1.1. omgivelser grere logistikaktiviteter virksomheden og ... · o rd e. 1 logistik 16 vi vil...

Logistik 1

13

Denne beskrivelse peger meget præcist på de elementer, der indgår i logi-stikbegrebet, men siger intet om, hvordan virksomheden skal realisere disseog hvilke mål, der skal prioriteres. Dette fremhæves i følgende definition pålogistik:

Denne definition på logistik er kundeorienteret og fremhæver, at logistik hartil formål at levere færdige produkter til markedet og samtidig være i standtil at generere overskud. Logistikopgaven i dette perspektiv består i at inte-grere logistikaktiviteter på tværs af virksomhedens interne funktioner. Deinterne funktioner er salg, produktion og indkøb. Dette er illustreret i fig.1.1.

Fig. 1.1 Logistikopgaven er at gennemføre en intern integration af logistikaktiviteter påtværs af funktionerne salg, produktion og indkøb.

Som vist i fig. 1.1, fokuserer logistik internt på at integrere logistikaktivite-ter på tværs af tre funktioner: Salg, produktion og indkøb. Integrationen

Ved de 7 R’er menes følgende: At levere det rigtige produkt, i den rigtigemængde, i den rigtige kvalitet, på det rigtige tidspunkt, på det rigtigested, til den rigtige kunde og til den rigtige pris.1)

Logistik har til opgave at styre varer og tjenesteydelser og den dertil hø-rende information fra råvarefrembringelse til forbrugstidspunktet meddet formål at tilfredsstille kundebehov på en sådan måde, at virksomhe-dens overskud maximeres.2) (Logistikos = at beregne og ræsonnere).

1) Kilde: David J. Bloomberg m.fl.: Logistics, Prentice Hall, 2000.2) Kilde: Adopteret fra Council of Logistics Management, 2001.

Omgivelser

Virksomheden og dens funktioner

Informationsflow

Materialeflow

Leve-randører Kunder

Indkøb Produktion Salg

Integration af logistikaktiviteter

Logistik 1

15

Fig. 1.2 Logistikprocessen – intern koordinering af tværgående logistikaktiviter.

Fig. 1.2 illustrerer, hvorledes logistikaktiviteterne i de tre funktionsområdersalg, produktion og indkøb kan koordineres gennem en logistikproces, deromfatter hele virksomheden. Denne beskrives kort, idet vi forudsætter, atvirksomheden har et mål om, at kunden skal kunne få varen leveret direktefra et færdigvarelager.

EksempelI salgsafdelingen modtages en kundeordre. Hvis varen ikke er på lager, måsalgsafdelingen afgive en ordre til produktionsafdelingen. Produktionsafde-lingen udskriver en produktionsordre, plukker råvarerne og forarbejder dis-se til færdigvarer. Hvis der mangler råvarer, må produktionsafdelingen afgi-ve en ordre til indkøbsafdelingen. Indkøbsafdelingen afgiver en ordre tilleverandøren af de pågældende råvarer. Leverandøren sender en ordrebe-kræftelse til indkøbsafdelingen og transporterer varerne til virksomhedensvaremodtagelse. I varemodtagelsen gennemføres en kvalitetskontrol, hvoref-ter varerne lægges på lager og er klar til produktion. Den samlede logistik-proces omfatter således anvendelse af samtlige styringsbegreber, som vist ifig. 1.2

1.4 Supply Chain Management (SCM)I de senere år har virksomhederne fokuseret på at integrere logistikaktivite-ter med andre virksomheder gennem et tæt samarbejde. Man taler om, at envirksomhed leder en kæde af andre virksomheder. Supply Chain Manage-ment opfattes således som det eksterne perspektiv på logistik baseret på ettæt samarbejde med udvalgte kunder og leverandører.

Leve-randør

LagerrTransport

Produktion

TransportLagerr Fremstillings-

processerLagerr

Transport Kunde

Indkøb Salg

Informationsflow

Vareflow

Ordre

Plukke-liste

Ordre Produk-tionsordre

Plukke-liste

KundePlukke-liste

Ordre

1 Logistik

16

Vi vil benytte følgende definition på SCM, der fokuserer på ekstern integra-tion af virksomhedens logistikaktiviteter:

I denne definition fremhæves det, at den virksomhed vi fokuserer på (denfokale) indgår i relationer med andre virksomheder gennem logistikproces-ser, der går på tværs af andre virksomheder. Dette er illustreret i figur 1.3

Fig. 1.3 Den fokale virksomhed indgår som en del af den samlede forsyningskæde.

Figuren viser, hvordan den fokale virksomhed indgår som en integreret delaf den samlede forsyningskæde. Dette betyder, at logistikprocesser må koor-dineres såvel internt i den fokale virksomhed, som eksternt mellem andrevirksomheder i forsyningskæden.

Logistikaktiviteter kan designes og udføres i forhold til flere analyseniveau-er, som er vist i fig. 1.4.

SCM omfatter samtlige aktiviteter, der styrer materiale- og informati-onsflowet fra råvarer frem til slutkunden i forsyningskæden. SCM har tilopgave at integrere disse aktiviteter gennem ledelse af relationer i forsy-ningskæden med henblik på at opnå vedvarende konkurrencefordele.1)

1) Kilde: Adapteret fra Robert B. Handfield & Ernest L. Nichols: Introduction to Supply ChainManagement, Prentice Hall, New Jersey, 1999.

Leverandør KundeDen fokale

virksomhed

Intern integration

Ekstern integration

Strategisk samarbejde

Forsyningskæden

2. Analyseniveauer

Logistik 1

17

Nedenfor beskrives hver af de 5 analyseniveauer, der indgår i fig. 1.4.

Funktionsniveauet indeholder logistikaktiviteter inden for den enkeltefunktion: Salg, produktion og indkøb. Der vil således ikke ske nogen koordi-nering med logistiske aktiviteter i de øvrige funktioner. Der er her tale omat udføre logistikaktiviteter på afgrænsede problemstillinger. Det kan ek-sempelvis være de aktiviteter, der sikrer, at virksomhedens vigtigste kunderopnår et bestemt serviceniveau.

Virksomhedsniveauet omfatter de logistikaktiviteter, der gennemfører enintern koordinering af virksomhedens salgs-, produktions- og indkøbsplaner.Virksomheden arbejder mod en fælles plan baseret på logistiske mål opstil-

Funktion

Virksomheden

Dyade

Forsyningskæde

Netværk

Fig. 1.4 Analyseniveauer i supply chain management. Kilde: Adapteret fra Jan Stentoft Arlbjørn: Et overblik over international forskning i logistikog Supply Chain Management, Center for Logistik og Transport, Aalborg Universitet, 2002.

Logistik 1

19

pelvis til udtryk gennem grønne regnskaber og miljøcertificering. Med ud-gangspunkt i lovgivningen skal logistiksystemerne medvirke til at reducereressourceforbrug og forurening. Dette kan gennemføres ved ”Reverse Logi-stics”, der fokuserer på at indsamle brugte produkter og materialer fra slut-brugeren og bringe disse til genanvendelse, recirkulering, forbrænding ellerdeponering.

Kvalitets- og miljøstyring skal således koordineres med styring af virksom-hedens logistiske aktiviteter, hvis kundens behov for levering af varer og tje-nesteydelser skal tilfredsstilles. Derfor vil kvalitets- og miljøstyring blive be-skrevet i denne bog, i det omfang, det er relevant for realisering af logistiskedelmål.

Logistik er et planlægnings- og styringsværktøj, der foregår på tre styrings-niveauer, som vist i fig. 1.5.

Fig. 1.5 Logistik foregår på tre styringsniveauer.

I det følgende beskrives hvilke logistiske beslutninger, der træffes på de trestyringsniveauer i forhold til detaljeringsgrad og tidshorisont vist i fig. 1.5.

Det strategiske niveauPå det strategiske styringsniveau træffes logistiske beslutninger, der har enlang tidshorisont og som involverer problemstillinger, der går på tværs afvirksomhedens funktionsområder. På dette styringsniveau vil beslutninger-ne vedrøre ændring af virksomhedens logistikprocesser i forsyningskædenog i netværket. Det kan vedrøre udvikling af nye produkter, opkøb af andrevirksomheder, udvikling af nye samarbejdsrelationer i form af strategiskepartnerskaber, implementering af nye informationssystemer etc. Disse

4. Styringsniveauer

Stra-tegisk

Taktisk

Operativt

Tid

Detaljeringsgrad

Stra-tegisk

Taktisk

Operativt

21

2Logistikmål og logistikstrategier

I dette kapitel vil vi fokusere på forskellige logistiske delmål og anvise noglestrategier, der kan vise vejen til opnåelse af logistisk effektivitet. Da forskel-lige interessenter i og omkring virksomheden har forskellige mål, vil vidiskutere, hvordan logistik kan fungere som en koordineringsmekanisme forintern og ekstern integration af logistiske mål og strategier.

Logistisk effektivitet kan opfattes som et regnskab, der viser hvilke logistik-mål virksomheden har nået inden for en given periode. Dette kan anvendestil at vurdere virksomhedens logistiske styring. Logistisk effektivitet inde-holder to modsat rettede mål. Det ene mål benævnes leveringsservice og eren del af virksomhedens kundeservice. Det andet mål benævnes logistikom-kostninger og omfatter de omkostninger, der medgår til at realisere en givenleveringsservice. De enkelte delelementer i logistisk effektivitet er vist i fig.2.1.

Vi vil i det følgende kort beskrive de enkelte delelementer i den logistiskeeffektivitet, som er vist i fig. 2.1.

1.1 Leveringsservice

1. Logistisk effektivitet

• Leveringstid • Lageromkostninger• Lagerservicegrad • Transportomkostninger• Leveringsoverholdelse • Emballage- og håndteringsomkostninger• Leveringsfleksibilitet • Administrative omkostninger• Leveringsinformation • Mangelomkostninger

Logistisk effektivitet

Leveringsservice Logistikomkostninger

Fig. 2.1 Leveringsservice og logistikomkostninger er delmål i den logistiske effektivitet.

Leveringsservice er den del af virksomhedens kundeservice, der vedrø-rer evnen til at levere varer og tjenesteydelser til virksomhedens kunder.

2 Logistikmål og logistikstrategier

22

Virksomhedens leveringsservice kan beskrives gennem 5 delelementer, deralle indgår i fig. 2.1 på forrige side:

• Leveringstid til kunden• Lagerservicegrad• Leveringsoverholdelse• Leveringsfleksibilitet• Leveringsinformation

En forbedring af virksomhedens leveringsservice kan eksempelvis realiseresved at tilbyde kunden en leveringstid, der er kortere end hos konkurrenten.Dette vil alt andet lige bidrage til at øge virksomhedens salgsvolumen. Den-ne sammenhæng er vist i fig. 2.2.

Som vist i fig. 2.2 stiger salget, når kunderne oplever en stigende leverings-service, f.eks. (L1, S1). På et tidspunkt vil en bedre leveringsservice ikke øgesalget, fordi kunderne er tilfredse, hvilket indebærer, at en forøget indsatsfor at opnå en bedre leveringsservice ikke har nogen salgsmæssig effekt,men kun øger omkostningerne (L2, S2).

På de følgende sider behandles de 5 elementer, der indgår i begrebet leve-ringsservice.

1.1.1 Leveringstid til kundenLeveringstiden til kunden er afhængig af følgende tidselementer:• Administrativ ordrebehandling• Teknisk ordrebehandling

Salgsvolumen

Leveringsservice

S2

S1

L 1 L 2

Fig. 2.2 Salget stiger som en funktion af stigende leveringsservice.

Logistikmål og logistikstrategier 2

23

• Indkøbets leveringstid• Produktionens leveringstid• Distributionens leveringstid

Disse tidselementer defineres kort i det følgende med det forbehold, at dernaturligvis er tale om en vejledende beskrivelse.

Administrativ ordrebehandling

Tiden til den administrative ordrebehandling omfatter de aktiviteter, dervedrører modtagelse af ordren, beregne leveringstid, påføring af pris og fast-sætte betalingsbetingelser samt sende ordrebekræftelse. Hvis kunden accep-terer ordren, kan der medgå yderligere aktiviteter til intern planlægning afproduktion, indkøb og distribution af varer til kundens lokation samt faktu-rering.

Teknisk ordrebehandling

Hvis der er tale om kundetilpassede produkter, skal kundeordren behandlesi konstruktionsafdelingen. Teknisk ordrebehandling omfatter aktiviteter tilat udarbejde tegninger, gennemføre beregninger, kalkulere priser, udarbejdetilbudsmaterialer etc.

Indkøbets leveringstid

Indkøbets leveringstid omfatter aktiviteter, der vedrører ordreafgivelse tilleverandører, leverandørens leveringstid incl. transporttid til virksomhedensvaremodtagelse, udpakning og kontrol af varerne samt placering af varernepå lageret.

Produktionens leveringstid

Produktionens leveringstid omfatter aktiviteter, der vedrører ordreafgivelsetil produktionen, plukning af råvarer og halvfabrikata, intern transportsamt den tid, der medgår, fra den første fremstillingsproces starter, til densidste fremstillingsproces er afsluttet. Den sidstnævnte tid benævnes pro-duktionens gennemløbstid.

Distributionens leveringstid

Distributionens leveringstid omfatter aktiviteter, der vedrører: Modtagelseaf forsendelsespapirer, plukke færdigvarer, pakke og transportere varer tilkundens lokation.

Summen af samtlige 5 tidselementer udgør virksomhedens logistiske leve-ringstid, som vist i figur 2.3.

Logistisk leveringstid

Teknisk Adm. Indkøb Produktion Distribution

Fig. 2.3 Logistisk leveringstid – en sum af forskellige tidselementer.


24

Leveringstiden til kunden kan således reduceres gennem reduktion af virk-somhedens logistiske leveringstid. I virksomheder, der lagerfører standardi-serede varer, vil leveringstiden til kunden typisk kun omfatte den admini-strative ordrebehandlingtid i salgsafdelingen samt distributionens leve-ringstid. I virksomheder, der leverer kundetilpassede varer inden for etsmalt sortiment, vil leveringstiden typisk omfatte teknisk og administrativordrebehandling samt gennemløbstiden i produktionen og distributionensleveringstid. Leveringstiden på et skibsværft, der producerer et skib ad gan-gen til individuelle kunder må ofte omfatte samtlige tidselementer, da detkun er visse råvarer, der kan genbruges til andre skibe. I dette tilfælde vilvirksomhedens leveringstid blive summen af samtlige tidselementer somvist i fig. 2.3 på forrige side.

Eksempler• Virksomheden Alfa Laval i Søborg har ca. 200 ansat-

te og fremstiller centrifuger til fødevareindustrien,miljøformål og energivirksomheder. Gennem en perio-de på to år lykkedes det at reducere virksomhedens logistiske leverings-tid ved at halvere produktionens gennemløbstid fra 16 uger til 8 uger.Dette medførte, at virksomheden sparede flere penge på kapital bundet ivarer i arbejde end den betalte i løn til medarbejderne i den direkte pro-duktion. Samtidig blev virksomheden i stand til i højere grad at produce-re efter ordrer, hvilket reducerede færdigvarelageret væsentligt.

• Mange virksomheder har i de senere år erkendt, at der ermange økonomiske og konkurrencemæssige fordele i at redu-cere virksomhedens logistiske leveringstid. I fig. 2.4 er detvist, hvordan Hewlett-Packard over flere år har reduceretvirksomhedens logistiske leveringstid.

10

12

35

13

333

10

8

10 522222

10

22222

2251

1993 1994 4 / 1995 4 / 1996

Installation

Distribution

Produktion

Ordrebehandling

Dage

Fig. 2.4 Reduktion af den logistiske leveringstid i Hewlett- Packard.Kilde: Thomas Schneckenburger: The Hewlett Packard Case, Dilf-orientering, årgang 37, september 2000.


25

1.1.2 LagerservicegradLagerservicegraden er det andet element i virksomhedens leveringsservice.Hvis virksomheden vil levere varer fra lager, må den fastsætte et mål for ihvilket omfang, dette skal realiseres. Dette mål kan fastsættes gennemlagerservicegraden.

En lagerservicegrad på 95% i uge 40 udtrykker, at 95% af de ordrer, der ermodtaget i uge 40, kunne leveres direkte fra lager. I fig. 2.5 er vist et eksem-pel på, hvordan en rapport over lagerservicegraden kan opstilles målt overen periode på et år.

1.1.3 LeveringsoverholdelseLeveringsoverholdelse er det tredje element i virksomhedens leveringsservi-ce. Virksomheder, der samarbejder i forsyningskæder, er afhængige af, omvarer leveres til tiden og med en komplet leverance. Forsinkelser eller

Lagerservicegraden er et udtryk for, i hvor høj grad virksomheden øn-sker at levere fra lager.

Dette kan eksempelvis måles på følgende måde:

Hvor mange procent af de indkomne ordrer over en given periode, derleveres fra lager:

Lagerservicegrad = Leveret antal ordrer x 100 Bestilt antal ordrer

Hvor mange procent af det bestilte antal enheder, der er leveret på engiven ordre:

Lagerservicegrad = Leveret antal enheder x 100 Bestilt antal enheder

Fig. 2.5 Eksempel på beregning af lagerservicegraden målt over en periode på et år.

Januar 1012222 2.688 2.500 93Februar 3333566 3.000 2.700 90Marts 2455555 10.000 10.000 100April 1777798 700 690 98Maj 4456776 950 600 63Juni 6869968 5.000 4.500 90Juli 2244980 6.800 6.300 92August 0803535 9.000 9.000 100September 1232222 230 190 83Oktober 9999975 240 180 75November 0003354 15.000 15.000 100December 1565545 800 700 88

Måned Ordrenummer Bestilt antal stk. Leveret antal Lagerservicegrad(stk.) (stk.) (%)


26

manglende opfyldelse af vareleveringer fra leverandører kan som endominoeffekt forplante sig videre til andre virksomheder i forsyningskædenog dermed påvirke hele kædens logistiske effektivitet.

En stor dansk undersøgelse viser, at produktionen er årsag til de fleste for-sinkelser. Dette er vist i fig. 2.6.

I fig. 2.6 er vist hvilke forhold, der er årsag til forsinkelser i dansk industri.Produktionsprocessen og leverandørens behandling af ordren er de to væ-sentligste årsager til leveringsforsinkelser. Dette kan indikere, at virksom-heder skal blive bedre til at planlægge og styre produktionen i et tæt samar-bejde med deres leverandører. Dette betyder også, at varer ikke skal leveresfør aftalt tid, da dette kræver, at virksomheden skal etablere et unødvendigtareal til opbevaring af disse varer.

Leveringsoverholdelse skaber tillid mellem partnere i forsyningskæ-den og kan for en given periode måles ved forholdet mellem det oprinde-ligt lovede leveringstidspunkt og det faktisk leverede tidspunkt:

Leveringsoverholdelse til tiden = Leveret antal til tiden x 100Totalt leveret antal

Leveringsoverholdelse komplet = Antal ordrer med mangler x 100Total antal ordrer

Fig. 2.6 Vurdering af årsager til forsinkede leverancer i dansk industri.Kilde: Mette Kjærsing og Connie K. Gudum, Årsager til udsving i leveringstider i danske mel-lemstore og store virksomheder, Dilf-orientering, årgang 39, oktober 2002.

1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0

Aldrig Sjældent Jævnligt Ofte

Produktionsprocessen

Leverandørens behandling af ordren

Defekte produkter

Transporten

Ordrestørrelsen

Misforståelse ved bestilling af varer

Modtagelsen

Produktets størrelse

Hvad skyldes forsinkelsen?


28

Figur 2.7 viser en virksomhed, der over en periode har en stigende leve-ringstid til kunden. Årsagen hertil kan være, at virksomhedens lagerservice-grad er faldende dvs., at virksomheden ikke kan levere fra lager i sammegrad som tidligere. Dette betyder, at kunden får opgivet en leveringstid, for-di varen først skal produceres. Til gengæld er leveringsoverholdelsen stigen-de, hvilket betyder, at varerne i stigende grad leveres til aftalt tid. Det sersåledes ud til, at virksomheden har problemer med lagerstyringen.

1.2 LogistikomkostningerDet andet mål i virksomhedens logistiske effektivitet udgør virksomhedenslogistikomkostninger (jf. fig. 2.1 side 21). Hvis en virksomhed eksempelvishar som mål at give kunderne en kort leveringstid, kan den vælge at lager-føre varerne. Dette koster imidlertid kapital bundet i lagre. En kort leve-ringstid kan ligeledes opnås ved at transportere med fly, hvilket også erdyrere end at transportere med jernbane. Virksomhedens logistikomkostnin-ger kan således beskrives gennem følgende delelementer:

• Lageromkostninger• Transportomkostninger• Emballage- og håndteringsomkostninger• Administrative omkostninger• Mangelomkostninger

Disse elementer vedrører de omkostninger, der medgår til at realisere virk-somhedens leveringsservice. Vi vil i det følgende kort beskrive disse elemen-ter.

1.2.1 LageromkostningerHvis virksomheden vælger at opstille et mål for lagerservicegraden tæt på100% på en given varegruppe, vil dette betyde, at der vil været bundet rela-tivt meget kapital i varelageret, idet alle kunder får leveret de pågældendevarer direkte fra lager. Dette kan f.eks være rigtigt for visse medicinskevarer på et sygehusapotek, idet det kan være livstruende, hvis der opstår

Tid

Leveringstid

Tid

Leveringsoverholdelse

Tid

Lagerservicegrad

Fig. 2.7 Eksempel på måling af virksomhedens leveringsservice på elementerne: Leve-ringstid, lagerservicegrad og leveringsoverholdelse.


29

mangler på disse varer. I praksis vil dette for industrielle virksomheder væ-re et uøkonomisk mål.

Det kan være en vanskelig opgave at fastlægge den optimale lagerservice-grad, men et væsentligt nøgletal som omsætningshastigheden, kan anvendestil at måle, hvor hurtigt lageret omsættes inden for en given periode.

Omsætningshastigheden viser, hvor mange gange et lager af en given vareomsættes i en given periode. Den kan f.eks. måles for en varegruppe eller foret helt lager. I fig. 2.8 er vist et eksempel på beregning af lageromsætnings-hastigheden for forskellige lagertyper.

Eksempelvis er omsætningshastigheden for råvarer beregnet således:

Det fremgår af fig. 2.8, at omsætningshastigheden for de forskellige lagerty-per varierer. Det kan der være flere årsager til. Omsætningshastigheden børtypisk være højest for færdigvarelageret, idet den enkelte virksomhed børtilstræbe at reducere færdigvarelagre mest muligt. Disse varer bør i princip-pet være hos kunderne. Det er naturligvis en meget forenklet fremstilling,men man kan ikke sige noget generelt om, hvor stor omsætningshastighe-den bør være. Alt andet lige vil den virksomhed, der har en højere omsæt-ningshastighed end gennemsnittet for branchen have lavere lageromkost-

Lageromkostninger dækker over driften af lageret dvs. husleje, lys,varme etc., af ukurans, svind, beskadigelse samt forrentning af den kapi-tal, der er bundet i varer på lageret.

