역경을 극복하는 힘: 복원력(resilience)

역경을 극복하는 힘:

복원력(Resilience)

목차1. 기업의 복원력이란? 1

2. 복원력 제고를 위한 3대 조건 2

① 창의성: 전략적 기반 3

② 기동성: 실행적 기반 5

③ 다양성: 자원적 기반 6

3. 시사점 8

작성 : 조희재 수석연구원(3780-8353)

[email protected]

2010. 9. 2. (제71호)

《 요 약 》

기업의 복원력(Resilience)이란 '역경 속에서 스스로의 역량을 재창조

(Reinvent)함으로써 재도약(Rebound)을 이루어내는 능력'을 의미한다. 불확

실성이 높고 위기가 일상화된 현대 경영환경에서 복원력의 확보 여부는 기

업의 생존을 좌우할 정도로 중요해졌으며, 이에 따라 복원력은 경영 전반

에 걸쳐 핵심 능력으로 부상하고 있다. IBM, 애플 등은 역경을 딛고 복원

하는 과정에서 더욱 강하고 새로운 역량을 지닌 기업으로 재탄생했다.

기업이 역경을 딛고 재탄생하기 위해서는 창의성, 기동성, 다양성이 필요

하다. 창의성은 복원력의 전략적 기반으로 기업이 역경에 처하게 된 원인

을 파악하고 기존 경쟁우위나 관행으로부터 탈피하여 새로운 해결책을 모색

하는 능력을 의미한다. 창의적인 기업은 위기 상황에서 기존 역량을 더욱

강력하게 재무장하여 재도약의 발판으로 활용한다. 기동성은 복원력의 실

행적 기반으로 새로운 해결책 마련을 위한 역량을 신속하게 재창출하고 이

를 조기에 조직 내에 정착시키는 능력이다. 기업은 신속한 의사결정을 통해

속도 경쟁력을 높일 수 있으며 위기에서 조기에 벗어날 수 있는 기반을 마

련할 수 있다. 다양성은 창의성이 신속하게 실행될 수 있는 기반으로서 자

원적 다양성을 유지하는 능력을 의미한다. 기업은 자원의 다양성을 바탕으

로 대내외 환경 변화에 탄력적으로 대응할 수 있다. 특히 사업 및 자산 포

트폴리오는 기업 실적에 직접적인 영향을 미치기 때문에 시대의 니즈에 맞

도록 이를 구성하고 유지하는 능력은 기업의 장기 생존에 필수적이다.

복원력은 단순히 위기관리라는 기능적 차원에서 접근할 문제가 아니며,

전사 차원에서 접근해야 할 기업의 경쟁력과 역량 관리의 문제이다. 따라

서 복원력을 제고하기 위해서는 최고경영진의 관심이 필수이다. 또한 전사

차원에서의 적극적 대응 및 패러독스 경영 능력이 필요하다.

SERI 경영 노트 제71호

1

1. 기업의 복원력이란?

□ 기업의 복원력(Resilience)이란 '역경 속에서 스스로의 역량을 재창조

(Reinvent)함으로써 재도약(Rebound)을 이루어내는 능력'을 의미

- 불확실성이 높고 위기가 일상화된 현대 경영환경에서 복원력 확보

여부는 기업의 생존을 좌우

ㆍ위기를 사전에 예측하거나 회피하는 것은 거의 불가능하다는 인식이

확산되면서 복원력은 경영 전반에 걸쳐 핵심 요소로 대두

복원력이란 무엇인가?

▷ 복원력은 본래 물리학에서 사용하던 용어로 '어떤 물질이 외부의 자극을 받아

변형되었을 때, 원래 형태로 돌아가려고 하는 물질 본연의 특성'을 의미하나,

후에 심리학에서는 이 용어를 '심리적 外傷이나 위기상태를 극복하는 능력'의

의미로 사용

▷ IT 버블 붕괴, 9·11 테러, 금융위기 등의 환경 속에서 경영위기가 일상화됨에

따라 복원력이 경영학의 중요한 주제로 부상

- 2003년 게리 해멀은 "Quest for Resilience"라는 논문에서 전략적 복원력

(Strategic Resilience)이라는 개념을 제시

ㆍ"전략적 복원력은 한 번의 위기에 대응하거나 한 번의 실패를 극복하는 게

아니다. 그것은 지속적으로 기업의 핵심사업에 해를 입힐 만한 심각한 세상의

트렌드를 예상하고 이에 적응해나가는 것이다."

