01 조직관리

1967년생으로 서울 학교에서 심리학 학사(1990)와 조직심리학 석사학위

(1992)를 받았다. 미국 미시간 학교(The University of Michigan)에서 조직

심리학 박사학위(2000)를 받았고, 캐나다 맥길 학교(McGill University) 경

학에서 조교수로 6년간 근무하 으며, 2007년부터 서울 학교 경 학

교수로 재직 중이다. 개인 및 팀 창의성, 조직혁신, 집단역학, 조직시민행동

(OCB) 등과 관련하여 40편 이상의 논문을 해외 저명 학술지에 발표하 다.

현재 조직심리학 분야의 최상위 저널 중 하나인 <Journal of Occupational

and Organizational Psychology>의 부편집장으로 활동하고 있으며, 이외에

다수의 해외 저널들에서 편집위원 및 심사위원으로 활동 중이다.

최진남(서울 학교 경 학 교수)

성격에 한 이해는 조직 행동뿐 아니라 조직 내에서

인력의 선발, 직무배치, 인관계, 조직개발 등을 이해

하는 기본 틀을 제시한다. 조직 내에서의 성격의 역할에

한 활발한 연구는 Big Five 혹은 Five-Factor

Model(FFM; McCrae & Costa, 1985)을 탄생시켰다. 최근

에는 세계화에 따른 다문화 사회 및 조직에서의 성격 연

구를 위해 다문화 성격(multicultural personality)과 이주

성 성격(migrant personality)의 개념이 제시되어 다문화

사회에 한 태도, 적응 및 성공을 이해하는 데 필요한

개인특성에 한 기본 모델을 제공하고 있다.

경 자나 리더는 직원들의 다양한 성격 특성에 한

이해를 바탕으로 그들의 성격에 맞는 직무에 배치하고,

개인차를 고려한 리더십을 발휘하여 직원들의 직무수행과 직무만족을 최 로

이끌어내야 한다. 또한 이러한 성격을 고려해서 팀을 구성하면 조직 내의 인

관계가 그만큼 원만해지고 갈등을 최소화할 수 있어 팀 구성원들의 팀에 한

공헌과 만족도가 높아질 것이다. 특히, 다문화 성격이 높은 사람들은 다문화 팀

에 내재된 의사소통의 문제, 편견, 팀원들 간에 느끼는 위협감 등의 부정적 요

성격과 행동 41

1성격과 행동

감사합니다.역시 자네는 재치가 있어.

우리 팀에 맞겠는 걸.

소들을 완화할 수 있고 팀원들 간의 서로 다른 점들을 오히려 다문화 팀에 이익

이 되는 방향으로 변화시킬 수 있다. 그러므로 다문화 성격은 다문화 팀원들의

웰빙, 헌신, 업무수행 능력에 긍정적인 향을 미치며 문화적 차이가 크면 클수

록 다문화 성격의 역할도 커진다.

다섯 가지 주요 성격

맥크래와 코스타(MaCrae & Costa, 1985)에 따르면 Five-Factor Model(FFM)

은 개인의 정서적, 관계적, 경험적, 태도적, 동기적인 유형의 특성을 나타내는

보편적이고 안정적인 성격 모델로, 인간의 성격 특성이 정서적 안정성, 외향성,

경험적 개방성, 친화성, 성실성의 다섯 가지로 구분된다고 본다(표 1 참조). FFM

중 성실성과 정서적 안정성은 모든 직종에 걸쳐서 직무수행에 긍정적 향을

미친다. 친화성은 서비스나 팀워크를 강조하는 업종에 중요한 성격 요인이며,

외향성은 세일즈 업종에, 경험적 개방성은 특히 훈련과 해외 파견근무의 성공

에 긍정적 향을 주며, 정서적 안정성은 관리직종을 포함해 보안 관련 직종에

이르기까지 다양한 직종에 요구되는 성격 요인이다(Barrick, Mount & Judge,

2001). 외향성과 정서적 안정성은 여러 연구를 통해 가장 지속적으로 직무만족

에 향을 주는 것으로 알려져 있다. 또한 FFM은 팀 활동에도 향을 미치는

데, 성실성의 경우에는 팀 구성원들이 비슷한 수준의 성실성을 보이는 경우에

팀 성과를 높여준다. 반면에, 정서적 안정성과 외향성의 경우에는 팀 구성원들

간에 그 수준이 상이할 때에 팀 성과를 향상시킨다. 팀원들의 팀에 한 만족도

는 팀원들이 서로 상이한 수준의 정서적 안정성, 성실성, 외향성 등의 성격 특

성을 보일 때 높아지는 결과를 보여주고 있다(Peeters, Rutte, van Tuijo &

Reymen, 2006).

42 조직관리

다문화 성격

21세기 기업의 세계화로 노동력의 유동성이 중요해짐에 따라 해외 파견근

무, 국제 팀의 참여 및 국제 커리어 등에 한 동기 및 결정, 국제 직업 환경에

서의 적응 등에 관련된 성격 특성에 한 이해가 중요해지고 있다. 밴더지와 밴

아우덴호벤(van der Zee & van Oudenhoven, 2001)은 다문화 직업환경에서 효과

적인 다섯 가지의 성격 특성, 즉 문화 감정이입, 개방된 마음, 사회적 진취성,

융통성, 정서적 안정성 등을 포함한 다문화 성격을 제시하 다. 첫 번째 요소인

문화 감정이입은 타문화에 한 민감성을 증진시켜 다문화 팀에서의 의사소통

문제를 감소시킨다. 두 번째 요소인 개방된 마음은 다른 문화를 가진 사람들에

관한 부정적인 고정 관념보다는 호기심과 관심을 유발한다. 세 번째 요소인 사

회적 진취성을 통하여 사람들은 다문화 환경에서 쉽게 인간관계를 형성하고 사

성격과 행동 43

<표 1> 다섯 가지 주요 성격의 특성과 효과

성격 요소 특성 vs. 반 특성 효과

정서적 안정성

(emotional

stability)

침착성, 자신감, 차분함 vs.

정서적 불안정, 근심, 우울함

직무만족에 부정적 향, 다양한 직종의 업

무수행에 부정적 향, 팀원들 간 서로 다를

때 직무수행에 효과적이고 팀에 한 만족도

향상

외향성

(extraversion)

교제 좋아함, 단정적이고 사교

적 vs. 삼가함, 소심함, 조용함

직무만족 및 세일즈 업종의 직무수행에 중요

함, 팀원들 간 서로 다를 때 직무수행에 효과

적이고 팀에 한 만족도 향상

개방성

(openness to

experience)

창조적이고 호기심 많음, 세련

됨 vs. 제한된 관심, 실용적임훈련과 해외 파견근무의 성공에 중요한 향

친화성

(agreeableness)

협력적, 따뜻하고 우호적 vs.

냉정함, 반우호적이고 적 적

서비스나 팀워크를 강조하는 업종에 중요한

성격

성실성

(conscientiousness)

근면성, 신뢰성, 체계적이고 지

속적 vs. 게으름, 체계 없고 신

뢰할 수 없음

모든 직종의 직무수행에 긍정적 향, 직장

에서 가장 중요한 성격, 팀원들 간 서로 같을

때 직무수행에 효과적이나 서로 다를 때 팀

에 한 만족도 향상

44 조직관리

Case 01한국직업정보시스템(KNOW)

한국고용정보원에서는 직무에 한 정보를 제공하고 구직자들이 이 정보를 바탕으로 자신의

특성과 부합하는 직업을 탐색하도록 돕기 위하여 한국직업정보시스템(KNOW)을 활용하고 있

다. KNOW에는 각 직무에서 실제 종사하는 사람들의 심리적 특성에 한 정보도 제공하는데,

이 정보에는 Five-Factor Model을 기반으로 하는 성격 문항도 포함되어 있다. 실제 어떠한

심리적 특성을 가진 사람들이 그 직업에서 일하고 있으며, 어떠한 사람들이 좋은 성과를 내고

있는지에 한 정보를 제공함으로써, 이 시스템은 특히 청소년∙ 학생들이 경력 계획을 세우

는 데에 많은 도움이 될 수 있다. 개인에게 적합한 직무란 외재적 보상을 넘어서서 심리적인

특성이 일치하는 직무로, 개인이 자신의 특성에 부합하는 일을 찾아서 만족스럽게 일을 해나갈

경우 직무수행 수준이 높아지고 조직의 성과가 높아지게 된다. 따라서 개인에게 맞는 직무를

부여하고 직무에 맞는 개인을 선발하는 것은 단지 개인의 삶의 질을 높일 뿐만 아니라 개인의

직무수행 수준 향상을 통한 조직성과 증진, 궁극적으로 국가 전체의 인적자원의 경쟁력을 높일

수 있는 바탕이 된다. 최근 조직에서 신입 구성원의 선발과 배치 및 개인 육성을 위해 성격 검

사가 중용되고 있는 것은 이러한 맥락에서 이해할 수 있다.

적성 검사 결과헤어디자이너가좋다고 하네요.

전 유치원 선생님하고 싶은데요….

테스트

한국고용정보

회 과정을 주도할 수 있게 된다. 네 번째 요소인 융통성은 다문화 상황을 위협

적으로 느끼거나 다문화 상황에 해 부정적인 감정을 보이기보다 상황에 맞게

행동을 적절히 변화시킬 수 있는 능력과 관련이 된다. 마지막으로, 정서적 안정

성은 새로운 문화 적응에 따르는 스트레스에 효과적으로 처하도록 해준다.

이주성 성격

이주성 성격(migrant personality)에 관한 아이디어는 60년 말과 70년 사

이에 끊임없이 돌아다니는 방랑기가 있는 사람들의 행동을 묘사하기 위해 제닝

스(Jennings, 1970)가 소개한‘모비센트릭 인간(mobicentric man)’과 지리적으로

이동하기를 좋아하는 사람들을 묘사하기 위해 모리슨과 휠러(Morrison &

Wheeler, 1976)가 소개한 선구자적 성격(pioneering personality)에서 유래한다.

보네바와 프리즈(Boneva & Frieze, 2001)는 이러한 타고난 이주성 성격의 특징을

성취동기∙권력동기∙관계동기 등의 동기 스타일, 일 중심적 성향(work

centrality)과 가족 중심적 성향(family centrality)의 두 가지 가치 요소를 중심으

성격과 행동 45

<표 2> 다문화 성격과 그 특성

다문화 성격 특성

문화 감정이입(cultural empathy)다른 문화를 가진 사람들에 한 관심과 그들의 생각, 감정

및 행동에 한 이해와 감정이입을 할 수 있는 역량

개방된 마음(open-mindedness)다른 문화를 가진 사람들, 그들의 문화 규범과 가치에 해

편견 없고 개방된 태도

사회적 진취성(social initiative)적극적으로 다문화 사회적 상황에 접근하고 솔선수범하는

태도

융통성(flexibility)습관적이고 오래된 행동 성향에서 새로운 문화 규범과 행동

으로 쉽게 전환할 수 있는 능력

정서적 안정성(emotional stability)

스트레스가 많은 다문화 상황에서 감정적으로 동요하지 않

고 침착성을 유지할 수 있으며 효과적으로 직업을 수행할 수

있는 능력

로 설명한다. 성취동기가 높은 사람들은 되풀이되는 일상을 피하고 늘 새로운

도전을 원하며, 능률적이고 생산적인 행동이 허용되지 않는 환경을 만나면 더

좋은 기회를 찾아 떠나려고 할 것이다. 권력동기는 다른 사람들을 통제하고 그

들에게 향을 끼치고자 하는 데 관심을 나타내며 개 인정받기를 원하는데,

만약 현 사회에서 자신의 지위에 불만이 있을 때는 다른 사회로 이주할 확률이

높아진다. 관계동기가 높은 사람들은 특히 관계 유지에 관심을 가지며 자신들

의 사회적 네트워크와 분리되는 것을 원치 않는다. 따라서 이민이나 해외 직업

등 고국을 떠나 다른 나라로 가기를 원하는 사람들은 높은 성취동기와 권력동

기를 가지지만 관계동기는 낮은 것으로 밝혀졌다.

한편, 사람들이 다른 나라로 이주하는 주된 이유가 좀 더 나은 직업 기회를

가지기 위해서라는 것은 잘 알려진 사실이다. 그러므로 자신들의 삶에서 일을

더 중심에 두는 일 중심적인 사람들은 더 나은 직업 기회를 제공하는 나라로 이

주할 가능성이 그렇지 않은 사람보다 더 높고, 이는 성취동기 및 권력동기와도

관련이 있다. 반 로 자신들의 삶에서 가족을 중심에 두는 사람들은 다른 나라

로 떠나려고 하기보다 현 상황에 머무르려는 성향이 강하고, 이는 관계를 소중

히 하는 관계동기와 관련이 깊다. 결론적으로, 이주성 성격은 성취 및 권력 동

기가 강하고 일 중심적이며 관계동기와 가족 중심적 성향은 약하다.

