111

日本経済学会連合 アカデミック・フォーラム

日本人「グローバル人材」の育成と課題

2015年9月26日（土）

早稲田大学 政治経済学術院 教授トランスナショナルＨＲＭ研究所 所長

白木 三秀

Mitsuhide Shiraki, Ph.D.

問題提起

・優秀人材の獲得・育成・活用ができないとすれば、それは日本企業・世界本社のグローバル人材マネジメントの大きな課題

・その問題の解決なくして、日本企業の競争力あるグロバリゼーションはあり得ない

・日本人グローバル・マネジャーの育成は大丈夫なのか？

・HR（人事教育部門）にとっての含意は？2

第二次世界大戦後における日本企業の海外展開（１）

海外展開の時期区分 海外直接投資に関わる変化や諸特徴

１． 開始期（1960年代）

先発企業の海外展開開始。たとえば、トヨタ自動車、東レ、帝人、松下器機、味の素、ヤクルトなど。現地市場の開拓や資源立地型の海外展開。

２．増大期 （1970年代～1984年）

貿易摩擦対応型（自動車メーカーの対米進出）、輸出代替＝市場確保型、円高対応型などの海外展開、1984年に海外直接投資額が100億ドル突破。

３．本格化期（1985年～1989年）

1985年9月のプラザ合意以降の急激な円高に伴い海外直接投資額が激増。1989年には海外直接投資額が700億ドル弱に到達。香港、シンガポールなどにおける地域本社・拠点の構築進展。

４．不安定期（1990年代）

日本経済のバブル崩壊に伴い海外直接投資は低迷。1995年の急激な円高と海外直接投資の増大（1997年のアジア通貨・金融危機の発生まで）。アジア通貨・金融危機後の日系企業の業績低迷・撤退、他方で資本増強。

５．中国シフト期（2000年～）

2001年の中国のＷＴＯ加盟を受けて、対中国直接投資の爆発的増大。新興市場への展開開始。

第二次世界大戦後における日本企業の海外展開（２）

６．現状とこれからの展開

・中国以外の新興市場への積極展開

・中南米、アフリカ・中近東への展開

50

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

140,000

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

世界合計

アジア

北米

欧州

図1. 海外直接投資の推移 (純投資額, flow,百万US$ )

図2. 現地民間企業に勤務する日本人数の推移(単位:人、「海外在留邦人調査統計」、2004年以前は筆者推計）

60

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000

`96 `97 `98 `99 `00 `01 `02 `03 `04 `05 `06 `07 `08 `09 `10 `11 `12

合計

アジア

北米

西欧

77

グローバル人材のニーズとそのイメージ

１．海外拠点の設置・運営に当たって最大の課題

→グローバル化を推進する国内人材の確保・育成

(74.1％の企業が指摘、Ｎ＝263社)

２．グローバル人材像

①グローバル化が進展している世界の中で、

②多様な人々とともに（複雑性に直面）仕事をし、

③活躍できる(成長し、成果を出せる)人材。

(出所)産学人材育成パートナーシップ グローバル人材育成委員会報告書（2010年4月）。

今、現地法人で起こっていること：何がポイントか？

• 現地法人、日本人派遣者のミッションは何か？→国による差より企業のライフ・ステージによる差の方が大きい

• 日本人派遣者がリスペクトされる段階かどうか？

• 現地人材の蓄積、レベルアップの進展

→ 実力本位、適性重視の派遣

→ ローカル・スタッフのモチベーションの維持向上策

• Ｍ＆Ａの進展：リスペクトが前提とされない中でのマネジメント能力、プロフェッショナルとしての実力が問われる

8

日本在外企業協会調査(2014)結果のハイライト①：現地法人の外国人社長比率（25％）(5,093社)

