1/75

Конспект видеолекции

Тема:

«Место распространения (Place)»

2/75

Оглавление

Раздел 1. Тенденции сегодняшнего дня и будущее систем распределения ........................ 4

1.1. Этапы развития систем распределения ....................................................................... 4

1.2. Тенденции сегодняшнего дня и будущее ..................................................................... 5

Раздел 2. Основные стратегии развития канала продаж ....................................................... 5

2.1. Жизненный цикл товара как основа для оптимальной структуры сбытовой сети ..... 5

2.2. Выбор стратегии распределения: основные факторы ................................................ 7

2.3. Типы и системы каналов распределения ..................................................................... 8

2.4. Управление каналами распределения ......................................................................... 9

2.5. Ошибки в управлении каналами сбыта ...................................................................... 11

2.6. Организация продаж: принципы специализации ....................................................... 12

2.7. Как выбрать канал продаж? Блок-схема .................................................................... 14

2.8. Основные ошибки при формировании каналов продаж ............................................ 14

Раздел 3. Технология разработки сбытовой сети ................................................................. 15

3.1. Методика оценки торгового посредника ..................................................................... 15

3.2. Выбор канала сбыта .................................................................................................... 17

3.3. Поиск новых клиентов. Источники информации ........................................................ 17

3.4. Методика поиска нового клиента ................................................................................ 18

3.5. Схема поиска нового клиента по отраслям ................................................................ 19

3.6. Разработка методики региональной сбытовой сети .................................................. 20

3.7. Технология работы регионального менеджера на примере компании «Чипс» ........ 23

3.8. Пример карты клиента для ведения базы данных региональных клиентов ............ 25

3.9. Сегментирование рынка .............................................................................................. 28

3.10. Методика сегментации рынка (многофакторная модель сегментирования) .......... 29

3.11. Пример выделения потребительских характеристик .............................................. 31

3.12. Алгоритм формирования коммерческого предложения для различных целевых

сегментов ............................................................................................................................ 32

3.13. Пример разработки коммерческого предложения по книготорговому

оборудованию ..................................................................................................................... 32

3.14. Зависимость величины выигрыша компании от размера скидки ............................ 34

3.15. Расчет сбытовых издержек по каналу сбыта ........................................................... 35

3.16. Выделение перспективных регионов с использованием рейтинговых списков ..... 37

3/75

Раздел 4. Моделирование продаж компании ........................................................................ 39

4.1. Методика поиска возможностей роста продаж .......................................................... 39

4.2. Прогноз потенциала рынка: построение схемы сбытовых сетей на базе

коммерческой практики ...................................................................................................... 40

4.3. Расчет прогноза продаж нового продукта (методика) ............................................... 44

4.4. Расчет прогноза продаж нового продукта. Пример ................................................... 46

4.5. Алгоритм общего оборота компании на плановый период с учетом продаж нового

продукта .............................................................................................................................. 49

Раздел 5. Анализ сбытовой сети и контроль эффективности .............................................. 55

5.1. Показатели, используемые при анализе сбытовой сети. Расчет уровня

рентабельности сбытового канала .................................................................................... 55

5.2. Переход к ориентации на ключевых клиентов ........................................................... 56

5.3. Рекомендации по повышению эффективности работы каналов сбыта ................... 60

5.4. Взаимодействие партнеров. Пример распределения функций ................................ 62

5.5. Распространенные ошибки компаний. Возможные проблемы в схеме

Производитель – Дистрибьютор ........................................................................................ 63

5.6. Многокритериальный анализ вариантов сбытовой сети ........................................... 65

5.7. Дополнительные параметры оценки .......................................................................... 68

5.8. Сбытовая логистика и роль затрат в формировании сбытовой сети ....................... 70

Глоссарий ................................................................................................................................ 72

Список литературы и Интернет-ресурсов.............................................................................. 75

4/75

Раздел 1. Тенденции сегодняшнего дня и будущее систем

распределения

1.1. Этапы развития систем распределения

Большинство современных компаний в процессе распределения товаров (продажи,

мероприятия по продвижению) прибегают к услугам посредников. Их может быть много

или мало, это могут быть региональные дистрибьюторы, крупные оптовые дилеры или

мелкие перекупщики – так или иначе, все компании, через которые проходит товар на

пути от производителя к потребителю, образуют взаимосвязанные цепочки. Цепочки

принято называть каналами сбыта, каналами распределения или маркетинговыми

каналами. Основные тенденции развития рынка определяют изменения и в системе

распределения продукции:

1 Этап развития систем распределения 1990 – 1995 гг.:

Отечественные производители по-прежнему слабы.

Иностранные компании открывают представительства в России.

Конкурсы на право эксклюзивной дистрибуции, структурирование рынка.

Снижение объемов производства в России.

Большое количество оптовых компаний импортирует из-за границы все – от масла

до компьютеров.

Огромные обороты, рынок не структурирован.

2 Этап развития систем распределения 1996 – 1998 гг.:

Начинают появляться сильные отечественные производители.

Экспансия иностранных производителей в регионы с помощью дистрибуторов.

Отказ от услуг одного эксклюзивного дистрибутора, создание системы нескольких

дистрибуторов.

3 Этап развития систем распределения 1999 – 2006 гг.:

Развитие отечественных производителей, уход с рынка многих иностранных

компаний.

Сокращение количества дистрибуторов, развитие оставшихся.

Создание собственной системы дистрибуции.

Формирование отношений с сетевой розницей.

ММК

Прежде чем приступить непосредственно к управлению сбытовыми каналами,

5/75

необходимо провести аудит существующей системы каналов распределения и

определить, насколько используемая стратегия распределения адекватна целевой

аудитории и категории продаваемого товара (товары широкого потребления, предметы

роскоши, товары для промышленности и т.п.). Насколько оптимальны используемые

каналы: позволяют ли они донести ценность продаваемого товара до целевого сегмента с

наименьшими затратами?

1.2. Тенденции сегодняшнего дня и будущее

Итог: Тенденции сегодняшнего дня и будущее

Постепенный приход на рынок России новых иностранных компаний –

дистрибуторов зарубежных производителей с организованной системой

сервисного обслуживания.

Вывод производства в развивающиеся страны.

Кризис промышленных предприятий-гигантов: устаревшее оборудование, высокая

себестоимость продукции, отсутствие сформированной системы сервисного

обслуживания.

Передел собственности и укрупнение рынка на наиболее активно развивающихся

рынках.

Активное развитие среднего бизнеса, развитие новых направлений, изменение

системы продаж, внедрение инноваций в деятельности компаний.

Раздел 2. Основные стратегии развития канала продаж

2.1. Жизненный цикл товара как основа для оптимальной

структуры сбытовой сети

Развитие сбытовой сети напрямую зависит от жизненного цикла продаваемого товара.

Ниже представлены основные действия компании, ее цели и стратегии в зависимости от

стадии ЖЦТ (см. рис. 1).

Табл.1. Характеристики маркетинговой программы на различных стадиях

ЖЦТ (по Ж.Ж. Ламбену)

Стадия ЖКХ Микросреда Стратегические цели Маркетинговая

программа

Внедрение Медленный рост

первичного спроса.

Цель: сегмент

новаторов.

Монополия или

несколько

Создание первичного

спроса.

Обучение

потенциальных

пользователей.

Стимулирование

Основной товар –

базовая модель.

Селективный или

эксклюзивный сбыт.

«Снятие сливок» или

проникновение на

6/75

конкурентов.

Быстрое

техническое

развитие.

пробных покупок.

Формирование

сбытовой сети.

рынок.

Общие

информирующие

коммуникации.

Рост Увеличение темпов

роста.

Цель: сегмент

раннего восприятия.

Появление новых

конкурентов.

Распространение

технологии.

Увеличение

первичного спроса.

Увеличение уровня

охвата рынка.

Создание имиджа

компании или

торговой марки.

Формирование

лояльности к

компании или

торговой марке.

Совершенствование

товара и добавление

новых функций.

Интенсивный сбыт и

охват рынка.

Снижение цены для

расширения рынка.

Коммуникации

направленные на

формирование

имиджа.

Турбулентность Спрос растет

медленнее.

Цель: рыночное

большинство.

Слабейшие

конкуренты

начинают уходить с

рынка.

Появляется

технология второго

поколения.

Работа с целевыми

сегментами.

Максимизация доли

рынка.

Четкое

позиционирование

торговой марки.

Создание и

поддержание

лояльности торговой

марке.

Дифференцирование,

основанное на

сегментировании.

Интенсивный сбыт.

Стратегия высокой

цены и ценностного

ценообразования.

Коммуникация

позиции торговой

марки.

Зрелость Нерасширяемый

первичный спрос.

Сильно

фрагментированный

рынок.

На рынке

доминируют

несколько ведущих

конкурентов.

Технология

стандартизирована.

Дифференцирование

товаров.

Выход в новые

сегменты или ниши.

Коррекция стратегии

позиционирования.

Добавление новых

функций товара.

Дифференцирование,

основанное на

сегментировании.

Возврат к

селективному сбыту.

Формы неценовой

конкуренции.

Коммуникация

позиции торговой

марки.

Спад Нулевой или

отрицательный

спрос

Цель: «сегмент

запоздавших»

Конкуренты уходят с

рынка

Устаревшая

Быстрый или

избирательный уход

с рынка

Превращение в

фирму-специалиста

Замедление

сокращения рынка

Ограниченный

ассортимент товаров

Высоко-селективный

сбыт

Высокие цены ввиду

низкой

чувствительности к

цене

7/75

технология Коммуникации

направлены на

лояльных

потребителей

Рис. 1. Модель жизненного цикла товара.

2.2. Выбор стратегии распределения: основные факторы

На выбор самой стратегии распределения будут влиять два основных фактора: целевые

сегменты, выбранные поставщиком, и ключевые характеристики продукта.

Табл.2. Выбор стратегии распределения в зависимости от характеристик товара

Стратегия распределения Характеристика товара

Интенсивное распределение –

компания стремится к максимальному

увеличению количества торговых точек.

Примеры: Coca-Cola, Mars, P&G,

производители и дистрибьюторы

сувениров и т.п.

Свойственно для производителей

недорогих товаров, товаров

повседневного спроса и товаров

импульсивных покупок.

Эксклюзивное распределение –

распределение ограничивается до очень

небольшого числа посредников с

правами эксклюзива на определенную

территорию.

Примеры: Grinder's, автомобили

Характерно для товаров класса

премиум, сверхсложной техники и

предметов роскоши. Жесткий контроль

над посредниками со стороны

производителя. Высокий уровень

сервиса. Ориентация на создание и

сохранение безупречного имиджа

8/75

дорогих марок, сверхсложная техника

(Росавиакосмос).

торговой марки

Селективное распределение – охват

достаточный и в то же время ограничен,

что позволяет работать только с

квалифицированными дилерами.

Примеры: производители дорогого

алкоголя, Parker и т.д.

Характерно для продаж В2В и товаров

повышенной ценности. Компания-

производитель работает с ограниченным

количеством посредников на

стандартных взаимовыгодных условиях.

2.3. Типы и системы каналов распределения

Следующий важный фактор, который необходимо принимать во внимание при разработке

концепции управления каналами сбыта, – это возможные типы каналов.

Табл. 3. Типы и системы каналов распределения

Тип канала Особенности Эффективность посредников

Прямой маркетинг – продажа продукции без привлечения посредников.

Продажи без привлечения торгового персонала – телемаркетинг, заказ по каталогам, почтовые заказы, интернет-продажи, TV-shop.

Характерно для товаров широкого потребления.

Посредники отсутствуют. Персонала, непосредственно занимающегося продажами товара, нет. Доставка осуществляется по почте или с помощью курьерских служб.

Торговый персонал – продажи осуществляются собственным торговым персоналом компании либо торговым персоналом компании специализированной торговой компании.

Характерно для продаж В2В в своем регионе, для товаров массового потребления, но приобретаемых не часто: некоторые компьютерные программы, стройматериалы, медицинская техника.

Как правило, сосуществует с дилерскими продажами.

Каналы распределения с участием посредников – состоит из сети независимых организаций, участвующих в процессе поставки товара или услуг конечному потребителю.

Характерно для торговли товарами массового спроса.

Обычно в канале участвует огромное количество компаний – торговцы, агенты и вспомогательные организации.

Конвенционные каналы Наиболее характерны для Посредников много, они не

9/75

– тип посреднического канала, образованный сетью независимых посредников, которые стремятся максимально увеличить собственную прибыль, не заботясь об общей прибыли канала.

молодого, слабо организованного российского рынка. Каждый из посредников "сам за себя", и каждый из них стремится оптимизировать политику закупок и сбыта, часто за счет компаний верхних и нижних уровней канала. Конфликты между участниками канала – повседневность. Функции участников канала дублируются.

организованы. Их совокупная эффективность весьма низка.

Вертикальные маркетинговые системы (ВМС) – представляют собой интегрированные сети производителей и посредников, профессиональное управление которыми направлено на достижение максимальной эффективности канала в целом.

Чем более зрелый рынок, тем характернее для него ВМС. Деятельность участников канала согласована и интегрирована в единую систему. Конфликты редки. За счет исключения дублирования функций снижаются расходы канала в целом, а опыт и компетенции каждого из участников канала используются максимально.

Деятельностью канала управляет один из его участников – крупный производитель, крупный оптовик или сеть розничных магазинов.

2.4. Управление каналами распределения

Как правило, управление каналами распределения осуществляет директор по продажам

или коммерческий директор, поскольку эта деятельность требует целостного видения

ситуации с продажами на предприятии.

Функции процесса управления каналами распределения

Планирование по каналам и между участниками одного канала. Может

осуществляться как поставщиком самостоятельно, так и совместно поставщиком и

дилерами. В случае, когда у компании ограничены возможности выбора посредников и ей

самой приходится проявлять инициативу в их привлечении, второй вариант наиболее

вероятен.

Мотивирование и стимулирование посредников. В процессе мотивации посредников

используются два вида факторов: стимулирующие (скидки и бонусы) и партнерские.

Последние направлены на формирование долгосрочных взаимовыгодных отношений:

совместное планирование деятельности канала, специальные условия сотрудничества,

маркетинговая поддержка, обучение торгового персонала и т.п.

10/75

Контроль и управление коммуникацией – еще один важный фактор управления

каналами сбыта. Он позволяет производителю направлять деятельность членов канала в

интересах поставщика или, по крайней мере, оказывать на нее значительное влияние.

Контролю могут подвергаться:

цены;

качество обслуживания;

технология обслуживания;

соблюдение требуемого ассортиментного плана;

соблюдение частоты и ритмичности закупок.

Урегулирование конфликтов участников канала. Пропускная способность канала во

многом определяется отношениями между его участниками. Наиболее часто

встречающийся конфликт – вертикальный – конфликт между участниками разного уровня.