46 조직관리

정서는 조직행동에 중요한 향을 미치고 있음

에도 불구하고, 서구 사회에 만연한‘합리성의 신

화’로 인하여 조직 내 개인과 집단의 행동에 한

정서의 역할이 간과되어 왔다(Robbins & Judge,

2007). 서구 사회에서는 이성과 감정을 이분법적

으로 구분하여 서로 양립할 수 없는 것으로 간주

하 으며, 합리성을 저해하는 감정은 배제되어야

할 상이라고 여겨왔다. 그러나 최근의 연구들은

감정이 인간의 사고 과정으로부터 나오는 것으로,

감정과 이성은 불가분의 관계가 있다는 것을 보여

주고 있다.

정서(affect)는 사람이 주관적으로 경험하는 다

양한 느낌을 포괄하는 일반적인 용어로, 감정

(emotion)과 기분(mood)의 상위개념이라 할 수 있다(Davis, 2009). 감정은 특정한

상에 한 반응으로 나타나는 구체적인 느낌인 반면, 기분은 특정한 상을

향한 것이 아니라 보다 일반적이고 막연한 느낌이라고 할 수 있다. 체로 기분

이 감정보다 오래 지속된다고 여겨지지만, 감정과 기분이 서로 향을 미치기

조직정서 47

2조직정서

자네는 정서적으로안정되어 있군. 비결이 뭔가.

자네는 항상 즐거워보인단 말이야.

때문에 언제 감정이 끝나고 기분이 시작되는지 구분하는 것은 어렵다. 정서는

체로 행복, 즐거움 등의 긍정적 정서와 분노, 실망 등의 부정적 정서의 두 가

지 차원으로 분류된다.

정서와 인지는 상호의존적인 것이기 때문에, 조직 내에서의 합리적 사고와

의사결정, 그리고 직원들의 행동을 바로 이해하기 위해서는 정서에 한 고려

가 필수적이다(Robbins & Judge, 2007). 이는 개인에게 어떤 형태로든 감정이 일

어나기 위해서는 그 개인에게 의미 있는 목표와 관련된 사건이 발생하여야 하

며, 그 사건이 목표 달성에 이익이 되는지 아니면 방해가 되는지에 한 인지적

평가를 통해 개인은 긍정적이거나 부정적인 정서를 느끼게 되기 때문이다. 또

한 반 로, 개인이 느끼는 긍정적 혹은 부정적 정서는 목표달성과 관련하여 상

황이 안전한지 아니면 위험한지에 한 정보로서 개인에게 해석되며, 이러한

정서 정보는 이후에 개인이 취하게 될 인지유형 및 조직행동, 그리고 궁극적으

로는 개인의 성과에 향을 주게 된다.

정서와 업무성과

정서는 인지유형 및 동기를 변화시켜 궁극적으로는 의사결정이나 조직 유효

성에 향을 미치게 된다. 구체적으로 정서는 생존을 위한 적응적 기능을 촉발

하는데, 긍정적 혹은 부정적 정서가 각기‘접근(approach)’시스템과‘회피

(avoidance)’시스템을 작동시켜 성과에 각기 다른 향을 주게 된다(Kaplan et

al., 2009). 예를 들어, 긍정적 정서는 과업성과 및 조직시민행동을 향상시키는

반면, 부정적 정서는 과업성과 및 조직시민행동을 감소시키고 반생산적 행동

및 소극적∙적극적 공격행동을 증가시킨다.

정서는 또한 인지활동의 방향성을 결정하여 창의성 및 문제해결 능력에도

향을 주는 것으로 나타났다. 사람들은 긍정적 정서를 느낄 때는 상황이 좋다

고 해석하여 직관적 사고(intuitive thinking)를 하고, 부정적 정서를 느낄 때는

위기의식을 느껴 체계적 사고(systematic thinking)를 하게 되는데, 이러한 인지

48 조직관리

유형이 창의적 사고 및 문제해결 능력에 향을 준다는 것이다. 각기 다른 유형

의 인지전략이 가져오는 결과에 해서는 학자들 간에 이견이 있지만, 다수

의 실증연구에서는 긍정적 정서가 창의성을 증진시킨다는 것을 보여주고 있다

(Davis, 2009).

조직정서에 한 상반된 입장: 정서노동과 정서지능

정서노동(emotional labor)은 사회학자 혹쉴드(Hochschild, 1983)가 제안한 개

념으로, 인간이 육체적, 지적 노동 외에도 정서를 기제로 한 또 다른 형태의 노

동을 수행하고 있음에 주목하여 조직 구성원이 직무의 일부분으로서 조직에서

요구하는 정서를 표현하는 것을 가리킨다. 예를 들어, 백화점의 직원과 간호사

는 그들의 업무수행 과정에서 매우 상이한 정서표현의 요구에 직면한다. 혹쉴

드는 정서노동을‘사적 역에 국한되던 개인의 정서가 상품화되는 현상’이라

고 비판하면서, 정서노동이 개인의 심리적, 육체적 건강에 가져오는 폐해를 강

조했다. 개인이 조직에서 표현하기를 요구하는 정서와 실제로 다른 정서를 느

끼는 정서적 불일치(emotional dissonance)의 상황에서 조직의 표현규범(display

rule)을 따르기 위해서는 자신의 정서와 표현을 조절하는 정서조절(emotional

regulation) 행위를 해야 한다. 이 경우 자신의 진실된 감정에서 소외되는 경험

을 하게 되고, 이러한 소외경험이 지속될 경우 결국 직장 밖에서도 자신의 진실

된 감정을 느끼고 표현하는 데 어려움을 겪게 되어 정상적인 인관계가 불가

능해진다는 것이다. 결국 정서노동의 핵심은 개인이 정서 표현규범(display

rule)이라는 사회적 압력에 부딪혔을 때 정서조절 행위를 통해‘감정의 사회화

(socialization of emotion)’를 겪게 되는데(Scott & Myers, 2005), 이 감정의 사회

화는 개인에게 탈진감, 직무 스트레스, 자존감의 손상, 동기저하 등의 부정적인

결과를 가져오며 자아를 손상시킨다는 것이다.

조직정서 49

50 조직관리

Case 02사우스웨스트 항공사의펀경

펀(Fun)이란‘재미’혹은‘즐거움’이란 뜻으로, 펀경 은 조직 구성원들의 정서적 자원을 긍정적

에너지로 승화시켜 조직의 성과로 연결시키는 경 기법을 의미한다. 사우스웨스트 항공사

(Southwest Airlines)는 이러한 펀경 을 실천하는 표적인 기업으로 <포춘>지에 일하고 싶은 기

업 1위에 뽑힌 회사이다. 이 회사는 고객감동의 첫째 상이 직원임을 천명하면서 직원들과 더불

어 즐거움을 찾기 위해 다양한 전략을 구사하고 있다. 회장인 허브 캘러허(Herb Kelleher)는 오전

9시경 출근하여 회사 정문에 도착하면 경비원에게 말을 건넨다. 그렇게 시작해서 만나는 사람마

다 농담을 주고받으며 3층에 있는 자신의 사무실까지 올라가는 데 무려 2시간이 소요된다. 엘비

스 프레슬리 차림으로 오토바이를 타고 공식 행사에 등장하거나 토끼 복장으로 비행기 복도를 걸

어다님으로써 몸소 유머를 실천하기도 한다. 회사의 채용 기준 역시 유머인데, 최종 면접시험에서

모든 응시자에게 지난 3개월 동안 했던 농담 중에서 제일 재미있는 것을 해보라고 요구한 뒤 자

신을 웃기면 합격시키고 그렇지 못하면 불합격시키도 했다. 사우스웨스트 항공은 이처럼 종업원

들의 정서적 자원을 관리하고 이를 성공적으로 경 에 이용함으로써 지난 30년간 흑자를 내며

항공업계의 신기록을 쓰고 있다. 이와 같이 감정은 새로운 경 자원으로 부상하 으며, 많은 기업

들이 조직의 정서적 자원을 공유하고 동원하여 조직성과를 창출하고자 노력하고 있다.

그러나 아이러니하게도 정서노동의 핵심인 개인의 정서조절 행위는 이미 심

리학에서 오랫동안 연구되어 온 주제이다. 심리학에서 개인의 정서조절 행위는

사회적으로 바람직하게 받아들여지는‘개인의 능력’이라는 관점에서 연구되어

왔다(Opengart, 2005). 정서노동과 마찬가지로 최근 많은 주목을 받고 있는 정

서지능(Salovey & Mayer, 1990)의 경우, 상황에 맞게 정서를 잘 조절하고 활용하

는 능력에 있어서 나타나는 개인차에 주목한 것이다. 정서지능은 자신과 타인

의 정서에 한 인식, 정서에 한 조절, 정서의 활용 등을 포함한다. 정서지능

이 높은 사람은 자신과 타인의 정서를 정확하게 알아내고 정서들 간의 차이를

구별함으로써 그러한 정보들을 자신의 사고나 행동에 활용하는 능력이 뛰어난

사람이다. 따라서 사회적인 상호작용에 능숙하고 직무를 더욱 효과적으로 수행

할 수 있다. 점차 팀 단위의 업무가 많아지고 있는 현실에서, 정서지능은 개인

이 팀워크의 문제를 극복할 수 있도록 돕고, 직무수행과 관련된 모든 인 간

상호작용을 잘 조정할 수 있도록 하기 때문에 그 중요성이 크다고 할 수 있다.

앞에서 본 바와 같이, 조직 내의 정서활동들이 조직 구성원들의 정서조절 행

위를 강요함으로써 감정을 상품화시키고 결국 자아를 손상시키는 부정적인 것

인지 아니면 사회적응 기술을 배우며 자아를 형성해나가는 긍정적인‘학습과

정’인지에 해서는 상반된 입장이 존재하고 있다(Opengart, 2005).

조직정서 51

직원들로 하여금 최상의 업무성과를 내

게 하는 것은 관리자들의 주요한 업무이

다. 직원들이‘그럴 마음이 들도록 하는’

여러 가지 방식 중에서도 보상제도는 직원

들의 동기부여를 위한 가장 중요한 도구

중의 하나이다. 보상제도는 훌륭한 성과를

내는 직원과 그렇지 않은 직원들을 구분함

으로써 직원들이 보상과 성과를 연결지어

인식하게 한다. 성과와 보상 간 명확한 연

결고리를 인식하게 된 직원들은 높은 업무

성과를 목표로 하게 된다. 동시에 보상은

직원들의 업무만족과 업무에 한 몰입을

이끌어내기도 한다. 이로 인하여 보상제도

는 직원들의 자존감을 높이고, 그들이 더 생산적이고 효율적으로 업무 활동을

하도록 독려하는 역할을 한다. 더불어 개개인의 성과에 정당하게 배분되는 보

상은 고성과자들을 조직에 남도록 유인하는 정책적인 효과를 가지는 동시에 구

성원들이 조직에 하여 호의적인 태도를 유지하도록 하기도 한다.

52 조직관리

3 보상과 동기

아아,감사합니다.

이번 회사 아이디어공모에서 철수 씨가 선정되었어요. 앞으로도 잘

부탁합니다.

보상과 동기에 한 이론들

다음의 표에 제시된 바와 같이 보상이 동기에 향을 미치는 메커니즘에

한 다양한 이론적 설명이 존재한다. 기 이론에 의하면 직원들은 가치 있는 결

과를 가져다줄 특정 행동을 그들이 성공적으로 수행할 수 있다고 믿는 경우 강

한 동기를 가지게 된다. 즉, 직원들은 보상이 그들에게 가치가 있다고 인식하는

동시에 업무성과가 보상으로 이어진다는 확신이 있다면, 그 성과를 이루어내기

위한 노력을 기울이게 된다. 강화이론 역시 보상의 중요성을 역설하고 있다. 강

화이론에 따르면 보상받은 행동은 지속하고 처벌받은 행동은 중지하는 개인의

특성상, 좋은 성과에 하여 반복적으로 보상이 주어질 때 직원들이 높은 성과

를 내기 위해 노력하게 된다.

보상과 관련한 이론들에서 개인의 동기를 내적∙외적 측면으로 구분하는 경

우가 많다. 내적 동기는 개인이 관련 업무 그 자체로부터 재미와 만족감, 성취

감 등을 얻기 위하여 업무에 매진하게 하는 동기를 일컫는다. 반면 외적 동기는

업무에서 파생되는 별개의 결과를 얻기 위한 수단적 혹은 도구적 가치에 근거

를 두고 있다. 일반적으로 보상은 외부로부터 주어지는 요인이기 때문에 직원

들의 내적 동기보다는 외적 동기를 자극하여 특정 행동을 유발한다고 보는 관

점이 지배적이다.