(자료: Hamel, G. & Valikangas, L. (2003). The Quest for Resilience.

Harvard Business Review (September), 55-63.)

□ 기업은 역경을 딛고 복원하는 과정에서 더욱 강하고 새로운 역량을

지닌 존재로 재탄생


2

- 기업이 보유한 핵심역량은 절명의 위기를 극복한 경험에서 얻게 되는

경우가 다반사

ㆍ도요타는 1950년대 초반 기업운명을 건 노사분규를 극복하는 과정에서

모범적인 노사관계 모델을 정립했으며, IBM은 1990년대 초 PC 시장에서

생존의 위기를 겪으며 세계적인 솔루션 업체로 재탄생

□ 복원력은 역경을 극복하는 기반이 될 뿐 아니라 조직의 성과 제고에도

기여

- 경영정책, 조직문화의 측면에서 강력한 복원력을 보여 준 조직은

높은 성과를 창출1)

2. 복원력 제고를 위한 3대 조건

□ 기업이 역경을 딛고 재도약하기 위해서는 창의성, 기동성, 다양성이 필요

▷ 창의성(Creativity): 전략적 기반

- 기업이 역경에 처하게 된 원인을 파악하고 기존 경쟁우위나

관행으로부터 탈피하여 새로운 해결책을 모색하는 능력

▷ 기동성(Agility): 실행적 기반

- 새로운 해결책 마련을 위한 역량을 신속하게 재창출하고 이를

조기에 조직 내에 정착시키는 능력

1) Youssef, C. M. & Luthans, F. (2009). Positive organizational behavior in the workplace: The

impact of hope, optimism, and resilience. Journal of Management, 33, 774-800.;Luthans, F., et al. (2007). Positive psychological capital: Measurement and relationship

with performance and satisfaction. Personnel Psychology, 60, 541-572.;Rogg, K. L., et al. (2001). Human resource practices, organizational climate, and customer

satisfaction. Journal of Management, 27, 431-449.


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▷ 다양성(Diversity): 자원적 기반

- 창의성이 신속하게 실행될 수 있는 기반을 마련하기 위해 자원적

다양성을 유지하는 능력

복원력 제고를 위한 3대 조건

① 창의성: 전략적 기반

□ 역경 속에서는 기존의 경쟁우위나 경영관행이 효력을 상실하므로 과감

한 발상의 전환이 필요

- 사업모델 및 전략, 문화를 점검하여 비현실적인 가정들(assumptions)을

버리고 시대 니즈에 맞는 사업모델 및 전략, 문화를 재창조

창의성으로 재도약한 애플

▷ 1997년 CEO로 복귀한 스티브 잡스는 기존 애플의 폐쇄적 사업모델과 전략을

폐기하고, 하드웨어-소프트웨어-인터넷을 연계한 생태계 구축에 집중

- 잡스는 아이팟(iPod)과 아이튠스(iTunes)를 연계한 사업모델을 개발했고,

아이폰(iPhone)을 개발하면서는 앱스토어(App Store)를 개설하여

프로그래머들에게 응용프로그램 시장을 제공


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□ 역경이 도래하게 된 원인을 직시함으로써 현실을 보는 관점을 변경

- 기업이 처한 현실을 객관적인 시각에서 재조명함으로써 창조적 긴장을

고조

ㆍ자동차의 고연비·소형화에 대한 소비자의 니즈에 제때 대응하지 못해

고전을 면치 못했던 GM, 포드 등의 미국 자동차 기업들은 전기자동차

개발을 통해 돌파구를 모색

□ 창의적인 기업은 위기 상황에서 기존 역량을 더욱 강력하게 재무장하여

재도약의 발판으로 활용

- 위기 상황에서 창의성을 키우고 새로운 역량을 습득하는 데는 시간이

걸리므로 역량 중에서 부가가치가 높은 핵심역량을 최대한 활용하여

위기를 극복

ㆍ저가항공사인 사우스웨스트항공은 고유가에 원가 압박이 심해지는

상황에서도 오히려 저가항공권의 추가 할인행사를 하며 고객을 유치

금융위기 시에도 연봉을 인상한 사우스웨스트항공(SWA)

▷ 고유가, 금융위기 등의 불황 속에서 경쟁자들이 원가절감에 치중하는 동안

사우스웨스트항공은 오히려 직원들에게 보상을 강화

- 2009년 경쟁업체들이 영업적자에 감원을 하는 상황에서 조종사와 정비직원의

연봉을 인상하고 보너스를 지급하여 직원만족도를 제고

- 2009년 37년 연속 흑자라는 대기록을 달성

(자료: AP (2009. 1. 31.). ("미 사우스웨스트항공, 임금인상에 보너스까지."

