11

内閣府「高度人材受入推進会議」関連資料

「グローバル人材マネジメント研究会報告書」から考える

２００９年２月２３日（月）

早稲田大学 政治経済学術院 教授

白木 三秀

2

アジェンダ

Ⅰ．「グローバル人材マネジメント研究会」での調査を通じての知見

Ⅱ． 在中国日系企業におけるホワイトカラーの意識調査から現地ＨＲＭ施策を考える

Ⅲ．日系企業の国際人的資源管理上の諸課題

Ⅳ．これからのグローバル人材マネジメントのあり方

3

Ⅰ． 「グローバル人材マネジメント研究会」での調査を通じての発見

（ｐｄｆファイル参照）

4

Ⅱ．中国におけるホワイトカラー調査を通じての発見と対応

5

経常利益率に見る業績

売上高経常利益率(回答企業数) (2004年度)• アジア 4.79（291）• うち中国 1.98（104）• うち中国以外のアジア 6.36（187）• ヨーロッパ 3.99（104）• 北米 5.71（ 43）• 中南米 2.05（ 74）• オセアニア 9.81（ 46）• 合計 4.88（568）• (出所)労働政策研究・研修機構『第4回グローバル企業の人材マネジメント

調査結果』(2006年)

6

在中国日系ホワイトカラーの意識（１）

• サンプル：35歳以下、14社の211人、2002年

• 転職：考えていないが４３％、転職先は欧米系企業69％

7

在中国日系ホワイトカラーの意識（２）

47.735.3労働時間・休日

63.658.3雇用の安定

41.072.3社会に役立つ実感

30.884.3仕事のおもしろさ

37.786.8責任・権限・業績評価の明確性

22.791.5先行きの展望

41.995.2高収入

50.797.6能力・持ち味発揮

45.598.1新技術・知識習得機会

会社での満足度職業選択で重視する点

8

日系企業のホワイトカラーの意識（４）

（１）解釈

（２）ハーズバーグ（F. Herzberg）理論による解釈

（３）衛生要因

（４）動機付け要因

（５）人材の採用と確保における動機付け要因の重要性

9

Ⅲ．日系企業の

国際人的資源管理上の諸課題

1010

１１．日系企業の人材構成の特徴とそのインプリケーション

（１）「多国籍」企業 ｖｓ．「二国籍」企業

（２）「二国籍」企業の諸課題→ 本国籍人材の多用と現地国籍人材のモチベーション

（３）内部労働市場概念の国際的拡張「多国籍内部労働市場」（MILM）

→ 「多国籍」企業のMILM ｖｓ．「二国籍」企業のMILM

1111

人材構成とキャリアの比較イメージ

Ａ. 「二国籍」型 Ｂ. 「多国籍」型

Ｐ Ｔ ＨＨ

Ｐ

ＷＨＱＷＨＱ

トップおよび

シニアマネジメント

Ｐ：本国籍人材（ＰＣＮ）

Ｈ：現地国籍人材（ＨＣＮ）

Ｔ：第三国籍人材（ＴＣＮ）

ＷＨＱ：世界本社

Ｈ Ｈ

1212

２．海外オペレーションの難しさ：現状と諸課題

（１）パートナーの選択とパートナーとの調整

→ 国際合弁企業（Ｍ＆Ａも含む）に関わる諸課題

（２）各種の影響力（「同形化」）の作用

→ 重要な海外派遣者による舵取り、その成否は海外派遣者の力量による

→ 海外派遣者の適切な選抜は極めて重要

（３）現地人材の確保・定着の問題

→ 「現地化」の問題、しかし、「現地化」は海外派遣者を減らすことと同義ではない。

1313

３．海外派遣者に関わる諸課題

（１）海外派遣者のミッション（職位、職種、現地法人別）と達成度

• → 現地法人の統制、

• → 本社との調整、

• → 経営ノウハウ・技術の移転、

• → 人材の育成・開発（後継者育成と自分自身の能力開発）

（２）海外派遣者の選抜方法

• → 職能に関わる実績を重視、適性（異文化への適応能力・ リーダーシップ）の軽視

• → 日本企業だけではない