Дилеры не довольны условиями, предлагаемыми поставщиком. Горизонтальный

конфликт – конфликт, возникающий между компаниями одного уровня. Одни дилеры

считают, что другие пользуются у поставщика незаслуженными преференциями.

Многоканальный конфликт, как правило, возникает, если поставщик работает

одновременно с несколькими типами каналов по сходным или, хуже того, одинаковым

условиям, в частности, если поставщик работает с оптом и розницей по одинаковым или

незначительно отличающимся ценам.

Наиболее действенны следующие механизмы урегулирования конфликтов:

совместная разработка и утверждение членами канала списка задач,

приоритетных для всех членов канала. Например, снижение затрат при

перемещении товара внутри канала, увеличение скорости доставки,

договоренность о фиксированной розничной цене и т.п.;

обмен сотрудниками между участниками канала для повышения

взаимопонимания;

совместное членство в торговых и других ассоциациях. В этом случае

правила, установленные в ней, обеспечивают профилактику конфликтов, а сама

ассоциация может выступать посредником-миротворцем;

регулярная оценка участников канала и корректировка условий

сотрудничества с ними, в зависимости от их успеха в продвижении

товара на рынок, а также корректировка клиентской базы, прекращение

работы с теми, кто не выполняет свои обязательства или не способен

выполнить план по объему продаж. В условиях стабильности участники канала

расслабляются, теряют деловую хватку, снижается качество, падают темпы роста.

Оценка работы посредников, как правило, напрямую связана с их

мотивированием. Особенно хорошо это видно на примере бонусной системы: по

результатам оценки деятельности посредника ему начисляется вознаграждение.

11/75

Кроме того, по итогам оценки могут корректироваться в ту или иную сторону и

условия договора.

2.5. Ошибки в управлении каналами сбыта

Типичных ошибок в построении взаимоотношений с посредниками не так много, но они

достаточно серьезны.

Работа со всеми подряд, отсутствие системы. В данном случае основная

угроза состоит в распылении усилий. Это приводит к тому, что компания тратит

массу усилий на работу с посредниками, не способными участвовать в достижении

ее стратегических целей. Все перечисленные ниже проблемы в этом случае также

имеют место. Так, если компания, желающая вывести на рынок новую торговую

марку, начнет работать со всеми обращающимися посредниками, желая

максимально широко охватить рынок, то средства, выделенные на «раскрутку»

марки, скорее всего, будут потрачены впустую из-за нечеткого позиционирования и

«самодеятельности» посредников. Как правило, при этом «работа со всеми

подряд» практикуется компаниями, чья общая и маркетинговая стратегия не

определены и не прописаны, и, следовательно, отсутствуют четкие ориентиры в

маркетинговой работе.

Провоцирование конфликтов между участниками каналов. О причинах и

механизмах разрешения конфликтов мы уже говорили выше. Задача поставщика –

отслеживать ситуацию в этой сфере и не провоцировать конфликты.

Отсутствие обратной связи между поставщиком и дилером и

планирования по каналам. Главное негативное последствие отсутствия

взаимного информирования между поставщиком и посредником – снижение

гибкости поведения обоих на рынке.

Очевидно, что работа по управлению каналами распределения – процесс достаточно

сложный, однако систематический подход к ней позволяет значительно упрочить

положение компании на рынке, улучшить показатели продаж, представленность товара

на целевых рынках, обеспечить должное позиционирование, достичь многих других

значимых успехов. В конце концов, на рынке слишком много стихийности и

неопределенности, для того чтобы допускать их еще и в собственные каналы сбыта.

Посредники выполняют задачи, касающиеся логистики (обеспечение перемещения

товара к покупателю), обеспечения его доступности, маркетинга, продаж и сервиса не

только с меньшими издержками, чем производитель, но и делают это более качественно,

так как, в отличие от производителя, ориентированного на масштабы производства, они

могут сфокусироваться на выполнении вышеперечисленных функций.

Разные посредники могут работать с различными сегментами потребителей, и каждый

посредник может сосредоточиться на удовлетворении нужд и потребностей своего

клиентского сегмента, не распыляясь на обслуживание других. Однако стратегии и

логистики, и маркетинга, и продаж, и (в некоторых случаях) обслуживания должны

12/75

оставаться в ведении производителя или генерального дистрибьютора.

2.6. Организация продаж: принципы специализации

Принцип специализации по товару

Рис. 2. Принцип специализации по товару (эффективен при сложных

продуктах, технологиях).

Принцип специализации по отрасли

Рис. 3. Принцип специализации по отрасли (применяется обычно для

специализированных товаров: медицинская техника, оборудование и др.)

13/75

Принцип специализации по географическому принципу

Рис. 4. Географический принцип (наиболее популярен для товаров широкого

потребления).

14/75

2.7. Как выбрать канал продаж? Блок-схема

Рис. 5. Блок-схема выбора каналов дистрибуции.

2.8. Основные ошибки при формировании каналов продаж

Основные ошибки при формировании каналов продаж

Игнорирование мотивов и места совершения покупок потребителями.

Уверенность в том, что каналы будут меняться ради Вашего предложения.

Неразборчивость в выборе дистрибьюторов (дилеров).

Отсутствие предварительного расчета для выбора каналов.

Отсутствие бюджетирования и контроля затрат по каналам сбыта.

15/75

Нежелание отказаться от традиционных нерентабельных каналов сбыта.

Разрабатывается только один канал продаж, ограниченное проникновение на

рынок.

Не решаются конфликты в каналах сбыта (избегаются, замалчиваются).

Не устанавливаются и не поддерживаются стратегически важные деловые

отношения.

Не ведется подробная база данных (карты клиентов) с целью наличия полной

информации.

Раздел 3. Технология разработки сбытовой сети

3.1. Методика оценки торгового посредника

Сегодня, наблюдая за работой разных систем сбыта на практике, можно сделать вывод о

том, что вопросу оптимизации и контроля каналов сбыта на некоторых предприятиях и

фирмах не уделяется должного внимания и, чаще всего, это создает проблемы в

реализации стоящих перед предприятием задач. В свою очередь, основная задача

оптимизации и контроля – повышение эффективности работы сбытовых каналов, в

частности, и всей сбытовой деятельности предприятия, в целом.

Периодически следует оценивать эффективность работы отдельных участников канала

сбыта, проверять их соответствие определенным требованиям. Рекомендуется иметь в

отделе маркетинга сотрудника, который будет планировать работу с дилерами

(представительствами, торговыми агентами).

Для начала, целесообразно выделить наиболее и наименее перспективных торговых

посредников, работающих в канале сбыта. Критерии, которые необходимо учитывать,

выбирая и оценивая работу дилера, представлены в методике оценки торгового

посредника.

Экспертная оценка проводится методом анкетирования. В качестве экспертов выступают

ведущие специалисты по маркетингу и сбыту, а также представители высшего

руководства предприятия, связанные со сбытом.

Порядок проведения экспертизы.

1. Экспертиза по результатам выполненных исследований (сбора информации в

командировках или по результатам предварительного общения).

2. Заполнение опросного листа, при этом обводится соответствующая оценка

состояния параметра.

3. Усреднение оценок по всей группе параметров.

4. Характеристика возможных значений суммарной оценки торгового посредника:

16/75

Табл.4. Методика оценки торгового посредника

№ Критерий Оценка, балл (от 1 до 10 баллов)

Весовой коэффициент

Результат

1. Объем закупок всего, руб.

2. Объем закупок приоритетных ТМ, руб.

3. Потенциал продаж (динамика развития продаж), %

4. Прибыльность работы с клиентом (маржинальный доход), %

5. Затраты на обслуживание, руб.

6. Соответствие нашим возможностям (можем ли делать то, что просит)

7. Предсказуемость (обязательства по выполнению обещаний)

8. Финансовая стабильность

9. Доля отраслевого рынка

10. Охват рынка в регионе присутствия (по каналам продаж, клиентам)

11. Деловая репутация посредника

12. Возможность поставки новой продукции (отношение к новой продукции)

13. Политически значим для нас (в регионе, сети, административный ресурс)

14. Уровень организации

15. Число сотрудников в коммерческих подразделениях

16. Уровень компетентности (опыт работы по профильному продукту)

17. Наша доля в продажах посредника

18. Активность маркетинговой политики посредника.

19. Участие в продвижении нашей продукции

20. Лояльность посредника

Итог:

17/75

Характеристика возможных значений суммарной оценки торгового посредника:

1 – 3,75 – необходимо отказаться от услуг данного посредника;

3,76 – 5,5 – жесткий контроль за деятельностью посредника и поиск возможной замены;

5,6 – 8,25 – стандартный контроль за деятельностью посредника и необходимая

маркетинговая поддержка;

8,26 – 10,0 – оптимальный посредник. Усиленное развитие конструктивных отношений.

3.2. Выбор канала сбыта

Сбытовая политика – стратегия формирования и развития каналов товародвижения

(организация филиалов, оптовых и розничных магазинов, сети посредников по сбыту

выпускаемой продукции, складской сети и др.).

Для разработки сбытовой политики применяется достаточно эффективный способ

формирования и оптимизации каналов товародвижения, включая эксклюзивные методики

поиска нового клиента по отраслям, разработку региональной сбытовой сети, выделение

ключевых клиентов.

При выборе каналов сбыта фирма решает, какие сегменты потребителей будут охвачены

через определенные промежуточные ступени сбыта. Для большинства продуктов

существует много альтернативных путей сбыта, но на выбор определенного канала,

кроме его прибыльности, влияет имидж продукта и фирмы.

Планирование каналов сбыта является стратегической задачей и не может быть

перестроено в короткое время.

Существуют два принципиальных типа сбыта. При прямом сбыте товар напрямую

переходит к потребителю. Прямой сбыт имеет смысл при больших сделках, а также при

продаже крупных высокотехнологичных товаров, которые нуждаются в гарантиях,

технической поддержке и пр. Часто в международной торговле используется понятие

прямого сбыта – сбыта без участия посреднических фирм своей страны.

Но для большинства товаров, тем более для товаров массового спроса, все же, наиболее

предпочтительным является непрямой сбыт.

3.3. Поиск новых клиентов. Источники информации

Для выявления новых или побочных сфер деятельности существует целый ряд методов.

Одним из таких является методика поиска нового клиента.

При проведении работы используются следующие источники информации,

обеспечивающие поиск клиентов:

архивы службы сбыта (изучение и поиск "замороженных" и "потерянных"

18/75

клиентов);

реакция на рекламу (анализировать, откуда поступила информация к клиентам);

равнодушный сбор заказов (обзвон клиентов по телефонному справочнику,

статистика из 1000 звонков – 1 заказ);

"бесконечная цепочка" (рекомендации состоявшихся клиентов по нашей просьбе,

совет, с кем еще можно было бы установить контакт);

личные контакты и наблюдения менеджеров (инициатива сбытовиков);

"информационные узлы" – лица, сидящие на информационных потоках, которые в

силу своего служебного положения имеют детальные знания в конкретных

областях промышленности и торговли, например, управляющие банков,

начальники отделов закупок оборудования правительственные учреждения,

министерства и ведомства, и т. д. Данные "Информационные узлы" можно

использовать в качестве бесплатной рекламы.

маркетинговые исследования – результаты опроса потребителей (исследование

удовлетворенности) или переговоров с фирмами – посредниками для поиска

новых сфер применения продукции, отвечающих запросам новых клиентов;

выставки (посещение выставок с целью сбора информации о конкурентах и новых

заказчиков).

Существует еще множество источников информации для проведения исследования, но,

даже воспользовавшись данным списком, можно получить достаточно материала для

продолжения работы по методике.

3.4. Методика поиска нового клиента

1. Анализ товарной номенклатуры предприятия осуществляется на предприятии не

реже, чем один раз в год с помощью методик оптимизации товарной номенклатуры

предприятия (АВС – анализ, оценка постоянства объемов продаж). В процессе

реализации работы выявляются ключевые направления деятельности предприятия,

проводится анализ производимой продукции в зависимости от объема продаж по

годам и отслеживается динамика развития представленных направлений.

2. В разрезе каждого направления деятельности проводится анализ отраслевых

рынков (ключевые направления деятельности являются приоритетными). В первую

очередь, составляется список всех возможных сегментов потребителей по

отраслям. Далее по выбранным критериям (емкость, прибыльность, тенденции

развития и т.д.) проводится экспертная оценка каждого пункта, составляющего

список возможных потребителей.

3. Следующим шагом проводится ранжирование списка и выбор лидирующих

отраслей. Чаще всего, список делится на пять групп. Группировки и рейтинговые

списки составляются на основе 5-бальной системы (5 – высший балл, 3 – средний, 1

– низший). К разряду перспективных относятся отрасли, имеющие в комплексной

оценке баллы выше среднего (4 или 5). Корректировка рейтингового списка по

фактору «тенденции развития» производится чаще всего на последнем этапе.

19/75

Отрасли, имеющие тенденцию роста объемов продаж, переводятся в

вышестоящую, более перспективную группу.

4. В процессе исследования выявляются так называемые «отраслевые пионеры» –

лидеры в отрасли, – изучаются условия, на которых они работают с предприятиями-

конкурентами. На базе полученных данных формируются предложения о

сотрудничестве, с учетом того, что им необходимо предложить лучшие условия

работы, чем те, на которых они работают в данный момент.

5. Работа по установлению личных контактов с отраслевыми лидерами продаж

ведется на уровне руководителей высшего звена, предварительная работа

проводится рядовыми сотрудниками предприятия. Успех переговоров, практически в

равной степени зависит как от качественной предварительной подготовки, так и

непосредственно от профессионального ведения делового разговора

руководителей.

6. После того, как закончены переговоры с отраслевым лидером и согласованы

вопросы по выведению на данный рынок продукции предприятия, прежде всего,

проводятся имиджевые презентации для ознакомления фирм, работающих в

данном сегменте как с предприятием, так и с его продукцией.

7. Таким образом, в рамках отрасли выявляются клиенты, готовые работать с

предприятием. Первоначально осуществляются опытные продажи, а затем, в

зависимости от предполагаемых объемов сбыта, по каждой фирме определяются

условия работы и заключаются долгосрочные договора.

8. После того, как отрасль практически полностью охвачена, по этому же алгоритму

начинается проработка следующей, менее привлекательной, чем лидер, но все же

имеющей свой потенциал.

В оптимальном варианте подобная проработка должна осуществляться до полной

загрузки производственных мощностей предприятия.

3.5. Схема поиска нового клиента по отраслям

См. Рис. 6.

Пример: Наиболее удобным способом выявления клиентов по аналитической

продукции (хроматографическое оборудование) является представленная методика. К

примеру, ранее работа велась с санэпидемнадзором, лабораториями НИИ, а это, в

основном, – бюджетное финансирование и низкая платежеспособность. После

определения лидирующих отраслей – нефтеперерабатывающие предприятия и

предприятия Газпрома – для хроматографов, производимых на предприятии, и

установления контактов с отраслевыми лидерами, в процессе переговоров был

получен заказ на производство промышленного образца в количествах, превышающих

имеющиеся объемы в несколько раз и обеспечивающих загрузку производства на

несколько лет вперед.

