POJMOVNO ODREDENJE I DEFINISANJEMENADZMENTA

U nekim jezicima, kao ito su lvedski, francuski, srpski i hryatski, engleska redmanagement se iak ne moZe doslovno prevesti. Nema jedinstvenog pojma koii biodgovarao znaienju pojma manage, kao korenu rcai managejnent, U ovim jezicimamanage ina znaienje upravljati, rukovoditi, voditi, raspolagati sa nedim, kako istideIsak Adiies, nase gore list, roden u Skoplju, osnovnu Skolu zavriio u Beogradu, a danasistaknuti kohsultant organizacija i menadZmenta u svetskim okvirima.

U najve6oj on lihe enciklpoediji na svetu Wikipedia (vidi: www,wikipedia.or.q)mozete naii da glagol nanage dolazi od italijanske rcij maneggiare (to hantlle,hendlovati, obuka konja u manjeZu - prostoru za obuku), Sto potide od iatinske redimanus (Nka\.

Francuska rod rk$nagement (kasnije ndnagement), u znadgnju bavljenjadomaiinstvom, uticala je na rczvoj znalenja engleske rgdi nanagemefit u 17. i lg,veku.

U SAD se rea nakagemeht ne odnosi samo na proces, vei i na ljude koji gaobavljaju, kako istide prof: dr Momiilo Milisavljevi6, nas eminehtni autor idoajenmarketinga imgnadztnenta na ovim prostorima. Upravo iz navedenih razloga i Koo nasdominirc koriSienje tetmina tuanagement, d menadZment, koja ukljudLrje i upravljanje,tj. proces ali i menadZmenr timove, tj. ljude koji obavtjaju taj upravljadki proces:planiranja, organizovan ja, vodenja i kontrolisanja.

Postoje mnogobrojne definicije menadZmenta. Najpopularnija je definicijamenadzmenta ameridke autorke Meri parker Folet (Mary parker Follet), koja kazeda je menadiment sposobnost (vestina, umesnost) obavljanja posla preko ljudi, ilikradei obavljanje poslova pomo6u drugih ljudi,

Ova definicija objainjava menadzment sa stanoviSta samo funkcije vodenla 1eng.leading-a) i ne posmatra menadzment sa stanoviita funkcija celokupnog procesa:planjJaoja (eng. planning), organizovaria (eng, otganizing), yoderja (eng. leading) ikontrolisanja (eng. conttulling). Tadnije, ona ne ukazuje da menadiment ukljuduje usebe odludivanje i sprovodenje od|.rka u svim menadZerskim funkcijama.

Radi preglednosti dajemo prikaz definicija menadzmenta (okvir l.).

Okvir 1. Neke od definicija menadimenta

l. Menadzment planirati, komandovati,

kontrolisati (H. Fayol 1916), pri tom je potrebno ista6i da je sve org,mizacioneoperacije Fayol delio na sledeie funkcije: tehni6ku, komercijalnu, finansijsku,bezbednosnu, radunovodstvenu i menadZersku.

2. Menadzment je proces planiranja, organizovanja, voiienja i kontrole naporasvih dlanova organizacije i korisienje svih organizacionih resursa kako bi se ostvarilipostavljeni organizacioni ciljevi. (J. Stoner, E. Freeman, D. Gilbert, 1997)

3. Menadzment znadi koordinisanje aktivnosti vezanih za posao, tako da se oneobave efikasno i efektivno - s ljudima i uz pomoi drugih ljudi. (S. Robbins i M.Coulter,2006)

4. Menadimentje nova tehnologija (pre nego bilo kakva nauka ili otkriie). peterF. Drucke.

5. Menadzment predstavlja pruZanie znania u cilju otkrivanja kako postojedeznanje mole da se najbolje primeni da bi se proizveli rezultati. (p. F, Drucker, 1995.)

6, Menadzmentje pfoces odludivanja isprovodenja odluka. (t. AdiZes)PROMENE

ODLUEIVANJE SPROVODENJE ODLUKA7. Menadimentje delotvorno znanje koje se primenjuje u kontinuiranom procesu:

planiranja, organizovanja, vodenja i kontrolisanja poslovnih aktivnosti mdi osrvarenJaorganizacione svrhe i ciljeva, kako bi neka organizacija bila efektivna i efikasna (B.MaSii. 2007.

Sta su zajednidki etementi u napred navedenim definiciiama menadzmenta?r Danas je opiteprihvadeno da menadzment predstavlja kontinuiran proces

obavljanja poslovnih aktivnosti koji se odvija putem slede6ih menadZerskihfunkcija: planiranja, organizovanja, vodenja i kontrolisanja;

III

PROBLEM

'.^oJr',^'

r / PRILIKE

MenadZment je delotvorno znanje koje poseduju i primenjuju menadZeri nazaposlene (koji imaju svoja znanja) u cilju otkrivanja kako postoje6e znanjemoZe najbolje da se primeni da bi se dobili rezultati i ostvarili organjzacionicil jevi;

U svim menadZerskim funkcijama menadZeri donose odluke i sprovode teodluke posredstvom drugih l judi;

. Efektivnost, kako istide Draker, znadi ,,raditi prave stvari", a efikasnost znadi

,,raditi stvari na pravi nadin". Govoreii rednikom biznisa, efektivnost znadi bitiu pravom podrudju biznisa. U dinamiinom i promenjivom okruzenju da biorganizacije bile u pravom podrudju, one moraju da se menjaju. Efikasnostznadi maksimiziranje rezultata oz minimalna ulaganja u inpute (troskovi,ljudskih, materijalnih, fizidkih, informacionih i drugih resufsa.)

Za menadZment kao izraz, odnosno pojam karakteristidno je to da on (joS uvek)nije sveobuhvatno, jednoznaino i precizno odreden. Ovo stanje nije posledica samonedovoljne razvijenosti menadzmenta kao nauke (menadzment, kao relativno mladanaudna disciplina, joS uvijek se nalazi u procesu sopstvenog razvoja odnosnozaokruZivanja) vei dinjenice daje menadiment kompleksan pojam, pojam koji irna vi5eznadenjar.

Zbog naqed navedenog, menadzmentu se pristupa sa razliditih aspekata. Pri tomese naglasena paznja posve6uje:

1. menadZmentu kao skupu ljudi (menadZera),

2. menadzmentu kao procesu,

3. menadzmentu kao nauci i/liveitini i

4. menadzmentu kao profesiji.

1.1 .1. MenadZment kao skup ljudi (menadZera)

U savremenoj teoriji, a sve vi5e i u praksi, osoblje organizacije deli se namenadiere i nemenadiere. Jedni (menadzeri) vrse menadZerske poslove (funkcije,odnosno zadatke), a drugi (izvrsioci - radnici) obavUaju nemenadzerske poslove(firnkcije, odnosno zadatke).

U obavljanju svojih poslova (funkcija odnosno zadataka) svi menadzerimoraju da deluju kao jedinstvena celina. To je i razlog da se pod pojmom

menadZment (organizacije ,,x") podrazumeva skup (pod)sistem'? svih ljudi(kadrova, osoblja) u datoj organizacij i, koji, shodno relevantnim ovlaiienjima iodgovornostima, obavljaju (vrie) menadZerske poslove (funkcije, odnosnozadatke).

1 .1.2. MenadLment kao proces .X*.F*

Kada je red o menadZmentu (kao fenomenu), treba ista6i da se pod ovim pojmompodrazumeva (rekli bismo: najdeSie) proces obavljanja menadZerskih funkcija (poslova,odnosno zadataka).

U literaturi postoji mnostvo definicija menadzmenta kao procesa vrsenjamenadierskih funkcija. Sve one mogu da se grupisu na:

. definicije koje naglaSavaju neku od dimenzija procesa menadimenta(odnosno aktivnosti menadiera) kao sto su: donoSenje odlukar, koordinacijaljudskih i materijalnih resursaa, povezivanje resursa i podsistema uorganizacij i5 isl. i

. na definicije kojima se sveobuhvatno i precizno odreduje su5tinamenadzmenta kao procesa. Red je o definicijama Higinsa6 (Higgins),Hadzeta (Hodgetts) i KuratkaT, Stonera, Frimena i 2ilbera8 lStoner, Freemani Gilbertt. IvanieviCa. Lorencija. Skinera i Krozbija) (lvancevich. Lorcnzi,Skinner i Crosby). Njumana. Vorena i MekCilaro (\ewman, Warren iMcGill), Helrigela, DZeksona i Slokuma" (Hellriegel, Jackson, Slocum),crifinr2 (criffin), Dallr3 1Daft;, Sertoralcerto), Rajta iNoeal5 (wright, Noe),Vajrih iKune'6 (Weihrich, Koontz), Robins iDecenzorT lRobbins, Decenzo)i mnogih drugih savremenih autora, koji menadZment definiSu kao procesobavuanja, odnosno vrsenja odredenih funkcija s ciljem da se na efikasannadin obezbede, rasporede i iskoriste ljudski napori i fizidki resursi kako bise postigao neki ciljr3.