（３）海外派遣者の育成方法：事前研修で育成できるかどうか。

1414

４．日本企業が抱える具体的諸課題

（１）日本人海外派遣者の質に関する課題： コミュニケーション能力、リーダーシップ

→ これらの能力は育成可能かどうか。何か良い上達方法はないものか。→ 韓国系多国籍企業の場合はどうか。

（２）日本人海外派遣者の量に関する課題：日本人に依存しすぎではないか。→ 現地国籍人材、第三国籍人材のキャリア・パス（「発展空間」）の拡張は可

能か。

（３）日本人海外派遣者比率と人材蓄積、日本人海外派遣者と利益率

15

Ⅳ．これからのグローバル人材マネジメントのあり方

1616

対応策（１）

（１）言語・コミュニケーション能力に関する問題→ グループ企業内の共通語を何にするか？

→ 英語しかないのか？本社役員会での言語はどうするか？

（２）現地人材のモチベーション管理について→ 「動機付け要因」と「衛生要因」を十分理解し、現地人材の

ニーズとマッチングさせる工夫が必要。

（３）現地法人トップ・マネジメント候補者である日本人派遣者のためのキャリア形成

→ 最終的意思決定経験の付与のためのキャリア設計は出来ないのか。

1717

対応策（２）

（４）日本本社のコミットメント

→ 統合と支援、現地法人の自立化、知識・ノウハウの逆移転可能性、

→ トランスナショナル化＝グローバル・マネジメント・システム

→ 日本本社のグローバル化： 評価制度とコア人材の確保問題

（５）多国籍グローバル人材の活用と統合

→ ①経営理念、コア・バリュー（グローバル接着剤Glue）の共有

→ ②固有のノウハウ、コア・コンピタンスの共有

（６）本社のあり方

→ 世界本社 ｖｓ．日本本社

→ 本社のバーチャル（Virtual）化

1818

参考文献

白木三秀編著『チャイナ・シフトの人的資源管理』白桃書房、2005年。

白木三秀著『国際人的資源管理の比較分析』有斐閣、2006年。

労働政策研究・研修機構『第４回日系グローバル企業の人材マネジメント調査』 2006年10月。

労働政策研究・研修機構『第７回海外派遣勤務者の職業と生活に関する調査結果』 2008年3月。

ブラック他著（白木他監訳）『海外派遣とグローバル・ビジネス』白桃書房、2001年。

経済産業省産業人材参事官室『グローバル人材マネジメント』（2008年5月）

ドーリンジャー＆ピオレ著（白木三秀監訳）『内部労働市場とマンパワー分析』早稲田大学出版部、2007年。

Shiraki, Mitsuhide (2002), ”Why Can’t Japanese Multinationals Utilize Both International and Local Human Resources in ASEAN?: A Comparative Analysis”, Journal of Enterprising Culture, Vol.10, No.1, March, 23-37.

Shiraki, Mitsuhide (2004), ”Adaptability Improvement of Japanese International Human Resource Management: A Comparison between Western and Japanese Multinationals in ASEAN”, in Transglobal Economies and Cultures: Contemporary Japan and Southeast Asia, eds., Rolando B. Tolentio, Ong Jin Hui, and Hing Ai Yun. The University of the Philippines Press and National University of Singapore, 2004.

