Kutatás-fejlesztési és innovációs hálózatok működése az autóiparban -

Eltérő

szerkezet, hasonló

hatás? 2. rész -

Csonka László

Negyedszázadosak (körülbelül) a minőségügyi rendszer szabványai -

Dr. Gutassy Attila 20201212//0077

XXX

IX

I . . éé v

foly

amvf

olya

m00 77

.. sszz áá

mm,,

20201212

.. jjúú ll

ius

ius

AA

KKÖÖRNYEZETTERHELRNYEZETTERHELÉÉSS

CSCSÖÖKKENTKKENTÉÉSSÉÉÉÉRTRT

AA

KKÖÖRNYEZETMINRNYEZETMINŐŐSSÉÉGG

NNÖÖVELVELÉÉSSÉÉÉÉRTRT

®

Lean

az acéliparban?! A lean

filozófia elterjesztése egy acélipari nagyvállalatnál -

Hevesiné

Kővári Éva, Kun Zoltán

AA

FFENNTARTHATENNTARTHATÓÓSSÁÁGGÉÉRTRT ELEKTRONIKUSELEKTRONIKUS

KIADVKIADVÁÁNYNY

HAZAI ELJÁRÁS -

VILÁGSZINTŰ

ELISMERÉS

Tanúsítási

szolgáltatásokAz MSZT az IQNet

(Nemzetközi Tanúsító

Hálózat) teljes jogú

tagja,

ezért az általa tanúsított cégek az MSZT tanúsítványával együtt a világ több, mint 60 országában elismert IQNet-tanúsítványt

is megkapják.

Az MSZT-t az irányítási rendszerek tanúsítása területén a NAT (Nemzeti Akkreditáló

Testület) és a SNAS (Szlovák Nemzeti Akkreditáló

Testület) akkreditálta.

Rendszertanúsítás• Minőségirányítási

rendszerek

tanúsítása

az

MSZ EN ISO 9001-es szabvány

szerint;•

Környezetközpontú

irányítási

rendszerek

tanúsítása

az

MSZ EN ISO 14001-es szabvány

szerint;•

A munkahelyi

egészségvédelem

és

biztonság

irányítási

rendszerének

(MEBIR) tanúsítása

az

MSZ 28001-es (BS OHSAS 18001) szabvány

szerint;•

Élelmiszer-biztonsági

irányítási

rendszerek

tanúsítása

az

MSZ ISO 22000-es szabvány

szerint; •

Magyar Egészségügyi

Ellátási

Standardok

(MEES) szerint

végzett

tanúsítás;•

Információbiztonsági-irányítási

rendszerek

tanúsítása

az

MSZ ISO/IEC 27001-es szabvány

szerint;•

Informatikai

szolgáltatás

irányításának

tanúsítása

az

MSZ ISO/IEC 20000-1 szerint; •

Fordítási

szolgáltatások

MSZ EN 15038 szerinti

tanúsítása; •

Energiairányítási

rendszerek

tanúsítása

MSZ EN ISO 50001 szerint;•

Kozmetikai

termékek

helyes

gyártási

gyakorlatának

(GMP: Good Manufacturing Practice) MSZ EN ISO 22716 szerinti

igazolása;•

IQNet

SR 10 –Társadalmi

felelősségvállalás

irányítási

rendszerének

tanúsítása;•

Környezetvédelmi

adatok

hitelesítése;•

Integrált

rendszerek

tanúsítása

(minőség-, környezetközpontú, munkahelyi

egészségvédelem

és

biztonság, élelmiszer-biztonsági, információbiztonsági

stb. irányítási

rendszerek).Terméktanúsítás

•

Termékek

és

szolgáltatások

szabványnak

való

megfelelőségének

tanúsítása;•

Normatív

dokumentumok

szerinti

terméktanúsítás;•

Játszótéri

eszközök

megfelelőségének

tanúsítása, ellenőrzése;

TANÚSÍTÁSI

TITKÁRSÁG

1082 Budapest, Horváth Mihály tér 1.

Telefon: 456-6928 Fax: 456-6940; e-mail: cert@mszt.huwww.mszt.hu

TANÚSÍTÓNAT-4-044/2010NAT-4-046/2010NAT-4-050/2010NAT-4-082/2010NAT-4-086/2010

MMAAGGYYAARR MMIINNŐŐSSÉÉGG®®

a Magyar Minőség Társaság havi folyóirata Elektronikus kiadvány

Szerkesztőbizottság:

Elnök: Sződi Sándor Tagok:

dr. Ányos Éva, dr. Helm László, Pákh Miklós, Pongrácz Henriette, Rezsabek Nándor, Szabó Kálmán,

Főszerkesztő: dr. Róth András

Szerkesztőbizottsági titkár: Turos Tarjánné Felelős kiadó: Reizinger Zoltán

Szerkesztőség: Székhely: 1082 Budapest, Horváth Mihály tér 1.

Telefon és fax: (36-1) 215-6061 e-mail: ujsag@quality-mmt.hu, portál: www.quality-mmt.hu

A megjelenő publikációkban a szerzők saját szakmai álláspontjukat képviselik A hirdetések és PR-cikkek tartalmáért a Kiadó felelősséget nem vállal

Megrendelés: A kiadványt e-mailban megküldjük, vagy kérésre postázzuk CD-n 

Az éves előfizetés nettó alapára: 8.200,- Ft + 27% ÁFA/év A CD költsége: 4.950,- Ft + 27% ÁFA/év 

INTRANET licence díj: egyedi megállapodás alapján Megrendelő (pdf űrlap) 

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július 3/56 oldal HU ISSN 1789-5510 (Online) ISSN 1789-5502 (CD-ROM)

MMAAGGYYAARR MMIINNŐŐSSÉÉGG XXXXII.. éévvffoollyyaamm 0077.. sszzáámm 22001122.. jjúúlliiuuss TTAARRTTAALLOOMM CCOONNTTEENNTTSS

SSZZAAKKMMAAII CCIIKKKKEEKK,, EELLŐŐAADDÁÁSSOOKK PPRROOFFEESSSSIIOONNAALL AARRTTIICCLLEESS,, LLEECCTTUURREESS

Kutatás-fejlesztési és innovációs hálózatok működése az autóipar-ban Eltérõ szerkezet, hasonló hatás? 2. rész - Csonka László

R+D and Innovation Networks in Hungarian Automotive Indus-try – Different Stucture with Similar Impact? – Csonka, László

Lean az acéliparban?! - A lean filozófia elterjesztése egy acélipari nagyvállalatnál - Hevesiné Kővári Éva - Kun Zoltán

Lean in the Steel Industry. Diffusion of the Lean Philosophy at a Big Enterprise - Hevesiné Kővári, Éva, - Kun, Zoltán

Legyünk jobbak! - CAF modellen alapuló szervezeti önértékelési tapasztalatok a Közigazgatási és Igazságügyi Minisztériumban - Fekete Leticia - Kovácsné Lencz Adrienn

Let us Improve! – CAF Model Based Self Assessment Experiences at the Ministry of Public Administration and Justice – Fekete, Leticia - Kovácsné Lencz, Adrienn

Negyedszázadosak (körülbelül) a minőségügyi rendszer szabványai - Dr. Gutassy Attila

Quality System Standards (by and large) a Quarter Centenary Old - Dr. Gutassy, Attila

Innováció-menedzsment minőségi szolgáltatásokkal a vevői elégedettségért - Pétery Melinda - Rezsabek Nándor

Management of Innovation with Quality Services for Costumer Satisfaction – Pétery, Melinda - Rezsabek, Nándor

Jók a legjobbak közül - Beszélgetés Pelle Gáborral - Sződi Sándor

The Best among the Best – Report with Pelle, Gábor - Sződi, Sándor

AA TTÁÁRRSSAASSÁÁGG HHÍÍRREEII ÉÉSS PPRROOGGRRAAMMJJAAII NNEEWWSS AANNDD PPRROOGGRRAAMMSS OOFF TTHHEE SSOOCCIIEETTYY

XXI. Magyar Minőség Hét 21th Quality Week

Beszámoló a Magyar Minőség Társaság 2012 évi rendes közgyűléséről

Report on the 2012 Year’s General Assembly of the Hungarian Society for Quality

HHAAZZAAII ÉÉSS NNEEMMZZEETTKKÖÖZZII HHÍÍRREEKK,, BBEESSZZÁÁMMOOLLÓÓKK DDOOMMEESSTTIICC AANNDD IINNTTEERRNNAATTIIOONNAALL NNEEWWSS AANNDD RREEPPOORRTTSS

Greennováció díjas az IFKA IFKA Has Won „Greennováció” Award

Nemzeti Kiválóság Program National Excellence Program

A fenntartható fejlődés a gyakorlatban Sustainable Development in Practice

Minőség, innováció, versenyképesség Quality, Innovation, Competitivness

Minőség Nagykövetek és Cross Auditorok éves Workshopja a Danubius Hotelsnél

Quality Ambassadors’ and Cross Auditors’ Yearly Workshop at Danubius Hotels

ISO 9000 FÓRUM - XIX. Nemzeti Konferencia ISO 9000 FÓRUM - 19th National Conference

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július 4/56 oldal

KKuuttaattááss--ffeejjlleesszzttééssii ééss iinnnnoovváácciióóss hháállóózzaattookk mműűkkööddééssee aazz aauuttóóiippaarrbbaann EEllttéérrõõ sszzeerrkkeezzeett,, hhaassoonnllóó hhaattááss??

22.. rréésszz CCssoonnkkaa LLáásszzllóó

A járműipari regionális hálózat (Győr) Hasonlóképpen az előző esethez, itt is érdemes néhány bekezdés erejéig kiemelten is foglalkozni a tudásköz-ponttal. A Járműipari Regionális Tudásközpont (JRET) és partnerei A Széchenyi István Egyetem (SZE) 2005-ben, a RET-kiírás második körében pályázott, amikor a támogatás feltételei némileg módosultak az előző évhez képest. Ekkor 6 nyertes konzorcium osztozott hatmilliárd forinton, amiből 1,1 milliárd forint jutott a Járműipari Regionális Tudásközpont (JRET) működése első három évének támogatására. A JRET vállalati partnerei az állami támo-gatásnál kétszer nagyobb saját erőforrással járulnak hozzá a költségek fedezéséhez, ez konkrétan 713 millió forint saját hozzájárulást jelent a vállalkozások részéről. A JRET, Győr és a régió ipari hagyományai és fejlődési lehetőségei figyelembevételével az autóiparra koncent-rál, azon belül is a járműgyártási technológiák, alkatrész-tervezési és -fejlesztési módszerek tökéletesítésére. Fő célkitűzése magyarországi innovációk bevezetése és a tudásbázis fejlesztése az autóipar, illetve a mechatronika területén (Szilasi, 2007). Sok tekintetben hasonló célokat tűztek ki, mint az EJJT, de természetesen más szakte-rületen. A SZE-nek már az elmúlt évek folyamán sikerült elérnie, hogy nemzetközileg is elismert, versenyképes laboratóri-

umokat alakítson ki különféle autóipari alkalmazások, kutatások támogatására, amellyel hasznos partnere tud lenni számos magyar KKV-nak. Ezt a vélekedést az egyetem képviselői is megerősítették, amikor elmondták, hogy „az ipari parkban letelepedett vállalkozások több-ségével valamilyen módon kapcsolatban állunk. Számos vállalkozás még a letelepedés előtt felkeres minket, hogy felmérje az együttműködési lehetőségeket” (Cz. I., 2007.10.03.). A JRET-partnervállalkozások menedzserei megerősítették, hogy az egyetem fontos szerepet játszik a régió tudásbázisában, és közelebbről az ő technológiai problémáiknak a megoldásában is nagy segítséget je-lent. Számukra a SZE (és más hazai egyetemek is) ál-talános tudás forrása, megalapozó kutatásokban hasz-nos partner, ahol a felmerülő technológiai probléma megoldása, saját elképzeléseiket megerősítő ellenőrző elemzések készülhetnek (H. Sz., 2007.09.03.). Emellett az egyetemnek fontos szerepe van a megfelelő szakem-ber-utánpótlás biztosításában is. A Járműipari Regionális Egyetemi Tudásközpontot létre-hozó konzorciumot négy önálló partner alkotja: a Szé-chenyi István Egyetem (SZE), a Rába Futómű Kft. (Rába), a Borsodi Műhely Kft. (Borsodi) és a VisioCorp Hungary Bt. (VisioCorpHu, korábban Schefenacker Automotive Parts Ungarn (SAPU) Bt). Valamennyi sze-replő igen eltérő háttérrel és tevékenységi fókusszal „ér-kezett” az együttműködésbe, amely nagyon sikeressé is tehetné a kezdeményezést. (A partner-vállalkozások né-

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július 5/56 oldal

hány jellemzőjét a 22.. ttáábblláázzaatt foglalja össze.) A sokszí-nűség számos előnnyel járhat, de természetesen okoz-hat néhány (pl. menedzsment) problémát is az együtt-működésben. A pályázati kiírásnak megfelelően az együttműködés középpontjában a Széchenyi István Egyetem áll, amely egyben fizikailag is „befogadta” a Járműipari Regionális Egyetemi Tudásközpontot (www.sze.jret.hu). Az ipar és az egyetem együttműködésének elősegítése érdekében a központot egy külön, önálló szervezeti egységként hozták létre, amely a tanszékekkel azonos jogokkal és kötelezettségekkel rendelkezik, bár nem önálló jogi sze-mély (Az ipar-egyetem együttműködés problémáinak részletes elemzését lásd: Inzelt, 2004b, 2008). Ez a megoldás elősegíti, hogy a gazdasági szereplők szá-mára fontos, többnyire multidiszciplináris jellegű felada-

tok is nagyobb nehézségek nélkül megoldhatóak. A JRET napi irányítását főállású menedzsment végzi (amelynek élén egy a versenyszférából „elcsábított” szakember áll), és mellette öt főállású kutatót, valamint néhány részmunkaidős kutatót, PhD- és MA-hallgatót foglalkoztat állandó jelleggel. A SZE emellett létrehozott korábban egy Kooperatív Kutatóközpontot (KKK) is, amelyben több partner, szélesebb szakterületen, de la-zábban működik együtt. A két szervezet (RET és KKK) közötti viszonyt az egyetem munkatársai úgy jellemez-ték, hogy a KKK a közös témák feltérképezésében, bila-terális együttműködési lehetőségek azonosításában, míg a RET egy adott szakterületen, az új tudás előállításában játszik fontos szerepet.

Alapítás éve (1964) 1992 1981 1995

Tulajdonosi kör Hazai, Rába Holding Nyrt.

Hazai, magán Külföldi multinacionális vállalkozás

Vállalatméret Nagyvállalat KKV Nagyvállalat Hazai tevékenység Gyártás és K+F Gyártás és K+F Gyártás és K+F

Fő tevékenységi terü-let

Komplett futómű és fu-tómű-alkatrész gyártása buszok, teherautók, har-cászati és egyéb speciális járművek számára

Fémmegmunkálás, pre-cíziós munkák, köszörü-lés, forgácsolás, valamint különféle mérések akkreditált mérőlaborban

Műanyag alkatrészek fröccsöntése, festése, tükrök összeszerelése

Hazai K+F tevékeny-ség jellemzője

Saját K+F részleg, ter-meléshez kapcsolódó tervezés és tesztelés, külső kapcsolatok kiegészítő jelleggel

Saját K+F kapacitás, mérőlabor, K+F szolgál-tatások nyújtása, fontos kutatási együttműködé-sek

Most kiépülő saját K+F központ, külső K+F for-rások jelentősége még nagy

22.. ttáábblláázzaatt AA JJRREETT vváállllaallaattii ppaarrttnneerreeiinneekk jjeelllleemmzzőőii

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július 6/56 oldal

A partnervállalkozások közül a Rába Futómű Kft. (továb-biakban Rába) egy magyar nagyvállalat, a Rába Jármű-ipari Holding Nyrt. része, amely a rendszerváltást meg-előzően igen sikeres Rába vállalat utódait tömöríti, és bár mérete csökkent a néhány évtizeddel korábbiakhoz képest, mégis, viszonylag sikeresen, a vállalkozások profilját időnként a piaci igényeknek megfelelően átala-kítva, átvészelte a rendszerváltás sok más hasonló ma-gyar vállalkozás számára végzetes időszakát. A Rába Futómű Kft. (a továbbiakban külön jelölés hiányában az adatok és információk a Rába Futómű Kft.-re, és nem a holding egészére vonatkoznak) a holding legnagyobb vállalkozása, a foglalkoztatottak között 18 mérnök végez K+F tevékenységet. Talán a saját KFI-kapacitás miatt esetükben találjuk a legkevesebb K+F együttműködést. Ahogy menedzserük elmondta, „vannak olyan területek, ahol nekünk egy bizonyos szintnél mélyebbre ásni nem érdemes, vagy tudás szempontjából… vagy speciális gépi tudást kell igénybe venni” (Sz. K., 2007.09.03.). Ezeken a területeken többnyire nem lehet folyamatosan hatékonyan saját K+F kapacitást működtetni, ezért meg-éri őket egy külső partnertől „bérelni”. Bár ez a megoldás is drága, még mindig jobban megéri, mint megvenni egy gépet, amit aztán csak néhány évente használ a vállal-kozás. Azokban az esetekben, amikor külső partnerrel működnek együtt, igyekeznek tartós kapcsolatokat ki-építeni, hiszen „...itt számít azért a földrajzi közelség is, hogy találunk egy olyan tudásközpontot, ahol ez a tudás meg a hozzá tartozó szoftverháttér megvan, akkor tudjuk azt mondani, hogy ha bármikor olyan jellegű, kifinomult feladatunk van, amit a saját rendelkezésünkre álló szoft-verrel, emberanyaggal, tapasztalattal nem tudunk meg-oldani, akkor rendszeresen visszatérünk. És lehet, hogy 2-3 évig nincs ilyen, aztán megint lesz egy ilyen felada-tunk, akkor tudjuk, hogy oda érdemes menni, mert ők ezt

meg tudják csinálni, itt vannak közel, ismerjük a költség-szintjüket és így tovább” (Sz. K., 2007.09.03.). De ahogy a menedzser is megfogalmazta, ezek a feladatok szaka-szos jellegűek, a kapcsolatok tartóssága inkább a „meg-szokáson” alapul, semmint formális, többéves keretszer-ződéseken. A Borsodi Műhely Kft. (továbbiakban Borsodi) egy olyan családi vállalkozás, amelynek elődjét még 1981-ben ala-pította a jelenlegi tulajdonosa. A vállalkozás központja Győrben, az ipari parkban van, de emellett négy további telephellyel rendelkeznek a régióban. A vállalkozásnak kiterjedt beszállítói tapasztalatai vannak, hiszen már 1993 óta munkakapcsolatban állnak a GM Kft. hazai le-ányvállalatával, de mellette több nagy, multinacionális vállalkozással is (Audi, Epcos, LuK). A vállalkozás fo-lyamatosan fejlesztette kapcsolatait, s pl. a GM hazai leányvállalatával kötött beszállítói szerződést követően nem egész egy évtizeddel már egyenrangú partnerként vesznek részt új berendezések, gépek fejlesztésében (a SZE közreműködésével). Ezen időszak beszállítóként eltöltött első 5 éve a megbízhatóságuk, képességeik bi-zonyítását szolgálta, s 1999-ben kapták az első K+F megbízásukat. Azóta az általuk elvégzett K+F feladatok összetettsége folyamatosan növekedett, s hogy az új igényeknek még jobban meg tudjanak felelni, a GM te-lephelyén saját K+F mérnökirodát is létrehoztak. Ezzel párhuzamosan a vállalkozás bővítette saját tevékenysé-gét is, s már nemcsak nagyvállalkozások (pl. GM, Audi) megbízásából végeznek különféle K+F feladatokat, ha-nem saját maguk is megbíznak más vállalkozásokat (pl. HNS) bizonyos feladatok, K+F szolgáltatások ellátására. A K+F tehát hagyományosan fontos szerepet tölt be a vállalkozás működésében. A folyamatos fejlődés iránti elkötelezettségüket jelzi annak előkészítése, hogy autó-ipari tevékenységüket a repülőgépipar felé bővítsék

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július 7/56 oldal

8/56 oldal

(szintén alkatrész-beszállítási fókusszal). Ennek érdeké-ben közös projektet indítottak a SZE-vel, s ez a kezde-ményezés mindkét félnek új tudományterületek ismere-teinek elsajátítását jelentette. Az együttműködés harmadik vállalkozása a VisioCorp csoport magyarországi leányvállalata, a VisioCorp Hun-gary Bt. (VisioCorpHu), amelynek telephelye Mosonszol-nokon (Győr közelében) található. Termékeik különféle Audi, BMW, Opel, DaimlerChrysler, Volkswagen, Ford és Kia autótípusokba kerülnek beszerelésre. Az általuk al-kalmazott GID-technológiát az anyavállalattól adaptálták a hazai menedzserek egy rövid „betanítási időszakot” követően, s a vállalkozás tevékenységeinek kombináció-ja, szinergiája viszonylag egyedi Magyarországon, ezt számos szakember érdeklődése is jól jelzi (gyakori gyár-látogatások formájában). Esetükben a K+F partnerek listája közel egyenlően oszlik meg a gazdasági és az akadémiai szféra között. Igénybe veszik a beszállítói körüket is: fejlesztéshez, tudáscsapolásra, saját ter-mékeikbe integrálva. Ezek az együttműködések azt is lehetővé teszik, hogy hiányzó kapacitás esetén a terme-lés átadható legyen, miközben az alapműveletek házon belül maradnak (K. O., 2007.09.06.). A Borsodi mene-dzsere is említette, de igazán a VisioCorpHu-nál volt fontos tényező olyan K+F szolgáltató cégek megbízása, amelyeknek feladata a pályázatok figyelése, a kínálkozó alkalmak felismerése, a pályázatírás. A VisioCorpHu esetében (és ez természetesen valamennyi vállalkozásra igaz) a K+F döntésekben a pénz igen fontos szerepet játszik, így amennyiben a szükséges belső feltételek megértek egy új K+F beruházásra, projektre, akkor igye-keznek ezt a döntést összekötni valamilyen kormányzati pályázattal, ahonnan saját forrásaikat kiegészíthetik (s ezáltal olcsóbbá tehetik a K+F-t vagy beruházást). Ilyen alkalom kínálkozott számukra a JRET esetében is.