적절한 보상제도의 설계와 효율적인 운용은 조직성과를 좌우할 수 있는 중

요한 경 요인이다. 보상이 갖는 다양한 효과를 고려할 때, 보상제도를 하나

로 뭉뚱그려 단일화하기보다는 세분화하여 다양한 보상 프로그램을 제공할 필

요가 있다. 보상에는 보수와 연금, 보험, 양육보조비 등 금전적인 보상과 휴가,

유동적인 업무시간, 위락시설 이용, 직업 카운슬링 등 비금전적인 보상이 포함

된다. 이와 같은 체계적이고 조직적인 보상뿐 아니라 직원들의 성과에 한 인

정과 감사의 표시, 업무성과에 한 긍정적인 피드백과 같이 눈에 보이지 않는

무형의 보상도 조직이 제공하는 보상의 범주에 포함된다. 실제로 무형의 비금

전적인 보상은 외적 동기와 더불어 내적 동기에도 긍정적인 향을 주는 경향

이 있다.

보상과 동기 53

보상의 효과에 한 논란

보상의 순기능에 관한 많은 이론들에도 불구하고 보상이 동기와 성과에 미

치는 향이 그리 단순하지 않음을 보여주는 연구들이 있어왔다. 인지적 평가

이론에 따르면 보상, 데드라인, 업무평가 등 외부적 요인들은 직원들의 자율성

을 감소시킴으로써 내적 동기를 저해한다. 내적 동기가 직원들의 직무 몰입과

업무 자체에서 오는 즐거움과 접하게 관련되어 있다는 사실을 고려할 때, 보

상은 조직이 개인의 행동을 통제하려는 잘못된 수단으로 인식되어 자칫 직원들

54 조직관리

<표 3> 동기이론과 보상의 작동 메커니즘

동기 이론의 종류 구체적인 내용

초기의

동기이론

헤도니즘적 관점 인간은 고통을 피하고 쾌락(보상)을 좇아서 행동하는 경향

본능적 관점 본능(무의식적 동기)이 보상에 한 해석과 그 응에 향

내용이론

(content

theories)

목표설정이론보상이 (1) 명확하고 (2) 습득 가능하며 (3) 보상 관련 피드백이 있

을 시 강하게 동기부여

2요인이론

직무의 만족도를 결정짓는 동기요인과 위생요인

�동기요인: 개인의 내적 욕구와 관련된 요인. 일 자체의 즐거움,

긍정적 감정 포함

�위생요인: 직무 외적인 요인들로 구성. 임금과 복리후생 포함

과정이론

(process

theories)

강화이론

보상 → 행동 강화

처벌 → 행동 약화

불만족스러운 보상 → 행동 약화

처벌 약화 → 행동 강화

기 이론(1) 특정 행위를 하면 보상이 주어질 것이라는 기 (2) 보상의 매

력도에 따라 동기부여 정도가 달라짐

공정성이론공정한 보상 → 만족, 동기 강화

공정하지 못한 보상 → 고임금의 경우 죄책감, 저임금의 경우 분노

인지적 평가이론

내적 보상(직무에 한 성취감, 만족도 등)에 몰입한 상태에서 외적

보상이 주어질 경우 외적 보상의 통제 효과가 강조, 오히려 직무에

한 흥미를 감소시킴

자기결정성이론동기를 내적 동기와 외적 동기로 분류

업무 관련 자율성과 역량이 높을수록 내적 동기가 강화

보상과 동기 55

Case 03코닝 사의 사례

코닝 사는 유리∙광섬유∙세라믹을 다루는 미국의 제조업체이다. 이 회사는 과거 회사 내의 창의

성을 촉진하고 직원의 참여도를 제고하는 취지에서 아이디어를 제안하는 직원에게 그 아이디어에

서 비롯된 이익금의 10%를 돌려주는 제도를 시행하 다. 하지만 이 제도를 시행하는 동안 동일

한 아이디어를 두고 경 진은 이를 낮게 평가하고, 아이디어의 제안자는 그러한 평가를 받아들이

지 못하게 되는 현상을 빚었다. 이러한 경 진과 직원들 간의 갈등을 목도한 코닝은 이 제도의 개

선을 추구할 수밖에 없었다. 코닝 사의 결론은 기존의 외재적 보상제도 신 내재적 보상제도를

실행하는 것이었다. 즉, 아이디어를 제공하는 직원들에게 금전적인 보상을 직접적으로 제공하는

신, 사장이 그 직원들에게 저녁식사를 접한다든가, 지역 신문에 이들을 소개한다든가, 아이디

어 제안자의 얼굴을 액자에 새겨주는 방식을 택한 것이다. 결과는 상당히 성공적이었다. 코닝의

발표에 따르면, 이러한 제도의 변경 이후 직원에 의한 아이디어의 제안 건수는 무려 40배 이상

증가했다고 한다. 이는 경 진과 직원들 간에 이해의 충돌이 일어날 수 있는 외재적 보상과 달리,

양쪽 모두에게 더 좋은 결과를 창출해낼 수 있는 내재적 보상의 특성에 기반한 것으로 파악된다.

따라서‘보상 = 금전적 제공’이라는 과거의 인식을 벗어나, 보상은 결국 직원들을 보다 행복하게

해줄 수 있는 모든 방향의 노력을 포함한다는 폭넓은 사고가 필요하다고 하겠다.

어서 오세요.

회장님 감사합니다.저희 가족을 저녁식사에

초 해 주시고….

의 사기를 저해할 수 있다는 것이다.

이러한 이유로 보상제도 중 꾸준히 주목을 받아온 성과급제에 한 우려가

제기되고 있다. 전 세계적으로 많은 조직들이 연봉제, 인센티브제, 이윤배분제,

성과배분제 등 성과에 기반한 보상제도를 도입하 으나 실제로 성과급이 효과

적인 보상제도인가에 해서는 아직까지도 많은 논란이 있다. 성과급이 직원들

의 업무 자체에 한 내적 동기를 감소시키고 조직 구성원의 협동보다는 경쟁

심을 자극하여 팀 활동을 저해하고 조직 전체에 위화감을 조성할 수 있기 때문

이다. 특히, 팀 단위로 운용되는 성과급의 경우 무임승차한 팀원으로 인하여 고

성과자들의 사기 저하도 있을 수 있다. 뿐만 아니라, 기 했던 것보다 미흡한

보상을 받게 되는 경우 직원들이 불만을 가지거나 부족한 성과급을 자신의 행

동에 한 처벌이라고 인식하여 결국 바람직한 행동을 줄이는 결과를 낳기도

한다. 더욱이 성과급은 조직과 직원들의 장기적인 발전보다는 단기성과에 집중

하게 하는 위험성이 있다.

56 조직관리

직원 개개인의 업무를 매뉴얼로 구체화하거나

직원들의 행동을 세세하게 통제하기 어려운 현

재의 조직환경에서 직원들의 자발적 업무수행

능력이 점차 중요해지고 있다. 이런 면에서 직원

들의 조직시민행동이 개인과 조직의 성과를 위

한 핵심적인 직무행동으로 인식되고 있다. 조직

시민행동(Organizational Citizenship Behavior;

OCB)은 조직 내에서 직무의 일환으로 요구되거

나 공식적인 보상체계에 의해 보상되는 것은 아

니지만 직원들의 자유재량에 의한 자발적, 협력

적인 행동들을 지칭한다(George & Jones, 2005).

예를 들어, 동료를 도와주고, 조직을 화재나 도

난 등으로부터 보호하며, 건설적인 제안을 하거

나 조직 내에서 호의를 베푸는 것 등을 말한다.

이러한 자발적 행동들은 환경이 급변하여 바람직한 개인 직무행동을 미리 지정

하기 곤란하고, 부분의 업무활동들이 팀을 중심으로 이루어지는 경우에 특히

개인과 조직성과에 큰 기여를 하고 있다.

조직시민행동 57

4조직시민행동

바쁘실 텐데고맙습니다.

이렇게 무거운 걸 혼자서드세요! 들어 드릴게요.

조직시민행동은 조직성원들의 자발적 협력과 조직에 한 보다 큰 기여를

이끌어냄으로써 조직의 생존율과 효율성을 크게 향상시킨다. 특히, 조직시민

행동을 보이는 개인은 상사들로부터 직무성과와 그와 관련된 업무 외적인 성

과의 측면에서 긍정적인 평가를 받게 된다. 이와 더불어, 조직시민행동은 자신

뿐 아니라 동료들과 리더들의 업무활동을 지원하여 전체 조직의 자원 활용의

효율성을 증가시킨다. 조직시민행동은 작업집단 내∙외부의 협력과정과 의사

소통을 촉진함으로써 조직이 환경의 변화에 좀 더 효과적으로 적응할 수 있게

해준다. 이러한 과정을 통하여 조직시민행동은 해당 조직 혹은 업무 단위의 생

산성, 불량률 감소, 고객만족, 재무성과 등의 다양한 측면에서 긍적적인 결과

를 가져온다.

조직시민행동의 하위요소들

조직시민행동의 개념은 카츠(Katz, 1964)가 제시한‘혁신적이고 자발적인 행

동’의 연장선상에 있다고 할 수 있다. 카츠는 혁신적이고 자발적인 행동은 타인

과의 협력, 조직보호, 건설적인 아이디어의 생산, 자기훈련, 조직에 한 호의

적인 태도의 유지 등의 세부 활동들로 구성된다고 하 다. 최근에는 조직시민

행동을 보다 포괄적으로 정의하여 다음과 같은 다양한 하위개념들을 제시하고

있다(Podsakoff, MacKenzie, Paine, & Bachrach, 2000).

첫 번째, 이타주의나 호의적 관점에서 자발적으로 다른 사람을 돕거나 업무

와 관련하여 생기는 문제를 미연에 방지하는 가장 전형적인 시민행동으로 도움

행위(helping behavior)가 있다. 두 번째, 조직 상황에서 사소한 불편함을 참거나

불평 없이 일을 감내하는 스포츠맨 정신(sportsmanship)이 있다. 이는 단지 다

른 사람들에 의해 불편을 느낄 때에 불평하지 않는다는 것뿐만 아니라, 다른 사

람들이 자신의 제안을 따르지 않거나 아이디어를 거부할 때에도 조직을 위해

개인의 의견은 접고 갈 수 있는 의지를 의미한다. 세 번째, 조직 내 호의

(goodwill)를 퍼뜨리거나 외부의 위험 혹은 위협으로부터 조직을 보호하려는 조

58 조직관리

직충성(organizational loyalty)이 있다. 네 번째, 조직의 규칙이나 규정된 절차에

동조하고 잘 따르는 조직순응성(organizational compliance)이 있다. 이는 다른

사람이 보고 있지 않거나 감시하고 있지 않은 상황에서도 조직의 규칙과 규율,

절차를 종교적인 신념처럼 믿고 따르는 것을 의미한다. 다섯 번째, 최소한으로

요구되는 업무 범위를 넘어 별도의 역할까지 자발적으로 수행하는 개인주도성

(individual initiative)이 있다. 개인주도성은 특히 자신뿐만 아니라 다른 사람들

도 그들의 업무에 해 특별한 열정과 노력으로 수행하게끔 격려하고 자극하

여, 조직 창의성과 혁신의 증진에 중요한 기여를 한다. 여섯 번째, 조직시민행

동의 가치적 근간으로 조직 내에서 자신의 책임을 인식하고 조직 전체의 이익

을 위해 행동하는 시민의식(civic virtue)이 있다. 이는 마치 훌륭한 시민이 국가

나 사회의 전체적인 이익을 위해 생각하고 행동하듯이 자신의 조직을 한다는

것을 의미한다. 마지막으로, 직원들은 자신들의 지식, 기술, 능력 등을 향상시

키기 위한 자발적인 자아개발(self development)을 통하여 조직의 효과성에 기여

하기도 한다.

개인�및�환경�특성 조직시민행동 개인�및�조직�성과

개인특성��사기,�근로의욕,�개인적�기질

직무특성��직무�피드백,�내적�만족을�주는

��직무

리더십�행동��변혁적�리더십,�리더-부하�간

��관계

조직특성��조직의�공정성,�유연성,�지원적

��분위기

도움행위

스포츠맨�정신

조직충성

조직순응성

개인주도성

시민의식

자아개발

관리자의�성과평가�인식�향상��직무�성과,�직무와�관련된�성과

조직성과�증진��생산성�향상,�협력�증진,�

��우수�인재�확보,�환경변화에� 한

��유연한� 처

조직시민행동 59

▲그림 1

조직시민행동의 하위개념 및유발인자와 예상 결과 요약

60 조직관리

Case 04칠레 탄광 폭발 사건

2010년 8월 5일 칠레에서 발생한 산호세 탄광 매몰 사고로 지하 700m의 갱 내에 갇혀 있던

광부 33명이 69일 만인 10월 13일에 모두 구출되었다. CNN, ABC, BBC 등 세계의 유수 언론

이 생중계하는 가운데 구조 작업 22시간 30분 만에 전원이 구출되었다. 사고 초기에는 빨라야

크리스마스경에나 구조가 가능할 것이라고 예상했지만, 광부들의 끈질긴 생존 의지와 협동심,

칠레 정부 및 전 세계 국가들의 구조를 위한 노력이 인류 역사상 가장 아름다운 순간 중 하나

를 만들어낸 것이다.