FI'STFPN'J AI'P I ITFNTF

aE;zE

o

Fz5,.

z

?zo

2E

1 .1 .3. MenadZment kao nauka i ve5tinaEvoluciju menadzmenta permanentno prati diskusija o tome da li se mehadZment

moze (po)smatrati kao nauka i/li kao veStina. Do dvadesetog veka dominiraloje miiljenjeda je mcnadzment vestina. Kasnije, a narodito u drugoj polovini dvadesetog veka,preovladuje miSljenje da menadzment treba snratrati i kao nauku i kao vestinu.

I.1.3.l. Menad:Zment kao nauka

lako odredena (sa)znania iz oblasti menadzmenta seZu u daleku proslost ljudskecivilizacijele, nastanak menadimenta kao nauke vezuje se za dvadeseti vek. preciznije,menadzment kao nauka nastaje podetkom dvadesetog veka. Jer, tada su objavljeni radoviFrederika Tejlora2o (Frederick W. Taylor) i Anri Fajola,r (Anry Fayol); radovi koji suutemeljili menadzment kao nauku.

Radovi Tejlora iFajola bili su izrazito instruktivnog (teorijsko-praktidnog)karaktera. To, kao isve izrazitije potrebe poveiavanja efikasnosti upravljanjaorganizacijama, inspirisalo je brojne autore da se naudno bave problemima iz oblastimenadzmenta. Posledice su evidentne: menadiment je oblikovan u naudnu disciplinustrukturisanu od brojnih ikola, teorija i koncepata koji, ukupno posmatrano, predstavljajuskup (sistem) naudno utvrdenih znanja (teodja, zakona iprincipa) o efekttvnom refi kasnom upravljanju organizacijama.

Menad;ment spada u drustvene nauke. Jer, mnoga podrudja (pojave i procese)menadzmenta nije moguie kvantifikovati zbog njihove kompleksnosti, dinamidnosti i/listohastidnosti. To se, posebno, odnosi na ponaianje i interakcije izmedu ljudi, interakcijeizmedu podsistema organizacije i interakcije izmedu organizacije i njenog okuienja.

Menadiment ne predstavlja sistem znanja koji je u potpunosti zaokruZen, jer, on u

sebi ne sadrzi sve nauino utvrdene iprihva6ene odgovore koji su potrebni (kaoinstumentarijum) za efikasno redavanje brojnih upravljadkih problema. Razlozi tome sudvojaki: plvo, zbog toga jto je menadzment relativno mlada naudna disciplina i drugo,zbog izrazite dinamike postojeiih i permanentne pojave novih problema upravljanja kojitlaie adekvalna, na nauci fundirana, reienja. Zato se moze (po)tvrditi da je menadzmentnauka u razvoju.

l.l.3.2. MenadZment kao yeitma

Menadzment se javlja i, shodno tome, tretira i kao praksa. Z^ razliku odmenadzmenta kao nauke, menadZment kao praksa je star koliko je stara i ljudskacivilizacija, jer, on je prirodni pratilao (preciznije: aktivni nositac) svakog organizovanog,ciljno usmerenog, delovanja ljudi i koriiienja drugih resursa organizacije.

MenadZment kao praksa predstavlja konkelan rad - aktivnosl vrlenja menadzerskihfunkcija (planiranja, or1 nizoyani^, vodenja i kontrolisanj a). Zbog tog se menadZmentmoZe definisati kao umeie, odnosno vestina obavljanja menadZerskih funkcija.

Za razliku od menadZmenta kao skupa znanja, odnosno nauke, koji ima opStikarakter, menadzment kao vestina nije impersonalan. On to ne moze ni bi1i. J€f,menadzment kao vestina (odnosno umede) je (pojam koji se odnosi na) sposobnostmenadzera kao pojedinaca da, viSe ili manje uspe3no, obavljaju menadZerske funkciie urealnim (nikada jednakim) uslovima.

Dve grupe faktora deluju na performanse vestina upravljanja svakog menadZeraponaosob:

. to je znanje (ukupno, a narodito iz oblasti menadzmenta) kojim raspotaZemenadzer, jer, menadzment kao vestin4 odnosno umeieje, kako to kaZu Valrih iKune, arati-kako (know-how) diniti stvari u daroj situacijirr;

. to su karakteristike liinosti menadZera koje nisu gnoseolo5kog (saznajnog)karaktera. Red je o kjeativnosti, komunikativnosti, sposobnosti za uspesnovodenje, mudrosti, odludnosti i snalaztjivosti i sl. _ karakteristikama lidnostimenadZera dije posedovanje predstavlja bitan faktor njihovog ume6a i,shodno tome, znadajnu garanciju njihovog uspeinog rada. Njihovaspecifidnostje u tome da se one tesko ude (nismo uspeli, do ovog momenra,da nekoga naudimo da donosi sudove, da koristi zdrav razum, da budekeativan23) ali i to da se mogu donekle ,,pojadati,' kroz razlidite oblikeudenja.

1.1 .4. MenadZment kao profesija

U savremenim udZbenicima i javnim raspravama sve prisutnija je teza da se

menadzment treba posmatrati, odnosno tretirati i kao posebna profesija. Tome u pdloggovore brojne dinjenice od kojih su, svakako, najvainije:

. jer predstavlja zanimanje koje ispunjava kriterijume profesije, a to su2a:- sistematizovan skup znanja sa znatnim intelektualnim sadrzajem,- etidki kodeks i standarde ponasanja,

profesionalno udruienje koje oddava standarde i don€kle kontroliSepristup profesiji i

. propisan nadin pristupa profesiji na osnovu minimuma obuke ili sposobnosti,

. daje profesionalno obavljanje menadierskih poslova osnov, odnosno zvorsticanja zarada relativno velikog broja ljudi i

. da danas u svetu postoje brojna nacionalna i regionalna udruZenja menadZeramedu kojirna je najvedi broj onih koja se uspeSno bave svim relevantnimpitanjima menadzmenta kao profesije.

Menadzment je veoma atraktivna profesija. Ovo zbog toga Sto je red o profesijikoja, ako se uspeSno obavlja, omoguiava visoke finansijske koristi, ugled, moi i

vlastzs, Zato je i razumljivo da se sve veii broj strudnjaka (narodito mladih) - koji imajurelevantne (profesionalne) kompetencije opredeljuje da se profesionalno bavemenadzmentom26.

Ovom pdlikom treba raglasiti sledeie: bavljenje ovon, veoma atraktivnom,profesijom (pret)postavlja brojne zahteve. Najznadajniji medu ovim zahtevima su:

. posedovanje raznih znanja i sposobnosti,

. permanenlno udenje i usa\ rlavanje.

. visok nivo fiziikog, mentalnog i psihidkog zdravlja,

. mnogo rada, naprezanja (narodito intelektualnog),

. mnogo vremena (menadZer nema precimo definisano radno vreme),

. velika odgovomost.

Od menadiera se traZi samo ,,tri stvari": prvo: uspeh, drugo: uspeh i treie: uspeh(odnosno: samo uspeh). Uspeh od menadZera ne zahtevaju samo vlasnici kapitala. Uspehzahteva i porodica (ako je menadZer ima). Konadno, uspeh je potreban i samommenadieru (kao lidnosti). Jer, uspeti za menadiera znadi:

. oswariti lidne ciljeve,

. izbe6i nastanak negativnih posledica koje,donosi" neuspeh,

. obezbediti opstanak na datom menadzerskom poloiaju i

. stvoriti osnovni uslov za uspon u karijeri.

Na kraju treba ista6i i slede6e: obavljanje menadZerskih poslova u

savremenom, veoma slozenom poslovnom okruZenju, zahteva od menadzera velikapsihofizidka naprezanja. I to ne samo s vremena na vreme (u cilju reiavanjapovremenih kriznih situacija) ve6 permanentno - iz dana u dan. To je i razlog da semnogi menadzeri veoma desto nalaze u specifidnom stanju, poznatom pod pojmom

,,menadZerski stres"2?. Ovo stanje negativno (i to u znadajnoj meri) utide nakarakteristike njihovog zdravlja; Sto ukljutu.je i tragidne posledice2s. Zbog togamenadZment spada u profesije sa relativno visokim zdravstvenim rizikom.

1.2. STRATEGIJSKI I OPERATI\,NI MENADZMENT

Kada je red o pojmovnom definisanju menadZmenta, postoje i drugi aspekti odkojih se polazi. Teorijski i praktidno posmatrano, medu njima je posebno znatajnadltercncDadja menadzmefl a na:

. strategUski menadzment i

. operativnimenadrnent.

1 .2.1 . Strategijski menadZment

l . 2. I . L D efinis anj e strate gij s ko g m enadime nta

Strategijski menadZment je savremeni koncept (nadin razmiSljanja i ponaianja2e)menadzmenta nastao 70-ih godina dvadesetog veka. Pojavi strategijskog menadzmentaje doprinelo Druilvo za strategijski menadzment, dasopisi Strategic ManagementJournal i Journal of Business Strategy i radovi brojnih autora, medu kojima sunajpoznatij i lgor Ansoftlgor Ansof|) i Allred aendler (Alfred Chandler).