A menedzsment elkötelezettsége lehetővé tette, hogy néhány évi termelés után a vállalkozás saját kutatóbázist hoz létre Győrben, ahol jelenleg 17 mérnök dolgozik. E bázis éppen jelenleg áll bővítés előtt, hogy jobban meg-felelhessen a saját K+F igényeknek. Két fő területre kon-centrál tevékenységük: különféle szélzaj-optimalizálási fejlesztések és a tükrökbe épített kamerarendszerek fej-lesztése. Az eddigiekből is látható, hogy a JRET-be belépett há-rom vállalkozás kiterjedt együttműködési kapcsolatrend-szerrel rendelkezik a tudásközpont mellett is. A különb-ségek ellenére a külső partnerek száma nagyon hasonló mindhárom esetben -a felsőoktatási intézmények vagy kutatóintézeteken kívül- 5-8 vállalkozással állnak kap-csolatba, s éppen a három közül a legnagyobb vállalko-zásnak van a legkevesebb partnere, legkevésbé nyitott innovációs kapcsolata. A Borsodi partneri körében játszik legfontosabb szerepet az akadémiai szféra, amely össz-hangban áll a vállalkozásnál tapasztalt K+F iránti elköte-lezettséggel. Kapcsolatai révén nemcsak új tudáshoz jut, de maga is terjeszti azt. A VisioCorp Bt. esetében is széles partneri kört találhatunk a JRET mellett, a vállal-kozás eddig saját K+F kapacitás hiányában külső tu-dásforrásokra kénytelen támaszkodni. Jelenleg folyik a vállalkozásnál a saját K+F központ kiépítése, idővel ez hatással lehet együttműködési aktivitásukra. A hálózati struktúra A hálózatnak határozottabb keretet adott a Pázmány Péter- (RET) program támogatása, ám nem ez a felek egyetlen K+F együttműködése. Feltételezhető, hogy a három vállalkozás eltérő technológiai kompetenciái né-mileg eltérő partneri kört eredményeznek, hiszen a Rába az összetett részegységek gyártásában, a Borsodi a fémmegmunkálásban, mérésekben, míg a SAPU inkább a műanyagok megmunkálásában, fröccsöntésében já-

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július 9/56 oldal

ratos. Ez az elkülönültség a JRET-en belül mindenkép-pen jelen van, ahol a vállalkozások között közvetlen K+F együttműködésre nem igazán kerül sor. (Egy ilyen szer-kezet alátámaszthatja Burt elméletét a strukturális lyuka-kat áthidaló pozíciókat betöltő vállalkozások, közvetítők fontosságáról.) A KFI-együttműködések tartalma, jellegzetességei Az alapvető viszonyrendszeren túl, amely csak a kap-csolatok meglétét vagy hiányát veszi figyelembe, sokkal fontosabb megismerni azt, hogy az egyes kapcsolatok hogyan, milyen tartalommal alakulnak ki. A megvalósítási forma, a viszony hosszúsága, az együttműködésben el-végzett K+F jellege, a tudásáramlás, mind-mind jelentő-sen befolyásolja, hogy egy vállalkozás mennyit tud pro-fitálni a K+F együttműködésekből. Általánosságban elmondható, hogy a vállalati K+F kap-csolatok kiépítésében a személyes ismeretségek sokkal fontosabbak, mint az „intézményesült” kapcsolatépítés, pl. közvetítő cégek segítségével. A személyes kapcso-latokon belül is legfontosabb források a korábbi munka-kapcsolatok, a másféle (pl. termelési) kapcsolatban már bizonyított üzleti partnerek, akikben megvan a képesség, hogy részt vegyenek K+F-ben is. Az interjúalanyok gyak-ran említették fontos kapcsolati forrásaik között egykori egyetemi évfolyamtársaikat, vagy éppen tanáraikat. Új K+F együttműködések megalapozásához hasznosnak tűnik részt venni konferenciákon, vagy egyéb szakmai e-seményeken, ám ezek már erősen igénybe veszik a kap-csolatépítéssel foglalkozó személy idejét, így ez az esz-köz csak korlátozottan alkalmazható. Egyedül a Borsodi-nál merült fel, hogy a partnerkeresésben közvetítő szer-vezetek is szerepet játszanak. Ez jelezheti az „intéz-ményi” közvetítők működésének hiányosságait, de fon-tosabb lehet, hogy a személyes kapcsolatok tartalmaz-nak egy bizalmi összetevőt is, amely nehezen pótolható

más módszerrel. A személyfüggő kapcsolatrendszer természetesen nem lehet teljes körű és tökéletes, így bizonyos irányban korlátozza a vállalkozás lehetőségeit. A vállalkozások a K+F együttműködéseket nem (vagy nagyon ritkán) stratégiai szemszögből közelítik (azaz ritkán válik a jövőbeli lehetőségek feltárásának eszkö-zévé), bár a partnerek többsége tartós (öt évnél hosszabb) kapcsolatban áll egymással. Ez annak lehet az eredménye, hogy noha egyes megbízások viszonylag rendszertelenül adódhatnak, fontos tudni és ismerni a partnereket, hogy szükség esetén a gyors és biztos megoldás biztosított legyen. Az egyik menedzser még azt is hozzátette, hogy amennyiben valamelyik partnerük nem tudja megoldani a legújabb feladatot, akkor meg-vizsgálják az okokat, és nagy valószínűséggel nem felej-tik el örökre a partnert, hanem legközelebb olyan fel-adattal bízzák meg, amelyben legutóbb sikeres volt (O. Z., 2007.09.06.). A megvalósított feladat jellegét tekintve a kapcsolatok lényegében két nagy csoportba sorolhatóak: a kísérleti fejlesztést megvalósító, illetve a szolgáltatás igénybevé-telére irányuló szerződések. A két kategória jelentősen eltér egymástól, de a részvétel egyik vagy másik jellegű tevékenységben sem kizárólagos, van fejlődési lehető-ség az együttműködés minőségének javítása érdekében. Az együttműködések egy csoportja olyan feladatok ellá-tására jön létre, amelyeket leginkább a kísérleti fejlesztés kategóriájába sorolhatóak, s ezek többnyire egy prototí-pus, egy új vagy jelentősen módosított berendezés elké-szítésére irányulnak, amely szorosan kapcsolódik a vál-lalkozások alapvető tevékenységéhez. (Gyakori helyzet az is, hogy ami az egyik partnernek termék-innováció, az a másik partnernél eljárás-innovációként jelentkezik.) Az interjúk során azonosított K+F együttműködések azon-ban relatíve kevés esetben irányulnak komplex új tudás

(innováció) előállítására. A JRET-en kívül ilyen típusú együttműködésekben jelenleg a Borsodi vesz részt a SZE-vel közösen, illetve az előbb említett GM kapcso-latban. A közös munka másik csoportját olyan feladatok ellátására kötik meg, amikor valamilyen szolgáltatásjel-legű tevékenység vagy konzultáció miatt lépnek érintke-zésbe a felek. Jellemző együttműködési terület, amikor az egyetemi infrastruktúra (bér)használatára kerül sor, különféle mérési, tesztelési feladatok vagy szoftver-szi-mulációk és számítások futtatása érdekében. A vállalko-zások nagyon kevéssé hajlandók olyan tevékenysé-gekbe belefolyni, amelyek nagyobb tudományos kihívást jelentenek (pl. alkalmazott kutatás), viszont nincs rövid távú hasznuk – még akkor se, ha annak közvetlen ha-tása lenne a tevékenységük fejlesztésére. A rendszeres, visszatérő együttműködés hozzájárul a bizalom kiépítéséhez is a vállalkozások között (bizalom, hogy képes és teljesíti is a megbízásokat), amely kedve-zően befolyásolja a kapcsolatok mélységét és hatékony-ságát. Mindig egyszerűbb egy már „kipróbált” és bizo-nyított partnerhez visszatérni, mint új partnert keresni és megbizonyosodni képességeiről. A közös tapasztalatok megkönnyítik mindkét fél számára az együttműködést, a munka során kialakulnak azok a képességek is, amelyek révén a felek mélyebben megismerik a partner gyakor-latát, tudását, igényeit, s abszorpciós képességük segít-ségével is képesek idővel egyre jobban megfelelni az elvárásoknak. Ez lehet az oka, hogy több K+F együttmű-ködés korábbi termelési együttműködésből „nőtte ki ma-gát”. Ilyen például a Borsodi és a GM kapcsolata, ahol az évekig tartó pontos szállítások és a vállalkozás nyitott-sága az új területek felé eljuttatta a feleket a K+F együttműködések területére. Az információ- és tudásáramlás megállapítása az egyes K+F együttműködések esetében nem mindig egyszerű

feladat. A nehézséget egyrészt az jelenti, hogy mit te-kintünk a partnerek számára új tudásnak, ez hogyan jut el hozzájuk. Másrészt pedig a K+F és innováció során nemcsak a kodifikált, de a hallgatólagos tudás is jelentős szerepet játszik, amely a szakembergárda képzettségét befolyásolja, és vonatkozhat az elvégzett feladathoz csak áttételesen kapcsolódó területekre is. Azoknál a feladatoknál, ahol az együttműködés mérési vagy szol-gáltatásjellegű tevékenységre irányul, feltételezhetjük, hogy a tudásáramlás, ha nem is teljesen egyirányú, de a megbízó számára előnyösebb. Ezzel kapcsolatban az egyik menedzser megjegyezte, az együttműködés során a vállalkozás olyan kérésekkel is állhat partnere elé, amely következtében annak új kísérletek, technológiák kidolgozásába kell belevágnia. Ezáltal ők is tanulnak, míg a vállalkozás számára az új technológia megszer-zése lesz a fő eredmény (H. Sz., 2007.09.03.). Vagy, ahogy a Rába menedzsere megjegyezte, „ahhoz elég nagyok és komplexek és érdekesek vagyunk, hogy raj-tunk keresztül lehessen tanulni” (Sz. K. , 2007.09.03.). Gyakori az is, hogy a vállalkozások oly módon óvják sa-ját érdekeiket, hogy a partnerrel titoktartási nyilatkozatot íratnak alá. A titoktartás mellett a másik lehetőség az érdekek védelmére a szabadalmaztatás lenne, de ahogy az interjúkból kiderült, működési területükön nehezen születnek szabadalmak, s ezért (meg persze költséges-ségük miatt) nem is igen játszanak fontos szerepet egyik vállalkozás esetében sem. A KFI-viszonyrendszer A vizsgálat középpontjában álló három vállalkozásnak három viszonylag elkülönült érdekköre van, a közöttük lévő átfedések pedig ritkák. A partnerek száma a vizsgált vállalkozások esetében nagyságrendileg azonos (10 kö-rül), a partnerek összetétele, és ez által a kapcsolat tartalma azonban igen eltérő. Érdekesség, hogy bár

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július 10/56 oldal

mind a Borsodi, mind a VisioCorpHu menedzserei meg-erősítették, hogy a JRET keretein belül alig van közös munkája a két vállalkozásnak, más csatornákon keresz-tül (többszörösen is) kapcsolódnak egymáshoz. A köz-vetlen kapcsolat mellett mindketten együttműködnek, de külön-külön a HNS Kft.-vel is, amely így egy közvetett kapcsolatot is jelent közöttük. A vállalkozások közül a Rába partnerköre a leginkább elkülönült, sem a VisioCorpHu-hoz, sem a Borsodihoz nem kapcsolódik közvetlenül. A hálózat szerkezetének ilyetén sajátossága részben a régió innovációs rendszerének fejletlenségé-nek is függvénye lehet, a kevés szereplő és a rendszer elemei közötti kapcsolatok elégtelensége miatt. A viszonyrendszer középpontjában találjuk -nemcsak a JRET-kapcsolatokban- a felsőoktatási intézményeket. Ez egyrészt köszönhető a mintavétel sajátosságának, hi-szen a JRET a kiírás szerint egy hazai felsőoktatási in-tézmény köré szerveződött. Ugyanakkor az interjúkból az is kiderült, hogy ezek az intézmények -néhány nehézség ellenére- több téren is hasznos partnerei tudnak lenni a vállalkozásoknak: a mérési, számítási feladatoktól a stratégiai, vagy nagyobb elméleti ismereteket igénylő ku-tatásokig. A középpontban álló „akadémiai” szervezetek rendelkeznek a legtöbb kapcsolattal, s ezek igen széles spektrumon mozognak. A középső „mag” biztosít köz-vetett kapcsolatot a Rábának a hálózat többi tagjához (bár ennek tényleges kihasználására utaló jel nincs). A műszaki oktatás területén Magyarországon meghatározó jelentőségű Budapesti Műegyetem, Miskolci Egyetem és a győri Széchenyi István Egyetem mellett két főiskolát is találunk a partnerek között, a Budapesti Műszaki Főis-kolát (BMF) és a Dunaújvárosi Főiskolát (DF) – bár mind-

két intézmény szerepe marginális az egyetemekhez ké-pest. Érdemes megemlíteni, hogy a viszonylag termé-szetes választásnak tűnő helyi SZE és az ország legna-gyobb (legnevesebb) műszaki egyeteme (BMGE) mellett a szintén fontos szerepet betöltő Miskolci Egyetem (ME) földrajzi távolságban már igen messze esik a hálózatba tartozó vállalkozásokhoz képest. A hálózatba való bevo-nása annak köszönhető, hogy a ME több olyan szűkebb szakterületen is jelentős, korszerű kutatási infrastruktú-rával rendelkezik, és fontos tudást halmozott fel, ame-lyért megéri a vállalkozásoknak együttműködni ilyen je-lentős távolság mellett is. A felsőoktatási intézmények-hez hasonló szerepet játszanak a Bay Zoltán Közala-pítvány intézetei, amelyek a Rábával és a VisioCorpHu-val működnek együtt. A SZE mellett a BAYATI jelenti az egyetlen közvetett kapcsolatot a Rába és a hálózat valamelyik másik (fő)szereplője között, bár e közvetett kapcsolatok konkrét gyakorlati haszna minimális.

A 22.. áábbrraa, hasonlóan az előző esettanulmányban alkal-mazott módszerhez, három kategóriába osztva próbálja meg az egyes kapcsolatok jelentőségét érzékeltetni. Ezeket az információkat is figyelembe véve még világo-sabb a Rába, a Borsodi és a VisioCorpHu viszonyrend-szere közötti eltérés. Bár a három vállalkozás közül a Rába a legnagyobb, épp körülötte a leglazább a hálózat. Ezzel szemben a VisioCorpHu, de még inkább a Borsodi egy relatíve sűrű, és intenzív kapcsolatokkal átszőtt együttműködés-rendszer része. Jól látható, hogy ez a vállalkozás számos „kifelé” és „befelé” ható kapcsolat része, miközben a Rába szinte kizárólag ”befelé” mutató kapcsolati blokkot épített ki.

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július 11/56 oldal

22.. áábbrraa A JRET-partnerek külső és belső KFI együttműködési hálózata

Összességében elmondható, hogy a vizsgált hálózat résztvevői jól megismerték egymás képességeit, és erre alapozva relatíve tartós, állandó -ha nem is mindig azo-nos aktivitású- viszonyrendszert építettek ki. Az is egy-értelmű, hogy ezeket a kapcsolatokat időszakosan ve-szik igénybe, vagyis hiányzik egy olyan stratégiai szem-lélet, ami lehetővé tenné, hogy a K+F hálózat valóban hasznos eszközzé váljon a vállalkozások jövőbeli ver-

senyképességének előmozdításában. A K+F együttmű-ködések egyelőre szükséges megoldásként merülnek fel, amikor házon belül nem lehet megoldani egy felmerülő problémát, vagy valamilyen szakvéleményre, akkreditált mérési eredményre stb. van igény. Hiányzik azonban a vállalkozásokból az a felismerés, hogy a K+F együttmű-ködések lehetővé tennék a vállalkozások helyzetének jelentős javítását, a kockázatok és költségek megosztá-

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július 12/56 oldal

13/56 oldal

sával jelentősebb innovációk bevezetését, és ez által a hosszú távú fejlődés, jövedelmezőség biztosítását. A kapcsolatok jól láthatóan legfeljebb a központ (ese-tünkben a SZE) körül mutatnak sűrűsödést, a hálózat egésze jellemzően gyengén összekapcsolódott. Túl sok strukturális lyuk maradt a hálózatban, s ezért bár a vál-lalkozások így igen széles tudáshalmazhoz kerülhetnek közelebb, a valóságban nincs rá igényük. Emiatt a KFI-hálózat nem válik olyan jelentős stratégiai eszközzé, mint az a nemzetközi szakirodalomból kiolvasható, de –bi-zonyos tekintetben- stabilizáló, valamint a vállalkozások technológiai színvonalára gyakorolt pozitív hatása így is megkérdőjelezhetetlen. Összegzés Két autóipari tudásközpont partnerei K+F együttműkö-dési hálózatának, viszonyrendszerének vizsgálata nyo-mán néhány megállapítást tehetünk, amelyek összessé-gében felemás képet adnak azzal kapcsolatban, hogy a hálózatok mennyire lehetnek hatékony eszközök Ma-gyarországon a K+F képességek fejlesztésében, és eh-hez milyen hálózati szerkezet kívánatos. A budapesti Elektronikus Jármű és Járműirányítási Tu-dásközponthoz kapcsolódó hálózat egy, a BMGE bázi-sán létrejött olyan együttműködés, amelyben a húzósze-repet -az egyetem mellett- olyan vállalkozások játsszák, amelyek eleve K+F és technológia-intenzívek, ráadásul egymást is több éve ismerik. Ezek a tulajdonságok meg-könnyítették a közös program kialakítását, és annak vég-rehajtását, viszont bizonyos tekintetben óhatatlanul „bel-terjessé” tették az együttműködést. Ezalatt azt kell érteni, hogy bár a tudásközpont létrehozott piacosítható ered-ményeket, a K+F és innováció folyamatába külső part-nerek csak lazán kapcsolódnak be. Ezáltal pedig csök-

ken az esélye, hogy a nagyon is követendő K+F tevé-kenységet folytató két nagy multinacionális leányvállalat holdudvarában mind több vállalkozás tudja fejleszteni saját K+F képességeit. A régi partnerek közötti kapcsolat intenzitásának növekedése -bár nem elhanyagolható po-zitívum- nem biztos, hogy képes jelentős regionális ha-tást elérni (ami pedig az EJJT-t támogató kormányzati program célkitűzése lenne). Az interjúk érdekes ta-pasztalata volt két, egymással amúgy együttműködő partner véleménye: amíg az egyik kisvállalkozás mened-zsere arra panaszkodott, hogy felhalmozott tudásbá-zisukat kereslet hiányában nem nagyon tudják a jelenlegi partnereiken kívül hasznosítani, addig a nagyvállalkozás igazgatója azért működik együtt külföldi beszállítókkal, mert a lehetséges hazai partnerek tevékenysége nem éri el azt a szintet, amelyet ők elvárnának. A Széchenyi István Egyetemmel közösen a Járműipari Regionális Tudásközpontot megalakító három vállalko-zás -Rába Futómű Kft., Borsodi Kft. és VisioCorp Bt.- és hálózatuk jó példa arra, hogy vállalatmérettől és tulajdo-nosi szerkezettől függetlenül a K+F képességek sikere-sen fejleszthetők, amennyiben folyamatos „igénybevétel-nek” vannak kitéve. Erőfeszítéseik során a vállalkozá-soknak nemegyszer külső segítségre kell(ene) támasz-kodniuk, ám Magyarországon a K+F együttműködési ak-tivitás még mindig jóval alacsonyabb, mint a fejlett EU-tagállamokban. A magyarországi autóipari vállalkozások nagy része még mindig túlságosan is termelésorientált, és csak esetenként érintettek K+F tevékenységekben, s akkor is az eredményeik titokban tartása az egyik leg-fontosabb szempont (hiszen a szabadalmaztatás költ-ségeit csak nagyon kevesen engedhetnék meg maguk-nak). Épp ezért az együttműködések egy nagy része inkább marketingjellegű, vagy legfeljebb K+F szolgálta-tás jellegű, mérési, szakvéleményezési tevékenységekre

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

14/56 oldal

terjed ki. Az interjúkból az is kiderült, hogy a vállal-kozások az együttműködésekből azonnali hasznot sze-retnének látni, és óvakodnak a hosszabb, bizonyta-lanabb kimenetelű projektektől. Ebben a hálózatban nem találunk sűrűn kapcsolódott partnereket, a hálózat leg-fontosabb összetartó szereplője a Széchenyi István Egyetem. Ha ezt a szereplőt eltávolítanánk a rend-szerből, akkor a hálózat három részre bomlana a három kiemelt vállalkozás partneri köre mentén. Emiatt a tudásközpont regionális hatásai is korlátozottak marad-hatnak. A hálózatok vizsgálata rámutatott, hogy az együttműkö-dések jellemzően szorosak és erősek a központban (ipar-egyetem kapcsolatok), de jóval ritkább és gyengébb a külső partnerek irányában. A résztvevők igen eltérő együttműködési stratégiát követnek, s ennek világos ha-tása volt beágyazottságukra szélesebb KFI-, társadalmi-gazdasági környezetükben. A központi, több kapcsolattal rendelkező vállalkozások ráadásul többet is profitálhat-nak az együttműködésekből, mint a külső partnerek. Azok a kisebb/külső partnerek, amelyek speciális tudá-sukkal járulnak hozzá a tudásközpont működéséhez, érdemben nem változtattak üzletmenetükön, esetükben az együttműködésnek legfeljebb a presztízshatása je-lentkezhet. Azonban valamennyi interjúalany elismerte, hogy fontos tanulási folyamat egy ilyen együttműködés, számos közvetett és közvetlen hatással, ám ezek több-sége egyelőre csak esély, lehetőség a vállalkozások számára, a realizálásuk -részben a tágabb környezet sajátosságai miatt- még várat magára. A jó tapasztalatok hatására az együttműködések száma ugyanis nem bővül „automatikusan”, az újabb lehetőségekért, a képességek kiaknázásáért aktívan tenni kell a vállalkozásoknak.

Az együttműködéseknek csak egy kis részében valósul meg komplex K+F tevékenység, mint például az EJJT vagy a JRET keretében. Ráadásul – ezt a vizsgált vállal-kozások esete is alátámasztotta – a nagyobb vállalkozá-sok, amelyek saját K+F részleggel rendelkeznek, fonto-sabb partnerének tekintik az akadémiai szférát, ahonnan a fejlesztéshez szükséges megalapozó tudást megsze-rezhetik. Ahogy közeledik a fejlesztés a piaci bevezetés fázisához, úgy válik egyre zártabbá a folyamat, s ekkor már csak kiegészítő jelleggel, kisebb jelentőségű felada-tokban fognak együttműködni vállalkozásokkal. A vizsgált két hálózat jelentősen eltérő megközelítést valósított meg. Az EJJT szorosabb együttműködésével szemben a JRET sokkal lazább struktúrát hozott létre, ám igazából egyik sem volt sikeres a létrehozásukat támogató program valamennyi célkitűzésének eléré-sében. Miközben alapvetően elősegítik a már meglévő kapcsolatok stabilizálását, szorosabbá fűzését, hozzá-járulnak a hazai KFI-környezet fejlődéséhez, nem képe-sek jelentős regionális hatást elérni, hiszen nem képesek jelentős számú új vállalkozás bevonására a folyama-tokba. A programkiírás számos pontja azzal a veszéllyel jár, hogy a vállalati érdekek nem megfelelő kezelése érdekeltségük csökkenéséhez vezet. Egyéb feltételek pedig a K+F tevékenységek túlzott rövidlátóságához, az azonnali üzleti eredmények megcélzásához vezet. A két tudásközpont esetében is láthattuk, hogy a második évtől keletkeznek bevételeik, de ha egy külső vállalkozás megvásárol egy készterméket, fejlesztést -bár nem lebe-csülendő eredmény-, nem ugyanazzal a hatással jár, mintha maga is részt venne a K+F folyamatában és saját kapacitásokat építene ki e tevékenység támogatására. A hálózatok mindenesetre hozzájárulnak az új tudás előállításához és szélesebb körben való elérhetőségéhez az autóiparban. Ezáltal pedig remélhetőleg mind több

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július

vállalkozás ismeri fel a K+F és innováció fontosságát. Ez végső soron hozzájárulhat a K+F ráfordítások bővítésé-hez és a K+F együttműködések megélénküléséhez, a je-lenlegi széttöredezettség csökkentéséhez. Erre azonban még várni kell. Felhasznált irodalom Ancori, B. – Bureth, A. – Cohendet, P. (2000): The Economics of Knowledge: The Debate about Codification and Tacit Knowledge. Industrial and Corporate Change, vol. 9, nr. 2, p. 255–287. Archibugi, D. – Lundvall, B.A. (2001, ed.): The Globalizing Learning Economy. Major Socio-economic Trends and European Innovation Policy. Oxford University Press, Oxford Batagelj, V. – Mrvar, A.: Pajek – Program for Large Network Analysis. http://vlado.fmf.uni-lj.si/pub/networks/pajek/ Bokor J. – Palkovics L. – Stukovszky Zs. (2006): Az egyetem és ipar újszerű együttműködése. BME Ipari Nyílt Nap, 2006. február 28. Burt, R. (1992): Structural Holes – The social Structure of Competition. Harvard University Press, Cambridge Chesbrough, H. (2003): Open Innovation. Harvard Business School Press, Boston Csizmadia Z. (2004): Az innováció hálózati alapú megköze-lítése. MTA RKK NYUTI, www.socialnetwork.hu Czakó Á. – Sík E. (1995): A hálózati tőke szerepe Magyar-országon a rendszerváltás előtt és után. 2000, Vol. 7, p. 3–12. Dodgson, M. – Gann, D. – Salter, A. (2005): Think, Play, Do: Innovation, Technology and Organization. Oxford University Press, New York Dosi, G. – Nelson, R. (2000): An Introduction to Evolutionary Theories in Economics. in: G. Dosi (ed.) Innovation, Organisation and Economic Dynamics. Edward Elgar Publishing Ltd, Cheltenham, p. 327–346. Elektronikus Jármű és Járműirányítási Tudásközpont (2008): Éves Jelentés 2007. BMGE EJJT, Budapest

Fagerberg, J. – Mowery, D.C. – Nelson, R. (2005, ed.): The Oxford Handbook of Innovation. Oxford University Press, Ox-ford Farkas, J. (2002): Az innovációpolitika társadalmi meghatá-rozottsága. Szociológiai Szemle, 2002/2., p. 77–98. Fisher, M.M. (2002): The new economy and networking. in: Jones, D.C., Steil, B., Litan, R.E., Freeman, R.B., Brynjolfsson, E. (ed.): Handbook of Economics in the Information Age. Academic Press Gilsing, V. (2005): The Dynamics of Innovation and Inter-firm Networks. Exploration, Exploitation and Co-Evolution. Edward Elgar Publishing, Cheltenham Granstrand, O. – Hakanson, L. – Sjolander, S. (1993): Interna-tionalization of R&D – a survey of some recent research. Research Policy, Vol. 22, Nr. 5–6, p. 413–430. Granovetter, M. (1991): A gyenge kötések ereje – A hálózat-elmélet felülvizsgálata. in: Tardos R., Angelusz, R. (szerk.), Társadalmak rejtett hálózata, MKI Budapest, p. 371–400. Granovetter, M. (1973): The Strength of weak ties. The American Journal of Sociology, Vol. 78, No. 6, p. 1360–1380. Gyukits Gy. – Szántó Z. (1998): Privatizáció és társadalmi tő-ke. Gazdasági folyamatok beágyazottsága egy kórházi osztály privatizációs kísérletének példáján. Szociológiai Szemle, 1998/3., p. 83–98. Hagedoorn, J. (2002): Inter-firm R&D partnerships: an overview of major trends and patterns since 1960. Research Policy, Vol. 31, p. 477–492. Hagedoorn, J. – Cloodt, D. – v. Kranenburg, H. (2005): The Strength of R&D Network Ties in High-tech Industries – A Multi-dimensional Analysis of the Effects of Tie Strength on Technological Performance. www.sussex.ac.uk/spru/documents/hagedoorn.doc Havas A. (2000): Local, Regional and Global Production Networks: Reintegration of the Hungarian Automotive Industry. in: von Hirschhausen, C. and J. Bitzer (ed.) The Globalization of Industry and Innovation in Eastern Europe –

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július 15/56 oldal

From Post-Socialist Restructuring to International Competitiveness. Edward Elgar, Cheltenham, p. 95–128.

