05 反饋式自主決策20160421

反饋式自主決策

1

反饋式自主決策的三件事

• 搞清楚，重要的是角色，不是人

• 專家、受眾反饋，角色自主決策

• ⼀一切都是實驗與學習

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在⼀一般組織裡誰決策?誰負責?

通常是「主管」經過層層覆核，⼀一層⼀一層批准上呈，到「老闆」核准，再⼀一層層交代下來等決策出來，早就錯過黃金時機了

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世界上通常有兩種做決策的方法

• 階級式：主管說了算• 依賴主管自身經驗、知識做決策• 少數人卻要做全部的決策，決策品質不穩• 主管決策，當然他負責

• 合意式：每個人的意見都要聽• 每個人的片斷立場、觀點都要採納，曠日費時• 不懂專業的多數人做決策，決策品質差• 沒人有義務，於是沒人負責

熟悉的選擇題又來了，覺旅選擇哪⼀一種？

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覺旅選的是第三種


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擁有決策權的人有權利用群眾智庫

作出又快又好的決策

沒有任何「個人」能比「全體集合」更有智慧

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在藍綠色組織裡誰決策?誰負責?

不是你，也不是某位夥伴。而是「擔任角色」的人角色擔任人有責任快速完成程序並做出決策，不錯失時機

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角色擔任人藉由靈活運用

責任範疇與責任行動實現角色天命

天命、責任範疇、責任行動都依真實市場、母圓體天命改動而改動

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你擔任了甚麼樣的角色，就自然擁有了那個角色責任範疇的決策權

• 不需要其他人的同意，以做成決策• 其他人沒有權力去改變你做的決策• 但其他人有權主動給予你有效反對、建議、反饋，協助你思考，以促成更棒的決策• 為了做出好決策，你有權力，也有責任尋求關鍵專家與關鍵受眾的反饋• 而且你理當會熱愛這個過程，並視為你決策的重要資源

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決策做出後你有責任為它負責

萬⼀一決策不如預期

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• 你有責任盡快釐清關鍵問題，進化出新決策

• 若引發了無可挽回的錯誤

• 重新啟動反饋式自主決策的整個過程，循環迭代，直到對的成果發生

• 如果你過程中並未善加尋求關鍵專家與受眾的反饋，你嚴重破壞了互信，你將會離開組織，以負起責任

• 如果你之前已善加尋求了關鍵專家與受眾的反饋，請專注在快速的決策進化與彌補，以負起責任

負責任的人能藉擁有自由而成長所以夠資格擁有自由

所以覺旅建立流暢自主的共事模式，讓人才協同自主經營

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這樣的文化並不適合每個人

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• 他們會發現自己因為擔任不同角色、執行多種專案的經驗，顯著成長

有些人渴望能帶來影響，願意負起責任做出好決策

• 他們毫無成長• 並且因為逃避應盡的責任，造成損害，變成其他人的負擔

有些人不要負責，逃避角色權責，造成覺旅的傷害

如果組織裡都是前者我們的身邊，會充滿著

神⼀一樣的隊友

幫助彼此成長創造超越性價值

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而且不用擔心哪個夥伴留爛攤子要你擦屁股





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在生活中發現議題時你會怎麼做

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例如，做旅遊計畫假想你想去日本自助旅行看櫻花，會如何計畫？

試著拿張紙，寫下你會做的所有事情

你可能會...

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• 上網查部落客的文章• 找同tone的朋友，詢問他的旅遊建議• 找旅行社諮詢• 買書• 找去過你目的地的朋友詢問當地資訊