Strategijski menadZment je privukao paZnju brojnih istraZivada menadimenta. Toje doprinelo kreiranju brojnih definicija. Medu njima posebnu paZnju zasluiuju definicijekoje su formulisali3o:

. Samuel C. Certo i Paul J. Piter, koji strategijski menadzment definisu kaokontinuirani, iterativri proces, ciljan na odrZavanje organizacije kao potpunopodesne da odgovori svojoj sredini i

. Igor Ansoff, koji sfategijski menadzment definise kao sistematski pristuppozicioniranju i povezivanju organizacije sa njenim okruZenjem na nadin kojiie obezbediti njen kontinuirani uspeh i obezbetlenje od iznenadenja.

Ovom prilikom potrebnoje istadi slede6e: iako o strategijskom menadzmentu nemaSire prihvaiene definicije, medu njim4 ipak, postoje odredene zajednidke odrednice. Redje o slede6em: naglaSava se da je strategijski menadzment nadin razmiiljanja3r kojiinteg Se strategijsko i takidko stanoviste i odluke da se potencijal preduze6a usmeri kapodrudjima poslovanja na kojima moZe preduzede da ostvari adekvatnu konkurentsku

prednostr2.

l. 2. l. 2. Karqktetistike strategij skog menadZmenta

Dabiseostvari|astrateguskapromena,potrebnojekontinuirano-Preduzimatibroine i razlidite aktivnosti Zato se moie re6i da proces strategijskog menadzmenla

;:ffi;; ;; "*i"'""u' o"l" 1" pottJno preduzeti da bi se ostvarila strategjjska

o'ot"ll"t,un, uutot' tazlidito strukturiSu proces strategijskog menalulY

fl:"ut otj

istraZivada menadZmento t"'tuz" ttu 'u i"tto iPeter konstruisali adekvatan' univerzalno

Drimenliiv model strategijskog menadTmenta Red je o tome da su ovi ^autori

proces

tJ;;#;";;;""lntu a"-nnl'utl * o'oo"' koji se sastoji od pet raza' odnosno

koraka i lolr:

l) analiza sredine,

2) usmeravanjeorganizacije'

3) formulisanjestrategue'

4) implementacija strategije i

5) strategij ska kontrola'

Ana l izas fed ine .Ana l izasred ine(ko jasenaz iva is t ra teg i j skaana l iza) jeprv ikorak procesa strategijskog t"*uazt*iu ii"*ifikovanje i analiziranje performansi

il;;;; j;l;"t"; znaiajan korak procesa strategijskog mcnadzmenta ovo stoga

Sto se na taj nadin stidu 'po"nu]" o'f"'lo'rnunsama okruZenja' :1':^";1j:

o"'" *

ilJJ;"';; ;;;;"; *": u,:,*,i,jti $iliffi ill,""il"'llll,Tili1;lllukljutuje i stkcnje spo/naja olal ' i ;;;;;, 'o"rr"rt;"se

globarnog tr; isrrr '. prirodapromene (nTedlu kojima stt.poseono z:l;

i l ;,;;;;;; i , ;ci jalni irendovi i svetskaradnog prooesa, tehnologija' ekonon

politikars).

Zastrategijskuanalizumenadzerimastojenaraspolaganjubrojnemetode'iednaodniih ie nezaobilazna fo i" t" sWOi' oinosno fOWS analiza TOWS Dredsla\l ia

.1t".i i"""1""' i^ o-ecih performansi okruTenja organizacije:

' mreats (opasnosti)' kojoj je svrha analiziranje faktora koji mogu ugroztr

Poslovanje organizacije'

' Opporluuities ('ianse)' kojaje usmerena na otkrivanje m-ogutnosti (sansi) koje

okuzenje pruza za usp"mll" ottuutiuun;" "i1eva organizacije' medu kojima

su posebno 'nueuitti' pou"lunu"j" efekivnosti i uspe3nije pozicioniranie na

trzi5tu36,' Weaknesses (slabosti)' kojoj je svrha objektivno sagledavanje ogranidenja

organizacije sa kojima se mora mdunati u usmeravanju organlzacle'

. Strergths (snage), koja je usmerena na identifikovanje strategijskih

kompetencija organizacije3? koje ona moze koristiti u realizaciji njenih

strategijskih ciljeva.

Svrha SWOT analize nije samo u sagledavalju snaga, slabosti, lansi i opasnosti veii u utvrdivanju i analiziranju njihove medusobne povezanosti i uslovljenosti. To je i

razlog da SWOT analizu lreba da obavlja multidisciplinaran tim relevantnih eksperata, sa

top menadzefima na delu.

srika r - 2 swoi (Tows) ANALTZA

i ^ I i s I i { - "

! i . i t tot i l :

Usmeravanje organizacije. Usmeravanje organizacije je drugi korak procesa

stfategUskog menadzmenta, aktivhost koja se obavlja nakon uspelnog analiziranjasredine. Pod usmeravanjem orgahizacije podrazumeva se obavljanje svih aktivnostikojirra je svrha formulisanje:

. vizije koja predstavlja stav o Zeljenoj buduinosti preduzeia, odnosno sliku kakopreduzeie moze da izgleda u buduinostir3. Ukratko, kako se to u literaturi destokaie, vizija opisuje,,ono Sto moie biti", odnosno, kako to Kaplan iNorton kazu,sta zelimo biti3e. Svrha vizije nije samo opisivanje budu6nosti kojoj se tezi ve6 imotivisanje stejk-holdera da svu svoju energiju usmere u odredenom pmvcu.

Zbog toga, vizije moraju biti{:- inspirativne,

jasne i- iz2zovne],

. misije koja se, u najkraioj formi, definise kao razlog postojanja organizacije.

Preciznije redeno, misija dodatno specificira viziju na nadin da opisujerrednosti. aspiracije i razlog posrojanja organizacijeal. Definisanje misije je.

kako to kaZe Draker, mukotrpan, bolan i zidan p.o"""n'. Ovo stoga Sto mista

1u prar ilu ) treba da sadrzi sledede odrednicear:- ciljna trzista i potrosaie,

osnovne proizvode i usluge,

glavne tehnologije,- rnteres za opstanak, razvoj iprofitabilnost,

sopslr eni koncept kompanije.- Zeuenijavni imidz;

. str€t%ijskih ciljeva organizacije koji predstavuaju veoma opste iskaze orezultatima koje organizacija Zeli da ostvari u dugom vremenskom periodua.Strategijske cjljeve utvduje top menadzment organizacije za kljudne oblastiposlovaqja organizacije kao jto su: kvalitet proizvoda (usiuga), profitabilnost,efikasnost, rast, trzisno udesie, razvoi ljudskih resurs4 inovativnost, druitvenaodgovomost, finansijska stabilnost i sl.

Formulisanje vizije, misije i strategijskih ciljeva organizacije je veoma sloZen iizuzetno znai,aian zadatak nrenadZmenta. On je:

. yeoma sloien zadatak menadimenta zbog toga Sto dellnisanje vizije, misijei ciljeva nije rutinski ved kreativan posao najviSeg stepena slozenosti. Red jeo tome da uspesan strategijski menadzment podrazumeva respektovanjebrojnih eksternih iinternih, dugorodnih, srednjorodnih ikratkorodnih faktora,ukljudujuii i adekvatno respektovanje interesa brojnih stejkholdem (intemih ieksternih).

. veoma znaiajan zadatak menadtmenta jer usmeravanje organizacijepodrazumeva utvrdivanje orijentira kojima organizacila, odnosno svi njeniinsajderi, treba da teZe u svom funkcionisanju, odnosno ponaianju. Red je otome da se usmeravanjem organizacije ne odreduje samo smer organizacijevei injeha sudbina. Jer, pogre5no usmeravanje organizacije ne dovodi samodo smanjivanja njene efikasnosti vei i do ugrozavanja njenog opstanka.

Formulisanje strategije. Strategija odreallrje osnovni smer i nadin realizacijeciljeva, odnosno ostvarenja svrhe organizacije. Zato je formulisanje strategije (odnosnostrategija) korak koji sledi nakon uspeSno obavljenog usmeravanja organizacije,

Fonnulisanje strategije obuhvata iznalaienje alternativnih resenja (strategija) iizbor najpovoljnije strategije, tj. oprimalne straregije - najbolje u datim uslovima, koja 6ebiti irnplementirana. Pri tome je potrebno naglasiti da je formulisanje strategijekontinuiran proces4o, proces koji se obavlja u skladu sa dinamikom relevantnih zahteva(ekstemo ili intemo uslovljenih).

Uspeino formulisanje strategijskih opcija podrazumeva respellovanje svihrelevantnih faktora a narodito vizije, misije iciljeva sjedne, i spoznaja dobijenih SWOTanalizom s druge strane.