0

「「グローバル人材マネジメント研究会グローバル人材マネジメント研究会」報告書のポイント」報告書のポイント

平成１９年５月平成１９年５月

経済産業省経済産業省 産業人材参事官室産業人材参事官室

1

１．なぜ、グローバル人材の活用が必要なのか

【問題意識】・企業の競争力がイノベーションを先導する人材の集積に依存する中、限られた人材プールでなく、視野を広げて高度

外国人材の活用の可能性を追求することは必然的な流れ。・日本企業における人材の国際化は遅れが見られるが、今後多様な人材を活用する人材マネジメントに転換する中で、

高度外国人材の活用を積極的に進めていく必要がある。

【本研究会の目的】・日本企業が置かれた環境を分析し、人材の国際化という方向性が必然であり必要であることを確認するとともに、先

進事例を参照しつつ、日本企業がどのようにして人材の国際化を進めていくべきかを提言することを目的とする。

我が国製造業の海外現地法人の売上高推移我が国製造業の海外現地法人数の推移 我が国企業の海外生産比率の推移

（出所）「平成16年度海外事業活動基本調査」

31.230.629.929.729.129

24.22324.523.8

21.8

17.116.716.215.614.614.3

11.811.411.61110.4

0

5

10

15

20

25

30

35

96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06年度（見込み）

海外進出企業ﾍﾞｰｽ 国内全法人企業ﾍﾞｰｽ

（％）

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

6.0

7.0

8.0

1990 1995 2000 2003

（兆円）

中国 ASEAN4 NIEs 北米 欧州 その他

（年）

0

2,000

4,000

6,000

8,000

10,000

12,000

14,000

1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003

（社）

中国 ASEAN4 NIEs 北米 欧州 その他

（年）

（出所）東洋経済「海外進出企業総覧」から作成 （出所）経済産業省「海外事業活動基本調査」から作成

2

２．日本企業の人材の国際化の現状と課題 －遅れている日本企業－

日本企業における高度な外国人材の活用は、高等教育修了者に占める他国からの流入割合が０．７％にすぎずＯＥＣＤ諸国内最低レベルであるなど、他国と比して顕著な遅れ。この要因としては、以下の２点が考えられる。①日本企業の経営スタイル・人事システムの「三種の神器」や、コミットメントと同質性を重視する日本企業の企業文化は、高度経済成長期に特に製造業

において良く機能した。他方、この日本企業の経営スタイルは外国人材を含めた、人材の多様化を妨げる要因となってきた。

②日本企業の海外進出の特色・日本本企業の海外進出は、安価な労働力を活用しつつ、進出先の市場を確保するための「生産拠点型」が主であり日本の生産方式の移植と現地での日系企業間のネットワーク形成が特色。このため、現地人材を活用・登用するインセンティブが強く働いてこなかった。

（出所）OECD(2005C)｢OECD Science,Technology and Industry｣

高度熟練労働者の外国人比率

0.0%

1.0%

2.0%

3.0%

4.0%

5.0%

6.0%

7.0%

8.0%

9.0%

10.0%

日

本オ

ラ

ンダ

デ

ン

マー

ク

フラ

ンス

イギ

リ

ス

ド

イ

ツ

ベルギ

ー

オ

ー

ス

ト

リ

ア

ア

メ

リ

カ

カ

ナダ

1.1

2.6

4.5 4.84.54.0

6.37.1

6.0

7.2

高度熟練労働者の外国人比率

0.0%

1.0%

2.0%

3.0%

4.0%

5.0%

6.0%

7.0%

8.0%

9.0%

10.0%

日

本オ

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ンダ

デ

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ベルギ

ー

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ア

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カ

ナダ

高度熟練労働者の外国人比率

0.0%

1.0%

2.0%

3.0%

4.0%

5.0%

6.0%

7.0%

8.0%

9.0%

10.0%

日

本オ

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ンス

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ツ

ベルギ

ー

オ

ー

ス

ト

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ア

ア

メ

リ

カ

カ

ナダ

1.1

2.6

4.5 4.84.54.0

6.37.1

6.0

7.2

熟練外国人労働者の比率

本社国籍 本社国籍従業員 現地国籍従業員 その他国先従業員

日本 74 25 1

欧州 48 44 8

米国 31 49 18

（出所）OECD international mobility of the Highly skilled(2001) および法務省入国管理局資料（2003）を基に作成、

高等教育修了者に占める他国からの流入流出割合 日米欧多国籍企業における海外子会社のトップ・マネージャーの国籍比率

（出所） 創成社 「日系多国籍企業における企業内教育訓練」田中利佳ｐ１２より引用

3

２．日本企業の人材の国際化の現状と課題 －高まる高度外国人材活用の必要性－

日本企業を取り巻く環境の変化によって、急速に高度外国人材活用の必要性は高まっている。①少子高齢化の進展・労働供給の量的質的制約の中、競争力の維持・強化には国籍を問わず優秀な人材を確保・活用することが必要。とりわけ国際展開を進める企業では、日本人のみでは国際的企業経営をまかなえない。

②グローバル企業との競争激化・競争がグローバル化する状況下で、国内外を問わず先進的なグローバル企業と競合。これに生き残るためには国籍を問わず優秀な人材の獲得・活用を促進する必要。

③途上国の市場化・東アジア等の途上国が所得水準の向上にしたがい急速に市場化。企業の海外進出目的も生産拠点から現地市場への進出にシフトしている。現地市場の開拓にとってニーズを熟知しネットワークのある現地人材の活用・雇用はますます重要となっている。