Omsætningshastigheden =Vareforbruget

Den gennemsnitlige lagerværdi

Råvarer 2.455 1.600 1.53

Komponenter 12.000 4.000 3.00

Halvfabrikata 20.000 15.000 1.33

Varer i arbejde 50.000 25.300 1.98

Færdigvarer 40.300 30.198 1.33

Total lager 124.755 76.098 1.64

Lagertype Årets vareforbrug Lagerværdi Omsætningshastighed(mio. kr.) (mio. kr.) (gange)

Fig. 2.8 Eksempel på beregning af omsætningshastigheden for forskellige lagertyper.

Omsætningshastigheden = 2.455 = 1,53 gange

1600


31

hovedfunktioner indkøb, produktion og salg og kan eksempelvis opstillessom vist i fig. 2.9.

I figur 2.9 er det vist, at logistikomkostningerne kan have mere eller mindrebetydning i de tre logistiske funktionsområder. Det er naturligt, at trans-portomkostninger vil være størst i distributionen, og lageromkostninger erstørst i indkøbs- og produktionsfunktionen. Hvordan logistikomkostningernefordeler sig og hvilken betydning de har, vil være afhængig af virksomhe-dens type, dens produkter og markedsforhold. Der kan være et Trade off mellem målet for leveringsservice og målet forlogistikomkostninger. Dette består i, at en forbedring af virksomhedens målfor leveringsservice automatisk vil forringe målet for logistikomkostninger-ne. Dette er illustreret i fig. 2.10.

AdministrationLagerdriftTransport �

Håndtering � � �

Pakning/emballageMangelomkostninger �

Hovedfunktioner

Indkøb Produktion Distribution

Logistik-omkostninger

� Mindre betydning Stor betydning

Fig. 2.9 Eksempel på måling af logistikomkostninger på tværs af funktionsområder.

Fig. 2.10 Trade off mellem virksomhedens leveringsservice og logistikomkostninger.

Leveringsservice

Overskudsbidrag

Indtægter

LogistikomkostningerBeløb

L1 L2


33

Vi vil kort beskrive nogle centrale elementer i Dupontmodellen, der er vist iovenstående fig. 2.11.Dupontmodellen i fig. 2.11 viser, hvordan virksomhedens afkastningsgradberegnes. Afkastningsgraden beregnes ved at multiplicere virksomhedensoverskudsgrad med aktivernes omsætningshastighed.

Materialer

Løn

Kapacitets-omkostninger

Lager Omsætning

DebitorerAktivernes

omsætnings-hastighed

Likvider Totale aktiver

Kreditorer

Bygninger

Produktions-udstyr

Omsætning

Omsætning

Overskuds-grad

Afkastnings-grad

Variableomkostninger

Overskud

Minus

Minus I procent af

Multipliceret

Divideret med

Fig. 2.11 Sammenhængen mellem logistiske elementer og virksomhedens afkastningsgrad(Dupontmodellen).

Overskudsgraden er indtægtssiden i Dupontmodellen og beregnes således:

Overskudsgraden = Overskud x 100 Omsætning


35

tionen kan forbedres i Telescan A/S. Afdelingerne har udarbejdet følgendeforslag:• Varelagrene kan reduceres med 50% ved en bedre lagerstyring• Indkøbsafdelingen forventer at kunne reducere 10% i materialeforbruget

gennem et tæt samarbejde med udvalgte leverandører • Produktionen kan reducere den direkte løn med 5% ved bedre planlæg-

ning• Logistikchefen forventer at reducere 5% i kapacitetsomkostningerne ved

at reducere antal planlæggere og indkøbere • Salgsafdelingen forventer at øge salget med 10% grundet bedre leverings-

service • Økonomiafdelingen kan nedbringe debitormassen med 10% ved en bedre

rykkerprocedure• Finansdirektøren mener, at disse tiltag vil forbedre virksomhedens likvi-

ditet med 20%.

I fig. 2.12 er vist et uddrag af årsregnskabet angivet i mill. kr. for 2003.

Ledelsen i Telescan A/S tror således, at det er muligt at forbedre virksomhe-dens leveringsservice samtidig med en reduktion af logistikomkostningerne.I fig. 2.13 er afkastningsgraden beregnet før og efter de opstillede forslag, ergennemført.

Omsætning 700 Bygninger og Produktionsudstyr 330Materialer 250 Lagerbeholdninger 240Løn 80 Debitorer 50Kapacitetsomkostninger 300 Likvider 10

Drift Aktiver

Omsætning 700 770Variable omkostninger 330 301Kapacitetsomkostninger 300 285Overskud 70 154Overskudsgrad 10 20Lagerbeholdninger 240 120Debitorer 50 45Likviditet 10 12Totale aktiver 630 507Aktivernes omsætningshastighed 1.11 gange 1.51 gangeAfkastningsgrad* (*afrundet) 11 30

Dupontelementer Nuværende Fremtidig situation (mio. kr.) situation (mio. kr.)

Fig. 2.12 Uddrag af årsregnskab for 2003, mio. kr.

Fig. 2.13 Eksempel på økonomiske effekter ved forbedring af den logistiske effektivitet iTelescan A/S.


36

Forklaring til beregningerne: Forbedringer ses i forhold til nuværende situa-tion. De variable omkostninger indgår i begrebet dækningsgrad:

Antages dækningsgraden at være uændret i de fremtidige perioder, kan det-te nøgletal nu benyttes til at beregne de variable omkostninger som 39% afsalget i de fremtidige prognoser.De øvrige beregninger af lagerreduktioner, debitorer og likviditetsforbedrin-ger foretages som en simpel procentændring ud fra de faktiske tal opgjort ikolonnen for den nuværende situation.Som vist i fig. 2.13 på den foregående side stiger afkastningsgraden fra 11 til30, hvilket er en stigning på 173%. Dette viser, at forskellige logistiske tiltagkan have stor effekt på virksomhedens økonomi.Dupontmodellen illustrerer en vigtig sammenhæng, nemlig at den store øko-nomiske effekt opstår, når der sker flere samtidige forbedringer på indtægtog omkostningssiden. Dette er illustreret i fig. 2.14.

Dækningsbidrag = Omsætning – Variable omkostningerog

Dækningsgrad =Dækningsbidrag x 100

Omsætningen

Efter indregning af forbedringerne beregnes de variable omkostninger såle-des:Materialer: 250 mill. kr. – 10% = 225 mill. kr.Løn: 80 mill. kr. – 5% = 76 mill. kr.

Variable omkostninger 301 mill. kr.

Dækningsbidrag =4691) x 100

= 61% 770

Overskudsgrad

O1

O2

A1 A2

Aktivernes omsætningshastighed

20% afkastningsgrad

15% afkastningsgrad

10% afkastningsgrad

Fig. 2.14 Effekt på afkastningsgraden ved samtidig forbedring af overskudgrad og akti-vernes omsætningshastighed.

1) 770 – 301 = 469


37

I fig. 2.14 er det vist, hvordan en bestemt afkastningsgrad, f.eks. 10%, kanopnås ved f.eks. kombinationen A1 og O1 eller A2 og O2. Hvis overskudsgra-den og aktivernes omsætningshastighed forbedres samtidigt, vil afkast-ningsgraden stige. Derved fremkommer der nye kurver med en højereafkastningsgrad, som vist i fig. 2.14. Den logistiske udfordring består i atskabe forbedringer i virksomhedens leveringsservice og samtidig reducerelogistikomkostningerne.

Virksomheder producerer og sælger forskellige produkttyper og agerer påforskellige markeder under forskellige betingelser. Derfor vil vejen til reali-sering af logistiske mål også være forskellig. Vi vil i det følgende beskrivehvilke logistiske strategier, der kan matche forskellige situationer.

3.1 Værdikæde Michael Porter har introduceret begrebet værdikæde. Værdikæden består afaktiviteter, der skaber værdi fra udvinding af råvarer til det færdige pro-dukt når frem til anvendelse hos slutbrugeren. Værdi måles ved det beløb,som kunden er villig til at betale leverandøren. Derfor er det blevet centralti logistikbegrebet at reducere ikke værdiskabende aktiviteter i forbindelsemed styring af materiale- og informationsflowet i virksomhedens værdikæ-de. Værdiskabende aktiviteter kan opdeles i primære aktiviteter og støtte-aktiviteter som vist i fig. 2.15.

De primære aktiviteter vedrører i logistiksammenhæng virksomhedensmaterialeflow og omfatter følgende aktiviteter:• Transport ind• Produktion• Transport ud• Markedsføring og salg• Service

3. Logistiske strategier

Virksomhedens struktur

Menneskelige ressourcer

Teknologi

Indkøb

Støtte-aktiviteter

Primæreaktiviteter

Transport ind

Produktion Transport udMarkedsføringSalg

Service

Fortjeneste

For

tjen

este

Fig. 2.15 Virksomhedens værdikæde.Kilde: Michael E. Porter, Competitive Advantage, New York, The Free Press, 1985.


38

Støtteaktiviteterne går på tværs af de primære aktiviteter og omfatter heleværdikæden. Støtteaktiviteterne udgør følgende aktiviteter:

• Virksomhedens struktur • Menneskelige ressourcer• Teknologi• Indkøb

Interne leverandører og interne kunderVed at kortlægge de interne leverandører og interne kunder, der styrer logi-stikprocessen, kan man undersøge, hvordan samarbejdet internt kan forbed-res mellem værdikædens aktører. Dette kan være samarbejde mellem funk-tionsafdelinger eller arbejdsgrupper i værdikæden eller mellem ledelse ogmedarbejdere. Dette betyder, at en medarbejder, der leverer en ydelse til enmedarbejder i en anden afdeling opfatter modtageren, som en kunde, ogdenne opfatter medarbejderen fra den leverende afdeling som en leverandør.Hvis den ”interne leverandør” tilstræber at udføre ydelsen til den ”internekunde” med en høj service, vil virksomhedens eksterne kunder modtagevarer og tjenesteydelser i høj kvalitet. Udgangspunktet er, at bedre servicetil interne kunder vil resultere i bedre service til eksterne kunder.

Den interne kunde kan være en serviceafdeling. Den interne leverandør tilserviceafdelingen kan være produktionsafdelingen. Produktionsafdelingener intern kunde for indkøbsafdelingen. Salgsafdelingen er intern kunde fortransportafdelingen etc. Der opstår således en kæde af interne kunder ogleverandører i værdikæden.

Værdikædemodellen bliver derved organisatorisk opdelt i interne leveran-dør- og kunderelationer, som vist i fig. 2.16.



Teknologi

Indkøb

Støtte-aktiviteter

Primæreaktiviteter Transport ind Produktion

a

Transport ud

a

MarkedsføringSalg

a

Service

Fortjeneste

For

tjen

este

Fig. 2.16 Interne leverandører og interne kunder i værdikæden.Kilde: Ian N. Lings, Internal Marketing and Supply Chain Management, Journal of Servicesand Marketing , vol.14 no. 1, MBC University Press, 2000.

bc

d


40

Charles Fine har opstillet en teori om, at virksomhedsstrukturer over tid vilændres fra vertikalt integrerede forsyningskæder til en periode med disinte-gration (outsourcing) af aktiviteter – og tilbage igen. Dette kan illustreres ifig. 2.18.

Som vist i fig. 2.18, er udgangspunktet en situation med vertikalt integreredeforsyningskæder. Over tid opstår der nye konkurrenter, samtidig med at destore enheder bliver ineffektive på grund af en stigende kompleksitet ogmanglende innovationsevne. Derfor bliver den integrerede forsyningskædetvunget til at fokusere og outsource aktiviteter for at blive agil på markedet.I denne periode udvikles nye teknologier, der efterspørges af mange virk-somheder. Derved opstår afhængighedsforhold til forskellige leverandører.

Læder

Snørrebånd

Såler Skofabrik Grossist Skobutik

Fig. 2.17 Et eksempel på en skofabrik som fokal virksomhed, der leder en forsyningskædeaf forskellige virksomhedstyper.

Vertikalt integreredeforsyningskæder

Nye konkurrenter

Stigende kompleksitet

Manglendeinnovationsevne

Teknologiudvikling

Afhængighed tilleverandører

Købe virksomheder

Outsourcing

Fig. 2.18 Konkurrencen ændrer virksomhedsstrukturen over tid.Kilde: Charles H. Fine, Clockspeed: Winning Industry Control in the Age of Temporary Advan-tage. Perseus Books, 1998.


41

For at reducere magten hos leverandører af kritiske komponenter og nøgle-teknologier vil virksomheder med et stort kapitalgrundlag søge at integrereaktiviteter ved at opkøbe virksomheder. Den enkelte virksomhed må således overveje, hvordan den kan forbedrekonkurrenceevnen på markedet samt hvilke aktiviteter, der eventuelt kanudføres eksternt af leverandører. Vi vil kort beskrive hvilke logistikstrategi-er, virksomheden kan anvende i begge situationer.

3.3 StrategierIfølge Michael Porter kan virksomheder forbedre konkurrenceevnen gennemomkostningsfokus eller differentiering. Desuden kan virksomheder positio-nere sig i forsyningskæden ved at integrere eller disintegrere aktiviteter. Vivil kort sætte den logistiske effektivitet i relation til disse hovedstrategier.

3.3.1 OmkostningsfokusEn ensidig reduktion af prisen gennem fokus på omkostninger vil især værerelevant for såkaldt funktionelle produkter, der er standardiserede i forholdtil slutbrugeren, som lægger mere vægt på pris end på produktets egenska-ber. Den logistiske strategi vil i denne situation være at skabe volumen vedat samle mere volumen til få leverandører. Dette har især Danfoss satset påi de senere år. En anden mulighed er at indhente tilbud og vælge de billigsteleverandører. Endelig kan det være en mulighed at overlade flere opgaver tilandre partnere og således spare faste omkostninger.

3.3.2 Differentiering Virksomheder kan vinde ordrer på markedet ved at differentiere deres pro-dukter og serviceydelser i forhold til parametre som design, kvalitet og funk-tion. Dette kan understøttes af forskellige former for markedsføring. Denlogistiske strategi vil i denne situation være at differentiere virksomhedenslogistiske effektivitet på forskellige markeder og produkttyper. I fig. 2.19 ervist et eksempel på to produkter fra samme producent og distributionsska-nal, der har forskellige logistiske delmål.

Sortiment Smalt: Få farver og Bredt: Mange farver,størrelser special designs

Designændringer Sjældent LøbendePris Tilbudspriser Høj prisKvalitet Baseret på specifikationer Baseret på kompetenceSalg Jævnt salg over perioder SæsonbetonetKonkurrenceparameter Pris Sortiment, brand, kvalitetLogistisk effektivitet Omkostningsstyring Leveringstid, fleksibilitet

Logistiske mål

Produktvariabler T-shirt Mode tøj

Fig. 2.19 Eksempel på differentieret logistisk effektivitet på to forskellige produkttyper. Kilde: Adapteret fra Alan Harrison & Remko van Hoek, Logistics Management and Strategy,Financial Times, Prentice Hall, 2002.


42

Som vist i fig. 2.19, vil den logistiske effektivitet for standardproduktet T-shirt fokusere på omkostningsstyring for at sikre et lavt prisniveau. Stan-dardiserede (funktionelle) produkter er relativt stabile over tid og har enrelativ lang livscyclus, men en lav indtjeningsmargin. Dette betyder, at detkan betale sig at investere i et produktionsapparat, der kan producere effek-tivt. Den logistiske effektivitet for modetøj vil fokusere på en kort leverings-tid og høj fleksibilitet. Innovative produkter, som modetøj, har en uforudsi-gelig efterspørgsel og kort livscyclus, men en høj indtjeningsmargin. Derforbør virksomheden etablere et produktionsapparat, der er responsiv, dvs.hurtigt kan omstilles til nye kundekrav. Marshall L. Fisher mener derfor, atforsyningskæder bør designes således, at funktionelle produkter har effekti-ve forsyningskæder og innovative produkter har responsive forsyningskæ-der. I fig. 2.20 er vist karakteristika for de to typer forsyningskæder:

3.3.3 Integrere eller disintegrere Virksomheder har to hovedmotiver til at integrere eller outsource aktivite-ter. Det ene kan være økonomisk betinget, idet overvejelserne udelukkendeer baseret på transaktionsomkostninger. Det andet motiv kan være, at virk-somheder vælger at lade aktiviteter, der ligger uden for virksomhedens ker-nekompetence udføre eksternt af partnere, der har komplementære kompe-tencer, der kan forbedre virksomhedens konkurrenceevne. Derved udviklerden fokale virksomhed sin forsyningskæde.

3.3.4 TransaktionsomkostningerI forbindelse med indgåelse af en kontrakt mellem køber og sælger medgårder bestemte omkostninger, der benævnes transaktionsomkostninger. Trans-aktionsomkostninger kan anvendes som beslutningsgrundlag for, om be-stemte aktiviteter skal gennemføres internt, eller om de bedst kan gennem-føres af andre virksomheder på markedet.

Primær fokus Omkostningsstyring Hurtig reaktionstid

Produktion Høj kapacitetsudnyttelse Buffer kapacitet

Lagerstyring Høj omsætningshastighed Sikkerhedslager

Leveringstid Styret af layout Reducer lead time

Leverandørvalg Lav pris Leveringsservice, kvalitet

Designstrategi Specialisering Ordrestyring

Variabler Effektive forsyningskæder Responsive forsyningskæder

Fig. 2.20 Design af forsyningskæder ud fra produkttyper.Kilde: Marshall F. Fisher, What is the Right Supply Supply Chain for your Product? HarvardBusiness Review, March-April, 1997.

Logistik med kunden i fokus 3

47

ke faktorer og parametre, der har størst betydning for virksomhedens suc-ces. Fig. 3.1 nedenfor viser et uddrag af undersøgelsens resultater.

Figuren viser bl.a., at kundeservice har særdeles stor effekt på kundeloyali-teten og at kundeservice, som parameter, prioriteres højere end virksomhe-dens image og priser.

I dette afsnit vil vi belyse, hvilke forhold der bør indgå i overvejelserne, nårvirksomhedens mål og politik for kundeservice skal udvikles. Den logistik-strategi, som virksomheden vælger at følge, bør have til formål at sikrenøjagtig den kundeservice, som virksomheden ønsker at yde.

Den kundeservice, som virksomheden beslutter sig for at levere, bør som etabsolut minimum være i overensstemmelse med reglen om de 7 R'er, der erbeskrevet i kapitel 1 side 13. Hvis blot et af de 7 R'er ikke kan leve op tilkundens ønsker, er der tale om dårlig kundeservice! Begrebet kundeserviceskal dog opfattes langt bredere, end de 7 R'er lægger op til, hvorfor vi på defølgende sider behandler kundeservice i en logistisk tilgang. Eksempler påelementer, der indgår i virksomhedens kundeservice, er beskrevet i fig. 3.2på næste side.

Udgangspunktet for at kunne yde en god kundeservice er, at virksomhedenhar de nødvendige rammer for at kunne yde optimal kundeservice. Virksom-hedens organisationsstruktur og fleksibilitet (agilitet) i forhold til kundenindgår i disse rammer. Virksomhedens leveringsservice udgør det andet ele-

0 20 40 60 80 100

Øgetkunde-

loyalitet

Øget salg

Forbedretimage

Højeremedarbejder-

tilfredshed

Forbedretbundlinie

Nogen effektNogen effektNogen effektNogen effektNogen effektNogen effektNogen effektNogen effekt

Procent

0 5 10 15 20 25 30 35 40

ProcentP

Produktet

Relationen til kunden

Kundeservicen

Image

Pris

Udbredelsenld

"Hvor stor en effekt har kundeservicepå følgende faktorer?"

"Hvilke af følgende parametre ervigtigst for Deres virksomheds succes?"

Fig. 3.1 Centrale parametre der styrer virksomhedens succes.Kilde: Future Lab Business Consulting & Instant Answer, 2003, her gengivet fra BerlingskeTidendes Nyhedsmagasin, nr. 14, 2003.

3 Logistik med kunden i fokus

48

ment i ovenstående fig. 3.2. Det fremgår desuden af fig. 3.2, at service eftersalget indgår som et tredje element i virksomhedens kundeservice.

1.1 Standardprodukter vs. kundetilpassede produkterUdgangspunktet for, at der kan opstå en transaktion mellem virksomhed ogkunde er, at kunden mener, at virksomheden kan tilbyde et produkt, dermatcher kundens behov og ønsker. Kundens krav til det leverede produktkan opdeles i to hovedtendenser, som på hver sin måde har indflydelse påvirksomhedens valg af logistikstrategi: Standardprodukter og kundetilpas-sede produkter.

Standardprodukter

En printer fra Canon og en tube Colgate tandpasta er eksempler på produk-ter, der er fremstillet som standardprodukter.

De mange virksomheder, der producerer standardprodukter, fokuserer på atsikre en effektiv produktion, lave omkostninger og et bredt distributionsnet.Desuden produceres der ofte "til lager" ud fra en formodning om, at "varernenok skal blive solgt". Masseproduktion bygger på en opfattelse af, at der eren positiv spiral mellem større volumen, lavere omkostninger og størreafsætning.1) De lave produktionsomkostninger kan føre til lave priser, der

Fig. 3.2 Eksempler på elementer i kundeservice.Kilde. Adapteret fra Ronald H. Ballou: Business Logistics Management, 4. udgave, PrenticeHall, 1999.

Rammerne for service

• Organisationsstrukturtilpasset kundens behov

• Fleksibilitet i forhold tilkunden

Leveringsservice(Service under salget)

• Leveringstid• Lagerservicegrad• Leveringsoverholdelse• Leveringsfleksibilitet• Leveringsinformation

Service efter salget

• Installation og support• Garanti og reparation• Håndtering af klager

Standardprodukter er karakteriseret ved, at det forudsættes, at for-skellige kunders krav til produktets egenskaber stort set er identiske.Som synonym for begrebet standardproduktion anvendes i det følgendebegrebet mass production.

1) Kilde: Charles Møller m.fl.: En mosaik af dansk logistikforskning, Aalborg Universitetsfor-lag, 2002.


51

Figuren består af to dimensioner. Den lodrette akse angiver graden af kun-detilpasning, mens den anden akse måler leveringstid og omkostninger.Figuren viser bl.a., at customization er en videreudvikling af ordreprodukti-on, idet der nu er tale om både hurtig levering og lave omkostninger – i mod-sætning til den klassiske ordreproduktion, hvor der typisk er tale om langleveringstid og høje omkostninger. Det fremgår også af figuren, at mass cu-stomization er en videreudvikling af mass production, hvor man forudenkundetilpasningen også sikrer hurtig levering og lave omkostninger.

Fig. 3.3 illustrerer desuden, at kundedata, IT og produktionsteknologi ercentrale drivers, der muliggør den beskrevne udvikling. Med andre ord: Enforudsætning for, at en virksomhed kan tilbyde kunden "skræddersyede"produkter (mass customization eller customization) er, at den har de rele-vante kundedata, kan håndtere dem ved hjælp af IT og har den nødvendigeproduktionsteknologi. I praksis har det i nogle tilfælde vist sig, at nok er dervirksomheder, der har som mål om at tilbyde kundetilpassede produkter(customization eller mass customization), men at man ikke er i stand til rea-lisere dette mål.