『매일경제』 (2009. 2. 1.).에서 재인용))


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② 기동성: 실행적 기반

□ 기동성이란 위기 상황에서 기업의 자원을 신속하게 재배치하는 능력

- 창의성을 현실화하기 위해서는 새로운 역량을 구축해야 하는데 이것은

시간이 많이 소요되는 과정이므로 무엇보다 신속성이 중요

- 기존 자원의 재배치·재결집을 신속하게 수행하도록 프로세스 속도를

높이고, 필요한 자원은 바로 확보할 수 있도록 경영시스템 전반의

기동력을 유지

ㆍ스타벅스는 2000년 NGO들로부터 "커피원두를 헐값에 매입해 커피

농부들의 수입을 착취한다"는 비난을 받은 직후, 즉시 NGO들과

전략적 파트너십을 구축하고 커피 공정거래를 시작하여 위기를 극복

□ 비상 상황에서 기업에게 요구되는 것은 조직의 빠른 실행 속도

- 조직의 실행 속도는 '의사결정의 속도'와 '업무실행의 속도'로 구분할

수 있으며, 특히 의사결정의 속도는 기동성을 발휘하는 데 핵심

ㆍ금융위기 이전에는 인수할 만한 기업이 많지 않다며 투자를 주저하던

워런 버핏이 금융위기 당시에는 위기에 빠진 골드만삭스와 GE에

각각 50억 달러와 30억 달러를 투자하고, 중국의 전기자동차기업인

BYD의 지분 10%를 2억 3,000만 달러에 인수

- 엄밀한 계산이나 검토도 중요하지만 失機하지 않는 실행력이 있어야

위기 극복이 가능


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신속한 전략 선회로 부동산 침체에 대응한 맥도날드

▷ 과거 맥도날드는 매장 숫자를 늘리는 확장전략으로 성장세를 유지했으나,

2004년 이를 폐기하고, 매장당 판매량을 높이는 전략으로 선회

- 부동산 경기가 침체를 보이기 시작하자, 부동산에 투입되는 비용을 과감히

축소하고 단위매장의 생산성 제고에 집중

- 다양해진 고객층에게 시간대별로 맥도날드 매장에 들를 다양한 이유(식사,

음료, 간식)를 제공하며 매장당 판매량을 높임

(자료: Mitchell, D. (2010). McDonald's liquid profits, Fortune.

<http://money.cnn.com/2010/08/10/news/companies/McDonalds_liquid_profits.

fortune/index.htm>)