将来の労働力人口の年齢構成

年齢 2000年 2010年 2015年2000年／2015年比

較

15～24 761 567 529 -30%

25～34 1,508 1,348 1,206 -20%

35～44 1,295 1,544 1,539 19%

45～54 1,616 1,331 1,416 -12%

55～64 1,093 1,284 1,140 4%

65～ 493 608 723 47%

資料：独立行政法人労働政策研究・研修機構「第4回日系グローバル企業の人材マネジメント調査結果」2006年10月

経営上の利点（地域別）

0.010.020.030.040.050.060.070.080.090.0

100.0

低廉な労働力が確保でき

る

優秀な人材が獲得できる

現地市場及び周辺国の市

場を開拓

・確保しやす

い

顧客の

ニーズやマーケ

ッ

トの変化などに対応しや

す

い

部品

・原料並び

に商品が

調達しやす

い

現地政府の優遇策を得ら

れる

その他

特

にな

い

無回答

（％）

中国 その他アジア 中近東 ヨーロッパ 北米 中南米 アフリカ オセアニア

15

20

25

30

35

40

89 91 93 95 97 99 01 03 05（年度）

(万人）海外在住の民間企業関係者数の推移 現地経営を行う経営上の利点（地域別）

（出所）株式会社リクルートワークス研究所、

「人材マーケット予測」

（出所）（独）労働政策研究・検収機構

「第4回日系グローバル企業の人材マネジメント調査結果」、2006年10月

（出所）「海外在留人数調査統計より経済産業省が作成

4

２．日本企業の人材の国際化の現状と課題 －始まった日本企業の取組－

日本企業の中にも人材の国際化、高度外国人材の活用に積極的に取り組みつつある企業が存在。国際化の具体的な契機、目的や到達目標は多様。個別の企業が、とりまく環境や自社の戦略に応じて試行錯誤しながら積み上げてきたものの集積。

Ｍ＆Ａを人材の国際化の契機とした例創業理念が人材の国際化に及んでいる例

○みずほコーポレート銀行・高度化・グローバル化する取引先に対応するとともに、顧客を多様な国籍の企業にも拡大する為、グローバルなビジネス基盤の強化・拡充を目的とした拠点ネットワークの更なる拡充に注力。（06年実績：6拠点、07年度予定：7拠点）また海外金融機関との業務提携、出資も積極的に実施。（06年度：韓国、メキシコ、カザフスタン、メキシコ、タイ、07年度予定：中国）・こうした事業のグローバル化に対応すべく、本社人材の国際化推進の一つとして、新入社員向けには通学式英会話レッスン、業務の中核を担う中堅社員には職場で英会話レッスンが受講できる仕組み（行内英会話学校）を導入。英語能力強化の機会を積極的に提供。

○ ソニー・創業者が会社設立当時より、「ソニーは日本のソニーであってはならない、世界のソニーでなければならない」という経営哲学を、単なるスローガンではなく、社員の行動の指針として具体化。技術のことをやっている会社に上下なし、という文化が浸透。

○ディスコ・1997年『DISCO VALUES』を制定・発表。Ｍｉｓｓｉｏｎは、「高度なＫｉｒｕ・Ｋｅｚｕｒｕ・Ｍｉｇａｋｕ技術によって遠い科学を身近な快適につなぐ」。ローマ字表記の理由は、「これらの分野でディスコの技術が世界標準となり、日本語でそのまま通用するようなそんなレベルを目指したい」

○三菱商事・1920年代（旧三菱商事期）からの経営理念「三綱領」は、「所期奉公」「処事光明」「立業貿易（全世界的・宇宙的視野に立脚した事業展開）」からなる。「立業貿易」の精神に基づいた積極的な海外展開は、拠点網のグローバルな整備に繋がっており、現在では約２００ヶ所に及ぶ海外拠点を有し、現地人材の登用を進めている。

○松下電器産業・より海外各地域・各国の実情に応じた経営の推進のため、経営の現地化・設計の現地化を推進。その中でとりわけ開発・設計部門での海外現地会社採用（主に中国・アジア）は、２００６年度は８００人に達し、国内採用数（７５０人）を凌駕。

海外進出を人材の国際化の契機とした例

顧客ベース拡大の観点から人材の国際化に取り組んだ例

○ 日産～対等なアライアンス～・フランス ルノー社との提携以降、特にDiversity（多様性）を経営の柱の１つとして掲げている。国籍、ジェンダーを問わず、また日本、海外を問わず、グローバルに人財を発掘、育成。