Fig. 3.3 Customization/mass customization vs. ordreproduktion og mass production.Kilde: Adapteret fra Jerry Wind m.fl: Customerization: The Next Revolution in Mass Custo-merization, Journal of Interactive Marketing, volume 15, number 1, 2001, side 13-32.

Ordre-produktion

Massproduction

CustomizationustomizatioustomizatioustomizatioMass customizations customizas customizas customiza

Kundetilpasning

Højøjø

LavTidOmkostninger

• Langsom levering• Høje omkostningerøje omkostningerø

• Hurtig levering• Lave omkostninger

Kundedataundedaundedaundeda

IT

duktions-Produduduteknologiteknoteknotekno

Drivers:

• Ordreafgivelse • Hvor let skal det være for kunden at afgive en ordre? – herunder:• Kan kunden afgive ordre elektronisk?• Er ventetiden ved telefonopkald acceptabel?

• Forventer kunden ordrebekræftelse?• Hvilke forventninger har kunden til øvrige forhold i den

administrative ordrebehandling?

• Lagerservicegrad • Forventer kunden, at produktet lagerføres?• Hvis ja, i hvilket omfang accepterer kunden restordre?

• Information • I hvilket omfang stiller kunden krav til information, fra ordren er afgivet, til den er modtaget? – herunder infor-mation om:• Ordrestatus• Leveringsdato• Restordrestatus• Hvor i systemet er ordren lige nu? ("track and trace")

• Leveringstid • Hvor lang leveringstid vil kunden maksimalt acceptere?• Elementer der indgår i den samlede leveringstid:

• Ordreafgivelse• Administrativ ordrebehandling• Indkøb• Produktion• Pakning• Transport

• Leveringssikkerhed • Hvor stor vægt lægger kunden på rettidig levering?

• Fleksibilitet • Lægger kunden vægt på undervejs at kunne ændrespecifikationer mht. produkt, leveringstid etc?

• Forventer kunden alternative produkter, hvis det bestil-te produkt ikke kan leveres på det ønskede tidspunkt?

Leveringsservice Eksempler

Fig. 3.4 Typiske elementer der kan indgå i virksomhedens leveringsservice.Kilde: Adapteret fra Douglas Lambert m.fl.: Fundamentals of Logistics Management,McGrawHill, 2002.


53

Fig. 3.4 giver et overblik over nogle typiske elementer i virksomhedens leve-ringsservice. Kundernes behov for de enkelte leveringsserviceelementervarierer selv sagt fra branche til branche og fra virksomhed til virksomhed.Trods denne kendsgerning vil vi dog rejse spørgsmålet. Er det muligt at in-dikere, hvilke leveringsserviceelementer, der har størst betydning? Neden-stående fig. 3.5 giver et bud på, hvordan danske virksomheder prioriterernogle udvalgte handlingsparametre.

• Leveringstid • Hvor lang leveringstid vil kunden maksimalt acceptere?• Elementer der indgår i den samlede leveringstid:

• Ordreafgivelse• Administrativ ordrebehandling• Indkøb• Produktion• Pakning• Transport

• Leveringssikkerhed • Hvor stor vægt lægger kunden på rettidig levering?

• Fleksibilitet • Lægger kunden vægt på undervejs at kunne ændre spe-cifikationer mht. produkt, leveringstid etc?

• Forventer kunden alternative produkter, hvis det bestil-te produkt ikke kan leveres på det ønskede tidspunkt?

Leveringsservice Eksempler

Fig. 3.4 Typiske elementer der kan indgå i virksomhedens leveringsservice.Kilde: Adapteret fra Douglas Lambert m.fl.: Fundamentals of Logistics Management,McGrawHill, 2002.

Fig. 3.5 Vigtighedernes prioritering af udvalgte handlingsparametre.Kilde: Den Danske Logistikanalyse, 5. årgang, 2002, KPMG.

Leveringssikkerhed

Kvalitet

Leveringstid

Fleksibilitet

Minimering af logistikomkostninger

Pris

Anvendelse af IT i forhold til kunder

Produktudviklingstid

20% 40% 60% 80% 100%Vigtighed


55

EksempelVirksomheden GardenLife A/S, der fremstiller et bredt sortiment af have-møbler, og som distribuerer gennem et mindre net af detailbutikker, ønskerat kortlægge kundernes behov og ønsker med hensyn til leveringsservice.Virksomhedens logistikchef har besluttet, at denne kortlægning gennem-føres med udgangspunkt en ABC-analyse. ABC-analysen anvender kunder-nes andel af virksomhedens samlede dækningsbidrag som sorteringskriteri-um. I nedenstående fig. 3.6 vises et uddrag af virksomhedens ABC-analyse.

4 13.161 32,1 32,1 A

7 10.947 26,7 58,8 A

8 6.724 16,4 75,2 B

9 3.403 8,3 83,5 B

1 2.706 6,6 90,1 B

2 1.722 4,2 94,3 B

5 1.148 2,8 97,1 C

3 861 2,1 99,2 C

6 246 0,6 99,8 C

10 82 0,2 100,0 C

41.000

Kundenr.DB % af total Akkum. % af ABC-

(1.000 kr.) dækningsbidrag total DB klassifikation

20 60 100% af kunder

100

80

60

40

20

% af dæknings-bidrag

Fig. 3.6 Eksempel på ABC-analyse med kundernes dækningsbidrag som sorteringskrite-rium.


58

Virksomhedens ordrestyring kan opdeles i to faser: • Ordretransmission• Ordrebehandling

2.1 OrdretransmissionOrdretransmission er den første fase i ordrestyringen. Når kunden afgiversin ordre til virksomheden, kan det ske på flere alternative måder, hvilket erbeskrevet i fig. 3.7.

Fig. 3.7 viser bl.a., at den anvendte metode for ordretransmission har betyd-ning for bl.a. den hastighed og nøjagtighed, hvormed ordredata kommunike-res fra kunde til sælger. Disse forhold er afgørende for ordresystemets sam-lede reaktionstid (ordrecyklustid), dvs. tidsrummet mellem kundens ordreaf-givelse og modtagelse af de bestilte varer.

Hvis ordretransmissionshastigheden øges, opnår virksomheden længere tidtil at effektuere ordren, og derved mindskes behovet for færdigvarelageretsstørrelse, hvorved der frigøres kapital, der hidtil har været bundet i varelag-re. Alternativt kan virksomheden beslutte, at den øgede ordretransmissions-hastighed skal nedsætte ordrecyklustiden med henblik på at tilgodese kun-dens behov for hurtig levering. Hvis ordrecyklustiden nedsættes, vil detsamtidig reducere behovet for varelagre hos kunden, hvorved bunden kapi-tal i dennes varelagre kan frigøres.

Den anvendte ordretransmissionsmetode har stor betydning for den efterføl-gende ordrebehandling. Hvis ordren er modtaget mundtligt eller skriftligt,kræves der ved anvendelse af IT en efterfølgende elektronisk konvertering.Denne konvertering er i sig selv tidskrævende og medfører desuden risikofor fejl. Derfor har mange virksomheder valgt at anvende et elektronisk

Ordrestyringen har til formål at: • Håndtere kommunikationen mellem virksomheden og kunden• Sikre at ordren effektueres administrativt og fysisk Ordrestyringen indeholder således både et informationsflow og et mate-rialeflow.

Personlig afgivelse Moderat Høje ModeratPost Langsom Lave HøjTelefon Hurtig Høje ModeratTelefax Hurtig Høje HøjElektronisk (e-mail, website) Hurtig Lave Høj

Ordretransmissionsmetode Hastighed Omkostninger Nøjagtighed

Fig. 3.7 Karakteristika ved alternative former for ordretransmission.


60

Behov for udvikling af enmålrettet kundestrategiBudskabet i fig. 3.8 er, at virk-somheden bør lægge stor vægt påat udvikle en kundestrategi, dersøger at fastholde de nuværendekunder – frem for at anvende sto-re ressourcer på at erhverve nyekunder til at erstatte de "utilfred-se" kunder, der har forladt virk-somheden.

Spørgsmålet er imidlertid, ommange virksomheders traditionel-le markedsføring, som bl.a. kom-mer til udtryk i de 4 P'er, i til-strækkelig grad er i stand til atfastholde kunderne. En markeds-føringsfilosofi, der bygger på de 4P'er, bygger implicit på bl.a. føl-gende forudsætninger: • Kunderne og deres behov for

service er forholdsvis homogene• Det er relativt nemt at erstatte mistede kunder med nye kunder• Den sælgende virksomhed er den aktive part ved etablering og vedlige-

holdelse af relationerne mellem sælger og kunde.

I de senere år har et stigende antal virksomheder imidlertid erkendt, at dis-se forudsætninger ofte ikke holder i et kundemiljø, der er præget af relativtheterogene kunder, mere selvbevidste kunder og mindre kundeloyalitet.Derfor forsøger mange virksomheder at udvikle metoder, der kan sikre, atder udvikles målrettede kundestrategier. Disse kundestrategier har som mål: • At levere en ydelse, der matcher kundens behov og ønsker (customization)• At optimere kundeservice, herunder høj logistisk effektivitet.

I det efterfølgende behandles to forskellige kundestrategier, der begge stræ-ber mod at realisere ovennævnte to mål. De to kundestrategier, er:• Key Account Management• Customer Relationship Management (CRM). De nævnte kundestrategier fokuserer på, at knytte kunderne tættere til sig.I praksis er det dog begrænset, hvor mange kunder/kundegrupper, det errealistisk for virksomheden at håndtere i tæt dialog og tilpasse sig. Derforvil de fleste virksomheder vælge at fokusere på specifikke kundegrupper.Der vil således være tale om en kundestrategi, som svarer til den generiskestrategi, som Porter betegner som fokuseret differentiering, se side 41. Detvil sige en strategi, hvor virksomheden udvælger en del af markedet og diffe-rentierer på leveringsservicen over for disse kunder.

Fig. 3.8 Hvad koster det at erhverve en ny kunde iforhold til at fastholde en eksisterende?Kilde: Berlingske Tidende Nyhedsmagasin, nr. 14, 2003.

Procent0 5 10 15 20 25 30 35 40

Mere end 10gange så dyrt

Mellem 8 og 10 gangeså dyrt

Mellem 2 og 5 gangeså dyrt

Det samme

Billigere

Ved ikke

Hvad koster det at erhverve en ny kundei forhold til at fastholde en eksisterende?

4 Lagerstyring

64

Nedenstående fig. 4.1 viser, hvordan de tre lagertyper er relateret til trefunktioner i det logistiske system.

Som det fremgår af fig. 4.1, er råvarelageret relateret til indkøbsfunktionen,mellemvarelageret er relateret til produktionen og færdigvarelageret er re-lateret til distributionen. Omfang og antal af mellemvarelagre og færdigva-relagre vil være præget af virksomhedens produktionsstyringsprincip (jf.kapitel 6).

Det karakteristiske ved de tre lagerty-per er den stigende værditilvækst, dvs.jo højere forarbejdningsgrad varernehar, jo større værdi kan varerne til-lægges. Det har stor betydning foropgørelse af lageromkostningerne.Lager af færdigvarer vil derfor væreforbundet med større lageromkostnin-ger end lager af råvarer. Virksomhe-dens lagerstyring kan således ogsåomfatte beslutninger, der indebæreropretholdelse af lager af halvfabrikatafrem for færdigvarelager.

Gennem de seneste årtier har mangevirksomheder fokuseret på minime-ring af lagrene. Det skyldes ikkemindst de omkostningsmæssige kon-sekvenser, der er forbundet med lager-føring. Til gengæld kan der i afsæt-ningssammenhæng være mange godegrunde til at opbygge lagre, således atkundernes behov hurtigt kan opfyldes.

2. Lagerets funktion

Indkøb Produktion Distribution

Råvarer-lager

Mellemvarelager

Færdigvarelager

Fig. 4.1 Lagertyper i det logistiske system.

Fot

o: S

canp

ix

4 Lagerstyring

68

gørende for den taktiske og operationelle tilrettelæggelse af lagerstyringen.Fig. 4.2 herunder viser lagerstyring på de tre styringsniveauer med det til-hørende informations- og materialeflow.

Det fremgår af fig. 4.2, at det fysiske materialeflow bør ses i relation til etregistreringssystem. Sammenhængen mellem de logistiske mål, prognoser,disponering, informationsflowet og det fysiske materialesystem er væsentligfor at skabe en optimal lagerstyring.

En væsentlig opgave i lagerstyringen er at sikre en kobling mellem de regi-streringer, der afspejler til- og afgang fra lageret og det faktiske omfang afvarer på lageret. Problemstillingen er ofte, at der ikke er overensstemmelsemellem det fysiske lager og de administrative registreringer. Forklaringerneherpå kan findes i både håndteringen af det fysiske lager og i de administra-tive forretningsgange.

Fig. 4.2 Lagerstyringssystemets tre niveauer og det tilhørende informations- ogmaterialeflow.

Logistiske mål:• Lagerservicegrad• Lageromkostninger

Salgsprognose

DisponeringLageroptimeringsmodel

Tilgang Lager Afgang

Strategisk niveau

Taktisk niveau

Operationelt niveau

Informationsflow

Materialeflow

Lagerstyringssystem

Registreringssystem (IT)

4 Lagerstyring

70

Det fremgår af fig. 4.3, at hvis det faktiske salg afviger fra salgsprognosen,forringes virksomhedens logistiske effektivitet.

4.1 PrognosearbejdetUanset om virksomheden producerer på baggrund af konkrete ordrer frakunder, producerer færdige delkomponenter eller producerer til lager, vilsalgsprognosen indgå i beslutningsgrundlaget for planlægningsarbejdet.Derfor er det vigtigt, at man gør sig klart, i hvilke situationer salgsprogno-sen skal anvendes. Følgende forhold vil være relevante at få afklaret:• Hvad er prognosens formål?• Hvad er tidshorisonten?• Hvilke informationer er relevante at indsamle?• Hvilke prognosemetoder bør anvendes?• Hvilke andre faktorer bør indgå i vurderingen af prognosen?

Detaljeringsgraden i en salgsprognose vil ofte være styret af prognosens for-mål og tidshorisont, hvorfor vi efterfølgende behandler prognosens formål ogtidshorisont.

Fig. 4.3 Salgsprognosens nøjagtighed har konsekvens for den logistiske effektivitet.

Faktiske salgmindre endprognose

Salgsprognose

Faktiske salgstørre endprognose

Servicegradenfalder

Logistiskeffektivitetforringes

Lageromkost-ninger stiger

Lagerstyring 4

71

Formål og tidshorisontHvis prognosen har som formål at indgå ved planlægningen af større æn-dringer i produktionsstyringen som følge af investering i nyt produktionsap-parat eller andre strategiske ændringer, f.eks. ændringer i produktmix ogkundemix, bør salgsprognosen have en relativ lang tidshorisont, fra f.eks. 1-5 år, afhængig af det specifikke formål. Skal salgsprognosen derimod indgå ilagerstyringen eller produktionsplanlægningen på det taktiske eller operati-ve niveau, vil salgsprognosens tidshorisont typisk ligge i intervallet 1-12måneder.

Break-down vs. build-upI forbindelse med udarbejdelse af en salgsprognose er der principielt toalternative metoder, der hver fører frem til virksomhedens samlede salgs-prognose: Break-down metoden og build-up metoden. Fig. 4.4 illustrererprincippet i de to alternative tilgange til prognosticering af virksomhedenssalg.

Break-down metoden. Ved break-down metoden starter planlægningenmed, at man udarbejder en salgsprognose for hele produktgruppen eller helevirksomheden, hvorefter den samlede salgsprognose nedbrydes på de enkel-te markeder. F.eks. kan virksomheden vælge at prognosticere salget vedførst at prognosticere virksomhedens salg af et produkt, hvorefter denneprognose nedbrydes på prognoser for de respektive geografiske markeder,f.eks. Danmark, Tyskland, Frankrig etc. En salgsprognose, der udarbejdesefter break-down metoden, er udtryk for en centraliseret planlægningsform.

Build-up metoden. Ved build-up metoden bygges salgsprognosen op "nede-fra". F.eks. udarbejdes der en prognose for henholdsvis Danmark, Tysklandog Frankrig. Herefter summeres salgsprognoserne for de nævnte markeder,hvorefter man har virksomhedens totale prognose.

Valg af udarbejdelsesmetode afhænger af flere forhold. I praksis foretrækkernogle virksomheder build-up metoden, fordi topledelsen skønner, at salgs- og

Break-down

Virksomhedens samlede salg

Produkt 1 Produkt 2

Marked A Marked B Marked A Marked B

Virksomhedens samlede salg

Produkt 1 Produkt 2

Marked A Marked B Marked A Marked B

Build-up

Fig. 4.4 Break-down metoden og build-up metoden ved udarbejdelse af prognoser.

Lagerstyring 4

73

Førnævnte historiske data er illustreret i nedenstående fig. 4.5.

I fig. 4.5 er de faktiske (aktuelle) data for salget indtegnet. Ved at trække enret linie gennem de historiske data fra 2003, får man en trend. Denne trendangiver en generel og vedvarende udvikling i datamaterialet gennem 2003 –uanset de store månedlige udsving i det faktiske salg. Trenden kan beregnesved hjælp af forskellige statistiske metoder.1) Her vil vi dog udelukkendeestimere trenden ved hjælp af en grafisk tilgang, idet der trækkes en retlinie, som skønnes at ligge midt mellem de faktiske salgstal i diagrammet.Når denne skønnede trend forlænges ud i fremtiden, får vi herefter i fig. 4.5ovenfor salgsprognosen for perioden januar-juni 2004.

En prognose, der er baseret på en lineær fremskrivning af historiske data,kan have tendens til at have en ringe validitet, især hvis der er tale om envirksomhed, der agerer i en branche, der er præget af dynamik eller storesæsonudsving. Derfor vælger nogle virksomheder at korrigere fremskrivnin-gen af historiske data for subjektive overvejelser, f.eks. ved at tage højde foren ændret efterspørgsel eller en ændret konkurrencesituation

Glidende gennemsnit

I praksis vil der være nogle virksomheder, hvor det kan være uhensigtsmæs-sigt at basere salgsprognosen på en lineær fremskrivning. Derfor kan det

Fig. 4.5 Eksempel på prognose baseret på lineær fremskrivning af historiske data.

1) Trenden kan f.eks. beregnes ved hjælp af MK-metoden (mindste kvadraters metode), derbl.a. behandles i de fleste lærebøger om teoretisk statistik.

Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Jan Feb Mar Apr Maj Jun2003 2004

4.000

3.500

3.000

2.500

2.000

1.500

1.000

500

Salg(stk.)

Faktiske salg Trend Prognose

Tid

Lagerstyring 4

75

Fig. 4.6 illustrerer princippet i udarbejdelse af salgsprognose ved hjælp afledende talserie.

Figuren illustrerer, hvorle-des en salgsprognose forbiler tager udgangspunkt iden faktiske udvikling i dis-ponibel indkomst (indika-tor) i den nærmeste fore-gående periode. Udviklin-gen i den disponible ind-komst påvirker således meden vis tidsforskydning ud-viklingen i bilsalget. Denudarbejdede salgsprognoseer med andre ord udtryk foren "ekko-effekt" fra udvik-lingen i den disponible ind-komst.

4.2.2 Kvalitative metoderDer findes en række prognosemetoder, der under ét betegnes som kvalitati-ve. Kvalitative prognosemetoder omfatter to hovedgrupper: Makro-analyserog mikro-analyser.

Makro-analyser

Prognoser baseret på makro-analyser er ret udbredte.

Som eksempler på makrofaktorer kan nævnes BNP, renten, ledighed, inflati-on og samlet forbrug. En producent af fødevarer eller en udbyder af charter-rejser kan f.eks. lade prognosen tage udgangspunkt i bl.a. forventninger tiludviklingen i ledighed og samlet forbrug. En producent af typehuse vil må-ske derimod lade prognosen tage udgangspunkt i den forventede udvikling irenten.

Mikro-analyser

En hel del virksomheder udarbejder deres salgsprognoser ved hjælp af mi-kro-analyser.

Disponibel indkomst

Bilsalg

Indikator

Tid

Tid

Prognose

Fig. 4.6 Eksempel på prognose på baggrund afledende talserie.

En prognosticering ved hjælp af en makro-analyse bygger på en vurde-ring af makrofaktorer i virksomhedens omverden.

Lagerstyring 4

77

IT giver mange muligheder for at forbedre prognoserne, men det forandrerikke den basale usikkerhed, der ligger i en prognose. Prognoseusikkerhedenreduceres dog ved at mindske afstanden mellem prognosetidspunktet og denfaktiske afsætning, hvilket er illustreret i nedenstående fig. 4.7.

I fig. 4.7 angiver t3 det tids-punkt, som salgsprognosengælder for. Figuren viserf.eks., at hvis prognosen udar-bejdes i tidspunkt t1, vil dervære en vis afvigelse i progno-sen i forhold til det faktiskedata i t3. Figuren viser der-næst, at hvis prognosen i ste-det udarbejdes på et seneretidspunkt, f.eks. i t2, mindskesafvigelsen. Dette fænomen be-tegnes som "trumpet of doom",og betyder, at prognoseusik-kerheden formindskes i taktmed, at tidspunktet for prog-nosens udarbejdelse rykkernærmere på det tidspunkt (t3),som prognosen skal gælde for.

Fig. 4.7 Prognosehorisont og prognoseusikkerhed.

Tid

Prognosens afvigelse fra denfaktiske situation

+

–..

tt33t1 t2

Ved udgangen af 2002 måtte ledelsen i LEGO konstatere, at virksomhe-den og detailhandlen stod tilbage med store lagre. En væsentlig grund tilde store lagre var, at salgsprognoserne havde været for optimistiske. MenLEGO's ledelse erkendte også, at virksomheden ikke havde reageret hur-tigt nok på forbrugernes faldende købelyst.

Derfor ramte prognoserne ved siden afLEGO oplyser efterfølgende, at det er afvigelsen mellem salgsprognosenog det aktuelle salg, der er årsag til problemet. Der kan f.eks. opstå salgsprognose-fejl,hvis der sælges mere eller mindre end forudset – eller hvis salget sker i en andenmåned end forventet. Fejlprocenten bliver også påvirket af, hvordan hele LEGO's for-retningssystem fungerer. Hvis der f.eks. er kvalitetsproblemer med et produkt, somgår ud over leveringerne, eller hvis der opstår flaskehalse i produktionen. LEGO nævner følgende årsager til at salgsprognoserne ramte ved siden af i 2002: • Nogle af markederne baserede deres salgsprognoser mere på mål end realistiske

facts• Salget af LEGO EXPLORE levede ikke op til virksomhedens høje målsætninger• Der har været for lidt fokus på salget ud af butikkerne• Der har generelt været for lidt erfaring i salgsprognose-området og ansvarsfordelin-

gen har været uklar• Udnyttelsen af relevante informationer har været for dårlig• Markederne og salgsprognosefunktionen i Operations Center har ikke indbyrdes

udfordret og støttet hinanden nok.LEGO er opmærksom på, at virksomheden konkurrerer på et modepræget og omskif-teligt marked, men det kan naturligvis ikke bruges som en undskyldning.