20/75

Рис. 6. Методика поиска новых клиентов по отраслям.

3.6. Разработка методики региональной сбытовой сети

Так как ресурсы для создания сети всегда ограничены, важно тщательно продумать

территориальную структуру, чтобы можно было сосредоточить усилия на тех регионах,

в которых объем продаж обещает быть наибольшим. География распределения товаров

определяется на основе методики выбора перспективных (целевых) регионов. Важно

определить территории отдельных посредников для того, чтобы избежать прямой

конкуренции.

Одной из главных задач является определение параметров канала распределения.

Этими параметрами являются длина (число промежуточных звеньев) и ширина

(количество посредников на каждом уровне). Поэтому любому предприятию предстоит

решить, какой уровень охвата рынка необходим для решения задачи проникновения на

рынок (интенсивный, эксклюзивный и селективный сбыт) и какое количество посредников

будет использовано на каждом уровне канала.

21/75

Для расчета количества посредников определяется нагрузка: плановые объемы продаж,

число посещений клиентов на одного агента в месяц и т. п. Однако следует учесть, что

ограниченное количество посредников гарантирует наиболее тесные связи и

обеспечивает четкий контроль их работы. В свою очередь, ориентация на излишне малое

число параллельно работающих на конкретном рынке посредников ставит предприятие в

сильную зависимость от них, а отказ одного из них выполнять заключенный контракт

может нанести серьезный коммерческий ущерб.

После того, как принято решение о разработке посреднической сети, определены

целевые регионы, ориентировочное количество посредников, можно приступать к работе

по поиску посредников и созданию дилерских центров в регионах, пользуясь

предложенной методикой.

Данная методика выполняется в следующей последовательности:

1. Проведение рекламы в региональных СМИ. Анализ реакции на рекламу. Поиск

возможных посредников.

Рекламные мероприятия планируются заранее. Выбираются наиболее подходящие СМИ

в целевом регионе. Подается рекламное сообщение, нацеленное именно на оптовые

посреднические фирмы (смысл: «предлагаем возможность заработать»). Объявления

подаются не менее 3-х раз. Отклики на данное сообщение регистрируются, и проводится

сбор данных по возможным посредникам.

2. Изучение сбытовых сетей конкурентов. Выявление посредников конкурентов.

Параллельно с первым шагом проводится анализ сбытовых сетей конкурентов по

каждому виду продукции, изучается их опыт продвижения и продажи товара.

Определяются каналы товародвижения и фирмы – посредники, работающие с фирмами-

конкурентами. Результат – аналитическая справка с представленным списком фирм,

реквизитами, желательно досье по каждой фирме.

3. Анализ предложений в региональной рекламе. Выявление фирм, торгующих

подобной продукцией.

В процессе анализа региональной рекламы выявляются фирмы, присутствующие на

рынке и работающие по интересующему нас направлению.

4. Работа на региональных оптовых выставках и ярмарках. Заключение протоколов о

намерениях.

Работа на региональных выставках дает возможность непосредственно увидеть фирмы,

работающие на рынке, познакомиться, обсудить условия работы в данном регионе, а

также обозначить требования потребителей к производимой продукции и т. д.

Все представленные мероприятия направлены на выявление возможных посредников в

целевом регионе.

22/75

Рис. 7. Разработка методики региональной сбытовой

5. Формирование базы данных «Посредники».

Формируется база данных фирм-посредников в разрезе региона, с учетом результатов

проделанной работы по предыдущим шагам. В базе данных должно содержаться

максимум информации по фирмам: реквизиты, ФИО директора и контактной персоны,

финансовое состояние, номенклатура продукции, имидж данной фирмы на рынке и т.д.

6. Установление контактов с потенциальными посредниками с целью получения

информации.

Данная работа проводится для уточнения и получения максимального объема

информации.

Для заключения договора с фирмой-посредником недостаточно информации о

финансовом состоянии дел на фирме и юридической проверки, необходимы получение и

обработка информации о коммерческой деятельности фирмы. Для этого рекомендуется

использование сети Интернет, получение необходимой информации от других

поставщиков и клиентов фирмы. Полученными данными постоянно пополняется

созданная база данных «Посредник».

7. Разработка типового договора. Разработка матрицы скидок.

Определяются условия договора и скидки в зависимости от объемов планируемых

23/75

закупок и особенностей рынка в данном регионе в рамках ценовой политики предприятия.

Пример: особенность рынка кондиционеров в Южном регионе – низкий уровень цен на

продукцию (на 30-50% ниже московских). Это объясняется тем, что географическое

положение, климатические условия региона создают условия для высокого уровня

спроса на данную продукцию и тем самым ужесточают конкуренцию на рынке.

Экономическое развитие региона объясняет структуру предложения (значительную

долю рынка занимают дешевые кондиционеры LG). По этим причинам ценовая

политика разрабатывается с учетом дифференциации цен в зависимости от региона.

1. Отбор посредников (по методике выбора посредников).

Проводится предварительный отбор оптимальных посредников для продолжения работы

в данном регионе. Методика выбора оптимального посредника рассмотрена в таблице 4.

2. Заключение краткосрочных договоров на посреднические услуги (пробные

поставки).

Проводятся опытные поставки товара малыми партиями для изучения работы посредника

и реакции рынка на поставляемую продукцию. По возникшим замечаниям со стороны

посредников и конечных потребителей проводятся корректирующие мероприятия.

Пример: при проведении опытных продаж в регионе (кондиционеры) для того, чтобы

осуществлять немедленную замену вышедших из строя приборов по запросу конечных

потребителей, по обоюдному соглашению на первом этапе у фирмы-посредника был

создан обменный фонд готовой продукции.

3. Дополнительный отбор по результатам пробных поставок.

При положительном опыте как со стороны производителя, так и со стороны посредника

проводится работа по заключению долгосрочных договоров.

4. Заключение долгосрочных договоров и работа на постоянной основе.

На основании представленного алгоритма разработана технология работы регионального

менеджера по поиску клиентов в регионе.

3.7. Технология работы регионального менеджера на примере

компании «Чипс»

Табл.5. Технология работы регионального менеджера на примере компании

«Чипс»

Мероприятие Совместная работа Результат

1. Выбор перспективных регионов для работы по

Директор по продажам

Перечень перспективных регионов в порядке

24/75

методике с учетом критериев отбора

Директор по маркетингу убывания приоритетности

Отработка региона по следующему алгоритму:

2. Сбор статистической информации по региону (Москва)

Маркетолог-аналитик Данные по форме 1

3. Анализ имеющейся базы данных оптового отдела региональных клиентов (реальных и потенциальных)

Начальник отдела оптовых продаж Региональный менеджер

Выборка (перечень) реальных и потенциальных клиентов в данном регионе

4. Анализ присутствия конкурентов в данном регионе

Региональный менеджер Выборка (дополнение перечня) потенциальных клиентов в данном регионе

5. Подготовка командировки (Москва):

дополнительный поиск потенциальных клиентов

предварительные переговоры о посещении

разработка маршрута следования

Менеджер по региональному развитию Имеющиеся клиенты

Реквизиты потенциальных клиентов в регионе. Поиск по источникам: Отраслевые СМИ, Региональные СМИ, Каталоги выставок, Интернет, имеющиеся клиенты

6. Разработка типового договора. Разработка матрицы скидок

Региональный менеджер Маркетолог-аналитик

Договор, матрица скидок с учетом особенностей региона

Работа в регионе

7. Анализ региональной прессы и справочников на предмет поиска оптовых компаний, работающих в алкогольном бизнесе

Региональный менеджер Выборка (дополнение перечня) потенциальных клиентов в данном регионе: Региональные СМИ, Торгово-промышленная палата, Межрегиональный маркетинговый центр.

8. Внесение в базу данных всех найденных потенциальных клиентов

Региональный менеджер Маркетолог-аналитик

База данных по выбранному региону

9. Посещение в городе крупных торговых точек

Региональный менеджер Определение ситуации: основные торговые марки – лидеры, степень развития розничных сетей в регионе

10. Установление контактов с потенциальными

Региональный менеджер Дополнительная информация для внесения в базу данных

25/75

клиентами с целью получения информации

11. Сбор маркетинговой информации в регионе

Региональный менеджер Заполнение форм 1,2

12. Отбор потенциальных клиентов

Региональный менеджер Окончательная выборка клиентов по региону

13. Доработка типового договора и матрицы скидок

Региональный менеджер Договор, матрица скидок с учетом особенностей региона

14. Заключение соглашения (договора) о намерениях с выбранными клиентами

Региональный менеджер Соглашения (договора) о намерениях по поставке продукции ГК

Москва

15. Передача клиентов ответственному менеджеру оптового отдела

Региональный менеджер Менеджер оптового отдела

Дополнение базы данных клиентов Менеджера оптового отдела, ответственного за регион

16. Работа с данными клиентами

Менеджер оптового отдела

Пробные поставки. Дополнительный отбор

17. Заключение долгосрочных договоров и работа на постоянной основе

Менеджер оптового отдела

Поставка продукции клиентам, анализ их продаж

18. Отработка следующего по привлекательности региона

Региональный менеджер Переход к п. 2

3.8. Пример карты клиента для ведения базы данных

региональных клиентов

Табл.6. Пример карты клиента для ведения базы данных региональных

клиентов

Регион № п/п Конкуренты

Город

Население: город Менеджер региона

Область Число заполнения (обновления)

Название Компании:

Юридическое

26/75

название:

Почтовый адрес

Тел/факс/e-mail

КОНТАКТНЫЕ ЛИЦА и их Дни Рождения

Учредители:

ДР: «»г.

Ген. директор:

ДР: «»г.

Коммерческий директор:

ДР: «»г.

Менеджер отдела закупок:

ДР: «»г.

Руководитель отдела продаж

ДР: «»г.

Менеджер отдела маркетинга:

ДР: «»г.

Основное контактное лицо:

СТРУКТУРА ПРОДАЖ В ГОРОДЕ

Город Область

Off-trade число т.т.

On-trade число т.т.

Сети кол-во организаций

Общее число т.т. кат. А и В, в сетевой рознице и off-trade

Кол-во крупных оптовиков:

Среднее время рассрочки для розницы:

ОТДЕЛ ПРОДАЖ КЛИЕНТА

Активная база данного Клиента:

Общая Город Обл Сети Опт

Кол-во торговых представителей:

городских оптовых обл/регион.

Наличие и категория

27/75

собственной розницы:

Ср. кол-во развозимых заказов в день:

Минимальная сумма заказа для развоза:

Табл.7. ТОРГОВЫЕ МАРКИ, ПРИСУТСТВУЮЩИЕ В ПРАЙС-ЛИСТЕ нашей

КОМПАНИИ

Поставщик

Соотношение цен поставщика с ценами ООО «ХХХ» в %

По какой цене продают

Наценка, % Для опта Для розницы

ОБЩАЯ ИНФОРМАЦИЯ О КЛИЕНТЕ

Присутствие на рынке (лет):

Прямые Контракты с импортерами:

Основные товарные группы:

Марки с маркетинговой поддержкой:

Табл.8. РАБОТА КЛИЕНТА С ТМ «ХХХ»

Начало работы

Освоенные программы по продвижению

___/___/ ______

ТМ «ХХХ» ТМ «УУУ»

1. Мотивация руководителей отделов продаж:

2. Мотивация торговых представителей:

3. Использование POSM:

4. Мерчендайзинг (свой или через Агентство):

5. Мотивация розницы (продавцов магазинов):

6. Реклама в регионе (ТВ, радио, щиты):

7. Публикации в прессе

28/75

(укажите издания):

8. Пром. акции/ дегустации:

9. Другое:

Финансовые условия работы с клиентом

Условия оплаты

Суммарно: скидки и бонусы

3.9. Сегментирование рынка

Сегментирование рынка – один из основных элементов современного маркетинга. В

данном процессе на первое место ставится покупатель, который открывает путь к более

эффективным, прицельным маркетинговым программам, а также определяет ключевые

характеристики, на которые затем опирается производитель при производстве и

продвижении нового товара. В этом и состоит суть сегментирования рынка: определяются

подгруппы покупателей со схожими потребностями, некоторые из этих групп выбираются

для дальнейшей работы и им предлагаются тщательно проработанные сбытовые и

маркетинговые программы, которые подчеркивают отличительный имидж продукта или

позиционирование торговой марки.

Сегментация рынка любого товара представляет многомерное (то есть по самым

разным характеристикам) деление всех потенциальных потребителей этого рынка на

достаточно большие группы таким образом, что каждая из них предъявляет особые,

существенно отличные от других требования к данному товару или услуге.

Сегментация и последующий правильный выбор нужных сегментов дают нам

рациональную основу для оценки конкурентоспособности идеи инновационного проекта,

так как поставленная задача становится четко ориентирована на конкретную

потребительскую группу.

Переход от массового маркетинга к сегментации рынка становится все более

популярным, так как посредством сегментирования удается выделить и удовлетворить

требования клиента или потребителя. Глубокое проникновение на сегмент за счет

концентрации усилий позволяет компаниям увеличивать свою долю рынка, отобрав часть

оборота у конкурентов.

Весь процесс начинается с группировки всех клиентов (потребителей), которые

предъявляют схожие требования к продукту.

Процесс сегментирования состоит из трех основных этапов:

1. Выбор переменных сегментирования рынка.

2. Составление профилей сегментов.

3. Выделение целевых сегментов.

Наиболее распространенными критериями сегментации являются:

29/75

емкость сегмента, по которой определятся число потенциальных потребителей и,

соответственно, необходимые производственные мощности;

каналы распространения и сбыта продукции, позволяющие решить вопросы о

формировании сети сбыта;

устойчивость рынка, позволяющая сделать выбор о целесообразности загрузки

мощностей предприятия;

прибыльность, показывающая уровень рентабельности предприятия на данном

сегменте рынка;

совместимость сегмента рынка с рынком основных конкурентов, позволяющая

оценить силу или слабость конкурентов и принять решение о целесообразности и

готовности внесения дополнительных затрат при ориентации на таком сегменте;

оценка опыта работы конкретного персонала предприятия (инженерного,

производственного или сбытового) на выбранном сегменте рынка и принятие

соответствующих мер;

защищенность выбранного сегмента от конкуренции.

3.10. Методика сегментации рынка (многофакторная модель

сегментирования)

Шаг 1. Определяем факторы сегментации в зависимости от специфики рынка.

Полученный перечень заносим в колонку 1 (табл.9).

Шаг 2. Выделяем группы потребителей – клиентов, различающихся по своим

требованиям к этому продукту, то есть формируем сегменты рынка.