○三井物産・米国での事業拡大を目的とした企業買収により連結化した関係会社において、現地で積極的にマネジメント人材を雇用。北米における主要連結関係会社15社の内既に7社において米国人ＣＥＯを起用。

5

３．日本企業の意識と企業イメージ ② 「日本人だけではまかなえない」

＜日本企業の意識＞・大企業では５６％が中間管理層を、２８％が経営層を、 また、海外展開企業では６４％が中間管理層を、３５％が経営層を、もはや日本人だけではまかなえないと認識している。

・高度外国人材活用の方針を「あり、あるいは未定」とする企業が６－７割、環境が整えば急速にニーズが高まる可能性大。

64.8%

35.7%

72.2%

44.3%

35.2%

64.3%

27.8%

55.7%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

十分まかなえる・おおむねまかなえる

あまりまかなえない・全くまかなえない

経営層

経営層

中間管理層

中間管理層

大企業

海外展開企業

※ 大企業は、従業員規模１０００人以上の企業

海外展開企業は、海外売上比率３０％以上の企業

求める人材が日本人だけでまかなえるか

（高度外国人材の活用が必要か）高度外国人の今後の活用方針

特定領域の専門家即戦力

8%

内部育成5%

未定46% 活用意志

なし41%

母数（３６０）

海外営業人材

活用意志なし29%

未定47%

内部育成12%

即戦力12%

母数（３６０）

海外拠点マネジメント人材

活用意志なし29%

未定52%

内部育成11%

即戦力8%

母数（３５６）

ＩＴ、研究開発等高度技術者

即戦力10%

内部育成11%未定

50%活用意志

なし29% 母数（３６２）

（出所）三菱総合研究所今回アンケート調査

（出所）三菱総合研究所今回アンケート調査

6

３．日本企業の意識と企業イメージ 「経験ある企業はメリットを感じている」

＜日本企業の意識＞・新卒、中途を問わず外国人の採用・登用実績のある企業は、「グローバルな視点の日本人への浸透」、「海外展開において言語能力、人脈、文化理解を活用」、「多様な属性を活用する機運が生まれる」といったメリットを認識している。

・「外国人はロイヤリティが低い」「日本人と比べて定着率が悪い」ということが言われることがあるが、根拠の弱い先入観であり、外国人登用、活用の進んでいる企業ではあてはまらない傾向が強い。

外国人登用現場におけるプラス効果

問２７　外国人登用現場でのプラス効果（複数回答）

17.6

42.6

9.6

22.8

10.3

49.344.1

3.7

0

10

20

30

40

50

60

70

１

．仕事

の進

め方

の

改

善　

２

．多様

な属

性

（女

性

、高

齢

者

、外

国

人

な

ど

）を活

用

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る機

運

が生

ま

れ

る　

　

　

３

．風通

し

の良

い風

土

が生

ま

れ

る

４

．外国

人

の

、成

果

に対

す

る

こだ

わ

り

や

ハング

リー精

神

が周

囲

を刺

激

５

．社内

の英

語

使

用

の定

着

（文

書

日

英

表

記

、英

語

で

の会

議

等

）

６

．グ

ロー

バ

ルな視

点

の日本

人

への浸

透

７

．海外

展

開

にお

い

て言

語能

力

、人

脈

、

文

化理

解

を活

用

８

．そ

の他

（％） 合計 (136)

