>>• 我们的定位 : 项目经理 ----主管某一个或某几个简单或复杂或大型计划的职业经理人 .

3.2.我国职业项目经理的现状• 没有确切的数据统计 , 但数量庞大

– 以建筑业为例 , “近十多年来 ,….培训了近 80 万项目经理 , 其中获得资质的项目经理就有 50 万之多 ,一、二级项目经理有 15 万多人 .”

• 主要来自以技术为主的专业骨干，缺乏系统的管理理念和必要的项目管理工具知识

• 人多、项目管理水平低、与国际差距大是其总体特征 .

3.3.项目经理的成长之路

• 项目经理必须牢固地树立项目意识• 项目经理必须努力学习现代项目管理知识体系• 实践是项目经理的立业之本• 项目经理必须努力提高自己的个人素质

个人素质的八大特征

• 沟通能力• 首创精神、务实、活力、激励能力• 联系的能力、开放性• 敏锐、自我控制、价值欣赏能力、勇于负责• 冲突解决、辩论文化、公正• 全面思考、寻找解决问题的方案• 忠诚、团结一致、乐于助人• 领导能力

3.4.项目经理的职责• 在技术、费用和时间特定的情况下，利用组织中的现有资源制造出最终产品或取得成果。

• 以顾客的合同为基础，完成项目的利润目标。• 当技术、费用或时间目标达不到时，向更高层管理报警。

• 为保证达到目标作出必要的决策。• 如果目标达不到而合同允许，建议结束项目或改变方法。

• 和顾客、上级主管和职能主管共同商议选择开展项目的最佳方式。

• 在时间和费用约束下，与不同职能部门协调工作程序

3.5项目经理的实力来源

• 职位实力来源于：– 组织特许– 组织中的地位– 地位或工作的特殊性– 行政头衔– 方针政策文件– 高级指挥权– 代表权– 较高的等级– 经费控制权

3.5项目经理的实力来源• 个人实力来源于：

– 技术和管理知识– 管理经验– 保持友好关系– 和同事、助手的关系– 建立和保持联盟– 项目主管的重要地位– 分析矛盾– 解决矛盾– 保持正确

3.6项目经理的选拔与培养—项目经理的素质要求

• 较深的技术功底• 成熟的人格• 讲求时效• 和高级主管有良好的关系• 使项目成员保持振奋• 在几个不同的部门工作过• 临危不惧• 把完成任务放在第一位

3.6项目经理的选拔与培养—项目管理的专业培训与资格认证• 项目管理的专业培训

– 学历教育– 非学历教育：是项目经理教育的发展主流

• 项目管理资格证– 掌握项目管理知识的证明– 项目管理能力的证明– 项目管理实践经验的证明

3.7除了学历证书，你还需要什么？

• 企业争夺的热点人才将是一手有学位，一手有专业管理资格证书的人。

• 从未来的发展趋势来看，学历教育是基础，职业资格水平才是人们能够靠某种职业谋生的证明。

4.关于国际项目管理专业资质认证

• 项目管理专业证书发展• PMP与 IPMP• IPMP证书体系简介• 关于 IPMP 考核要素• IPMP的个人价值与企业价值

4.1项目管理专业证书发展

研究

知识体系

标准

教育与培训

证书

基础

基本构架

基于研究

支持标准

基于标准

4.2PMI的 PMP认证制度

• 1985 年设立项目管理资质认证制度(PMP), 1991 年正式推广

• PMP认证的基准是美国的 PMBOK• 申请者必须通过二种形式的考核：

– 项目管理经历的审查– 参加并通过包括 200个问题的考试

4.3IPMA的 IPMP

• IPMA在 1987 年提出了 IPMA的四级证书体系IPMP， 1996 年正式推广

• IPMP认证的考核标准是 ICB(International Competence Baseline )

• IPMP的运作是由加入其组织的会员国项目管理组织进行推广，在会员国推行的两个前提条件是：– 建立本国的 PMBOK– 将 ICB转化为 NCB

International Competence Baseline (ICB) 与 National Competence Baseline (NCB)

ICB 包括项目管理中知识和经验的 42个要素 (28个核心要素和 14个附加要素 ),个人素质的 8个方面和总体印象的 10个方面。

IPMA要求在一个 NCB中应接受全部 28个核心要素和至少 6个由该国挑选的附加要素，以及个人素质及总体印象的各方面。但是，对于知识和经验的其中 8个要素，在考虑进各国特征及项目管理的新发展时，可被删除或由新的要素替代。

IPMA Certification Yearbook

1. Preface

2. IPMA Certification Programme Status

3. Four-Level Certification Programmes

4. IPMA Competence Baseline (ICB)

5. Number of Certificates

6. Certificated Individuals per National Association

7. Assessors of the Certification Bodies

8. Certification Bodies

9. IPMA Validation

4.4 IPMP证书体系简介

4.5IPMP在中国的认证

（ 1） C-PMBOK和 C-NCB

（ 2）中国的认证体系及其组织机构 中国项目管理研究委员会 (PMRC)