Из полученного перечня сегментов, пользуясь критериями сегментации, отбираем

наиболее перспективные сегменты и заносим их в таблицу.

Шаг 3. Строим профили каждого сегмента, то есть определяем степень удовлетворения

критериям для каждой из групп клиентов. Оценка проводится по баллам: от 1 до 10 (1 –

низкая степень соответствия, 10 – высокая степень соответствия). В качестве экспертов

здесь выступают группы клиентов – представителей соответствующих сегментов.

Результаты заносим в таблицу, соответственно по колонкам.

Шаг 4. Определяем весовой коэффициент для каждого критерия:

1 – низкая важность

2 – средняя важность

3 – высокая важность

И заносим результат в колонку 2.

Шаг 5. Подсчитываем результат, перемножая балл на вес и суммируя результат по всему

30/75

сегменту, определяем сегменты, получившие наибольшее количество баллов.

Шаг 6. Определяются целевые сегменты с наибольшим количеством баллов и

направления доработок моделей под требования конкретных сегментов.

Методику проиллюстрируем на примере компании по производству офисной и

специализированной мебели.

Основные выделенные сегменты для проведения анализа:

Сегменты рынка. Офисная мебель.

1. Офисы малых/средних фирм (ОфМ1).

2. Бюджетные организации (ОфМ2).

3. Частные потребители (ОфМ3).

Сегменты рынка. Специализированная мебель.

1. Книжные магазины (СпМ1).

2. Библиотеки (СпМ2).

3. Аптеки (СпМ3).

4. Розничные магазины (СпМ4).

Табл.9. Методика сегментации на примере компании по производству

мебели

Критерии Вес ОфМ1 ОфМ2 ОфМ3 СпМ1 СпМ2 СпМ3 СпМ4

1. Количественные параметры сегмента

3 8 5 2 8 8 5 4

2. Доступность сегмента 1 7 4 2 8 6 8 4

3. Устойчивость сегмента 3 6 6 2 7 5 5 4

4. Прибыльность 3 8 5 7 5 6 5 5

5. Уровень конкуренции 2 5 7 4 8 6 7 6

6. Защищенность от конкуренции

2 5 5 4 8 4 5 5

7. Рекламные возможности фирмы в сегменте

2 6 5 1 8 4 6 6

8. Возможности сервиса в сегменте

2 5 5 1 8 7 8 8

9. Зависимость сегмента от ограничивающих

1 3 2 2 3 3 4 3

31/75

товаров и услуг

10. Технологические трудности работы в сегменте

2 8 9 9 9 9 9 9

ИТОГО: 134 116 75 153 149 127 114

Вес: от 1 – низкая важность, 2 балла – средняя важность, 3 балла – высокая важность

Оценка в баллах: от 1 (низкая привлекательность) до 10 (высокая привлекательность)

По итогам анализа целевые сегменты для данной компании:

по офисной мебели: Офисы малых/средних фирм;

по специализированной мебели: Книжные магазины, Библиотеки.

3.11. Пример выделения потребительских характеристик и

формирования коммерческого предложения

Табл.10. Важность потребительских характеристик

Офисная мебель Ранг Специальная мебель Ранг

Цена, скидки 1 Цена 1

Дизайн 5 Качество 4

Удобство в эксплуатации 6 Дизайн 2

Срок исполнения 2 Сервисный пакет 3

Наличие рекламы 9 Гарантии 9

Известность производителя

10 Функциональные возможности

2

Качество изготовления 3 Реклама 7

Сервисный пакет 4 Требования мерчендайзинга

8

Сертификация, гарантии 8 Дизайн-проект для клиента 6

Удобство сборки 7 Сроки исполнения 5

На основании полученных характеристик сформированы конкурентные преимущества по

сегментам.

Табл. 11. Варианты коммерческих предложений на основании сегментации и

позиционирования

Предложение для оптовиков

32/75

выполнение обязательств при любых обстоятельствах;

гибкие условия оплаты, скидки;

нацеленность на долгосрочное сотрудничество;

ответственность и гарантии;

соблюдение сроков поставок;

низкие цены за счет регионального расположения производства;

получение оптовиками конкурентных преимуществ за счет расширения

ассортимента.

Общее для всех сегментов

функциональность в использовании;

комфортная рабочая среда;

качественный товар, гарантии замены брака.

Средние предприятия

Малые предприятия

Бюджетные организации

Частные лица

удобство для сотрудников;

возможность формировать

индивидуальные и групповые

рабочие места;

возможность «докупать»

элементы серии;

легкость сборки своими силами;

наличие нескольких серий по ОМ;

единый корпоративный стиль;

экономит рабочее пространство;

максимальная функциональность и доступность;

доступная цена;

низкая цена;

простота мебели;

«особые» условия заключения контрактов;

долговечность мебели;

экономия пространства;

эргономика: здоровье вас и ваших детей;

доступная цена.

3.12. Алгоритм формирования коммерческого предложения для

различных целевых сегментов

Приведен на рисунке 8.

3.13. Пример разработки коммерческого предложения по

книготорговому оборудованию

1. Предложение офисной мебели для корпоративных клиентов может содержать

следующие особые элементы.

33/75

1. Индивидуальный подход к клиенту.

2. Минимум дополнительных затрат, весь комплекс услуг, включая проектирование,

доставку, сборку (возможно, вывоз и реализация старой мебели) и др.

3. Гибкие условия оплаты, скидки.

2. Книготорговое оборудование.

1. Сочетание опыта, отработанной технологии и индивидуального подхода к каждому

клиенту на всех этапах взаимодействия (проверенное оборудование,

учитывающее профессиональные запросы).

2. Конкуренция среди книжных магазинов повышается, поэтому конкурентные

преимущества получают те, кто увеличивает посещаемость магазинов, количество

одновременно обслуживаемых покупателей, продажи, прибыль, отдачу от

использования площадей, количество выставляемого товара.

3. Комплексное предложение – весь магазин.

4. Сервисная поддержка: консультации по всем вопросам, проектирование,

организация торговли, эксплуатация, модификация, гарантия – полный спектр

услуг.

5. Большой ассортимент и количество товара на ограниченной площади – площади с

максимальной эффективностью (3-е измерение).

6. Доступная цена, гибкие условия оплаты.

7. Быстрое переоборудование торгового зала – возможность переносить

оборудование в другие помещения, изменять конфигурацию пространства,

расширять площади, сохраняя единый стиль.

8. Экономия времени и средств: согласование проекта, производство, быстрая

сборка – минимум дополнительных затрат.

9. Возможность не думать о мелочах при открытии магазина и открыть его быстрее,

независимо от сезона.

10. Размещение товара, удобное для продавцов и покупателей.

11. Единый стиль оформления торговых площадей и рабочего пространства.

12. Снижение затрат времени на обслуживание покупателя, количество персонала,

время работы продавцов с покупателями (не продавцы – а консультанты).

3. Особенности предложения книготоргового оборудования для сетей.

1. Нацеленность на долгосрочное сотрудничество.

2. Особые условия оплаты, скидки.

3. Единый стиль.

4. Ответственность и гарантии.

5. Соблюдение сроков поставок.

34/75

6. Снижение затрат на обслуживание.

7. Возможность включения оборудования в логистическую цепочку.

8. Сотрудничество по проектам «магазин под ключ».

Рис. 8. Алгоритм формирования коммерческого предложения для

различных целевых сегментов.

3.14. Зависимость величины выигрыша компании от размера

скидки

35/75

Табл.12. Зависимость величины выигрыша компании от размера скидки

Доля выигрыша в цене товара, %

Прирост величины поставляемой партии, необходимый для сохранения прежней суммы выигрыша, в %

Величина скидки с цены, %

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4 33 100 300 * * * * * * *

5 25 67 150 400 * * * * * *

6 20 50 100 200 500 * * * * *

7 17 40 75 133 250 600 * * * *

8 14 33 60 100 167 300 700 * * *

9 13 29 50 80 125 200 350 800 * *

10 11 25 43 67 100 150 233 400 900 *

11 10 22 38 57 83 120 175 267 450 1000

12 9 20 33 50 71 100 140 200 300 500

13 8 18 30 44 63 86 117 160 225 333

14 8 17 27 40 56 75 100 133 180 250

15 7 15 25 36 50 67 88 114 150 200

16 6 14 23 33 45 60 78 100 129 167

17 6 13 21 31 42 55 70 89 113 143

18 6 13 20 29 38 50 64 80 100 125

19 6 12 19 27 36 46 58 73 90 111

20 5 11 18 25 33 43 54 67 82 100

21 5 11 17 24 31 40 50 62 75 91

22 5 10 16 22 29 38 47 57 69 83

23 5 10 15 21 28 35 44 53 64 77

24 4 9 14 20 26 33 41 50 60 71

25 4 9 14 19 25 32 39 47 56 67

3.15. Расчет сбытовых издержек по каналу сбыта

Оценка прибыльности клиента – задача достаточно сложная, так как в компании это

можно сделать лишь при налаженности системы учета издержек по клиентам. Наиболее

сложный момент – оценка полных сбытовых издержек по обслуживанию клиента, так как

36/75

возникают трудности с разнесением затрат. Пример представлен в таблице.

Табл.13. Расчет сбытовых издержек по каналу сбыта

Статьи расходов Виды доходов

Валовая выручка от продаж 100000

Минус скидки -8000

Чистая выручка от продаж 92000

Минус издержки производства -44000

Валовая прибыль 48000

Минус издержки сбыта и организации продаж:

Торговые издержки -9000

Издержки обработки заказа -6500

Издержки по хранению и комплектации заказа

-6400

Издержки по поддержанию складского запаса

-800

Транспортные расходы по доставке товара на склад

-1600

Транспортные расходы по доставке товара клиенту

-2700

Возврат брака -250

Издержки мерчендайзинга -2500

Стоимость кредита -1100

Расходы по стимулированию сбыта и программам

-2000

Затраты на сервисную поддержку -1000

Затраты на техническую поддержку -500

Затраты на обучение персонала -1500

Прочие расходы -5000

ИТОГО -40850

Доход 7150

Такой постатейный расчет – непростая задача, здесь необходимы специалисты по

управленческому учету, которые разработают методику расчета и разнесения данных

затрат. При этом компания получает бесценный инструмент реальных затрат по каждому

37/75

клиенту, что позволяет на раннем этапе выявить проблему и избежать убытков.

Источниками информации по оценке результатов могут служить отчеты о продажах,

отчеты о посещениях клиентов.

В итоге, когда известны все факторы по существующим каналам сбыта, выявляются

наименее прибыльные и наиболее перспективные каналы товародвижения.

Количественную оценку рентабельности необходимо рассматривать в свете

качественных факторов, рассмотренных в данном разделе. По результатам анализа

разрабатывается план мероприятий по повышению эффективности существующих

каналов сбыта, корректируется сбытовая политика предприятия, вплоть до выбора других

каналов сбыта.

Рис. 9. Особенности издержек по сбыту.

3.16. Выделение перспективных регионов с использованием

рейтинговых списков

Выбор стратегии регионального развития включает в себя определение приоритетных

для работы регионов. Для многих компаний именно хорошо продуманная региональная

38/75

политика является основным конкурентным преимуществом. Оценку региона и его выбор

рекомендуется осуществлять путем комплексного рассмотрения следующих основных

показателей, касающихся как общих тенденций, так и специальных параметров развития

конкретной области.

Выделение перспективных регионов базируется на использовании рейтинговых

списков, составленных на основе группировок регионов России по важнейшим

показателям, характеризующим потенциальный спрос на рынке элитного алкоголя.

Наибольшую важность для оценки и выделения перспективных регионов представляют

сравнительные региональные данные, соотнесенные со среднероссийскими

показателями.

Табл.14. Критерии оценки регионов по привлекательности

Критерий

Экспертная

оценка

(баллы)

Коэффициент

весовой ИТОГ

1..9

Потенциал региона

1. Объем потребления продукции, млн. л.

2. Уровень развития розничных сетей в

регионе

3. Динамика потребления продукции, % к

2004 г.

4. Уровень платежеспособности

населения

Итого:

Привлекательность

1. Количество населения старше 18 лет

2. Иностранные инвестиции в регион, тыс.

$ США

3. Динамика развития региона, в % к 2004

г.

4. Уровень конкуренции

Итого:

39/75

Рис. 10. Пример выделения перспективных регионов.

Раздел 4. Моделирование продаж компании

4.1. Методика поиска возможностей роста продаж

Рис. 11. Поиск возможностей роста продаж.

40/75

Для определения точности прогнозирования можно воспользоваться представленной

таблицей, которая поможет сократить величину ошибки, а значит и риска

прогнозирования.

Табл.15. Точность прогноза по схеме Ансоффа

Старые продукты Новые продукты

Старые рынки Точность прогноза 90-100 % Точность прогноза 60-70 %

Новые рынки Точность прогноза 40-50 % Точность прогноза 10-20 %

Решение вопроса распределения продукции по каналам сбыта и прогнозирования продаж

требует серьезного подхода, и от правильности принимаемых решений во многом

зависит успех всего бизнеса. В рамках данной темы проводится проработка навыков

построения общей схемы сбытовых сетей по рынку с учетом выделения целевых

сегментов и определение их потенциала.

В зависимости от ситуации на рынке и позиций конкурентов анализируются действия

конкурентов по выводу новых товаров и ценообразование на конкурирующие товары. Это

необходимо для определения базовой цены новой продукции с учетом поставленных

целей и заданного позиционирования.

От результатов прогнозирования продаж зависит и экономический расчет

целесообразности работы над инновационным проектом. В связи с этим рассматривается

методика расчета прогноза продаж для инновационного товара: качественная оценка с

помощью метода референтных групп, позволяющая с высокой точностью

спрогнозировать объем продаж, а значит, и снизить уровень риска невозврата

финансовых ресурсов.

4.2. Прогноз потенциала рынка: построение схемы сбытовых

сетей на базе коммерческой практики

В условиях современного рынка, для которого характерно ужесточение конкуренции,

любое предприятие рано или поздно сталкивается с проблемой выбора наиболее

эффективных каналов сбыта продукции, и процесса их оптимизации. Данному вопросу

уделяется все большее внимания, так как на практике от успешной реализации продукции

зависит стабильная деятельность предприятия.

В конечном итоге, оптимально сформированные каналы распределения и реализации

продукции повышают конкурентную устойчивость предприятия, способствуют

привлечению новых потребителей и расширению влияния на рынке, поэтому выбор

сбытовой сети можно отнести к области стратегических решений.

Необходимо разработать такую систему, которая позволила бы расширить охват целевых

регионов, сегментов, увеличить прибыль и обратный поток информации о рынке.