Ovom prilikom treba naglasiti sledeie: u formulisanju strategija menadZeri posebnupaznju trebaju posvetiti potrebama pohosada. I to ne samo putem uspostavUanja ito

b)iskije komunikacije sa potrosaiima (ito je doskora bilo vladaju6e mi5ljenjeaT) ve6 iputern zajednidke kreacije (co-creation) vrednostii8 koje su znaaajne za obe partnerske

strane, kako to sugerisu Prahalad (Prahalad, C. K.) i Ramasvami (Ramaswami, V.) u

svojoj najnovijoj knjizi".

SLIKA I - 3 Podldamost perfomansi okruzenja resuma i rednosti kao fakto.i kreiranja shatesij e

. , " . , , , \ .

".i. '\

- / - - \ . . .1 ' - - -// 5Lt \,/ r)l \

/A ' ' ,j

R44r I r o;6*:f' ]

",. 7-:;t, 1 ./.) ' l - ' '_tt

s,--eio l. viri":,*i ,lt " . , - - . , . .2 '

s1,t ('tLrsHL{ffi}iusl'

/:vo,'r Thompson, J., Cole, M., Stralegic competeDcy - the Iearning challenge. Journal ofWorkplaceLeaming, MBC Iniversily Press, Vol 9 (1997) 154.

Implementacija strategije. Implementacija strategije je proces realizacUeizabrane strategijske opcije. Ovaj proces, kao svoj rezultat, irna stralegijsku protnenu"'.

Pod strategijskim promenama se podrazumevaju promene u svim onim performansama

organizacije koje predstavljaju adekvatan odgovor na izazove okruzenja (sto je,

podsetimo se, cilj strategijskog menadzmenta). Prema Modelu ,,7-S", koji je kreiralakonsultantska organizacija MekKinsi (McKinsey), strategijska promena podrazumevapromenu u slede6im (medusobno povezanim i uslovljenim) varijablanra: Structure(struktura), Strategy (strategija), Systems (sistemi), Style (stil), Staff (osoblje), Skills(sposobnosti) i Shared Values (zajednidke vrednosti).

Strategijska kontrola. Sftategijski menadzment, kao proces, ukljuduje i relevantnu- shategijsku kontrolu. To je i razumljivo s obzirom da sve aktivnosti (koraci)

strategijskog menadZmenta injihovi rezultati moraju biti praieni u cilju iznalaLenjaodgovora na pitanje da li se ove aktivnosti, odnosno rezultati ostvaruju u skladu sapredvidenim (planiranim, Zeljenirn) ipreduzimanja svih aktivnosti koje su neophodne zauspesnu realizaciju strategijsLih cil jeva organizacije.

Strategijska kontrolaje proces koji se odvija u vise faza. Redje o slede6im fazama:1. utvrdivanje standarda,2. merenje,3. uporedivanje i 4. preduzimanje koreklivne akcije.(Sire videti: MaSiC B., Sttutegijski menadZment, Sinergija, Bijeljina, 2007).

1.2.2. Operativ ni menadZment

1. 2. 2. 1. P oj am operatiynog menqdZmentq

U literaturi postoje brojne definicije operativnog menadzmenta, Sto je i razumljivoobzirom da se operativnom menadimentu pristupa sa razliditih aspekata. Najveii broj tihdefinicija promovise stav da pod ope.ativnim menadzmentom treba podfazumevatiproces obavljanja aktivnosti koje su vezane za transformaciju inputa u autput.Konkretnije redeno, pod operativnim menadrmentom podrazumeva se proces koji .jeusmeren na angazovanje inputa, tmnsformaciju inputa u autput i realizaciju autputa(realizacija proizvoda ili usluga).

Za tazliku od strategijskog menadzmenta, koji je usmeren na davanie adekvatnihodgovora na iz zove okulEnja (zbog aega mnogi autori govore da je nyegoua su.hamaksirniziranje efektivnosti) operativni menadZment je usmeren na upravljanjeprocesima u organizaciji (zbog dega se govori da je svrha operativnog menadzmentamaksimiziranje efikasnosti). pri tome treba istaii da se aktivnosti strategijskog ioperativnog menadimenta medusobno prozimaju. Toje i prirodno, jer, iako slrategijski ioperativni henadzment imaju svoje specifidnosti, oni su, istovremeno, integralni delovimenadZmenta organizacije.

1.2.2.2. Karaktetistike opelativnog mena.dimenta

Globalno posmatranoj proces operativnog menadZmenta sastoii se od stededihkoraka:

l) definisanje operarivnih ciljeva, strategija iplanova,2) stvaranje organizacionih pretpostavki za realizaciju

strategija iplanova,

3) preduzimanje aktivnosti koje su neophodne za realizaciju operativnih ciljeva,strategija iplanova,

4) kontrolisanje tekuiih procesa i rezultata.Definisanje operativnih ciljeva, strategija i planova, Jedna od znadajnih

pretpostavki realizacije strategijskih opredeljenja organizacije vezana je za njihovuoperacionalizaciju. Potreba za operacionalizacijom uslovljena je prirodomstrategijskog menadZmenta, odnosno njegovih opredeljenja. Red ie o tome dastrategijska opredeljenja predstavrjajLr opste odrednice stanja kojima se tezi i bazidnenadine njihovog ostvarivanja. pored toga, ona imaju dugorodan karakter.

operativnih ciljeva,

potrebe nalazu).

Proces operativnog kontrolisanja ukljuduje vr5enje brojnih i raznovrsnih aktivnosti.Ove aktivnosti se obavljaju u detiri koraka: l. utvrdivanje standarda,2. merenjeperformansi, 3. uporedivanje i 4. preduzimanje korektivne akcije.

POJAMMENADZERAPojam i definisanie menadtera evoluirali su u skladu sa promenom mesta i uloge

menadzmenta u promenjivom organizacionom okruienju.

Tako se sve do polovine 20. veka na menadrere gleda kao na osobe koje su

odgovorne za rad svojih podredenih. Menadier je bio "bos", "gazda", "Sef', a

menadiment ie znatio nivo i mod, vlast. Menadieri su bili ilanovi organizacije ko.ii su

drugima govorili $ta da rade i kako da rade. Bilo j€ lako razlikovati menadZere od

zaposlenih koii nisu bili menadieri, tj. nisu imali svoie podredene i bili su direktno

ukljudeni u izvrSenje zadatka.

Danas se na menadrere gleda pre svega kao na osobe koje poseduju delotvorno

znanje, sposobnosti i veitine i koie to uspedno znaju da primene na druge "radnike

znanja" (knowledge worlcers) kako bi se proizveli rezultati i ostvarili organizacioni ciljevi.

Red ,,menadzer" (manager) je izraz koji se upotrebuava za oznadavanje nosiocamenadzmenta u svim organizacijama (profitnog ili neprofitnog tipa). S obzirom daje redo specifidnom ameridkom izrazu koji nema adekvatan sinonim (kod nas se prevodiizrazima ,,upravnik" i/li ,,rukovodilac") ovaj izraz se, najdesie, koristi u izvomom obliku.

U osnovi, pojam menadleft oznatava lidnost koja vrSi menadZercku funkciju(posao ili zadatak) u odredenoj organizaciji. Ova, u praksi veoma prisutna definicijamenadzera, odnosi se:

. na posebne struinjake (profesioDalce) koje vlasnici kapitala, odnosnokompanije, angaZuju sa zadatkom da, u skladu sa definisanim ovlas6enjima iodgovomostima, obavljaju menadzerske funkcije. Menadzeri iznajmljujusvoju strudnost

. na ylasnike preduzeda kada oni, kao pojedinci ili dlanovi menadzerskog tima,obavljaju (u skladu sa relevantnim ovla56enjima i odgovomostima)menadZerske funkcije i za obavljanje tog zadataka (funkcije) dobijajuodgovarajuiu naknadu. Menadreri iznajmljuju svoju stuanost.

Shodno napred navedenom, za pojmovno odredivanje, kao i za praktidntt

identifikaciju menadzera potpuno je irelevantno da li je neko vlasnik preduze6a (ili

njegovog dela) ili ne. U tome, rekli bismo, posto.ji (pot)puna saglasnost svih poznatijihsavrcmenih teoretidara menadzmenta. Medutim, ono Sto se posebno istide - sto je bitnoodnosno Stoje suitinsko, toje da su menadzeri osobe:

. koje poseduju menadzerska znanja i veitine (sto ih verifikuje odnosnokvalifikuje kao - potencijalne ili stvarne - nosioce menadzmenta),

. koje su zaduiene i ovlaiiene da obavljaju menadzerske poslove (funkcije

odnosno zadatke) u datim organizacijima (profitnog ili neprofitnog karaktera)

. koje su odgovorne za $d i rcz,)llate poslovanja organizacije (u celini ilinjenog dela) u kojoj (odnosno u kojem) obavljaju menadZerske funkcije.