你可能還會...• 依據偏好、季節差異、預算...持續修改旅遊計畫

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最後，你可能得到...• ⼀一份計畫完善的旅遊行程表

• 排好了明確的交通時間（例如飛機、火車、公車....）

• 訂好了要住的飯店或民宿

• 排好了要走的景點順序

• 列好了所有的必買、必吃、必玩

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但是⼀一切會如你所想的順利嗎？

通常不會，反而是狀況百出

• 公車班表跟你預先查的不⼀一樣，下⼀一班要1小時後才來

• 天氣突然變暖，櫻花都開完又謝了

• 網路上的商家資訊是舊的，已經關了

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那怎麼辦？

通常你會因應實際情況隨機應變

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立刻決定• 公車下⼀一班要1小時後才來

• 在附近逛逛，看有沒有其他可以消磨這1小時的地方

• 天氣突然變暖，櫻花都開完又謝了• 改景點，或者賞其它的花

• 商家資訊是舊的，已經關了• 問附近商家，找找是不是有其它類似的店

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其實我們在自己的日常生活中⼀一直都在做反饋式自主決策

反饋式自主決策架構

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當初為什麼想去日本自助旅行

• 可能是發現自己狀況不佳，需要⼀一段走走透氣的旅行• 也可能是身旁朋友發現你狀況不佳，建議你去旅行

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如果是自己發現自己狀況不佳，需要⼀一段走走透氣的旅行

接著才計劃了旅行其實你做了第⼀一種反饋式自主決策

發現自己狀況

計畫旅行

找人討論、諮詢

考量各種建議

決定旅遊行程

因應當地狀況應變

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如果是身旁朋友發現你狀況不佳，建議你去旅行

接著才計劃了旅行，其實你們做了第二種反饋式自主決策

發現你的狀況

建議你去旅行你接受提議並

計畫

找人討論、諮詢

考量各種建議

決定旅遊行程

因應當地狀況應變

夥伴常常搞不清楚自己是主動反饋？受邀反饋？主動決策？受邀決策？

先搞清楚做決策的權力在哪個角色身上那麼其他人⼀一定就是反饋方（主動、受邀）

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為什麼重要？因為自由與責任是⼀一體兩面做決策的人，就是負責的人

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當你想要主動反饋時可以試試下面這句話

「我建議你可以考慮...」

是否採納就由決策者決定

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難道決策者也有不做的權力？

是，但必須是因為正當的理由

例如：• 該角色時間有限，而且身上有比你提出的，更重要的題目需要優先處理

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但如果你真的覺得這件事情非發生不可，怎麼辦？

你可以邀請該角色授權讓你動用他的責任範疇

推行專案

例如：• 拿鐵咖啡升級專案，是「商品設計連結」獲得兩店「顧客體驗點進化」角色的授權，代為執行的專案• 陽光店CC新增烤箱專案，是「實體場域設計連結」獲得陽光店「顧客體驗點進化」角色授權，代為執行的專案

這不是在跑流程

說這是跑流程的人，把專案執行當成交學校作業以為全部步驟填完就有100分可拿

重點是決策結果不是決策過程

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只是，好的流程，能幫助產生又快又好的結果

這不是在尋求核准沒有人會為你決定專案是否通過

也沒有人會為你的決定備案你應該為你的決策負起全權責任

而你有權力，也有責任尋求關鍵專家、受眾反饋

以做出好決策

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怎麼做原型？

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覺知進化點釐清命題尋找解方

發散思考提出原型尋找解方

收斂思考

（反饋式自主決策裡，「覺知進化點」到「提出原型」中間的流程）

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釐清命題

為什麼要釐清命題？才能深入病根，徹底根治

為什麼要這麼做？你的時間精力有限，應該要花在⼀一刀「根」除問題，而不是只除「表面問題」，於是下個問題又繼續冒出來

釐清後，怎麼知道是「現在」應該被解決的問題？每個圓體的LL都應該在Glassfrog上立好明確清楚的優先原則(current strategies)，這就是圓體資源應該如何使用的依據