9

調査結果のハイライト②本社・現地法人間人材の統合の進展

• 海外現地法人の外国人社長が本社の役員（執行役員も含む）となる：53%（現状＋今後5年以内）

• 海外現地経営幹部層の日本での経営研修の実施：47％ （日本以外も含むと63%）

10

調査結果のハイライト③外国人社長起用の難点や課題（改善しつつあるが）

• 本社とのコミュニケーションが難しくなる（59％）

• 自社の経営理念の共有が難しい（25％）

• 本社主導の経営がやりにくい（19％）

• 日本人派遣者との連携がとりにくい（9％）、

• 社内に優秀な外国人人材がまだ育成されていない（47％）

11

121212

人材構成とキャリアの比較イメージ

Ａ. 「二国籍」型 Ｂ. 「多国籍」型

Ｐ Ｔ ＨＨ

Ｐ

ＷＨＱＷＨＱ

トップおよび

シニアマネジメント

Ｐ：本国籍人材（ＰＣＮ）

Ｈ：現地国籍人材（ＨＣＮ）

Ｔ：第三国籍人材（ＴＣＮ）

ＷＨＱ：世界本社

Ｈ Ｈ

修正型の「二国籍企業」

ＨＰ

ＷＨＱ

トップおよび

シニアマネジメント

Ｐ：本国籍人材（ＰＣＮ）

Ｈ：現地国籍人材（ＨＣＮ）

Ｔ：第三国籍人材（ＴＣＮ）

ＷＨＱ：世界本社

Ｈ

１ 調査の実施

2008年度 中国調査 2009年度 ASEAN + インド調査

（フィリピン、インドネシア、タイ、マレーシア、シンガポール、ベトナム）

対象企業 日本人派遣者調査 34社現地従業員調査 88社

調査方法 紙媒体＋メール利用による電子媒体

言語 従業員調査票の言語は、中国、タイ、インドネシア、ベトナムは現地語、それ以外の国は英語

2 日本人派遣者調査

日本人派遣者を対象としたアンケート調査

中国 アセアン+インド

計

配布数 732 743 1475

回収数 410 501 911

有効回収数 410 470 880

有効回収率 56％ 63% 60%

海外派遣者の成果を高める諸要因

仕事上の高い成果

個人特性

海外勤務経験年数＊

海外赴任コンピテンシー因子

経営手腕＊

ＰＭリーダーシップ＊

行動の柔軟性

現地文化への理解

①＊統計的に有意であることを示す。

②職位階層別の分析によると、トップ・マネジメントとは異なり、下位の職位では行動柔軟性や現地文化への理解が有意となる。

③職位が高いほど仕事上の成果は高いという自己評価。

国別差異（マイナス）マレーシア＊インドネシア＊インド＊

（プラス）（プラス）

（プラス）

（マイナス）

海外赴任コンピテンシーの４因子

自分のミスを率直に認める、意思決定で周囲の意見を取り入れる

経営手腕：

意思決定が速い、業務を迅速に遂行する、問題が発生した時の素早い対応、仕事の優先順位が明確、等

P/Mリーダーシップ：

部下育成のためのチャンス付与、ビジョン実現の進捗状況を部下と共有

目標実現のために部下の役割を自覚させている、将来ニーズの先取り、等

行動の柔軟性：

他部門から支援を求められる時は支援する、規則を尊重し適切に行動する、等

現地文化への理解：

現地の商習慣をよく理解している、現地の文化や風俗習慣を理解している、現地国語を熱心に勉強している、現地社会に関心を持つ、等

PM leadership: Leaders are simultaneously concerned with

forming & reaching group goals (P-oriented behavior) & preserving

group social stability (M-oriented behavior)

18

Pm

pM

PM

pm

High

Low

Low M (Maintenance function) High

P (

Per

form

an

ce f

un

ctio

n)

Source: Adapted from Misumi (1985)

「仕事上の高い成果」の考察（1）

• 「仕事上の高い成果」とは何か？

⇒最重要ミッションの達成度+他者との比較(前任

者、同じ職場の日本人、同格のローカル・マネジャー、同業他社の日本人派遣者、日本勤務の同期入社者、日本で勤務していた時の自分)