Za razliku od pripadnika klasidne i neoklasidne Skole menadzmenta, svisavremeni teo.eti6ari menadimenta, podev od Pitera Drakera (Peter F. Drucker), guruasav(emenog menadZmenta, posebno nagla3avaju odgovornost kao obeleZje savremenogmenadzera, To ima, moze se redi, posebno, centralno mesto, u pojmovnom odredivanjumenadzera i, istovremeno, u njihovom diferenciranju u odnosu na ostale stejkholdere(stakeholders).

Shodno napred navedenom, biti menadZer znadi biti odgovoran i za rczultatepojedinih organizacionih delova i l i organizacije u celini. Konkretnije redeno, poredodgovornosti za poslove i zadatke koje samostalno obavljaju, menadzeri su odgovornj iza rad i rezultate organizacije (ili dela organizacije) kojim upravljaju.

Slika l-6 Komponenle drlstv€ne odgovornosli organizacija i menadzera

alLANTilLtp$t{j\OIXJ()VNENOST

EIICI{AuDc{Jv(}tijios t

P!L\Vll.{ouGL)'J(]ttN{J,it'

{0:!Ul''lSi(q(JI}GO!4:]RF;I}ST

Ovom prilikom napominjemo da odgovomost menadZera nije samo odgovornostkoju menadZeri imaju prema insajderima. Ona ima i svoju druStvenu dimenziju. Redje otome da su sve organizacije deo okruZenja, one (a time i menad;eri) imaju i relevantnu

tzv. dru5tvenu odgovomostbT.

2.2. POSAO MENADZERANiie ni lako nijednostavno opisati lta menadzeri rade.

Efektivno iefikasno usmeravanje ivodenje organizacija pretpostavlja obavljanjebrojnih i raznovrsnih aktivnosti, odnosno poslova, To je razlog da se u teoriji i praksimenadZmenta posebna painja posve6uje poslovima koje menadZeri obavljaju uorganizacijama.

U istraiivanju i analiziranju poslova menadzmenta, odnosno menadZera, u svim(profitnim ili neprofitnima) organizacijama, evidentna su dva pristupa:

. proudavanje (i obja3njavanje) posiova menadiera preko funkcija kojenenadZeri obavljaju i

. proudavanje (i objainjavanje) poslova menadZera preko uloge(a) kojemenadZeri imaju r..igraju") u organizacijama.

NajleSde su funkcije i uloge medusobno isprepletane.

2.2.1 . Funkcije menadZera

Menadreri obavliaiu menadierske funkcije: planiranja, organizovanja, vodenia ikontrole, kao sto smo veC istakli.

SlikaI " TInteraktivnaprirodaprocesamenadzmenta

E(S-itlr\lc

lzralr Prilagodeno prema: Sloner, A. F., Frjman, R. E., Citbert,D. R., Menadtnent (pr€vod sa engleskog),

Zelnid, Beograd (1997) .

Posao menadlera kao sadrtaj pojedinih funkcija u menadimentu moie se videti nasledeioi slici (sl. I-8)

SIiKA I-8 POSAO MENADZEM KAO MENADZERSKE FUNKCITE

FIJNKCIJA PLANIMNJA

l. Utwdivanje vizije, misiie i ciljeva organizacije, na osnoyu situacione analize, tj.

analize i predvidania eksternih i internih faktora okrutenia

Formulisanje strate$je ladi ostvali nja ciljeva i organizacione misije

Razvijanje planova u funkciie implementaciie strategije (iednokratni: programi,

Proiekti, budreti; traini: politike, pravjla, procedure; i taktitko-oDerativni

wemenski planovi.

FUNKCIJA ORGANIZOVANJA

l. Utwdivanje i podela posla (specijatizaciia Iada)

2. Departmentizacija (grupisanie poslova)

3, Delegiranje autoriteta

4. Uspostavlianje lanca komandovanja i raspona (obima) kontrole

IIt

2,

3 .

FUNKCIJA VODENJA

l. Motivacija

2. liderstvo

3. Komuniciranje

4. Ponaianje i koordiniranje zaposlenih (pojedinaino i gupno)

FUNKCIJA KONTROIE

L Utvrdivanjestandarda

2. Merenje aktuelnih rezultata

3. Kompariranje rezultata sa standardima

4. Preduzimanjekorektivnihakcija

PlaniraDje. Planiranje je menadzerska funkcija kojaje vezana za donosenje odlukaputem kojih se organizacija usmerava prema bududnosti. Usmeravanje organizacijepodrazumeva donoienje brojnih i razrovrsnjh odluka. Mgdu njima su svakakonajznadajnije sledeCe: vizija, misija, ciljevi, strategije i planovi.

Orga[izovanje. Organizovanje je funkcija koju menadZeri vrse nakon uspesnoobavljenog procesa planifanja, Svrha organizovanja je uspostavljanjg organizacionihpretpostavki za efektivno i efikasno funkcionisanje organizacije. Organizovanje obuhvatadve grupe aktivnosti: kreiranje organizacione strukture i upravljanje ljudskim resursima.

Voalenje. Vodenje (leading) je funkcija menadzmenra koja, u obavtjanjumenadzerskog posla, sledi nakon planiranja i organizovanja - funkcija dijeblagovremeno, adekvatno i efikasno vrienje omoguiava da se ostvari sve ito jeplanirano. Svrha vodenja je ,,stavljanje osoblja u pokret', u pravcu stvaranja rezultata(pojedinadnih, grupnih, organizacijskih) kojirna se doprinosi realizaciji ciljeva _(pojedinadnih, grupnih i organizacije u celini).

Obavljanje funkcije vodenja (proces vodenja) podrazumeva (iz)vrsenje slede6ihaklir,nosti: komuniciranje, motivisanje, upravljanje grupama i liderstvo. Ove aktivnostimenadZeri (menadzment) preduzimaju u cilju inspirisanja, aktiviranja i objedinjavanjanapo6 svih insajdera (intemih stejk-holdera) koji su na liniji (usmereni ka) realizacijiciljeva organizacije.

Kontrolisanje. Kontrolisanje (kontrola) je funkcija menadzmenta putem kojemenadZet odrZaya organizaciju na pravom putus8. Ona obuhvata sledeie aktivnosti: (l)utlTdivanje standarda, (2) merenje rezultata, (3) poredenje rezuJtata sa standardima i (4)

preduzimanje koreldivne akcije. Naknadna (post festum) konhola je oblik kontrole kojimenadZeri najdesie koriste. Medutim, teoretidari menadzmenta prednost dajupreventivnoj i teku6oj konholijer su ovi oblici kontrole znatno delotvomiji od naknadnekontrole.

Posao menadZera kao sadrZaj pojedinih funkcija menadimenta biie predmetoplirnog razmatranja na daljim stranicama knjige.

2.2.2.UIoge menadZera

Posmatranje i analiziranje poslova menadZera preko uloge koju oni imaju uorganizacijama je pristup koji se koristi u manjoj meri nego Sto je to sludaj sa pristupornkojiposmatra posao menadZera kroz funkcije koje oni obavljaju u organizacijama.

Pod ulogom se podrazumeva skup ponaSanja koji je karakteristidan za osobu naodredenom polozaju, U ovom kontekstu, poznati su modeli koje su promovisali Mincberg(Mintzberg, H.) i Adizes (Adizes, l.).

2.2.2.1. Mincbergov model uloga menad1erc

U kakvim se ulogama nalaze i/ili mogu nali menadieri naibolje se moie sagledati iz

istraiivanja jednog od najorginalnijih istrazivada u menadZmentu i po mi$ljenju mnogihjedan od vodeaih svetskih mislilaca u menadtmentu, plofesora Henri Mincberga (Henry

Mintsberg). Mincberg je utvrdio da se menadieri mogu naii u deset uloga, koie je podelio

u td grupe: interpersonalne, informativne i uloge u odlutivanju, Neki autori dodaju i

administrativDe uloge, sto se moZe videti na slici I-9.

Slika I-9 Posao menadlera kao uloga

INTERPERSONALNE ULOGE

l. Figura - simboliana glava kude

OPIS

Duran je da obavi odredeni broj rutinskih

obaveza (pozdravlja goste. potpisuje

dokumenta)

Odgovoran za motivaciju podredenih .

INFORMACIONE ULOGE

l. Kontrolor (redar)

3. Osoba za vezu

Osoba z d'4tena zainfolmacija (propagator)

Odrlava mreZu kontakata sa spoljnim

organizacij ama i pojedincima.

OPIS

Trazi, pfima i skladisti razlidite informaciie

interng i ekternog karaktera

l irenie :. . . . . .' srrr mrormacue u otgafizacr]r

3. Predstavnik - potparol

ULOGE U ODLUEIVAJUL Preduzetnik

2. Pomiritelj

3. Alokator rcsursa

4. PregovaBi

ADMINISTRATIVNE ULOGE

l. Organizator kancelarijskog mda2. Kontrolor politike3. Upravnik budieta

Daje informacije

okruUenju

o orgadzaciji spoljnjem

OPIS

Istrazuie okrurenie, inicila nove poduhvate

i prome[e, pleuzima rizik

U kriznim i kionfliknim situaciiama resavaprobleme

Odgovoran za raspored svih resursa

Zadri,et da predstavljaorganizaciju na

vaznim pregovodma (sa sindikatirna,

dobavljadima i dr.)

