供應商評估與選擇供應商評估與選擇價格訂定與成本分析價格訂定與成本分析

R16612023賴逸如

運籌管理—採購管理運籌管理—採購管理

供應商評估與選擇供應商評估最主要的目的在於能夠減少採購風險、使採購部門總體價值最佳化減少採購風險、使採購部門總體價值最佳化選定的供應商必須要能夠達成並維持既定的生產績效和水準滿足採購部門的需求，同時也要能持續進行改善。

供應商採購策略

依據策略地位，進行採購策略及行動方針

發展物料採購策略和行動方針發展物料採購策略和行動方針

壓榨、平衡、多角化

決定對供應商之策略定位決定對供應商之策略定位

評估供應商相對於自己的議價能力

分析物料供應市場分析物料供應市場

非重要品項、優勢品項、瓶頸品項、策略品項

分類採購物料分類採購物料

分類採購物料

優勢品項中階 ( 採購組長 ) 決策短中期的需求規劃訂購數量最佳化

策略品項高階 ( 採購副總經理 ) 決策長期的供應 / 需求趨勢資訊、產業成本曲線長期供應關係的發展、風險分析、物料、存貨和供應商控制

非重要品項低階 ( 採購成員 ) 決策短期需求預測、經濟訂購量 / 庫存水準產品標準化、庫存最佳化

瓶頸品項高階 ( 採購部門主管 ) 決策中期供應 / 需求預測供應商的掌控、提升存貨的安全、備份計畫的擬定

利

潤

供 應 的 風 險

採購物料需求的分類

供應商採購策略

依據策略地位，進行採購策略及行動方針

發展物料採購策略和行動方針發展物料採購策略和行動方針

壓榨、平衡、多角化

決定對供應商之策略定位決定對供應商之策略定位

評估供應商相對於自己的議價能力

分析物料供應市場分析物料供應市場

非重要品項、優勢品項、瓶頸品項、策略品項

分類採購物料分類採購物料

分析物料供應市場

供應商的優勢 公司的優勢1 市場大小 vs. 供應商產能 採購數量 vs. 主要品項使用部門單位

之產能2 市場成長 vs. 產能成長 需求成長 vs. 產能成長3 產能利用率 vs. 供應瓶頸發生機

率主要品項使用部門單位之產能利用率

4 競爭結構 在主要競爭市場的佔有率5 投資報酬率與 / 或資本報酬率 主要成品的獲利能力6 成本與價格結構 成本與價格結構7 損益平衡點之高低 未能交貨的成本8 供應商產品的獨特性和技術的複

雜性自有產能或整合深度 ( 產能自主性 )

9 進入障礙 開發新供應來源的成本 vs. 自製的成本

10 物流狀況 物流

採購組合評估準則

供應商採購策略

依據策略地位，進行採購策略及行動方針

發展物料採購策略和行動方針發展物料採購策略和行動方針

壓榨、平衡、多角化

決定對供應商之策略定位決定對供應商之策略定位

評估供應商相對於自己的議價能力

分析物料供應市場分析物料供應市場

非重要品項、優勢品項、瓶頸品項、策略品項

分類採購物料分類採購物料

決定對供應商之策略定位

公

司

優

勢

供 應 商 優 勢

高

中

低 高中

低

壓榨策略壓榨策略獲取獲利性的價格與合約，但要小心反作用，而破壞雙方長期的關係。

平衡策略平衡策略

多角化策略多角化策略防禦性且積極尋找其他供應商。

採購策略矩陣圖

供應商採購策略

依據策略地位，進行採購策略及行動方針

發展物料採購策略和行動方針發展物料採購策略和行動方針

壓榨、平衡、多角化

決定對供應商之策略定位決定對供應商之策略定位

評估供應商相對於自己的議價能力

分析物料供應市場分析物料供應市場

非重要品項、優勢品項、瓶頸品項、策略品項

分類採購物料分類採購物料

發展物料採購策略和行動方針

決策問題 壓榨策略 平衡策略 多角化策略數量 分散 保持原狀或小心轉移 集中

價格 施以減價壓力 伺機協調 保持低姿態

合約涵蓋 採買現貨 平衡合約與現貨採購 透過合約確保供應來源

新供應商 保持聯絡 擇優採購 積極尋找

存貨 維持低水準 保持存貨當緩衝 保有安全存量

自製 減少或避免自製 視狀況決定 建立自有產能

替代品 對各種可能來源維持接觸

把握機會 積極尋找

價值工程 強迫供應商執行 選擇性執行 自己執行

運籌 盡量降低成本 選擇性降低成本 確保足夠庫存

不同採購策略下的行動方針

供應商評估與選擇流程

確認需求以選擇供應商確認需求以選擇供應商

定義關鍵的採購需求定義關鍵的採購需求

決定採購策略決定採購策略

決定幾個潛在的供應商決定幾個潛在的供應商

採購部門需要討論關鍵採購需求以決定供應商的績效

依據不同的產品或是物料採取不同的採購策略，將會影響評估與選擇供應商的方法。單一或多個供應商。

經由正式的審核程序 (訪視、群體決策 ) 與書面評分表，評定各供應商的調查結果，作為選擇合格供應商的依據

11..