90%가 넘는 습도, 섭씨 35도가 넘는 폐된 지하에서 48시간마다 참치 두 스푼과 우유 반 컵

으로 연명할 수 있었던 것은 바로 광부들 사이의 협동심과 서로에 한 믿음 그리고 격려 덕분

이었다. 그들은 가장 연장자인 고메스를 리더로 뽑는 한편, 간호사 경험이 있는 광부로 하여금

동료들의 건강을 돌보게 하고, 노래를 잘 부르는 광부로 하여금 오락활동으로 활력을 돋게 하

다. 또한 광부들은 두 팀으로 나누어 한 팀이 자는 사이 다른 한 팀은 생존에 필요한 활동을

하며 폐된 지하 공간에서 무려 69일을 버텨냈다. 광부들은 어떠한 물질적 보상이 없었음에

도 불구하고, 공동체와 동료를 보호하기 위해 자기를 희생하고 호의를 베풀었으며, 이러한 행

동이 자신이 속한 조직뿐만 아니라 개인도 극단적으로 불행한 상황에서 살아남을 수 있게끔 한

원동력이 되었다.

칠레 북부 산호세 광산에서 매몰됐다 처음으로 구조된 광부가 칠레 통령을 껴안고 있는 모습(연합뉴스)

조직시민행동의 증진 방안

조직성과를 위한 조직시민행동의 중요성이 인식되면서 다양한 형태의 시민

행동을 유발하는 인자에 한 관심이 고조되고 있다. 구체적으로, 개인의 지각

이나 특성은 물론, 직무, 리더십, 조직 등의 다양한 조직환경 측면들이 조직시

민행동에 향을 미치는 것으로 규명되었다. 우선, 개인 측면에서는 직무만족

이나 조직몰입과 같은 직장에서의 사기(또는 근로의욕, morale)에 한 요소와 개

인의 친화성(agreeableness), 성실성(conscientiousness), 긍정적 정서(positive

affectivity) 등과 같이 상 적으로 간접적인 향을 미치는 기질적 요소

(dispositional factors)들의 향이 밝혀졌다. 즉, 높은 직무만족을 가진 종업원

이 자신들의 긍정적인 경험을 조직에 한 기여로 보답하고자 할 때, 또는 조직

과 자신을 강하게 동일시하는 경우에 공식적으로 요구되는 것 이상의 자발적인

업무활동을 하게 된다.

조직환경 요소들 중, 직무의 측면에서는 적절한 피드백과 내적인 만족을 주

는 직무가 조직시민행동을 증가시키는 반면, 단순 반복적인 직무는 조직시민행

동을 감소시키는 것으로 밝혀졌다. 리더십의 측면에서는 리더가 명확한 비전과

목표를 제시하고 지적인 자극을 주는 변혁적 리더십을 보이고 리더와 부하가

양질의 관계를 맺고 있을 때에 조직시민행동이 증가하는 것으로 나타났다. 조

직 전반으로 볼 때는 공정한 절차와 제도, 조직의 유연성, 조직지원의 인식

(perceived organizational support)에 근거한 강한 조직응집성(organizational

cohesiveness)이 조직시민행동에 긍정적인 향을 미친다.

조직시민행동 61

정서지능(emotional intelligence)은 감정의 관리

와 관련된 개인의 능력으로 널리 알려져 있다

(Goleman, 1998). 사람마다 인지능력에 차이가 있듯

이, 감정을 표현하고 활용하는 능력에도 차이가 있

다는 주장은 이성과 합리성, 인지적 측면의 중요성

을 강조해오던 학계와 이를 받아들여온 모두에게

큰 반향을 일으켰다. 정서지능은 조직에서 불가피

하게 감정적인 측면을 가지게 되는 개인과 집단의

활동을 효과적으로 이끌어가기 위해 필수적인 역

량으로 인식되고 있다. 정서지능은 인지능력과 상

호보완적인 관계를 통해 조직에서 긍정적인 성과

를 이끌어낸다. 상황의 불확실성과 치열한 경쟁으

로 업무 스트레스가 높아지는 현재의 조직 상황에서 직원들의 정서지능은 성공

적인 과업수행에 꼭 필요하다. 특히, 문제의 복잡성이 높고 여러 사람 간의 긴

한 상호작용이 요구되는 전문가 집단에서 정서지능은 인지기능에 의한 문제

해결 과정을 촉진한다.

더불어, 정서지능은 효과적인 리더십을 위한 기본 역량이 되고 있다. 급박하

62 조직관리

5 정서지능

괘… 괜찮습니다.

자네, 요즘 스트레스가 심해보여. 좀 쉬면서 일하게.

게 변화하는 경쟁적 상황에서 정서지능이 높은 리더들은 본인과 부하들의 감정

상태에 한 정확한 이해를 통해 본인과 부하들이 추구하는 목표의 현실성에

해 객관적인 판단을 내릴 수 있다. 또한 집단 내에 과업수행을 촉진하는 정서

적 분위기(group affective climate)를 조성하여 집단과정을 효과적으로 이끌 수

있다. 뿐만 아니라, 정서지능이 높은 리더들은 부하 직원들이 느끼는 감정에

해 더 정확하게 이해하고 적절하게 반응함으로써 그들과 더 좋은 관계를 형성

하고, 이를 통해 그들에게 동기를 부여하는 역할을 수행할 수 있다. 정서지능이

높은 리더들은 감정의 표현 및 조절과 관련된 좋은 본보기(role model)를 제시하

여 조직과 집단이 가지는 감정적인 측면들이 생산적으로 활용될 수 있는 길을

열기도 한다. 조직활동이 순수하게 이성적으로만 진행되기보다 필연적으로 감

정적인 요소들을 포함할 수밖에 없다면, 인지적인 과정과 정서적인 과정을 통

합적으로 관리하는 리더의 역량은 조직성과에 필요불가결하다.

정서지능의 구성 요소

정서지능은 기존의 인지능력(IQ)과는 구분되는 능력으로, 아래에 제시된 네

가지 측면을 포괄하는 개념이다(Zeidner, Roberts & Matthews, 2008). 정서지능의

첫 번째 측면은 자기 자신의 감정에 해 이해하고 이를 표현하는 능력이다. 이

능력이 뛰어난 사람들은 자신이 현재 어떤 감정을 느끼고 있고 또 그 감정의 원

인과 결과가 무엇인지에 해 정확하게 파악한다. 두 번째는 자신의 감정을 통

제하는 능력이다. 이를 바탕으로 사람들은 심리적인 압박으로부터 비교적 빠르

게 회복할 수 있다. 세 번째는 주변 사람들의 감정에 해 정확하게 파악하는 능

력으로, 상 의 표정이나 어투, 주변 정황 등을 통해 상 가 어떤 기분인지, 또

앞으로 어떤 감정을 느낄지에 해 예측하는 것을 가능케 한다. 마지막으로 정

서지능은 감정을 건설적인 방향으로 활용하는 능력을 포함한다. 이 능력이 뛰어

난 사람들은 감정을 활용하여 스스로를 동기부여하고 현재 직면한 업무나 도전

을 성공적으로 극복하기 위해 적절한 감정을 발견하고 유지한다.

정서지능 63

조직 상황에서 정서지능의 역할

정서지능의 개념과 성격을 고려할 때 정서지능이 높은 사람들은 여러 분야

에서 높은 수행을 보일 것으로 기 된다. 연구자들은 정서지능이 학생들의 학

업성취도, 아동 및 성인의 사회적 관계 형성에 긍정적인 효과를 미치는 것을 경

험적 연구를 통해 규명하 다(Mayer et al., 2008). 다음에 제시된 바와 같이 정

서지능은 조직 내에서도 개인과 집단에 다양한 긍정적인 결과들을 가져온다.

정서지능 조직�내�결과

조직성과�향상

자기�감정의�이해부정적�감정�관리

원만한� 인관계

의사결정�효과성�제고

고객�서비스�향상

신뢰�구축

리더십

감정의�통제

상 �감정의�이해

감정의�활용

64 조직관리

<표 4> 정서지능의 4가지 측면

요인 내용

자신의 감정에 한 이해

본인의 감정 상태에 한 인식

특정 감정의 원인과 결과에 한 이해

자연스러운 감정 표현

감정의 통제본인의 감정을 조절 및 통제

불확실한 상황에서 침착함 유지

상 감정에 한 이해상 방의 감정 포착

상 의 감정적 응에 한 예측

감정의 활용자기 자신에게 동기부여

건설적인 방향으로 감정을 활용

▲그림 2

정서지능과 조직성과

조직에서의 업무활동들이 상당 부분 감정의 효과적 활용을 요구하기 때문에

정서지능은 직원들의 직무성과를 좌우할 수 있다(Joseph & Newman, 2010). 예

를 들어, 정서지능이 높은 직원들은 업무에 지장을 주거나 집중력을 저해할 수

있는 부정적인 감정을 잘 통제하고, 긍정적인 감정을 활용하여 본인 스스로를

동기부여할 수 있다. 특히 고객과의 접촉이 잦은 직종, 즉 정서노동의 강도가

높은 직종이나 불확실한 상황을 자주 접해야 하는 직종에서 정서지능의 의미는

정서지능 65

Case 05로레알(L’Oreal)의 채용전략

기업의 전통적인 채용 방식은

전문적인 기술이나 인지능력, 학

업성취도에 초점을 둔 것으로,

정서지능을 강조한 경우는 거의

없었다. 그러나 연구에 따르면,

정서적 역량은 기업의 생산성과

성과에 직접적으로 향을 줄

뿐만 아니라, 그러한 성과를 예

측할 수 있는 가장 강력한 요인

으로 드러났다(Cherniss, 1999). 최고 수준의 성과자(top performer)들은 평균 수준의 성과자

들보다 85~127% 정도 더 생산적이었고, 이 차이의 2/3가 정서지능에서 비롯되는 것으로 나

타났다(Hunter, Schmidt & Judiesch, 1990; Goleman, 1998). 로레알은 랑콤, 비오템, 로레알

파리 등 로벌 브랜드 18개를 보유하고 있으며 전 세계 130개국에 진출해 있는 세계 1위의

화장품 기업이다. 이 기업은‘가장 중요한 것은 사람’이라는 창업자 유젠 슈엘러(Eugene

Scheller)의 기업가 정신을 구현하기 위해 창의력과 인성, 팀워크, 전략적 사고 등을 다각도로

파악할 수 있는 혁신적인 리쿠르팅 프로그램을 개발해 활용하는 것으로 정평이 나 있다. 로레

알의 업인력 채용에서는 특히 정서역량의 중요성이 부각된다. 정서역량에 기초해 채용한

업 팀은 전통적인 채용 방식으로 뽑은 업 팀보다 연간 매출액이 91,370달러 더 많았으며, 채

용 첫 해 이직률이 63% 더 낮은 것으로 나타났다(Spencer & Spencer, 1993; Spencer,

McClelland & Kelner, 1997). 로레알의 사례에서 알 수 있듯이, 정서지능은 기업 현장에서 실

질적인 기여를 하고 있으며, HR 실무자들에게 매우 유용한 도구가 될 수 있다.

더 커진다. 이러한 직종에서 감정의 표현을 조절해야 하는 경우가 더 빈번하기

때문이다.

정서지능은 단순히 개개인의 성과 향상뿐 아니라 집단의 성과에도 긍정적인

향을 미친다. 정서지능이 높은 직원들은 체로 동료 직원들과 더 원만한 관

계를 유지하는데(Mayer et al., 2008), 다수의 구성원들이 높은 정서지능을 가

지고 있다면 팀 전체의 분위기 역시 더 긍정적인 방향으로 설정된다. 나아가 정

서지능이 높은 구성원들로 운 되는 집단은 효과적인 의사소통과 갈등 관리를

통해 더욱 협력적인 분위기를 조성하고, 이를 통해 성과 향상의 효과를 누릴 가

능성이 높다(Druskat & Wolff, 2001). 정서지능이 집단 성과에 미치는 향은 기

본적으로 구성원 간의 상호작용을 원활하게 하는 데에서 비롯된다. 따라서 집

단 구성원들 간의 상호의존성이 높고 복잡한 업무의 경우에 정서지능이 집단의

성과에 매우 큰 향을 미친다.