Menadieri obavljajuii menadzerske funkcije istovremeno vrie i neke meaadzeNke

uloge. Primera radi, obavljajuii funkciju planiranja imaju i infotmacione uloge i uloge

odlutivanja.

2.2.2.2. Adiiesov model uloga menadiera

AdiZes je posebno poznat po teoriji iivotnih ciklusa preduzeda. Pored toga, Adizes jepoznat i kao teoretidar menadzmenta koji, lidno ili preko sopstvenog Instituta (Adi:esInstitute - Santa Monica), vrii edukaciju ipn)za konsultantske usluge brojnim menadZerimaSirom sveta (ukljuduju6i i predsednike pojedinih drZava).

U svim svojim radovima o menadZmentu (podevii od knjige Kako reiiti kizumenadZmenta6o) AdiZes polazi od postavke da menadZeri u organizacijama obavljajuslodeie detif iuloge:

1) proizvodada,

2) administratora,

3) Dreduzetnika i

4) integratora,

Proizvodai, MenadZer mora voditi brigu da preduzede u kome radi oslvari Sto boljerezultate (proizvode i usluge) - rezultate koji su jedhaki ili bolji od rezultata koje postiiekonkurencija. Uspesno ostvarivanje ove uloge (uloge proizvodada) zahteva od menadzeraznanja neophodna za izvrsavanje ove uloge; i to iz podrudja u kojem je neposrednoangazovan (marketing, inzenjering, radunovodstvo, pravo itd.) i sposobnost da vidi kadasu ostvareni klajnji ciljevi.

Administrator. Menadzeri u organizacijama obavljaju odredene aktivnosti kojimase sprovode sve planske odluke ofganizacije i(time) utide da se realni procesi uorganizaciji (kako u celini tako i u svim njegovim organizacionim segmentima: odradnog mesta do organizacije kao celine) odvijaju u skladu sa Zeljenim, odnosnodefinisanim ciljevima, politikama, strategijama, programima, planovima, pravilima,postupcima i procedurama. Prema AdiZesu, ovu ulogu (ulogu administratora) menadieriostvaruju vrsenjem sledeiih aktivnosti: planiranje, koordinisanje i kontrolisanje.

Preduzetnik. OkrLrienje u kojem savremena preduzeia funkcionisu karakteriSubrojne i raznovrsne, izrazito dinamidne, promene koje zahtevaju adekvatnu iblagovremenu (re)akciju preduze6a u cilju obezbedenja njegovog efektivnog Jefikasnog funkcionisanja. U skladu sa tim, prema Adiiesu, potrebno je da menadZeriimaju moguinost (ali iodgovaraju6u sposobnost) da blagovremeno iadekvatnoSansama, kreiraju,,vlastiti plan akcije" - da,,iskoriste priliku". Ova mogu6nostmenadZera obezbeduje se (odnosno moie se obezbediti) preko njegove preduzetnidkeuloge u organizaciji -uloge koja se sastoji u diskrecionom prau.r na visi stepen slobode

u odludivanju o ciljevima, strategijskom planiranju i u vodenju politike preduze6a6r. pritome Adizes nagladava da (u vrsenju preduzetnidke uloge) menadzeri moraju biti,dovoUno kreativni" da osmisle i sprovedu akcije i da moraju ,,biti voljni rizikovati',.

Integrator. Adizes smatm da menadzer mora biti dobar integrator. Zbog togaintegrativnoj ulozi posve6uje posebnu paZnju. Prema Adizesu, vrsenje integrativne ulogeje sloZen proces: jer je to proces usklarlivanja ciljeva pojedinaca sa ciljevima grupe;proces u kome rizik pojedinca postaje rizik grupe i (konadno) proces koji obezbeduje daindividualno produzetnistvo prerasta u grupno preduzetnistvo. Jednom redju, obavljaju6iulogu integratora, menadzeri izgraduju grupe koje su sposobne da efikasno funkciorrjsu(5to ukljuduje i sposobnost izabiranja novih, efikasnijih, rnetoda rada) na nadin da njihovoponasanje ne zavisi iskljudivo od bilo kog pojedinca (ukljudujuCi tu i samog integratora).

Prema AdiZesu, dobar menadiment pretpostavlja potpuno i kvalitetno obavljanjesvih napred navedenih uloga, To, po njegovom miiljenju, ne moie obavitijedna osoba(menadzer) u (srednjoj ili velikoj) organizaciji. Ovo stoga Sto Adizes tvrdi da ne postojeljudi koji poseduju sva znanja i sposobnosti za efikasno iodgovorno obavljanje svih,izrazito kompleksnih, uloga menadzera, Zbog toga on promovise stav da ulogeproizvodada, administratora, preduzetnika iintegratora mora vrSiti (komplementaran)menadZerskitim.

2.3. TIPOVI MENADZERAMenadZeri su lica, odnosno osobe koje se profesionalno bave menadzmentom, To

znadi da oni obavljaju menadzerske poslove (funkcije, zadatke) u skladu sa preciznodefinisanim zadacima, ovlaiienjima iodgovornostima (i za svoj rad, odnosno rezultatedobijaju odredenu naknadu). Menadzeri - svaki pojedinadno i svi zajedno (sa glavnimmenadzerom na delu) nisu samo najznadajniji faktor elektivnog i efikasnog poslovanjasvih organizacija (profitnih i neprofitnih) vei su najodgovorniji za rezultate, odnosnoefektivnost i efikasnost poslovanja organizacije u celini, odnosno njenih delova. To je irazlog da menadZeri imaju posebno mesto (polozaj), ulogu i znadaj u svrmorganizacijama.

Napred naveden stav je uopsten. Zato on ne daje dovoljno infomacija o svlmperfbrmansama menadzmenta date organizacije, odnosno o njihovim menad2erima.Konkretnte redeno, on ne daje mogu6nost spoznaje da postoji razlika izmedu vriilacaposlova menadZmenta - kako sa aspekta poslova koje obavljaju tako i sa aspekta njihoveodgovomosti. Zbog toga je neophodno pobliie ukazati na relevantne performanse.Najbolj i nadin za to je ukazivanje na performanse razliditih tjpova (vrsta) menadzera.

U literaturi postoje razlidite podele menadzera. One su, prevashodno, produLlrazliditih pristupa odnosno kriterijuma podele. Najve6i broj podeta rezultat je pnmene

sledeiih kriterUuma:. poloZai koji menadZeri imaju u hijerarhiji organizacije: menadZeri razliditih

ntvoa. priroda raspona organizacione aktivnosti: opsti i funkcionalni menadZeri

o orjentaciji na buduinost: neaktivisti, reakivisti i menadzeri proaktivne

odentacije.

2.3.1. Top menadZeri, menadZeri srednjeg nivoa i menadZeri

prvog nivoa

Prema nivou kome pripadaju u organizacij i, menadZeri se dele na:

l) top menadzere,

2) menadzere srednjeg nivoa i

3) menadZere prve linije (supervizore ili kontrolore).

Top menadzeri. Kao sto sam naziv kaze, top menadieri (top managers) se nalaze

na vrhu organizacione hijerarhije menadzmenta. U top menadZere spadaju osobe sa

slede6im zvaniima: predsednici, potpredsednici, dlanovi upravnog odbora, izvrini

direktori, pomodnici izvrsnih direktora, savetnici najviSeg ranga i drugi.

Top menadzeri su odgovorni za usmeravanje, lunkcionisanje i rezullate

organizacije u celini, odnosno za obezbedenje efektivnog iefikasnog poslovanja, rast i

razvoj oryanizacile. Zbog toga oni imaju i relevantna ovlasCenja koja su potrebna za

donosenje i sprovodenje odluka (koje donose samostalno ili u saradnji sa najznadajlijim

insaj derlma) koji ma se usmerava organizacl a i regu\i'se nj elo lunkc\omsani e i raz'l o1 .

SLIKA I - l0 Top menadieri, m€nadzeri srednj€g nivoa i menadzeri prvog nivoa

VRSTE CILIEVA

KORPORATI \'N] CILJEVI

VREMENSK] OKVIR

IUNKCIONAIM ITI

DIVIZIONALNI CILJEVI

DUGI

SREDNJI

MENADZMENTNIVOl

MENADZMENT

MENADZERISRDDNJEG MVOA

CILJEVI ORI]ENTISANI NAMENADZEPII NAINTZIGNIVOA - PRVE LINIIE

Menadieri srednjeg niyoa, MenadZeri srednjeg nivoa, odnosno srednji menaclZeri(middle managers) se, kako to sam naziv kaZe, nalaze u sredini hijerarhijske strukturemenadZerskog (pod)sistema: izmealu top menadzera i menad;era najnizeg (pNog) ni!oa.