41/75

Практика показывает, что, даже если на предприятии произвели качественный товар,

сформировали цены, учитывая ситуацию на рынке – это не является гарантией того, что

клиенты "встанут в очередь" за продукцией. Время дефицитного рынка прошло, сегодня

конкуренция такова, что производитель должен немало потрудиться для того, чтобы

найти потребителя и сделать из него своего постоянного партнера.

Поэтому в системе маркетинга существенное значение имеет политика сбыта как

деятельность предприятия по организации, эксплуатации и контролю сбытовой сети,

адекватной поставленным стратегическим целям фирмы на данном рынке. Основная

цель политики сбыта — формирование сети каналов товародвижения для продажи

продукции с максимальным экономическим эффектом для предприятия.

Выбор сбытовой политики предприятия и, в конечном итоге, конкретного канала сбыта

определяется, прежде всего, ограничениями, накладываемыми целевым рынком,

факторами поведения покупателей, особенностями товара и фирмы и другими

факторами. Может получиться так, что на различных сегментах рынка будут

использоваться различные системы сбыта.

Основные факторы, влияющие на принятие данного решения можно представить в виде

алгоритма.

1. Выявление особенностей клиентов.

Каждый сегмент рынка имеет свои особенности и потребности, которые и обусловливают

преимущества определенного канала сбыта. Данные выявляются в ходе комплексных

маркетинговых исследований рынка, где особое внимание необходимо сосредоточить на

численности потребителей, их концентрации, выявить возможную частоту заказов и

условия приобретения товара.

Выбор каналов во многом зависит от определенных в процессе исследования целевых

сегментов. Неправильная классификация потребителей и неточное определение

сегментов может повлечь за собой упущенную прибыль.

Пример: В результате исследования по строительным механизмам при проведении

анализа потенциальных клиентов был выявлен ряд строительных баз, отнесенных

предприятием к разряду "среднеперспективных", таким образом, в работе с ними

применялись обычные скидки, не дающие стимула к наращиванию объемов

потребления продукции. Последующий детальный анализ географического положения,

складских помещений и емкости региональных рынков в местах расположения баз

показал, что более целесообразно их включение в дилерскую сеть предприятия с

предоставлением соответствующих скидок и льгот. Подобная переориентация

позволила существенно увеличить объемы сбыта по данному сегменту.

2. Анализ возможностей фирмы с учетом характеристик товара.

Проводится исследование возможностей предприятия по финансовым, сбытовым и

маркетинговым ресурсам, в том числе оценка перспективности новой продукции, оценка

42/75

конкурентоспособности производимых товаров, а также исследуется соответствие

продукции предприятия запросам потребителей в разрезе целевых сегментов.

3. Определение в процессе анализа политики сбыта, проводимой конкурентами

(агрессивность продвижения товара на рынок, методы и объемы продаж

продукции, особенности методов стимулирования и т.д.)

4. Исследование особенностей рынка (емкость, насыщенность данной продукцией,

тенденции развития, а также коммерческая практика, принятая на рынке и т.д.)

5. С учетом итогов проведенной работы – анализ нескольких альтернативных

вариантов сбытового канала с учетом сравнения стоимости различных

вариантов организации сбыта и оценкой их экономической

целесообразности.

Если рассматривать вкратце, то сбыт может быть прямым (осуществляет продажи

непосредственно конечным потребителям), непрямым (сбыт с помощью независимых

посредников), комбинированным (участвуют как посредники, так и само предприятие). В

зависимости от числа посредников, непрямой канал может быть коротким и длинным.

Работая через посредников, производитель не может полностью контролировать, кому и

каким образом, в конечном итоге, продается его продукция. Тем не менее, используя свои

связи, опыт, преимущества специализации, посредники могут часто принести

производителю больше пользы, чем в случае самостоятельного осуществления сбыта

своей продукции.

Таким образом, посредники играют важную роль в обеспечении соответствия спроса и

предложения на конкретном рынке.

Принимая предварительное решение по выбору сбытового канала, можно

воспользоваться схемой на рис. 12. В соответствии с характеристиками,

соответствующими предприятию или фирме, можно определить, какой канал сбыта

продукции предпочтительнее.

При построении альтернативных вариантов, на первом этапе не нужно объединять

сферы бизнеса, развивающиеся на предприятии, а разрабатывать варианты сбытовых

каналов по каждому направлению отдельно. Это необходимо для того, чтобы учесть

максимально возможное количество вариантов продвижения продукции от производителя

к потребителю. Данный процесс немного усложняет работу, но в последующем позволяет

выделить различных участников рынка и, по возможности, сгруппировать их в

оптимальном для предприятия варианте. Определяя посредников, следует учитывать,

что нужно просматривать варианты не только в направлении производитель –

потребитель, но и отталкиваться от конечного потребителя, задав вопрос: где он еще

может купить товар?

Ниже представлена схема основных каналов продаж для рынка одежды спорта и отдыха

по состоянию на 2004 год. Выстроенная схема помогла собственнику принять грамотное

43/75

решение по построению собственной сбытовой сети.

6. Заключительным шагом является принятие решения по выбору сбытовой

политики и варианта сбытового канала в разрезе каждого направления

производимой продукции.

Подводя итог, необходимо отметить, что часто предприятиям целесообразно

использовать разные каналы товародвижения. Так, при высокой концентрации

потребителей однородной продукции в одном регионе рационален прямой канал, при их

разбросанности в другом – реализация с использованием посредников. На практике

можно наблюдать большое разнообразие в распределении функций не только для

разных рынков, но и в пределах одного рынка.

Рис. 12. Определение структуры сбытовых сетей: схема основных каналов

продаж (пример: одежда для спорта и отдыха 2004 год).

44/75

На различных сегментах рынка методы работы существенно отличаются. Если это

отраслевой, специализированный рынок (медицинское оборудование, аналитические

приборы, строительные механизмы и т.д.), то, к примеру, нет необходимости

развертывания дилерской сети по регионам. И наоборот, если это товар широкого

применения (тепловентиляторы, кондиционеры), то поиск клиентов по отраслям в данном

случае менее эффективен.

Активная позиция и поиск путей повышения эффективности своей деятельности,

ориентированной на требования рынка и запросы потребителей, обеспечивает успех

предприятия в рыночных условиях.

Описанный подход позволяет оптимизировать временные, финансовые и кадровые

ресурсы для решения проблем по формированию и функционированию каналов

товародвижения продукции предприятия.

Правильно организованная система сбыта — это один из важных инструментов

маркетинга, который может существенно увеличить доходы вашей компании и взять тот

курс, который приведет предприятие к победам.

4.3. Расчет прогноза продаж нового продукта (методика)

Окончательная оценка любого финансового плана зависит от прогноза вероятных

объемов продажи продукции или прогнозируемой величины выручки от сбыта. Таким

образом, прогнозирование емкости рынка и объемов сбыта не только играет центральную

роль в маркетинге и сбытовой деятельности, но и является решающим фактором для

определения других направлений деятельности (например, в производстве — при

планировании загрузки производственных мощностей, в снабжении — при определении

потребностей в сырье, в финансовой сфере — при планировании денежных ожиданий и

капиталовложений).

Точно прогнозируя сбыт, предприятие способно выделить области роста, разработать

бюджет маркетинга, распределить маркетинговые ресурсы, измерить успех,

проанализировать производительность продаж, следить за внешней средой,

конкуренцией и модифицировать планы маркетинга.

Методика расчета прогноза продаж для инновационного товара позволяет с высокой

точностью спрогнозировать объем продаж и снизить уровень риска невозврата

финансовых ресурсов.

Алгоритм разработки прогноза продаж

Анализ спроса и предложения на рынке, определение тенденций в целевых

регионах.

Выделение целевых сегментов в регионах (критерии сегментации).

45/75

Выбор и обоснование методов расчета прогноза.

Расчет прогноза продаж.

Ревизия «механизма» прогнозирования по итогам года.

Рис. 13. Схема разработки трех вариантов прогноза продаж.

Руководству компании необходимо оценить предполагаемый объем продаж, чтобы

выяснить, будет ли он достаточным для получения планируемой прибыли. Общий

вероятный объем продаж складывается из предполагаемого объема первичных продаж,

оценочного объема замещающих продаж (потребители покупают новый товар взамен

старого) и прогнозируемого объема повторных продаж.

Выбор метода оценки объема продаж зависит от того, к какой категории относится

данный товар – к однократно приобретаемым товарам (например, обручальное кольцо

или место в доме для престарелых), к редко приобретаемым товарам или к продуктам,

которые покупаются регулярно. Для однократно приобретаемых товаров объем продаж

вначале (когда товар только что появился на рынке) растет, потом достигает пикового

значения, а затем, по мере того как количество потенциальных покупателей

уменьшается, снижается до нуля.

Редко приобретаемые товары – такие как автомобили, тостеры и промышленное

оборудование – обычно требуют периодической замены, необходимость которой

диктуется либо материальным, либо моральным износом товара, изменением моды,

внешнего вида и функциональных качеств товара. При прогнозировании сбыта для

товаров этой категории необходимо проводить отдельную оценку объема первичных и

замещающих продаж.

46/75

Поскольку итоговый прогноз играет очень важную роль для всех аспектов

внутрифирменного планирования, то желательно создать прогнозную систему, в которой

может учитываться максимальное количество вводимых факторов. При применении

моделирования строится прогнозная модель, зависящая от ряда факторов, на него

влияющих.

В условиях постоянно меняющейся внешней среды интуиция способна стать важным

инструментом восприятия реальности, дополняя количественные подходы, основанные

на наблюдаемых факторах.

При прогнозировании сбыта чаще других применяются следующие методы.

1. Аналоговые модели, когда в качестве прогноза рассматриваются благоприятные

показатели рыночной ситуации.

2. Имитационные модели, когда вместо реальных данных используются построения,

созданные с помощью ЭВМ. Нормативные прогнозные расчеты, основанные на

рекомендуемых нормах потребления.

3. Прогнозирование по экспертным оценкам (метод Дельфи, метод опроса

референтных групп).

4. Метод составления сценариев.

5. Методы экстраполяции: технические, механические способы сглаживания

динамических рядов, трендовые модели.

6. Методы статистического моделирования (парные и многофакторные уравнения

регрессии).

7. Прогнозирование по коэффициентам эластичности.

Успешность применения каждого метода зависит от его соответствия конкретной

ситуации, цели прогнозирования, исходным данным.

4.4. Расчет прогноза продаж нового продукта. Пример

Рассмотрим случай из практики сбыта кондиционеров. При выборе методов

прогнозирования мы учитывали ряд особенностей продажи кондиционеров:

закупка бытовых кондиционеров оптовыми компаниями осуществляется не «под

заказ», а для поддержания ассортимента в течение всего сезона;

она более зависима от объективных факторов — например, от погодных условий в

летний период (и др.);

спрос имеет ярко выраженную сезонность;

узость целевого потребительского сегмента;

для предприятия данное направление является новым.

47/75

В силу данных обстоятельств, прогнозирование необходимых объемов ежегодных

закупок кондиционеров для каждой оптовой компании является довольно сложной

проблемой, не говоря уже об оптимальном определении потребительских предпочтений в

модельном ряду на следующий сезон.

Оценка прогнозируемых объемов продаж будет иметь минимальную погрешность при

комбинировании количественных и качественных методов расчета.

Расчет прогноза продаж систем кондиционирования производства ФГУП «ИЭМЗ «Купол»

на 2000-2003 годы для максимальной достоверности производился тремя способами:

нормативным методом расчета, методом экспертных оценок (методами Дельфи и опроса

референтных групп). Для определения вероятного варианта развития событий

разработана методика определения сценария прогноза продаж (приложение).

Составление прогноза начинается с анализа продаж существующих товаров и

потребителей в динамике за прошлые 3-5 лет (сбытовая статистика).

Этот прогноз очень важен, так как основывается на проверенной информации и является

верным для сформированного рынка.

При применении количественных методов предполагается, что рынок развивается

стабильно. Прогноз составляется на срок не более, чем треть периода, на которые

имеются данные.

При прогнозе продаж учитывались следующие особенности:

объем имеющегося парка кондиционеров был оценен на основании мнения

отраслевых экспертов и статистических данных — 4-5% объема рынка;

срок службы систем кондиционирования с учетом факторов физического,

экономического и морального старения составляет 5 лет;

степень обновления рынка новыми моделями кондиционеров, учитываемая при

определении Пi, составляет 7% от все го рынка.

Далее, с использованием статистических данных о количестве потребителей в каждом

сегменте по РФ и в исследуемых регионах, были определены годовые объемы

потребления кондиционеров в Южном и Волго-Вятском регионах в разрезе каждого

сегмента.

Прогноз продаж, был проведен методом прямого счета по следующей формуле:

Vпр = ΣПi Пл1 Hni KB Kci (1)

где Vпp — объем продаж за период (год);

48/75

Пi — количество i-й группы потребителей;

Пi = Пк — Нр — Пн (2)

где Пк — количество потребителей в сегменте;

Нр — насыщенность рынка (количество потребителей, имеющих системы

кондиционирования на данный момент);

Пн — количество потребителей, предпочитающих приобретение новых моделей

кондиционеров (4%);

Hni — норма потребления продукции (в год);

Пл1 — коэффициент платежеспособности сегмента;

Кв — рыночная квота ФГУП «ИЭМЗ «Купол» (доля компании, определенная экспертным

путем);

Kci — рассчитывается на основании представленной структуры спроса на кондиционеры

по сегментам рынка (доля каждой модели кондиционера по результатам анализа спроса

(продаж) на модели, имеющиеся на рынке).

При производстве расчетов по формуле (1) получен прогноз продаж, привязанный к

территориям планируемого сбыта систем кондиционирования.

Экспертные методы прогнозирования применяются, если: отсутствует сбытовая

статистика по данному продукту; предприятие собирается выпустить на рынок новый

товар; существует большая группа факторов, оказывающих влияние на реализацию

планов, но при подготовке решений не поддающихся количественной оценке.

Кроме того, в условиях динамично развивающегося общества, когда происходят

кардинальные изменения — в экономике, социальной сфере, технике и других областях

— эффективность применения статистических методов для прогнозирования и

планирования, особенно на длительный период, снижается.

Расчет ожидаемого объема продаж для новых товаров гораздо сложнее, прогноз менее

точен. Здесь приходится опираться на мнение экспертов.

Один из методов, который мы применили при расчете прогноза сбыта, — метод

референтных групп.

Был проведен экспертный опрос путем заполнения анкет в следующих экспертных

группах:

региональные менеджеры по продажам — 15 экспертов;

руководители высшего звена — 9 экспертов;

мнение клиентов — 11 экспертов.

49/75

Анализ и обработка экспертных оценок дали следующие результаты.

1. Региональные менеджеры оценили будущий прогноз на 17% ниже, чем в группе

«руководителей высшего звена». Это объясняется тем, что сбытовики

заинтересованы иметь легко выполнимый план по продажам и в конце периода

добиться повышения выполненных показателей, а руководители заинтересованы в

увеличении оборотного капитала.