66 조직관리

부분의 기업활동이 국제적으로 진행되면서 국제협력 및

제휴, 직원의 해외파견, 외국인 채용, 다국적 팀 활동 등을 통

해 다양한 문화, 언어, 전문화된 지식 등을 활용하는 다문화

경 이 보편화되고 있다. 다문화 경 은 문화 간의 장벽으로

인한 팀원 간 의사소통의 문제와 팀 내 갈등 등 기업과 리더들

에게 해결해야 할 새로운 문제점들을 안겨주기도 하지만, 다

양한 문화적 견해와 관점으로부터 비롯되는 창의성과 혁신의

증 , 보다 더 효과적인 의사결정 등의 많은 이점을 제공한다.

따라서 기업은 조직 내외의 문화적 다양성을 포용할 수 있도

록 문화 차이에 의한 갈등을 해결하고 원활한 의사소통을 촉

진하는 로벌 리더십의 개발과 직원들의 문화지능(cultural

intelligence)의 배양에 주력해야 한다.

다문화 상황은 어떤 사람에게는 프라이드, 독특함, 그리고

커뮤니티와 전통에 한 풍부한 지각을 가지게 해주지만, 어

떤 사람에게는 정체성의 혼란이나 가치 충돌이라는 심리적 과제를 안겨주기도

한다. 이런 면에서 다문화 경 은 21세기 리더십의 핵심이다. 따라서 리더들은

조직 내 다문화로 인해 발생하는 문제점들을 최소화하고 다문화 경 의 이점을

다문화 경 67

6다문화 경

우갸

자네를 우리 회사에채용하겠네.

자네는 로벌 인재야.

최 한 살릴 수 있도록 다문화 경 을 리드해야 한다(Offermann & Phan, 2002).

세계화 혹은 다문화 시 에 성공적인 리더는 다문화 팀 구성원들의 이질적인

문화를 이해하고 그 진가를 인정할 줄 알며 다문화 역량(cross-cultural

competency) 및 문화지수(CQ)를 배양하여 구성원들 간의 건설적인 다문화 간

관계를 형성해야 한다.

문화지수

얼리와 앙(Earley & Ang, 2003)이 제시한 문화지수(Cultural Quotient; CQ)라는

개념은 다문화 환경에서 효과적으로 적응하고 처하며 업무를 성공적으로 수

행할 수 있는 개인의 능력을 말한다. 구체적으로, 문화지수는 메타-인지, 인지,

동기 및 행동 등의 네 역으로 세분된다. 첫째, 메타-인지적 문화지수(meta-

cognitive CQ)는 다른 문화의 규범과 특성을 잘 숙지하고, 자신의 문화가 가진

가정(assumptions)들을 이해하고 그 가정에 내재하고 있을 수도 있는 편견들을

돌아볼 줄 알며, 기존에 지니고 있던 문화적 인식을 다른 문화를 가진 사람들과

인간관계를 형성하는 과정에서 수정해 나갈 수 있는 능력과 관련된다. 둘째, 인

지적 문화지수(cognitive CQ)는 기존의 지능의 개념과 가장 가까운데, 교육이나

개인의 경험을 통해 획득한 문화적 규범, 관례, 인습에 한 지식뿐만 아니라 다

른 문화의 경제, 법률, 사회구조 및 가치에 한 이해, 문화의 보편성과 특수성

에 관한 개인의 지식을 통칭한다. 셋째, 동기적 문화지수(motivational CQ)는 다

른 문화적 환경을 배우고 그에 적응하려는 개인의 열정과 관심을 의미한다. 동

기적 문화지수가 높은 사람은 다문화 환경을 좋아하고 그 경험을 즐길 줄 알며,

새로운 도전을 겁내지 않고 이행하는 능력을 갖추어 특히 해외 주재원으로서의

현지적응 및 업무수행을 효과적으로 성취할 수 있다. 넷째, 행동적 문화지수

(behavioral CQ)는 개인이 다양한 문화적 상황의 요구에 따라 자신의 행동을 적

절하게 변화시킬 수 있는 언어적∙비언어적 행동 역량을 나타낸다. 이러한 문

화지수(CQ)는 다문화 환경에서 효과적으로 업무를 수행하기 위해 리더나 직원

들이 반드시 갖추어야 할 역량이다(Ward & Fischer, 2008).

68 조직관리

다문화 마인드

기업의 세계화 혹은 다문화 환경으로의 이행으로 자국 문화 외에 다른 문화

를 경험하고 그 문화의 관습과 가치를 습득하고 내재화하여 다문화 마인드

(multicultural minds) 또는 다문화 정체성(multicultural identity)을 가지는 사람들

이 많아졌다. 한 개인이 새로운 문화권 안에서 그 문화를 배우고 그 문화에 적응

해가는 과정을 문화변용(acculturation)이라 하는데, 베리(Berry, 1990)에 따르면

새로운 호스트 문화에 적응하려는 사람들은 새로운 문화권 안에서 자국의 문화

와 새 문화 간의 정체성 갈등에 직면하게 된다. 두 문화에 한 개인의 선택이나

선호도에 따라 문화변용은 다음의 네 가지 방향으로 이루어진다.

(1) 새 문화 정체성만을 선택하고 그 문화 활동에만 참여하기를 선호하는 동

화(assimilation)

(2) 두 문화 정체성을 가지고 두 문화 활동에 모두 참여하기를 원하는 통합

혹은 이중문화(integration or biculturalism)

(3) 자국문화 정체성만을 고집하고 그 문화 활동에만 참여하기를 선호하는

분리(separation)

(4) 두 문화 모두를 외면하는 소외(marginalization)

CQ

메타-인지적CQ

행동적CQ

동기적CQ

인지적CQ

다문화�환경에직원들의�적응

웰빙업무�만족업무�실행장기근속�및스트레스나심신의�피로감소에�긍정적

향

다문화 경 69

▲그림 3

문화지수의 4가지 요소와 그향

실제로 두 문화 모두를 외면하는 소외 전략을 선호하는 사람들은 아주 드물

다. 특히 이중문화자들은 문화 상황에 따라 두 문화의 의미 체제를 바꾸어 가면

서 그 문화에 적절한 행동을 취하는데, 이를‘Cultural Frame Switching’

70 조직관리

Case 06IBM의 다양성 증진을위한 노력들(IBM’sDiversity Initiative)

1914년 CTR 사로 출발하여

1924년 현재의 사명으로 변

경한 IBM은 매출 1036억 불,

직원 수 40만여 명(2008년

기준)으로 전 세계 거의 모든

나라에 사업장을 가지고 있

는 브랜드가치 2위의 로벌

회사(2008년 인터브랜드 조

사)이다. IBM은 일찌감치 미

국이라는 다인종, 다문화 국

가에서 기업활동을 시작하

고, 2차 세계 전 이후 전 세계로 활동범위를 넓혔다. 이는 곧 IBM이 고유의 기업활동인 연구

개발, 제품 출시, 서비스 제공 분야뿐만 아니라, 기업 내부의 경 적인 측면에서도 다양성과 다

문화 경 에 성공적인 업적을 일궈왔음을 보여주고 있다. 한 예로 1900년 초에 이미 사회

적∙경제적 소수자인 여자와 흑인, 장애인을 직원으로 채용하기 시작했는데, 인종∙종교∙성

별∙출신 나라에 한 차별을 금지하는 시민권법(Civil Rights Act)이 1964년에 발효되었다는

점에 비추어보면 IBM의 다양성과 다문화에 한 인식이 얼마나 앞섰는가를 알 수 있다.

1980~90년 에는 최고경 진의 다수가 백인 남자라는 점에 착안하여 아시아인, 흑인, 동성

연애자, 히스패닉, 미국인디언, 장애인, 여자, 백인 남자의 8개의 그룹으로 이루어진 경 진 레

벨의 태스크포스팀(task force team)을 만들어 각 그룹에 한 이슈와 관심을 지속적으로 회

사 내부의 정책 결정에 반 하는 한편, 제품 및 서비스 그리고 국가별 기업운 전략에도 반

하고 있다. 이러한 IBM의 다양성에 한 지속적인 노력들만이 현재의 1등 로벌 회사인 IBM

을 만들었다고는 할 수 없으나, 이러한 결과를 낳는 데 매우 중요한 역할을 한 하나의 원인과

노력이었다는 것은 부인하기 힘들다.

IBM CEO와 다양한 인종의 경 진들(http://www.ibm.com)

(CFS; Hong, Morris, Benet-Martinez, 2000)이라 한다. 이중문화자들은 CFS의

경험을 통해 사회적이고 인지적인 융통성을 가지게 될 뿐 아니라 더 광범위한

행동적 가능성과 역량들을 가지게 된다.

다양한 문화적 배경의 구성원들이 함께 일하는 다문화 팀에서 부분의 팀

원들이 자국 문화뿐 아니라 팀 문화 정체성을 가지고 두 문화에 다 참여하기를

원하는 이중문화 전략, 즉 이중문화 정체성(bicultural identity)을 선호하도록 유

도하는 것은 중요하다. 팀원들이 다문화적 시각을 가져야 의사소통이나 갈등의

문제를 최소화하고, 서로 다른 문화적 아이디어를 자유로이 나누고 통합하기가

용이하여, 창의적이고 혁신적인 아이디어를 이끌어낼 뿐 아니라 팀 성과도 향

상시킬 수 있기 때문이다.

새�문화�정체성�및�참여

자국

문화

정체성

및

참여

소외(marginalization)

낮음

높음

동화(assimilation)

높음낮음

분리(separation)

통합/이중문화(integration/biculturalism)

다문화 경 71

▲그림 4

문화변용 전략

나날이 변화의 속도를 더해가는 현 사회에

서, 창의성(creativity)은 조직의 생존 및 성장을

위해 없어서는 안 될 귀중한 자산으로 인식되고

있다. 창의성은 독창적이고(novel) 유용한(useful)

아이디어의 산출, 혹은 그것을 가져오는 과정으

로 정의된다. 새로운 결과물을 탄생시키는 과정

전체를 말하는‘혁신’의 과정을 새롭고 유용한

아이디어의 산출과 그것의 효과적인 실현 혹은

적용으로 구분할 때, 창의성은 혁신을 위한 첫

단계를 일컫는다고 할 수 있다. 개인이 새롭고 쓸모 있는 아이디어를 생각해낼

때, 팀 혹은 소집단이 가치 있는 신기술을 제안할 때, 조직 혹은 기업이 효과적

이고 새로운 업무 처리 방식을 전사적으로 계획할 때, 이들은 모두 조직창의성

의 발현이다.

개인, 팀, 조직 수준에서 발현되는 창의성은 조직의 성과에 긍정적인 향을

준다. 새롭고 유용한 아이디어를 생각해내는 과정에서 직원들은 자아가 실현되

는 것을 경험할 뿐만 아니라, 그 아이디어가 실제로 적용되는 과정에서 큰 보람

을 느낄 수 있다. 또 조직의 직원들이 집단적으로 창의적 과제를 수행할 경우,

72 조직관리

7 조직창의성

협업하여 새롭고 유용한 아이디어를 만들어나가는 과정에서 성취감 등의 긍정

적인 정서를 경험할 수 있다. 현재의 문제에 한 창의적인 해결책 제시와 함

께, 창의성은 업무 주체로 하여금 새로운 상황에 신속하고 적절하게 적응할 수

있게 함으로써 장기적으로 경쟁우위에 서게 한다.

창의성 발현의 조건

하버드 학 경 학원의 테레사 아마빌(Theresa Amabile) 교수는 창의성을

가져오는 근본적인 구성 요소들로서 내재적 동기부여(intrinsic motivation), 과

업관련 기술(task-relevant skills), 창의적 과정(creativity-relevant processes)을

제시했다. 즉, 이 세 구성 요소가 충분히 만족될 때 높은 창의성이 발현될 수 있

다는 것이다. 여기서 내재적 동기부여란 업무 수행 주체에게 일 자체가 즐겁고,

흥미로우며, 개인적인 만족을 가져다주는 것을 의미한다. 일의 성과나 결과물

에 집착하기보다 업무 그 자체에 몰입하여 그것에서 즐거움을 찾고 노력할 때

에, 즉 높은 수준의 내재적 동기부여가 발현될 때에 창의성은 제고될 수 있을

것이다. 한편, 과업관련 기술은 업무수행에 필요한 지식이나 기술, 경험 등을

포함한다. 업무 주체가 주어진 과업을 명확히 이해하고 그것을 능숙히 다룰 수

있을 때, 업무수행에 있어서 창의적인 능력이 비로소 발휘될 수 있다. 업무에

미숙한 상황에서 업무 주체는 주어진 상황을 안전하게 막아내는 데에만 관심을

갖기 쉽고, 새롭고 유용한 방식을 시도해볼 여유를 가지기 어렵다. 마지막 구성

요소인 창의적 과정은 주어진 문제를 바라보는 새로운 관점이나 불확실성을 감

수하는 용기, 독립적 태도를 이끄는 인지적 성향이나 성격 특성을 포함한다. 구

체적으로 다양한 경험을 추구하는 성격(openness to experience)과 기존의 것을

거부하고 새로운 방식을 추구하는 혁신적 인지성향(innovative cognitive style)

등은 개인으로 하여금 이미 합의되어 있는 안전한 방식이나 사고에 안주하려는

태도를 극복하여 새로운 것을 발견하고 이를 실천하려는 의지를 갖게끔 한다.