MenadZeri sfednjeg nivoa su odgovorni (top menadZmentu) za sprovodenje odlukakoje donese top fienadzment. Istovremeno, oni su ovlaiieni za upravljanjeorganizacionim jedinicama ua dijem su delu i odgovorni za njihove rezultate. Menadzerisrednjeg nivoa svoje zadalke obavljaju u saradnji sa menadZerina najniieg nivoa. Ova6injenicaje i razlog da se ovi menadZeri ponekad nazivaju i menadZeri menadZera

Menadieri prve linije. Menadzeri prvog (najnizeg) nivoa (first line managers) sumehadzeri koji svojLr funkciju (poslove, zadatke) obavljaju u neposrednoj komunikacijisa izvr3iocima (nemenadZerima, osobama koje ne obavljaju menadzerske postove _izvrsiocima). To su lica koja rnogu nositi razlidite nazive: Sefovi, poslovode, supervizori is t .

Menadzeri prvog hivoa su Dosioci ovlalCenja iodgovornosti koje su vezane zablagovremeno i efikasno izvriavanje svih zadataka koji su saddani u, dinarnidkioperacionalizovanim planovima. pri tome, njihova paZnja mora biti posveiena uspesnomostvarivanju planiranih, odnosno postavljenih zadataka - kako sa aspekta obima! mesra,radina i kvaliteta rezultata, tako i sa aspekta ekonomski najracionalnijeg koridienja svihresursa i nadina njihove transformacije u outpute (proizvode, odnosno usluge). aesto seornafavaju i lao supervizori i l i kontrolori.

Idteresantno je videti kako se menadieri razliiitih nivoa odnose prema pojedinimmenadzerskim funkcijama (sl. I- I l).

Slika I- I I MenadZment funkcije i menadzerski nivoi

Mf,NADZMENT PLANIRANJE

TOP

SREDNJI

ONTROLI.

PRVE LIN'E

lzeor.Htggins,l., The Ma ageme t Challenge, MacMilan, 1994, str. 19-

Kao 5to se vidi sa slike I-11, top menadieri posveiuiu vise painje funtciji

planiranja od menadiera srednjeg i prvog nivoa. Funkcije organizovanja i vodenja skoro

svi menadierski nivoi posveiu.iu istu painju, a funkciii kontrole menadieri prvog nivoa

posveauju vise painje i vremena u odnosu na top menadzere.

2.3.2. Generalni i funkcionalni menadZeri

Prema prirodi odgovornosti i rasponu organizacione aktivnosti, nlenadzeri se mogupodeliti na;

l) generalne menadzere i

2) funkcionalne menadZere.

Generalni menadieri, Generalni menadZeri ili menadZeri opgteg tipa sumenadieri koji su odgovorni za funkcionisanje, odnosno rezultate rada cele korporacijeili njenih organizacionih delova koji imaju odredeni stepen poslovne samostalnosti(divizioni, profitne jedinice, SBU). Ovi menadZeri, po prirodi stvari (u skladu sazahtevima efektivnog iefikasnog poslovanja), moraju da raspolaZu sa raznovrsnamznanjima i sposobnostima.

Slika I - 12 Generalni i funkcionalni menadzeri

L,Ertao2Ei

Funkcionalni menadieri. pod funkcionalnim menadZerima se smatraiu menadzerikoji su odgovorni za funkcionisanje i rezultate rada organizacionih jedinica idepartmana.lpreduze6a u kojima se obavljaju istovrsli poslovi, odnosno zadaci. Konkretnije redeno,funkcionalni menadzei su menadZeri koji su odgovomi za funkcionisanie irezultatejedne od firnkcija u organizaciji: nabavke. finansija. proizvodnje, luastin .."u.sa,istraZivanje i razvoj, marketing itd.

2.3.3. Neaktivisti, reaktivisti i menadleri proaktivne orjentacteVremenima aiji smo svedoci, gde su stalne samo promene, a jedina stabilnost se

moze postiai kretanjem i organizacionim promenama, da se poslurimo reiimaemitentnog P. Druckem, odgovaraju samo menadleri koji imajr.r sposobnost istrarivanja ianticipimnja buduiih trcndova i koii svoje organizacije adaptiraju tim promenama jli joibolje svojim inovaci.iama unose promene u svoje triisno i drugo okulenje. <Dobadiskontinuiteta< sve vise je na delu. Buduinost nema i.li vrlo malo ima zajedniakog saproJlosau. Ubrzanje promena, globalizaciia i globalni fenomeni posloavanja zahteva;u ooorganiazacija da poseduju menadlere tzv. proaktivne orjentacije, tj, menadrer€ koiiistrazuiu, prcdvidaiu i iniciraiu promene. Ova tipologija ili podela menadiera premaorjentaciji na buduinost izvedena je iz tipologije planiranja poznatog R. Akofa (R.Ackoffa). Moiemo razlikovati merladiere tzv. neaktiviste, menadrere reaktivistiakeoljentaciie i menadzere proaktiviste (preaktivne i interaktivistiake orjenatcije).

)Neaktivisti< su menadieri kji su zadovoljni postojeiim razvojem dogadaja,postojeCim stanjem svoje otganizacije, ne istraiuju organizaciono okuienje, izbegavajubilo kakav rizik, oni >plivaiu sa strujom vode(. Obiano se kao ilustrativan primer navodiprita o skuvanoj Zabi (>boiledftog<),

SKUVANA ZABA

Stavi se lonac pun vode na pe6 pri sobnoj temperaturi i u njega s e stai iaba. Zabade plivati naokolo. Ako se temperatura vode podigne za po jedan stepen na svakih 30min., Zaba ie nastaviti da pliva u vodi i plivade sve dok se ne skuva , Zaito? Zato tto Lab^ne more da oseti dinjeaicu da se okolina oko nje menja. Ato sa druge strane uzmete

drugu iabu i odmah zagrejete vodu do 80 stepeni, ona ae iskoaiti napolje pre nego Sto

pucnete p$tima. Vedina ameritkih poslovnih ljudi su skuvane iabe. Oni su u vodi.Temperatura vode se menja. Oni to ne mogu da osete. Samo nastavljaju da plivaju. Ne

mogu da odgovore na promene,

Izvor: H. Haas, B. Tamarki\ Lider u syakam ad nas,Grmea-privredni pregled, 199s.

Menadieri rneaktivisti< pre ili kasnije, zavisno od brzine promena, vodeorganizacije u gubitke i bankrotstvo. Takvi menadZeri ne odgovaraju menadrmentokruienju i izazovima na poietku XX veka.

)Reaktivisti( su menadieri koji prate ita se deiava u organizacionom okruienju,ali izbegavaju promene i probleme relavaju na stari nadin, uz primenu starih metodaodlutivanja. Oni su nostalgidni za ranijim stanjem. Reaktivisti >plivaju plotiv struie(.

Primer reaktivistiikog ponaianja menadiera more se prezentovati sa dve priticer

Lovci na losove (vrsta divliihielena) i )Slonizam< u donoieniu odluka.

LOVCT NA IOSOVE

fedan od biviih potpredsedn&a IBM-a, Diordz H. Kondrads (ceorge H.Conrades), ispriaao je svojevremeno pritu o dvojici biznismena, lovaca, koii su avionomprebadeni u udaljenu oblast Aljaske. Uloviti su ietiri losa, ali kada se oiekivanr avronwatio po niih, pilot je izadao i rekao da postoji mali problem. Avion moie da primi samodva losa. Lovci su besno odgovorili da se seaaju da su isto ovakvo putovanje imali i proslegodine. Imali smo isto ietiri losa, vleme ie bilo isto, tip letelice je bio isti. pilotie ogoraeno

rekao da pretpostavlja da lovci sve znaju najbolje i povul<ao se. Sve su utovarili u avioo i

uzleteli, ali posle samo jednog minuta motor je poieo da pucketa i letelica se sruj a. eimsu se izr.ukli iz olupine zaprepaS6eni i dezorjentisani, jedan od lovaca je upitao drugog dali zna gde se nalaze? Na to je dobio odgovor od drugog lovca da ne zna, a1i misli da su

udaljeni milju od onog mesta gde su se sruiili proile godine.

r z v o r : n . H r r \ . a . t d m a t k - n . t i d e r d , t a k o t u o d r d s . c r m e i . p r i v - e J n i p r e s l e o , , e 9 5 .

Naravouienije ove priCice je da stalno ndite istepitanje opstanka izuzetno opasno.

stvari, kada promena postaje

,,SLONIZAM< U DONOSENJU ODLUKA

Male slonove u cirkusu vezuju za kolac lancima da nebi pobegli. Kada zivotinjapovuee lanac, on ioj se za je u nogu i slonid zakljuduje da ie najpametnije da stoji mirno,,er tako izbegava bol, Ali, kada slon odraste, ljudi iz cirkusa ga i dalje vezuju za isti malikolac, iako bi slon sada mogao da iitupa kolac kao taikalicu, on pamti bol, a suvise jeograniaen da iskolisti nove dinjenice. Tako mali kolac >Cuva< slona tedkog dve tone istotako eflkasno kao Sto je iuvao i ma.lu bebu.