2. Оценка экспертной группы «клиенты» оказалась почти посередине между

оценками указанных групп (на 9% больше, чем региональные менеджеры, и на 6%

меньше, чем руководители). Оценка данной группы практически совпала (с

небольшой погрешностью) с расчетными данными по прогнозу сбыта.

Расчеты необходимо проводить с учетом специфики рынка. Профессионально

реализацией кондиционеров в каждом городе исследуемых регионов занимаются не

более 5—10 ведущих специализированных фирм (среди них и проводился экспертный

опрос}, которые реализуют до 80% всего объема продаж. Остальной объем продаж

достигнет максимального значения. Доля рынка для предприятия по предварительным

оценкам составит 12-14% рынка.

По результатам и рекомендациям проведенного исследования (апрель-май 2000 г) были

получены практические результаты, подтверждающие верность прогноза:

по итогам года проведение пробных продаж подтвердило полученные результаты

исследования, погрешность расчетов прогноза сбыта составила не более 5%;

на основании рассчитанного прогноза продаж разработан проект плана

реализации и производства систем кондиционирования на 2001 г. По результатам

2001 г. будет проведена ревизия «механизма» прогнозирования и, при

необходимости, его корректировка. Использование комбинированного метода

расчета объемов продаж, сочетающего количественную и качественную оценки,

дает вполне удовлетворительную точность прогноза, позволяющую планировать

производственную программу и возможную прибыль.

Для повышения точности прогнозирования следует периодически повторять и при

необходимости корректировать расчеты объемов продаж по мере изменения

конъюнктуры рынка.

В целях повышения достоверности прогноза продаж весьма важным является учет

возможностей производственных подразделений предприятия.

4.5. Алгоритм общего оборота компании на плановый период с

учетом продаж нового продукта

Настоящая методика предназначена для планирования коммерческой деятельности:

50/75

объема продаж и возврата денежных средств. Главным отличием данной методики от

принципов, использовавшихся ранее, является введение планирования отдельно по

каждому ключевому клиенту, учитывая согласованные цены, имеющийся и планируемый

ассортимент. Необходимость в этом возникла из-за того, что значимые клиенты могут

очень существенно повлиять на коммерческие показатели деятельности, а список их

обычно относительно невелик.

Рис. 14. Три варианта прогноза продаж.

В добавление к этому методика позволяет составить расчетное распределение плановых

объемов продаж по месяцам года, учитывая заданные плановые значения по приросту

объемов продаж, а также действующие коэффициенты сезонности. Очень часто бывает,

что заданный объем продаж на следующий год разбивается приблизительно и,

вследствие этого, происходят серьезные отклонения факта от плана продаж, которые, в

свою очередь, приводят к неправильному заказу товара.

Для получения плановых показателей необходимо произвести следующие действия и

вычисления:

Табл.16. Мероприятия, необходимые для выявления плановых показателей

Мероприятие Ответственный

Определить списки ключевых клиентов коммерческого отдела, утвержденного Директором по продажам, условий работы с каждым из них по:

отсрочке платежа;

ассортименту, включая ввод нового ассортимента;

Руководители коммерческих отделов

51/75

ценообразованию (скидкам и ретро-бонусам).

Учитываем данные по приросту:

о прогнозе прироста рынка по группам товаров на

планируемый год в процентах (%ПрирРын);

весовые коэффициенты сезонности каждого

месяца года (Ксез);

данные по вводу нового ассортимента с планом

продаж.

Отдел маркетинга

Рассчитать план продаж в USD (руб.) для ключевых клиентов на плановый период по ассортименту, имеющему статистику продаж, затем добавить планируемый для клиента ассортимент (РасчПланКК) (по отгрузке).

Руководители коммерческих отделов

Рассчитать планируемый оборот (отгрузка) по клиентам, не попавшим в разряд ключевых, исходя из доли, занимаемой данной категорией по обороту предыдущего года по каждому отделу (РасчПланДК).

Отдел маркетинга

Спланировать увеличение клиентской базы с учетом активной клиентской базы и описанной потенциальной базы клиентов.

Руководители коммерческих отделов

Рассчитать план продаж (отгрузка) по новым клиентам, исходя из планов расширения клиентской базы.

Руководители коммерческих отделов

Получить итоговые плановые показатели как сумму индивидуальных планов ключевых клиентов и всей остальной клиентской базы целиком по каждому месяцу года.

Коммерческие подразделения Отдел маркетинга

Составить помесячный план по возврату ДС (оплата). Руководители коммерческих отделов

Расчет встречного плана продаж (отгрузка) по собственным и эксклюзивным торговым маркам отделом маркетинга с учетом ситуации на рынке (динамика роста, продажи аналогов, конкурентного окружения и т.д.).

Отдел маркетинга

Согласование встречных планов продаж и формирование итогового варианта плана продаж.

Коммерческие подразделения Отдел маркетинга

Хочется подчеркнуть, что данная методика – это только один из возможных сценариев

планирования, и никакая самая правильная модель не в состоянии заменить знания

специфики конкретного рынка (его динамики, обусловленной внешними – конкуренты – и

внутренними – снижение/повышение цен, продвижение – воздействиями). Поэтому

получаемые в результате цифры обязательно должны быть проверены на соответствие

52/75

здравому смыслу и, где необходимо, внесены соответствующие коррективы. Особенно

аккуратно следует отнестись к проверке значений, полученных по ключевым и сетевым

клиентам, тщательно подойти к вопросу максимально возможного сбора информации по

их планам открытия новых торговых точек, плана маркетинговых мероприятий и ценового

позиционирования на рынке.

1. Определение списка ключевых клиентов.

Данный список составляется на основании анализа клиентской базы по коммерческому

отделу и утверждается Директором по продажам для персонального планирования. Как

правило, для построения довольно точного плана, достаточно персонально спланировать

15-20 % списочного состава клиентской базы, делающего не менее 60–70 % оборота.

Причем, в первую очередь, следует учитывать клиентов, работающих с собственными и

эксклюзивными торговыми марками компании. Чем больше индивидуальных планов

составляется, тем точнее будет общий план по отделу, но необходимо помнить о

разумном компромиссе и о том, что планирование – эффективный инструмент

УПРАВЛЕНИЯ, а не способ найти работу для своих сотрудников.

Для составления плана по одному клиенту необходимо проанализировать или узнать

планы и возможности расширения бизнеса клиента, чтобы учесть все возможные

факторы, влияющие на конечный результат (такие, как открытие новых торговых точек),

составить план по вводу новых позиций в ассортимент клиента. Все договоренности

необходимо делать на этапе планирования и, по возможности, необходимо закреплять их

в письменной форме.

Настоящая методика не дает рецептов увеличения объемов продаж у каждого ключевого

клиента – она лишь позволяет более правильно спланировать свою деятельность для

достижения заданного коммерческого результата.

2. Данные по приросту рынка на плановый период.

2.1. Общий рост рынка (% ПрирРын) – расчетные статистические данные, которые

необходимо получить в отделе маркетинга.

На этом этапе планирования необходимо получить данные об объективных факторах,

благодаря которым произойдет рост объемов продаж в планируемом году.

Рассматриваем и принимаем во внимание два ключевых фактора: общий рост рынка и

расширение бизнеса клиента (дополняем данными отдела продаж).

Расширение бизнеса клиента – план по открытию новых торговых точек или расширению

торговых площадей необходимо уточнить у клиента сотрудникам коммерческих

подразделений. Процент прироста определяется экспертным путем.

53/75

Например, в среднем, в одной торговой точке клиента продается продукции на 5000

рублей в месяц, если у клиента планируется открытие еще двух подобных магазинов,

то с месяца открытия добавляем объем продаж с коэффициентом 0,5 от

среднемесячного объема продаж с плавным ростом до конца планового периода и

рассчитываем % прироста продаж относительно общего оборота по клиенту. Далее

проценты прироста рынка и развития клиента суммируются и принимаются как

исходные к планированию.

2.2. Весовые коэффициенты сезонности для каждого месяца (Ксез) необходимы для

корректировки планирования по месяцам полученных данных. Данные коэффициенты

рассчитываются в целом по группам товаров.

2.3. Данные по вводу нового ассортимента с планом продаж рассчитываются с учетом

ограничений, связанных с поставками.

3. Расчет плана продаж в ценах отгрузки на плановый период по ключевым

клиентам.

Для формирования расчетного плана продаж по ключевому клиенту необходимы

следующие данные:

оборот по продажам каждого клиента в рублях и штуках по данному ассортименту

за прошлый год;

полученные в пункте данные по % ПрирРын и планы развития клиента;

данные по вводу нового ассортимента на плановый период.

Вся собранная и полученная информация заносится в таблицу, где на выходе

формируется помесячный расчетный план на будущий год по данному клиенту в

ассортиментном разрезе (по поставщикам). Следует заметить, что это расчетный план,

который не учитывает активную работу компании по продвижению собственных и

эксклюзивных торговых марок, направленную на увеличение объемов продаж.

4. Составление плана по продажам (отгрузке) для остальных клиентов.

Планируемый оборот (отгрузка) по клиентам, не попавшим в разряд ключевых,

необходимо рассчитать исходя из доли, занимаемой данной категорией по обороту

предыдущего года по каждому отделу (РасчПланДК). Например, ключевые клиенты

подразделения составляют 70% в обороте продаж, соответственно, общий оборот

остальных клиентов составит 30%.

Рассчитать общий оборот (без разбивки по клиентам) можно по формуле:

54/75

РасчПланДК = (РасчПланКК х 30)/70

(ДК – каналы дистрибуции, КК – ключевые клиенты)

5. Планирование роста клиентской базы.

В расчет берется фактическая активная база клиентов и ставятся задачи относительно

прироста по описанной потенциальной базе клиентов. Планирование осуществляют

руководители коммерческих подразделений, а утверждает Директор по продажам. При

этом, прирост по новым клиентам должен быть не менее 50% от имеющейся активной

базы.

По новым клиентам планирование осуществляется дополнительно.

6. Расчет плана продаж (по отгрузке) по новым клиентам.

По новым клиентам расчет плана продаж ведется, исходя из усредненных значений по

фактическим среднемесячным продажам прошлого года с нарастающим итогом.

Если в течение планового срока запланированные клиенты не срабатывают, их заменяют

другими из описанной базы данных по коммерческому подразделению. Ответственный за

план продаж по новым клиентам – руководитель коммерческого подразделения.

7. Итоговые плановые показатели.

Для получения сводной таблицы суммируются все показатели с помесячной разбивкой в

ассортиментном разрезе (по поставщикам) как сумма индивидуальных планов ключевых

клиентов, остальных клиентов и новых клиентов.

8. Расчет плана по возврату денежных средств (ДС)

Расчет производится с учетом средней отсрочки платежа по рассчитанному плану

продаж.

9. Разработка встречного плана продаж по собственным и эксклюзивным торговым

маркам и общего плана продаж по компании отделом маркетинга.

Отдел маркетинга составляет прогноз по собственным и эксклюзивным торговым маркам,

а также по новым (планируемым к вводу) товарам, исходя из следующих данных:

динамика роста рынка по группам товаров, %;

потенциал рынка по группе товаров, оборот (импорт или продажи), в шт.;

динамика прироста компании по группе товара, %;

статистика продаж нашей компании и компаний-конкурентов, в шт.;

55/75

количество и позиционирование конкурентов;

ценовое позиционирование нашего товара относительно конкурентов;

обязательства перед поставщиками (минимальный объем поставок);

количество клиентов по категориям в каналах продаж (активная и потенциальная

клиентская база компании).

Общий план продаж по компании составляется в разбивке по месяцам в показателях

отгрузки по каждому коммерческому подразделению и суммарно с учетом Ксез и общего

прироста рынка.

10. Согласование планов продаж.

Планы Директора по маркетингу и Директора по продажам проходят этап согласования в

разрезе отделов и уточняются. Затем проводится защита планов у Генерального

Директора и утверждение плана продаж.

Раздел 5. Анализ сбытовой сети и контроль эффективности

5.1. Показатели, используемые при анализе сбытовой сети.

Расчет уровня рентабельности сбытового канала

Контроль деятельности каналов сбыта предполагает контроль за реализацией продукции

и анализ возможностей сбыта, контроль прибыльности предпринимательской

деятельности и анализ сбытовых издержек, стратегический контроль и общую ревизию

каналов товародвижения.

Структура каналов сбыта, предполагающая высокую степень специализации, создает

предпосылки к конфликтным ситуациям в процессе работы и требует четкого

распределения функций между отдельными звеньями структуры. Нечеткое

территориальное разделение между ними зачастую приводит к прямой конкуренции и

дублированию. Затраты же на содержание такой сети немалые (на содержание склада,

заработную плату агентам, а также на предоставление существенных скидок своим

дилерам). Подобные ошибки в планировании, организации и контроле системы сбыта

приводят к потере прибыли и не могут быть компенсированы никакой экономией внутри

предприятия.

Для проведения анализа работы сбытовой сети используют множество показателей, из

которых можно выбрать те, которые вам больше подходят.

Объем реализации товаров по данному каналу – учет фактических продаж в

соотношении с плановыми показателями по товарам и по ассортиментным

группам, учитывая тенденции рынка: рост, стагнация, снижение уровня продаж во

временном разрезе по регионам, отдельным фирмам-посредникам. Полученные

данные позволят определить, какие компании в каких регионах справились с

56/75

запланированными объемами продаж, а у кого из них появились сложности по

взятым на себя обязательствам. Выявление причин сложившейся ситуации будет

ключом к разрешению возникших проблем.

Условия расчетов в канале сбыта – четкое выполнение условий договора по

оплате, а также, схемы, по которым ведется реализация товара фирме (насколько

они выгодны для предприятия).

Загрузка производственных мощностей – оптимально сформированные каналы

сбыта должны обеспечивать 95 % загрузки производства.

Отношение клиентов к посредникам – имидж дилера на его территории, данный

параметр проверяется периодическим изучением (анкетирование, опрос)

отношения клиентов в регионе к фирмам-посредникам. Данная работа проводится,

в основном, во время командировок или в период работы на региональных

выставках.

Затраты предприятия на организацию работы этого канала сбыта – контроль

затрат по каналам сбыта предполагает расчет полных издержек на реализацию

товара в разбивке по отдельным составляющим (сбыт, реклама, транспортировка,

оформление документов, хранение, контакты, информация и т.д.). Далее

вычисляются издержки по каналу в целом.

Уровень рентабельности для каждого канала предлагается рассчитывать следующим

образом:

Источниками информации по оценке результатов могут служить отчеты о продажах,

отчеты о посещениях клиентов.

В итоге, когда известны все факторы по существующим каналам сбыта, выявляются

наименее прибыльные и наиболее перспективные каналы товародвижения.