Orbán A. – Szántó Z. (2005): Társadalmi tőke. Erdélyi Társa-dalom, 2005/2., p. 55–70.

Inzelt, A. (2008): Strengthen and Upgrade Regional Capabilities (Regional University Knowledge Centre Program in Hungary). Romanian Journal of Economics, Vol. 26, p. 133–154.

Özman, M. (2006): Networks and Innovation: A Survey of Empirical Literature. BETA Working Paper Polányi, M. (1967): The Tacit Dimension. Routledge & Kegan Paul Ltd, London

Inzelt, A. (2004): The evolution of university-industry-government relationships during transition. Research Policy, Vol. 33, p. 975–995.

Rothwell, R. (1994): Towards the fifth-generation innovation process. International Marketing Review, Vol. 11, p. 7–31. Senker, J. – Faulkner, W. (1996): Networks, tacit knowledge and innovation. in: Coombs, R., A. Richards, P. P. Saviotti, V. Walsh (ed.) Technological Collaboration – The Dynamics of Cooperation in Industrial Innovation. Edward Elgar Publishing, Cheltenham, p. 76–97.

Járműipari Regionális Egyetemi Tudásközpont (2008): Éves Jelentés 2007. Széchenyi István Egyetem, Győr Kline, S.J. – Rosenberg, N. (1986): An overview of innovation. in: R. Landau, R. Rosenberg (ed.) The Positive Sum Strategy. National Academy Press, Washington Szántó, Z. – Tóth I. Gy. (1993): Társadalmi hálózatok elem-

zése. Társadalom és Gazdaság, 1993/1., p. 33–55. KSH (2008a): Kutatás és Fejlesztés 2007. KSH, Budapest Szilasi P. T. (2007): A Járműipari Regionális Tudásközpont kétéves működésének áttekintése. Tech4Auto 2007, 20 September 2007, Győr

KSH (2006): Innováció 2004. KSH, Budapest Kuczi, T. – Cs. Makó (1996): Toward industrial districts? Small firm networking in Hungary. in: Grabher, G., Stark, D. (ed.) Legacies, Linkages, Localities: Restructuring networks in post-socialist economies. Oxford University Press, Oxford

Wasserman, S. – Faust, K. (1994): Social Network Analysis: Methods and Applications. Cambridge University Press, Cambridge Lemmens, Ch. (2004): Innovation in technology alliance

networks. Edward Elgar Publishing, Cheltenham Kreis-Hoyer, P. – Grünberg, J. (2002): Inter-Organizational Knowledge Networks: A Theoretical Foundation. IMC Working Papers, no. 3, European Business School, Oestrich-Winkel

Letenyei L. (2000): Regionális társadalmi hálózatok. A kap-csolatháló-elemzés alkalmazásának lehetőségei a regionális fejlesztésben. Falu, Város, Régió, 2000/6., p. 20–25.

____________________________________________________________________________________________ Lundvall, B.A. (1992, ed.): National Systems of Innovation – Towards a theory of innovation and interactive learning. Pinter Publishers, London Narula, R. – Hagedoorn, J. (1999): Innovating through alliances: moving toward international partnerships and contractual agreements. Technovation, Vol. 19, p. 283–294. Nelson, R. – Winter, S. (1982): An Evolutionary Theory of Economic Change. Harvard University Press, Cambridge OECD (2001): Innovative Networks – Co-operation. National Innovation Systems, OECD, Paris OECD (1996): The Knowledge Based Economy. OECD, Paris Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július 16/56 oldal

LLeeaann aazz aaccéélliippaarrbbaann??!! AA lleeaann ffiilloozzóóffiiaa eelltteerrjjeesszzttééssee eeggyy aaccéélliippaarrii nnaaggyyvváállllaallaattnnááll……

HHeevveessiinnéé KKőővváárrii ÉÉvvaa -- KKuunn ZZoollttáánn A 2008 végén jelentkező gazdasági válság sok ipari vál-lalkozást késztetett változásra. Világossá vált: a piaco-kon a talpon maradás csak költség-hatékonyabb műkö-déssel, megfelelő a termékekkel lehetséges. Mint sok más vállalkozásnál, az ISD Dunaferr Zrt-nél is fókuszba került a hatékonyabb, minőségtudatosabb mű-ködés fontossága. 2010-ben a cég meghirdette a „Minő-ség Éve” programsorozatot, melynek részeként megtör-tént a lean filozófia oktatása is a műszaki-termelési ve-zetők körében. A téma nyitott fülekre talált, 2011-ben új minőségfejlesztési projekt indult a cégnél, melynek egyik fő célkitűzése a járműipari követelmények adaptálása, és a lean módszerek elterjesztése volt. 2011. első félévében cégünknél helyzetfelmérés történt, mely a járműipari követelményeket előíró, ISO TS 16949 szabványnak való megfelelőség vizsgálatára, a termék-csoportok vevői követelményeinek elemzésére, érték-áram feltérképezésekre, Lean-felkészültség mérésére, valamint a gépek, berendezések gyártóképességének teljes körű, hatékony karbantartás (TPM) szempontú elemzésére terjedt ki.

Az összegyűjtött információk birtokában meghatároztuk mindazokat a lehetőségeket, melyeket a szakterületek újragondolásra, fejlesztésre javasoltak. Előtérbe került a szisztematikus problémamegoldás gyakorlatának erősí-tése (8D, minőségfejlesztési akciók TOP 5 selejt okokra). A hiba-megelőzési tevékenységekben hangsúlyosabbá vált a hiba-hatás elemzés (folyamat FMEA). A készletek és átfutási idők csökkentése érdekében ér-tékáram elemzések történtek az anyagmozgatás, a lo-gisztikai folyamatok területén, valamint sor került a ter-melésütemezés optimalizálására is. A projektmunkában résztvevő munkavállalók a jobbítás érdekében számos és értékes ötlettel álltak elő – gya-korlatilag megteremtődött egy új javaslati rendszer cé-günknél (KAIZEN). Szakterületi egyeztetéseken pilot jelleggel kijelölésre ke-rültek konkrét helyi témák (lásd 11.. ttáábblláázzaatt). Fontosnak tartottuk, hogy minden területen bevezetésre kerüljön egy-két új módszer, tudatosodjon a lean-filozófia.

Meleg-hengermű Hideghengermű Lemezalakító-mű Fémbevonó-mű Központ

Henger-előkészítő műhely: 5S

Hengersor: TPM, OEE elemzések

Pácoló-sor: SMED

1760-os henger-állvány: SMED

Hasító-sor:

SMED, 5S

Horganyzó-sor:

TPM, 5S

G8D, APQP alkalmazása

11.. ttáábblláázzaatt PPiilloott pprroojjeekktteekk aa kküüllöönnbböözzőő sszzaakktteerrüülleetteekkeenn

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július 17/56 oldal

A Meleg-hengermű a projektben fókuszterületként került meghatározásra, így az ott végzett tevékenységeket kü-lön szeretnénk megemlíteni. A henger-előkészítő műhelyben „rendezett munkahely” (5S) megteremtése volt a cél, ennek megfelelően a kö-vetkező tevékenységeket végeztük el: – Piros cédulák kihelyezése a változtatni kívánt helyek-

re, eszközhasználati gyakoriság felmérése, mozgatá-si-daruzási gyakoriság és útvonalak vizsgálata.

– Hengertároló kapacitás optimalizálása. – Hengertárolás során Visual management módszer

használata. – Henger-előkészítő műhelyben a tárolási rend standar-

dizálása. A hengersor területén állásidő elemzésre, az állásidő csökkentési lehetőségek feltárására irányult a figyelem, részletezve: – Állásidő veszteségek vizsgálata, a jelentős hibák ka-

tegóriában a hibák elemzése. – Javító intézkedések feltárása az állásidő veszteség

csökkentésére. – A kiemelt hibák korai felismerésére műszakos elle-

nőrzési szisztéma kialakítása, hibalap bevezetése a rendellenességek jelzésére és a javítások nyomon-követésére.

Az 5S bevezetése és a folyamatok feltérképezése kap-csán jelentős eredmények mutatkoztak pl. a daruzási tevékenység, valamint a szerelésre és a köszörülésre fordítható idők vonatkozásában. A munka során elkészült a henger-előkészítő műhely korszerűsített elrendezés-vázlata is, kialakításra és jelölésre kerültek a tárolási he-lyek. Különböző színkódok bevezetésével egyértelművé

vált a hengerek aktuális állapota - köszörülésre vár, kö-szörült, vizsgálat alatt, stb. (lásd 11.. ééss 22.. áábbrraa).

max. 6db.

max.4db.

1db.

1./ 3

1./ 21./ 1

1./ 4

1./ 5 1./ 6

1./ 7

1./ 9 1./ 1

1./ 8

0

1./ 11TARTALÉK

PÁRNÉLKÜLI

KÖSZÖRÜLT

KÖSZÖRÜLÉSRE VÁR

VIZSGÁLAT ALATT

11.. áábbrraa HHeennggeerrttáárroollóó áállllvváánnyy eellrreennddeezzééss vváázzllaattaa

1./ 3

TARTALÉK

1./ 21./ 1

1./ 4

1./ 5 1./ 6

1./ 7 1./ 8

1./ 9 1./ 10

1./ 11

KÖSZÖRÜLT

Az állapotjelző kártya a tengelyvégre MÁGNESSEL

vagy a hátlapon öntapadó mágnes csíkkal RÖGZÍTHETŐ

Az állapotjelző kártya a SZÍNKÓD szerint

LEMEZBŐL kiszabott vagy LAMINÁLT SZÍNES KARTONBÓL készítve.

A SZÉTSZERELÉS ÉS KÖSZÖRÜLÉS UTÁNFELTÜNTETI A TÁROLÁSI POZÍCIÓT ÉS A

HENGERAZON

A SZERELŐ ÉS A KÖSZÖRŰS A MUNKALAPON HENGERTÁROLÓ ÁLLVÁNYRA FELHELYEZI A

OSÍTÓ KÁRTYÁT.

I. ÁLLVMUNKAHE

TÁRO

ÁNYNGER

LÓ

KÖSZÖRÜLTKÖSZÖRÜLÉSRE VÁR

22.. áábbrraa AAzzoonnoossííttááss aa hheennggeerrttáárroollóó áállllvváánnyyoonn

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július 18/56 oldal

A munka végére a műhely rendezettségében, logisztiká-jában is jelentős változás következett be, mely egyértel-műen segíteni fogja a további munkavégzést, tájékozó-dást (lásd 33.. áábbrraa).

33.. áábbrraa TTáámmaasszzttóó ggyyűűrrűűkk ttáárroolláássii kköörrüüllmméénnyyeeiinneekk

vváállttoozzáássaa

Az üzemi rend fenntartása érdekében folyamatosan 5S auditokat kívánunk tartani, melyeken a vezetők meggyő-ződhetnek a kiadott utasítások, standardok betartásáról, eredményeiről. A hengersori állásidő elemzések áttekintése során első-sorban a gépészeti problémák kerültek fókuszba. A top hibák elemzése rámutatott az állásidők csökkentési, il-letve megelőzési lehetőségeire. Javaslat született un. „Körjáratos” ellenőrzésre, a kiemelt hibák korai felisme-rése, azok javításának nyomon követése végett. Az ál-lásidők csökkentése természetszerűleg a termelésre for-dítható idő növelését eredményezi, mely több terméket, azaz többletbevételt jelenthet a cégnek. A projektben elért eredmények a gyárvezetőknek bemu-tatásra kerültek, döntés született a bevált módszerek további alkalmazásáról. A Meleg-hengerműben jelenleg a henger-előkészítő műhely tevékenységéhez kapcsolódó folyamatszabályozások, technológiák felülvizsgálata folyik, ezekbe beépítésre kerülnek a projekt során meghatározott standardok is. Az eredményeken felbuzdulva a gyárvezető kijelölte a kö-vetkező feladatokat is, melyek a Kikészítő üzem terüle-tén folynak majd. 2012. elején a projekt eredményeit összefoglaló prezen-tációra került sor, mely után a cégvezetés további támo-gatásáról biztosította a résztvevőket – tehát a projekt további területek bevonásával folytatódni fog. Összességében elmondható, hogy a tapasztalatok alap-ján az eredmények biztatóak, a területeken a vezetők és dolgozók hozzáállása példaértékű. Továbbra is törekedni fogunk a bevált tevékenységek standardizálására, az el-ért eredmények folyamatos fenntartására, fejlesztésére.

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július 19/56 oldal

____________________________________________________________________________________________

LLeeggyyüünnkk jjoobbbbaakk!! CCAAFF mmooddeelllleenn aallaappuullóó sszzeerrvveezzeettii öönnéérrttéékkeellééssii ttaappaasszzttaallaattookk aa KKöözziiggaazzggaattáássii ééss IIggaazzssáággüüggyyii

MMiinniisszzttéérriiuummbbaann FFeekkeettee LLeettiicciiaa -- KKoovvááccssnnéé LLeenncczz AAddrriieennnn

1. Bevezetés A központi közigazgatásban különlegesnek számító kez-deményezéssel élt a Közigazgatási és Igazságügyi Mi-nisztérium Közigazgatási Stratégiáért Felelős Helyettes Államtitkársága (továbbiakban: KSFHÁT), amikor 2011 második felében CAF (Common Assessment Framework – Közös Értékelési Keretrendszer) modellen alapuló szervezeti önértékelést hajtott végre. Az innovatív felsővezetői szándék által vezérelt önérté-kelésnek két alapvető célja volt; a CAF modell miniszté-riumi szintű kipróbálása, valamint a KSFHÁT szervezeti szintű fejlesztése. A KSFHÁT több okból is megfelelő alanynak ígérkezett a modell kipróbálására. A helyettes államtitkárság felelős a közigazgatást érintő minőségügyi fejlesztések kidolgozá-sáért, ezen belül a CAF hazai közigazgatási alkalmazá-sait koordinálja, és ellátja az közigazgatási intézmények számára ingyenesen elérhető CAF online kérdőívkitöltő szoftver adminisztrátori feladatait. Ily módon az alkalma-zást egyrészt elősegítette a szervezeti egységen belül összegyűjtött releváns szakmai tapasztalat, másrészt a KSFHÁT méreténél fogva is sokkal alkalmasabbnak tűnt az első körös kipróbálásra, mint az egész minisztérium.

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július 20/56 oldal

A KSFHÁT első számú vezetőjének szervezetfejlesztés iránti elkötelezettsége volt a legfontosabb feltétele a CAF önértékelésnek. Erőteljes vezetői elvárás mutatkozott a szervezet erősségeinek és fejlesztendő területeinek fel-

térképezésére, valamint a szervezeti egységen belüli főfolyamatok beazonosítására. Egy szervezeti önértékelés alapvető célja, hogy helyzet-képet adjon a szervezetről, beazonosítsa a működés erősségeit, valamint fejlesztendő területeit, amelyekre tudatosan ki lehet alakítani jövőbeli fejlesztési intézkedé-seket. A szervezeti önértékelés legnagyobb előnye az, hogy a szervezetet belülről jól ismerő, a működés erős-ségeit és hiányosságait megtapasztaló kollégák tudására és véleményére épít, közös érdek mentén mobilizálja a szervezet tagjainak fejlesztésre vonatkozó javaslatait, amelyek ily módon a szervezeti kultúrához illeszkedő, testre szabott fejlesztési intézkedéseket eredményezhet-nek. A munkatársak bevonása erősíti a szervezet iránti elkötelezettségüket, növeli a motivációjukat és bővíti az ismereteiket a szervezet működésével kapcsolatban. Természetesen egy munkatársi részvételű önértékelés-nek minden szervezetnél megvan az óhatatlan veszélye, még akkor is, ha anonim, hogy az értékelők nem merik elmondani az őszinte véleményüket, vagy a vezetők kedvében járva túlzottan pozitív képet festenek a szerve-zetről, és ez torzított eredményekhez vezet. Bíztunk ab-ban, hogy az államtitkárság légköre, a vezetők és a kol-légák közötti jó viszony minimalizálja számunkra ezt a veszélyt.

2. Előkészítés A CAF módszertan szerinti önértékelés sikeres végre-hajtásához nélkülözhetetlen a felsővezető támogatása. A megvalósíthatóságra vonatkozó felsővezetői döntés megalapozása érdekében összeállítottunk egy lényegre törő, rövid munkaanyagot a tervezett önértékelési folya-mat módszertanának és fő lépéseinek ismertetésével. A dokumentum célja az volt, hogy rövid, logikus, egyben informatív áttekintést adjon arról az önértékelési modell-ről, mely napjainkban az EU ajánlása alapján kiemelt szerepet tölt be a közigazgatásban alkalmazható minő-ségfejlesztési lehetőségek közt, és bemutassa a fő lépé-seket és feltételeket a minisztérium érintett területére vonatkozóan. Az online vagy papíralapú kitöltés eldöntésekor a KSFHÁT felsővezetője egyértelműen az online rend-szerben való kérdőív kitöltést támogatta. Kijelölésre ke-rült a projektvezető és a szakmai felelős, valamint az önértékelés anyagainak egységes dokumentumkezelése érdekében az intranet hálózaton kialakításra került egy önértékelési projekt tár, ahová a munkaanyagok men-tésre kerülhettek. A projekt tényét a felsővezető a szer-vezeti egység állománygyűlésén jelentette be, majd a szakmai felelős lényegre törően bemutatta a CAF mo-dellt és alkalmazásának menetét. a.) az önértékelési csoport kiválasztása Az önértékelési csoport tagjainak jelölése nagy körülte-kintést igénylő lépés, hiszen a kiválasztásra vonatkozó módszertani ajánlás figyelembe vételével szakmailag is a lehető legalkalmasabb kollégákat kell delegálni az önér-tékelési csoportba. Esetünkben ennek érdekében az a döntés született, hogy az önértékelési csoport tagjainak jelölése részben önkéntes alapon, részben a vezetők a-

jánlása alapján történjen. Tekintettel arra, hogy három különböző nagyságú főosztály van a szervezeti egység-ben, jó megoldásnak látszott, hogy létszámarányosan je-löljük ki a munkatársakat az önértékelési csoportba. A tervezett 20 fős csoportlétszámmal megközelítőleg 30%-os reprezentativitást céloztunk meg a teljes kb. 60 fős szervezeti létszámhoz képest. Törekedtünk arra, hogy a nemek és életkor szerinti megoszlás is egyensúlyban legyen. A módszertani ajánlások és a vezetők leterhelt-ségének figyelembevételével az a döntés született, hogy az önértékelési csoportban vezető ne képviseltesse ma-gát. Ennek az előnye, hogy a munkatársak nagyobb eséllyel nyílnak meg és őszintébben elmondják a véle-ményüket. Másrészről óhatatlanul információvesztéshez vezet, hiszen a vezetői nézőpont nincs közvetlenül kép-viselve, számos -csak vezetők számára rendelkezésre álló- információ nem kerül be az értékelési rendszerbe. Esetünkben a vezetők az önértékelési csoport konszen-zusteremtését követően az eredmények feldolgozásában vettek részt. Ha a vezetők csak az eredmények feldolgo-zásában vesznek részt, az valóban kevesebb időráfor-dítással jár számukra, ugyanakkor fennáll a veszélye annak, hogy a készen kapott eredményekkel nem tudtak oly módon azonosulni, mintha azok kialakításában ma-guk is részt vettek volna. b.) az önértékelési csoport felkészítése Kevés gyakorlati tapasztalatunk okán külső tanácsadó bevonását láttuk szükségesnek a képzések lebonyolítá-sához, valamint az önértékelési folyamat végigkísérésé-hez. Az együttműködés első gyakorlati feladata az álta-lános CAF kérdőív szervezeti egységhez való igazítása volt. Ez a testre szabási folyamat meglehetősen nagy munkát igényelt, mert nem állt rendelkezésre minisztéri-umra, vagy minisztériumi szervezeti egységre igazított

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július 21/56 oldal

kérdőív a központi CAF online rendszerben. Fontos megjegyezni, hogy a kérdőívek szervezeti értelmezé-sébe a vezetők is bevonásra kerültek, és több hasznos javaslatukat át is vezettük a végleges változatba. Ezzel párhuzamosan összeállítottuk az objektív értékeléshez szükséges forrásadatok (jogszabályok, belső szabály-zatok stb.) alaplistáját, majd ezt a közös mappában köz-zétettük a kollégák számára, és kezdeményeztük, hogy az általunk összeállított anyagot saját információikkal kiegészítsék. Az értékelés előkészítésének egyik fontos lépése az ön-értékelési csoport megfelelő felkészítése volt. A modell és az értékelési módszertan nem sajátítható el könyvek-ből, fontos az, hogy a munkatársak gyakorlati példákon keresztül jussanak el a PDCA szerinti értékelés megér-téséhez. Kiemelkedően fontosnak tartottuk, hogy a mun-katársak a CAF elméleti alapjainak elsajátítása mellett gyakorlati képzést is kapjanak, amely megkönnyíti szá-mukra az önértékelési kérdőív adekvát kitöltését, ezért olyan külső tanácsadók kértünk fel a közreműködésre, akik releváns gyakorlati tapasztalattal rendelkeznek ezen a téren. Az önértékelési csoport tagjai számára két napos felké-szítő tréninget szerveztünk. Akik ezen nem jelentek meg, vagy a képzés túlnyomó részén nem tudtak részt venni, azok a munkatársak a tartalmi színvonal biztosítása ér-dekében nem vehettek részt az önértékelésben. 3. Az értékelés lebonyolítása a.) egyéni értékelés A képzést követően az önértékelési csoport tagjai azt a feladatot kapták, hogy az online rendszerben egyénileg végezzék el a 28 alkritérium szöveges értékelését és pontozását. A rendszerbe történő belépéshez minden

értékelő egyéni belépő kódot kapott, amelyet -az anoni-mitás biztosítása érdekében- név nélküli borítékokból húztak ki a munkatársak, ily módon az értékelés koordi-nátorai sem tudták beazonosítani a kódok tulajdonosait. Az anonimitást tudatosítottuk a munkatársakban, ezzel is biztatva őket arra, hogy őszintén írják le a véleményüket. Az értékelők két hetes határidőt kaptak a kérdőív kitölté-sére, amelyet a 17 főből 15 maradéktalanul teljesített. Két kolléga idő hiányában csak részben töltötte ki a kér-dőívet, de az összesítésnél a hiányos kérdőíveket is fi-gyelembe vettük, mert úgy véltük, hogy az értékelés egészéhez azok is hozzáadott értékkel bírnak. Az egyéni értékelések eredményeit első lépésként az online rendszerben összesítettük oly módon, hogy külön csoportosítottuk az erősségeket, fejlesztendő területeket és az indoklásokat. Meglepett bennünket a beérkezett vélemények magas száma; 542 erősséget, valamint 482 fejlesztendő területet azonosítottak a munkatársak. Az így előállt nagy mennyiségű javaslatot több körben kellett szűkítenünk. Először kiszűrtük a szó szerinti egyezése-ket, majd összevontuk a hasonló tartalmú javaslatokat mind az erősségek, mind a fejlesztendők oldalán. A nem megfelelő kritériumnál feltüntetett véleményeket áthe-lyeztük a tematikailag megfelelő helyre, valamint a nem diagnózis-jellegű, hanem konkrét javaslatként megfo-galmazott gondolatokat külön „fejlesztési javaslatok” té-májú dokumentumban gyűjtöttük. Az első körös szűkítés végére rendelkezésünkre állt 47 erősség és 52 fejlesz-tendő terület. A nagy mennyiségű javaslat szűkítése ko-ordinátorok számára a tervezetthez képest jóval időigé-nyesebbnek bizonyult.