Fortsættes næste side

Box 4.1LEGO vil have bedre salgsprognoser

Kundetyper

A-kunder B-kunder C-kunder

• Høj lagerservicegrad

• Kort leveringstid

• Bestillingsvarer

• Længere leveringstid

Fig. 4.8 Differentieret lagerstyring i forhold til kunder og varer.

A-varer

B-varer

C-varer

Vare-typer

4 Lagerstyring

82

Leveringstiden er tiden, fra ordreafgivelsen er modtaget hos leverandøren,til de bestilte varer er leveret.

I nedenstående figur er disponeringssystemet illustreret. Her fremgår sam-menhængen mellem følgende parametre:• Lagerbeholdning• Genbestillingspunkt (BP)• Leveringstid (L)• Ordrestørrelse (Q)

Figuren viser, at genbestillingspunktet (BP) udtrykker den lagerstørrelse,som dækker det lageraftræk, der er i den periode, som svarer til leve-randørens leveringstid. Derved undgås en mangelsituation. Når lageretsstørrelse er kommet ned til genbestillingspunktet (BP), afgives der en be-stilling til leverandøren. De bestilte varer leveres derved præcist, når lager-beholdningen er nul.

EksempelI disponeringssystemet hos Tocan A/S indgår følgende variable: • Leveringstid (L) = 10 dage • Forventet afsætning = 80 stk. pr. dag

Genbestillingspunktet beregnes således:

BP = L x forventet afsætning, dvs. 10 x 80 = 800 stk.

Når lageret er kommet ned på 800 stk., skal der afgives en ny ordre, og den-ne ordre bliver leveret 10 dage senere, når lagerbeholdningen er nul.

Fig. 4.9 Elementer i et disponeringssystem.

Lager(stk.)

Tidt0 t1 t2 t3

Ordre-størrelse(Q)

Genbestil-lingspunkt(BP)

L

Lagerstyring 4

83

SikkerhedslagerI praksis er det ofte urealistisk at forudsætte et konstant lageraftræk. Der-udover kan der være forsinkelse i leverancen fra leverandøren, f.eks. kanvaren være i restordre. Der kan ligeledes opstå forsinkelser i forbindelsemed transporten fra leverandøren.

Derfor vil det normalt være hensigtsmæssigt at opbygge et sikkerhedslager.Sikkerhedslageret har som funktion at opfange eventuelle uforudsete ud-sving i det faktiske lageraftræk og eventuelle forsinkelser fra leverandøren.Derved fungerer sikkerhedslageret som en buffer.

Fig. 4.10 illustrerer lagerbeholdningens principielle forløb, når der anvendessikkerhedslager.

Eksemplet i fig. 4.10 viser, at den konstante ordrestørrelse (Q) er 2.000 stk.og at sikkerhedslageret er på 500 stk.

Fastlæggelse af sikkerhedslagerets størrelse Anvendelse af et sikkerhedslager vil medføre yderligere lageromkostningerfor virksomheden. Denne omkostningsstigning skal sammenholdes medvirksomhedens mål for lagerservicegrad. Derfor skal sikkerhedslageret ikkevære større, end det kan opfange afvigelser mellem prognose og det realise-rede forbrug.

Beregningen af sikkerhedslagerets størrelse kan bl.a. tage udgangspunkt ihistoriske data for udsving i lageraftræk og leveringstid fra leverandøren. Etrelativt stort sikkerhedslager vil reducere risikoen for en mangelsituation,men er til gengæld også forbundet med store lageromkostninger og risiko for

Fig. 4.10 Lagersystem med sikkerhedslager.

Lager(stk.)

Tidt1 t2

Q

2.500

500 Sikkerhedslager

Ordrestørrelse (Q) = 2.000 stk. Sikkerhedslager = 500 stk.

4 Lagerstyring

86

Ved fastsættelse af lagerets værdi vil det være misvisende at anvende de1.000 stk. Det skyldes, at der ikke befinder sig 1.000 stk. på lageret i de 2måneder, som lageret dækker forbruget. Som følge af forudsætningen om etkonstant aftræk, vil en gennemsnitsbetragtning være mere retvisende forfastsættelse af lagerets værdi i perioden.

Med udgangspunkt i gennemsnitslageret kan værdien af lageret fastsættes.Til brug herfor anvendes indkøbsprisens og kalkulationsrenten, der dækkerden tabte forrentning og risikoomkostningerne.

Følgende forudsætninger er opstillet for beregning af lageromkostningernesstørrelse:

Herefter kan de årlige lageromkostninger i eksemplet beregnes.

Årlige lageromkostninger: 500 x 10 x 0,20 = 1.000 kr.

Hvis der etableres et sikkerhedslager, vil det påvirke gennemsnitslageretsstørrelse. Formlen for beregning af gennemsnitslageret med sikkerhedslagerer vist på næste side.

Lager(stk.)

Tidt0

500

1.000

Gennemsnits-lager

Fig. 4.11 Eksempel på lageraftræk.

ordrestørrelsenGennemsnitslageret kan således beregnes som:

2

1.000I eksemplet er gennemsnitslageret: = 500 stk.

2

• Gennemsnitslager = 500 stk.• Indkøbspris (C) = 10 kr. pr. stk.• Lageromkostninger (I) = 20% p.a. (tabt forrentning og risikoomkostninger)

De årlige lageromkostninger er : Gennemsnitslager x C x I

4 Lagerstyring

88

Følgende oplysninger om indkøbs- og lagerforhold gælder:• Forbrug af hængslet TT270 pr. år (Y) = 6.000 stk.• Indkøbspris pr. stk. (C) = 10 kr.• Ordreomkostninger pr. gang (L) = 400 kr.• Lageromkostninger (I) = 20% p.a. af gennemsnits-

lagerets værdi.

I fig. 4.12 er omkostningerne ved 5 alternativer beregnet ud fra antallet afordrer pr. år.

Af fig. 4.12 fremgår det, at de totale omkostninger pr. år er mindst, hvisNordDan indkøber 4 gange årligt, dvs. den optimale ordrestørrelse er 1.500stk. Det fremgår ligeledes, at deres hidtidige indkøbsmønster på 6 gangeårligt á 1.000 stk. har medført lave lageromkostninger, men til gengæld harde samlede ordreomkostninger været høje.

Figuren viser desuden, at de årlige lageromkostninger bliver mindre og min-dre i takt med, at ordrestørrelsen mindskes. Det fremgår også, at de årligeordreomkostninger stiger, efterhånden som ordrestørrelsen mindskes. Derer med andre ord et trade-off mellem lageromkostninger og ordreomkostnin-ger.

Det skal understreges, at tabelløsningen i fig. 4.12 er udtryk for en approksi-mativ (tilnærmelsesvis) optimalløsning, idet tabelløsningen opererer diskon-tinuert og med relativt store intervaller mellem ordrestørrelserne. Der erderfor ikke garanti for, at den beregnede løsning reelt er den optimale.

9.2 Grafisk løsningDen optimale ordrestørrelse for hængslet TT270, jf. eksemplet ovenfor kanbestemmes grafisk, hvilket er illustreret i fig. 4.13.

Fig. 4.13 på næste side viser, at de totale omkostninger er lavest, når ordre-omkostningerne er lig med lageromkostningerne, dvs. ved skæringspunktetmellem disse. Det kan aflæses af figuren, at de totale omkostninger er lavestved indkøb 3,9 gange om året, hvilket svarer til en optimal ordrestørrelse på1.538 stk.

Indkøb pr. gang, stk. 6.000 3.000 2.000 1.500 1.200 1.000Gennemsnitslager, stk. 3.000 1.500 1.000 750 600 500Gennemsnitslager, kr. 30.000 15.000 10.000 7.500 6.000 5.000

Lageromkostninger (20%), kr. 6.000 3.000 2.000 1.500 1.200 1.000Ordreomkostninger, kr. 400 800 1.200 1.600 2.000 2.400

Totale omkostninger pr. år 6.400 3.800 3.200 3.100 3.200 3.400

Indkøb pr. år 1 gang 2 gange 3 gange 4 gange 5 gange 6 gange

Fig. 4.12 Totale omkostninger ved alternative ordrestørrelser.

Lagerstyring 4

89

Den grafiske løsning opererer kontinuerligt i modsætning til tabelløsningen,der viste, at den optimale ordrestørrelse er 1.500 stk. Den grafiske løsningfører derfor i princippet frem til den eksakte optimale ordrestørrelse. Løs-ningens nøjagtighed afhænger dog af aflæsningens nøjagtighed.

9.3 Matematisk løsningVed at beregne ordrestørrelsen matematisk findes den præcise optimaleordrestørrelse uden usikkerhed som følge af diskontinuitet eller aflæsnings-unøjagtighed. Til brug for den matematiske løsning anvendes Wilson’s for-mel.

Kr.

6.000

5.000

4.000

3.000

2.000

1.000

Indkøb/år

Lageromkostninger/år

Ordreomkostninger/år

Totale omkostninger/år

31 2 4 5

Fig. 4.13 Den optimale ordrestørrelse ved grafisk løsning.

Den optimale ordrestørrelse (Qopt) beregnes således:

2 x Y x SQopt =

I x C(Wilsons formel ved indkøb)

Lagerstyring 4

91

EksempelVirksomheden Biotek A/S har et årsforbrug af en bestemt komponent på90.000 stk., der er jævnt fordelt over året. Følgende forudsætninger gælder:

Virksomheden holder ikke et sikkerhedslager.

Ved køb af 30.000 stk. pr. gang tilbyder leverandøren imidlertid en kvantum-rabat på 2% af hele ordren. Biotek A/S har således to alternativer:

Den optimale ordrestørrelse findes ved at sammenligne de totale omkostnin-ger for de to alternativer.

Wilsons formel anvendes til beregning af den optimale ordrestørrelse vedalternativ 1:

hvilket svarer til 6 ordrer årligt.

Hvis der er mulighed for at få rabat i forbindelse med afgivelse af en storordre, kan 1. Wilsons formel anvendes til at beregne den optimal ordrestørrelse for

den ordinære pris.2. Herefter beregnes de totale årlige omkostninger inkl. vareforbruget

ved den optimale ordrestørrelse. (Alternativ 1)3. De totale årlige omkostninger inkl. vareforbruget beregnes for den

ordrestørrelse, der er nødvendig for at opnå kvantumrabat. (Alterna-tiv 2)

4. Ved sammenligning af totalomkostningerne for de to alternative or-drestørrelser kan den optimale ordrestørrelse nu findes.

• Ordreomkostninger pr. gang (S) = 1.875 kr.• Indkøbspris pr. stk. (C) = 7,50 kr.• Lageromkostninger (I) = 20% p.a. af gennemsnitslagerets værdi.

• Alternativ 1: Indkøbspris pr. stk. = 7,50 kr.• Alternativ 2: Indkøbspris pr. stk. = 7,35 kr. (ved ordrestørrelse = 30.000 stk.)

2 x 90.000 x 1.875Qopt = = 15.000 stk.

0,20 x 7,50

Indkøbskvantum (stk.) 15.000 30.000Gennemsnitslager (stk.) 7.500 15.000Gennemsnitslager (kr.) 56.250 110.250

Lageromkostninger (20%), kr. 11.250 22.050Ordreomkostninger, kr. 11.250 5.625Vareforbrug 675.000 661.500

Totale omkostninger 697.500 689.175

Fig. 4.14 Totale årlige omkostninger ved optimal ordrestørrelse uden kvantumrabat(alternativ 1) og ved ordrestørrelse med kvantumrabat (alternativ 2).

Indkøb pr. årAlternativ 1 (6 gange) Alternativ 2 (3 gange)

Lagerstyring 4

93

• Transaktionsrapportering, hvor genbestillingstidspunktet varierer af-hængig af den faktiske lagerafgang.

• Periodisk rapportering, hvor lagerbeholdningen kontrolleres med fasteintervaller.

10.1 TransaktionsrapporteringTransaktionsrapportering er baseret på en fortløbende opdatering af lager-beholdningen. Dette betyder, at samtlige lagertilgange, lagerafgange, ordre-afgivelser og ordreleveringer registreres, således at konsekvenserne for bl.a.restordrer, servicegrad og kapitalbinding fremgår.

EksempelFor ViBo A/S, der fremstiller vinduer, gælder følgende forudsætninger forbestillinger af en bestemt vinduesramme:• Genbestillingspunkt = 500 stk.• Ordrestørrelse = 2.000 stk.• Leveringstid = 5 dageNedenstående fig. 4.15 viser, hvordan ViBo’s transaktionsrapportering findersted.

Som det fremgår af fig. 4.15, er transaktionsrapporteringen karakteriseretved, at der foretages en bestilling, så snart lagerbeholdningen plus de allere-de afgivne bestillinger, som endnu ikke er leveret, når genbestillingspunk-tet. Derved kan der være tale om forskellige tidsintervaller mellem bestillin-gerne, som følge af varierende lagerafgang.Disponeringssystemet vil ofte være IT-baseret, således at systemet, baseretpå de oplyste forudsætninger, vil give forslag til indkøbsmønster. Typisk vilrapporteringen bestå i oplysninger om de varer, hvor lagerbeholdningen ernået til genbestillingspunktet.

10.2 Periodisk rapporteringLagerdisponeringssystemet kan også foregå som en periodisk kontrol. Hvislageret kontrolleres med faste intervaller og ordrestørrelsen holdes konstant,kan den periodiske rapportering beskrives som i eksemplet på næste side.

01. oktober 80005. oktober 400 400 2.00008. oktober 200 200 1)

10. oktober 2.000 2.20013. oktober 800 1.40020. oktober 1.100 300 2.00022. oktober 200 10025. oktober 2.000 2.10026. oktober 1.500 60027. oktober 400 200 2.000

Dato Tilgang Afgang Lager Bestilling

1) Note: Det fysiske lager er nået ned under bestillingspunktet, men da der er en leverance iproces, afgives der ikke bestilling.Fig. 4.15 Eksempel på transaktionsrapportering

4 Lagerstyring

94

EksempelVi vender tilbage til ViBo A/S fra eksemplet på den foregående side. Sammeforudsætninger gælder fortsat. Den eneste ændring er, at der nu anvendesperiodisk rapportering, idet lagrenes størrelse kontrolleres hver uge.• Genbestillingspunkt = 500 stk.• Ordrestørrelse = 2.000 stk.• Leveringstid = 5 dage• Lagerkontrol = Gennemføres hver 7. dag, dvs. 7. oktober,

14, oktober, 21. oktober etc.Nedenstående fig.4.16viser,hvordanViBo’speriodiskerapportering findersted.

Ifølge eksemplets forudsætning skal der gennemføres lagerkontrol med for-ud fastlagte tidsintervaller. Fig. 4.16 viser bl.a., at denne lagerkontrol i detre tilfælde medfører afgivelse af en bestilling. Et sådant rapporteringssy-stems fordel ligger primært i, at det er let at håndtere i et manuelt system.

Som det fremgår af kapitlet, er der flere typer af argumenter for at værelagerførende af henholdsvis råvare-, mellemvare- og færdigvarelager. Det kanvære nogle af forklaringerne på, at virksomhederne har et højt lagerniveau.Det nødvendiggør dog endnu mere fokus på styringen af lageret.Lagerstyringen bør tage udgangspunkt i den strategiske logistik, således at delogistiske mål for lagerservicegrad og kapitalbinding fastsættes i et helheds-orienteret, tværgående perspektiv. For at kunne foretage en optimal lagersty-ring er udarbejdelse af salgsprognoser en vigtig forudsætning. Derudover erselve indretningen af lagerkapaciteten med til at skabe rammerne for hen-sigtsmæssig styring og håndtering.På det operationelle niveau er det afgørende, at der skabes kobling melleminformations- og materialeflow, således at de administrative registreringerafspejler de faktiske til- og afgange fra lageret. Lageroptimering indebærer, atlageromkostningerne sættes i forhold til ordreomkostningerne, således at denoptimale ordrestørrelse kan fastsættes.

01. oktober 80005. oktober 400 40007. oktober 2.00008. oktober 200 20010. oktober 2.000 2.20013. oktober 800 1.40020. oktober 1.100 30021. oktober 2.00022. oktober 200 10024. oktober 2.000 2.10025. oktober 1.500 60026. oktober 400 20028. oktober 2.000

Dato Tilgang Afgang Lager Bestilling

Fig. 4.16 Eksempel på periodisk rapportering.

11. Sammenfatning1)

1) Se også repetitionsopgave 4.6 side 20 i ”Cases og opgaver til Logistik, 2. udgave”, af PoulErik Christiansen m.fl., Trojka, 2004.

5 Distributionsstyring

96

Nogle af de faktorer, som spiller ind for virksomhedens valg af distributions-strategi er følgende:

• Virksomhedens placering i forsyningskæden• Produktets karakteristika• Markeder (antal og spredning)• Produktionsstyringsprincip (ordre- eller prognosestyret)• Konkurrenceparametre – f.eks. leveringstid eller lagerservicegrad• Omkostninger – f.eks. lageromkostninger og transportomkostninger

Leveringsservicen påvirkes bl.a. af antallet af lagringspunkter, geografiskafstand og transportmiddel. Valg af distributionsstrategi har betydning forvirksomhedens evne til at opfylde kundens behov vedrørende leveringsservi-ce. I relation til leveringsservicen er leveringssikkerhed og distributionstidde vigtigste distributionsparametre.

I det følgende beskrives forskellige eksempler på distributionsformer samthvilke fordele og ulemper, der er knyttet hertil. De distributionsformer, sombehandles, er:

• Direkte distribution• Indirekte distribution; decentrale lagre og centrale lagre• Distributionscentre, herunder omlastningsterminaler

Ved direkte distribution er leveringstiden til kunden identisk med transport-tiden uden omlastning eller lagring undervejs. En leveringstid, der er ligmed transporttiden og ingen omkostninger til distributionslagre medvirkertil høj logistisk effektivitet. Dog kan der være transportomkostninger, som

påvirker den logistiske effekti-vitet i negativ retning. Trans-portomkostninger vil være hø-je pga. mindre leverancer tilmange destinationer, idet detvil være vanskeligt at opnåstordriftsfordele ved direktedistribution.

I fig. 5.1 er direkte distributionillustreret.

Distributionsstrategien indeholder stillingtagen til:

• Antal lagringspunkter mellem virksomheden og kunde• Geografisk placering af distributionslagre• Anvendelse af andre virksomheder til løsning af distributionsopgaver • Valg af transportform

2. Direkte distribution

K = Kunde

Fabrik

K1

K2

K3

Fig. 5.1 Direkte distribution.


98

Fig. 5.2 viser en decentrallagerstruktur.

Ved anvendelse af decentralelagre vil der være risiko forhøj kapitalbinding ved deprodukter, som afsættes påflere forskellige markeder,idet de skal lagerføres fleresteder. Styringen af den sam-lede lagerbeholdning kan ri-sikere at blive suboptimeret,idet overblik og koordineringer vanskelig at gennemførepga. manglende gennemsig-tighed af mange små lagre.Selvom der kan finde reallo-kering sted mellem de decen-trale lagre, forudsætter det etsamlet overblik centralt.

1.2.2 Centrale lagre

Virksomheder gennemfører i stigende omfang en centralisering af lagrene idistributionskanalen1). Centraliseringen vil ofte indebære, at nationale lagrenedlægges og større centrale lagre etableres. På det europæiske marked kan

nationale lagre blive afløst afet eller to lagre, der vare-tager de europæiske marke-der. F.eks. har B&O valgt atlade et lager varetage heledet europæiske marked. Det-te lager har B&O valgt atplacere i geografisk nærhedaf produktionen. Andre geo-grafiske mønstre er placeringaf distributionslageret mel-lem virksomhed og de for-skellige markeder.

Fig. 5.3 viser en centraliseretlagerstruktur.

Fabrik

Lager

Lager

Lager

K1

K2

K3

K1

K2

K3

K1

K2

K3

Fig. 5.2 Decentrale lagre.

Centrale lagre betyder, at virksomheden har valgt at etablere et lager,som dækker flere lande. Derved reduceres antallet af lagre i distribu-tionskanalen i forhold til decentrale lagre.

FabrikLager

K1

K2

K3

K4

K5

K6

K7

Fig. 5.3 Centralt lager.

1) Kilde: J. Tompkins: Whats in store for warehousing, DILForientering april 2003.


100

efter reduktionen være på 56.000 stk. (160.000 – 104.000 = 56.000). Dvs.hvert af de 2 lagre har en beholdning på 28.000 stk.

Transportmæssige konsekvenser

De transportmæssige konsekvenser af centralisering skal ses i to tempi, jf.fig. 5.4. Transporten mellem virksomheden og lageret (1) vil uanset lageretsgeografiske beliggenhed kunne foretages med stordriftsfordele for øje, idetder er få destinationer. Til gengæld skal ruteplanlægningen af transportenmellem lageret og kunden (2) gennemføres med mange destinationer.

Den generelle udvikling på transportområdet med faldende priser, forbedretinfrastruktur og harmonisering af standarder har betydet, at hyppigere ogmindre mængder kan transporteres rentabelt. F.eks. har centralisering afDanfoss Drives’ lagre i Danmark betydet, at transportarbejdet er faldet med82%.

Virksomhed KundeCentralt

lager1 2

Fig. 5.4 Transport mellem virksomhed, centralt lager og kunde.

Virksomheden Club 8 Company i Ølgod producerer møbler, som sælgesi butikker verden over med virksomhedens eget butikskoncept. Udoverat levere til møbelforretninger har virksomheden en strategi om, atder skal ligge små møbelforretninger direkte på strøgene i storbyerne.Der er i dag godt 110 BoConcept møbelforretninger i de europæiskehovedstader, som drives på franchisebasis. Produktprogrammet omfat-ter ca. 7.000 varenumre.Club 8 Company har investeret 100 mio. kr. i et 2.700 kvm. stort europæiskdistributionslager i Ølgod, som giver mærkbare forandringer i logistikken. Mål-sætningen er at halvere leveringstiden til kunderne fra 2-3 uger til 8 dage. Sam-tidig ønsker Club 8 Company at øge leveringssikkerheden. Ideen er, at alle forretningerne skal være online til distributionslageret. Nårkunden i en BoConcept forretning har valgt et møbel, kan både kunden ogbutikken straks se, om produktet er på lager, eller om det skal produceres. Igivet fald kan kunden straks få at vide, hvornår møblet kan leveres.Kernen i det nye distributionslager er et ubemandet 24 meter højlager i Ølgod.Med integration af systemerne kan butikkernes ordreindgang direkte aflæses påfærdigvarelagerets disponible mængde. Det nye distributionslager betyder, at etcentralt færdigvarelager afløser hidtidige mellemvarelagre, idet den afsluttendemontage skal finde sted i distributionslageret.Samtidig sker der en integration mellem de decentrale produktionssteder oghøjlageret. Alle produkter fra koncernens produktionssteder i Ølgod, Herning,Skive og Hornslet samles på distributionslageret, hvorfra de distribueres til heleverden i et system, der er effektivt og kundefleksibelt.

Kilde: Baseret på Erhvervsbladet 23. april 2003.

Box 5.1

Møbler samles i Ølgod

Distributionsstyring 5

101

1.2.3 DistributionscentreDistributionscentre kan anvendes i stedet for egne distributionslagre. Di-stributionscentre kan også anvendes i kombination med egne distributions-lagre. Normalt sker der ikke en forarbejdning i distributionen, idet der ertale om flytning af det færdige produkt.