Количественную оценку рентабельности, необходимо рассматривать в свете

качественных факторов, рассмотренных в данном разделе. По результатам анализа

разрабатывается план мероприятий по повышению эффективности существующих

каналов сбыта, корректируется сбытовая политика предприятия, вплоть до выбора других

каналов сбыта.

5.2. Переход к ориентации на ключевых клиентов

Среди мероприятий, направленных на повышение эффективности работы сбытовой сети,

наиболее перспективным методом является переход к ориентации на ключевых клиентов.

Ключевыми клиентами можно считать посредников, реализующих 80% объема

производства основной и перспективной продукции. Выявить данных партнеров можно с

57/75

помощью анализа динамики объемов продаж за год с поквартальной разбивкой и

применяя АВС-анализ.

Для работы с такими клиентами на предприятии разрабатывается программа, в рамках

которой создается перечень выгод для клиента, система оценки удовлетворенности

клиента. Она увязывается с показателями работы предприятия. Ключевые клиенты

получают специальный логотип, подтверждающий их высокий профессиональный

уровень, и потребители, в первую очередь, обращаются к наиболее квалифицированным

партнерам.

В рамках программы выделяется несколько категорий клиентов, различающихся по

целевым сегментам рынка и обеспечивающих определенный объем продаж. Также

осуществляется специальная сегментно-ориентированная поддержка в финансовом,

информационном и техническом плане. В совокупности, комплексный подход позволяет

оптимизировать временные, финансовые и кадровые ресурсы предприятия.

Пример программы лояльности

Финансовая поддержка:

1. Компенсация расходов на рекламные акции, СМИ, семинары, презентации, PR-

мероприятия по согласованию с нами

2. Оплата по входу в сети (федеральные и локальные) по согласованию с нами

3. Закупка оборудования (винные витрины, шкафы, автоматы для самосканирования

продукции) для торговых точек в счет оплаты по входу

4. Индивидуальное ценообразование на основе совместной деятельности

Информация:

1. Информационные ежедневные дайджесты (подборка новостей рынка) по

предварительной подписке

2. Краткий обзор отраслевых изданий

3. Новости нашей компании: все самое важное

4. Новости о продуктовых новинках компании

5. Новости об основных конференциях, семинарах по разделам (продажи, маркетинг,

алкогольная тематика)

6. Работа по информационным запросам для партнеров компании

7. Возможно объединение исследовательских программ с целью сокращения затрат

Рекламные материалы:

1. Информация о продуктах

2. Печатные материалы (каталоги, листовки)

58/75

3. Сувенирная продукция (под заказ по сниженным ценам)

4. Энциклопедия напитков (CD-диск – мультимедийная презентация)

Помощь наших специалистов:

1. Консультирование по продукции

2. Разработка программ специально для компании

3. Организация зарубежных визитов Ваших клиентов на заводы-производители

4. Организация контрольной закупки для контроля работы Ваших специалистов

5. Консультирование по разработке бизнес-процессов и стандартизации деятельности в

области маркетинга и продаж

6. Помощь в налаживании связей: можем представить тем, с кем желаете познакомиться

Совместные акции и проекты

1. Совместные команды по разработке инноваций: создание и реализация совместных

проектов (Privat Label, коммерческий проект и т.д.)

2. Участие в выставках, семинарах, конференциях

3. Совместные Рекламные компании в СМИ, Интернете

4. Создание совместных каталогов

5. Помощь в Организации презентаций для Ваших клиентов

6. Ежегодные Встречи с партнерами

Тренинги:

1. Обучение по продукту

2. Тренинги по маркетингу

3. Консультирование

4. Тренинги по продажам

Демооборудование:

1. Образцы продукции для проведения дегустаций

2. Презентации по продукции для проведения обучения

3. Энциклопедия напитков (CD-диск – мультимедийная презентация)

Интернет-поддержка:

1. Профайл партнера: информация о наших партнерах на нашем новом сайте компании

2. Анонсы проводимых партнерских программ

3. Новый проект – горячая линия для партнеров: обсуждение проблем маркетинговой

поддержки и продаж

4. Музей славы: лучшие маркетинговые программы – наши, партнеров, из других

отраслей как источник идей

59/75

Конкурсы с призами и ценными подарками:

1. На лучший Шоурум

2. На лучшее проведение маркетинговых программ

3. На самую эффективную маркетинговую программу

4. На звание лучшего менеджера по продажам

5. На звание лучшего менеджера по маркетингу (будь полезным!)

6. На лучшую шутку на алкогольную тему (публикация на сайте)

Важным шагом на пути повышения эффективности работы каналов сбыта является поиск

упущенных рыночных сегментов.

По результатам проведенного анализа, можно совместить данные по распределению

продукции в целом по рынку с данными по освоенным каналам, таким образом, выявятся

упущенные рыночные сегменты (ниши). Если это представить схематично, то будет

видно, на каких сегментах продукция представлена лучше, на каких – хуже. Это и есть

упущенные элементы каналов распределения.

Рис. 15. Поиск упущенных сегментов на примере направления

климатотехника

Далее необходимо направить деятельность по продвижению товара на соответствующие

каналы, разработав программу продвижения.

60/75

5.3. Рекомендации по повышению эффективности работы

каналов сбыта

С целью повышения эффективности работы уже имеющихся посредников, необходимо

рассмотреть варианты возможной мотивации (стимулирования) для активизации их

работы и увеличения доли оптимальных и стандартных посредников. В таблице

приведены различные варианты возможной мотивации клиентов.

Табл.17. Возможные формы мотивации клиентов

Формы мотивации Приоритетность

1. Бесплатная доставка товара

2. Внеочередная доставка (первое место в маршруте)

3. Выделение персонального супервайзера для решения проблем

4. Личное курирование данного партнера руководителем отдела

5. Организация презентации новых товаров рядовому персоналу торговых предприятий и обучение

6. Проведение семинаров и тренингов для менеджеров-дистрибьюторов

7. Предоставление рекламных материалов, PR и рекламная поддержка (публикация адресов дистрибьюторов, упоминание в статьях или на сайте), проведение промоушен-акций

8. Предоставление конкурентоспособных цен

9. Увеличение гарантийного срока товара

10. Поставка бесплатного торгового оборудования

11. Оформление витрин и украшение торгового зала

12. Совместное участие в маркетинговых программах, предоставление отчетов маркетинговых исследований

13. Предоставление территориальной свободы для продаж

14. Предоставление выгодных условий оплаты

15. Торговые конкурсы для покупателей

16. Представление дистрибьютора на своем стенде на выставке в качестве партнера

17. Разработанная политика возвратов без штрафов и неустоек

18. Согласование планов разработки нового товара

19. Разработка совместной торговой марки

61/75

Периодически следует анализировать варианты снижения сбытовых издержек по

существующим каналам сбыта.

Обеспечение четкого разделения функций между предприятием и посредниками в

каналах сбыта также повышают эффективность работы канала. Некоторые предприятия

не обладают достаточной гибкостью, самостоятельно занимаются реализацией всех

функций и работают с неструктурированным множеством партнеров. Такой подход

соответствует этапу, давно пройденному ведущими компаниями мира.

Проведенный анализ распределения функций (см. табл. 18) показал, что можно повысить

гибкость, улучшить качество работы и сократить затраты предприятия, перераспределив

функции и передав часть из них партнерам. Некоторые функции целесообразно

выполнять совместно.

Рис. 16. Схема распределения продукции (А – агенты, ДЛ – дилеры, ДР –

Дистрибьютор).

Важнейшими являются принципы межфирменного маркетинга и функционально-

структурной организации. Данный вариант предполагает наличие многоуровневых

сбытовых и снабженческих структур с четко отлаженным взаимодействием. Связи в

системе сложны и многообразны. Для упрощения элементы выстраивают по иерархии

(см. рис. 16).

62/75

Основным методологическим принципом при определении экономической эффективности

системы функционирования должен быть принцип системного подхода.

5.4. Взаимодействие партнеров. Пример распределения функций

Табл.18. Матрица взаимодействия партнеров

F1 Исследования рынка и разработки концепции новых товаров, а также их усовершенствования

F2 Разработка рыночной стратегии (5Р)

F3 Разработка концепции и проектирование изделий

F4 Проектирование отдельных компонентов изделий (комплектующих)

F5 Разработка, тестирование компонентов

F6 Финансирование закупки оборудования, подготовка производства новых изделий

F7 Планирование объемов выпуска продукции

F8 Производство продукции

F9 Контроль качества и испытания готовых изделий

F10 Планирование объемов и номенклатуры выпуска комплектующих

F11 Финансирование закупки оборудования, подготовка производства комплектующих

F12 Производство комплектующих

F13 Контроль качества комплектующих изделий

F14 Выбор состава и количества поставщиков, распределение заказов на комплектующие между поставщиками

F15 Разработка схем и организация доставки комплектующих, выбор транспорта

F16 Управление системой поставок

F17 Разработка схем стимулирования поставщиков

F18 Организация продажи продукции

F19 Гарантийное и сервисное обслуживание

F20 Обеспечение рынка запасными частями

F21 Организация информационного взаимодействия

63/75

Табл.18A. Матрица взаимодействий партнеров

Функции Производитель Поставщик Дилеры

F1 + +

F2 +

F3 + + +

F4 + +

F5 +

F6 +

F7 + +

F8 +

F9 +

F10 +

F11 +

F12 +

F13 +

F14 + +

F15 + +

F16 + +

F17 + +

F18 +

F19 + +

F20 + +

F21 + + +

Описанный подход позволяет оптимизировать временные, финансовые и кадровые

ресурсы для решения проблем по формированию и функционированию каналов

товародвижения продукции предприятия.

5.5. Распространенные ошибки компаний. Возможные проблемы

в схеме Производитель – Дистрибьютор

Распространенные ошибки компаний

Неадекватная оценка возможности рынка (не проводили исследования).

64/75

Зачастую российские компании руководствуются информацией на уровне слухов.

Это может обернуться потерей денег, а иногда и репутации.

Применение на зарубежном рынке тех же методов работы, что и на местном

(без учета специфики). Это оборачивается упущенной выгодой либо убытками, а

затем и уходом с рынка.

Игнорирование нормативно-правовых особенностей рынка. Это может

повлечь большие штрафные санкции.

Основные проблемные точки схемы Производитель – Дистрибьютор

Распределение доли продаж производителя и дистрибьютора:

при невыполнимом плане продаж товар «сливается» по низким ценам в соседний

регион, подрывая бизнес других дистрибьюторов;

собственные прямые продажи производителя не должны подрывать работу

дистрибьютора;

Форма работы с дистрибьютором: эксклюзив или пул дистрибьюторов. Основные усилия

в области стимулирования продаж.

производитель у дистрибьютора не единственный. Необходимо предпринять шаги,

чтобы ваш товар был включен в ассортимент и стал стержнем бизнеса

дистрибьютора;

дистрибьютор создает и продвигает собственные бренды или занимается

смежным бизнесом, например, созданием собственной розничной сети.

На практике существует множество вариантов скидок, которые можно использовать для

стимулирования продаж при выводе нового продукта на рынок.

Перечень возможных эксклюзивных скидок

1. Увеличение объемов продаж за определенный период времени.

2. Выполнение продаж по определенным маркам товара.

3. Поддержание необходимого ассортимента (не только ТОП).

4. Облегчение транспортных затрат.

5. Хранение на своем складе.

6. Оплата наличными.

7. Предоплата.

8. Достижение поставленной цели.

9. Качественный мерчендайзинг.

10. Продвижение товара своими силами.

11. Срок принятия решения, предварительный заказ.

65/75

12. Накопительный бонус за долгосрочное сотрудничество.

13. Расширение территории и сферы продаж.

14. Авансовые бонусы за прием товара сверх нормы или новинок.

15. Сезонные (по времени года и суток продаж).

16. Продажа товара с истекающим сроком годности.

17. Продажа товара без упаковки или с поврежденной тарой.

18. Продажа товара, который продается с трудом.

19. Удержание особо привилегированного клиента.

20. Выполнение особых условий (продажа на важных мероприятиях).

Стратегия установления цен для стимулирования сбыта заключается в том, что компании

могут временно назначать на свои товары цены ниже прейскурантных, а иногда даже

ниже себестоимости. Эта стратегия может принимать различные формы. В последнее

время скидки наличными приобрели популярность у производителей товаров

длительного пользования и малогабаритных электроприборов. Для снижения "цены

потребления" (т.е. все расходы, связанные как с приобретением товара, так и с его

использованием в течение жизненного цикла) некоторые производители предлагают

кредитование покупок под небольшой процент, дают более длительную гарантию или

обеспечивают их бесплатное обслуживание и текущий ремонт. Для того чтобы увеличить

сбыт, продавцы часто просто предлагают скидки с обычных цен.

5.6. Многокритериальный анализ вариантов сбытовой сети

Как определить, какие каналы сбыта «донесут» максимальные объемы товара до

потребителя и обеспечат необходимый ему сервис, какие каналы обладают необходимой

пропускной способностью при точном выходе на конечного потребителя? Решать эти

вопросы необходимо уже на этапе планирования объемов продаж и стратегии сбыта.

Часто каналы сбыта складываются «стихийно». Например, было несколько оптовиков, с

которыми компания работала не один год, и с течением времени либо укрепляются связи,

либо начинается поиск новых партнеров.

Для «стихийно» появившихся каналов обычно характерно отсутствие контроля

производителя за ценами при перепродаже товара посредниками, за качеством и

количеством клиентской базы оптовиков, своевременностью сервисной поддержки

клиентов посредниками. Все это приводит к неуправляемости и невозможности

планирования продаж по каналам.

Как переломить эту ситуацию и выбрать те каналы, которые «доставят» ваш товар до

целевых сегментов потребителей с минимальными затратами? Для ответа на этот вопрос

предлагаем использовать хорошо зарекомендовавшую себя на практике комплексную

оценку каналов сбыта. Цель применения этой методики – выработать планирование

продаж по каналам сбыта не на основании интуиции или «от достигнутого», а на

основании полной информации о перспективности того или иного канала.

66/75

Перечень каналов сбыта

Предлагаем считать каналами сбыта группы клиентов (или клиентов ваших клиентов),

объединенных по типу дистрибуции. Например, одна из компаний, работающих на рынке

кондитерских изделий, выделила следующие 4 группы каналов сбыта:

1. Оптовые компании.

2. Компании, осуществляющие развоз товара по магазинам и другим точкам

розничной торговли.

3. Компании со смешанной дистрибуцией (оптовая торговля и развоз по розничным

точкам одновременно).

4. Сети розничных магазинов.

Приводим другой тип классификации клиентов посредников, с которыми работает

пищевая компания, имеющая точки розничной торговли (в основу взяты данные

исследовательской компании «Бизнес-Аналитика»):

1. Супермаркеты – магазины, торгующие преимущественно продовольственными

товарами в широком ассортименте, имеющие торговую площадь более 250 кв.м.