如果是現在就應該解決的問題，才應該開啓專案執行

如何釐清命題？問自己五次「為什麼」。找出問題真正的核心

命題是什麼？是你實際上要解決的問題

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尋找解方發散思考

發散思考的意思是？從各種不同方向嘗試達成命題目標，產出多種可能原型雛形

為什麼要發散思考？因為第⼀一個想到的解法，通常都不是最好的那個。最好的，反而是在產出多個可能性後，從中選出的，最好的那個

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尋找解方收斂思考

收斂思考的意思是？從多個原型雛形中，選出最好的1~3個

怎麼選？運用JVLO的架構。大多數夥伴碰觸到的議題通常離J較遠，所以可以先不考慮。

因此第⼀一優先考量V（顧客觀點）：此原型對顧客超值旅程的加分是什麼？扣分是什麼？

第二考量L（財務觀點）：此原型是否符合以少做多呢？對組織帶來的幫助是什麼？扣分是什麼？

第三考量O（技術觀點）：此原型對夥伴執行上的加分是什麼？扣分又是什麼？

關於JVLO，可以參考P.39

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提出原型

如何呈現原型才能讓專家、受眾輕易反饋，而不會尷尬的覺得「你要我反饋什麼？」

1. 用顧客價值主張表達每個原型，讓專家、受眾容易聽懂你要做的事情（命題和原型）

62

原型命題

關於顧客價值主張，可以參考P.63

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邀請反饋

如何呈現原型才能讓專家、受眾輕易反饋，而不會尷尬的覺得「你要我反饋什麼？」

2. 分別列出每個原型的J、V、L、O，讓各別專家能夠輕易知道他可以專注反饋的部分

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J

V

L

O

原型1

命題

原型2 原型3

+ - + - + -

作為決策者可以如何做出高品質的決策？

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反饋式自主決策架構

39

作為反饋者可以如何給出高品質的建議？

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在這之前，先釐清[ + ] 看到了什麼好的地方？[ - ] 看到了什麼覺得會有反效果的地方？[？] 有什麼問題可以問，而讓邀請反饋者反思而得到答案？[！] 看到了什麼新的可能？

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如果反饋方給的反饋混亂，難以理解。可以邀請他用這個框架反饋

原型被否定

是「原型」還可以更好而不是否定你「這個人」

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創新初學者常混淆「對原型的批評」與「對你的批評」學會分開這兩者，才能幫祝你打造更好的原型

高品質的建議與決策來自問對關鍵專家、受眾

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專家是對你要促成的事有經驗、擅長的人受眾是會受你決策影響的人除了組織內的專家與受眾，

若是能得到外部專家與受眾的建議，能讓決策更全面

詢問受眾（例如，顧客）的建議需要特別小心

因為受眾通常不知道自己要什麼而且還常常會誤導我們

因此你必須找出真實的受眾任務或者尋求設計連結們的協助

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⼀一位對的專家、受眾反饋勝過多位普通人的反饋

例如：你做了關於服務的原型，想要得到反饋以幫助原型成為創造顧客超值旅程的有用工具。你會找服務專家（Sandy）做反饋因為專家給的反饋品質又高又快，與專家討論30分鐘，你得到的，

比花2天問10個服務普通的人給的品質高、幫助大

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決策通常都要在相互衝突、矛盾的條件下做取捨

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不同專家、受眾給的建議，是相互衝突的所以如何依據JVLO的順序做取捨而不癱瘓，是你的工作





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覺旅過往的成功

今天還是嗎？

市場變動的速度飛快去年成功的作法，到了今年還會是嗎？

覺旅過往的創新到今天，還是創新嗎？

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沒人有標準答案而且答案不停隨著市場在變

但如果已經成為眾人追捧的標準答案那表示已經不是「超值」而是「基本」了

我們追求「超值」而非「基本」

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六年前，沒有咖啡店敢做「不限時（低翻桌率）」、「大傢俱（低空間利用）」、「全部坐位都有插座（增加支出）」。覺旅開啟嘗試，而且成功了，才打開咖啡店長的眼界，讓別人看到，原來這樣也可以成功。於是很多人開始效仿，提供⼀一樣的服

務。當市場上很多都提供同樣的服務時，覺旅的「超值」就被稀釋了。

創造超值就要創新

創新就是把別人還想不到或做不到的

做出來

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因為沒人做過所以沒人能教你標準流程

沒人能教，怎麼學？

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大部分人認知的學習方式有兩種

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• 上課• 老師先代為理解、消化，用好消化的語言讓你懂，快！