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július 22/56 oldal

b.) önértékelési csoport konszenzusteremtése Az önértékelési csoport konszenzusa során az volt a célunk, hogy az első körben általunk összevont erőssé-gek és fejlesztendő területek listáját tovább szűkítsük egy olyan kezelhető elemszámú halmazra, mely a veze-tők számára áttekinthető lesz a vezetői rangsorolás el-végzéséhez. Az önértékelési csoport konszenzusteremtő megbeszé-lésén minden résztvevő kézhez kapta -kritériumonként rendezve- a 47 erősségből és 52 fejlesztendőből álló listát. Fő szándékunk a fejlesztendő területek csoportos együttműködésen alapuló megvitatása volt. A fejlesz-tendő területek szűkítésénél a rangsorolás technikáját alkalmaztuk, ugyanis minden egyes eltérő vélemény üt-köztetésére a rendelkezésre álló időkeretben nem lett volna mód. A gyors feladatkezelés érdekében két cso-port párhuzamosan dolgozta fel a számukra kijelölt krité-riumokat. Ezzel a munkaszervezéssel biztosítottuk azt, hogy a szűkített eredmények teljes tartalmát megfelelő színvonalon át tudjuk tekinteni, és az értékelést végző kollégák is bevonásra kerültek. A szűkös időkeret miatt az erősségek csoportmunkában történő szűkítését nem tudtuk megoldani, így ezt a koordinátorok végezték el. Az értékelés folyamata több érdekes tanulsággal is szol-gált. Érdekes tapasztalás volt az, hogy a munkatársak a szöveges értékelés saját szavakkal történő megfogalma-zása helyett gyakran a felsorolt példamondatokat má-solták be az erősségek, ill. a fejlesztendő területek rubri-káiba. Ez egyfelől segítheti az adatok összesítését, más-részt azonban arra nem ad egyértelmű választ az egyéni preferenciákra. Fontos tapasztalat volt számunkra, hogy -bár a képzésen elhangzott- mégsem sikerült maradéktalanul elsajátítani

a munkatársaknak a PDCA ciklus szerinti értékelés me-tódusát. Sok esetben valóban nehéz a kérdések ily mó-don történő értelmezése, de törekedni kell arra, hogy a pontértékeket az alapján határozzuk meg az egyes alkritériumokhoz, hogy a megvalósítás fázisában hol tartanak az adott intézkedések. Az értékelők ezzel szemben a kérdések egy részére inkább a megvalósított intézkedések számának, vagy súlyának megfelelő, szubjektív érzésen alapuló pontszámot adtak. A harmadik fontos tanulság az egyéni értékelés tekinte-tében az volt számunkra, hogy az rendelkezésre bocsá-tott forrásadatokat nem használták kellőképpen a mun-katársak az indokolás során. Az indoklás azt a fő célt szolgálja, hogy a konszenzusteremtésnél alátámassza a vitát, az érvek-ellenérvek objektív összecsapását, elke-rülve ezzel a megérzéseken alapuló parttalan diszkussziót. Az értékelők sok esetben az általuk meg-jelölt erősségeket és fejlesztendőket nem támasztották alá konkrét bizonyítékokkal, s így a konszenzusteremtés alatt sem tudtak egymásnak feszülni az megalapozott érvek-ellenérvek. Figyelembe véve az első szervezeti értékelés tényét, illetve a résztvevők leterheltségét összegzésképpen el-mondhatjuk, hogy mind az egyéni értékelés, mind a cso-portos konszenzus megfelelő színvonalon zárult. Az ér-tékelés olyan eredményeket, kimeneteket produkált, melyek valóban alkalmasak a szervezeti fejlesztési igé-nyek meghatározásához. Ezen túlmenően a motivációs oldalról tekintve is pozitív tapasztalataink vannak: az ér-tékelésben résztvevő kollégák többsége szívesen vett részt a folyamatban és kíváncsian várja a további fejle-ményeket.

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július 23/56 oldal

c.) vezetői konszenzus Az államtitkárságunk vezetői számára összehívott kon-szenzusteremtő megbeszélésen az előzetesen 20 fej-lesztendő területre szűkített listát mutattuk be. A vezető-ket megkértük arra, hogy a fontosság, sürgősség és megvalósíthatóság elemenkénti mérlegelésével pontoz-zák a számukra öt legfontosabbnak tartott területet egyéni rangsorolás alapján. A vezetői konszenzuson valódi párbeszéd alakult ki, végül nem öt, hanem hat fejlesztendő terület került kiválasztásra, amelyek mind-egyike magas pontszámot kapott a vezetők részéről. Így a végeredmény az alábbi fejlesztendő területek be-azonosítása lett: 1. Szervezeti szintű teljesítményértékelési rendszer

kialakítása (egyéni teljesítménycélok meghatározása, értékelése),

2. Szervezeti szintű motivációs rendszer kialakítása (pl. belső elismerési és jutalmazási rendszer),

3. A munka és a magánélet közötti ésszerű egyensúly feltételeinek biztosítása (pl. rugalmas foglalkoztatás, atipikus foglalkoztatási formák, részmunkaidő, táv-munka),

4. A szervezet munkájának, eredményeinek rendszer-szintű kommunikációja az állampolgárok/ügyfelek, együttműködő partnerek felé,

5. Az innovációs igényeket támasztó területek azonosí-tása és innovációs lehetőségek feltárása a szerve-zetnél,

6. A társfőosztályok közötti feladatok koordinálása (a felelősök és a hozzájuk tartozó feladatok egyértelmű meghatározása).

d.) felsővezetői tájékoztatás A felsővezető a vezetői konszenzusos megbeszélésen nem vett részt. A hat fejlesztendő terület beazonosítása után került sor a felsővezetői tájékoztatóra, amelyen a tanácsadókkal közösen bemutattuk a projekt fő lépéseit és eredményeit, fókuszálva a szűkített erősségek és fej-lesztendő területek, valamint a számszerűsített eredmé-nyek összefoglalására. A felsővezetővel jó párbeszéd alakult ki az ismertetett tényekkel kapcsolatban, és újra megerősítette azt, hogy szeretné az eredményekre ala-pozott fejlesztési folyamat elindítását. 4. Fejlesztési javaslatok megfogalmazása, összegyűj-tése A meghatározott hat fejlesztendő terület témaköre vilá-gosan behatárolta a fejlesztések irányát, és jó kiindulási alapot szolgáltatott a valós szervezeti igényekre alapuló fejlesztésekhez. Az értékelési folyamatban jó néhány konkrét javaslatot megfogalmaztak az értékelésben résztvevő munkatársak. Ezek figyelembevételével ké-szítettünk el első körben -vezetői felkérésre- egy fej-lesztési javaslatokat tartalmazó rövid, gondolatébresztő anyagot. Törekedtünk arra, hogy a nagyobb horderejű javaslatok mellett legyenek kis ráfordítással és gyors si-kerekkel kecsegtető intézkedések (quick win), hogy a munkatársak valóban érezzék a CAF önértékelés pozitív hatásait. Az indító anyagot követően a felsővezető -újabb állománygyűlés keretében- megerősítette azt is, hogy a teljes állomány köréből össze kívánjuk gyűjteni az egyéni fejlesztési javaslatokat. Ezt elektronikus felületen, tematizálva tettük lehetővé, így segítve a kollégák eliga-zodását és a gyors adatfelvétel lehetőségét. Az érdeklő-dést jól példázza, hogy mindegyik fejlesztési területre érkeztek javaslatok a munkatársaktól. Az adatok rende-zése (párhuzamosságok kiszűrése, megfelelő témakörbe

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július 24/56 oldal

átsorolás stb..) után 85 fejlesztési javaslat került a lis-tába. Ezek jelentős része valóban hasznosítható, tervbe illeszthető tartalommal bír. A három forrásból -önértékelési folyamat, gondolatéb-resztő anyag, munkatársi vélemények- származó konkrét fejlesztési javaslatokat vezetői egyeztetés keretében priorizáltuk, melynél a fontosság, sürgősség, megvaló-síthatóság szempontjait vettük figyelembe. A szűkítésnél fontos szempont volt az is, hogy a javaslatok szabályo-zási oldalról már folyamatban vannak-e, vagy még csak tervszinten léteznek. A reális alternatívák kiválasztása után 37 javaslat maradt, melyeknél részletes megvaló-síthatósági becslés került megállapításra. A felső vezető számára ezt a listát mutattuk be, amelyből 25 konkrét intézkedés került kiválasztásra, illetve kiegé-szítésre a főfelelős munkatárs és a teljesítési határidő kijelölésével. Jelenleg ennek intézkedési tervbe foglalása és az erőforrások meghatározása zajlik. Az ütemezésnél figyelemmel voltunk arra, hogy az intézkedési tervben foglaltak megkezdése, és részeredmények teljesítése lehetőleg a projekt kezdetétől számított egy éven belül lezáruljon. 5. Az önértékelés számszerű eredményei Az 11 áábbrráánn a KSFHÁT első CAF értékelésének szám-szerű eredményei láthatók kritériumonkénti bontásban:

01020

304050

601. Vez

6. Ügyfélközpontúeredmények

7. Munkatársieredmények

8. Társadalmieredmények

9. Alapvetőteljesítménycélok

eredményei

etés

2. Stratégia éstervezés

3. Munkatársak(menedzselése)

4. Együttműködés éserőforrások

5. Folyamatok

11.. áábbrraa AA KKSSFFHHÁÁTT eellssőő CCAAFF éérrttéékkeelléésséénneekk sszzáámmsszzeerrűű

eerreeddmméénnyyeeii

A pókháló diagramról leolvasható, hogy az adottságok oldali kritériumok magasabb értékeket kaptak, mint az eredmény oldaliak. Mint ahogy az egyéni értékelés illetve a konszenzusteremtés során is kiderült, ez utóbbiakat nehezebb volt ezeket értékelni, hiszen sok esetben nem állnak rendelkezésre azok a bizonyítékok, adatok, ame-lyek figyelembevételével számszerűsíteni lehet az ered-ményeket. Számunkra mindenképpen fontos tanulsága ennek az, hogy hosszútávon foglakozni kell a mérési rendszerek kialakításával.

A helyettes államtitkárság más partnerekkel történő együttműködését és erőforrás menedzselését kifejezet-ten jónak értékelik a munkatársak. Ezt megerősíti az is, hogy a vezetés kritériumon belül is a politikai döntésho-zókkal és más érintettekkel való kapcsolattartás kapta a legtöbb pontot. Szintén átlagosnál magasabb pontszá-

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július 25/56 oldal

mot kaptak a folyamatok és a kulcsteljesítmények ered-ményei, ami arra enged következtetni, hogy a munkatár-sak a helyettes államtitkárság alapvető feladatainak el-látásával, eredményességével elégedettek.

Alacsonyabb pontszámokat kapott az ügyfélközpontú eredmények, amely magyarázható azzal, hogy a mi-nisztérium részéről közvetlen ügyfélkiszolgálás nincs, így nehezebb beazonosítani a szervezet ügyfeleit. A legala-csonyabb pontszámot a társadalmi eredmények kritérium kapta, amely valóban a legnehezebben értelmezhető kérdéskör. A közigazgatásnak alapvetően olyan feladatai vannak, amelyek közvetlen hatást gyakorolnak a társa-dalomra. Nehéz lehatárolni az elsődleges feladatokon túli társadalmi felelősségvállalás körébe tartozó feladatokat, amelyeket a 8. kritériumnál értékelünk.

Tekintettel arra, hogy ez volt az első minisztériumi önér-tékelés, hasonló szervezetekkel nem tudjuk összeha-sonlítani a számszerű értékeket. Magunk számára olyan bázis értéknek tekinthetők, amelyek jelenleg fontos in-formációkat hordoznak az erősebb illetve gyengébb mű-ködési területeket illetően, a későbbi értékelések során pedig az összehasonlítás alapját képezhetik.

Az egyes kritériumok és alkritériumok szintjén rendelke-zésünkre állnak az átlag, valamint a szórásértékek is, amelyekből mélyebb elemzést lehetne készíteni, jelen cikknek azonban az nem része.

6. Tanulságok

A KSFHÁT CAF szerinti önértékelését elvégző pilot pro-jektje számos pozitív hozadékkal szolgált. Teljesítette azt a két célt, amelyet az önértékelésről szóló döntés meg-hozatalakor a felső vezető kitűzött, nevezetesen kipró-báltuk a modell alkalmazhatóságát, és valós helyzetké-

pet kaptunk a helyettes államtitkárság működéséről. Be-azonosítottunk számos erősséget és fejlesztendő területet, amelyekre alapozva jelenleg szervezeti egység szintű fejlesztési intézkedéseket tartalmazó akciótervet készítünk. Az önértékelési csoportban részt vevő mun-katársak túlnyomó többségére ösztönzőleg hatott az ön-értékelésbe történő bevonás, szívesen mondták el kriti-káikat és építő jellegű javaslataikat. Sikernek tekinthető mindenképpen az, hogy a jelenlegi közigazgatási rend-szerben minisztériumi szinten elsőként valósult meg a KIM-ben a CAF módszertan szerinti önértékelés, amely-nek eredményeit tekintve a szervezeti egység vezetése elfogadó és konstruktív.

Megfogalmazható azonban néhány olyan gondolat, amely hozzájárulhat ahhoz, hogy akár a KSFHÁT legkö-zelebb, akár más minisztérium még hatékonyabban vé-gezhessen önértékelést.

Fontos az, hogy a vezetői elkötelezettség ne csak felső vezetői szinten legyen meg, hanem minden vezető érez-ze az önértékelés eredményeinek, hatásainak gyakorlati jelentőségét, és támogassa a folyamatot. Ehhez a meg-felelő kommunikáción túl fontos még a belső szemlélet-váltás, melyre e projekt keretein tudtunk ugyan hatni, de ennek megoldása nyilvánvalóan túlmutat a jelenlegi értékelés folyamatán.

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július 26/56 oldal

Ha a szervezetet érintő külső körülmények miatt (egyéb határidős feladatok, erőforrás hiány) nem biztosíthatók a megfelelő időkeretek az értékelés egyes fázisainak lebo-nyolításához, nem érlelhetjük ki kellőképpen az eredmé-nyeket, de áthidaló megoldásként új technikák alkalma-zásával (rangsorolás, párhuzamos munkaszervezés) gyorsabbá és hatékonyabbá tehetjük a rendelkezésre álló idő hatékony kihasználását.

A munkatársak tájékoztatása az értékelés jelentőségéről, a folyamat egyes lépéseiről, az eredményekről és ezek felhasználásáról szintén kardinális jelentőségű kérdés. Az elfogadást és elkötelezettséget csak akkor érheti el a szervezet a munkatársak részéről, ha a vezető minden releváns információval ellátja a munkatársakat és be-vonja őket a folyamatba.

A jelenlegi pilot értékelés a minisztérium egyetlen szer-vezeti egységére terjedt ki. Ez lehetővé tette a kötetle-nebb, bizalmasabb közös munkát, hiszen az önértékelési csoport tagjai személyesen ismerték egymást, napi kap-csolatban voltak egymással. Másrészt viszont hátrányt jelentett, hogy bizonyos kritériumok esetében a kérdőív kitöltők nem rendelkeztek megbízható adatokkal (pl. személyügyi információk), másrészt bizonyos alkri-tériumok nem is voltak értelmezhetők amiatt, mert bizo-nyos funkciók nem a szervezeti egység felelősségi köré-be tartoznak (pl. vagyonkezelés, karbantartás, pénzügyi tervezés). Példaként felvetődött a számítástechnikai rendszer karbantartása; a szoftver hiba nálam jelent-kezik, az értékelésben hangot is adhatok negatív érzé-seimnek, a megoldásra azonban nincs ráhatásom, a javí-tás másik szervezet hatáskörébe tartozik.

Fontos hozadéka volt az értékelésnek a szervezeti egy-ség szintű kulcs- és főfolyamatok beazonosítása, és ez alapján végterméknek egy informatív, minden lényeges működési elemet, folyamatot magában foglaló grafikus folyamattérkép ábra elkészítése. Az adatfelvétel előzete-sen a belső dokumentációk (SzMSz, ügyrendek, fel-adatterv) információira alapozva történt, melyet második lépésben a szervezeti egység vezetőinek személyes in-terjúi alkalmával pontosítottunk. Utóbbiakon felszínre kerültek egyes koordinációs pontatlanságok, eltérő ér-telmezések – melyek tisztázása, megoldása fontos lépés

lehet a szervezeti célok teljesülése és a hatékony együttműködés érdekében. A szervezeti egységek ve-zető jelezték felénk, hogy örömmel vennék az elkészült-nél részletesebb, önálló szervezeti egység működési szintre lebontott folyamattérképeket, melyek kialakítása a fejlesztési javaslatok között is megjelent.

Az önértékelés legfontosabb hozadéka azonban az volt, hogy a vezetők -az értékelés eredményeinek ismereté-ben- már a fejlesztési terv elfogadását megelőzően elin-dítottak bizonyos kezdeményezéseket, amelyek főként a munkatársak motivációs szintjének emelését célozták. Lehetővé tették képzéseken való részvételt, csapatépítő jellegű munkamegbeszéléseket szerveztek, támogatták a rugalmas munkába járást, és érezhetően jobban bevon-ták a munkatársakat a szakterületeiket érintő döntések meghozatalába. Ezen örvendetes tények mellett remél-jük, hogy a fejlesztési tervben foglalt intézkedések vég-rehajtását követően egyértelműen elmondhatjuk:

jobbak lettünk!

____________________________________________________________________________________________

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július 27/56 oldal

NNeeggyyeeddsszzáázzaaddoossaakk ((kköörrüüllbbeellüüll)) aa mmiinnőőssééggüüggyyii rreennddsszzeerr sszzaabbvváánnyyaaii DDrr.. GGuuttaassssyy AAttttiillaa

Ünnepelnünk kell tehát, negyedszázad azért nem semmi. 1986-ban jelent meg a hatalmas karriert befutott ISO 9000-es sorozat első darabja, az ISO 8402 szabvány, amely a minőségügyi terminológiát igyekezett egysége-síteni, majd ezt követték 1987-ben az ISO 9001, 9002 és 9003 követelményszabványok, valamint az útmutatóul szolgáló ISO 9004. Így jön ki a körülbelül negyedszázad. A minőségmenedzsment kialakulása és mai formába va-ló kikristályosodása átívelte az egész 20. századot. A század első harmadára a minőség-ellenőrzés szigorú re-vizori szemlélete volt jellemző, amelyet a század köze-pén, második harmadában a statisztikai minőségszabá-lyozás, majd a teljes körű minőségszabályozás paradig-maváltást jelentő koncepciója követett. A mai értelemben vett minőségbiztosítás, minőségirányítás a 20. század utolsó két évtizedére jellemző, amely átöröklődött napja-inkra is. Az ISO 9000-es szabványsorozatot igazából a piaci sze-replők igényei hívták életre. Szükség volt ugyanis egy, a szerződéses kapcsolatok alapjául szolgáló, a vevőigé-nyeknek megfelelő termék előállítását és/vagy szolgál-tatás nyújtását garantáló követelményrendszerre, amely mögött olyan infrastruktúra áll, amely képes szavatolni, hogy a piacon termékeket, illetve szolgáltatásokat érté-kesíteni kívánó szereplők megfeleljenek a vevők által támasztott követelményeknek.

Az előzményekről, illetve a minőség történetéről szóló mesét mindenki ismeri, de azért emlékeztetőül -a teljes-ség igénye nélkül- fussuk át még egyszer. A minőségre való törekvés Már az őskori ember is egyre tökéletesebb eszközök, szerszámok előállítására törekedett. A használati tárgya-kat valamilyen célból készítették, és meghatározott elvá-rásoknak kellett megfelelniük. Gondoljunk csak bele: ha a pattintott kőhegyű lándzsa nem volt a célnak megfelelő -azaz a hegye nem volt elég kemény és éles (vagyis jó minőségű!), vagy letört a hegye, elrepedt a lándzsanyél (vagyis nem volt kellően biztonságos a használata!)- ak-kor többnyire a kardfogú tigris győzött vagy az ellensé-ges törzs. A megfelelő eszköz készítési technológiája viszont olyan, az adott embercsoport számára féltve őr-zött ismeretté vált, amelyet generációról generációra to-vábbadtak, vagyis a fiatalabb nemzedékeknek oktattak. A termék használati célnak való megfelelősége vagy a tevékenység megbízhatósága (minősége), az ehhez szükséges tudás és ismeret tehát a túlélés vagy az élet-ben maradás záloga lett. Idézet Hammurabi törvénykönyvéből: „Ha az orvos na-gyobb operációt végez egy nemesemberen bronzból ké-szült szikével, és a nemesember halálát okozza, vagy ha a szemüreg műtétje során a látás vagy a szem elvesz-tése a következmény; vágassék le az orvos egyik karja.” Hiába, akkor még rend volt. (Gonosz megjegyzés: ma vajon hány félkarú orvos futkosna az utcákon?)