2.2.

3.3.

4.4.

供應商群之最佳化 (Supply-Base Optimization)

始於始於 19901990 年代初期，主要將供應商的數量維持在少數幾家。年代初期，主要將供應商的數量維持在少數幾家。透過長期連續的評估程序，剔除競爭力較弱的供應商。透過長期連續的評估程序，剔除競爭力較弱的供應商。

優 點優 點 缺 點缺 點

◎向最優良的供應商採購◎降低採購風險◎降低供應商維護成本◎降低製造成本◎複雜採購策略實施可能性

◎對供應商過份依賴◎缺乏競爭◎受供應商干擾◎供應商數目過少◎若採購需求變化，恐無法配合

選擇供應商的方法問題類型 決策方法

資格認定

定義和決定出什麼是「可接受」的供應商。主要是分類而非決定等級，目的是對各種供應商作適當的分類，找出一群符合資格的供應商，以利選出最終的供應商。

(1) 範疇方法(2) 資料包絡分析法(3) 集群分析(4) 案例式推理系統

最後選擇

單一交易事件模式與存貨管理(1) 如何決定評估的標準 ? 各標準間的重要性決定 ? 主客觀 ?

(2) 如何在標準間取得權衡輕重 ?

(3) 如何選擇值得長期合作的供應商 ?

(4) 什麼樣的選擇模式最能成功表達出專家判斷 ?

(5) 如何使供應商選擇過程有效、具有效率 ? 如何改善採購流程的效率 ?

(1) 線性權重模式(2) 總體擁有成本模式(3) 數學規模劃模式(4) 統計模式(5) 人工智慧模式

供應商績效評估

訂單拒收率 =拒收訂單數量 /進貨訂單數量進貨不良率 =進貨不合格數量 /進貨總數量

品 質品 質

價格變動率 =(1- 採購平均價格 /基準價格 )*100%

成 本成 本

逾期交貨率 =逾期訂單數量 /進貨訂單總數逾期交貨日數 =實際交貨日 -計劃中的交貨日

訂單催交率 =訂單催交次數 /進貨訂單總數前置時間之誤差 =實際前置時間 /承諾之前置時間

交 期交 期

例行性的溝通及協調上的配合度應付臨時緊急狀況的機能

服務與彈性服務與彈性

決定價格的方法

價 格價 格價 格價 格

成本法成本法 市場法市場法 特定特定 // 最大最大營業額營業額 相關產品相關產品

採購條件與價格

受時間影響的條件 ( 訂定價格的上界與下界 ) 不受時間影響的條件 ( 價格折扣、匯率等因素 )

採購條件採購條件

計劃運送成本，如運費支出、關稅。稅率國外幣值價格變動隨重量或是數量改變的情況採購單位貴重金屬的每天交易價格

採購價格的決定因素採購價格的決定因素

影響供應商定價的因素

採購量與數量折扣採購量與數量折扣

買賣對彼此的影響力買賣對彼此的影響力

採購產品的種類採購產品的種類

經濟情況經濟情況

買賣雙方的關係買賣雙方的關係

競爭市場架構競爭市場架構 供應商供應商定價因素定價因素

供應商選擇模式 -桃園地區教學醫院資材

醫院資材為提供病患完整醫療服務，必須使用到的醫療儀器、醫院資材為提供病患完整醫療服務，必須使用到的醫療儀器、器械、布品類、文具、印刷品、衛材及其他清潔、維修、油品器械、布品類、文具、印刷品、衛材及其他清潔、維修、油品、醫用氣體等供應品、醫用氣體等供應品 ((陳楚杰，陳楚杰， 1996)1996) 。。

醫院資材供應商選擇流程醫院資材供應商選擇流程

資材分類

供應商準則上的表現

按分類套用不同的

評估模式

賦予各準則適當權

重得到最佳供應

商

資材的分類與評估準則類別 名稱 特色 考慮準則 典型項目

一 僅注重價格上的考量

單價不高、品質差異不大、非常備資材

價格 (交期 ) 文具備非常備資材、燈管、掃把等

二 需同時考量價格與交期

常備資材、品質差異不大、不直接影響醫療品質

價格、交期 攝影材料、布品類、表單類、電腦報表類等

三 將品質納入考量的常備資材

常備資材，直接影響醫療品質、產品品質有差異

價格、交期、品質 人工腎臟類、敷料類、靜脈留置針、包類等

四 品質有差異的一般非常備資材

非常備資材、品質有差異、可能直接影響醫療品質、價格中等

價格、品質 病床、骨剪、止血鉗、血壓計等

五 重大資材 價格高、購買不頻繁、可能有操作上的疑問、品質有差異

價格、品質、商譽、過去績效、銷售支援、維修服務能力、溝通系統

心電圖儀、高壓蒸氣消毒鍋、影印機等。

各類醫院資材使用之決策方法

欲購買的醫院資材

分類

第一類醫院資材第一類醫院資材

第二類醫院資材第二類醫院資材

第三類醫院資材第三類醫院資材

第四類醫院資材第四類醫院資材

第五類醫院資材第五類醫院資材

辭書法

簡單加權法

簡單加權法

簡單加權法

層級分析法

報 告 完 畢