与IPMP中国认证委员会

我 们 架 设 两 座 桥

中国项目管理专家 国际项目管理专家

中国项目管理 国际项目管理 PMRC

IPMP

4.6关于 IPMP 考核• IPMP注重能力考核，能力＝知识＋经验＋个人素质是其基本定义

• IPMP C级以上考核，级别越高对于经验的要求越严格

• IPMP 笔试考核注重于解决实际问题的能力，并且试题考核以案例为导向

• WORKSHOP与案例报告是 IPMP特有的考核形式，对于应试者个人素质及解决问题的能力考核非常重要

• IPMP面试着重于对应试者综合素质的考核，全面了解应试者从事项目管理的理念

IPMP证书特点

• IPMP是一种能力证明• 能力 = 知识 ＋经验 ＋个人素质

IPMP的能力考核因素

• 基本能力• 社会能力• 方法能力• 组织能力• 个人素质• 总体印象

4.7 IPMP的个人价值与企业价值

• 对个人—— IPMP管理能力的权威证明• 对企业—— IPMP企业人才的发展之路

• 对两者—— IPMP通向国际的金牌证书

5.一个经典案例—— AT&T公司的项目管理

• 背景：– 1988年 AT&T公司为了应对电话行业业务的发展，重新组合公司，将公司分为 19个战略单元，其商务通信系统 (BCS) 作为其中的一个业务单元，主要是开拓程控交换市场。

– 当时 BCS意识到传统的管理方式在新技术市场环境中，不再具有竞争力，为了更好地控制企业经营状况，提高企业竞争力， BCS决定成为行业中项目管理的领先者。

5.1已有的观念• AT&T已经使用了多年的项目管理方法• 强调协调管理，通过完成任务中的活动来达到

完成项目的目的• 协调被看着是一种临时性的工作• 对良好的项目参与者奖励是提升其在职能部门的位置，然后脱离项目

• 这种管理方式优异吗？

5.2 新的认识• 改变企业内部项目管理现状和现行的组织结构• 培养职业化的项目经理队伍• 建立一整套的项目管理体系• 提高项目经理的项目管理能力• 发展项目管理的职业化道路• 树立项目管理的职业荣誉感• 改变传统的挽救项目的英雄，鼓励项目经理一开始就胜

任工作

• BCS面临的问题是如何安全的过度到这种纯项目组织的转变？

5.3 改革面临的问题

• 项目经理候选人的选拔• 教育和培训• 职业发展• 组织重构• 方法的开发

• 解决办法呢？

5.4组织机构

项目主任

Ï îÄ ¿¹ ÜÀ íÈ ËÔ ±

Ï îÄ ¿¾ À í

´ óÏ îÄ ¿¾ À í

项目主任 项目主任 系统支持机构 行政支持部门

¹ «Ë ¾È «¹ úÏ îÄ ¿¹ ÜÀ í× éÖ ¯

Ô ËÓ ª̧ ±× ܲ Ã

5.5项目管理的职业道路• 项目管理成员：接受 6个月的项目管理岗位培训• 成本 /进度分析工程师：担任 6～ 18个月的项目经理

助理，直接向项目经理汇报• 现场经理：做 6-12个月的现场经理 ,负责一个大型的现场，向大项目经理汇报

• 小项目经理：独立负责一个 100～ 300 万美金的项目• 项目经理：负责一个 300～ 2500 万美元的项目• 大项目经理：负责一个长达多年的。 2500 万元美金以上的项目

5.6项目经理挑选标准• 人际领导技能• 口头及书面沟通能力• 全局观念• 政治敏感性• 乐观精神• 敢作敢为• 不断进取的精神• 统筹规划的能力• 责任心和可靠性

5.7目前的现状

• 项目管理组织包括总部的行政管理人员及遍布在全球的项目经理群组

• 负责着超过数亿美元的项目• 项目规模从 100 万美元到上亿美元不等• 项目管理方式被认为是最适合该领域的工作方式

6.项目管理应用过程中的问题• 项目管理的四个约束条件• 项目管理中的工具、人和过程• 项目管理应用中的问题• 应用项目管理的观念问题

6.1项目管理的四个约束条件P-性能要求； C-项目成本； T—项目时间要求； S-项目的规模与大小

P C

T原则：你只能决定这些约束中的三个，另外一个将由事物本身的联系决定。

S

永恒三角

（不是恋爱三

角）

6.2项目管理系统• 人的因素

– 原则：项目很少因工具而失败，却常常因人而失败• 文化：组织内的价值观、态度、传统以及行为方式• 方法：紧紧强调方法的应用也不够，需要训练与经验• 组织：明确地划分个人的权力、责任、义务• 控制

– 对比项目的状况和项目应该完成的状况，迸偏离目标时采取纠正行动

• 计划与信息– 如果没有计划就不会有控制，信息是控制的基础

• 项目管理并非只是列进度表

• 它不仅仅是一些工具• 它不仅是一个工作岗位或一个职位头衔

• 项目管理包含工具、人和过程：– 工具是指工作分解结

构、网络计划、甘特图、挣值分析法、风险分析法、进度表、软件等

– 过程和技巧更为重要，过程总是决定任务的成败

6.3项目管理中的工具、人和过程

所以：项目管理就是组织实施对实现项目目标所必需的一切活动的计划、安排与控制 .

6.4项目管理应用中的问题• 速食布丁式的项目管理• 拥护的理论和使用的理论• 管理观念：观念决定我们的行为• 无权陷阱• 管理与做事陷阱：避免工作的项目经理• 消除痛苦：变化引发的矛盾和对变化的抵触• 是技术管理与还是项目管理的问题

6.5应用项目管理的观念问题• 一种方法能适合所有项目吗？

– 原则：项目管理考虑问题的过程适合于任何项目，无论它的规模或种类如何。

• 我的项目太小了，用不着这个！– 原则：思考过程不同于制作书面文件

• 如果你总是做你一直在做的事– 原则：如果你一直在做的事没有什么成效的话，就需要

改变做事的方式• 你如何定义项目的成功 ?

– 原则：真正成功的项目是交付了预定标的、得到想要的结果，并符合干系人期望的项目

结束语

•21世纪企业的生产与运作将更多的采用以项目为主的发展模式。

•项目管理的组织形式将为企业带来更大的经营活力和发展潜力！

•IPMP将给个人发展带来新的管理理念和成长空间 ！