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július 28/56 oldal

Az ókori Rómában már közel 100 szabványt ismertek, amelyeket a termékek minőségének ellenőrzésére hasz-náltak. Kínában, a császári udvarban felhasznált minden anya-got kötelező volt megjelölni, hogy a készítő egyértelműen azonosítható legyen. De nem kell olyan messzire sem menni. Ha valaki Egerben jár, a Vármúzeumban olyan építőköveket láthat, amelyeket a várépítő kőművesek láttak el saját jelükkel, hiszen a fejükkel feleltek érte, ha a hanyag munkájuk miatt nem volt kellően szilárd a fal. (A mai építőipari vállalkozók figyelmébe ajánlható megol-dás.) A középkori Európában kialakult céhek alakították ki a termék minőségét. Rögzítették az alapanyagok minősé-gét, a készítési technológiát, és folyamatosan ellenőriz-ték, hogy a késztermék minősége megfelel-e az általuk vállalt feltételeknek. A 18. század elején Oroszországban Nagy Péter cári rendeletbe („ukázba”) adta, hogy a rossz minőségű árut kínáló kereskedők korbácsoltassanak ki a városból (Szentpétervárról). (Valószínűleg ma sem maradnának munka nélkül a korbácsoló szakemberek.) A minőségellenőrzés korai szakasza a mai értelemben vett modern gyáripar kialakulásával kezdődött. A nagyü-zemi termelés fenntarthatóságának érdekében szinte tö-kéletesre fejlesztették a munkamegosztást (gondoljunk Ford gyártósorára). A minőségellenőrzést külön személy végezte, a művezető, akinek a feladatai közé tartozott egy adott munkafázis elvégzésének, az előírt darabszám teljesítésének, és a dolgozók munkájának az ellenőr-zése. Taylor önálló minőségellenőrzési szervezetet hozott létre, amely független a termeléstől, és az ellenőrzési

feladatokat önálló minőségellenőrök látták el. Ez a struktúra gyakorlatilag a mai napig sok helyen fennma-radt és működik. A 20. század első felére az volt a jel-lemző, hogy a hibát vétő dolgozót megbüntették, elbo-csátották. (Nem úgy, mint a 21. században.) Áttörés csak a 20. század közepén történt, amikor a késztermék ellenőrzése mellett megjelent a gyártásközi ellenőrzés is. Ekkor már nem a hibát vétő megbüntetése volt a (fő) cél, hanem a hiba okának feltárása, és intéz-kedéssel, beavatkozással, változtatással annak meg-szüntetése. A II. világháborút követően a minőségügyi szabványosí-tás a hadiiparban indult el. Az Egyesült Államokban az 1950-es években dolgozták ki és vezették be a katonai beszerzési szabványokat. Az 1960-as években a NASA fejlesztette ki a készülékek beszerzésére vonatkozó elő-írásait, amelyeket a NATO is felhasznált a beszállítói minőségbiztosítási rendszere követelményeiként (AQAP). A minőségirányítási rendszerek eredetileg a katonaság, az atomenergia és a repülés területén alakultak ki, ahol a biztonság központi kérdés. E területeken a hagyományos műszaki ellenőrzés nem nyújtott kellő biztonságot, ezért olyan rendszert kellett építeni, amely nem elégszik meg a végellenőrzéssel, hanem gyártásközi ellenőrzésekkel minden eltérést idejében észrevesz és kiküszöböl. Az így bevezetett minőségszabályozást a gyártás minden mű-veletére és kiegészítő folyamatára kiterjesztették, gon-doskodtak a feladatok és mért eredmények dokumentá-lásáról, hogy a rendszert ellenőrizhetővé tegyék. Így olyan rendszer jött létre, amely a hibákat kellő időben ki tudja szűrni.

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július 29/56 oldal

És jöttek a minőségügyi szabványok 1979-ben az Egyesült Királyságban, a brit ipar verseny-képességének elősegítése céljából kiadtak egy forradal-mian új szemléletű szabványt, a BS 5750:1979-et, amely az előzőekben vázolt elvet terjesztette ki a polgári életre a korábbi katonai szabványok alapján. Három részből állt, amelyből az első rész a minőségügyi, a második és a harmadik rész pedig az ellenőrzési rendszer előírásait tartalmazta. A szabvány újdonsága abban rejlett, hogy nem valamilyen termék volt a tárgya, nem azzal foglalko-zott, hogy milyen legyen egy bizonyos termék, hanem a kérdést megfordítva, a terméket előállító szervezet mű-ködésére vonatkozó követelményeket fogalmazta meg. A brit szabványosítási szakemberek azokat a követelmé-nyeket igyekeztek megtalálni és előírni, amelyek követ-kezetes betartása a szervezetet képessé teszi a vevő igényeinek megfelelő termék előállítására. A kedvező tapasztalatok alapján később e szabványra építve nemzetközi szabványsorozatot dolgoztak, illetve adtak ki 1987-ben. A szabványsorozat alapvető fontos-ságú tagjai az ISO 9000:1987, az ISO 9001:1987, ISO 9002:1987, ISO 9003:1987 és az ISO 9004:1987 szab-ványok voltak. Ezek közül az ISO 9000 segítséget nyúj-tott a szervezeteknek a tanúsítás alapjául szolgáló kö-vetelményszabvány kiválasztásához és alkalmazásához, az ISO 9001, az ISO 9002 és az ISO 9003 követelmény-szabványok szolgáltak a tanúsítás alapjául, az ISO 9004 pedig a minőségbiztosítási rendszer fejlesztéséhez nyújtott információkat. Ezeket a szabványokat Európá-ban a nemzeti szabványügyi szervezeteket tömörítő CEN is elfogadta, és az ISO szabványokat EN 29000 jelzettel megjelentette. Az akkori szemléletmód bemutatása végett érdemes át-tekinteni a tanúsítás alapjául szolgáló követelményszab-

ványok több mint másfél évtizedig használatos rendsze-rét: ISO 9001 – akkor használható, ha a vállalatnak a terve-

zés, a saját maga által végzett fejlesztés, a gyártás, a felhasználónál való felszerelés (telepítés) és ve-vőszolgálat során kell megfelelnie meghatározott követelményeknek.

ISO 9002 – akkor alkalmazható, ha a gyártó más által készített tervek alapján végzi a gyártást, telepítést, vevőszolgálatot.

ISO 9003 – akkor használható, ha a gyártó egyedi ter-mékeket állít elő ellenőrzött tervezés alapján, ame-lyeknek a megfelelősége könnyen ellenőrizhető a végtermék ellenőrzés során.

A követelményszabványok fő rendszerelemeit a követ-kező táblázat mutatja be.

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július 30/56 oldal

Követelmények 9001 9002 9003

4.1. A felső vezetőség felelőssége ■ ■ □ 4.2. Minőségügyi rendszer ■ ■ □ 4.3. A szerződés átvizsgálata ■ ■ ■ 4.4. A műszaki tervezés szabályozása ■ X X 4.5. A dokumentumok és adatok kezelése ■ ■ ■ 4.6. Beszerzés ■ ■ X 4.7. A vevő által beszállított termék kezelése ■ ■ ■ 4.8. A termék azonosítása és nyomonkövethetőség ■ ■ □ 4.9. Folyamatszabályozás ■ ■ X 4.10. Ellenőrzés és vizsgálat ■ ■ □ 4.11. Ellenőrző, mérő- és vizsgálóberendezések felügyelete ■ ■ ■ 4.12. Ellenőrzött és vizsgált állapot ■ ■ ■ 4.13. Nem megfelelő termék kezelése ■ ■ □ 4.14. Helyesbítő és megelőző tevékenység ■ ■ □ 4.15. Kezelés, tárolás, csomagolás, állagmegőrzés és kiszállítás ■ ■ ■ 4.16. A minőségügyi feljegyzések kezelése ■ ■ □ 4.17. Belső minőségügyi auditok ■ ■ □ 4.18. Képzés ■ ■ □ 4.19. Vevőszolgálat ■ ■ X 4.20. Statisztikai módszerek ■ ■ □ Jelölés: ■: Általános követelmény □: Kevésbé általános követelmény, mint az ISO 9001-ben és az ISO 9002-ben

X: Hiányzó elem Közelebbről nézve túl sok logikai kapcsolat nem fedez-hető fel az egyes szabványelemek között, sem tartalmu-kat (súlyukat), sem sorrendjüket tekintve.

A felületes szemlélő akár arra a helytelen következtetésre is juthatna, hogy az egyes szabványelemeket és a hozzájuk tartozó sorszámot kalapból sorsolták. Tulajdonképpen azt az állapotot tükrözi, amikor a brit szabványalkotók összegyűjtötték a

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július 31/56 oldal

kritériumokat, és egyszerűen leírták (lajstromozták) azokat, ahogyan összejött. A magyar szabványosítás sem maradt le az események-ről, viszonylag kis késéssel igyekezett honosítani a nem-zetközi szabványokat. Így jelent meg az ISO 9001:1987 honosításaként először (még műszaki irányelvként!) az MI 18991-1988, majd az MSZ EN 29001:1992, később az ISO 9001:1994 magyar változata, az MSZ EN ISO 9001:1996 (természetesen minden esetben a 9002, 9003-mal együtt). Hasonlóképpen az ISO 8402:1986-ból lett az MI 18995:1989, majd az ISO 8402:1994 (pontosabban az EN ISO 8402:1995) magyarításaként az MSZ EN ISO 8402:1996. (Emlékszem, az első szabványokat még Ferber Pista bácsi fordította, aki tolmácsolta a TÜV Rheinland és a GTE által közösen szervezett, Stein és Schneppel német szakértő urak által tartott, a minőségbiztosításról szóló húsz egyhetes tanfolyamból álló első oktatássorozatot is, amelyre Budapesten, a Szilágyi Erzsébet fasori lakta-nyában került sor még 1990-91-ben.) Az ISO 9001 és 9002 szerinti rendszerek széles körű elterjedése során kiderült, hogy a rendszer bevezetése nem feltétlenül jelent megoldást minden problémára. Egyes szervezetek, amelyek a szabvány szerinti minő-ségügyi rendszert vezettek be, nem érték el a kitűzött eredményeket. Főként olyan cégeknél fordult ez elő, amelyek a rendszert vevőik követelése miatt (külső kényszer alapján), nem pedig saját meggyőződésből ve-zették be, és a rendszer stabilizáló ereje, bürokratizáló hatása erősebb volt, mint a vevők változó igényeinek érvényesítése. Ezért a következő kritikák fogalmazódtak meg az ISO 9000-es sorozattal kapcsolatban:

- a rendszer hajlamos a stagnálásra, nem jelenik meg benne kellő súllyal a minőségfejlesztés iránti igény;

- a rendszer nem ösztönözte az üzleti sikeresség, a gazdaságos működés elérését, nem vált központi kérdéssé a minőségköltségek elemzése, a köve-telményszabványok ugyanis – sajnálatos módon mind a mai napig (!) – kifejezetten költség-érzé-ketlenek;

- nem gondoskodott a dolgozók motiválásáról, jellemzője az elvárásokra és nem a motivációra alapozott működés (ellenőrzések önértékelés he-lyett);

- nem a vevői igényekből indult ki, nem vette figye-lembe a vevők elégedettségét;

- túlzott és sematizált a dokumentálási igénye (a bürokrácia melegágya);

- kifejezetten gyártásközpontú (sőt, kifejezetten gépipari szemléletű), így a szolgáltató és non-pro-fit szervezetekre nehezen alkalmazható.

A kritikai észrevételek hatására 1995-től kezdődően folyt az ISO 9000-es szabványsorozat felülvizsgálata, amely az 1994. évinél mind filozófiájában, mind céljaiban je-lentősen eltérő irányt vett. Ehhez először felmérték az alkalmazók részéről a változtatási igényeket, amelyek a következők voltak: - egyszerűbb nyelvezet és terminológia; - integrálhatóság és kompatibilitás más -időközben

megjelent- menedzsment rendszerekkel; - folyamatos fejlesztés; - folyamatmodell megközelítés; - vevői megelégedettség elérése; - üzleti irányítottság;

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július 32/56 oldal

- tevékenységtől és mérettől független alkalmazható-ság.

Ezekből az igényekből is látszik, hogy a felülvizsgálatnak a teljes körű minőségirányítás szemléletének (TQM) irá-nyába kellett haladnia. Az átdolgozás 2000 végére lezá-rult és 2000. december 15-én megjelent a korszerűsített, a mai szemléletű ISO 9000:2000-es szabványsorozat. Az új szabványsorozat felépítésében alapvetően eltér a korábbitól, mivel megszűnt az ISO 9002 és 9003, és csak egyetlen követelményszabvány maradt, az ISO 9001, amely viszont -a megengedett kizárások révén- rugalmasabb az elődjénél, és az egyes követelményeket igyekezett logikailag csoportosítani. Nézzük, hogyan történt e szabványok további megjele-nése és honosítása: ISO 9000 ISO 9000: 2000 – EN ISO 9001:2000 – MSZ EN ISO 9001:2001 (Alapok és szótár, tehát – a korábbi változat-tal ellentétben – nem útmutató a követelményszabvá-nyok kiválasztásához és alkalmazásához), majd ISO 9000:2005 – EN ISO 9000:2005 – MSZ EN ISO 9000:2005 (jelenleg ez van érvényben). ISO 9001 ISO 9001:2000 – EN ISO 9001:2000 – MSZ EN ISO 9001:2001 (a tanúsítás alapjául szolgáló egyetlen köve-telményszabvány), majd ISO 9001:2008 – EN ISO 9001:2008 – MSZ EN ISO 9001:2009 (jelenleg ez van érvényben). ISO 9004 ISO 9004:2000 – EN ISO 9004:2000 – MSZ EN ISO 9004:2001 (útmutató a működés fejlesztéséhez), majd ISO 9004:2009 – EN ISO 9004:2009 – MSZ EN ISO 9004:2010 (jelenleg ez van érvényben).

Egy kis nosztalgiázás 25 év nagy idő. Egy emberöltő. Állítólag 20 évig épültek a piramisok is (feltéve, ha nem a földönkívüliek műve). 23 év óta van jelen a TÜV Rheinland Magyarországon. Én magam is a 22. éve dolgozom a TÜV Rheinland ma-gyarországi cégcsoport valamelyik tagvállalatánál. Minő-ségügyi tanácsadóként, majd tanúsítóként rengeteg cég-nél megfordultam. Engedtessék meg, hogy nosztalgiáz-zak egy kicsit, csipegetve a múltkor hol fájóbb, hol kedvesebb emlékeiből. Az ISO 9001 szabványváltozatokban megtestesült minő-ségszemlélet kétségtelenül az 1990-es években élte re-neszánszát szerte a világon, de Európában mindenképp. Tömegmozgalom indult: sokan dolgoztak ki, vezettek be, tanúsíttattak minőségügyi (minőségbiztosítási, minőség-irányítási, minőségmenedzsment) rendszereket. Ki belső elhatározásból, az önmaga iránti igényességből, ki meg-értve az idők szavát, ki kényszerből, ki divatból (mert a szomszédnak, a konkurenciának is van, nem lehet lema-radni mögötte). A legtöbb szervezet és vezetői komolyan gondolták a minőségügyet. Rengeteg időt, munkát, pénzt fektettek a rendszer kiépítésébe. Nem csoda, hogy egy-egy sikeres audit után vagy a tanúsítvány megszerzését követően a mennyekben érezték magukat. A cég valamennyi dolgo-zóját büszkeség töltötte el – és nem ok nélkül. Jól eső érzés volt -akár tanácsadói, akár tanúsítói minőségben- lezárni a projektet. Komoly értékkel bírt a tanúsítvány. Kicsit olyan volt mindenki számára a tanúsítvány át-adása, mint a katonai díszszemle: a barátoknak, partne-reknek a megbízhatóságot, az ellenfeleknek az elretten-tést demonstrálta. A tanúsítvány átadása akkoriban még ünnep volt minden szervezet számára. Külön értekezleteket, nagygyűlése-

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július 33/56 oldal

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július 34/56 oldal

ket hívtak össze erre a célra, és az okirat átadására meghívták a sajtót, rádiót, televíziót is. Az egyik ilyen ünnepi munkásgyűlést a Dunakeszi Vasúti Járműjavító üzemépületében tartották. A hatalmas csar-nokban több száz dolgozó gyűlt össze. A vonópadot úgy egyharmad állásnál rögzítették, letakarták színes terítők-kel, feldíszítették virágokkal, ez volt az ünnepi asztal. Elhangzottak a beszédek, a méltatások, kiosztottak a minőségügyért szorgoskodók között néhány kitüntetést, megtörtént a tanúsítvány átadása, kézfogás, vakuk vil-lantak, kamerák működtek, – és a végén felcsendült a Himnusz. Szívet melengető érzés volt, nem mindenki tudta könnyek nélkül megállni. A Zólyomi Vasúti Járműjavító tanúsítványának az átadá-sára Balassi Bálint születési helyén, a zólyomi várban, annak is a dísztermében került sor. Az üzem vezetői iz-gatottan készültek az ünnepségre. Illusztris vendégeket hívtak meg a városból, a szakmából (a partnerek, az ügyfelek, a konkurencia képviselőit), és természetesen a médiát is. Egy rövid ünnepi beszédet írtam, amelyet elő-zőleg lefordítottak szlovákra, azt olvastam fel. Nem állí-tom, hogy a kiejtésemmel jelentkezhettem volna bemon-dónak, de arra megfelelő volt, hogy a Pozsonyi Televízió aznap esti híradójába bekerüljek. Az egykor volt Csepeli Fémművet auditáltam. Rézkohá-szattal és réz-alapanyaggyártással foglalkozott a cég. Nagyon szép kivitelű és kiváló minőségű rézlemezek, rézcsövek és rézprofilok kerültek ki a gyárból. A rézhengerde -ellentétben az acélhengerdével- kifejezet-ten tiszta üzem, nem tocsog minden az olajban, vízben, nem csupa rozsda. Sokféle anyag- és termékminőséget tartottak nyilván. A választékhoz hozzárendelték, hogy melyik anyagféleségből mely évben mennyi fogyott. Az egyikből ennyi ezer tonna, a másikból annyi, és így to-vább. Feltűnt azonban, hogy az egyik anyagminőségből

-nevezzük YA-nak- hosszabb ideje évente csak 50-50 kg fogy. Nem tévedés, nem tonna, kilogramm! Furdalt a kí-váncsiság: mi a csodának gyártanak és tartanak olyan minőséget, amelyből alig visznek, amelyre alig van ke-reslet. Csak megkérdeztem: – Milyen anyagminőség ez az YA? Van erre egyáltalán

szükség? Alig fogy belőle. – Igen tudjuk -volt a válasz-, ez korábban járatos

termékünk volt, de mára már csak egyetlen megrendelőnk van, ő is mindössze 50 kilót vesz évente.

– Érdemes ezért az egy vevőért fenntartani ezt az anyagfajtát. Valami különleges vagy drága termékről van szó?

– Nem, nem az anyag, hanem a vevő különleges: a Yamaha hangszergyára. A Yamaha szakemberei be-járták az egész világot, vettek mintákat valamennyi rézműtől. De a mi anyagunkból készült fúvókával szerelt fúvós hangszereiknek a legszebb a hangja a világon. Az a fél mázsa elegendő nekik egész évre, számunkra pedig a büszkeséget jelenti.

Ha valaki még nem tudná: a büszkeség is minőségi ka-tegória. Egykori munkahelyemen, a Csepel Autógyárban az ud-var egyik oszlopára volt erősítve egy hatalmas tábla, vö-rös betűkkel: „A termék minősége a gyártás minősége”. Őszintén megvallva nem értettük, mi a fenét jelenthet, azt gondoltuk, ez is amolyan szocialista lózung, mint a többi: a „Dolgozz hibátlanul” – közismert nevén a DH-mozgalom (amit a közember természetesen „dolgozz helyettem”-ként értelmezett) vagy a „Nálunk a munka becsület és dicsőség dolga” (ha ez így van, akkor dol-gozzon inkább a becsület és a dicsőség).

Csak évekkel később, itt a TÜV Rheinlandnál értettem meg annak a táblának az értelmét és a mélyenszántó igazságát. Csak most értem, amin akkor mosolyogtunk. Most, amikor már nincs Csepel Autógyár (sem).

Hogyan tovább? A jövő útja -úgy tűnik- a menedzsmentrendszerek integ-rációjának irányába mutat, de nem a ma megszokott ér-telemben, azaz nem meglévő két vagy több rendszer összeolvadásáról lesz szó, hanem eleve integrált formá-ban, minden lényeges szempontot magába foglaló -esetleg kifejezetten egy-egy gazdasági ágazatra kidol-gozott és értelmezett- menedzsmentrendszerként műkö-dik majd. Ehhez természetesen új, az eddiginél sokkal rugalmasabb és költségérzékenyebb kritériumrendszerre lesz szükség, amelynek előírásaiból az adott szervezet a saját tevékenységének jellegétől függően súlyozhat, szemezgethet. A számára lényegeseket jobban kidom-borítja, részletesebben kidolgozza, a kevésbé lényege-seket csak érintőlegesen, míg mindazokat elhagyhatja, kizárhatja, amelyek a működését illetően értelmezhetet-lenek vagy irrelevánsak.

Mi a helyzet most? Sokak szerint az ISO 9001 szerinti minőségügy kifulladt, életciklusa végére ért (az „ISO-lufi” kipukkadt). A tanács-adással és tanúsítással foglalkozó szervezetek a meg-mondhatói, hogy évről-évre folyamatosan csökken az ügyfélkörük, egyre kevesebb megbízást kapnak. A tanú-sítványok értéke is csökkent. Ennek több oka is lehet: egyfelől mindennapossá vált, hogy valakinek van tanú-sítványa, másfelől a felelőtlenül tevékenykedő, kizárólag pénzszerzési célból alakult rendszertanúsító szervezetek olcsón kínált névtelen tanúsítványai devalválták az ok-iratok értékét. Az alapgondolat, azaz a minőség iránti elkötelezettség, a fegyelem, a megbízhatóság, a minőségközpontú terme-lés, szolgáltatás és sorolhatnánk, mára viszont valóban evidencia lett. Minden termelő, szolgáltató szervezet számára nyilvánvaló lett: elemi feladata a vevője, ügyfele számára a folyamatos minőségképesség biztosítása. Aki ezt nem tudja nyújtani, kiszorul a piacról vagy mindenna-pos reklamációk, panaszok, gúnyolódások céltáblájává válik. Az, hogy a minőségszemlélet mára mindenki szá-mára mindennapos dologgá vált, az, hogy ma úgy oktat-ják a minőségügyet, mint a számtant vagy az írás-olva-sást, hogy alapozó ismeretanyag lett, nos, abban az ISO 9000-es szabványsorozatnak vannak elévülhetetlen ér-demei. Több mint két évtizeden át kiválóan funkcionált, mára pedig betöltötte történelmi küldetését. Segítségével magasabb lépcsőfokra értünk, amelyen a minőségügy megteremtése már nem cél, hanem mindennapi életünk magától értetődő eszköze.

Rengeteg szempont jöhet tehát szóba, legfeljebb más-más hangsúllyal. Elengedhetetlen lesz továbbra is a mi-nőségügy, a környezetvédelem, a munkahelyi egész-ségügy, balesetvédelem, az információkezelés, az adat-védelem, de fontos a pénzügy, a fizetőképesség, a gaz-daságosság, a jogi háttér, a munkatársak munkahelyi közérzete és sorolhatnánk a működéshez elengedhetet-len többi szempont is. Miről szólna az új, általános menedzsmentrendszer ta-núsítványa? Arról, hogy az adott szervezet a tevékeny-ségi körének megfelelő, a normális működéshez szüksé-ges, valamennyi, a vele szemben megfogalmazott, lé-nyeges követelményt kielégíti, az elvárásokat teljesíti, vagyis megbízható, minden szempontból stabil, korrekt szervezetről van szó, amellyel érdemes szóba állni. Iga-zából ez jelentene a vevőnek, az ügyfélnek és a társa-dalomnak is garanciát. ____________________________________________________________________________________________

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július 35/56 oldal

IInnnnoovváácciióó--mmeenneeddzzssmmeenntt mmiinnőőssééggii sszzoollggáállttaattáássookkkkaall aa vveevvőőii eellééggeeddeettttssééggéérrtt PPéétteerryy MMeelliinnddaa -- RReezzssaabbeekk NNáánnddoorr

A Puskás Tivadar Közalapítvány (PTA) 2003 óta mű-ködteti ISO 9001-es minőségirányítási rendszerét. 2010-ben az ISO 14001-es környezetközpontú irányítási szab-vány alkalmazásával mindez integrált rendszerré bővült. Az ugyancsak az abban az esztendőben bevezetett ISO 27001-es információbiztonsági rendszer - bár számtalan elemében, eljárásában, humán erőforrásainak tekinteté-ben ugyancsak az integráltság jegyeit hordozza - egy-előre "önállóan" működik. Ennek bevezetését a CERT tevékenységből adódó hazai és nemzetközi standardok-nak való megfelelés, másrészt a Nemzeti Hálózatbizton-sági Központ működtetésével kapcsolatos külső szakmai igény indokolta. Érdemes megemlítetni, hogy 2009-ben az EFQM modellen alapuló Elkötelezettség a Kiválósá-gért programban a PTA sikeresen befejezte fejlesztési projektjeit, a helyszíni szemle során audit formájában is számot adott az elért eredményekről, majd a Nemzeti Minőség Díjak átadási ceremóniájának részeként, ünne-pélyes keretek között átvehette az Elkötelezettség a Ki-válóságért oklevelet és díjat a Parlament épületében. (Ennek tapasztalatairól folyóiratunk 2009/6. számában részletesen beszámoltunk.) Jelen cikk megírásnak időszakában az ISO 9001-14001-es integrált rendszer auditált tevékenységei a követke-zők: * Projekt- és pályázatmenedzsment a hálózatbizton-

ság, technológiatranszfer és határ menti kapcsolatok területein,

* Ügyeleti szolgálatok a hálózat-, informatikai biztonság és kritikus infrastruktúravédelem területein,

* Szolgáltatásfejlesztés a hálózatbiztonság, technoló-giatranszfer és határ menti kapcsolatok területein,

* Képviseleti tevékenység a hálózatbiztonság, kritikus infrastruktúravédelem, technológiatranszfer és a ha-tár menti kapcsolatok erősítése érdekében,

* Tudatosítási tevékenység a hálózatbiztonság, techno-lógiatranszfer és határ menti kapcsolatok területein.