Eksempler på opgavetyper i et distributionscenter:

• Modtagelse• Lagring• Ordreplukning• Afsendelse

Distributionscenteret kan være ejet af kunden, f.eks. i detailhandel, hvorCoop har etableret et større distributionscenter på 50.000 m2 i Odense. Etdistributionscenter kan være ejet af en tredjepart, som varetager distributi-onsopgaven for flere forskellige virksomheder. I nogle tilfælde vil disse cen-tre også kunne fungere som lagerhotel, hvor virksomhederne køber sig tilsåvel lagerkapacitet som kompetence i lagerstyring.

Fig. 5.5 viser et distributionscenter for forskellige virksomheder.

Der er en stigende tendens til,at distributionscentrene vare-tager flere end de nævnteopgavetyper. Det kan f.eks.være færdiggørelse af produk-tet, montage, landespecifikfærdigemballering. Denne ud-sættelse af færdiggørelse erforbundet med både fordelefor kunderne og omkostnings-reduktion for virksomheden.

Omlastningsterminal

Et distributionscenter kan og-så fungere som omlastnings-sted (cross docking), hvor va-rerne kun opbevares få timer.Formålet er ikke opbevaring,

men opsplitning fra producentrelateret transport til kunderelateret trans-port. Det indebærer, at større leverancer af samme produkttype via en om-lastningsterminal kan omlastes til en kombination af flere forskellige pro-dukttyper i mindre mængder. Fig. 5.6 på næste side viser et eksempel på,hvordan samme transportkapacitet udnyttes forskelligt.

Distributionscentre har til formål at opsamle, opbevare og omlastevarer for forskellige virksomheder.

Fabrik

Fabrik

Fabrik

Distri-butions-center

K1

K2

K3

K4

K5

K6

K7

Fig. 5.5 Distributionscenter.


102

Omlastningsterminaler vil ofte være geografisk placeret i nærheden af trafi-kale knudepunkter. Det giver gode til- og frakørselsmuligheder. Et eksempelherpå er Høje Taastrup TransportCenter, hvor formålet er at udnytte de600.000 m2 til at samle virksomheder, der transporterer gods, virksomhedermed et distributionsbehov og virksomheder, der servicerer disse virksomhe-der.

1.3 Differentieret distribution De forskellige distributionsstrategier skal ses som muligheder, der i forholdtil varegrupper og kundegrupper kan kombineres. En virksomhed kan i for-hold til det samlede produktsortiment have forskellige distributionsstrategi-er, hvor nogle produkter sælges gennem flere distributionskanaler og andreudelukkende sælges gennem en.

Udgangspunktet for differentiering af distributionsstrategi kan være enABC-analyse for varegrupper og kundegrupper, jf. kapitel 3, side 54. Neden-stående fig. 5.7 viser et eksempel på differentieret distributionsstyring.

100 stk.produkt A

100 stk.produkt B

100 stk.produkt C

30 stk. A30 stk. B40 stk. C



Omlastnings-terminal

Fig. 5.6 Eksempel på anvendelse af en omlastningsterminal (cross docking).

Kundetyper


Decentralt lagerCentralt lager

Bestillingsvarer – direkte distribution

Fig. 5.7 Differentieret distributionsstyring i forhold til kunder og varer.

A-varer

Varetyper B-varer

C-varer


102

Omlastningsterminaler vil ofte være geografisk placeret i nærheden af trafi-kale knudepunkter. Det giver gode til- og frakørselsmuligheder. Et eksempelherpå er Høje Taastrup TransportCenter, hvor formålet er at udnytte de600.000 m2 til at samle virksomheder, der transporterer gods, virksomhedermed et distributionsbehov og virksomheder, der servicerer disse virksomhe-der.

1.3 Differentieret distribution De forskellige distributionsstrategier skal ses som muligheder, der i forholdtil varegrupper og kundegrupper kan kombineres. En virksomhed kan i for-hold til det samlede produktsortiment have forskellige distributionsstrategi-er, hvor nogle produkter sælges gennem flere distributionskanaler og andreudelukkende sælges gennem en.

Udgangspunktet for differentiering af distributionsstrategi kan være enABC-analyse for varegrupper og kundegrupper, jf. kapitel 3, side 54. Neden-stående fig. 5.7 viser et eksempel på differentieret distributionsstyring.

100 stk.produkt A

100 stk.produkt B

100 stk.produkt C




Omlastnings-terminal

Fig. 5. 6 Eksempel på anvendelse af en omlastningsterminal (cross docking).

Kundetyper


Decentralt lagerCentralt lager

Bestillingsvarer – direkte distribution

Fig. 5.7 Differentieret distributionsstyring i forhold til kunder og varer.

A-varer

Varetyper B-varer

C-varer


108

personbiler pr. skib. Maersk Sealand planlægger at tilbyde bil-producenterne at fragte bilerne i container i stedet. Det vil givemulighed for at anvende ruteskibe, hvorved der kan opnås høje-re fleksibilitet og øget frekvens.

FlyDen altafgørende fordel ved luftfragt er tidsfaktoren. Produkter-nes karakteristika spiller afgørende ind, idet produkter mednyhedsværdi (f.eks. aviser) eller kort levetid (f.eks. fødevarer) mister deresværdi, hvis de ikke fragtes hurtigt. Den umiddelbare ulempe ved luftfragt er prisen. Ligesom for jernbane ogskibstrafik gælder det også for luftfragt, at denne transportform sjældentkan stå alene. Selvom der kan være begrænsninger i form af vægt, volumeneller farligt gods, er det i dag muligt at transportere f.eks. store militærkøre-tøjer.Fig. 5.8 viser en oversigt over de fire transportformers relative karakteristi-ka. Sammenligningen er foretaget som et prioritering, dvs. 1 indikerer høje-ste prioritet i forhold til det pågældende karakteristikum.

Af fig. 5.8 fremgår det bl.a., at fly vurderes som den dyreste transportform(4) og den transportform med den laveste kapacitet (4). Men til gengæld harflytransporten den højeste prioritet (1) ved kriteriet tid.

Udviklingstendenserne på transportområdet er påvirket af produktions- ogsamhandelsmønsteret. I transportsektoren ses den vigtigste konkurrencepa-rameter som samspillet mellem de forskellige transportformer, således atder kan skabes individuelle dør-til-dør løsninger. Samtidig bliver præcisionog leveringsoverholdelse mere og mere centrale konkurrenceparametre.Kundernes oplevelse af virksomhedens samlede leveringsservice bliver præ-get af de valg, der træffes vedrørende den fysiske flytning af pro-dukterne.

EksempelDen amerikanske kurér- og pakkegigant UPS mærker tydeligt, atkunderne stiller større krav til hastighed, fleksibilitet og informa-tion. For at kunne leve op til kundernes stigende krav råder UPSover stort set alle transportformer i et globalt distributionsnet-værk. Som eksempel på kravene til hastighed må det maksimalt

Bil 3 2 1 1 1 3

Jernbane 2 3 2 2 3 2

Skib 1 4 4 3 4 1

Fly 4 1 3 4 2 4

Transportform Pris Tid Tilgængelighed Afhængighed Hyppighed Kapacitet

Fig. 5.8 De fire transportformers karakteristika.Kilde: Adapteret efter Ronald H. Ballou: Business Logistics Management, 4th edition, PrenticeHall, 1999.

Distributionsstyring 5

109

tage 5 minutter at tømme et Airbus fly med 29 containere. Lastningen måmaksimalt vare en time. Der foretages store investeringer i pakke- og sorte-ringsfaciliteter, som f.eks. i deres central i Køln/Bonn lufthavn, som i 2006forventes at fordoble sorteringskapaciteten til 100.000 pakker i timen1).

4.2 BeslutningsgrundlagI beslutningsgrundlaget for valg af optimal transportform, kan opstilles enrække faktorer, som bør vurderes. Som det fremgår af fig. 5.9, kan faktorer-ne relateres til produktet, markedet, transportformerne og destinationen.

I fig. 5.9 er produktets værdi i fokus på forskellig vis. Værdi er væsentlig iforhold til den sikkerhed eller garanti, som virksomheden vil kræve af entransportør. Men også i vurderingen af tidsperspektivet, idet det alt andetlige vil være fordyrende at lade højværdi varer transportere gennem længe-re tid, idet kapitalbinding og den tabte forrentning kan opveje reduktionen itransportomkostningerne.Eksempel herpå er B&O’s tilrettelæggelse af transporten afdyre fladskærme. På grund af produktets værdi opbygges derikke lager af fladskærme, dvs. fladskærmene er en bestillings-vare. Af hensyn til overholdelse af kort leveringstid til kundener det økonomisk rentabelt at anvende flytransport mellemunderleverandør og B&O frem for et billigere – og langsom-mere – transportmiddel kombineret med lageropbygning.

1) Kilde: Ingen tid at spilde, Logistik Horisont Nr. 1, januar 2003.

Fig. 5.9 Faktorer i beslutningsgrundlaget for valg af optimal transportform.Kilde: Adapteret efter D. M. Lambert m.fl., Fundamentals of Logistics Management, McGrawHill, 1998 og O. Mynster Herold & T. Skjøtt-Larsen, Logistik, Dansk Speditørforening, 1989.

Valg af optimal

transportform

Transportformens karakteristika• Pris• Overholdelse• Time-in-transit• Markedsdækning• Risiko for beskadigelse

Produktrelaterede faktorer• Værdi• Vægt/volumen• Værdi ift. vægt og risiko for beskadigelse• Holdbarhed• Udfyldningsgrad• Frekvens og partistørrelse

Forhold på destinationen• Infrastruktur• Virksomhedens egen placering• Afvikling, sikkerhed og håndtering

Markedsrelaterede forhold• Konkurrencesituationen• Stabilitet• Evne til at yde andet end selve

transportydelsen• Lovgivningsmæssig regulering

111

6Produktion

Når en kunde afgiver en ordre til en salgsassistent i virksomhedens kunde-serviceafdeling, er det vigtigt, at kunden kan få leveret varen eller tjeneste-ydelsen med den leveringsservice, der lever op til kundens behov og ønsker.Hvis kundens behov og ønsker ikke kan opfyldes, vil virksomheden miste etsalg. Salgsassistenten er således afhængig af, at produktionen kan leve optil kundens behov for leveringsservice.

Kundernes forventninger til leveringsservice er derfor et vigtigt element ivirksomhedens valg af produktionssystem. Produktionssystemet kan beskri-ves ved en række elementer som vist i fig. 6.1

Produktionsfilosofi beskriver de overordnede mål og strategier for virk-somhedens produktionssystem.

Produktionsformen beskriver, hvordan forskellige produkttyper produce-res og styres i det fysiske produktionsapparat under forskellige betingelser.

Produktionsstyring er det administrative system, der bestemmer, hvordanproduktionen planlægges og overvåges.

Et produktionslayout viser, hvordan det fysiske produktionsapparat erorganiseret i forhold til virksomhedens produkter og fremstillingsprocesser.

Produktions-filosofi

Produktions-former

Produktions-styring

Produktions-layout

Produk-tions-

systemet

Fig. 6.1 Elementer i design af produktionssystemet.

6 Produktion

112

De fire elementer i fig. 6.1 hænger sammen i et systemperspektiv, hvilketbetyder, at ændringer i et element vil medføre ændringer i et eller flere af deøvrige elementer. I det følgende beskrives nogle centrale principper i de fireelementer, der er vist i fig. 6.1.

Produktionen kan være baseret på to alternative produktionsfilosofier, derfokuserer på henholdsvis produktion af standardvarer, der betegnes Fordis-me samt individualiserede varer, der betegnes ”Lean produktion”.

1.1 Fordisme Fordisme er et begreb, der er opstået i relation til masseproduktion af stan-dardvarer. Fordisme refererer til Fords fabrikker i 1920-30’erne, hvor FordT-biler blev produceret ved anvendelse af samlebånd. Målet var at producerebiler i stort antal til den lavest mulige pris. De samfundsmæssige vilkår pådette tidspunkt betød, at medarbejdere i høj grad var motiveret af løn. Der-for havde ledelse og medarbejdere et fælles mål om at opnå en høj produkti-vitet i produktionen.

Forudsætningen for at opnå en høj produktivitet er baseret på de elementer,der er skitseret i fig. 6.2.

Fordisme, der er illustreret i ovenstående fig. 6.2, bygger på den klassiskeorganisationsteori, der anbefaler en klar adskillelse mellem ledere, der plan-lægger og medarbejdere, der udfører arbejdet. Dette betyder, at planlægnin-

1. Produktionsfilosofier

Filosofien i Fordisme er, at produktionen planlægges efter prognoser ogde færdige produkter lagerføres. Fordelen er, at produktionskapacitetenkan udnyttes optimalt, idet produktionen ikke forstyrres af omstillingerog således kontinuerligt kan øge produktivitet og kvalitet i fremstillings-processerne.

Stort volumen Specialisering

Maskiner

Indlæring

TidsbesparelseForenklingaf processer

Fig. 6.2 Produktivitet gennem stort volumen og arbejdsdeling (Fordisme).

Produktion 6

113

gen er centraliseret i produktionsafdelingen og medarbejderne ikke har ind-flydelse på hvor meget og efter hvilke metoder, der skal produceres. Dettemedfører, at virksomheder, der indretter deres produktionssystem efter filoso-fien i Fordisme, kan få problemer med motivationen blandt medarbejderne.Fig. 6.2 illustrerer, at et stort volumen giver grundlag for at forenkle pro-duktionsprocessen. Dette gennemføres ved at opdele produktionsprocessen iflere mindre elementer, således at disse kan udføres af maskiner. Dette givermulighed for, at produktionen kan specialiseres og standardiseres manueltog maskinelt. Den manuelle del af arbejdet giver medarbejdere mulighed forat specialisere sig, hvilket vil medføre, at produktiviteten vil stige over tid,idet medarbejderne gentager de samme aktiviteter et stort antal gange. Vedproduktivitet forstås produktionens output i forhold til de indsatte ressour-cer og kan måles på denne måde:

Produktiviteten kommer til udtryk i indlæringskurven. Indlæringskurven ifig. 6.3 viser, at aktiviteter, der indgår i en produktionsproces, kan udføresmed 20% lavere omkostninger pr. enhed (stk., kg, etc.), når produktionenfordobles, f.eks. fra 100 enheder til 200 enheder.

Indlæringskurven i fig. 6.3 er baseret på, at tidsforbruget pr. enhed eromregnet til lønomkostninger. Masseproduktion er således grundlaget for, atproduktionen kan optimere produktiviteten og dermed kan virksomhedenkonkurrere på prisen.

Produktivitet = Output

Ressourceindsats

Fig. 6.3 Princippet i indlæringskurven.

Lønomkostningerpr. enhed

100 200

Antal enhederpr. produktions-serie

30%

100%

50%

6 Produktion

114

Forudsætningen for at benytte Fordisme som produktionsfilosofi er, at pro-duktionen ikke ”forstyrres” af nye individuelle kundekrav med kort leve-ringstid, der samtidig er vanskeligt at forudsige.

1.2 Lean produktionLean produktion er omtrent det modsatte af Fordisme. Lean betyderslank/trimmet, og er en produktionsfilosofi, der er baseret på Just in time (jf.side 127) som er et produktionsstyringskoncept udviklet i den japanske bil-industri.

.

Lean produktion tager udgangspunkt i kundens behov og designer produkti-onssystemet således, at virksomheden undgår at udføre aktiviteter, der ikkeskaber værdi for kunden. At producere til lager anses derfor som spild afressourcer, idet lagre medfører omkostninger, der forøger produktets pris.Derfor skal produktionssystemet udformes, så det hurtigt kan omstilles tilændringer i kundebehov samtidig med, at al form for spild elimineres. Mankan opstille syv forskellige former for spild, som er vist i fig. 6.4.

Filosofien i Lean produktion er at undgå spild ved at reducere samtligeikke-værdiskabende aktiviteter. Ved planlægning af produktionen tagesudgangspunkt i kundens behov for at undgå unødvendig lagerføring.Fordelen er, at virksomheden opnår en bedre kundeservice og samtidigminimerer omkostningerne (Lean = trimmet).

Fig. 6.4 Syv forskellige former for spild.

Overproduktion• for tidligt• for meget

Transport• flytning af

materialer

Ventetid på• materialer• maskiner• medarbej-

dere

Proces• design• tid

Lager• kapital-

binding• ukurante

produkter• plads

Bevægelser• komplicerede

metoder• organisering/

placering

Fejl ved produkter

Elimineringaf spild

6 Produktion

116

Produktionsformer er det andet element, der er nævnt i fig. 6.1 side 111.Produktion kan opdeles i tre typiske produktionsformer i forhold til forskelli-ge virksomhedstyper, som vist i fig. 6.5.

Fig. 6.5 viser tre produktionsformer: Projekt, jobshop og flow. På den andendimension vises virksomhedstyper fra tre industriområder: Procesindustri,produktindustri og serviceindustri.Projekt produktion (enkeltstykproduktion) er karakteriseret ved, at de fle-ste af virksomhedens ressourcer anvendes på en kunde. En ordre i produkti-onen igangsættes først, når kunden har afgivet sin ordre. Ordren er såledeskundespecifik. Det kan eksempelvis være et skibsværft.

2. Produktionsformer

Termostat-virksomheden Danfoss forventer at kunne gøre produkti-onen mere effektiv og spare 200 millioner kr. ved at indføre LeanProduktion, som skal sætte fokus på hele koncernens udvikling ogfremstillingsproces. I korte træk handler det om at få produktionentil at flyde så let og hurtigt gennem fabrikkerne som muligt.“Vi har allerede kendt Lean modellen længe, og har haft succes med en rækkefokusprojekter inden for områder som indkøb, logistik og administration. Men vi ved,at vi kan udnytte mulighederne bedre end vi hidtil har gjort, ikke mindst i produkti-onen”, siger vicedirektør Hans Henrik Fischer, som blandt andet har ansvaret forDanfoss’ koncernstrategi. “Konkret vil vi i Danfoss udføre en tilstandsrapport i hverenkelt af vores fabrikker, og analysere, hvad der kan gøres bedre hvert enkelt sted.Det kan f.eks handle om bedre kapacitetsudnyttelse, materialeflow og styring af fla-skehalse i produktionen. Derefter laver vi en forbedringsplan for hver enkelt fabrikog bruger Lean Produktion-kompetence”.“Problemet er imidlertid, siger Hans Henrik Fischer, at der ikke er ret mange perso-ner – end ikke på verdensplan, som besidder en tilstrækkelig viden på området. Der-for er vi nødt til selv at uddanne vores egne medarbejdere i Lean-kompetence. Indenfor de områder, vi beskæftiger os med, er der et evigt pris-pres, som skal rationalise-res væk (fjerne al form for spild), hvis vi skal kunne udvikle os og generere den nød-vendige kapital til at investere i nye maskiner og markeder”.Danfoss koncernen har næsten 17.000 medarbejdere verden over og omsætter formere end 15 mia. kr. og nåede sidste år et resultat på 750 mio. kr. før skat.

Kilde: Produktion Horisont, Nr. 10, september 2003.

Box 6.1

Danfoss vil effektivisere sin produktion via Lean-modellen

Projekt produktion Kemikalier Skibsbygning Transplantation

Jobshop produktion Medicinalvarer Værktøjer En skadestue

Flow produktion Kunstgødning TV-apparater Burgerbar

Virksomhedstyper

Procesindustri Produktindustri Serviceindustri

Produktions-former

Fig. 6.5 Forskellige produktionsformer opdelt på forskellige virksomhedstyper.

Produktion 6

117

Jobshop produktion (serieproduktion) fremstiller den enkelte vare i småserier flere gange om året. Produkterne er relativt standardiserede i forskel-lige varianter. Ordrer igangsættes efter produktionsplaner baseret på salgs-prognoser. Salget er relativt vanskeligt at forudsige, hvorfor jobshop produk-tion ofte stiller store krav til produktionsstyringen, da der er risiko for spildi form af stor kapitalbinding i varelagre. Små og mellemstore virksomhederanvender ofte jobshop som produktionsform. Flow produktion (masseproduktion) er karakteriseret ved, at produktionenaf den enkelte vare er konstant gennem et samlebåndslignende procesforløb.Produkterne er standardvarer, der produceres efter produktionsplaner, derer baseret på prognoser. Da produktionsapparatet er designet til det enkelteprodukt, kræver det et stort og stabilt volumen over lang tid. Det gældereksempelvis produktion af TV-apparater.

Mass production og Mass customization En virksomhed kan i princippet indeholde samtlige produktionsformer i for-skellige kombinationer. Udfordringen består i at designe produktionssyste-met, så virksomhedens mål og den logistiske effektivitet optimeres. I kapitel 3 side 49 er begrebet Mass customization introduceret. Mass custo-mization er en proces, hvor fleksible computerstyrede produktionsteknologi-er giver mulighed for at kombinere elementer fra Fordisme og Lean produk-tion, således at produktionsformen flow produktion (Mass production) kankombineres med enkelt-stykproduktion. Virksomheden kan således leveredelvis individuelle produkter i stort volumen i en høj kvalitet med laveomkostninger. I store virksomheder er det ofte nødvendigt at benytte ele-menter fra begge produktionsformer. I fig. 6.6 er vist nogle principielle for-skelle mellem Mass production og Mass customization.

Variabel Mass production Mass customization

Fokus

Mål

Hovedelementer

Produkter

Organisations-struktur

Produktivitet gennem stabilitet ogkontrol.

Udvikling, produktion, marketing oglogistik til lavest mulige priser.

• Stabil efterspørgsel• Stort homogent marked• Standardprodukter• Lave omkostninger, konstant kvalitet• Lang udviklingstid• Lang produktlevetid

Lagerførte standardprodukter.

Mekanisk og bureaukratisk.

Variation og individualisering gennemfleksibilitet og hurtig reaktionsevne.

Udvikling, produktion, marketing oglogistik med variation og individualise-ring, der tilfredsstiller kundens behov.

• Svingende efterspørgsel• Heterogene niche markeder• Individualiserede produkter• Lave omkostninger, høj kvalitet• Kort udviklingstid• Kort produktlevetid

Standardmoduler monteres efter kundebehov.

Organisk og fleksibel

Fig. 6.6 Principielle forskelle mellem Mass production og Mass customization.Kilde: Adapteret fra Jesper Momme, Outsourcing Manufacturing to Suppliers, Ph.D thesis,Department of Production, Aalborg University, 2001.

6 Produktion

118

Fordisme som produktionsfilosofi anvendes således i Mass production,medens Lean anvendes i Μass customization.

Anvendelse af Mass production og Mass customization i samme virksomhedgiver mulighed for at levere til forskellige målgrupper og distributionskana-ler. Mass customisation indebærer direkte kontakt med kunden, hvilketgiver mulighed for at overføre viden om kundernes fremtidige behov til denfabrik, der anvender produktionsformen mass production. På denne mådekan der opstå en synergi mellem viden om kundens behov og viden om hvor-dan, der kan produceres i en høj kvalitet og produktivitet.