□ 기존 역량을 다른 영역으로 확대 적용하여 재도약을 위한 발판으로

활용하는 것도 속도 조절에 도움

- 새로운 역량을 습득하여 경쟁하기까지 시간이 걸리므로 최대한 기존

역량을 재활용하여 위기에서 신속하게 탈출

③ 다양성: 자원적 기반

□ 다양성은 대내외 환경변화에 탄력적으로 대응할 수 있도록 자원

포트폴리오를 유지하는 능력

- 다양성을 추구할 수 있는 기업의 자원에는 사업 포트폴리오, 자산

포트폴리오, 인력구조 등이 있으며, 각각의 자원에 대해 어느 정도의

다양성을 유지하여 환경변화에 대한 적응력을 높여야 함

□ 자원을 다양화하여 기업의 미래역량을 재창조하는 데 집중


7

- 현재의 자원 포트폴리오 중에서 비주력/경쟁력이 낮은 자원을

주력/경쟁력이 높은 자원으로 전환하여 다양성을 유지

ㆍ'펩시코'는 콜라 시장에서는 '코카콜라'의 아성을 깨기 쉽지 않았지만,

콜라 경쟁에 집중하는 대신 1998년 '트로피카나'와 2001년 '게토레이'를

소유한 '퀘이커오츠'를 인수하는 등 비탄산음료 시장으로 사업영역을

확대하여 세계 2위의 종합식음료 기업으로 성장

- 불확실하지만 미래 성장 가능성이 있는 분야에 진출하여 다양성 추구

ㆍ영국 버진그룹은 '버진은하(Virgin Galactic)'를 설립하여 우주여행

시대를 선도하면서 포화상태에 이른 항공산업에서 돌파구 모색

□ 조직 내에 유연성이 증가함에 따라 다양한 자원이 효과적으로 결합,

운영될 수 있는 기회가 증대

- 조직의 경직성은 가용자원의 효과성을 저해하여 환경변화에 따라

대두되는 기회를 추구하는 데 장애로 작용

포트폴리오 다양성 제고를 통해 더욱 강력해진 버크셔헤서웨이

▷ 오랜 세월 주식시장을 중심으로 가치 투자만을 고집하던 워런 버핏은 2002년

이후 외환, 해외기업 인수 등으로 다양하게 분산투자를 하여 자산 포트폴리오

의 건전성을 강화

- 2002년 이전까지 미국 주식과 달러에만 투자했지만, 2002년 달러 약세와

무역 불균형이 지속될 것으로 전망하고 외국통화에 직접 투자를 시작

- 2005년에는 외국 통화에 대한 직접 투자를 줄이고 간접 투자를 시작했으며,

2006년에는 이스라엘의 이스카(ISCAR)를 인수하면서 해외기업에 투자하기

시작

(자료: 버크셔헤서웨이 (2002, 2005, 2006). Annual Report.

<http://www.berkshirehathaway.com/letters/letters.html>)


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3. 시사점

□ 기업의 복원력은 위기관리라는 기능적 차원에서 접근할 문제가 아니라,

전략-실행-자산의 동시적 관리가 필요한 과제

- 위기는 낯선 경험이기 때문에 기존 방식과는 다른 방식으로 대응해야

하므로 창의적인 발상이 중요

- 하지만 기동력이 없다면 기업은 위기 안에 갇히는 운명에 처할 수

있으므로 조직의 신속한 실행 능력이 필수

- 창의성과 기동성이 있어도 기업의 자원 고갈로 인해 근간이 흔들리면

무용지물이 되므로 다양성을 통해 기업의 안정성을 유지하는 것이

중요

□ 복원력 높은 기업을 만들기 위해서는 패러독스 경영 능력도 필수

- 신구 역량의 재배치, 재결집 과정에서 불가피하게 발생할 수 있는

구성원 간의 갈등을 조절하고 해소하는 데 합리적인 의사결정 능력이

필요

- 경영환경의 변화에 따라 기업은 역량의 재배치와 재결집이 필요하게

되었는데, 이는 전략적 유연성이 전제되어야 함

□ 복원력 제고 방법의 실행은 업의 특성과 조직문화 등을 고려하여

각사의 실정에 맞도록 이루어져야 함

- 카시오(Jamais Cascio)는 복원력을 제고하기 위한 방법으로 다음과

같은 원칙을 제시


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복원력의 8대 원칙

- 다양(Diversity): 한 가지 솔루션에 의지하지 말 것

- 여분(Redundancy): 탈출경로 혹은 구출경로를 한 가지만 만들지 말 것

- 분산(Decentralization): 중앙집중식 시스템은 강력하지만 실패하는 경우 재앙을

가져오므로 분산시킬 것

- 협력(Collaboration): 커뮤니케이션과 정보를 공유하는 기술을 활용할 것

- 투명(Transparency): 투명해야 문제가 어디에 있는지 찾을 수 있으므로 숨기지

말아야 하며, 계획이나 준비 상태를 알리고 사람들이 그에 대한 결함을 지적하면

경청할 것

- 실패는 우아하게(Fail Gracefully): 실패는 일어날 수 있는 일이라고 생각할 것

- 유연(Flexibility): 계획이 예상했던 대로 돌아가지 않으면 바꿀 것

- 통찰(Foresight): 미래를 내다보고 예측할 수 없지만, 미래가 다가오는 발자국

소리는 들을 수 있으므로 생각하고 준비할 것

(자료: Cascio, J. (2009. 4. 15.). Resilience. Foreign Policy, 92.)

-以上-