Izvor: M. Mak Kafmak, Cemu Vas ka ute no Harvatdskoj ikati biztlisa, c]nlet-privredni pregled,t994.

Ukoliko se menadieri oslanjaju na stare tinjenice ili svoje odluke zasmvaju nastarom metodu odlutivanja, to je )slonizam< u donoienju odluka. Vreme u kome zivimone traZi menadiere reaktivistitke o4enatacije u menadlmentu bilo koje organizacue.

Sadajnje vreme, vreme ubrzanih promena, vreme diskontinuiteta, poveaanjaglobalizaciie poslovanja, povetanja nivoa konkurencije, izrazite promenliivostitehnologija, promena u radnoj snazi, tranziciji od industrijskog ka drultvu zasnovanomna znanju, zahteva od menadZera da istrazuje svoje okuienje, anticipiraju nadolazeieposlovne trendove i da budu proaktivno orjentisani. Menadzeri proaktivne orientacijesvojim sposobnostima i vejtinama i znanjima p lagodavaju organizaciju promenama inastoje da putem inovacija menjaju svoje organizaciono okruienje. Vrlo bitno )e oamenadieri proaktivne otentacije imaju tzv. vozaiev vidik, a ne zvonarev i da vozegledaiuai vise koz iofer-jsjbnu nego u retrovizor.

Ilustrativni pdmeri menadiera proaktivne orjentacije su menadieri u Wali Ma u(Sem Valton, Dejvid Glas), Coca-Cola (Roberto coizueta), Microsoft (Bil cejts), Sonykompanije (Al{ioMorita)., ceneial Electric (Diek Weli), Valter E. Dizni, Alfred p. Sloan,

Stiven P. D)obs, Rej Krok. Henry Iord, ird.

'AKIO MORITA I PRONALAZAK TRANZISTORA(

Tlanzistor su pronaili >Belove labaratorije< 1947.godine. Vodeii proizvodaai radio i TVprijemnika u to vreme su bili Amerikanci, koji su kodstili vakumske cevi i smatrali su daae ih tranzistori zameniti tek,negde oko 1970. godine<. Kompanija )Sony( u to wemenije bila poznata van Japana, a uz to nije se tada ni bavila elektronikom liroke potroinje.Medutim predsednik kompanije >Sony( Akio Morita (zbog starosti je prestao da obavljatu funkciju februara 1995. godine), proiitao je u novinama vest o pronalasku tnnzistora,otputovao u SAD i kupio licencu za novi proizvod * tranzistor od >Belovih labaratonla<za smesDu sumu od svega 25.000 dolara. Dve godine kasnije )Sony< je izbacio na trziiteprvi portabl tranzistorski radio pdjemnik, koji je teiio manje od jedne petine slianogradio-prijemnika sa vakumskim cevima, dok mu je cena bila mania od tdijne ceneklasiinog priiemnika. Tri godine kasnije, ,Sony( ie vea bio osvojio i triibte jeftinih radio-prijemnika u SAD, a pet godina kasnije, Japanci su osvojili titavo svetsko trriste radiopliiemnika.

IzvorlP€ler F. Drucker, 1,1o|acije i prcduzet ilteo, ,privredni pregted(, Beograd, 1991.

Bil cejts i >Microsoft< su postali vodedi u industriji koja je napravila glavnicivilizacijski pomak na kraju XX veka. Ili, DrefBezos, vlasnik i prvi Covek Amazon.com,najyeae on Lihe kijllarc na svetu, samo su neki od pravih rukovodilaca proaktivneorjentacije, rukovodioci koji su orjentisani na buduinost i menjanje svog okruienja.

2.4. KARAKTERISTIKE I VESTINE MENADZERABiti uspesan Lr obavtjanju svojih poslova (zadataka, funkcija) cilj je svakog

menadzera. Postoje brojne pretpostavke i (pred)uslovi za to. Medu njima su najznaiajniji:. posedovanje adekvatnih znanja, odnosno sposobnosti i. njihova adekvatna i efikasna primena (korii6enje) u svim akcijama.Napred navedeno je i razlog da se karakteristikama koje treba da poseduju

menadzeri da bi bili uspeini posvetila paznja ishazivaia menadzmenta; i to dugi nizgodina. Zbog toga o karake stikama koje treba da imaju menadZeri (da bi steklipoverenje poslodavaca, odnosno da bi mogli biti uspedni u obavljanju svojih zadataka)

I

postoje brojni stavovi, koncepti pa i teorije. Ovom p likom smatramo potrebnim samo daukaZemo na o\1r poja!,u (dinjenicu) ali ne ida ih sveobuhvatno istraZimo i kritidkianaliziramo, odnosno elaboriramo. Red je o problematici koja, ako se Zeli adekvatnoistra;iti i prezentovati, podrazumeva izradu posebnog rada (monogralije). Zdto, ovomprilikom, ukazujemo na neke stavove koji, istorijski posmatrano! predstavljaju znadajandeo teoruske bastine, a koji su imali ili imaju i relevantu aplikativnu dimenziju. Red je ostavovima Tejlora, Fajola, AdiZesa te Ivandeviia, Lorencija, Skinera i Krozbija.

Tejlor (Frederick W. Taylor) je poznat (izmedu ostalog) i po tome Sto jezagovarao stav da svakipogonski poslovoda ima devet duinosti, za dije obavljaqc Lreoada poseduje isto toliko osobina: inteligenciju, obrazovanost, specijatno ili tehnidkoznanje, fizidke sposobnosti ili snagu, taktidnost, energiju, dvrstinu, sposobnost zaocenjivanje, zdny rczum i dobro zdravlje62. Medutim, on je smatrao da veiina ljudi(,,obidnih voda grupe"), realno poseduje samo detid ili pet navedenih osobina. To je itazlog d^ je promovisao potrebu uvodenja funkcionalnog sistema upravljahja,zasnovanog na principima podele zadataka i specijalizacije u rukovodenju.

Fajol (Anry Fayol) je promovisao stav da bi rukovodioci trebalo da posedujusledeCa znanja6r: administrativna, tehnidka, komercijalna, finansijska, bezbednosna iradunovodstvena znanja. Istovremeno, onje tvrdio i sledeie:

. da je procenat udesia navedenih znanja razliEit za razliEite nivoe. odnosnonosioce rukovodenja (direktor, Sefproizvodtlje, Sefodeljenja, poslovoda),

. da svi rukovodioci treba da poseduju najviSe administrarivnih i tehnidkihznanja (od 55 do 75 posto) i

. da visi nivoi rukovodenja zahtevaju, procentualno iskazano, viseadministrativnih, a manje rehnidkih znanja.

AdiZes (Isaak Adizes), polaze6i od stava da se idealan menadier moZe naii samo uknjigarna, promovise stav da ovoj problemalici treba pristupiti sa aspekta,,sta mozemobiti" a ne sa aspekta ,,sta bismo trebali biti', (Sto je neproduktivno traganje zasavrsenstvom). On tvrdi da menadzer (on iii ona) koji namerava da bude dlan tima moraposedovati sledecih dever karakrerislikaoa.

1. On je sposoban da ispunjava sve detiri menadzerske uloge (proizvodada,administratora, preduzetnika i administratora - prim. L. R.) iako se u svima nemoze isticati;

2. Svestanje svoje snage i svojih slabosti;3. U kontaktu je sa svojom druStvenom sredinom. Da bi odredio ko je, on prihvata

izvestaj o svom udinku od drugih. Shvata daje on ono Sto radi;4. Ima ura\,,noteieno stanoviSte o sebi. Uvida i svoju snagu i svoje slabosti;5. Prihvata i svoje slabosti i svoju snagu. Ne pokulava biti neito ito niie dak i

ispravno) ukazuju i na potrebu posedovanja i slede6ih sposobnosti:66. analitiikih sposobnosti, koje ukljuduju koriS6enje pristupa ili tehnika

neophodnih za resavanje probtema, Sto ukljuduje planiranje obezbedivanjamaterijalima, modele kontrole inventara, aktivnosti koje su zasnovane naradunovodstvu troskova, predvidanja i tehnike ko gdenja informactonogsistema ljudskih resursa;

. sposobnost donojenja odluka, ito, pored ostalog, podrazumeva sposobnostidonoSenja odluka kroz..selekciju pravca akcije..,

. sposobnost koriSdenja kompjutera, Sto podrazumeva konceDruamorazumevanje kompjutera i, posebno, znaqle kako se koristi kompjuter i softver zaiartenje mnogih aspekata njihovog (menadienkog) rada,

. komunikacione sposobnosti, koje su ,,presudne za uspesnost menadzera uoblasti realizacije odluka kroz napore drugih,,, a koje ukljuduju sposobnostkomuniciranja na nadine koje drugi ljudi razumeju i trazenja da namestenicikoriste komunikacioni feedback.