Produktionsstyring er det tredje element i produktionssystemet, som er visti fig. 6.1. side 111. Produktionsstyringens opgave er at planlægge behov forprodukter og materialer for en fremtidig periode samt overvåge om planerneudføres på produktionsapparatet efter de opstillede mål for den logistiskeeffektivitet. Produktionsstyring omfatter således et planlægningssystem oget overvågningssystem, som er vist i fig. 6.7.

Fig. 6.7 illustrerer, hvordan planlægningssystemet afgiver planer til detudførende produktionssystem. Dette kan f.eks. være en montageafdeling.Gennem overvågningssystemet afgives løbende informationer, der fortæller,

3. Produktionsstyring

Produktionsstyring

Planlægningssystem

Overvågningssystem

Udførende system OutputInput

Fig. 6.7 Produktionsstyring består af et planlægnings- og overvågningssystem.

Mass production er karakteriseret ved standardprodukter til lave om-kostninger gennem stort volumen og kort gennemløbstid (”economics ofscale”). Mass customization er derimod karakteriseret ved levering afindividuelle produkter med høj fleksibilitet i forhold til markedsændrin-ger.

Produktion 6

119

om montageproduktionen følger planerne i planlægningssystemet. Dettekan resultere i, at der foretages en ny planlægning etc. I det følgende foku-seres på planlægningssystemet i fig. 6.7.

Planlægning foregår primært på det taktiske og operative styringsniveau oghar til formål at realisere de logistiske mål og strategier, der er opstillet pådet strategiske styringsniveau.

I figur 6.8 er de forskellige planlægningsniveauer vist i relation til det stra-tegiske, taktiske og operative styringsniveau.

Produktionsstyring foregår på følgende planlægningsniveauer:

• Helhedsplanlægning• Hovedplanlægning• Detailplanlægning• Finplanlægning

HelhedsplanlægningHelhedsplanlægningen er et bindeled mellem virksomhedens strategiske ogtaktiske planlægning og inddrager samtlige funktionsområder i virksomhe-den. Helhedsplanlægningen har til formål at koordinere følgende funktions-områder:

• Salgs- og marketingplanlægning• Produktplanlægning• Metodeplanlægning• Produktionsplanlægning• Indkøbsplanlægning• Finansiel planlægning

Styrings- Planlægnings-Produkter Ressourcer Perioderniveau niveau

• Logistiske mål ogstrategier

• Helheds-planlægning

• Hovedplanlægning• Detailplanlægning

• Finplanlægning

Strategisk

Taktisk

Operativt

• Produktsortiment• Handlings-

programmer

• Produktgrupper• Varenumre

• Operationer

• Kapital• Viden• Produktions-

teknologi• Leverandører

• Kapacitets-tilpasning

• Outsourcing• Maskiner• Medarbejdere

• Processer• Lagerlokation• Transport

2-10 år

1-1 1/2 år

Kvartaler

MånederUgerDage

TimerMinutterSekunder

Figur 6.8 Sammenhæng mellem virksomhedens styrings- og planlægningsniveauer.

Produktion 6

121

MRP er et styringskoncept, der omfatter samtlige funktioner i virksomhe-den, og omfatter hovedplanlægning, detailplanlægning og finplanlægning.

4.1.1 HovedplanlægningMRP-hovedplanlægningen baseres på virksomhedens salgsprognoser ogaktuelle kundeordrer for samtlige produkttyper. Disse informationer frem-skaffes af salgs- og marketingafdelingen. Udviklingsafdelingen afgiver infor-mationer om, hvornår nye produkter er salgsklare. På basis af disse infor-mationer opstiller logistikafdelingen en foreløbig hovedplan, der viser salgs-prognose, lagerudvikling og produktionsbehovet opdelt i kvartaler ca. 1 årfrem i tiden. I fig. 6.9 er vist et eksempel på en hovedplan for en enkelt pro-duktgruppe.

Som vist i fig. 6.9 består produktgruppe A af flere varianter af færdigvarer(A1, A2, etc.). Samtlige varianter inden for samme produkt udgør således enhovedgruppe. Derfor navnet hovedplanlægning. I relation til hovedplanen ifig. 6.9 udføres forskellige beregninger. Disse beregninger kan vedrøre føl-gende elementer:

• Dækningsbidrag• Leveringstid• Kapitalbinding i lagre• Flaskehalse• Indkøbsbehov for kritiske varer• Likviditetsbehov

Baseret på større ændringer i produktionsbehovet skal de forskellige funkti-onsområder vurdere alternative planer og vælge den plan, der bedst kanbesvare følgende typer spørgsmål: Medfører planen leveringstider, der til-fredsstiller kundernes behov? Har vi tilstrækkelig kapacitet? Kan vi frem-

MRP indeholder følgende hovedfunktioner:• Hovedplanlægning af flaskehalse• Detailplanlægning af materialebehov• Finplanlægning af kapacitetsbehov• Overvågning af leveranceforløbet

Fig. 6.9 Eksempel på en hovedplan for en enkelt produktgruppe.

Produktgruppe Hovedplan 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal

VarenumreA1A2A3A4

Salgs-prognose

Produktions-plan

Lager 50

270

280

60

290

270

40

350

330

20

360

350

10

A

6 Produktion

122

skaffe indkøbte varer med lang leveringstid til tiden? Kan vi fremskaffe nyeværktøjer til tiden? Har vi tilstrækkelig likviditet? Bliver kapitalbindingen ivarelagre for stor i visse perioder?

4.1.2 Detailplanlægning af materialebehovNår den bedste hovedplan er valgt, bliver hovedplanen udgangspunkt forvirksomhedens detailplanlægning.

I detailplanlægningen nedbrydes hovedplanen til en produktionsplan, idetdet enkelte varenummer indenfor samme produktgruppe opdeles i serier etantal uger frem i tiden. Den enkelte produktionsserie får tildelt et serienum-mer, en start- og slutdato baseret på varens gennemløbstid samt et produk-tionssted. Den detaljerede produktionsplan er herefter udgangspunkt forberegning af samtlige råvarer, komponenter og halvfabrikata, der skalanvendes til produktion af de enkelte færdigvarer i produktionsplanen. Den-ne beregning er kendt under betegnelsen nettobehovsberegning og gennem-føres ved hjælp af en stykliste. I fig. 6.10 er vist et eksempel på en styklistefor en cykel.

Styklisten for en cykel, jf. fig. 6.10, viser hvilke varer, der indgår og hvilkeprocesser, der skal udføres for at fremstille en cykel. Styklisten er i detteeksempel opdelt i tre niveauer fra det laveste niveau 2 til det øverste færdig-vareniveau 0. Nogle dele er indkøbte som f.eks. dæk, slange, stel og lås.

Fig. 6.10 Forenklet eksempel på en stykliste for en cykel.

NavKædeSlangeDæk

LåsStel Gear

Mekanik

Cykel

Slutmontage

Delmontage

Hjul

Niveau 0

Niveau 1

Niveau 2

Produktion 6

123

Andre dele som f.eks. hjulet, skal delmonteres med dæk og slange. Gearet eren mekanisk proces, der skruer kæde og nav sammen ved hjælp af forskelli-ge skruer etc.

På niveau 0 reserveres direkte behov fra kundeordrer. På de følgende ni-veauer ”nedbrydes” bruttobehov fra niveau til niveau efter bestemte regler.På denne måde beregnes behovet for varer, der skal købes og selvfremstilles.Hvis virksomheden har et lager af de varer, der indgår i styklisten, modreg-nes disse i nettobehovsberegningen. Princippet i nettobehovsberegningen ervist i fig. 6.11.

Brutto- og nettobehov

Fig. 6.11 viser, hvordan direkte behov fra kundeordrer og prognoser reserve-res på niveau 0 i styklisten. Disse behov nedbrydes som bruttobehov på ni-veau 1 i styklisten. Aktuelle varebeholdninger, igangværende og tidligereplanlagte ordrer for det enkelte varenummer i styklisten modregnes i brut-tobehovet og derved fremkommer et nettobehov. Disse nettobehov nedbrydessom bruttobehov på det næste niveau etc. De således beregnede nettobehovskal eventuelt fremstilles i seriestørrelser, der udnytter indlæringskurven.Dette vil medføre, at der fremstilles flere varer af et bestemt varenummer,end der aktuelt er brug for. Derved er der risiko for spild, jf. Lean som pro-duktionsfilosofi.

Fig. 6.11 Princippet i nettobehovsberegning.

Produktionsplan

Bruttobehov

Nettobehov

Igang-værende

ordre

Planlagteordrer

Stykliste

Aktuellager

Kunde-ordre Prognose

Produk-tions-ordre

Indkøbs-ordre

6 Produktion

124

4.1.3 Finplanlægning af kapacitetsbehovNettobehovsberegningen resulterer, som vist i fig. 6.11 på forrige side, i etantal produktions- og indkøbsordrer. Disse produktionsordrer skal herefterfinplanlægges på de enkelte maskiner, inden indkøbsordrerne frigives tilvirksomhedens leverandører. I fig. 6.12 er princippet i finplanlægning afkapacitetsbehov vist.

Fig. 6.12 viser, hvordan en ordres kapacitetsbehov beregnes. På baggrund afproduktionsordren beregnes tidsforbruget på de enkelte fremstillingsproces-ser, som er beskrevet i en operationsstruktur. Samtidig tages der hensyn tilhvor meget kapacitet, der er til rådighed på de maskiner og hos de medarbej-dere, ordren belaster. Hvis der ikke er tilstrækkelig kapacitet, må virksom-heden enten øge kapaciteten, f.eks. gennem overarbejde, eller ”flytte” ordrer-ne. Dette kan medføre, at der er behov for at gennemføre en ny nettobehovs-beregning. De endelige produktionsordrer og indkøbsordrer kan først frigi-ves til leverandørerne, når materialebehov og kapacitetsbehov er afstemtmed den kapacitet, der er til rådighed.

I nogle tilfælde kan finplanlægningen gennemføres manuelt ved hjælp af etGantt-kort.

Fig. 6.12 Princippet i finplanlægning af kapacitetsbehov.

Kapacitetsbehov

Ordrefrigivelse

KapacitetOperations-struktur

Produk-tions-ordre

Produk-tions-ordre

Indkøbs-ordre

Produktion 6

125

I fig. 6.13 vist et eksempel på, hvordan finplanlægning af en produktionsor-dre kan gennemføres med et Gantt-kort.

Gantt-kortet viser følgende informationer:

• Operationens start og sluttermin• Operationsrækkefølgen• De processer der skal udføres • Ordrens samlede gennemløbstid

Når virksomheden anvender et Gantt-kort, er finplanlægningen af kapacitetadskilt fra virksomhedens IT-system og udføres manuelt, f.eks. i en produk-tionsgruppe. Man kan også benytte Gantt-kort på en PC’er koblet op påvirksomhedens interne IT-netværk.

4.1.4 Overvågning af leveranceforløbetMRP konceptet er karakteriseret ved, at der udarbejdes planer for produk-tion på flere planlægningsniveauer baseret på prognoser om et forventetsalg. Imidlertid vil prognosen ikke være korrekt, idet det er vanskeligt atforudsige den korrekte fremtidige afsætning, jf. kapitel 4 om prognoser. Der-for er der behov for at justere i produktionsplanen. Desuden kan der opståforsinkelser fra leverandører, maskiner bryder ned, medarbejdere bliversyge, der kasseres varer på grund af ringe kvalitet etc. Derfor må der kon-stant gennemføres en overvågning af, om planer, ordrer og processer blivergennemført som planlagt. Princippet i overvågning af leveranceforløbet ervist i fig. 6.14 på næste side.

Gantt-kort for produkt A

ProcesserJanuar Februar

Uge 1 2 3 4 5 6 7 8

Dreje

Bore

Fræse

Slibe

Ordrens gennemløbstid

Operationens gennemløbstid

Fig. 6.13 Eksempel på finplanlægning af en produktionsordre med et Gantt-kort.

6 Produktion

126

Overvågningen består i, at der gives feed-back til det foregående planlæg-ningsniveau om produktions- og indkøbsforløbet. Således vil en forsinkelseaf en eller flere operationer i finplanlægningsniveauet kunne forsinke pro-duktionsordren. En forsinkelse af produktionsordren kan forsinke produkti-onsplanen og dermed en eller flere kundeordrer.

EksempelGrundfos A/S producerer og sælger pumper ogbeskæftiger ca. 10.000 medarbejdere. I elektro-nikdivisionen, der beskæftiger ca. 450 medarbejdere, benyttes MRP som sty-ringskoncept baseret på et IT-system fra softwarevirksomheden SAP. MRP-systemet er baseret på salgsprognoser og beregner nettobehov for indkøbteog selvfremstillede komponenter og halvfabrikata. Systemet beregner kapa-citetsbehov på flaskehalse, mens finplanlægningen foregår i de forskelligeproduktionsgrupper. Planlægningschefen giver udtryk for, at systemet fun-gerer tilfredsstillende for Grundfos A/S.1)

4.1.5 Kritik af MRP-konceptetMRP er et styringskoncept, der kan opfattes som en referenceramme for pro-duktionsstyring generelt. Produktionsstyring udføres således på flere sty-ringsniveauer: Hovedplanlægning, detailplanlægning og finplanlægning ogkoordinerer planlægningen med de øvrige funktionsområder i virksomhedengennem en helhedsplanlægning.

Kun-der

Prog-noser

Opera-tion

Plan

Ordre

Hovedplanlægning

Detail-planlægning

Afvigelsesrapportering

Finplanlægning

Gennemføføf relse

Fig. 6.14 Princippet i overvågning af leveranceforløbet i MRP-konceptet.

1) Kilde: Planlægningschef Flemming Bruen, Elektronikdivisionen, Grundfos, 2003.

6 Produktion

128

Numerisk fleksibilitet. Den numeriske fleksibilitet handler om, at virksom-heden er i stand til at levere den samme vare i forskellige ordrestørrelser.Dette stiller krav til kapacitetsstyringen, idet ordretilgangen bliver ujævn.

Funktionel fleksibilitet. Den funktionelle fleksibilitet er virksomhedensevne til at levere forskellige produkttyper. Dette stiller krav til omstilling afproduktionen til andre maskiner, værktøjer og medarbejdere.

JIT er imidlertid et styringskoncept, der anvendes til styring af massepro-duktion, f.eks i bilindustrien. Produktionsformen her er typisk flow produk-tion. Derfor er individualiseringen begrænset til den sidste del af produkti-onsprocessen og til bestemte valgmuligheder. Eksempelvis må kunden påforhånd vælge bestemte variationer til en ny bil som farve, antal døre, air-bags etc. Dette giver fabrikken muligheder for at planlægge en stor del afproduktionen efter MRP-konceptet. Fleksibiliteten eksisterer således kuninden for bestemte rammer.

JIT-konceptet indeholder forskellige elementer som vist i fig. 6.15.

Som vist i fig. 6.15 omfatter JIT-konceptet fire elementer:

• Kanban-systemet• Multifunktionelle medarbejdere• Kvalitetscirkler• Gruppelayout

Vi vil i det følgende beskrive disse elementer.

Multi-funktionellemedarbej-

dere

Kvalitets-cirkler

Gruppe layout

Kanban

JIT

Fig. 6.15 Elementer i JIT-konceptet.

Kort Kort

Leveringstid

Proces2

Proces1

Kunde-ordre

= Ordrer = Materialer

Fig. 6.16 Princippet i Kanban-systemet.

Produktion 6

131

Som vist i fig. 6.17 er omstillingstiden opdelt i en udvendig og indvendig tid.

Udvendig omstillingstid. Den udvendige omstillingstid øverst i fig. 6.17vedrører det arbejde, der kan udføres, mens maskinen bearbejder et bestemtprodukt. Dette arbejde kan eksempelvis bestå i at hente værktøjer og mate-rialer samt forberedelse af selve omstillingsprocessen. Ved at forudindstilleog justere værktøjet mest muligt inden det skal monteres i maskinen, kon-verteres en større del af den indvendige omstillingstid til udvendig omstil-lingstid.

Indvendig omstillingstid. Den indvendige omstillingstid, der ikke kan kon-verteres, kan reduceres ved at standardisere værktøjsfremstillingen i virk-somheden. Dette vil gøre det nemmere at oplære nye medarbejdere i at

anvende og skifte værktøjer. Desu-den kan omstillingstiden reduceresgennem samarbejde mellem demedarbejdere, der er involveret iomstillingsprocesser fra forskelligefunktionsområder i virksomheden.Undersøgelser viser, at det reduce-rede tidsforbrug i forbindelse medomstilling af produktion i japanskevirksomheder fordeler sig som visti fig. 6.18.

Fig. 6.17 Princippet i SMED-metoden.

Nuværendeomstillingstid

Udvendigopstilling

Forindstilling

Forindstilling

Virkeligopstilling

Virkeligopstilling

Indvendigopstilling

Forberedelse: 30%• hente materialer• fremskaffe værktøjer

Isætte og fjerne værktøj 5%

Positionere værktøj 15%

Afprøve og justere 50%

Fig. 6.18 Reduceret tidsforbrug ved anven-delse af SMED-metoden.

Reduceret tidsforbrug ved SMED-metoden

Produktion 6

133

Fire elementer i Demingcirklen udgør et hjul, der er centreret om medarbej-derne, jf. fig. 6.19, der kontinuerligt drejer rundt. I det første element plan-lægger medarbejderne en forbedringsproces, som kan være resultatet af etforslag opstillet af en kvalitetscirkel, og som ledelsen har godkendt. I detandet element er medarbejdere med til at udføre forbedringen og i det tredjeelement kontrollerer medarbejderne, om kvalitetsmålet er nået. Hvis måletikke nås, analyseres årsagen hertil og en ny, reguleret planlægning af for-bedringsprocessen bliver gennemført. Der er således tale om en uophørligproces, hvor medarbejderne er initiativatagere og selv styrer justering afprocesser, værktøjer, metoder etc.

4.2.4 Kritik af JIT-konceptetJIT-konceptet blev introduceret til danske virksomheder i begyndelsen af1980’erne. JIT-konceptet var på dette tidspunkt svaret på, hvordan virksom-heder kunne reducere kapitalbinding i varelagre gennem ordrestyring efterKanban-systemet. Mange virksomheder overså imidlertid de øvrige elemen-ter i JIT-konceptet om kvalitetscirkler, gruppelayout, multifunktionelle med-arbejdere og effektive omstillingsmetoder og ikke mindst de kulturelle for-skelle, der findes mellem Japan og den vestlige verden. Endelig er det vig-tigt at inddrage leverandørerne i JIT-konceptet, hvis det skal blive en suc-ces. Erfaringer viser, at der ofte vil forløbe 5-10 år, inden der opnås den fuldeeffekt af JIT-konceptet. Mange virksomheder tillægger nok konceptet mere

Udførelse

Kontrol

Analyse

Plan-lægning

Forbedrings-forslag

Med-arbejdere

Fig. 6.19 Principperne i Demingcirklen.

6 Produktion

134

fleksibilitet end det i praksis kan bære. Amerikanske erfaringer viser f.eks,at det bryder sammen, hvis der opstår variationer i aktivitetsniveauet påmere end plus-minus 10%. Forsinkede leverancer fra leverandører kan lige-ledes medføre, at leveringstiden til kunden bliver for lang. Derfor kan mankombinere elementer fra MRP-konceptet med JIT-konceptet og således opnået agilt produktionssystem. Dette beskrives i det følgende afsnit.

Produktionsstyringskonceptet MRP er baseret på et push-princip (tryksty-ring). Det betyder, at materialer og halvfabrika fra de enkelte processer”skubbes” frem til montagen af færdigvaren efter en produktionsplan. JIT-konceptet er derimod baseret på et pull-princip (trækstyring), idet kundeor-dren ”trækker” materialer og halvfabrikata fra de foregående processer fremtil montage af færdigvaren. Push- og pull-principperne er illustreret i fig.6.20.

5. Push og pull

Leverandører Proces 1 Proces 2 Montage Kunden

Rammeaftale Udjævnet plan

Salgs-prognoser

JIT-systemer

Ordrestyring (Pull-princip)

Leverandører Proces 1 Proces 2 Montage

Salgs-prognoser

MRP-systemer

Lagerstyring (Push-princip)

ProduktionsplanIndkøbsplan Produktionsplan Produktionsplan

Fig. 6.20 Push-princippet (trykstyring) og pull-princippet (trækstyring).

6 Produktion

136

Fig. 6.21 viser 4 ordretyper opdelt i et område, der er prognosestyret og etområde, der er ordrestyret. Ordrepunktet adskiller de fremstillingsprocesseri virksomhedens materialeflow, der er baseret på kundeinformation fra defremstillingsprocesser, der er baseret på salgsprognoser. Man kan opdele deto typer materialeflow i forskellige ordretyper. I det følgende beskrives 4 ordretyper:

• Produktion til lager • Montage til ordre• Produktion til ordre• Konstruktion og produktion til ordreProduktion til lager. Her lagerføres de færdige produkter efter montagener afsluttet. Færdigvarelageret kan være centralt placeret ved fabrikkeneller tæt ved kunden på mange regionale og lokale lagre (jf. kapitel 5 omdistribution). Produktionen styres efter MRP-konceptet baseret på salgsprog-noser. Dette kan eksempelvis være standardiserede varer som køleskabe,vaskemaskiner, møbler, etc. Produktionsformen er flow produktion.

DelmontageIndkøb Montage Distribution

Logistisk leveringstid

Leverandør OP KundeProduktion til lager

Leverandør OP KundeMontage til ordre

Leverandør OP KundeProduktion til ordre

Leverandør OP KundeKonstruktion og produktion til ordre

Lager MaterialerOrdrer

OP = Ordrepunkt

Fig. 6.21 Ordrepunktets placering bestemmer forskellige ordretyper. Kilde: Adapteret efter Arjan J. van Wheele, Purchasing and Supply Chain Management, thirdedition, Business Press, Thomson Learning, 2003.

Produktion 6

139

betydning for medarbejdernes mu-lighed for at opnå indflydelse påderes arbejdssituation.

6.1 FunktionslayoutI et funktionslayout samles ensar-tede processer i en gruppe af ma-skiner eller funktioner. Eksem-pelvis samles processen ”slibe” i engruppe, der omfatter samtlige sli-bemaskiner i virksomheden. Pro-cessen ”bore” samles i en andengruppe af boremaskiner etc. Dettebetyder, at alle former for slibeeller bore kan udføres i disse togrupper. På denne måde opdelesog organiseres samtlige af virk-somhedens processer i afdelinger,eksempelvis i et maskinværksted,elektronikafdeling, maleafdeling,montageafdeling etc. Virksomhe-dens produkter skal imidlertidikke fremstilles på samme mådeog på samme processer. Derfor vil materialeflowet blive forskelligt produktfor produkt som vist i fig. 6.22.

Som vist i fig. 6.22 skal produkt A fremstilles på proces 3 og proces 4,medens produkt B skal fremstilles på proces 1 og proces 4. Hvis virksomhe-den har mange produkter, bliver der tale om et kompliceret flow af materia-ler, som er umuligt at overskue visuelt. Funktionslayoutet er typisk for enjobshop produktionsform, hvor der udføres mange lignende processer i småserier ofte efter ordretypen “produktion til lager” som vist i fig. 6.21 på side136.

Fot

o: S

canp

ix.

1 2 3

Produkt A

Produkt B

Fig. 6.22 Princippet i et funktionslayout.