조직창의성 73

74 조직관리

Case 07창의적 조직, 구

구 은 조직창의성에 있어서 상징적인 위치를 차지하는 기업이다. 구 은 실리콘밸리에서 출발

한 기업답게 자신의 생존과 성장의 동력을 직원들의 창의성에서 찾는다. 더 빠르게, 더 재미있

게, 더 새롭게 미래의 정보산업을 이끌어가는 것이 이들의 가장 큰 목표라고 할 수 있다. 따라서

구 은 창의성을 촉진하기 위해 최 한의 노력을 기울이고 있다. 먼저, 인재 채용에 있어서 직

원들의 창의성을 중요시한다. 실제로 구 은 미국 내에서 공학도들에게 가장 가고 싶고 일하고

싶은 회사 중 하나로 꼽힌다. 그것은 구 이 그들의 아이디어를 실현시킬 수 있는 환경을 제공

해줄 것이라는 믿음에서 기인한다. 그리고 구 은 이러한 인재들을 기꺼이 받아들인다. 둘째로,

구 은 공식적 제도를 통해 창의성 발현의 기반을 마련한다. 이제는 너무나 유명해져버린

70/20/10 원칙은 창의성 제고를 향한 구 의 신념을 반 한다. 구 의 직원들은 자신들의 업무

시간의 70%는 할당된 업무에, 20%는 자신이 선택한 업무에, 마지막으로 10%는 아이디어를 위

한 명상이나 브레인스토밍 과정에 투입하도록 교육받는다. 결국 이들은 업무 과정 속에서 자신

들의 아이디어를 만들어내고, 이것을 실현해내는 셈이다. 마지막으로, 구 은 훌륭한 복리후생

을 통해 업무 환경에서부터 창의성을 촉진한다. 구 은 직원들에게 놀이터와도 같다. 다양한 게

임시설, 피트니스센터, 의료시설, 육아시설, 호텔 수준의 카페테리아, 다양한 형태의 회의 공간

등 구 은 직원들이 업무를 통해 자신들의 꿈을 펼칠 수 있도록 최선의 노력을 다한다. 구 은

업무를 방해할 만한 요소들은 최 한 제거하려고 한다. 이와 같이 가능한 모든 측면에서 직원들

의 창의성을 촉진시키는 노력이 지금까지 구 의 멈추지 않는 성장을 가져왔으며, 이 노력은 구

을 앞으로 펼쳐질 정보산업의 새로운 지평을 여는 구 러(Googler: 구 의 직원을 지칭)들의

둥지로 만들고 있다.

직원들의 창의성을 키워주는 구 의 업무 환경(http://www.reactorr.com/blog/index.php/2009/08/google-land/)

창의성을 위한 조직 및 업무 환경

조직창의성이 조직의 성과에 미치는 긍정적 향이 인지됨에 따라, 많은 연

구자들은 개인이나 팀, 조직의 창의성을 높이는 다양한 환경 특성들을 규명해

왔다. 첫 번째 특성으로 업무의 복잡성(job complexity)이 고려될 수 있다. 복잡

한 업무를 수행할 때 개인은 그 업무에 한 흥미를 느낌으로써 내재적 동기부

여의 수준을 높일 수 있을 뿐 아니라, 이러한 상황에 처하기 위해 창의적인

아이디어를 산출해낼 필요를 느끼게 된다.

두 번째 특성으로 충분한 업무 공간이 주어질 때에 업무의 방해 요소가 줄어

들고 창의성이 제고될 수 있다는 것이 경험적으로 규명되었다.

세 번째 특성으로 직원들이 상사로부터 충분한 지원을 받을 때에 높은 창의

성을 보이는 것으로 알려졌다. 상사가 직원에게 정서적으로 관심을 보이고, 직

원의 행동이나 성과를 감시하기보다는 업무 수행에 필요한 정보 및 피드백을

제공하며, 직원 스스로의 의견을 표출하도록 독려할 때, 그 부하 직원은 창의성

을 발휘하게 된다. 반 로, 직원의 행동을 면 히 감시하고, 의사결정에 있어서

직원의 참여를 허락하지 않으며, 엄격한 규율의 준수를 요구하는 통제적 상사

의 향력하에서는 직원들의 창의성이 위축된다.

네 번째 특성으로 개인에게 주어지는 보상(rewards)도 창의성에 향을 미친

다. 그런데 보상이 창의성에 미치는 향은 단순하지 않다. 외재적인 보상(예를

들어, 금전적 보상이나 승진 기회 등)이 업무수행 주체의 노력을 촉진하고 결국 창의

성을 제고한다는 견해 및 이를 지지하는 연구 결과들도 있는 반면, 외재적 보상

은 업무에 한 흥미나 업무수행상의 자유를 차단함으로써 창의성을 오히려 저

해한다는 이론 및 경험적 증거도 있다. 이러한 상반된 견해를 통합하는 시각으

로 외재적 보상 자체보다 보상이 개인에 의해 어떻게 인지적으로‘해석’되느냐

가 중요하다는 견해가 제시되었다. 즉, 보상이 업무수행 주체의 능력이나 성과

에 한 정보를 제공하는 것으로 해석될 때에는 창의성이 높아질 수 있지만, 개

인의 행동을 통제하는 수단으로서 인지될 때에는 창의성이 저해된다는 것이다.

다시 말하면, 같은 내용의 외재적 보상이 주어지더라도 이것을 개인이 어떻게

조직창의성 75

받아들이도록 포장하느냐에 따라 그 보상의 효과는 상반되게 나타날 수 있다.

앞선 논의는 다섯 번째 환경적 특성인 평가(evaluation)의 측면으로도 이어진

다. 곧, 평가가 업무 내용에 집중되어 직원들의 역량 발전을 위한 정보의 기능

으로 인지되는 경우 이는 창의성을 높이는 반면, 평가가 결과에 치중되어 직

원들의 행위를 통제하는 것으로 해석될 때에 이는 창의성에 악 향을 미칠 수

있다.

경험�및�혁신�추구�성향

업무의�복잡성

독창성 유용성

직무성과

직무만족

혁신성과

충분한�업무�공간

상사의�지원

적절한�보상�및�평가

창의성

76 조직관리

▲그림 5

창의성의 원인 및 효과

조직을 둘러싼 치열한 경쟁, 기술과 시장 등 외부

환경의 급속한 변화와 불확실성 속에서 조직의 지속

적인 생명활동과 경쟁우위를 위해 조직의 혁신은 중

요한 경 이슈가 되고 있다. 혁신은 지금까지의 게

임의 법칙을 깨고 근본적인 재구성을 통하여 경쟁에

서의 새로운 방법을 찾는 것이고, 같은 게임을 경쟁

자보다 더 잘하는 것이 아니라 경쟁자와는 다른 게임

을 하는 것이다. 경 학의 아버지라 일컫는 피터 드

러커는 혁신을 기업성장의 원동력으로 강조하면서

개인, 조직, 더 나아가 사회가 생존하기 위한 필수적

인 생명유지 활동으로 정의하 다. 또 마이크로소프

트(Microsoft) 사의 CEO인 스티브 발머는 고객을 만족시키고 경쟁사를 이기는

유일한 해법으로 혁신을 제시하 다.

경 학에서 일컫는 혁신은 조직에 의하여 새로운 것으로 받아들여지는 아이

디어, 제도, 제품, 서비스, 시스템 등으로 광범위하게 정의되고 있다. 혁신은 크

게 급진적 혁신(radical innovation)과 점진적 혁신(incremental innovation), 제품

혁신(product innovation)과 프로세스 혁신(process innovation)으로 구분된다.

조직혁신 77

8조직혁신

조직 혁신

조직혁신을 이해하는 데에 있어서 유의할 점은 조직혁신을 단순한 일회성

사건(single event)이 아닌 여러 단계(multi-stage)로 이루어진 동태적 프로세스

로 이해해야 한다는 것이다. 조직혁신의 단계를 어떤 식으로 구분할 것인지에

한 여러 관점이 있으나 혁신의 도입(adoption)과 실행(implementation)이라는

두 단계가 표적으로 인식되고 있다. 혁신의 도입이 혁신을 실행하자는 결정

이라면, 혁신의 실행은 혁신의 도입 결정 이후 조직 내에서 지속적인 활용을 통

해 체화되기까지의 중간 과정을 의미한다. 조직혁신의 실패는 부분의 경우

혁신 자체의 문제라기보다는 혁신의 실행 과정에서의 비효과성에서 초래된다

78 조직관리

1970년, 3M의 연구원인 스펜서 실버(Spencer Silver)

가 강력 접착제를 개발하려는 업무수행 중에 접착력이

약하고 끈적거리지 않는 이상한 접착제를 만들었다.

부분의 사람들은 이를 업무 목적을 달성하지 못한 실패

로 규정했겠지만, 그는 이를 사내 기술 세미나에 보고

하 다. 1974년, 같은 연구소 직원인 아서 프라이

(Arthur Fry)가 이 접착제를 사용할 수 있는 획기적인

아이디어를 생각해내었다. 교회의 성가 원이었던 아서

는 찬양을 부를 곡마다 서표를 끼워놓곤 했는데 이것이

떨어져서 당황하곤 했다. 아서는 스펜서 실버의 접착제

를 이용하여 붙 다 뗐다 하면서도 접착제가 남아 있지 않는 서표를 생각하 다. 이후 몇 년간,

실버는 혁신적 제품의 탄생을 독려하기 위한 회사의‘15% 룰(개인 근무시간의 15%를 창의적

이면서도 혁신적인 아이디어의 창출에 자율적으로 사용하도록 장려한 방침)’덕에 연구에 몰두

하여 1977년 포스트잇을 출시하 다. 제품 출시 초기에는 제품에 한 인식 부족으로 매출이

늘지 않았으나, 3M 회장 비서의 이름으로 500 기업의 비서들에게 견본품을 보냈고, 그것을

써본 비서들의 열광적인 반응으로 1980년에는 미국 전역으로, 1981년에는 전 세계로 판로를

확장하여 지금은 3M의 주요 제품 중 하나가 되었다. 근무시간의 일정 부분을 미래를 위한 혁

신에 투자하도록 한 회사 방침 그리고 실패 사례도 공유되어 다른 직원에게 의미 있는 아이디

어로 재탄생하도록 한 조직 문화와 시스템이 오늘날의 3M을 이끌고 있다.

Case 083M의 포스트잇

접착력바로 그거야!

(Klein & Sorra, 1996). 따라서 도입한 혁신을 조직 구성원들이 얼마만큼 잘 받아

들이고 활용하여 조직에 체화시키고, 이를 조직의 고유한 역량으로 구축하는가

가 혁신을 성공시키는 열쇠라고 할 수 있다(Klein & Knight, 2005).

혁신에 향을 미치는 주요 요인

조직혁신의 도입과 실행 과정에는 여러 가지 요인들이 작용할 수 있으나

표적인 요인으로서 다음 네 가지를 고려할 수 있다.

(1) 혁신의 도입을 결정하고, 혁신의 방향을 제시하는 최고경 층

(2) 혁신의 내용과 정도에 향을 미치는 시장 및 기술 환경

(3) 혁신 자체가 가지고 있는 특성

(4) 조직혁신을 활용하는 주체, 즉 궁극적인 사용자로서의 조직 구성원

첫째, 혁신 과정에서 최고경 층의 개입과 참여는 혁신을 성공적으로 이끄

는 가장 중요한 요건으로 인식되고 있다(Choi & Chang 2009). 혁신의 실행에 적

극적으로 나서는 경 자들은 교육훈련 및 기술지원을 위한 충분한 재정적인 지

원뿐 아니라 업무프로세스의 재정비 등을 통하여 혁신의 성공적인 실행과 정착

에 노력을 기울인다. 또한 혁신 과정에서의 최고경 자의 적극적인 개입은 혁

혁신의�도입을주도하는�요인

최고경 층

외부환경

혁신의�특성

조직원

혁신의�실행을주도하는�요인

최고경 층

외부환경

혁신의�특성

조직원

혁신의�효과성

혁신역량

조직성과

조직혁신 79

▲그림 6

혁신에 향을 미치는 요인

신의 적법성, 즉 현재 진행되고 있는 혁신이 조직에 얼마나 중요한 것인지를 조

직원들에게 확신시켜줌으로써 새로 도입된 혁신에 한 조직원의 수용성을 높

이고 조직 내 혁신의 체화를 촉진한다.