• 老師代為篩選內容，為你決定什麼要學、不要學

• 覺得學到，但其實走出教室什麼都沒有留下

• 閱讀• 書本帶你走過全部概念，有完整的學習，但慢

• 看完了覺得學到了新的概念或做法！可是沒多久都忘光了，

雖然可以再看⼀一次，但是又要花很多時間

你應該都做過，哪種比較有效？

其實只做前面兩種效用都不大

真正的學習來自邊做邊學

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就和做菜⼀一樣大家看電視、看食譜都說得⼀一口好菜

但要成為好廚，⼀一定要邊做，邊學習修正

有效的學習其實是現學現用

你會因為有明確目標需要達成，而開始尋找達成方法藉由重複實作與修正，學會成功的技巧，學會避開失敗的路徑

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例如，以前從來沒有學過冷氣維護的事務，但是當你有了明確目標：冷氣必須在夏天用量大的時候還是可以正常運作，讓顧客有舒適的體驗。這時你會藉由各種方法（上網找資料、找廠商檢查、實際觀察狀況...）去理解各種關於冷氣維護的知識。當這個過程結束後，你就學會了關於冷氣維護的知識，知道什麼重要、什麼不重要，什麼要

做、什麼不要做。而且即使過了很久，你還是會記得，因為你親手做過！

現學現用其實就是在做實驗

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• 有明確目標需要達成• 尋找達成方法• 實際操作• 找到其中的成功與失敗技巧• 修正做法

實驗

能讓你自己學會沒人教你的事

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其實實驗並不陌生，因為你每天都在拿自己做實驗讓自己嘗試新的出餐方法、讓自己用新的方式與顧客互動、

讓自己和不同的廠商相處、讓自己看講新概念的文章

只是，你是否把實驗做完以達到有效學習？還是都只做了半套，於是什麼都沒學到？

所以，動手做吧！

拿出紙，把你真實碰到的議題寫下來依照下面的答題格式，規劃你的實驗

並實際推行！

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• 必須達成的目標是什麼？• 藉由哪些方法可以幫助達成？• 你將如何實際操作？• 你如何知道是成功還是失敗？

⼀一些提醒...關於「必須達成的目標」

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當你覺知進化點就會產生明確目標需要達成

所以⼀一定來自事實的觀察

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可能是顧客的行為、顧客談出的想法、經營數據的顯示、外在市場的變化...

但要注意

人們說的每句話、做的每件事背後都存在假設

只是大多數人都沒發現也理不清所以看不清事實的真相

你應該要運用思辨力，深入問題的病根清楚自己想要促成的，與不想促成的各是什麼事？

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使用顧客價值主張表達

必須達成的目標

也就是原型

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獲益引擎

痛點解方

體驗點（商品/場域/服務/參與/內容）

獲益

顧客任務

痛點

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顧客價值主張顧客素描：

描述顧客任務、痛點及獲益價值地圖：

描述設計的體驗點如何幫助顧客解決痛點及製造獲益

獲益引擎

痛點解方


獲益

顧客任務

痛點

顧客價值主張範例

用餐時不間斷創作

吃飽吃到好吃的食

物

連鎖咖啡店的餐點難吃

長時間創作

桌面放不下餐盤和電腦

要離開店去吃餐

木碗沙拉

平價

主餐份量

有別於市場提供的主餐

餐廳等級的美味吃得飽

用單手就可以吃

和電腦⼀一起剛好待在桌上的食器

介於餐廳與速食店間的候餐速度

（8分鐘）

新鮮食材

客層：創作型內用顧客

高比例根莖及肉類

（葉菜6 根莖肉4）

自製真材實料的醬料

高質感食器（木碗）

吸引人的視覺呈現

吃得健康

吃得優雅超值

吃得讓身體無負擔

吃飽

吃太多澱粉

很難邊吃邊繼續創作

文青咖啡店沒有吃得飽

的主餐

獲益引擎 + 痛點解方 = 賣點、亮點這裡只強調超越性的特點，基本要求就不特別點出

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獲益引擎

痛點解方


獲益

顧客任務

痛點

用餐時不間斷創作

吃飽吃到好吃的食

物

連鎖咖啡店的餐點難吃

長時間創作

桌面放不下餐盤和電腦

要離開店去吃餐

很難邊吃邊繼續創作

沒有米心的最硬麵條義大利

碗麵

用單手就可以吃

和電腦⼀一起剛好待在桌上的食器

不會濺出來

（短麵）

不帶殼不吐

新鮮食材

快速吃到(沒有爆香)

介於餐廳與速食店間的候餐速度

（8分鐘）

麵條風味強(醬汁吸附度高的麵條)