4

6 Produktion

140

Fordele ved funktionslayoutFordelen ved et funktionslayout er, at virksomheden kan fremstille mangeforskellige produktvarianter i mindre serier, hvilket er fleksibelt over formarkedsændringer. Dette betyder også, at virksomheden kan opnå en højkapacitetsudnyttelse, idet virksomhedens produkter ikke har nedgang i sal-get på samme tidspunkt. Processerne er ikke bundet op til et produkt. Daprocesserne er grupperet, kan medarbejderne specialisere sig på samme pro-ces og iværksætte effektive oplærings– og vedligeholdelsesprogrammer, hvil-ket øger kvaliteten. Medarbejdere i funktionslayoutet kan motiveres af denspecialistviden, der kan opnås i forhold til bestemte processer.

Ulemper ved funktionslayout

Det er en ulempe ved et funktionslayout, at det er vanskeligt at planlæggeog kontrollere produktionen. De mange forskellige små ordrer, der ofte ænd-res i antal og leveringsdato resulterer i kødannelser foran den enkelte pro-ces, og der opstår flaskehalse. Det vil medføre produktionsforsinkelser oglange gennemløbstider. Problemet kan forstærkes af, at planlæggeren vildisponere med bufferlagre mellem de enkelte processer, for at holde maski-nerne i gang, hvor der ikke er ordrer nok til at udnytte kapaciteten. Alt i altopstår der forsinkelser og stor kapitalbinding i varer i arbejde. Alligevel erfunktionslayoutet det mest udbredte i dansk industri. Det skyldes, at danskindustri primært består af mindre og mellemstore virksomheder, der harstore udsving i afsætningen.

6.2 LinielayoutI et linielayout er samtlige processer og arbejdsfunktioner placeret i en liniefor et bestemt produkt på en dedikeret produktionslinie, dvs. at ingen andreprodukter fremstilles på linien. Derfor kaldes det undertiden også for et pro-dukt-linielayout. Dette betyder, at materialeflowet kan beskrives, som vist ifig. 6.23.

Som vist i fig. 6.23 skal produkt A fremstilles på proces 1, 2, 3 og 4, hvoref-ter det går på færdigvarelager. Linielayoutet anvendes ved produktionsfor-

1 2 43

Produkt A i alle processer

Lager Proces

Fig. 6.23 Princippet i et linielayout.

6 Produktion

142

6.3 GruppelayoutEt gruppelayout er karakteriseret ved, at samtlige processer for et afgrænsetantal produktvarianter placeres i en cirkel form, u-form eller lignende, såle-des at alle medarbejdere tilknyttet gruppelayoutet visuelt kan følge samtligeprocesser, der medgår til fremstilling af en bestemt færdigvare.

Fig. 6.24 viser princippet i et gruppelayout.

Som vist i fig. 6.24 skal produkt A fremstilles på proces 1 og proces 3, pro-dukt B skal fremstilles på proces 4, mens produkt C skal fremstilles på pro-ces 2 og proces 4. I dette gruppelayout kan bestemte varer fremstilles fraførste til sidste proces og skal således ikke sendes videre til en anden afde-ling, som i et funktionslayout. På denne måde ligner det et linielayout, mener blot sat op i en anden struktur. I modsætning til et linielayout kan grup-pelayoutet fremstille en større variation af produkter, hvilket gør det merefleksibelt over for markedsændringer.

Produktionsformen er således en jobshop produktion med små serier ogsvingende afsætning. Ordretypen er typisk ordrestyret produktion til mon-tage eller produktion til ordre som vist i fig. 6.21, side 136. Gruppelayouteter i høj grad baseret på principperne bag selvstyrende grupper, der givermedarbejderne større indflydelse på arbejdssituationen, og derfor øger moti-vationen blandt medarbejderne.

Fordele ved gruppelayout

I et gruppelayout kan virksomheden fremstille en variation af færdigvarer iet middelstort årligt volumen i små serier og svingende efterspørgsel. Det eren stor fordel, at medarbejderne i højere grad opnår jobberigelse, hvilketbetyder, at overvågning af produktionsforløbet bliver tæt, hvilket giver enhøj leveringssikkerhed. Den ordrestyrede produktion medfører desuden, atkapitalbinding i varelagre er lav, idet der ikke er noget færdigvarelager.

1 3

42

Produkt A

Produkt B

Produkt C

Lager

Proces

Fig. 6.24 Princippet i et gruppelayout.

Produktion 6

143

Ulemper ved gruppelayout

Ulemper ved et gruppelayout kan være, at flere grupper i virksomheden måhave rådighed over det samme produktionsudstyr. Således kan ulempernevære det samme som ved et linielayout blot i mindre grad, da der normalt erinvesteret langt mindre i produktionsudstyret ved et gruppelayout. I grup-pelayoutet vil der ofte være en ringere kapacitetsudnyttelse, da salget ersvingende og der er en tendens til, at medarbejdere i gruppen ikke er megetfor at skifte til en anden gruppe, der mangler kapacitet. Dette er netop enstyrke ved det japanske JIT-koncept, at kulturen er mere indstillet på atvære fleksibel.

GruppeteknologiEn metode, der betegnes gruppeteknologi, kan imidlertid forøge kapacitets-udnyttelsen ved at øge det årlige volumen. Dette kan gennemføres ved atanalysere samtlige produkttyper i virksomheden og således finde materialer,komponenter, halvfabrikata og færdigvarer, der er i familie med hensyn tilprocesrækkefølge og formgivning. Derved kan man frembringe flere varer,der kan fremstilles af den samme gruppe og således opnå større volumen.Gruppeteknologi er en forudsætning for anvendelse af fleksible automatise-rede produktionssystemer, der udgør produktionsformen Mass customizati-on, der er karakteriseret ved levering af individuelle produkter med høj flek-sibilitet i forhold til markedsændringer.

6.4 Valg af produktionslayoutFig. 6.25 viser hvilken effekt de tre layoutformer: Funktions- linie- og grup-pelayout har på virksomhedens forskellige elementer i den logistiske effekti-vitet, som vedrører gennemløbstid, kapitalbinding, produktfleksibilitet ogleveringsoverholdelse. Vi har tilføjet to elementer fra Mass produktion somvedrører produktivitet og kapacitetsudnyttelse.

Gennemløbstid

Produktivitet

Kapitalbinding

Leveringsoverholdelse

Produktfleksibilitet

Kapacitetsudnyttelse

Produktionslayoutprincipper

Linie Gruppe Funktion

Resultatmål

stor effekt nogen effekt

Fig. 6.25 Produktionslayoutprincipper og effekt på forskellige elementer i den logistiskeeffektivitet.

Fordisme 1920’erne Produktivitet Indlærings- Lager Speciali-kurven sering

MRP 1950’erne Ressource- Planlægning Lager Stikprøve-udnyttelse kontrol

Just in time 1980’erne Minimere Pull-styring Numerisk Kvalitets-lagre Leverandør- cirkler

samarbejde

Lean 1980’erne Produktivitet, Undgå spild i Funktionel Kaizenkvalitet og tid alle sammen-

hænge

Agile manu- 1990’erne Omstillings- Kombinere Numerisk Kaizenfacturing evne styrings- og funktionel

elementer

Produktionsfilosofier og produktionsstyringskoncepter

Filosofi Tidsperiode Mål Strategi Fleksibilitet Kvalitet

Fig. 6.26 Produktionsfilosofier og produktionsstyringskoncepter.

Indkøbsstyring 7

149

Fænomenet outsourcing er ikke et nyt begreb. Virksomhederne har altidværet nødt til at købe varer og tjenesteydelser i et større eller mindre om-fang. Men det er som nævnt især i de seneste år, virksomhederne for alvorhar fokuseret på at lade en stigende del af behovet for varer og tjenesteydel-ser blive dækket ved at købe hos andre producenter. Men hvorfor er virk-somhederne begyndt at købe varer og tjenester, som man ellers hidtil selvproducerede? Ved at købe komponenter og serviceydelser hos specialiseredeunderleverandører kan ledelsen i den indkøbende virksomhed bedre rettefokus mod virksomhedens kernekompetencer, hvor der ofte vil være størstværditilvækst i relation til virksomhedens samlede værdikæde. En virksom-heds kernekompetencer er det, virksomheden relativt set er god til, og somhar afgørende betydning for virksomhedens langsigtede konkurrenceevne.Som nogle typiske eksempler på en virksomheds kernekompetence kan næv-nes: Forskning, produktudvikling, salg, markedsføring og overordnet ledel-se. Den øgede fokus på virksomhedens kernekompetencer medfører, at akti-viteter, der ikke umiddelbart giver anledning til strategisk eller økonomisksynergieffekt, skæres væk (ved outsourcing eller frasalg).

Som typiske eksempler på områder, hvor danske virksomheder i disse årvælger at outsource frem for selv at producere, kan nævnes: Komponenter,undermontage, vedligeholdel-se, fakturering, bogføring, ITog logistikopgaver (bl.a. lager-hold, transport og eftersalgs-service).

Hvorfor vælger virksomheder-ne i stigende omfang outsour-cing? Fig. 7.1 til højre giver enrække årsager til, at en virk-somhed beslutter at outsourcedele af produktionen.

Figuren viser bl.a., at af devirksomheder, der har valgt atoutsource dele af produktionen,indgår ”lavere produktionsom-kostninger” i 80% af tilfældenesom en af årsagerne. Figurenviser desuden, at ”bedre mulig-hed for at fokusere på kerne-kompetence” er den næstvigtig-ste årsag til, at virksomheder-ne outsourcer.

Fig. 7.1 Centrale årsager for beslutning om out-sourcing af produktion.Kilde: Børsen den 22. april 2003.

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Lavere produktionsomkostninger

Kvalitet

Produktudvikling

Adgang til teknologi

Lavere logistikomkostninger

Kapacitetsudvidelse

Færre investeringer

Bedre muligheder for at fokusere på kernekompetence

Hvorfor vælger virksomhederne outsourcing?

%

7 Indkøbsstyring

150

Eksempel IBM, Mærsk Data og CSC konkurrerer i Danmark om at over-tage driften af virksomhedernes IT-systemer. Valget faldt påCSC, da den store forsikringskoncern Tryg havde besluttet atoutsource driften af alle Trygs IT-systemer inklusiv overvåg-ning af samtlige Trygmedarbejderes PC'er, servere, netværk,mainframe samt Trygs adgang til Internettet.

Ingelise Bogason, der er adm. direktør i CSC Danmark, siger iforbindelse med den store opgave fra Tryg: ”Vi er meget tilfred-se med ordren, der er meget stor for os. I erhvervslivet kan man opnå storebesparelser ved outsourcing. Ved at outsource IT-driften får Tryg løst envital opgave på en omkostningsbesparende måde. Trygs omkostningsbespa-relser skal hentes i stordriftsfordele hos CSC og de lukrative aftaler, somCSC har med de store internationale software- og hardwareleverandører.”Kilde: Baseret på Berlingske Tidende den 6. maj 2003.

2.2 Kriterier ved valg om at fremstille eller købeNår en virksomhed skal vurdere, om den bør producere eller købe en givenvare eller tjenesteydelse, vil der ofte være tale om en strategisk beslutning,hvor mange aspekter bør indgå i overvejelserne. Disse aspekter kan være afbåde kvantitativ og kvalitativ karakter. I fig. 7.2 nævnes en række kriterier,der bør indgå i virksomhedens valg om selv at fremstille eller købe hos enunderleverandør.

Fig. 7.2 Kriterier der bør indgå i valg af, om der bør fremstilles selv eller købes.Kilde: Baseret på Michiel Leenders m.fl.: Purchasing and Supply Management, 12. udgave,McGraw-Hill, 2001.

Argumenter for at

Producere Købe

• Adgang til at udnytte andre specialiserede virksomheders viden

• Faste omkostninger ændres til variable

• Lavere produktionsomkostninger hosleverandør

• Organisationen har ikke tilstrækkeligknow how

• Fokusering på kerneområder

• Likviditeten forbedres ved frigivelse afinvesteret kapital (i bygninger, maskiner etc.)

• Der kan opnås bedre kapacitets-udnyttelse til andre formål

• Høje transaktionsomkostningerved brug af underleverandør

• Forsyningssikkerhed

• Kvalitetskrav er meget specielle

• Bevaring af teknologiske hemmeligheder

• Der findes ingen acceptableleverandøremner

• Leverandører er for ustabile

• Ledelsen ønsker af prestige-mæssige årsager en organisa-tion med mange ansatte

7 Indkøbsstyring

152

2.3 Outsourcing af virksomhedens kerneopaverPå de foregående sider er problemstillingen om at producere eller købe ble-vet belyst ud fra en generel betragtning. I dette afsnit fokuseres specielt påoutsourcing af kerneopgaver.

2.3.1 Status med hensyn til outsourcing af kerneopgaverDer findes en række internationale og enkelte danske undersøgelser om-kring omfanget af outsourcing af kerneopaver. De hovedkonklusioner, dertegner sig på baggrund af disse analyser er, at omfanget af outsourcing erstigende, men at virksomhederne samtidig søger at fastholde virksomhedenskerneopgaver. I nedenstående fig. 7.3 er udviklingen over tid inden for out-sourcing set i forhold til graden af nærhed til virksomhedens kerneopgaver.

Nedenfor følger en forenklet sammenfatning af den meget kompleksebeslutning om, hvornår virksomheden selv bør fremstille og hvornår denbør outsource:• Virksomheden bør bibeholde eller insource de fremstillingsprocesser,

som er mest kritiske for produktet, og som virksomheden er særlig godtil at håndtere.

• Virksomheden bør kun outsource, når leverandørerne har en relativfordel, f.eks. større produktionsvolumen, lavere produktionsomkostnin-ger, mere kundenærhed eller generelt er mere motiveret for at frem-bringe ydelsen.

• Virksomheden bør anvende outsourcing proaktivt for at sikre øget fo-kus på interne kerneforretningsområder for at forbedre produkt/serviceog medarbejderengagement for derved at styrke konkurrenceevnen oglønsomheden.

Fig. 7.3 Tendenser mod outsourcing af kerneopgaver.Kilde: Per Jenster og Trine Erdal: Nuancer i omfanget og karakteren af outsourcing, Ledelse& Erhvervsøkonomi, nr. 4, 1998.

Tid

Nærhed tilkerneopgaver

Virtuel virksomhed

Rengngøøringri

Fotokopieringopier

Bibliotekiblio

Marketingketing

Transport

CateringBudbringer

Distribution

ProduktiononInformationssystemerIn

Finansielle funktioner

Produktud-vikling og designesign

Indkøbsstyring 7

153

Figuren viser bl.a., at virksomhederne i første omgang outsourcer perifereopgaver som rengøring, catering og fotokopiering. Figuren viser desuden, atvirksomhederne gradvist outsourcer opgaver, der mere og mere nærmer sigvirksomhedens kerneopgaver.

2.3.2 Er vi på vej mod den virtuelle virksomhed?Fig. 7.3 på foregående side viser desuden, at den ”Virtuelle virksomhed” erden ultimative form for outsourcing.

Virtuelle virksomheder har ofte kun begrænset produktion, men koordinererproduktions- og distributionsprocessen gennem avancerede informations- ogkommunikationssystemer. F.eks. kan en designer af ure vælge at lade pro-duktion, distribution og markedsføring udføre af hver sin underleverandør,mens virksomhedens interne del selv står for design, ordremodtagelse, koor-dinering af virksomhedens underleverandører og strategisk ledelse.

Nedenstående fig. 7.4 illustrerer den klassiske virksomhed, dvs. den ”fuldtintegrerede virksomhed” som en direkte modsætning til den virtuelle virk-somhed.

En virtuel virksomhed består af et netværk af interne og eksterne rela-tioner, som hele tiden er under forandring. (Virtuel = imaginær virkelig-hed).

Fig. 7.4 Den fuldt integrerede virksomhed og den virtuelle virksomhed som modståendeyderpunkter.Kilde: Adapteret fra Jesper Momme: Outsourcing manufacturing to Suppliers, Ålborg Univer-sitet, 2001.

F1

F3

F2

L2 L3

L1

• Strategiskledelse

• Koordineringaf leverandør-netværk

Outsourcing

Intern koordinering

Ingenaktiviteter

Alleaktiviteter(Strategisk ledelseer ikke inkluderet)

Fuldt integreret virksomhed Virtuel virksomhed

Fig. 7.5 Potentialet for outsourcing af kerneopgaver afhænger af bl.a. konkurrencemæssigfordel og strategisk sårbarhed.Kilde: Adapteret fra Per V. Freytag m.fl.: Strategisk in- og outsourcing, Jurist- ogØkonomforbundets Forlag, 2003.

Markeds-løsning(køb)

Producerinternt

Specielt kontraktforhold:• Egenproduktion (joint venture)• Køb på langtidskontrakt

Potentiale forkonkurrencemæssig fordel

Grad afstrategisksårbarhedLille

Lavt

Højt

Høj

7 Indkøbsstyring

156

Hvis indkøbsfunktionen skal kunne leve op til dette formål, må den være istand til at realisere 6 mål, hvilket er illustreret i fig. 7.6.

I det følgende uddybes de mål, der er nævnt i fig. 7.6.

Sikre jævn forsyning af materialer og tjenesteydelser. Mangel på materi-aler og tjenesteydelser vil automatisk medføre produktionsstop. En sådansituation medfører store omkostninger i form af tabt produktionstid ogmanglende evne til rettidig effektuering af ordren.

Holde lager på et minimalt niveau. Der findes altid en sikker måde til atskabe jævn forsyning af materialer og tjenesteydelser: Hold store lagre! Menstore lagre medfører store kapitalbindinger, hvilket forhindrer den bundnekapital i at blive investeret andre steder. Som en tommelfingerregel kalkule-rer mange virksomheder med, at omkostningerne ved at opretholde et lagerudgør 20-30% p.a. af den kapital, der er investeret i lageret. Lageromkost-ninger af et sådant omfang kræver, at lageret skal holdes på et minimaltniveau.

Sikre den optimale kvalitet. For at kunne fremstille virksomhedens pro-dukter i den ønskede kvalitet, er det nødvendigt, at indkøbsfunktionen sik-rer materialer i den optimale kvalitet. Hvis de indkøbte materialer ikke kan

Fig. 7.6 Indkøbsfunktionens mål.Kilde: Adapteret fra Michiel Leenders m.fl.: Purchasing and Supply Management, 12. udgave,McGraw-Hill, 2001.

Sikre jævn forsyning af materialer

Indkøbsfunktionenskal:

Holde lager på et minimalt niveau

Sikre den optimale kvalitet

Opbygge et netværk af kompetenteog konkurrencedygtige leverandører

Købe til de laveste totale omkostninger

Samarbejde med virksomhedensandre funktioner

Indkøbsfunktionens mål

7 Indkøbsstyring

158

mål sig: Hvordan sikres et optimalt indkøb af den pågældende vare? Der fin-des ikke et entydigt svar på spørgsmålet. Med henblik på at give et bud påspørgsmålets besvarelse vil den resterende del af kapitlet belyse en rækkeaspekter i forbindelse med virksomhedens indkøbsfunktion.

Virksomhedens indkøbsfunktion skal medvirke til at forbedre virksomhe-dens konkurrenceevne ved at varetage tre strategiske roller: Udviklingsrol-len, rationaliseringsrollen og strukturrollen, jf. fig. 7.7.

UdviklingsrollenIndkøbsfunktionens udviklingsrolle består i, at den indkøbende virksomhedinvolverer sig i at sikre fortsat udvikling af leverandørvirksomheden. En så-dan udvikling kan bl.a. ske ved at medvirke til at udvikle og styrke leveran-dørens innovation og produktudvikling. Dette kan f.eks. ske ved at opbyggeet net af kompetente og konkurrencedygtige leverandører. F.eks. bør denindkøbende virksomhed inspirere leverandørerne til at anvende nye materi-aler eller fremstillingsteknologier. Hvis en leverandør modtager inspirationfra en betydningsfuld kunde, kan det motivere leverandøren til at skærpesin konkurrenceevne til fordel for indkøbende virksomhed.

Det er vigtigt, at den indkøbende virksomhed er i stand til at realisere po-tentialet i udviklingsrollen. I en del virksomheder udnyttes udviklingsrollenimidlertid kun reaktivt, idet virksomhederne blot venter på, at leverandørenudvikler sig og derefter tilbyder den indkøbende virksomhed nye produkter,som man så kan vælge, om man vil købe eller ej. Men ved at arbejde proak-tivt med indkøbsfunktionens udviklingsrolle, kan den indkøbende virksom-hed blive en vigtig katalysator over for leverandørens udvikling. I afsnit 9.2Differentierede samarbejdsstrategier med leverandørerne, side 177, behand-les udviklingsrollen mere indgående.

Fig. 7.7 Indkøbets tre strategiske roller.Kilde: Adapteret fra Göran Persson m.fl.: Logistikk for konkurrensekraft, Ad Notam Gylden-dal, 1995.

Udviklings-rolle

Struktur-rolle

Rationalise-ringsrolle

Indkøbsstyring 7

161

5.2 Reaktiv vs. proaktiv indkøbsplanlægningIndkøbsplanlægningen kan være forankret i et reaktivt eller proaktivt ad-færdsmønster.

Reaktiv planlægningNår en virksomhed kun nødtvungent og tøvende reagerer på en givenintern/ekstern trussel eller mulighed, er der tale om reaktiv adfærd.

En reaktiv adfærd er således en adfærd, hvor virksomheden ”presses” til atreagere på en specifik begivenhed. Når indkøbsfunktionen f.eks. afviser atmodtage en vareleverance med defekte varer, frem for helt at undgå dårligeleverandører – er der tale om en reaktiv (defensiv) adfærd.

Proaktiv planlægningHvis virksomheden målbevidst og fremadrettet reagerer på interne/eksternetrusler eller muligheder, er der tale om proaktiv adfærd.

Når indkøbsfunktionen f.eks. på eget initiativ går ind i en målrettet og kon-struktiv dialog med en leverandør med henblik på at forbedre virksomhe-

Leverandørsøgning, leverandørvalg,udvikling af leverandørsamarbejde

Indkøbsplaner, indhentning af tilbud,fastlæggelse af ordrestørrelse,leverandørevaluering

Ordreafgivelse, ordreopfølgning,transportstyring, ordremodtagelse

Planlægningsniveau Indkøbsaktiviteter

Fig 7.8 Indkøbsplanlægningens tre styringsniveauer og eksempler på aktiviteter.

Reaktiv adfærd vil sige, at virksomheden kun under pres reagerer på entrussel eller mulighed.

Proaktiv adfærd vil sige, at virksomheden selv tager initiativ til at rea-gere på en intern/ekstern trussel eller mulighed.

Taktiskniveau

Operativtniveau

Stra-tegiskniveau

7 Indkøbsstyring

162

dens indkøbsbetingelser, er der tale om en proaktiv (offensiv) adfærd. I fig.7.9 er nævnt nogle eksempler på henholdsvis reaktiv og proaktiv indkøbsad-færd.

Fig. 7.9 illustrerer den væsentlige sondring mellem en reaktiv og proaktivindkøbsadfærd. Siden begyndelsen af 1990'erne har indkøbsfunktionen flyt-tet fokus fra en reaktiv adfærd til en mere proaktiv adfærd.