둘째, 조직의 외부환경 역시 혁신의 성공에 큰 향을 준다. 조직은 생존을

위해서 끊임없이 조직을 둘러싼 시장, 기술, 고객, 경쟁자 등과 같은 외부환경을

분석하여 그에 한 정보와 지식을 탐색하고 공유하며 학습을 강화한다(Cohen

& Levin 1989). 외부환경이 부여하는 기회를 활용하고, 위협에 능동적으로 처

하는 과정을 통하여 조직은 혁신을 선택적으로 도입하고 실행하게 된다.

셋째, 혁신의 성공적 실행 및 정착은 혁신이 가지고 있는 비교우위성(relative

advantage), 시도성(triability), 부합성(compatibility) 등에 의해서도 향을 받는

다. 이와 같은 특성들은 혁신의 도입을 촉진할 뿐 아니라 혁신이 도입된 이후에

도 혁신 실행의 성패를 결정하는 주요 요인으로 작용한다(Roger, 1995). 특히,

혁신이 가지는 업무와의 관련성(task relevance), 유용성(perceived usefulness),

활용 용이성(perceived ease of use) 등의 바람직한 특성은 조직원들의 혁신에

한 긍정적 태도와 수용성을 증진시키고 혁신의 사용 빈도에도 직접적인 향을

미친다.

마지막으로, 혁신을 실행하고 이를 조직에 정착시키는 데에 있어서 조직원

의 무관심과 저항은 성공적인 혁신을 저해하는 가장 위협적인 요소로 인식되고

있다(Zmud 1984). 혁신의 실행 과정에서의 조직원들의 자율적인 참여와 기존의

업무프로세스와 혁신을 융화시키려는 조직원들의 노력은 성공적인 혁신의 가

장 큰 열쇠가 된다. 조직원들 스스로 그들이 혁신을 실행하는 주체라고 느낄 경

우, 조직원들은 혁신의 성공에 강한 책임감을 가지고 자신들이 주도적으로 이

끌고 있는 혁신이 조직의 발전에 도움이 된다는 것을 증명하고자 더욱 노력하

게 된다. 또한 혁신을 실행하고 정착시키는 과정에서 조직원들은 다양한 문제

들을 해결해야만 하는 상황에 처하게 되는데, 이를 풀어가는 창의적인 문제해

결 과정을 통해서 조직의 혁신역량은 더욱 향상된다.

오늘날 초경쟁의 사회에서 혁신은 조직의 생존과 조직의 지속적 경쟁우위를

위한 필수과제이다. 혁신이 성공하기 위해서는 혁신에 한 명확한 이해가 우

80 조직관리

선되어야 할 것이다. 혁신을 도입만 한다고 해서 성공을 장담할 수 있는 것도

아니고 누구 하나가 잘한다고 해서 조직의 혁신적 역량이 강화되는 것도 아니

다. 혁신의 성공을 위해서는 몇 가지 유념해야 할 사항들이 있다. 첫째, 혁신을

일회성 이벤트가 아닌 장기적인 프로세스로 보고 혁신의 효과적인 실행과 정착

에 노력을 기울여야 할 것이다. 둘째, 유행에 따라 남들이 다 좋다는 혁신기법

을 무조건 도입할 것이 아니라 우리 조직과 잘 부합하는지, 업무와 연관성이 있

는지, 유용한 것인지, 실제 활용하는 데에 있어서 적용하기 쉬운 것인지 등 혁

신이 가지고 있는 특성에 한 냉철한 분석이 선행되어야 할 것이다. 마지막으

로, 조직원들 스스로 혁신의 과정에 주도적으로 참여할 수 있는 여건을 만들어

주어야 할 것이다.

조직혁신 81

지식경 은 조직이 보유하고 있는

지식을 공유하고 발전시켜 더 나은

지식을 창출하며, 이를 선택적으로

적용하여 조직의 효과성을 향상시키

는 활동을 일컫는다. 조직은 지식경

을 통해 조직이 기존에 보유하고

있는 경험, 가치, 정보 및 전문적인

통찰력의 혼합체를 바탕으로 새로운

경험과 정보를 평가하고 결합한다.

지식은 크게 형식적 지식(explicit

knowledge)과 암묵적 지식(tacit

knowledge)으로 분류된다(Nonaka,

1994). 형식적 지식은 공식적이고 체계적인 언어로 전달이 가능해 문서화를 통

하여 지식이전(knowledge transfer)이 용이한 반면, 암묵적 지식은 지식을 보유

하고 있는 조직원 개개인의 내면에 존재하는 비구조화된 지식으로 코드화시키

거나 공식적인 문서로 표현하기가 어렵기 때문에 이를 활용하기 위해서는 조직

구성원 간 의사소통이 상당히 중요하다.

82 조직관리

9 지식경

지식창고

지식공유

조직의 경쟁력이 조직이 보유하고 있는 지식자원의 효과적인 관리에 있다는

인식하에 지식경 은 조직성과 향상을 위한 필수불가결한 요소로 여겨지고 있

다. 효과적인 지식경 을 위해서 몇 가지 명심해야 할 사항들이 있다. 첫째, 단

기적 차원의 기존 지식활용과 장기적 차원의 새로운 지식탐색이라는 두 활동

간 균형을 맞추는 것이 중요하다. 기존 지식을 효과적으로 활용하는 것과 새로

운 지식을 탐색하는 활동 모두 조직의 생존을 위해서는 중요한 일이지만, 이 두

활동 간에는 분명히 상충되는 점이 있기 때문에 많은 조직들이 이 두 가지 활동

중 한 가지의 활동에 치우치는 경향이 있다. 그러나 효과적인 지식경 을 통한

경쟁우위의 획득을 위해서는 이 두 활동 간 균형을 맞추는 작업이 반드시 필요

하다. 둘째, 외부로부터의 유용한 정보를 선택적으로 흡수하여 조직의 시스템

에 융화시키는 조직의 흡수 능력을 크게 높여야 한다. 이를 위해서 조직원 개개

인의 전문지식을 증 시켜 조직 전체 차원의 지식창고(knowledge repository)를

확 해야 한다. 또한 조직의 다양성을 높이기 위한 인사전략을 취하여 다양한

정보와 지식을 결합시키는 능력을 향상시켜야 한다. 마지막으로, 조직원들이

경험을 공유하고, 상호작용을 활발히 할 수 있는 의사소통 채널을 만들어주어

야 한다. 그렇게 함으로써 개개인이 보유하고 있는 암묵적인 지식들을 서로 공

유, 이전하여 조직 수준의 네트워크화된 지식으로 만들고, 이를 형식적 지식으

로 전환하는 작업을 통하여 조직 전체의 지식활용 능력을 높일 수 있다. 바로

이것이 지식경 의 핵심이라고 할 수 있다.

지식창출 프로세스

지식창출은 사회화(socialization), 외부화(externalization), 결합(combination),

내부화(internalization)라는 네 가지 형태로 나타난다(Nonaka & Takeuchi, 1995).

사회화는 조직 구성원들 개개인이 보유하고 있는 경험을 공유함으로써 암묵적

지식을 창출하는 과정을 말한다. 암묵적 지식은 언어를 통하여 습득되는 것이

아니라 관찰, 모방 및 실천을 통하여 습득되는데, On-the-Job-Training(OJT)

지식경 83

이 이에 해당되는 표적인 활동이라고 할 수 있다. 외부화는 암묵적 지식을 형

식적 지식의 형태로 명료화시키는 과정이며, 결합은 다양한 형태의 형식적 지

식의 결합을 통해 조직의 시스템 속에 지식들을 체계화시키는 과정으로 형식적

지식은 회의, 이메일, 전화 등의 매체를 활용한 조직원 간 소통을 통하여 이전

되고 결합될 수 있다. 마지막으로, 내부화는 조직의 형식적 지식을 암묵적 지식

으로 다시 전환하는 것으로 조직의 고유한 지식을 창출하는 중요한 과정이다.

아래 그림에서 보는 바와 같이 지식창출은 다양성과 경험을 통하여 조직 구

성원 개개인의 지식을 증 시키고, 각 개인이 보유하고 있는 암묵적 지식을 공

유하며, 관련 지식의 활용성, 조직에의 적용성을 테스트하는 과정을 거쳐 선별

적으로 지식을 선택하여 구체화시킨다. 그리고 그 지식의 가치를 평가한 후, 조

직 안에 네트워크화시키는 과정을 거치게 된다. 이러한 과정을 거쳐 지식창출

은 조직성과를 향상시킨다(Nonaka & Takeuchi, 1995).

지식과 조직학습

지식경 은 조직의 학습문화를 촉진한다는 측면에서 조직 변화의 중요한 도

구로 여겨지고 있다. 조직학습이 조직의 전략적 의사결정과 지속적 경쟁우위를

위한 유효한 지식을 증 시키는 활동을 의미한다는 점에서 지식경 과 조직학

습은 불가분의 관계에 있다. 조직학습은 기존 지식의 활용(exploitation)과 새로

지식의개념화

지식�증 �조건의도/변화/자율권/다양성

지식의정제

지식의가치평가

지식의네트워크화

개인의지식�증

암묵적지식의�공유

84 조직관리

▲그림 7

지식창출 프로세스

운 지식의 탐색(exploration)이라는 두 가지 형태로 전개될 수 있다. 지식활용은

기존 지식에 근거한 국지적 탐색, 경험적 정제, 선택, 효율성 및 생산성 향상 등

을 추구하는 활동을 말한다. 반면 지식탐색은 새로운 가능성을 찾는 탐색적 활

동으로 위험감수, 실험, 융통성, 발견, 혁신성 등을 추구하는 활동이다(March,

1991). 지식활용이 기존 지식과 자원의 효율적 활용을 통하여 비교적 쉽고 빠르

게 조직의 성과를 가져오는 반면, 지식탐색은 새로운 아이디어와 지식을 추구

하는 활동으로 단기간 내의 성공을 기 하기 어렵다.

지식의 활용과 탐색에서 중요한 역할을 하는 조직의 흡수능력(absorptive

capacity)은 새로운 외부정보의 가치를 인식하고, 이를 융합하여 조직의 목적에

지식경 85

세계 컴퓨터 산업의 상징인 IBM은 지난 90년 의 시작을 지독한 아픔과 함께해야 했다. 컴퓨

터 운 체제 및 프로그램, 유통 및 마케팅, 칩셋 등의 측면에서 마이크로소프트, 델과 컴팩, 인

텔 등의 회사에 선두를 빼앗기기 시작했기 때문이다. 40만 명을 짊어진 나태한 공룡에게 안식

처는 없었다. 결국 IBM은 90년 초반부터 매년 이어진 수십억 달러의 적자 행진 끝에 기나긴

구조조정을 단행해야 했고, 이 과정 속에서 절반에 가까운 직원들이 일자리를 잃었다. 그러나

문제는 이 직원들이 퇴직함과 동시에 이들이 보유하고 있었던 고유하고 귀중한 지식들도 함께

IBM을 떠났다는 사실에 있었다. 첨단 산업의 특성상, 이러한 지식의 상실은 곧 기업 생존 가능성

에 적신호가 켜졌음을 의미한다. 그래서 IBM은 기존의 지식을 회복하고 더 많은 지식을 창출하

기 위한 노력을 기울여야만 했다. 그 노력의 하나가 전문가집단(communities of professionals)

의 활용이다. 전문가집단은 공통의 관심사와 전문적 역량을 가진 직원들이 모여 구성한 비공식

적∙자발적 소규모 집단으로서, IBM은 이 집단 내에서의 토론과 연구를 장려함으로써 자사 내

에 축적되는 지식의 질과 양을 제고하려 했다. IBM은 전문가집단의 활성화를 위해 이들의 모

임에 필요한 공간을 본사 내에 마련하고, 이들 간의 소통을 통해 창출된 지식을 전사적으로 공

유하며, 이러한 지식 창출의 과정을 적절한 경제적 보상을 통해 유도하는 등 상당히 다양한 방

향에서의 노력을 전개했다. 결국 전문가집단은‘상실의 시 ’에 놓여 있었던 IBM의 지식 유지

및 창출에 큰 도움을 줄 수 있었고, 이를 바탕으로 컴퓨터 산업의 역사상 가장 큰 공룡은 90년

의 후반에 이르러 회생의 기회를 맞이하게 되었다.