平價

吃得健康

吃得優雅超值

吃得讓身體無負擔

吃飽

文青咖啡店沒有吃得飽

的主餐

獲益引擎 + 痛點解方 = 賣點、亮點這裡只強調超越性的特點，基本要求就不特別點出客層：創作型內用顧客

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顧客價值主張範例

⼀一些提醒...關於「幫助達成的方法」

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參考市面上的成功做法

參考與抄襲不同參考是研究別人成功的案例，找到成功的元素

用適當的方法放進你的題目裡什麼都不想，整套照搬，才是抄襲

例如：鼎泰豐的服務很棒，但是鼎泰豐的做法不適合整套搬到覺旅但你可能會發現，他們現場人員之間合作的團隊模式，能幫助我們改善團隊合作

於是你可以找出他們的做法，並且用覺旅的「並肩盟友」概念，設計成覺旅的模式

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在收斂概念前先發散

第⼀一個想到的解法，通常不會是個好解法最好的，反而是在產出10個可能性後

從中選出的最好的那個

例如：當CC選擇新增的烤箱型號時，先找出了10台市面上符合我們「夢想家居」概念的烤箱，從外國牌子到本土牌子都有

經過JVLO篩選後，才做出了最終的選擇

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做好反饋式自主決策

利用關鍵專家、受眾的經驗直接幫助你把已知的成功經驗納入

把已知的失敗路徑排除

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例如：當CC的飲水機熱水無法達到手沖咖啡需求的標準時藉由外部廠商的評估，快速釐清，原來廚下型家用飲水器的規格無法滿足需求

廠商甚至建議了明確的他牌廠商，幫助我們找到了合適機種

⼀一些提醒...關於「實際操作」

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藉由前面的方法，可以學到大部分的知識

但有些事不做不知道所以才要實際操作

實際操作才能看到想像與真實間的差距

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例如：當初因為製作Pizza人潮太多，希望能開啟沙拉站內的Rational烤箱幫助疏導但依照過往顧客在CC內的行為，夥伴「推想」顧客可能會為了看Pizza烘烤過程，

而在沙拉站前聚集，甚至擋住夥伴出餐口。為了確認顧客是否實際會這麼做，夥伴在週間的晚上試著將原型推出，才發現，顧客根本不會這麼做

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實際操作必須使用最小可行方案

最小可行方案通行測試：經過JVLO的全盤考量後

無反效果

例如：確定使用Rational烤箱疏導Pizza烘烤人潮，不會造成安全疑慮即負面顧客觀感後，推出了Pizza烘烤替代處的最小可行方案

⼀一些提醒...關於「辨別成功或失敗」

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嘗試過程中學到的「成功」與「失敗」同等重要

如果你嘗試了卻不知道什麼有效，什麼無效

那就是無效學習

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例如：推行Rational烤箱作為Pizza烘烤的替代方案時，夥伴定出了五項指標：顧客旅程完整度、安全性評估、顧客行為、顧客疑問、顧客觀感

並藉由與顧客連結及觀察，知道替代方案帶給顧客的觀感良好、旅程依舊完整沒有安全疑慮、顧客行為良好、沒有發現顧客疑問。因此知道這個方案是成功的。

也學到原來顧客在乎「快點拿到作品」遠高於「親手放入烤箱」

你可能不熟悉但⼀一定要知道

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• 原型是做出來被「改」的

• 別人說不好不叫「打槍」而是「謝謝你真心話」

• 原型被「砍掉重練」，你應該要鬆⼀一口氣

因為你沒有花更多時間在錯誤的方向上！

• 原型應該要花最小力氣，最有效率得到答案

• 最小可行方案

• 實作、迭代才知道什麼「比較」對

• 這個世界沒有「正確答案」，你只能「排除現在不可行的答案」

看完了這份簡報其實你還是留在學習的第二種 -- 閱讀

有效的學習來自現學現用所以如果你真心想讓自己成長，建議你擔任角色、發起專案，並執行專案

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•搞清楚，重要的是角色，不是人

•專家、受眾反饋，角色自主決策

•⼀一切都是實驗與學習

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05 反饋式自主決策20160421

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