Pályázati feladatainak megvalósítása során a PTA az innováció-menedzsment eszköztárát a minőségbiztosítás elveire építi, tevékenységeit, szolgáltatásait ennek fé-nyében alakítja ki és fejleszti tovább. Ez az alapelv a kö-zös a témáiban oly sokszínű projektjei között. A Határok nélkül a megújuló energiákkal nevezetű projekt 2010-2011 magyar-szlovák kétoldalú ERFA pá-lyázat alapján valósult meg. A projekt célja a megújuló energiák hasznosítására vonatkozó ismeretek terjesz-tése és átadása, a célcsoportok kooperációjának és ta-pasztalatcseréjének megalapozása volt. Tudatformáló kiadványokkal, rendezvényekkel, adatbázis-fejlesztéssel, energiatakarékos technológiákra vonatkozó ismeretek terjesztésével ösztönözte az érintett régiók közötti leg-jobb gyakorlatok átvételét. A magyar–szlovák KKV-k együttműködésének támo-gatása (2009-2010) című program célja a kis- és közép-vállalkozások versenyképességének megerősítése volt a magyar–szlovák határ menti területen. A projekt megva-lósítása során a konzorcium tanácsadási és marketing-szolgáltatásokat fejlesztett ki, intelligens internetes kom-munikációs platformot hozott létre, valamint a gazdasági együttműködést segítő kiadványokat jelentetett meg

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július 36/56 oldal

know-how-ok, tapasztalatok és jó gyakorlatok átvitele érdekében. A célcsoportok személyes érintettségét nö-velendő rendezvényeket, cégmissziókat, üzletember ta-lálkozókat és konferenciákat szervezett, támogatva a potenciális kapcsolatok spontán kialakulását. Határon átnyúló üzleti együttműködés támogatása (2009-2010) projekt feladata, hogy a frissített és kibőví-tett INFO-NET hálózat (www.info-net.sk) segítségével mérsékelje a határ menti partnerségek, projektme-nedzsment-kapacitások területén tapasztalható hiányt, valamint előmozdítsa a határ menti terület szereplőinek aktívabb részvételét a térség integrált fejlődésében. A végrehajtott tevékenységek (célirányos képzések, frissí-tett adatbázis, feldolgozott formában továbbított informá-ciók) az önkormányzatok, a kis-és középvállalkozók, va-lamint a többi térségi szereplő tapasztalatait, ill. partner-ség-építésben szerzett ismereteit bővítik. Célunk továbbra is a határon átnyúló közös létező információs hálózat kibővítése, adatállományának frissítése, aktuali-zálása a stabil hosszú távú és fenntartható határon át-nyúló kapcsolatok megalapozásának és elmélyítésének céljából. Az INFO-NET hálózatba tömörült kis- és közép-vállalkozók, valamint a többi térségi szereplő partnerség-építésben, projektfejlesztésben, és projektvégrehajtás-ban szerzett tapasztalatait széles körben terjesztjük, hogy az elért eredmények hosszú távon kamatozzanak. A 2012-ben záruló INTERVALUE program célja a kelet-közép-európai K+F deficit csökkentése, a K+F potenciál hatékonyabb kiaknázása, szellemi termék- és tulajdon eszköztár fejlesztése, valamint egy regionális adatbázis és tudástár kialakítása teljes metodológiai kézikönyvvel. A konzorcium nemzetközi tudás- és technológiai bróker-rendezvényekkel, Európai Kiválósági Központokat be-mutató tanulmányutakkal, a nemzeti és regionális K+F

politikák összehangolását támogató tanulmányokkal egy új, közös, innovatív platform kialakítására törekszik. A Central Europe Program keretében futó ACCESS pro-jekt célja a régiók versenyképességének megerősítése, szektoralapú kiválóság innováció-menedzsment eszkö-zökkel. A 8 ország által alkotott konzorcium, melynek Vezető partnere a Dél-Dunántúli Regionális Innovációs Ügynökség, a technológiaorientált KKV-k, továbbá régiós szakmai szervezetek számára új vállalkozási, tanács-adási, információs/marketinges szolgáltatások, eszközök kifejlesztését és a meglévők továbbfejlesztését tűzte fel-adatként maga elé. Ennek érdekében partnertalálkozó-kat, szektoriális konferenciákat, vásárokat, kiállításokat, tanulmányi utakat, vállalkozói missziókat szervez az együttműködő résztvevők számára. A két éves futamidejű PROGR-EAST-nek, az FP7 ICT program kiemelt projektjének fókuszában az elektronikus közbeszerzési szolgáltatások, így különösen a Pre-commercial public procurement -Kereskedelmi haszno-sítást megelőző közbeszerzés- vannak. A cél innovatív elektronikus közbeszerzési technikák elterjesztése az eKözigazgatás hatékonyságának növelése, ezzel a gaz-daság versenyképességének fokozása. Az Európa 2020 három fő prioritásának (intelligens, fenntartható és inklúzív növekedés) megvalósulásához elengedhetetlen a PCP-modell megismerése és alkalmazása mind a köz-szférában, mind a piaci szektorban. A kereskedelmi hasznosítást megelőző közbeszerzési modell alkalma-zása alapvető jelentőséggel bír: • az innováció serkentésében -a kockázatokat és a

hasznot egyaránt megosztva- a fenntartható, minő-ségi európai közszolgáltatások érdekében;

• együttműködési lehetőségek kiaknázásának, a kap-csolatfelvétel lehetőségeinek megteremtésében;

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július 37/56 oldal

• a magas színvonalú és könnyen hozzáférhető közszolgáltatások, például egészségügyi ellátás és közlekedés megvalósítása, illetve az éghajlatválto-zás, a megújuló energiák és a lakosság öregedése által támasztott társadalmi kihívások kezelésének vo-natkozásában;

A vevői elégedettség egzakt megismerése nemcsak rendszerkövetelmény, hanem a PTA filozófiájának alap-vető eleme. Mindehhez jellemzően két eszközt vesz igénybe: - Egyrészt a majd' minden projektben alaptevékeny-

ségnek tekinthető rendezvények (konferenciák, work-shopok, technológiai brókerrendezvények, képzések, tréningek) elégedettség mérését.

• állami szervezetek, hatóságok "intelligens fogyasztói" attitűdjének kialakításában.

A 2010-2013 – ig tartó NET-EUCEN című projekt európai partnerségi hálózata az eKözigazgatás felhasználó-köz-pontúságának fokozására törekszik. Ennek érdekében összegyűjti és elemzi a legjobb megoldásokat, segíti azok adaptálását és elterjesztését, eljárásokat és ajánlá-sokat dolgoz ki, melyekkel támogathatja az innovatív megoldások elterjedését mind a közigazgatási szektor-ban, mind a for profit szférában.

- Másrészt az éves, az adott esztendőben a szakmai munka szempontjából meghatározó megrendelők-megbízók véleményének elemzését.

Előbbi esetben mindig az adott rendezvényhez igazított kérdőívet, a második esetben egy rögzített formanyom-tatványt alkalmaz. A vélemények kiértékelése is kettős célt szolgál: a vezetőség felé inputot jelent, valamint –jel-lemzően az uniós projekteknél- kötelezően előírt eleme a jelentési periódusoknak. A rendezvény-kérdőíven az eseménnyel kapcsolatos legfontosabb tényezők elégedettségét vizsgáljuk. A vála-szok lehetséges skálája négy osztatú: a gyenge-megfe-lelő-jó-kiváló kategóriákat takarja. (Ehhez szabadszavas véleménykérés is társul, amelyre - ez általános magyar-országi tapasztalat - jellemzően kevesen válaszolnak.) Az eredményeket összefoglaló táblázatban rögzítjük, a jobb áttekinthetőség kedvéért a vezetőségi átvizsgálá-sokra esetenként grafikonokon mutatjuk be. Példaként álljon itt a magyar-szlovák együttműködést célzó HUSK programban 2010. október 4-én a szlovákiai Rozsnyóban rendezett "Határon átnyúló hálózatépítés a közös érde-kek felismerése céljából " elnevezésű képzés és tréning eredménye:

A minőség- és környezeti politika elveinek valóra váltá-sáért a Puskás Tivadar Közalapítvány minőségcéljait az általa végrehajtott projekteken keresztül valósítja meg: szakmai munkájának középpontjába a minőséget, a ve-vők megelégedettségét helyezi. Felmerül a kérdés a PTA speciális tevékenységi körét illetően: ki tekinthető vevő-nek? A Közalapítvány feladatainak nagy része célzott tá-mogatásokból és uniós pályázati forrásokból valósul meg. Így egyszerre tekinthető vevőnek a mindenkori tá-mogató szervezet, illetve a különböző projektek kedvez-ményezettjei. A PTA mindkét csoportot vevőként, megfe-lelő minőségbiztosítás mellett kezeli. Előbbi kategória rá-adásul a Közalapítvány társadalmi hatásának elemzése-kor az érdekelti kör (stakeholder) részhalmazához is tartozik.

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július 38/56 oldal

0 2 4 6 8

Előkészítés/Príprava

Lebonyolítás/Usporiadanie

Időtartam/Casová nárocnost'

Technikai háttér/Technické zabezpecenie

Vendéglátás/Pohostenie

Tolmácsolás/Tlmocenie

Előadások/Prednásky

Elvárásoknak való megfelelés/Splnenie ocakávaní

10 12 14 16

Gyenge/Slabe Megfelelő/Vyhovojúce Jó/Dobre Kiváló/Vyborné

Az általános vevői megelégedettséghez egy 9 kérdésből álló űrlapot töltenek ki megrendelőink. A kérdésekre 1-től 10-ig terjedő skálán válaszolhatnak. Az előzőekhez ha-sonlóan ehhez is szabadszavas véleménykérés is társul (amelyre -ez általános magyarországi tapasztalat- jellem-zően kevesen válaszolnak). Az eredmények az elmúlt három esztendőt vizsgálva - folyamatos javulást mutat-nak, a következőképpen alakultak: A PTA az utóbbi évben több, mint tíz pályázatot nyújtott be uniós forrásokra a Central Europe, South East Europe és HURO programokban, melyekben hasonló, innovatív technológiatranszfer-tematikájú feladatokat valósít meg a minőségbiztosítási célok folyamatos figyelembevételével és továbbfejlesztésével. * cégenként-intézményenként összesített elégedettség - 2009: 9,01

- 2010: 9,37

Szempontok/Hodnotie podujatia

Kiváló/ Vyborn

é Jó/Dobre Megfelelő/

VyhovojúceGyenge/

Slabe

Előkészítés/Príprava 9 7 1 Lebonyolítás/Usporiada-nie

- 2011: 9,40 * a feltett kérdések tekintetében összesített elégedettség

6 10 1 Időtartam/Casová nárocnost'

- 2009: 8,99 - 2010: 9,22

2 11 3 Technikai háttér/Technické zabezpecenie 14 4 Vendéglátás/Pohostenie 15 1 1 Tolmácsolás/Tlmocenie 13 3 Előadások/Prednásky 14 3 Elvárásoknak való megfelelés/Splnenie ocakávaní

- 2011: 9,32

____________________________________________________________________________________________

7 5 1

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július 39/56 oldal

JJóókk aa lleeggjjoobbbbaakk kköözzüüll BBeesszzééllggeettééss PPeellllee GGáábboorrrraall

SSzzőőddii SSáánnddoorr

„…Egy minőségüggyel foglalkozó szakembernek azon túl, hogy tisztá-ban van az előírásokkal és követel-ményekkel, meg kell ismernie az adott szakterület folyamatait is, hogy hasznosítható tanácsokkal tud-jon segíteni…”

Pelle Gábor

- Aktív pályafutásod befejeztével, a nyugdíjas évek elején kérlek, emeld ki önéletrajzodból azokat az általad fontosnak tartott fordulópontokat, amelyeket utólag visszapillantva a legfontosabbnak tartasz!

- Három ilyet említenék:

• Atomerőművi szakmérnöki képzés, majd külföldi és hazai betanulás után aktív részvétel a Paksi Atomerő-mű I. és II. számú blokkjainak üzembe helyezésében,

• Erőművek termelésének irányítása a Magyar Villa-mos Művek Tröszt (MVMT) keretein belül,

• Auditori képzettség megszerzése (ÖVQ-MSZT) után minőségügyi vezetői feladatok az MVM Rt-nél.

- Tapasztalatom szerint szakmai körökben sokan sze-rettek és tiszteltek. Véleményed szerint mi volt népsze-rűséged titka?

- Valójában nem tudom. Talán az, hogy mindenkivel szót

tudtam érteni. Mások véleményét mindig szívesen meghallgattam és amit lehetett azt hasznosítottam.

- Szívesen osztottad meg tapasztalataid munkatársaiddal. Jól érezted magad a fiatal kollégák körében. Mit tanácsolnál, mire hívnád fel a ma pályakezdő fiatal minőségügyes szakemberek figyelmét? Milyen ismérvei vannak a mai minőség-szakma munkásainak?

- Mindig nyitott szemmel és füllel járjanak, mert mindenütt, mindenkitől lehet valami hasznosat tanulni. Egy minő-ségüggyel foglalkozó szakembernek azon túl, hogy tisz-tában van az előírásokkal és követelményekkel, meg kell ismernie az adott szakterület folyamatait is, hogy hasznosítható tanácsokkal tudjon segíteni.

- Azt gondolom bátran nevezhetünk a minőség követé-nek! Értelmezésedben milyen minőségkép szerepel? Mit tartasz a minőségi munkavégzésről?

- Véleményem szerint a minőségi munkavégzést az jel-Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július 40/56 oldal

lemzi, hogy folyamatszemléletű, a tevékenységek átte-kinthetők, megfelelően (csak a szükséges mértékben) szabályozottak és dokumentáltak.

- Igazán nem terveztem, mert feladatok, illetve tennivalók mindig vannak és lesznek is. Kikapcsolódásnak van há-rom gyönyörű unokám, de szeretünk a feleségemmel ki-rándulni, utazni, időnként vízilabda meccsekre járni. A nyári hónapokban szeretünk minél több időt a Balatonon tölteni.

- Miként biztosítottad „naprakészségedet”? Hogyan tudtál mindig jól képzett maradni?

- Igyekeztem kihasználni -munkatársaimmal együtt- mind-azokat a lehetőségeket (MSZT, ISO 9000 FÓRUM, Ipar-fejlesztési Közalapítvány – Minőségfejlesztési Központ), amelyek az újdonságokról, vagy a jó gyakorlatról adtak tájékoztatást.

- Megköszönve a beszélgetést elmondom: öröm volt Ve-led együtt dolgozni. Kívánok nagyon boldog és egész-séges nyugdíjas éveket!

_________________________________________________ - Melyik elismerésedre, kitüntetésedre vagy a legbüsz-

kébb? - Több, az ISO 9000 FÓRUM-tól kapott elismerés is a leg-

kedvesebbek közé tartozik. Most mégis az MVM Zrt.-től -nyugdíjba vonulásom kapcsán- kapott aranygyűrűt em-líteném, mint a legkedvesebbet. Ezzel a villamos ener-gia iparágban végzett munkámat és az eltöltött 40 évet ismerték el.

- Utolsó munkahelyeden a Magyar Villamos Művek Zrt.-nél mi jelentett számodra nagy kihívást? Hogyan emlék-szel az itt eltöltött évekre?

A Magyar Minőség Társaság 2012. június 06-án nagy sikerrel megtartotta a XI. Honvédelmi minőségtalálko-zót, melynek címe „A HADIK terv a minőség fókuszában” volt.

- A folyamatos változás, ami mindig újabb kihívást jelen-tett. Legutóbb egy új vállalatirányítási rendszer kialakí-tása, elfogadtatása és eredményes működtetése volt a feladat, amely még mindig aktuális és amelyet volt kollé-gáim remélem sikerrel fognak teljesíteni. Szíves figyelmébe ajánljuk egyes elhangzott előadások

bemutatóit. Néhány év kivételével mindig a villamosenergia ipar-ágban, ezen belül Pakson és az MVM-ben dolgoztam. Biztos voltak rosszabb dolgok is, de én csak csupa szépre emlékszem

- Tervezgetted-e előre nyugdíjas jövődet? Mi jelent szá-modra kikapcsolódást és feltöltődést?

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július 41/56 oldal

_________________________________________________

AA TTÁÁRRSSAASSÁÁGG HHÍÍRREEII ÉÉSS PPRROOGGRRAAMMJJAAII

XXXXII.. MMaaggyyaarr MMiinnőősséégg HHéétt

22001122.. nnoovveemmbbeerr 66--88..

PPáállyyáázzaattookk::

MMaaggyyaarr MMiinnőősséégg HHáázzaa DDííjj 22001122.. MMaaggyyaarr MMiinnőősséégg SSzzaakkiirrooddaallmmii DDííjj 22001122..

AAzz ÉÉvv ((sszzaakktteerrüülleett mmeeggnneevveezzééssee)) IIrráánnyyííttáássii RReennddsszzeerrmmeenneeddzzsseerree 22001122.. MMaaggyyaarr MMiinnőősséégg ee--OOkkttaattááss DDííjj 22001122..

MMaaggyyaarr MMiinnőősséégg PPoorrttááll DDííjj 22001122..

TTeerrvveezzeetttt eesseemméénnyyssoorroozzaatt::

KKoonnffeerreenncciiaa--ssoorroozzaatt aa mmiinnőősséégg aakkttuuáálliiss kkéérrddéésseeiirrőőll PPáállyyáázzaattii DDííjjaakk ééss aa MMaaggyyaarr MMiinnőősséégg eelleekkttrroonniikkuuss ffoollyyóóiirraatt lleeggjjoobbbb sszzeerrzzőőiinneekk DDííjj

üünnnneeppééllyyeess ááttaaddáássaa aa ggáállaavvaaccssoorráánn

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július 42/56 oldal

BBeesszzáámmoollóó aa MMaaggyyaarr MMiinnőősséégg TTáárrssaassáágg 22001122.. mmáájjuuss 2233--áánn mmeeggttaarrttootttt éévvii rreennddeess kköözzggyyűűlléésséérrőőll

Pónyai György, a Magyar Minőség Társaság tényleges, és egyben a közgyűlés levezető elnöke bevezetőjében ismertette, hogy ez év elején változott a Társaság ügy-vezetése: Takáts Albert helyét Reizinger Zoltán vette át. Az elnök mind saját, mind a tagság nevében megkö-szönte Takáts Albert sok éves, áldozatos munkáját, és eredményes munkát kívánt az új igazgatónak. 1. A Magyar Minőség Társaság 2011. évi tevékeny-sége Rendezvényszervezés A Társaság évente több alkalommal tudományos ta-nácskozásokat és szakmai rendezvényeket szervez. Az előadások témái követik a korszerű szellemi áramlatokat, irányzatokat. A rendezvények az aktuális, a szakembe-rek érdeklődésére számot tartó témakörökkel (elsősor-ban a minőségirányítás, vállalati menedzsment, minő-ségtechnikák) foglalkoznak. A rendezvényeken a szakte-rületek kiváló képviselői tartanak előadásokat. A Magyar Minőség Társaság évente lehetőséget ad a Minőség Szakemberek Találkozójára, ahol az ország minden ré-sze és tevékenységi területe képviselve van. A Társaság 1992 óta évenként a Magyar Minőség Hét néven ren-dezvénysorozatot tart. A Magyar Minőség Hét Konferencia rendezvénysorozat 2011. november 2-5. 2011. évben immár XX alkalommal a Magyar Minőség Hét szerepe az volt, hogy áttekintse a minőségirányítás aktuális problémáit és várható fejlődési irányait. A Konfe-rencia célja, hogy –a többi szakmai szervezettel közösen – a szakma és a nagyobb nyilvánosság számára össze-

foglalja és megvitassa a tárgyévben elért fejlődést, vala-mint a szélesebb közönséget is érintő kérdéseket. Ennek megfelelően a 2011. évi Magyar Minőség Hét rendez-vénysorozat témája: Az „aktualitások jegyében…”. A konferencia legfontosabb üzenete az volt, hogy a je-lenlegi recessziós környezetben több kis és nagy- válla-lat abba a kényszerhelyzetbe került, hogy -a tulajdonosi elvárások teljesítése és a befektetői ösztönzés érdeké-ben- átfogóan felülvizsgálja és fejlessze működési ha-tékonyságát. A Magyar Minőség Hét Konferencia első napján került sor -ünnepélyes keretek között- a 2011. évi Magyar Mi-nőség Háza díjak, „Az Év Irányítási Rendszermene-dzsere 2011.” pályázat, és a Magyar Minőség Legjobb Szerzője Díj 2010. évre nyerteseinek kihirdetésére és a díjak átadására. 2011. évben a Konferencia On-line közvetítése sajnos nem valósult meg. A Társaság a Magyar Minőség Hét nagyszabású ren-dezvénysorozata mellett tartott kisebb -1 napos- ren-dezvényeket. A Minőségszakemberek Találkozóját a Társaság 2011. február 12-én tartotta „a Magyar Minőség Társaság Mi-nőségügyi jubileumi közgyűlésének szakmai program előkészítése - megvitatása” címmel. A Magyar Minőség Társaság éves közgyűlése 2011. május 25. A közgyűlés fő témája a Magyar Minőség Társaság 2010. évi beszá-molójának és a 2011. évi terv jóváhagyása és a 20. jubi-leumi évforduló ünneplése.

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július 43/56 oldal

Magyar Minőség, a Társaság folyóirata A Magyar Minőség című havi folyóirat 1991-ben jelent meg először. A folyóirat az elmúlt években országosan, széleskörűen ismertté és népszerűvé vált a szakembe-rek és a minőségirányítás iránt érdeklődők körében. Célja változatlan: szakmai információval, ellátni olvasóit és ezzel minél szélesebb körben terjeszteni a minőség-kultúrát, ismerteti a szakma nemzetközi és hazai esemé-nyeit, továbbá a Társaság életének híreit is. Elektronikus Értesítő levelek Témák: felhívás rendezvényeinkre, pályázatainkra, aktuális eseményekre, társszervek és tagvállalataink rendezvényeire, eseményeire, pályázataira. Google naptár „MINŐSÉGGEL KAPCSOLATOS RENDEZVÉNYEK, ESEMÉNYEK” 2008 júniusa óta működteti a Magyar Minőség Társaság ezt, az országos koordinálást megkönnyítő naptárat, a Google Calendar–ban. Portál megújítás, hatékonyabb működtetés A hatékony, gyors és tartalmas elektronikus kommuniká-ciót a régi Weboldal már nem tudta biztosítani ezért 2011. évre a Társaság portáljának teljes megújítása megtörtént. Összefoglalásként: a Magyar Minőség Társaság Alap-szabályában rögzített célja szerint segíti a minőségpoli-tika formálását, a tudomány fejlődését és annak elis-mertetését, hogy a minőség meghatározó tényező a gazdasági siker elérésében. A Magyar Minőség Társa-ság a jövőben is elkötelezett lesz abban, hogy az ország minőségszemléletéről és gyakorlatáról kialakult hazai és nemzetközi vélemény pozitív irányba fejlődjön, a minő-ségre vonatkozó hazai szabályozások és rendszerek megfeleljenek a piaci igényeknek és elvárásoknak.