（出所）三菱総合研究所今回アンケート調査

資料：三菱総合研究所今回アンケート調査

実際に雇った印象“外国人は定着率が悪い”かどうか

36.1

48.6

27.1

35.8

34.0

40.0

35.8

31.7

47.4

29.2

53.3

63.9

51.4

72.9

64.2

66.0

60.0

64.2

68.3

52.6

70.8

46.7

0% 20% 40% 60% 80% 100%

158

37

48

67

106

50

53

60

38

113

45

非常にあてはまる・ややあてはまる

あまりあてはまらない・全くあてはまらない

合計

従業員規模（国内海外計）

現地法人の有無

500人未満

500～1000人未満

1000人以上

あり

なし

海外売上比率

５年以内本社採用実績

30％以上

0％超30％未満

0％

あり

なし

（「日本本社での採用実績がない」、無回答を除く）

“外国人は日本人と比べて定着率が悪いかどうか”実際に雇った印象

70.4

85.2

68.5

44.3

36.3

91.2

35.7

55.5

91.8

44.3

83.9

29.6

14.8

31.5

55.7

63.7

8.8

64.3

44.5

8.2

55.7

16.1

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

389

176

108

97

146

239

70

110

196

131

249

合計

（無回答を除

従業員規模（国内海外計）

現地法人の有無

500人未満

500～1000人未満

1000人以上

あり

なし

海外売上比率

５年以内本社採用実績

30％以上

0％超30％未満

0％

あり

なし

非常にあてはまる・ややあてはまる

あまりあてはまらない・全くあてはまらない

“外国人は日本人より会社に対するロイヤリティが低いかどうか”実際に雇った印象

（出所）三菱総合研究所今回アンケート調査

7

３．日本企業の意識と企業イメージ －高度外国人材から見た日本企業のイメージ－

・在日外国人留学生は、「日本企業では外国人の昇進に限界がある」と見ている。・中国における外資系企業の離職率は、欧米企業より日系企業の方が高い。・一方で、「チームワーク重視」、「共同体的意識」、「改善活動への取り組み」などの日本企業のマネジメント

は評価されている。

外国人従業員から見た日本企業の外国人活用の課題

中国における外資系企業の階層別離職率留学生が日本での就職を希望しない理由

○多くの日系企業では評価・処遇制度が

整備されておらず、優秀な現地人をなかな

か引きとめることができない（中国）。

○日系企業はあまり従業員を解雇しない

ので安定している（中国、タイ）。

○現地人に対する信用度が低く（マネジメ

ントをまかせない）、現地人が日本人出向

者の風下に置かれキャリアアップが難しく

（昇進にガラス天井あり）、本社での受け

皿もなく“発展空間が小さい”（昇進の可能

性が小さい）（中国）。

評価

処遇

海外ヒアリングで多く聞かれた意見

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

一般従業員 専門／技術者 主任／上級技術者 中間管理者

欧米 日系

52.9

34.1

22.1

20.7

15.4

8.7

7.2

6.3

6.3

2.4

13.9

3.4

0 20 40 60 80 100

母国で暮らしたいため

日本企業において、外国人が出世するのには限界があるため

日本語能力に不安があるため

景気が悪く、就職難のため

キャリア形成のためには、他の国で進学・就職した方がよいため

やりたい仕事が日本以外の国にあるため

就職したい企業が日本以外の国にあるため

日本では、就職の際に学位を活かせないため

ビザ取得時期のタイミングが合わないため

他の国で就職した方が給料がよいため

その他

不明

出典株式会社三菱総合研究所 「留学生の日本における就職状況に関する調査」平成１６年度

留学生の日本での就職を希望しない理由

52.9

34.1

22.1

20.7

15.4

8.7

7.2

6.3

6.3

2.4

13.9

3.4

0 20 40 60 80 100

母国で暮らしたいため

日本企業において、外国人が出世するのには限界があるため

日本語能力に不安があるため

景気が悪く、就職難のため

キャリア形成のためには、他の国で進学・就職した方がよいため

やりたい仕事が日本以外の国にあるため

就職したい企業が日本以外の国にあるため

日本では、就職の際に学位を活かせないため

ビザ取得時期のタイミングが合わないため

他の国で就職した方が給料がよいため

その他

不明

52.9

34.1

22.1

20.7

15.4

8.7

7.2

6.3

6.3

2.4

13.9

3.4

0 20 40 60 80 100

母国で暮らしたいため

日本企業において、外国人が出世するのには限界があるため

日本語能力に不安があるため

景気が悪く、就職難のため

キャリア形成のためには、他の国で進学・就職した方がよいため

やりたい仕事が日本以外の国にあるため

就職したい企業が日本以外の国にあるため

日本では、就職の際に学位を活かせないため

ビザ取得時期のタイミングが合わないため

他の国で就職した方が給料がよいため

その他

不明

出典株式会社三菱総合研究所 「留学生の日本における就職状況に関する調査」平成１６年度

留学生の日本での就職を希望しない理由

（出所）平成16年度経済産業省委託調査「留学生の日

本における就職状況に関する調査」

（出所）2007年1月～2月における海外ヒアリング（出所）日本能率協会 人材教育 ０６年３月号

8

４．日本企業のグローバル人材マネジメントの方向性 －基本的な視点と取組－

基本的な視点 …高度外国人活用のため、まず心がけるべきこと

○企業戦略としての位置づけ … 外国人の活用は、トータルのマネジメントを変えるものであり、企業戦略の中に位置づけ、企業全体として取り組むことが重要。

多様性を制約として受け止めるのではなく、多様な人材の融合がイノベーションを生むという視点のもと、①コミュニケーションの促進、②組織風土の醸成を進める必要。パフォーマンス向上と働く人々の向上につなげる考え方。