2. Магазины – торговые предприятия, расположенные в постройках капитального

типа и торгующие преимущественно продовольственными товарами, торговая

площадь которых не превышает 250 кв. м.

3. Киоски-павильоны – торговые предприятия некапитального типа постройки.

4. Рынки – торговые точки разных типов (контейнеры, киоски, павильоны, лотки),

расположенные на территории официально зарегистрированных рынков.

Внутри каждого из представленных каналов выделяются более мелкие подгруппы на

основании типа обслуживания покупателей (через прилавок-самообслуживание), доли

непродовольственной группы товаров, количества кассовых терминалов и пр.

Итак, мы выполнили первую часть работы по оценке каналов – составили полный их

перечень. Особое внимание необходимо обратить на количество каналов сбыта:

зачастую компании упускают из поля зрения два-три канала, которые также могут дать

увеличение продаж. В качестве наиболее полного перечня можно предложить список

каналов из 56 пунктов, приведенный в книге «Маркетинговые каналы» Штерна.

Критерии оценки

Работу с каналами сбыта необходимо начинать после того, как определена рыночная

ориентация компании, то есть определены основные целевые группы клиентов, стратегия

развития и поведения на рынке.

После этого проводится оценка каналов. Наиболее часто используются критерии:

67/75

1. Прибыльность каналов.

2. Степень их соответствия требованиям потребителей.

3. Управляемость, то есть возможность дальнейшего контроля за движением

товаров и ценами.

4. Уровень конкуренции за возможность работы с каналом.

5. Перспективность каналов, с точки зрения долгосрочных тенденций.

По каждому из критериев необходимо определить систему баллов, которая бы отражала,

насколько критерии выражены. В нашей практике обычно используется десятибалльная

шкала оценки: 1 балл – критерий минимален, 10 баллов – критерий максимально

выражен.

Также рекомендуется продумать весовой коэффициент для каждого критерия. Например,

для компании, работающей на высококонкурентном рынке, весовой коэффициент уровня

управляемости каналов может превышать 1 и составлять 1,5–1,8. Определение весового

участия критериев задается стратегической ориентацией компании и ее положением на

рынке. Итоговый суммарный балл каждого канала, определенный на основании

числового показателя и веча каждого критерия, даст нам четкую картину приоритетности

развития того или иного канала.

Остановимся подробнее на каждом из предложенных критериев оценки.

Оценка прибыльности

Рассчитав валовую прибыль по каждому каналу как разницу между объемами продаж в

канал и стоимостью проданных товаров, мы разносим общие затраты на каждый из

каналов, то есть определяем размер затрат, связанных с хранением, поставкой, личными

продажами, рекламой, продвижением продаж в канале. Вычтя из валовой прибыли

затраты, мы получаем чистую прибыль каждого канала. А взяв отношение полученной

прибыли к объему продаж – итоговую величину их прибыльности. Пропорционально этим

показателям определяем размер балла для каждого канала.

Так мы получили первую бальную оценку по каждому каналу. Безусловно, оценка

экономической эффективности каналов сбыта – важный, но не единственный критерий их

перспективности. Другой, не менее существенный критерий – уровень соответствия

канала требованиям потребителей: с их точки зрения, используемые каналы

неравнозначны. Скажем, если вы продаете мясные деликатесы высокой ценовой

категории, то неправомерно ожидать одинаковые объемы продаж в дискаунтерах и

супермаркетах формата «Де люкс». Для того, чтобы получить точные данные по каналам

сбытовой сети вашего предприятия, необходимо проводить специальные исследования,

как качественные, так и количественные. Однако многие фирмы ограничиваются

информацией исследовательских компаний по предпочтениям потребителей, таких,

например, как Комкон.

68/75

Уровень управляемости. Следующим критерием оценки каналов является уровень

управляемости, то есть возможность получать информацию о рынке и потребителях,

устанавливать контроль за ценами при перепродаже, дальнейшим движением товара и

пр. Как правило, такую оценку делают специалисты компании или сторонние эксперты.

Отношения с участниками каналов должны быть оформлены договорами,

предусматривающими взаимный обмен информацией и подробными данными о рынке.

Отсутствие этих сведений может привести к серьезным проблемам в поставках

продукции и последующем обслуживании, что будет препятствовать удовлетворению

потребностей клиентов определенных сегментов.

Возможность определять цену для конечного потребителя – очень важное конкурентное

преимущество каждого поставщика: потребители берут ваш товар или товар вашего

конкурента на основании соотношения цен. Управление ценами посредника может

варьироваться от жесткого требования к величинам цен до определения уровней нижних

и верхних цен, за которые посредник не имеет возможности выходить. Безусловно, такое

требование со стороны поставщика предусматривает дальнейший контроль за

соблюдением ценовой политики.

Конкуренция за работу с каналом. Уровень конкуренции за работу с каналом можно

проиллюстрировать примером. Предположим, ваша компания планирует выход на

региональные рынки. В выбранном вами регионе активно работают два-три оптовика по

аналогичной продукции. Контакт с ними показал, что они не заинтересованы в вашем

товаре: у них есть стабильные местные поставщики, товары которых хорошо

принимаются рынком. Такой канал как региональные оптовики с широким ассортиментом

товаров получит минимальную оценку по параметру конкурентности. Другим примером

являются розничные сети, работу с которыми поставщики часто ограничивают именно из-

за высокого уровня конкуренции.

Перспективность каналов сбыта. Перспективность каналов необходимо оценить с

точки зрения долгосрочных тенденций. В связи с быстрым развитием рынков в России

существенно меняется структура дистрибутивных каналов. По оценкам экспертов, в

ближайшее время произойдет специализация оптового звена цепочки распределения:

большее преимущество получат логистические компании и специализированные

оптовые. Размер группы традиционных оптовиков сокращается.

В то же время возрастает доля организованной розницы в розничных продажах.

Розничные сети – это перспективный канал, с точки зрения долгосрочных тенденций.

Современные направления развития каналов сбыта отслеживаются и регулярно

публикуются ACNielsen.

5.7. Дополнительные параметры оценки

Помимо этих наиболее общих показателей многие компании применяют и другие – более

узкие – критерии оценки работы каналов. Необходимость их использования определяется

69/75

спецификой бизнеса компании, уровнем конкуренции на ее рынке и рядом других

факторов.

Наиболее распространенные дополнительные параметры оценки:

объем продаж;

процент продаж целевым клиентам;

темпы роста продаж;

оборачиваемость товарных запасов;

средний уровень товарных запасов;

востребованность дополнительных сервисных услуг, предоставляемых

поставщиком.

Итак, проанализировав и оценив каждый из существующих или планируемых каналов, мы

составляем итоговую таблицу с данными по каждому из них. Ниже приведен пример

такой таблицы (см. табл. 19).

Табл.19. Комплексная оценка каналов сбыта (итоговая таблица)

Канал

Степень соответствия каналов требованиям потребителей

Управляемость каналов

Уровень конкуренции за возможность работы с каналом

Перспективность каналов (долгосрочные тенденции)

Итоговый балл

Прибыльность каналов

1 6 8 5 10 8 37

2 3 3 9 2 8 25

3 7 7 9 8 9 40

4 2 4 9 1 3 19

5 8 10 9 7 9 43

6 5 2 1 1 1 10

Как можно увидеть, наиболее перспективными являются каналы 5 и 3. Рост продаж в эти

каналы должен превосходить общий рост продаж компании. Напротив, наиболее низкий

уровень продаж в канале 6. Очевидно, необходимо закрыть его и перенаправить поток

товаров в другие, более перспективные каналы распределения.

Более наглядно можно проиллюстрировать эту таблицу примером из практики.

Аналогичная оценка проводилась для оптовой компании, работающей на рынке

офисной техники. В результате анализа были выявлены такие каналы, используемые

компанией

московские оптовики;

70/75

московская и подмосковная розница;

московские рынки;

московские сети магазинов;

региональные оптовики;

региональная розница;

организации и корпоративные клиенты.

По ряду причин стратегически важным каналом была признана региональная розница:

ожидается повышение рентабельности продаж в канал до уровня московской розницы;

большой объем продаж в канал; полный контроль за движением товара;

востребованность участниками канала дополнительных услуг компании; пока еще

невысок уровень конкуренции за возможность поставок в канал. Рекомендовано

дальнейшее развитие отношений с клиентами и закрепление позиций компании в этом

канале. Рост продаж в него должен превосходить общий рост продаж компании. Также

решено было закрыть такой канал, как московские оптовики, из-за сложности

контроля за дальнейшим движением товара, сокращения размера группы, высокого

уровня конкуренции за возможность работы с группой, невостребованности

дополнительных сервисных услуг и низкой рентабельности сделок в этот канал.

5.8. Сбытовая логистика и роль затрат в формировании

сбытовой сети

При сбытовой деятельности необходимо учитывать и складские расходы (см.рис 17).

Относительный норматив товарных запасов рассчитывается по формуле:

N = Nn x C (цена продажи товарной продукции)

где C – цена продажи товарной продукции;

Nn – норматив товарного запаса в натуральных единицах измерения;

Nn = Vs x T;

Vs – средняя величина поступления продукции на склад;

Т – время нахождения на складе.

71/75

Рис. 17. Сбытовая логистика и роль затрат в формировании сбытовой сети

72/75

Глоссарий

А

Адаптация цены

Приспособление цен на товары и услуги к изменению обстоятельств и возможностей в

бизнесе и на рынке.

Анализ бизнес-портфеля

Метод, при котором стратегические бизнес-единицы (СБЕ) фирмы анализируются как

совокупность отдельных инвестиций.

Анализ плана маркетинга

Анализ, включающий сравнение реального развития событий с запланированными или

ожидаемыми показателями в течение определенного периода времени.

В

Внутриотраслевые цены

Специальная цена, предлагаемая розничному торговцу производителем,

дистрибьютором, оптовым торговцем или предлагаемая продавцом частным лицам и

организациям в смежной отрасли.

Д

Демпинг

Продажа товара по ценам, значительно ниже среднего рыночного уровня, так

называемым «бросовым», иногда ниже себестоимости. Во многих западных странах

действуют антидемпинговые законодательства, которые защищают прибыль

национальных производителей и нередко препятствуют ввозу товаров из других стран,

предлагаемых по пониженным ценам в связи с недостаточной конкурентоспособностью.

К

Канал сбыта

Цепь компаний, участвующих в покупке продаже товаров по мере их продвижения от

производителя к потребителю. Включает производителя, посредников в лице оптовых и

розничных продавцов, потребителей.

М

73/75

Методы прогнозирования

Научное предвидение, основанное на анализе фактических данных прошлого и

настоящего исследуемого объекта. По величине периода укрепления выделяют

краткосрочные прогнозы (до 1,5 лет); среднесрочные прогнозы - (5 лет); долгосрочные

прогнозы - 10-15 лет, основанные на системе прогнозов различных составляющих. По

форме представления прогнозы делятся на количественные и качественные; по охвату

прогнозированием объекта исследования прогнозы бывают общими и частными.

Методы ценообразования

Методы используемые при формировании цен на продукцию и услуги. Выделяют три

метода ценообразования - основанный на издержках, основанный на линии покупателей,

основанный на ценах конкурентов.

Модель прогнозирования

Модель, используемая для конструирования рыночного спроса на продукцию. Модель

прогнозирования основывается на трех информационных базах: 1) что люди говорят; 2)

что люди делают и 3) что люди делали в прошлом.

П

Позиционирование товара на рынке

Формулирование комплекса маркетинга, имеющего избирательную привлекательность

для выбранного/ых сегментов и определение места марки товара в сознании

потребителей. Позиционирование может основываться на особенностях товара, выгодах

от него, возможностях покупки и пользования услугами, типами пользователей,

сравнением с конкурентами.

С

Сегментация рынка

Разделение, разбивка рынка на четкие группы покупателей, для каждой из которых могут

потребоваться отдельные товары и/или комплексы маркетинга.

Совокупный рыночный спрос

Общее количество товаров или услуг данного вида, которое может быть приобретено

определенной группой потребителей в определенном географическом районе за

определенный период времени в определенной маркетинговой среде при определенном

уровне и комплексе маркетинговых усилий индустрии.

Стимулирование покупателя (сonsumer promotion)

74/75

Разнообразные средства воздействия, стимулирующие спрос и сбыт товара покупателем,

включая экономические: сэмплинг, тестинг, купоны, льготные покупки, розыгрыши, игры,

конкурсы для покупателей, премии.

Ц

Целевой рынок

Рынок, выбранный в результате исследования рынков сбыта той или иной продукции или

услуги, характеризующийся минимальными расходами на маркетинг и обеспечивающий

для фирмы основную долю результата ее деятельности (прибыли или других критериев

цели вывода на рынок товара или услуги).

Ценовая политика

Совокупность мероприятий и стратегий по управлению ценами и ценообразованием,

искусство установления на товары (услуги) таких цен, которые соответствовали бы

затратам на производство, конъюнктуре рынка, удовлетворяли покупателя и приносили

плановую прибыль. Ценовая политика рассматривается только в контексте общей

политики фирмы.

Э

Экономическая эффективность маркетинговых мероприятий

Отношение результата (эффекта) от проведения маркетинговых мероприятий ко всей

совокупности затрат, необходимых для их осуществления.

75/75

Список литературы и Интернет-ресурсов

Список основной литературы

1. Ламбен Ж-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. – СПб.: Питер, 2004.- 800

с.

2. Леманн Д.Р. Управление товаром. - М: Издательский дом «Вильямс», 2004. - 624 с.

3. Липсиц И.В. Ценообразование: учебник. – 3-е изд., перераб. И доп. – М.:

Экономистъ, 2006. – 448 c.

4. Пустынникова Ю. Искусство управления каналами сбыта.

5. Ролницки К.. Управление каналами дистрибуции. - М.: Издательство Добрая книга,

2006. – 368 с.

6. Сорокина Т. Оценка эффективности каналов сбыта. Постоянный адрес статьи:

www.kpd.com.ua/articles/article.php?id=173

7. Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования: Теория,

методология, практика: Монография. - М.: Дело, 2005. – 376 с.

Список дополнительной литературы

1. Альтшулер И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа.

Инструменты, проблемы, ситуации – М.: Вершина, 2006. – 232 с.

2. Браун К. Практическое пособие по стимулированию сбыта - М.: Издательский дом

«Инфра-М», 2003. – 382 с.

3. Маркетинговый анализ. Принципы и практика. Российский опыт. – М: Изд-во Эксмо,

2002. – 400 с.

Список Интернет-ресурсов

1. www.rbc.ru, research.rbc.ru

2. marketing.spb.ru

3. www.sostav.ru

4. www.4p.ru

5. www.grebennikov.ru

6. marketing.web-standart.net

7. www.cfin.ru/marketing