2. A Magyar Minőség Társaság 2011. évi eredmény-kimutatása A Társaság nettó árbevétele 15 698 eFt, tárgyévi ered-ménye pedig 1 517 eFt volt. 3. A Magyar Minőség Társaság 2012. évi szakmai munkaterve Társaság napi működésével kapcsolatos szakmai elkép-zelések • A Társaság működési területén belül és azon kívül is

(pl. határon túli magyarság) több vidéki önkormány-zattal és vidéki szervezetekkel, csoportokkal, közös-ségekkel való szorosabb kapcsolat kiépítés és haté-konyabb kommunikációszervezés.

• A kommunikációs csatornák kibővítése. • Együttműködés szorosabbá tétele a hasonló tevé-

kenységű szervezetekkel: • Közös rendezvények, információ csere, közös kom-

munikáció a társadalom tagjai felé. • A Magyar Minőség elektronikus folyóirat folyamatos

fejlesztése. • A minőségirányításban tevékenykedő – fiatal szak-

emberek bevonása a társaság életébe. • A sajtóval való közvetlen kapcsolattartás bővítése,

melynek lényege az újságírók rendszeres informá-lása, különböző szaklapokban való megjelenés hírér-tékű anyaggal.

• Portál működésbeli hatékonyságának bővítése, folya-matosan újuló tartalom, fórum indítása különböző -a minőséggel összefüggésben lévő- témákban, neves szakértők bevonásával.

• Alapszabályán módosítás.

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július 44/56 oldal

• Pályázatokon való indulás.

TTiisszztteelltt OOllvvaassóó!! 4. 2012. évi eddig megtartott és tervezett rendezvé-nyek, események Minőség-szakemberek Találkozója 2012. február 24. A találkozó meghirdetett témáját, a „Minőségfejlesztés és hatékonyságnövelés szolgáltatóknál, gyakorlati példák” két előadással és az előadásokhoz kapcsolódó kérdése-ken és válaszokon keresztül járták körül a résztvevők. 2012. évi pályázatok meghirdetése „Magyar Minőség Háza Díj 2012.” „Az Év Irányítási Rendszermenedzsere 2012.”, „Magyar Minőség Portál Díj 2012.”, „Magyar Minőség e-oktatás Díj 2012.”, Minő-ség Szakirodalmi Díj 2012.” névvel. A Magyar Minőség Legjobb Szerzője Díj 2011. év XXI. Magyar Minőség Hét rendezvénysorozaton -2012. november 6-8.- kerül sor a pályázati díjak ünnepélyes átadására. A konferencia-sorozat témája később kerül meghatározásra. Közgyűlés 2012. május 23. A Magyar Minőség Társaság a 2012 évre 0 szaldó ered-ményt tervez. A Közgyűlés a 2011. évi szakmai és mérlegbeszámolót, valamint a 2012. évi munkatervet elfogadta. A közgyűlés a Társaság alapszabályát a civil szférára vonatkozó törvényes rendelkezéseknek megfelelően módosította. Sződi Sándor, az IFKA társszervezet üdvözletét tolmá-csolta, az együttműködés eredményességét hangsú-lyozta, valamint annak továbbfejlesztését javasolta. Az elnöklő Pónyai György bejelentette, hogy 8 évi tiszt-ségviselés után lemond az elnökségről. Az új elnök meg-választásáig Somogyiné Alabán Ildikó, a Társaság alel-nöke látja el az elnöki teendőket. A közgyűlési beszámoló alapján összeállította Dr. Róth András

______________________________________________________________________________________________

Engedje meg, hogy emlékeztessük, a szerkesztőbizott-ság díjat alapított a legjobb szerző jutalmazására aa

Magyar Minőség elektronikus folyóiratban -az átadás tárgyévét megelőző évben- megjelent cikkek szerzői közül.

A Díj neve:

A Magyar Minőség Legjobb Szerzője Díj (év)

A főszerkesztő -az olvasók véleményét is kikérve- írás-beli javaslatot tesz a szerkesztőbizottság szeptemberi ülésére az általa legjobbnak tartott cikkekre, illetve azok szerzőire. A kiválasztás szempontjai: a cikk újdonság-tar-tama, szakszerűsége, közérthetősége, tartalmának szé-leskörű felhasználhatósága, tehát hasznossága. Érdeklődéssel várjuk javaslataikat.

Arról is szeretnénk Önöket tájékoztatni, hogy a követke-ző számunkban új cikksorozatot indítunk

Alternatív közgazdaságtan címmel, a fenntartható fejlődés szélesebb körű ismerte-tése céljából, melyben a témakör kiváló művelője, Dr. Tóth Gergely, egyetemi docens új, a szakmánkban megszokottól eltérő fogalom-világgal ismertet meg. Fogadják szívesen!

Főszerkesztő

______________________________________________________________________________________________

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július 45/56 oldal

GGrreeeennnnoovváácciióó ddííjjaass aazz IIFFKKAA

Az Élelmiszer szaklap 2011-ben alapította az FMCG Greennovációs Nagydíjat, a vállalatok környezettudatos működésre törekvésének elismerésére. A díjakat első ízben 2012. április 4.-én Budapesten adták át a szaklap társszervezésében megrendezett Marketingfórum konfe-rencia záró eseményeként. Greennovatív szolgáltató kategóriában a zsűri egybehangzó véleménye alapján az I. helyezést az Iparfejlesztési Közalapítvány kapta, „Ipari társkereső program” című pályázatával. A Nemzeti Ipari Szimbiózis Program (NISP) az Iparfej-lesztési Közalapítvány (IFKA) és a brit International Synergies Ltd. 2010 óta közösen szervezett programja. Az Iparfejlesztési Közalapítvány fő célja a Nemzeti Ipari Szimbiózis Programmal, hogy a termelésben keletkező hulladékokat eltérítse a lerakótól, a feleslegek pedig új-rahasznosuljanak. Ezt a célt olyan vállalati együttműkö-déseken keresztül éri el, melyekben az IFKA szakértői a vállalatokkal közösen feltárt, lehetséges kapcsolódási pontok alapján közvetítenek – ami az egyik cégnek hul-ladék, egy másiknak hasznos nyersanyag lehet. Az FMCG szektor a termékek jellegéből adódóan -gyorsan forgó fogyasztási cikkek- jelentős csomagolási hulladék kibocsátó. Az egyes vállalatoknál képződő mennyiségek azonban eltérőek. A NISP korlátlan szám-ban képes hálózatába vonni a vállalatokat (legyen szó akár a legkisebb vendéglátóegységről, vagy nagykeres-kedőkről, hulladékhasznosítókról, stb.). Ez rendkívül fontos elem a gazdaságosság szempontjából: egyrészt a földrajzi közelségeket kihasználó hálózat lehetővé teszi különböző cégeknél keletkező, egyenként kisebb mennyiségű csomagolási hulladékok gazdaságos be-

gyűjtését, másrészt pedig közvetlenül a hasznosítóhoz kerülhetnek az anyagok. A kölcsönös gazdasági előnyök (pl. alacsonyabb díjfizetés a kibocsátói, illetve megfelelő mennyiségű erőforrás a hasznosítói oldalon) ösztönzőleg hatnak a fenntartható anyaggazdálkodásra. Az ipari szimbiózis („ipari társkeresés”) olyan környezet-védelmi és hulladékgazdálkodási modell, amelynek al-kalmazásával a hulladék kibocsátó cégek pénzt takaríta-nak meg, a hasznosítók pedig gazdaságos erőforrások-hoz jutnak. A NISP segítségével a kedvezőbb környezeti kibocsátások (és a Nulla Hulladék célkitűzés) a verseny-képesség fokozódásával együtt érhetők el.

______________________________________________

HHiirrddeesssseenn aa

MMAAGGYYAARR MMIINNŐŐSSÉÉGG®®--bbeenn a Magyar Minőség Társaság havi folyóiratában

______________________________________________

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július 46/56 oldal

NNeemmzzeettii KKiivváállóóssáágg PPrrooggrraamm TTÁÁMMOOPP--44..22..44--AA//11--1111--11--22001122--00000011

Ahhoz, hogy Magyarország sikeresen integrálódjon és versenyképessé váljon az európai kutatási térségben, elengedhetetlen, hogy:

• jól képzett kutatókat alkalmazzunk, • megfelelő javadalmazást kapjanak kutatóink, • bővüljön a fiatal tehetségek rendelkezésére álló

lehetőségek köre és egyre többen kapcsolódhassa-nak be nemzetközileg elismert témába, alakíthassák a tudományos irányvonalakat.

Az Új Széchenyi Terv kiemelt céljaihoz igazodóan a ki-emelt projektet a foglalkoztathatóság fejlesztésére és a versenyképességi hátrányok felszámolására dolgozták ki, hogy az ország versenyképességének, innovációs teljesítményének és a társadalom megújulásának alapját képező emberi erőforrás minőségét fejlesszék. A tudományos tevékenység a társadalmi és gazdasági fejlődést elősegítő folyamat, ezért a szakpolitika alakítói-nak és a tudomány művelőinek közös felelőssége a vál-tozó társadalmi és gazdasági igényeknek megfelelő tu-dással, kompetenciákkal és alkotóképességgel rendel-kező oktatók, kutatók új nemzedékének támogatása, felkészítése a kutatói életpálya kihívásaira. Az ösztöndíjrendszer rendkívül fontos elem a jól képzett, európai látókörű kutatói utánpótlás kinevelésében. Általános célja a magyar tudás itthon tartása és a kutatók hazacsábítása külföldről. Az ösztöndíj szerves része a kutatói életformának, és egyben a kutatóvá válás, a ku-tatói pályán való megmaradás biztosítéka is.

Május 29-én mutattuk be a Nemzeti Kiválóság Program A1 részét. A magyar állam és az Európai Unió támoga-tásával, egymilliárd forintból megvalósuló A1 részprog-ram hozzájárul a hazai felsőoktatás fejlesztéséhez, a kimagasló oktatási, kutatási-fejlesztési és innovációs te-vékenység ösztönzéséhez. Hamarosan indul a konvergencia régiókban ösztöndíjat nyújtó, összesen 5 és fél milliárd forint költségvetésű A2 részprogram is. A projekt A projekt célja a kimagasló oktatási és kutatási tevé-kenység ösztönzése -a műszaki -, és a természettudo-mányok, a matematika és az élettudományok területére fókuszálva-, hogy hazánk a nemzetgazdaság, valamint az európai gazdaság szempontjából jelentős eredmé-nyeket érhessen el. A tervezett támogatási rendszer -a hazai kutatói ösztön-díj pályázati lehetőségeket tekintve- hiánypótló. A prog-ram elősegíti a kutatói életpálya vonzóvá tételét, kutatási támogatást biztosít kutatói életpálya minden szakaszá-ban, és hozzájárul ahhoz, hogy a fiatalok elegendő számban szerezzenek matematikusi, mérnöki, illetve egyéb tudományos végzettséget. A rendszer színvonalas támogatást, kutatói ösztöndíjat biztosít a kiváló hallgatóknak, oktató-kutatóknak, ezáltal hozzájárul a hazai kutatási, fejlesztési és innovációs te-vékenységek megerősítéséhez, a minőségi felsőoktatás és képzés fejlesztéséhez. A projekt az emberi erőforrásokat

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július 47/56 oldal

fejleszti a kutatás és innováció területén, többek között a tehetséges fiatalok kutatói életpályára vonzásával. Támogatási rendszer kiépítése, működtetése A magyar felsőoktatás egyik fontos feladata, hogy hoz-zájáruljon Magyarország versenyképességének növelé-séhez. Ez a versenyképes gazdaság igényeinek megfe-lelő innovatív munkaerő képzésével, motivációjával, el-ismerésével érhető el. A tervezett támogatási rendszer vonzóbbá teheti a kuta-tói életpályát, valamint javíthatja a kutatók mobilitását és elősegítheti a magyarországi munkahelyekre, elsősorban a felsőoktatási kutatóhelyekre történő be-, és visszail-leszkedésüket. Az ösztöndíjrendszer előmozdítja az esélyegyenlőséget és a tehetséggondozást, de kiszámít-hatóbbá teszi az élet hosszan végzett tudományos mun-kát, az abból való megélhetést. A támogatási rendszer kialakításánál fontos szempont a nemzetközi és hazai együttműködések megteremtése. A külföldi tapasztalatszerzés és kapcsolatépítés érdekében mobilitási tanácsadást és folyamatos információszolgál-tatást is biztosítunk a támogatottak számára, többek kö-zött hírlevél formájában. Magyary Zoltán Ösztöndíj Program A mesterszakos és doktorandusz hallgatóknak alapított ösztöndíj a tehetséggondozást, a kutatási tapasztalat-szerzést, és a hátrányos helyzetű hallgatók esélyegyen-lőségének szolgálja. Fontos célkitűzés továbbá kiváló, külföldön dolgozó fia-tal, illetve tapasztalt oktató-kutatóink hazacsábítása, és hosszabb távon történő itthon tartásuk. Szintén lényeges törekvés a nemzetközi kutatási együttműködések és ta-pasztalatcsere elősegítése, illetve ehhez kapcsolódóan

külföldi neves oktató-kutatók meghívása, ill. bevonása magyarországi kutatási projektekbe, a magyar felsőok-tatásba. Collegium Talentum Ösztöndíj Program Az ösztöndíj program célja a határon túli, kiemelkedően tehetséges magyar anyanyelvű hallgatók, oktató-kutatók felkarolása, széles körű anyagi és szakmai támogatása; integrálásuk a nemzetközi és magyar tudományos életbe. Célcsoport: kiváló határon túli magyar anyanyelvű hall-gatók, oktató-kutatók. Regisztráció, pályázatok – főbb adatok A pályázati informatikai rendszerben, a www.nemzetikivalosag.hu oldalon jelenleg 175 fő regiszt-rált. A rendszerben 2012. május 18 óta lehet regisztrálni, pá-lyázatok benyújtására május 25-től van lehetőség. Magyary Zoltán Posztdoktori Ösztöndíj felhívás: 29 meg-kezdett pályázat Jedlik Ányos Doktorjelölt Ösztöndíj felhívás: 10 megkez-dett pályázat

______________________________________________________________________________________________

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július 48/56 oldal

AA ffeennnnttaarrtthhaattóó ffeejjllőőddééss aa ggyyaakkoorrllaattbbaann A Magyar Iparszövetség és az Iparfejlesztési Közala-pítvány sikeresen együttműködve a 2012. június 7 én sikeres rendezvényt tartott, melynek témája „A fenntart-ható fejlődés a gyakorlatban” volt. Az előadások alátá-masztották a két szervező közös érdekeltségét és eltö-kéltségét a fenntartható fejlődés mellett. Sződi Sándor levezető elnök, az IFKA Minőségfejlesztési Központ ügyvezető igazgatója a rendezvény aktuális jellege mellett az előadók szakmai presztizsét is jó elő-jelnek nevezte. Bevezető előadásában Dr. Vadász György, a Magyar Iparszövetség ügyvezető elnöke hangsúlyozta, hogy a fenntarthatóság napjainkban minden termelő tevékeny-ség alapkövetelményévé vált. Dr. Bartus Gábor, a Nemzeti Fenntartható Fejlődés Tanácsának titkára a fenntarthatóság és vállalkozás sokrétű kapcsolatát vázolta, de szólt a világ előtt álló kihívásokról is. A témakör gyökereit elemezte Dr. Tóth Gergely a Pannon Egyetem docense, a fenntarthatatlan fejlődés paradigmája című előadásában, melyben arra is kitért, hogy a gazdasági tényezők mellett lényegesek az etikai és társadalmi elemek. Az egyik élenjáró hazai KKV, a Macher Gépészeti és Elektronikai Kft. ügyvezető igazgatója, Macher Endréné A fenntartható fejlődés alapja a profit c. előadásában saját vállalatának példáján keresztül mutatta be a lehető-ségeket és eredményeket. Dr. Németh Balázs, a Kvalikon Kft ügyvezető igazgatója, a versenyképesség növelésének egyik leghatékonyabb

eszközét mutatta be Lean módszerek szerepe a fenn-tartható fejlődésben c. előadásában. Scodnik Kinga a Ma & Holnap – A Fenntartható Fejlődés lapjának laptulajdonosa és Rákosi Szilvia felnőttképzési tanácsadó, FE-FI (Felnőttképzési Figyelő) ugyancsak hasznos információkkal látta el a résztvevőket. A záró előadást Dr. Bárdos Krisztina, az Iparfejlesztési Közalapítvány általános ügyvezető igazgatója tartott, melyben ismertette az alapítvány által gondozott sikeres környezetkímélő projekteket, melyek a fenntartható fejlő-dés szolgálatában állnak. A résztvevőknek és az előadóknak szóló köszönetek után a levezető elnök meghívta a megjelenteket a de-cember 6-i „A Mikulás is benchmarkol-6.” konferenciára, ahol a fenntarthatóság területén elért példaadó gyakor-latok lesznek a középpontban.

______________________________________________________________________________________________

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július 49/56 oldal

MMiinnőősséégg,, iinnnnoovváácciióó,, vveerrsseennyykkééppeesssséégg

Az Európai Minőségügyi Szervezet Magyar Nemzeti Bi-zottságának (EOQ MNB) 40 éves jubileuma alkalmából rendezett konferencia (2012. május 30-31.) a „Minőség és innováció Magyarország versenyképességének növelése érdekében” témakört tűzte napirendre. A konferenciát Dr. Sütő Kálmán, az EOQ MNB tiszteletbeli elnöke ünnepi köszöntője vezette be, majd ezután Dr. Molnár Pál, az EOQ MNB elnöke a szervezet 40 éves tevékenységéről adott részletes tájékoztatást. Rámutatott, hogy az EOQ MNB különösen fontos feladatának tekinti a humán erőforrás fejlesztését a minőségügy területén, s meghatározó szerepet vállal a szakágazati minőségdíj modellek kialakításában és alkalmazásuk elősegítésében. A felkért előadók közül Dr. Fónagy János, a Nemzeti Fej-lesztési Minisztérium államtitkára előadásában elemezte a nemzeti infrastrukturális fejlesztés és a minőség kapcsola-tát, s köszönetet mondott a 40 éves EOQ Magyar Nemzeti Bizottság sok évtizedes nemzetközi, szakmai és tudomá-nyos munkásságáért. Dr. Kovács Árpád, a Költségvetési Tanács elnöke átfogó képet adott a hallgatóságnak a minőség és a fenntartható fejlődés fogalmának újszerű, tágabb értelmezéséről, amely immár a „minőségi kormányzás” kialakítását és a minőségi költségvetési tervezést is elodázhatatlanná teszi. Dr. Szócska Miklós, az Emberi Erőforrások Minisztérium államtitkára előadásában rámutatott, hogy szükség van a minőség újraértelmezésére a magyar egészségügyben, módszeresen kell összerakni a betegbiztonságot, a mi-nőségi munkaszervezést és a racionális adminisztrációt. Dr. Kis Norbert, az Emberi Erőforrások Minisztérium he-lyettes államtitkára expozéjában a felsőoktatás törvényi szabályozásának az oktatás minőségére gyakorolt hatását elemezte.

Koltányi Gergely, a Nemzeti Közigazgatási Intézet meg-bízott főigazgatója a Közigazgatási és Igazságügyi Minisz-térium megbízásából a „Jó Állam Fejlesztési Koncepció” fogalmát és elemeit taglalta, ami a Magyary program kere-tében hosszabb távon valósítható meg. A Nemzetgazdasági Minisztérium Iparstratégiai Főosztályá-nak vezetője, Dr. Lenner Áron Magyarország költségvetési helyzetéről, gazdaságfejlesztési stratégiájáról tartott ismer-tetőt, melynek befejezéseként kiemelte, hogy a gazdasági fejlődés záloga maga a minőség. Dr. Vajda László, a Vidékfejlesztési Minisztérium EU Ko-ordinációs Főosztályának vezetője a Közös Agrárpolitika jövőjéről és a magyar agrárgazdaság perspektíváiról tartott előadást, majd kitért az EU élelmiszer-minőségi rendszerek ismertetésére. A kormányzat képviselőin kívül sikeres magyar vállalko-zások vezetői (Takács János az Electrolux Lehel Hűtőgép-gyártó Kft. vezérigazgatója, Magyar József, a Hungerit ve-zérigazgatója, valamint Macher Endréné, a Macher Gépé-szeti és Elektrotechnikai Kft. ügyvezető igazgatója) el-mondták tapasztalataikat a minőség és az innováció szoros kapcsolatáról, továbbá vállalataik innovációs stratégiája és társadalmi felelősségvállalása közötti összefüggésekről, valamint elvárásaikról a kormányzattól. A sikeres konferencia zárásaként felemelő érzés volt fo-gadni a Vállalkozók és Munkáltatók Országos Szövetségé-nek, a Befektetési Tanácsnak, az Iparfejlesztési Közalapít-ványnak, a Herendi Porcelánmanufaktúrának és az ISO 9000 Fórumnak köszöntőit és jókívánságait.

Vass Sándor _______________________________________

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július 50/56 oldal

MMiinnőősséégg NNaaggyykköövveetteekk ééss CCrroossss AAuuddiittoorrookk éévveess WWoorrkksshhooppjjaa aa DDaannuubbiiuuss HHootteellssnnééll

A Danubius Hotels Group a hazai és Közép-európai gyógy-szállodaüzemeltetés meghatározó szereplője. Jelenleg öt országban 44 db., meghatározóan a Danu-bius saját tulajdonát képező szállodát üzemeltet, ezek között a gyógy-szállodák mellett megtalálhatóak a városi és egyéb szállodák is. A Danubius 2006-ban alakította ki a saját minőségügyi rendszerét, aminek 12 állandó eleme van. A rendszer alapja az a jelenleg 2650 kritériumból álló Üzemeltetési és Szolgáltatási Standard, ami szabályozza ezeket a tevékenységeket, biztosítja a hatékony működést és a vendégelégedettséget. Valamennyi szállodában van egy kijelölt minőségügyi megbízott, ők a szállodák Minőség Nagykövetei. Ez nem egy önálló munkakör, hanem a munkatársak a napi mun-kájuk mellett szervezik és koordinálják a szálloda minő-ségügyi feladatait. Ez nem kevés, hiszen kiterjed a ne-gyedéves szállodai standard önértékelésektől, a vendég-kérdőívek és vendégelégedettségi elemek értékelésén, valamint a Mystery Guest Visitekhez és egyéb értékelé-sekhez tartozó akciótervek elkészítésén át, a cégközponttal és a többi szállodával való kapcsolattartásig. Nem véletlen, hogy a szállodai Minőség Nagykövetek általában a szál-loda legtapasztaltabb operatív szakemberei. Velük csak egy csapat veheti fel a versenyt, ezek az ún. Cross Auditorok. A sztenderdek alapján évente vala-mennyi szállodában elvégzett keresztértékelések -cross auditok- is részei a Danubius minőségügyi rendszerének. Ennek lényege, hogy az erre kiválasztott és felkészített mintegy 25 fő szállodai munkatárs évente egy alkalom-mal elmegy egy másik hazai, vagy külföldi Danubius

szállodába és azt teljes körűen auditálja a standardok alapján. Június 8-án a Hotel Budapest adott otthont e két Csapat, a Minőség Nagykövetek és a Cross Auditorok szokásos évi összevont workshopjának. A workshop programjának összeállítása minden évben nagy figyelmet igényel, hi-szen a Danubius minőségügyi eredményeinek és aktuá-lis feladatainak bemutatása mellett szükség van a kite-kintésre és a nemzetközi minőségirányítási rendszerek, eszközök, módszerek és tapasztalatok bemutatása. A rendezvény házigazdája, Mezey Tamás, a Danubius Hotels Group minőségügyi vezetője ezúttal két külső és két belső előadót kért fel. Nyitó előadásában Mezey Tamás bemutatta a DH Group minőségügyi tevékenységének eredményeit és tapasz-talatait, valamint a következő időszak kiemelt feladatait. A következő előadó Sződi Sándor, az IFKA Minőség-fejlesztési Központ ügyvezetője volt. Témaválasztása a lehető legaktuálisabb volt a résztvevő szakembereknek, „A szervezeti önértékelések buktatói” címmel. A minő-ségirányítási trendek alakulása, az EFQM modell és a Nemzeti Minőségi Díj értékelési tapasztalatai, valamint az önértékelési szakaszokban megbújó kockázatok mind felvetették egy esetleges szemléletváltás lehetőségét a szállodaiparban is. Időközben megérkezett Prof. Dr. Molnár Pál, az EOQ-MNB elnöke, a következő előadó. A téma „A Minőség Jövőképe” volt. A hasonló című nemzetközi tanulmány-ból vett példák és tapasztalatok páratlanul érdekes le-

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július 51/56 oldal

hetőségeket vetettek fel, különös tekintettel a jövőkép régi és új hajtóerőinek várható prioritására. A következő téma "A minőségfejlesztés hatása a ven-dégelégedettségre" volt. Előadója Juhász István, a Best Western Hotel Hungaria duty managere. Az előadásban egy, a minőségért végtelenül elkötelezett Danubius mun-katárs gondolatai hangzottak el az eredményes működés alapfeltételeiről, a vendégelégedettségről és ebben a szállodai személyzet szerepéről, valamint a fejlesztések lehetséges irányáról és a még ki nem használt emberi tartalékainkról. A rendezvény utolsó előadása a résztvevők által igen jól ismert szállodai üzemeltetés napi, de a szolgáltatások minőségére annál nagyobb hatást gyakorló problémáiról szólt, „Rendkívüli helyzetek kezelése” címmel. Előadója Balogh András, a Danubius Hotel Arena szállodai üzlet-vezetője volt, aki sokéves üzemeltetési tapasztalatainak egy érdekes szegmensét osztotta meg a munkatársaival. Az előadásokat követő konzultáción a több országból érkező mintegy 35 szakember a szállodaipar aktuális minőségügyi kérdéseit tekintette át. A Danubius hat kü-lönböző területen (mystery visitek, vendégkérdőívek, stb.) számszerűsíti, méri és értékeli a szolgáltatások mi-nőségének alakulását. 2011. évben ebből öt területen javultak ez eredmények, ami -figyelembe véve a gazda-sági válság tényét- kiváló eredmény. Téma volt a Danubius páratlanul költségtakarékos minő-ségirányítási rendszere és a jövőben bevezetésre váró eszközök és módszerek. A Danubiusnál kivételes lehe-tőség, hogy a munkatársak nemcsak a saját, hanem az összes többi szálloda üzemeltetési gyakorlatát és ta-pasztalatait is megismerhetik. Fokozottan érvényes ez a Cross Auditorokra, akik minden évben más és más

szálloda teljes körű standard auditálását végzik el, és ezzel páratlan szakmai tapasztalatot halmoznak fel, amit vezetői munkájukban is hasznosítanak. Nem véletlen, hogy a rendezvény ez évi mottója „A Cross Auditok a legjobb Manager tréningek” volt.