○多様性の活用（ダイバーシティマネジメント）の視点 …

○企業の強みの洗い出し … 環境変化を超えて企業の強みとなる部分の洗い出し、抽出をし、多様な文化との共存が可能な純度の高いものへと進化させることが必要。

人材のグローバル化の基本的取組 …まず取り組むべきこと

○企業理念と基本的な仕事の進め方の明確化（多くのグローバル企業では企業理念・行動基準を明文化し、

全社員に浸透させる努力）

○ネスレ・「経営に関する諸原則」、「マネジメント及びリーダーシップの基本原則」を各国語に翻訳し、社員一人ひとりに配布。・それらの考え方を業績や能力評価の基準に反映。本社が各国法人に対して企業理念の浸透が図られているかどうか監査(audit)を定期的に実施。

○ネスレ日本・会議に一人でも外国人が入ると英語を使用するルール。日本人のみの日本語での会議の場合必ずミニッツ(議事概要)を英語で作成して配布。・社内イントラは、日英の両方を使用。

○コミュニケーションの前提条件整備（国籍や文化の違いを超え公平な情報へのアクセスと

コミュニケーション手段が確保される仕組み）

○透明・公正な制度の構築（採用・評価・報酬・配置のルールの透明化）

○P&G・社員が毎年ワークプラン(業務目標)を自分で作成した上で上司と意見交換、改良し、自分のプランを作成。・加えて、自分のPERSONAL DEVELOPMENT PLANも作成。上司が部下の強みと改善点を指摘し必要に応じて適切な研修を受けることをアドバイス。キャリアの関心については随時上司に表明。

○キャノン・グローバルレベルで経営幹部育成を能動的・計画的に推進すべく2001年から「ＣＣＥＤＰ（Canon Corporate Executive Development Program）」を実施。日・米・欧から各地域責任者の推薦で毎回約20名の経営幹部が参加。欧米からの参加者自身のモチベーションアップのみならず、参加者以外の現地人にとってもキャリアステップ目標として認識されることによるリテンション効果あり。

○成長実感の確保とキャリアパスの明確化（個々人が技能の習得を実感し、

将来像を描くことができる仕組）

○ユニリーバ・インドネシアCSRを経営戦略のツールとして位置づけ。広報活動においては、ブランドの宣伝ばかりでなく、環境、衛生面の啓蒙活動も実施。インドネシアでは従業員離職率は高いが、これらの取組により、ユニリーバ・インドネシアにおいてはこの率が非常に低い（１％程度）。

○企業の知名度・理解向上（現地大学との協力強化など働く場としての

日本企業に魅力を感じる取組）

9

４．日本の人材マネジメントの方向性 －段階別検討－

段階別に見た人材マネジメントの課題

人材活用のグローバル化は様々な要因を契機として既に現行中。それぞれがおかれた環境や企業の目指すところの違いにより異なった課題に直面。本報告書では以下のとおり３つの段階に分類して検討。