Case 09IBM의 지식창출

부합하도록 적용하고 활용하는 조직의 역량(Cohen & Levinthal, 1991)을 의미한

다. 이는 조직이 얼마만큼의 사전지식을 보유하고 있느냐에 따라 그 가치를 달

리한다. 조직이 보유하고 있는 사전지식과 경험은 새로운 지식의 학습을 촉진

시키는데, 이는 조직이 보유하고 있는 기존의 경험과 지식이 습득된 새로운 지

식을 선별해서 활용하는 능력을 향상시키기 때문이다. 그러나 급변하는 환경 속

에서 정보의 흐름이 임의적이고 명백하지 않을 경우, 환경분석을 통해서 새로운

지식을 선택적으로 유입시키는 문지기(gate keeper) 역할을 하는 매니저들은 조

직과 환경과의 효과적인 연결고리를 만들어내는 데에 어려움을 겪기도 한다.

새로운 지식을 습득하고 조직에 융화시켜 활용하는 데에 필요한 또 다른 요

소는 조직의 다양성이다. 더 많은 다양성을 보유한 조직일수록 새로운 아이디어

와 정보를 받아들일 가능성이 더 높기 때문이다(Duncan, 1972). 조직의 흡수 역

량이 한 개인에 있지 않고, 개개인들의 역량을 서로 연결시키는 데에 있다는 측

면에서(Nelson & Winter, 1982) 조직의 다양성은 새로운 지식을 창출하는 근간이

된다. 다양성에는 업무 관련 다양성(job-relevant diversity)과 배경의 다양성

(background diversity)이 있다. 업무 관련 다양성은 교육, 근무 기간, 지식, 기술,

전문지식 등 업무와 관련된 요소들에 있어서 조직원들이 다양성을 보유하고 있

는 것을 의미하는 것으로, 다양하고 광범위한 전문지식들과 기술들이 조합됨으

로써 새로운 제품이나 절차 등을 개발하는 복잡한 업무를 수행하는 데에 있어서

큰 역할을 한다. 배경의 다양성은 국적, 성별, 나이 등의 다양성을 의미하는 것

으로, 조직원 개개인이 다양한 종류의 배경을 가지고 있을 때 조직은 여러 측면

의 다양한 정보를 결합함으로써 보다 가치 있는 새로운 지식을 창출할 수 있다.

86 조직관리

사회의 다양한 구성원들은 기업으로 하여금 친환경적

인 정책을 채택하게 하거나, 사회의 소외계층을 지원하는

사업을 추진하도록 요구하는 등 다양한 측면에서 윤리적

인 행동을 요구하고 있다. 기업윤리란 기업이 다양한 윤

리적 상황에서 그 스스로의 위치 및 태도를 결정할 수 있

도록 돕는 가치 및 규범 체계를 의미한다. 기업윤리는 한

직원 개인의 행동 강령으로서 존재할 수도 있고, 특정 기

업의 고유한 가치 혹은 문화체계로 기능하기도 한다.

전 세계적 트렌드는 기업이 점차 높은 윤리성을 갖기

를 원하고 있다. 기업의 윤리성은 윤리적 행위에 한 사

회 전체의 기 나 규범, 기업을 구성하는 직원들의 도덕

적 수준과 성격, 기업 최고경 진의 도덕성에 한 견해 등에 의해 형성된다.

특히, 기업의 전체적인 분위기가 윤리적인 색채를 지닐 때, 직원들은 윤리적 행

위에 한 두려움을 덜고 윤리적 행동에 자신감을 가지게 된다. 또한 기업과 직

원의 윤리적 지향성이 합치될 때, 직원의 윤리적 행위는 자신의 성과 및 직무만

족도를 높여준다. 결국 윤리적인 동시에 성공적인 기업을 가꾸기 위해서는 최

고경 진을 비롯한 기업의 운 주체가 기업윤리에 한 애착을 갖고, 자신들의

기업윤리 87

10기업윤리

기업 전반의 분위기와 문화가 윤리적으로 변모되거나 유지될 수 있도록 노력해

야 한다.

기업의 사회적 책임

기업윤리의 구체적 형태로서 기업의 사회적 책임(Corporate Social Responsi

bility; CSR)에 한 논의가 많이 진행되어왔다. 기업의 사회적 책임은 경제적

(economic), 법적(legal), 윤리적(ethical), 재량적(discretionary) 책임으로 구분되

며, 경제적 책임에서 재량적 책임에 이르기까지 윤리적 요구의 강도가 강해진

다(Carroll, 1979). 보다 구체적으로, 기업의 경제적 책임이란 기업의 사회적 의

무는 기본적으로 사회가 필요로 하는 재화나 서비스를 효율적으로 공급하는 것

에 국한된다는 인식에 기반한다. 기업의 사회적 책임이 경제적인 측면에만 머

무른다는 주장은 결국 애덤 스미스와 턴 프리드먼(Adam Smith & Milton

Friedman) 등의 자유주의 경제학자들이 주장하듯 기업의 유일한 책임은 필요한

재화 및 서비스를 공급하고 이를 통해 이윤을 수취하는 활동이라는 것이다. 기

업이 이러한 활동을 넘어서 다른 사회적인 책임(예를 들어, 기부활동)을 담당하려

고 할 경우, 이것은 그 기업의 효율성을 넘어 전체 경제의 효율성을 떨어뜨리

며, 궁극적으로 그러한 활동을 하지 않을 때만 못한 결과를 가져올 수 있다는

것이다.

하지만 기업이 경제적 책임만을 갖는다고 해서 이윤극 화를 위한 모든 행

위를 자유롭게 선택할 수 있는 것은 아니며, 이들은 어디까지나 그 사회의 법적

규제가 허용하는 범위 내에서만 자유를 가진다. 이러한 측면에서 기업의 법적

책임이 제시된다. 여하한 경우에도 기업은 사회의 법규를 준수해야 하는 의무

를 지고 있다는 것이다.

여기서 한 걸음 더 나아가면, 기업이 사회가 천명하는 법에 저촉되지는 않더

라도 그 사회 구성원들이 일반적으로 받아들이는 윤리적 기준에 어긋나게 행동

해서는 안 된다는 주장이다. 이것이 바로 기업은 법적 책임을 넘어 윤리적 책임

88 조직관리

을 진다는 입장이다. 예를 들어, 막 한 경제적 이윤을 누리는 기업이 그 노

동자들에게 법적 최저 임금만을 지불하고 비인간적인 우를 일삼는 것이 법적

으로는 잘못된 점이 없다고 해도, 그 사회가 일반적으로 받아들이는 가치를 명

백히 훼손했다면 이는 옳지 않다는 것이다. 따라서 경제적, 법적 책임과 비교하

여, 윤리적 책임의 측면부터는 기업이 사회적 책임을 최소한의 지켜야 할 것만

을 지키는 소극적인 의무로 받아들이는 것이 아니라, 사회의 가치실현을 위해

노력하는 적극적인 책무로 받아들이는 단계로 이행된 것이다.

마지막으로 재량적 책임이란 사회적으로 기업에게 기 되는 바는 아니지만,

기업 구성원들의 자발적 의지로부터 발현된 윤리적 행동과 관련된다. 이것은

순수하게 기업 스스로의 의지에 기반하며, 어떠한 형태로든 사회로부터 강제된

것은 아니다. 예를 들어, 기업이 자발적으로 기부활동을 한다거나, 채용에 있어

서 사회의 소외계층을 우선적으로 선발한다거나, 문맹자들의 교육에 참여한다

거나 하는 활동 등이 있을 수 있다. 재량적 책임을 다하는 기업은 한 사회의 구

성원으로서 적극적으로 윤리적 가치를 실천하고 베푸는 역할을 수행한다고 할

수 있다. 기업의 다양한 재량적 윤리행위가 사람들의 인식 속에서 점차 당연시

되는 추세를 볼 때, 재량적 책임의 역에 있던 행위가 차츰 윤리적 책임으로,

나아가 법적 책임의 측면으로 포함될 수 있을 것이다.

이러한 구분을 면 히 관찰해보면, 앞에서 제시된 네 가지 측면의 구분은 고

정된 것이 아니며, 시간과 공간에 따라 각 측면이 포함하는 행동의 범위가 변한

다는 것을 알 수 있다. 즉, 어떤 시 나 사회에서는 특정 기업의 특정 행위가 윤

리적 책임을 위반한 것으로 판단할 수 있지만, 다른 시 나 사회에서는 그 행위

자체가 법적으로 금지된 것일 수 있다. 이 경우 그 기업은 윤리적 책임만을 지

며 법적 책임은 지지 않는 것으로 볼 수 있다.

기업윤리 89

경제적�책임

책임의�형태�혹은�수준 내용

법적�책임

윤리적�책임

재량적�책임

이윤극 화책임의�

범위�

증가

법규의�준수

도덕적�가치의�수호

기업의�자발적인�윤리적�행위

90 조직관리

▲그림 8

기업의 사회적 책임

기업이 위하는 경제활동은 종

종 환경에 부정적인 향을 끼

치곤 한다. 특히, 자연의 산물을

수단으로 하는 1, 2차 산업의 경

우, 기업의 활동은 불가피하게

환경에 악 향을 미친다. 따라

서 기업의 활동이 환경에 미치

는 향을 고려해야 한다는 목

소리가 세계적으로 높아지고 있

으며, 일부 기업들은 자발적으

로 환경을 유지하고 보존하려는

노력에 동참하고 있다. 이러한

기업의 표적인 경우가 유한킴벌리와 어드밴스 애그로(Advance Agro)이다. 먼저, 유한킴벌

리는 제지산업에 속하여 나무를 베어 활용하는 자사의 특성을 고려하여, 삼림을 보호하는 노력

을 다양한 방향으로 전개하고 있다. 1984년에 시작된‘우리강산 푸르게 푸르게’사업부터 시작

하여, 우리나라를 포함한 여러 지역의 토지에 나무를 심고, 기존의 나무들을 보호하며, 숲을 가

꾸는 노력을 기울이고 있다. 태국의 제지기업인 어드밴스 애그로도 이와 유사한 형태로 자연을

보호하고 있다. 먼저, 이들은 표 상품인 더블에이(Double A)를 생산함에 있어서, 계약 농가

가 직접 휴경지에서 재배한‘더블에이 전용 인공림(Double A Paper Tree)’만을 이용한다.

곧, 자연림을 파괴하는 행위를 원천적으로 차단하는 것이다. 또한 제지 공장에서 종이를 만들

고 남은 여분의 나무를 태워서 전기를 얻음으로써 화석연료의 사용을 줄이고 있다. 이렇게 사

회적 존재로서 기업은 스스로 사회와 자연에 미치는 향을 자각할 필요가 있다.

Case 10어드밴스 애그로

더블에이 전용 인공림(Double A Paper Tree)

(http://www.flickr.com/photos/visbeek/33282686

90/)

기업윤리와 조직성과

기업의 윤리적 행위는 비용이 지출되지만 다양한 측면에서 기업에 혜택을

제공한다. 예를 들어, 환경보호 활동이나 소외계층 보호 등의 사회적 활동은 기

업의 경제적 이익에도 기여하는 것으로 보인다. 특히, 기업윤리는 조직 구성원

들에게 다양한 긍정적인 향을 주는 것으로 보고되고 있다. 자신이 속한 기업

이 윤리적으로 행동한다고 인지할 때, 그 구성원들의 직무만족도와 조직몰입도

가 높아지고, 조직에 한 소속감도 강해진다. 나아가 이렇게 높아진 직원의 조

직몰입이나 조직에 한 소속감은 그 조직에 한 직원의 긍정적인 자발적 행

위, 소위 조직시민행동(organizational citizenship behavior)을 증가시킨다. 윤리

적인 기업의 직원들은 그렇지 않은 기업의 직원들에 비해 서로 돕는 행동을 많

이 보이고, 더 성실하게 일하며, 조직의 자원을 절약하는 등 다양한 방법으로

그 조직의 이익을 위해 노력한다. 또한 기업의 윤리적인 분위기(climate)는 직원

들의 성과와 행복도를 높이고 이직 의도를 낮춘다. 요약하자면, 기업의 윤리적

행위나 사회공헌 활동은 비용을 발생시키지만, 그것을 상쇄하고도 남는 경제

적, 비경제적 혜택을 가져다준다.

그러나 때로 기업이 재량적으로 선택한 윤리적 정책이나 행위는 경제적 손

해나 직원들의 스트레스로 이어지기도 한다. 예를 들어, 기업 환경이 윤리적 행

위에 걸맞지 않거나, 윤리적 행위의 성격 자체가 기업에게 혜택을 가져다줄 수

있을 가능성이 낮거나, 윤리적 행위라 할지라도 기업 구성원인 직원들의 개인

적인 윤리관과 충돌할 경우, 기업의 윤리적 행위는 그 기업 및 직원에게 부정적

인 결과를 가져다줄 수 있다.

기업윤리 91

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