⇒一番高く評価している項目

①同格のローカル・マネジャーと比べて

②日本で勤務していた時の自分と比べて19

「仕事上の高い成果」の考察（2）

• 職位による違いが極めて大きい。上位職位ほど自己評価が顕著に高い。

⇒何故か？

⇒いくつかの解釈

ａ．上位職位ほど成果が出やすい、見えやすい

ｂ．自己評価が高い人ほど昇進しているため

ｃ．経験豊富な上位職位者ほどスキル・能力が高まっているため

20

３ 現地従業員調査

上司が日本人である現地従業員アンケート調査

上司がローカルである現地従業員アンケート調査

中国 アセアン＋インド

計

配布数 1318 1588 2906

回収数 1147 1184 2331

有効回収数 1110 1082 2192

有効回収率 84％ 68％ 75%

22

日本人派遣者に対する部下からの評価：トップならびにミドル・マネジメントへの評価

（1,120サンプル）

（上位3項目/62項目中）「責任感が強い」

「顧客を大事にしている」「規則を尊重して適切に行動する」

：（下位4項目/62項目中）

「現地語を熱心に勉強している」「現地の商習慣をよく理解している」

「現地の文化や風俗習慣を理解している」「上の人が間違っていたらはっきりと指摘する」

23

アジア人部下による日本人トップ・マネジメントの相対的評価（1％、5％のｔ検定結果）

１．高いと評価される項目⇒ 58項目中ゼロ

２．低いと評価される項目

⇒ 58項目中2項目

a. 対外交渉力の強さ

b.人脈（社内・社外）の広さ

24

アジア人部下による日本人ミドル・マネジメントの相対的評価（1％、5％のｔ検定結果）

１．高いと評価される項目⇒ 58項目中ゼロ

２．低いと評価される項目

⇒ 58項目中45項目に上る

（注）以上のデータの出所は、白木編著『グローバル・マネジャーの育成と評価』早稲田大学出版部、2014年による。

25

上記のような評価となる理由(1)

１．過度の自国、組織内への関心の集中

→視野狭窄になる可能性

２．コミュニケーション能力不足

→ミドル・マネジャーほど深刻になりやすい

３．構造的課題：赴任による職位ランクのアップ

→リーダーシップ経験の不足

４．処遇に比べて日本人派遣者のレベルが期待以下？

26

上記のような評価となる理由(2)

４．ローカル・スタッフの能力活用機会の制約

→地域別の差異？

５．日本人派遣者の役割(本社との調整など)が理解されていない？

６．処遇に比べて日本人派遣者のレベルが期待以下？

７．構造的課題？ストレッチが効かない?

考察 : リーダーシップ vs. マネジメント

27

リーダーシップは変化と運動を引き起こす

1. 方向性を確立する

2. 人々を結束させる

3. 動機付けし、発奮させる

マネジメントは秩序と整合性をもたらす

1. 計画し、予算化する

2. 組織化し、人を配置する

3. 統制し、問題を解決する

Source: Adapted from Kotter (1990)

Example of typologies of global leader

competencies Cross-cultural

relationship skills

Traits and values Global business

expertise

Cognitive

orientations

Global

organizing

expertise

Visioning

Cultural

sensitivity

Inquisitiveness Global business

savvy

Global mindset Team building Articulate tangible

Vision & strategy

Appreciate

diversity

Resourceful Technologically

savvy

Open-minded Build partnerships Envisioning

Constructive

dialogue

Integrity Business literacy Thinking agility Architecting Articulates values

Motivate others Energetic Customer

orientation

Cognitive

complexity

Catalyst for

cultural change

Develop others Emotional

intelligence

External orientation Managing

uncertainty

Catalyst for

strategic change

Empowering

others

Resilience to

stress

Results orientation Behavioral

flexibility

Share leadership Tenacious Maintain

competitive

advantage

Social literacy Stable personal

life

Cultural literacy Life balance

Personal literacySource: Osland et al. (2006)

28

考察（1）

グローバル人材マネジメントの方向性

→ 世界本社のグローバル人材マネジメント・システム作り、レベル・アップ

→ 日本人ビジネスマンの人的資産の維持向上

→ リーダーシップ経験の付与

→ ダイバーシティの中での仕事機会の拡大：リアル＆バーチャル

→ 自国、企業の枠を超えた視点の付与のために何が必要か：個人の努力、社会制度の対応。e.g. 「海外トレーニー」としての派遣 29

考察（2）

30

世界本社におけるＨＲ部門の役割・方向性

→ＨＲ部門によるグローバル人材マネジメント・システム作り

→国籍を超えたグローバル人材の育成と蓄積方法の模索

→本社と海外現地経営幹部層とのコミュニケーションの促進と経営理念の共有

→日本のＨＲ部門のグローバル・レベルでのプロフェッショナル化とリーダーシップ：ＢＰへの模索、

専門職大学院の役割は？

31

参考文献

白木著『国際人的資源管理の比較分析』有斐閣、2006年。

白木編著『チェンジング・チャイナの人的資源管理』白桃書房、2011年。

白木編著『新版 人的資源管理の基本（第2版）』文眞堂、2015年。

白木共編著『ケースに学ぶ国際経営』有斐閣、2013年。

白木編著『グローバル・マネジャーの育成と評価』早稲田大学出版部、2014年。

産学人材育成パートナーシップ グローバル人材育成委員会報告書『産官学でグローバル人材の育成を』2010年4月。

ご静聴有り難うございました。

32