Mezey Tamás

_________________________________________________ _________________________________________________

_________________________________________________ _________________________________________________

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július 52/56 oldal

IISSOO 99000000 FFÓÓRRUUMM -- XXIIXX.. NNeemmzzeettii KKoonnffeerreenncciiaa

Kedves Tagtársak! Tisztelt Partnerek! Az ISO 9000 FÓRUM elnöksége tisztelettel meghívja Önt a 2012. szeptember 13-14. közötti XIX. Nemzeti Konferenciára, melyet Balatonvilágoson tartunk a FRIDA FAMILY Hotelben és ennek gyönyörű környe-zetében. A Hotel és a Konferencia helyszínét megte-kintheti a www.isoforum.hu honlap nyitó oldalán talál-ható panoráma képeken illetve a szálloda honlapján: www.fridafamily.hu. Javasoljuk, hogy "járjon körbe", tekintse meg a konferencia termet, a Balatonparti parkot, a szobákat, az uszodát és az éttermet. Szakmai ismeretek és érték a résztvevőknek Magas szintű szakmai előadások, aktuális és minden-kit érdeklő tematikák, sikertörténetek és jó gyakorlatok bemutatása, kikapcsolódás, sok-sok beszélgetés és sportolási lehetőség a résztvevők számára. A szerve-zésben figyelembe vettük az elmúlt évi konferenciák résztvevőinek véleményét és javaslatait. Sok lehető-ség lesz beszélgetésre, vélemények elmondására és kérdések megválaszolására a négy Kerekasztal meg-beszélés alkalmával. Hasznosítható és mérhető érté-ket nyújtunk a konferencia résztvevői számára. A Konferencia részvételi díját öt éve változatlan szin-ten tartjuk. Az előző konferenciákon elhangzott véle-ményeket, értékeléseket a honlapunk nyitó oldalán hallgathatja meg.

Kikapcsolódás A Nemzeti Konferencia alkalmával díjazzuk a konfe-renciák 5., 10., 15. éves törzsvendégeit, festménykiál-lítást szervezünk, sportvetélkedőket rendezünk kötél-húzásban, asztaliteniszben. Az ünnepi vacsorát az Írigy Hónaljmirigy humoros műsora követi. Nem marad el az immár hagyományossá vált minőségügyi totó, lesz tombola és még számos kellemes meglepetés. Időpont: 2012. szeptember 13-14., Balatonvilágos - Hotel Frida Family! Ne feledkezzen meg idejében jelentkezni a legnépsze-rűbb országos minőségügyi szakmai konferenciára! Kérjük, támogassa a Nemzeti Konferenciát részvételé-vel és a Partnerei körében való népszerűsítéssel. A Konferencia társszervezője az EOQ MNB Mellékelve: Konferencia Program és Jelentkezési lap.

Mindenkit szeretettel várunk rendezvényünkre!

Tiszteletteljes üdvözlettel: Rózsa András, elnök

______________________________________________________________________________________________

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. július 53/56 oldal

2012.06.19./10:42:47 1/4

XXIIXX.. NNEEMMZZEETTII KKOONNFFEERREENNCCIIAA ((vv44**)) „„ AAzz eeggyymmáássttóóll ttaannuullááss kkoonnffeerreenncciiáájjaa””

22001122.. sszzeepptteemmbbeerr 1133--1144..

HHootteell FFrr iiddaa FFaammii llyy �� 88117711 BBaallaattoonnvvii lláággooss,, ZZrr íínnyyii uu.. 113355

MMIINNŐŐSSÉÉGG –– VVEERRSSEENNYYKKÉÉPPEESSSSÉÉGG -- FFEENNNNTTAARRTTHHAATTÓÓSSÁÁGG PLENÁRIS - 2012. szeptember 13. délel őtt 10:00 – 13:00

Minőség - Sikeresség - Fenntarthatóság 09:00 Regisztráció 10:00 Megnyitó: Rózsa András - ISO 9000 FÓRUM, elnök Elnök: Kormány Tamás - Controll Holding Zrt., vezérigazgató

10:15 (P1) Gazdasági növekedés, konszolidáció, nemz etközi versenyképesség: di-

lemmáink és kilátásaink Dr. Bod Péter Ákos – CORVINUS Egyetem, tanszékvezető egyetemi tanár 10:50 (P2) A min őségi teljesítmények fontossága a gazdasági fejl ődésben Prof. Dr. Kovács Árpád – A Költségvetési tanács elnöke 11:20-11:40 Kávészünet 11:40 (P3) Nő a versenyképességünk az új Munka Törvénykönyv lehe tőségeivel? Prof. Dr. Kiss György – PTE AJK, tanszékvezető egyetemi tanár 12:15 (P4) Legyünk legalább olyan sikeresek, mint a cégünk. A személyes imázs fon-

tossága a cégvezet ők életében. Dr. Schiffer Miklós – Schiffer Consulting SYXY Kft., ügyvezető igazgató

12:45 Kérdések-feleletek 13:00 Közös fotókészítés a Balaton partjánál 13:15 Ebéd

A Konferencia társzervez ője az EOQ MNB

AA MMIINNŐŐSSÉÉGG SSZZOOLLGGÁÁLLAATTÁÁBBAANN MMIINNŐŐSSÉÉGGGGEELL SSZZOOLLGGÁÁLLTTAATTNNII !!

Tanácsadói bemutatkozások, könyvárusítás a Billiárd teremben Farkas „Lobo” Péter fest őművész tárlata az El őtérben

* A programváltoztatás jogát fenntartjuk

ISO9000

FÓRUM

2012.06.19./10:42:47 2/4

2012. szeptember 13. délután 14:30 – 17:30 „A” Szekció: LEAN szemlélet és Lean eszköztár a gya korlatban

Elnök: Tömpe László - LeanCenter, Üzletág vezető, Certified Lean Manager 14:30 (A1) Paradigmaváltás, út a Lean felé

Soós Csaba – BEURER Hungária Kft., ügyvezető igazgató 14:55 (A2) Az irányítási rendszerek konfiguráció m enedzsmentje Puskás László – Paksi Atomerőmű Zrt., MIR és működésfejlesztési osztályvez. 15:20 (A3) Lean menedzsment a gyakorlatban XY – Berkemann Hungary Bt. 15:45 Kávészünet 16:05 (A4) Strukturált probléma megoldás a Knorr-Br emse VJRH gyakorlatában Vincze Róbert, KNORR BREMSE VJRH Kft., minőségirányítási vezető 16:30 (A5) A Lean hatása a min őségbiztosításban Lakner Gyula – GE Hungary Kft. Nagykanizsa, Lean Six Sigma Black Belt

16:55 (A6) Lean menedzsment alkalmazása az adminis ztratív folyamatokban Dr. Németh Balázs – ügyvezető igazgató, Kvalikon Kft.

17:20-17:30 Kérdések-feleletek

18:30 International Cert Hungary Kft. meglepetése; Szabad program 19:30 Ünnepi vacsora 20:30 Irigy Hónaljmirigy m űsora 22:00 Törzsvendégek díjazása; Tombola; ToTó

2012. szeptember 13. délután 14:30 – 17:30

Egészségügyi Szekció Elnök: Dr. Tombácz Imre PhD - Egri Markhot F. Kórház, minőségügyi osztályvezető 14:30 (EÜ2) A bels ő jelentési rendszer hatása a szervezeti kultúrára

Dr. Udvardiné Horváth Szilvia - Szent Imre Kórház, minőségügyi igazgató 14:50 (EÜ3) Minőségfejlesztés az ápolási vizit bevezetésével

Fürné Mosoni Anita, Terenyeiné Sebők Katalin, Dr. Tombácz Imre - Egri Markhot Ferenc Kórház Kft.

15:10 (EÜ1) Előkészületben XY – EÜ Holding Zrt. Nyíregyháza, 15:30 Kávészünet 15:50 (EÜ4) Kollaboratív fejleszt ő hálózat a lean menedzsment szolgálatában - egy

Angliai eset tanulságai Dr. Jenei István – Budapesti Corvinus Egyetem, egyetemi adjunktus

16:15 (EÜ5) A tervezett min őség és a nem tervezett min őségi hibák a gyógyszeripar-ban Dr. Répási János – TEVA Gyógyszergyár Zrt., minőségirányítási igazgató

16:40 (EÜ6) A járóbeteg ellátás min őségének szakmai mutatói a Szent Margit Rendel ő-intézetben Dr. László Klára, Dr. Margitai Barnabás, Tóth Andrea, Dr. Thomka György – Szent Margit Rendelőintézet Nonprofit Kft, Budapest

17:05-17:30 Kérdések-feleletek

18:30 International Cert Hungary Kft. meglepetése; Szabad program 19:30 Ünnepi vacsora 20:30 Irigy Hónaljmirigy m űsora 22:00 Törzsvendégek díjazása; Tombola, ToTó

Tanácsadói bemutatkozások, könyvárusítás a Billiárd teremben Farkas „Lobo” Péter fest őművész tárlata az El őtérben

2012.06.19./10:42:47 3/4

2012. szeptember 13. délután 14:30 – 17:30 „Közoktatás”: Kerekasztal beszélgetés

Üdvözlet: Rózsa András , ISO 9000 FÓRUM elnök Elnök: Tóth Géza – ISO 9000 FÓRUM Közoktatási Ágazat, elnök 14:30 (KO1) A pedagógus életpálya modell tartalmi elemei Pecsenye Éva – Közoktatási szakértő

Moderátor: Radicsné Szerencsés Terézia – BKMÖ Integrált OI, főigazgató

15:50 Kávészünet 16:10 (KO2) A tehetséggondozás lehet őségei a közoktatásban

Előadó: Dr. Gyarmathy Éva – MTA Pszichológiai Int. tudományos főmunkatárs Moderátor: Viedner Mónika – Integrált Oktatási Intézm. Kiskőrös, vezető tanár

17:25-17:30 Kérdések-feleletek

18:30 International Cert Hungary Kft. meglepetése; Szabad program 19:30 Ünnepi vacsora 20:30 Írigy Hónaljmirigy m űsora 22:00 Törzsvendégek díjazása; Tombola, ToTó

Tanácsadói bemutatkozások, könyvárusítás a Billiárd teremben Farkas „Lobo” Péter fest őművész tárlata az El őtérben

2012. szeptember 14. délel őtt 09:30-13:00 „B” szekció: Fenntarthatóság és társadalmi felel ősségvállalás

Elnök: Dr. Bartus Gábor – Nemzeti Fenntartható Fejlődési Tanács, titkár

09:30 (B1) Élelmiszer-biztonság, min őség-felel ősségvállalás Gidófalviné Tőzsér Zsuzsanna – HUNGERIT Zrt., minőségügyi főosztályvezető

09:55 (B2) A fenntarthatóságon túl: a szállítói lán c szociális felel őssége Dr. Badacsonyi Zsolt – ÉMI-TÜV SÜD Kft., vezető auditor

10:20 (B3) A felkészültség és az innovációs készsé gek fenntartása Hotobágyi Csaba – Continental Automotive Hu. Kft., Minőségirányítási vezető

10:45 Kávészünet

11:05 (B4) A vállalat szervezeti kiválósága és társ adalmi felel ősségvállalása Török László – Grundfos Mo. Gyártó Kft., ügyvezető igazgató 11:30 (B5) PR vagy annál több. Társadalmi felel ősségvállalás Kereki Viktor – netTeam-DMSone Zrt., értékesítési igazgató

11:55 (B6) A társadalmi felel ősségvállalás gyakorlata a Magyar Telekom-nál XY - Magyar Telekom Nyrt.

12:20 Kérdések-feleletek

13:00 Ebéd 14:30 Hazautazás

2012.06.19./10:42:47 4/4

2012. szeptember 14. délel őtt 09:30 – 11:00 1. Kerekasztal: Emberi min őség és hatékonyság

Moderátor: Torma Beáta - Pannon-WORK Zrt., minőségirányítási vezető 09:30 (2K1) Nagykoalíció az érdekvédelmi szervekkel a munkatársak érdekében

Pék Gyöngyi – Herendi Porcelánmanufaktúra Zrt., HR vezető 09:45 (2K2) Csapatmunka, bevonás, biztonságos munka helyek Bánfi Csizmadia Edit – Guardian Orosháza Kft., emberi erőforrás vezető 10:00 (2K3) Hatékonyság: emberi min őség és motiváció Budai Mónika – Videoton Electro-PLAST Kft., humán erőforrás vezető 11:00 Kávészünet

2012. szeptember 14. délel őtt 09:30 – 11:00 2. Kerekasztal: Lean szemlélet és a versenyképesség

Moderátor: Dr. Demeter Krisztina - Budapesti Corvinus Egyetem, egyetemi docens 09:30 (1K1) Lean szemlélet és a versenyképesség (fe lvezető előadás)

Dr. Losonci Dávid – Budapesti Corvinus Egyetem, egyetemi docens Felkért hozzászólok:

Czetli Imre – RÁBA Járműipari Kft., gyárigazgató Hosszú Róbert – National Instruments Kft., MIR vezető Molnár Szabolcs – LEI Hungary Kft., ügyvezető

11:00 Kávészünet

2012. szeptember 14. délel őtt 11:20 – 13:00 3. Kerekasztal: Sikertörténetek

Moderátor: Boros András - ISO 9000 FÓRUM, alelnök 11:20 (3K1) Min őségszemlélettel a repül őiparban

Macher Péter – Macher Kft., üzemvezető 11:35 (3K2) A vev ői elégedettség növelésének eszközei Kristofik Arnold - KNORR-Bremse Fékrendszerek Kft., minőségügyi vezető 11:50 (3K3) A szervezeti kiválóság a partnerek érde kében Kállai Tamás – B.Braun Avitum Hu. Zrt., operatív igazgató 12:05 (3K4) Versenyel őny és sikeresség Szabó András - Electrolux Lehel Kft., minőségirányítási vezető 13:00 Ebéd 14:30 Hazautazás

2012. szeptember 14. délel őtt 11:20 – 13:00

4. Kerekasztal: Min őségirányítási rendszerek a sikeres vezet ők eszköze Moderátor: Sződi Sándor – IFKA MIK, ügyvezető igazgató 11:20 (4K1) A min őségügy a menedzsment szolgálatában az MVM OVIT-nál

Nagypál Béla – MVM OVIT Zrt., integrált rendszer vezető 11:35 (4K2) „Alap, amire építhetsz”: Integrált Rend szer a szervezetfejlesztésben Galambos Sándor – NYÍRSÉGVÍZ Zrt., műszaki vezérigazgató helyettes 11:50 (4K3) Szervezeti önértékelés, mint őszinte tükörbe nézés Katonai Zsolt - QMT Kft., ügyvezető igazgató 12:05 (4K4) A termékbe épített min őség növeli a vásárlói lelkesedést Kenyeres Gyula – Opel Szentgotthárd Kft., minőségirányítási igazgató 13:00 Ebéd 14:30 Hazautazás

Közhasznú Társadalmi Szervezet 1124 Budapest Fürj u. 18.; Levélcím: 8401 Ajka, Pf. 186.

Tel. Bp.: (1) 319-3071; Tel. Ajka: (88) 501-233; Mobil: 06-20-9610-085 Fax Bp.: (1) 319-2562; Fax Ajka: (88) 501-234

E-mail: isoforum@isoforum.hu; Honlap: www.isoforum.hu ---------------------------------------- Alapítva 1994 --------------------------------------

Jelentkezési lap-NK2 1. oldal (1)

ISO9000

FÓRUM

JELENTKEZÉSI LAP-NK2 XIX. NEMZETI KONFERENCIA 2012. SZEPTEMBER 13-14.

HOTEL FRIDA FAMILY 8171 BALATONVILÁGOS, Zrínyi u. 135

Résztvevő neve / beosztása:

Tel: Mobil: E-mail:

Intézmény/vállalkozás neve:

Intézmény/vállalkozás székhelye, címe:

Szervezet adószáma (kitöltése kötelező):

Számlázási név (ha nem az előbbi):

Számlázási cím (ha nem az előbbi): ISO 9000 FÓRUM TAG IGEN BELÉPÉSI SZÁNDÉK IGEN

Részvételi igény és Részvételi díj (Forint/fő/2 nap) Részvételi igényét kérjük bejelölni „X”-el

Részvételi díj

Nem Tagoknak Részvételi díj FÓRUM

Tagoknak

Szept. 13-14. IGEN 74.800,-Ft +Áfa 59.900,-Ft +Áfa

A részvételi díj tartalmazza a szervezési költségeket, az étkezési-, a büfé-, az ünnepi vacsora költségeit, és a konferencia csomagot (mappa, szatyor, konferencia program).

Szállás igény és Szállás díj Igényét „X”-el kérjük bejelölni Szállásköltség

éjszaka / fő Szeptember

12. Szeptember

13.

Egyágyas elhelyezés 8.600,- Ft +Áfa IGEN IGEN

Kétágyas elhelyezés (2 fő/2 ágyas) 12.600,- Ft +Áfa IGEN IGEN A szállodai árak tartalmazzák a szállást büféreggelivel, az uszoda, szauna, strand, napozó stég, napozóágy, biliárd, tollaslabda, internet használatát, illetve ingyenes parkolást zárt környezetben.

A szállás költsége nem tartalmazza a 300,- Ft/fő/éjszaka idegenforgalmi adót. Ezt a FÓRUM kifizeti.

Részt veszek játékban (jelölje meg) Kötélhúzás Asztalitenisz

Szept. 14-én a következő szekcióban, kerekasztalban veszek részt (jelölje meg „X” jellel)

„B” szekció „1 K”

„3 K” „2 K”

„4 K”

Szállodai szoba korlátozott számban foglalható! Jelentkezését mihamarabb küldje el fenti címünkre!

JELENTKEZÉSI HATÁRIDŐ: 2012. augusztus 10.

A Jelentkezési Lap alapján megküldött számlánkat kézhezvételtől számított 8 napon belül szíveskedjenek átutalni számlaszámunkra. A rendezvény időpontja előtt tíz nappal a lemondást már nem tudjuk elfogadni, de figyelembe vesszük más személy részvételét.

Részvétel kiegyenlített számla esetén biztosított.

Dátum:

Aláírás:

MMAAGGYYAARR MMIINNŐŐSSÉÉGG XXXXII.. éévvffoollyyaamm 0077.. sszzáámm 22001122.. jjúúlliiuuss TTAARRTTAALLOOMM CCOONNTTEENNTTSS

SSZZAAKKMMAAII CCIIKKKKEEKK,, EELLŐŐAADDÁÁSSOOKK PPRROOFFEESSSSIIOONNAALL AARRTTIICCLLEESS,, LLEECCTTUURREESS

Kutatás-fejlesztési és innovációs hálózatok működése az autóipar-ban Eltérõ szerkezet, hasonló hatás? 2. rész - Csonka László

R+D and Innovation Networks in Hungarian Automotive Indus-try – Different Stucture with Similar Impact? – Csonka, László

Lean az acéliparban?! - A lean filozófia elterjesztése egy acélipari nagyvállalatnál - Hevesiné Kővári Éva - Kun Zoltán

Lean in the Steel Industry. Diffusion of the Lean Philosophy at a Big Enterprise - Hevesiné Kővári, Éva, - Kun, Zoltán

Legyünk jobbak! - CAF modellen alapuló szervezeti önértékelési tapasztalatok a Közigazgatási és Igazságügyi Minisztériumban - Fekete Leticia - Kovácsné Lencz Adrienn

Let us Improve! – CAF Model Based Self Assessment Experiences at the Ministry of Public Administration and Justice – Fekete, Leticia - Kovácsné Lencz, Adrienn

Negyedszázadosak (körülbelül) a minőségügyi rendszer szabványai - Dr. Gutassy Attila

Quality System Standards (by and large) a Quarter Centenary Old - Dr. Gutassy, Attila

Innováció-menedzsment minőségi szolgáltatásokkal a vevői elégedettségért - Pétery Melinda - Rezsabek Nándor

Management of Innovation with Quality Services for Costumer Satisfaction – Pétery, Melinda - Rezsabek, Nándor

Jók a legjobbak közül - Beszélgetés Pelle Gáborral - Sződi Sándor

The Best among the Best – Report with Pelle, Gábor - Sződi, Sándor

AA TTÁÁRRSSAASSÁÁGG HHÍÍRREEII ÉÉSS PPRROOGGRRAAMMJJAAII NNEEWWSS AANNDD PPRROOGGRRAAMMSS OOFF TTHHEE SSOOCCIIEETTYY

XXI. Magyar Minőség Hét 21th Quality Week

Beszámoló a Magyar Minőség Társaság 2012 évi rendes közgyűléséről

Report on the 2012 Year’s General Assembly of the Hungarian Society for Quality

HHAAZZAAII ÉÉSS NNEEMMZZEETTKKÖÖZZII HHÍÍRREEKK,, BBEESSZZÁÁMMOOLLÓÓKK DDOOMMEESSTTIICC AANNDD IINNTTEERRNNAATTIIOONNAALL NNEEWWSS AANNDD RREEPPOORRTTSS

Greennováció díjas az IFKA IFKA Has Won „Greennováció” Award

Nemzeti Kiválóság Program National Excellence Program

A fenntartható fejlődés a gyakorlatban Sustainable Development in Practice

Minőség, innováció, versenyképesség Quality, Innovation, Competitivness

Minőség Nagykövetek és Cross Auditorok éves Workshopja a Danubius Hotelsnél

Quality Ambassadors’ and Cross Auditors’ Yearly Workshop at Danubius Hotels

ISO 9000 FÓRUM - XIX. Nemzeti Konferencia ISO 9000 FÓRUM - 19th National Conference

Magyar Minőség XXI. évfolyam 07. 2012. június 54/56 oldal