（注：各企業にとっての海外事業のゴールは、必ずしも第３段階まで進まなければならないものではなく、また、この順を追って進むものではない。）

①本社からの派遣者の育成・選出とサポート

②現地でのコミュニケーション

③求める人材像の明確化

④現地社員への訓練

⑤現地社員に対するリワードマネジメント

①社内言語の英語化

②人的資源の評価制度の共通化とグローバル データベースの構築

③グローバルリーダーの意識的な育成及び外部からの登用

①本社における国際コミュニケーション能力の強化と国際人材の育成

②現地マネジメント層の育成

③キャリアパスの明確化

④現地上層人材のキャリアパスの明確化

⑥公平な報酬制度の整備

⑦ブリッジ人材等の活用

課題特徴類型

・国際展開の初期。事業体を立ち上げ、運営していくとともに、自社の強みを海外の組織に移植し再現することに努める時期。

第１段階

（国際展開した先で定着し成長

する前提として、当該企業の強

みを海外で再現することを目指

す）

・各地域で組織が自立化が進み、地域ごとの特色のある強みが生まれ、多様な地域に散在するリソースの活用と、相互触発による付加価値の創造が生まれる段階。

第３段階

（自律性を有した組織が各地に

定着したことに伴い、グローバル

事業経営の確立を目指す）

・企業が組織体として現地に定着し、自ら付加価値を踏みつつ拡大再生産を目指していく、いわば「自立化」の時期。

・現地での業務が広がるにつれ、本社の各部とのコンタクトが拡大

第２段階

（組織が現地に定着してきたこと

に伴い、現地自立型の経営体制

の確立を目指す）

10

４．日本の人材マネジメントの方向性 －企業の取組をサポートする環境整備－

①企業の外国人人材の採用支援

・国費奨学金制度の拡充・奨学金制度の情報集約・整備・大学の国際化・企業と大学の連携による留学生のマッチング

－留学生と企業をマッチングさせるジョブフェアーの開催、英語や中国語等の就職ＷＥＢの整備、大学における留学生向けキャリアカウンセリング、留学生のインターンシップのアレンジ、「アジア人財資金構想」

・海外における日本語教育の充実・日本の文化との遭遇機会増大

②企業の外国人活用への支援

・企業の人材マネジメントの革新支援を加速する環境整備・在留資格制度等の改善

③海外人材の生活支援

・行政・生活情報の多言語表記・子弟の教育環境の整備・社会保障制度の改善、充実・居住環境の整備

11

（参考） 「アジア人財資金構想」の概要

○近年、我が国企業のアジアを中心とした海外事業展開の加速に伴い、日本と現地の架け橋となる優秀な人材の確保が重要となってきている。

○世界的に高度人材の国際移動が拡大する一方、我が国の受け入れは低レベルであり、アジアから欧米への頭脳流出や、国際的な知的ネットワークからの欠落等、国際競争力の低下が懸念。

○我が国企業に就職意志のある能力・意欲の高いアジア等の留学生に対し、専門教育から就職支援までの一連の事業を通じ、産業界で活躍する専門イノベーション人材の育成を促進。

アジアの優秀な留学生を日本へ招聘

日本企業現地法人

海外ローカル企業へのビジネス展開

アジアの成長

日系企業の競争力強化

レベルの高いディスカッションを実現とする「ﾋﾞｼﾞﾈｽ日本語研修」

日本独自の企業文化を理解する「日本ビジネス研修」

実践的能力を効率的に習得する「インターンシップ」

グローバル展開する日本企業に就職

留学生を日本企業へ円滑に人材供給する「就職支援」

平成１９年度予算：３０．５億円（新規）

産学連携のコンソーシアム

企業ﾆｰｽﾞに即した産学連携の「専門教育プログラム」

企業 企業企業

大 学

専門教育から就職支援までパッケージで実施

アジアの発展を担う高度専門人材を供給

12

（参考）グローバル人材マネジメント研究会 委員名簿

座 長 白木 三秀 早稲田大学 政治経済学部 教授

委 員 青木 寧 花王株式会社 人材開発部門 統括 執行役員天野 倫文 法政大学経営学部 助教授井上 洋 社団法人日本経済団体連合会 産業第一本部長北本 暢 立命館アジア太平洋大学 副事務局長国土 真也 松下電器産業株式会社 グループ採用センター 所長嶋津 八生 日本放送協会 解説主幹瀧口 斉 三井物産株式会社 人事総務部 人材開発室長田籠 喜三 富士通株式会社 人事勤労部 人材採用センター長鶴田 英一 ＮＯＫ株式会社 業務本部 総務部長兼人事部長

土田 栄 日産自動車株式会社 人事部 採用・異動グループ マネージャー（グローバル人事担当）服部 春樹 イオン株式会社 人事本部採用グループ マネージャー林 登志男 株式会社ディスコ サポート本部 人財部長

日比 彰 旭化成株式会社 人財・労務部 採用グループ長平松 哲郎 株式会社みずほコーポレート銀行 常務取締役細谷 陽一 キヤノン株式会社 グローバル人事企画部 ＣＧＭＩプロジェクトチーフ守島 基博 一橋大学 大学院商学研究科 教授山田 久 株式会社日本総合研究所 主任研究員米田 牧子 ソニー株式会社 人事センター採用部 担当部長和光 貴俊 三菱商事株式会社経営企画部人事担当シニア・マネージャー

（敬称略・五十音順）