I dette afsnit behandles indkøbsprocessen. Indkøbsprocessen har som hoved-opgave bl.a. at: • Fremskaffe informationer om forsyningsforhold• Opbygge et leverandørnet• Indgå indkøbsmæssige aftaler om varer og tjenester

Indkøbsprocessen kan opdeles i 5 faser, jf. fig. 7.10 på næste side.

Fig. 7.9 Indkøbsroller under forandring fra reaktiv til proaktiv adfærd.Kilde: Adapteret fra Peter Baily m.fl.: Purchase, Principles & Management, 8. udgave, PitmanPublishing, 1998.

• Indkøbsfunktionen er et • Indkøbsfunktionen kan skabe omkostningscenter værditilvækst

• Defekte leverancer afvises • Leverandører med defekte varerundgås

• Indkøbsfunktionen rapporterer til • Indkøb er en hovedfunktion af produktionsfunktionen strategisk karakter

• Indkøberen agerer på markedets • Indkøberen bidrager til at udvikle betingelser markedet

• Problemer er på leverandørens • Problemer tilhører indkøbsfunk-ansvar tionen og leverandøren i fællesskab

• Pris er et afgørende valgkriterium • Fokus på totale omkostninger og værdi

• Kortsigtet tidshorisont • Langsigtet tidshorisont

• Fokusering på win-loose • Fokusering på win-win forhandlinger forhandlinger

Indkøbsadfærd

Reaktivt indkøb Proaktivt indkøb

6. Indkøbsprocessen

Indkøbsstyring 7

163

6.1 IndkøbsimpulsEthvert indkøb sættes i gang af en indkøbsimpuls, jf ovenstående fig. 7.10.Impulserne til et indkøb kan opstå på forskellige måder. Indkøbsimpulsenkan f eks. være indbygget i en indkøbsplan, hvor der disponeres med varie-rende tidsintervaller (jf. transaktionsrapportering, fig. 4.15 side 93). Alter-nativt kan indkøbsimpulsen være indbygget i en indkøbsplan, hvor der ind-købes med konstante tidsintervaller (jf. periodisk rapportering, fig. 4.16 side94).

Den indkøbsplanlægning, som sættes i gang af en indkøbsimpuls, bør indgåsom en integreret del af virksomhedens totale planlægningssystem. Det vilmed andre ord sige, at indkøbsplanen bør koordineres med virksomhedensproduktionsplan mht. kvantum og tid, hvilket er beskrevet nedenfor.

Kvantum. Den mængde færdigvarer, som markedsføringsafdelingen harbehov for, skal nedbrydes fra produktionsplanen til specifikke kvanta af dematerialer, som indkøbsfunktionen skal skaffe.

Tid. Under hensyntagen til tidsmæssige mål og leveringstider bør der ske entidsmæssig koordinering med henblik på, at materialerne er til dispositionpå rette tidspunkt.

6.2 LeverandørsøgningNår indkøbsfunktionen har modtaget indkøbsimpulsen og har defineret denpågældende indkøbsopgave, starter leverandørsøgningen, jf. den anden fase ifig. 7.10.

Indkøbsimpuls

Leverandørsøgning

Leverandørvalg

Valg af ordrerutine

Leveranceovervågning

Fig. 7.10 Indkøbsprocessens faser.

Indkøbsstyring 7

165

tionsmiddel mellem den indkøbende virksomhed og dens leverandører, der ivæsentlig grad kan reducere den indkøbende virksomheds transaktionsom-kostninger.

Elektronisk indkøb er typisk en intern markedsplads mellem en virksomhedog dens leverandører, som giver virksomhedens indkøbere elektronisk ad-gang til udvalgte leverandørers kataloger og on-line ordregivning. I nogletilfælde går flere virksomheder eller hele brancher sammen om at etablereen fælles indkøbsportal. Som et eksempel på en indkøbsportal kan nævnesCovisint, som er etableret af Ford, GM, ChryslerDaimler, Renault ogNissan.1)

6.3 LeverandørvalgLeverandørvalg er den tredje fase i indkøbsprocessen, jf. fig. 7.10 side 163.Enhver indkøbsfunktion bør stræbe efter at identificere gode leverandører.Men hvad menes der egentlig med ”gode” leverandører? Det kan være van-skeligt generelt at definere, men nedenstående fig. 7.11 illustrerer nogle cen-trale karakteristika ved en ”god” leverandør. Figuren illustrerer med andreord indkøbsfunktionens vigtigste valgkriterier.

1) Kilde: Tage Skjøtt-Larsen: Logistik år 2001 - tendenser og udfordringer, Logistik Horisontnr. 2, 2001.

Fig. 7.11 Eksempler på karakteristika ved en ”god” leverandør.

Leverer konsistent kvalitet

Leverer rettidigt

En god leverandør

Yder en god service

Er fleksibel i samarbejdsprocessen

Tilbyder en konkurrencedygtig pris

Har teknologisk kapacitet

Er proaktivt mht. produktudviklingog forbedringer i kvalitet og service

7 Indkøbsstyring

168

Kraljic-modellen, der er illustreret i nedenstående fig. 7.12, kan anvendes tilat klassificere de indkøbte produkttyper.

Kraljic-modellen i ovenstående fig. 7.12 er en indkøbsporteføljemodel. Kral-jic-modellen opdeler de indkøbte produkter i to dimensioner: Produktets øko-nomiske betydning og forsyningsmarkedets kompleksitet.

Økonomisk betydning. Når Kraljic taler om et produkts økonomiske betyd-ning, hentydes der til de totale materialeomkostninger og produktets evne tilat generere værdi. Hos en bilproducent vil f.eks. den anvendte motor havestørre ”økonomisk betydning”, end de anvendte dæk vil have.

Forsyningsmarkedets kompleksitet. Forsyningsmarkedets kompleksitet erafhængig af produkternes standardiseringsgrad og placering i produktlivs-løbet (PLC), teknologi, konkurrencesituationen blandt udbyderne og forsy-ningssikkerhed. Når f.eks. et hospital skal anskaffe avanceret måleudstyr,er der globalt set ofte kun 3-4 udbydere at vælge mellem (forsyningsmarke-dets kompleksitet er ”høj”). Derimod er der mange udbydere af kanyler (for-syningsmarkedets kompleksitet er ”lav”).

Ved at kombinere ovennævnte to dimensioner opstår der en matrix, der op-deler de indkøbte varer i fire varetyper: Volumenvarer, standardvarer, stra-tegiske varer og flaskehalsvarer. I Kraljicmodellen i fig. 7.12 ovenfor er defire varetypers karakteristika beskrevet, hvorfor den efterfølgende beskri-velse er kortfattet.

Fig. 7.12 Kraljic-modellen, en indkøbsporteføljemodel for klassificering af indkøbte pro-dukttyper.Kilde: Adapteret fra Peter Kraljic: “Purchasing Must become Supply Management", HarvardBusiness Review, September-October 1983.

Strategiske varer• Vedrører virksomhedens ker-

nekompetencer og er essentielfor driften

• Unikke kundespecifikationer• Leverandørens innovations-

evne er vigtig

Flaskehalsvarer• Unikke kundespecifikationer• Leverandørs teknologi har

stor betydning• Knaphed på udbudt vare-

mængde kan forekomme

Volumenvarer• Styring af enhedsomkostnin-

ger er vigtigt• Substitution er muligt• Hård konkurrence mellem

mange udbydere

Standardvarer• Standardvarer/bulkvarer• Let at erstatte

Økono-miskbetyd-ning

Høj

Lav

Forsyningsmarkedets kompleksitet

Lav Høj

7 Indkøbsstyring

170

Som eksempler på flaskehalsvarer i et bryggeri kan nævnes reservedele tilproduktionsudstyr og visse ingredienser.

De enkelte varetypers planlægningsmæssige tidshorisont og beslutningsni-veau varierer afhængig af, hvilken varetype der er tale om. F.eks. har strate-giske varer en lang tidshorisont på flere år samtidig med, at beslutningsni-veauet er på det strategiske plan. Standardvarer har derimod en planlæg-ningsmæssig kort tidshorisont og beslutningsniveauet er på det operativeplan. Sammenfattende kan vi derfor sige, at Kraljicmodellen lægger op til,at der udvises en differentieret indkøbsadfærd, som er afhængig af, hvilkenvaretype der er tale om.

EksempelEn mindre cykelfabrik, der beskæftiger ca. 60 medarbejdere, fremstiller cyk-ler, der henvender sig til mænd i alderen 30-50 år. Målgruppen ønsker enmoderne og driftsikker cykel, oginteresserer sig ikke så megetfor raffinerede tekniske detaljersom f.eks. håndbremser og gear.Cyklerne markedsføres som su-perlette, i et moderne design ogmed høj driftssikkerhed. For defire varer her til højre gælderfølgende udbudsforhold på detglobale plan:

Med henblik på at udvikle en differentieret indkøbsstrategi, har cykelfabrik-kens indkøbsfunktion under anvendelse af Kraljic-modellen opdelt de ind-købte produkter i fire kategorier, jf. fig. 7.13 nedenfor.

Håndbremser Mange udbydere, hård priskonkurrence

Slanger Mange udbydere, hård priskonkurrence

Stel 3-4 store udbydere+ mange små

Gear Én stor (markedsandel ca. 75%) + 3-4 små

Vare Udbudssituationen

Fig. 7.13 Eksempel på Kraljic-modellens opdeling af varetyper, her en cykelfabrik.

Strategiske varer

Stel

Flaskehalsvarer

Gear

Volumenvarer

Håndbremser

Standardvarer

Slanger


Høj

Lav

Forsyningsmarkedets kompleksitet

Lav Høj

7 Indkøbsstyring

172

Ideen i ABC-analysen er herefter, at A-varer indkøbsmæssigt skal behandlesgrundigt, B-varer knap så grundigt, mens C-varer ekspederes hurtigt ogrutinemæssigt. Valget af indkøbsadfærd er således styret af en økonomiskbaseret nyttebetragtning.

Virksomhedens indkøbsstyring bør indgå som en integreret del af virksom-hedens produktionsplanlægning, jf. henholdsvis MRP-systemer og JIT-syste-mer i fig. 6.20 side 134.

Indkøbsplanen i et MRP-system og rammeaftalen for et JIT-system udgørden overordnede ramme for ordrestyringen på det operative niveau, dvs.fastlæggelse af tidspunkt, kvantum og den specifikke ordreafgivelse. Denneindkøbsstyring bør finde sted i tæt samspil med de styringsprincipper og –systemer, der gælder for det totale materialeflow i virksomheden. Derfor vilvi skitsere nogle principielle indkøbsmæssige forskelle mellem MRP- og JIT-

Inspireret af Kraljic-modellen anvender Siemens enindkøbsporteføljemodel, der har til formål at effekti-visere koncernens indkøb. Af nedenstående fig. 7.14fremgår det, hvordan Siemens Tyskland’s indkøbs-portefølje er sammensat.

Figur 7.14 viser bl.a., at volumenvarer og strategiske varer hver for sig tegnersig for en stor del af virksomhedens samlede indkøbsbeløb. Det fremgår også,at selv om standardvarer "kun" udgør 19% af virksomhedens indkøbsbeløb,tegner denne varetype sig for 82% af virksomhedens varenumre.

Box 7.2Sådan er Siemens’ indkøbsportefølje sammensat

Fig. 7.14 Eksempel på de enkelte varetypers andel af indkøbspor-tepøljen, her Siemens.Kilde: Arjan J. Van Weele: Purchasing and Supply Chain Chain Mana-gement, 3. udgave, Business Press, Thomson Learning, 2003.

Andel af virksomhedensVaretype Indkøbsbeløb Varenumre

(%) (%)

Volumenvarer 37 3Standardvarer 19 82Strategiske varer 38 2Flaskehalsvarer 6 13

I alt 100 100

7. Indkøbsstyring ved MRP og Lean/JIT

Indkøbsstyring 7

173

systemer. Fig. 7.15 sammenligner MRP-baserede indkøb med Lean-/JIT-baserede indkøb.

MRP-systemer. Indkøbssystemer, der er baseret på produktionsplanlæg-ningssystemet MRP, er karakteriseret ved en lav ordrefrekvens og dermedstore ordrestørrelser, hvilket igen medfører store varelagre og dermed en storkapitalbinding, jf. ovenstående fig. 7.15. Et sådant indkøbsmønster giver tilgengæld traditionelt indkøberen mulighed for at forhandle prisen med leve-randøren på grundlag af en stor ordrevolumen.

Lean-/JIT-systemer. Et Lean-/JIT-baseret produktionsplanlægningssystemforudsætter hyppige leverancer og dermed små ordrestørrelser, hvilket igenmedfører små varelagre og lave lageromkostninger. De små varelagre stilleret ufravigeligt krav om ekstrem høj leveringsservice, jf ovenstående fig. 7.15.

Når der er tale om indkøb af varer, der på årsbasis udgør et mindre beløb,bør der som udgangspunkt benyttes en leverandør, dvs. single sourcing. Hvisder derimod er tale om større indkøb, har virksomhederne typisk benyttet toeller flere parallelle leverandører, dvs. multiple sourcing. Et stigende antal

Fig. 7.15 Sammenligning af indkøbsstyring baseret på henholdsvis MRP og Lean/ JIT.Kilde: Adapteret fra Poul Erik Christiansen: Logistikledelse i forsyningskæder, 2. udgave, Tek-nisk Forlag, 2000.

MRP-baseret indkøb Lean-/JIT-baseret indkøb

• Ordrestørrelse

• Indkøbsimpuls

• Leveringsservice

• Logistikomkost-ninger

• Leverandørantal

• Styringssystemer

Store ordrer der dækker flereperioders behov i få leveran-cer.

Baseret på køberens salgsprog-noser eller produktionsplan.

Høj leveringsservice til-stræbes.

Den lange planlægningshori-sont kræver store renteom-kostninger.

Ofte multiple sourcing baseretpå korttidsaftaler og ønske omlav pris.

Baseret på normer for kvali-tetskrav, leveringsaftaler ogpris.

Små, baseret på aktueltbehov i slutmontagen medhyppige leverancer.

Baseret på køberens produk-tionsplan.

Orienteret mod 100% pålide-lighed. Ingen kassation kanaccepteres (0-fejl princip).

Lave renteomkostninger pga.små varelagre.

Single sourcing baseret påsamarbejde med en eller fåleverandører med henblik påat fremme den interne pro-duktudvikling.

Baseret på løse specifikatio-ner. Ofte kontakt via telefon.

8. Single sourcing vs. multiple sourcing

7 Indkøbsstyring

174

virksomheder har dog stillet spørgsmål ved multiple sourcings logistiskeeffektivitet. Derfor er der i disse år meget stor interesse for at få besvaretspørgsmålet: Bør virksomheden anvende single sourcing eller multiple sour-cing? Der findes ikke et entydigt svar på spørgsmålet om, hvornår der bør benyt-tes single sourcing frem for multiple sourcing. Der bør indgå mange faktoreri overvejelserne, før den optimale beslutning kan træffes. Fig. 7.16 viser nog-le forhold, der taler for single sourcing og andre forhold, der tale for multiplesourcing.

Når virksomheden for en bestemt vare skal træffe en principiel beslutningom single sourcing eller multiple sourcing, bør argumenterne i ovenståendefig 7.16 indgå i overvejelserne.

Hvad gør danske virksomheder?Gennem afvejning af fordele og ulemper ved single sourcing og multiple

Fig. 7.16 Argumenter for henholdsvis single sourcing og multiple sourcing.Kilde: Adapteret fra Michiel Leenders m.fl.: Purchasing & Supply Management, 12. udgave,McGraw-Hill, 2002.

• Ordren er så lille, at det ikke har et • Med to eller flere leverandører vil praktisk formål at splitte den op i indkøberen ofte kunne placere sig i flere leverandører. en bedre forhandlingssituation mht.

at opnå lavere priser. Med andre • En given leverandør kan yde en så ord: ”Indkøberen spiller konkurren-

fremragende kvalitet, service eller terne ud mod hinanden”.værdi, at multiple sourcing ikkekan blive relevant. • Med flere leverandører er der større

forsyningssikkerhed (ildebrand, • Single sourcing øger leverandørens strejke, produktionssammenbrud

motivation for at være fleksibel og og økonomiske problemer hos denyde en god service. ene leverandør)

• Anvendelse af Lean-/JIT-baseret • Potentielle hovedleverandører produktion. holdes ”varme” gennem tildeling

af en vis, mindre ordremængde –• Effektive leverandørrelationer hvis samarbejdet med hovedleve-

kræver betydelige ressourcer og tid randøren skulle ophøre.hos den indkøbende virksomhed. Jo færre leverandører, desto bedre. • Risiko for, at single source leve-

randøren udviser opportunistisk adfærd, dvs. udnytter sin positionsom eneleverandør.

Argumenter for

Single sourcing Multiple sourcing

7 Indkøbsstyring

176

Overvejelserne omkring hvilke specifikke evalueringskriterier, der bør indgåi en leverandørevaluering, bør bl.a. tage udgangspunkt i bl.a. fig. 7.11 side165, der nævner en række eksempler på karakteristika ved en ”god” leve-randør. Desuden bør evalueringskriterierne udformes under hensyntagen tilden konkrete varetype i Kraljic-modellen i fig 7.12 side 168. Leverandørevalueringen bør gennemføres inden for fastlagte tidsintervaller,f.eks. hvert halve år for strategiske varer og flaskehalsvarer – og hvert år forvolumenvarer og standardvarer, jf. Kraljic-modellen. Leverandører, der scorer svagt ved evalueringen, bør automatisk glide ned-ad på indkøberens prioriteringsliste – eventuelt bør samarbejdet med dembringes til ophør.

Tilbagemelding til leverandørerDet er i den indkøbende virksomheds klare interesse at have en god og fastindarbejdet leverandørportefølje. Derfor bør indkøbsfunktionen bestræbe sigpå at udvikle et konkurrencedygtigt leverandørnetværk, der er motiveret forfortsatte leverancer. Dette medfører, at indkøbsfunktionen bør sørge for atkommunikere eventuelle utilfredsstillende præstationer tilbage til den på-gældende leverandør. En klar tilbagemelding er en nødvendig forudsætningfor, at leverandøren kan ændre adfærd i den ønskede retning.

Parametre til måling af leverandørpræstationerMen hvilke parametre er det så, danske virksomheder lægger vægt på vedleverandørevalueringer? Noget af svaret findes i en undersøgelse, der be-skrives nedenfor. Ifølge undersøgelsen rettes leverandørevalueringens fokusmod fem parametre, jf. fig. 7.17.

Fig. 7.17 Centrale parametre og deres betydning ved leverandørevaluering.Kilde: Adapteret fra Per Freytag m.fl.: Det udvidede leverandørbegreb i dansk industri, Oden-se Universitetsforlag, 2000.

Overholdelse af tider

Evne til at rette fejl

Produktkvalitet

Prisudviklingen

Kvalitetstyringsevne

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Stor Nogen Lille

7 Indkøbsstyring

178

ger. I det udvidede leverandørsamarbejde opfatter kunden leverandøren somen medspiller, der kan blive afgørende for den indkøbende virksomheds egensucces. I et udvidet leverandørsamarbejde indgår der ofte udvikling af etnetværkssamarbejde jf. fig. 1.4 side 17.

Leverandørstyringsmodellen i den indkøbende virksomhed, bør dog ikke perautomatik sørge for at etablere et udvidet leverandørsamarbejde. Hvilkensamarbejdsstrategi, der er den optimale for den indkøbende virksomhed, af-hænger af den varetype, der er tale om. Nedenstående fig. 7.18 giver et godtbud på, hvilke alternative samarbejdsstrategier, den indkøbende virksomhedbør anvende over for leverandørporteføljen.

Modellen i fig. 7.18, der segmenterer virksomhedens leverandører i forskelli-ge kategorier, betegnes ofte som en SRM-leverandørstyringsmodel (SupplierRelationship Management).

Fig. 7.18 lægger op til, at indkøbsfunktionen udvikler hver sin samarbejds-strategi for de enkelte varetyper i produktporteføljen. De fire alternativesamarbejdsstrategier er: Arms længde, fast ordrerutine, strategisk partner-skab samt leverandør relationsstyring. Fig. 7.18 bygger videre på Kraljic-modellen i fig. 7.12 side 168, der ved en kombination af varens økonomiskebetydning og forsyningsmarkedets kompleksitet, opdeler de indkøbte varer ifire varetyper (volumenvarer, standardvarer, strategiske varer og flaske-halsvarer).

Fig. 7.18 Eksempel på en SRM-leverandørstyringsmodel med alternative samarbejds-strategier med leverandørerne. Kilde: Adapteret fra Poul Erik Christiansen: Hvordan motiveres leverandører til et strategisksamarbejde ved køberafhængighed?, Ledelse & Erhvervsøkonomi, nr. 3, 2003, side 157-168 ogArjan J. van Weele: Purchasing and Supply Chain Management, 3. udgave, Business Press,Thomson Learnnig, 2003.

Strategisk partnerskab(Strategiske varer)

Mål: Fast leverandør-samarbejde

Fokus: • Innovation• Udvikling

Leverandør relationsstyring(Flaskehalsvarer)

Mål: Sikre forsyningerFokus: • Innovation

• Udvikling

Arms længde(Volumenvarer)

Mål: Optimering af bespa-relsespotentiale

Fokus: • Pris• Leveringstid

Fast ordrerutine(Standardvarer)

Mål: Effektiv håndteringFokus: • Pris

• Leveringstid


Høj

Lav

Forsyningsmarkedets kompleksitetLav Høj

8 Informationsteknologi

184

Informationsteknologien har åbnet muligheder for at kommunikere internt ivirksomheden og til eksterne forretningsforbindelser både lokalt og globalt.Derfor er det ikke tilstrækkeligt at se isoleret på virksomhedernes interneanvendelse af IT, man er nødt til at betragte hele forsyningskædens anven-delse af IT. Heraf er begrebet E-business opstået.

Filosofien i E-business er at anvende informationsteknologien til at:

• Styre og planlægge produkternes gennemløb af værdikæden og sikre atnødvendig information er til stede internt i virksomheden.

• Sikre et hurtigt og konstant informations- og produktflow mellem ekster-ne interessenter.

I forbindelse med E-business eksisterer der en række begreber, der dækkerover anvendelse af teknologien i den computerstyrede forsyningskæde. Deoverordnede begreber er illustreret i fig. 8.1.

E-business er anvendelse af informationsteknologi internt i virksomhe-den, og mellem forretningspartnere og kunder med det formål at forbed-re effektiviteten og værdiskabelsen.

Kunder Leverandører

Det eksterne netværk

Andre samarbejdspartnere

Øvrigeinteressenter

Omverdenen

Virksomhed

Direktør

Udvikling Personale

ProduktionIndkøb Salg

Internet Extranet EDI

Internet

IntranetCIMERP

Figur 8.1 IT-terminologier for virksomheden og dens forsyningskæde.Kilde: Adapteret fra J.Browne: Produktion Management Systems, Addison Wesley 1996 ogStefan Benzon: Virksomhedens fem grunde til at gå på internettet, Handelshøjskolen 1998.


186

ninger om en leverandørs leveringstider, betalingsbetingelser o.l. kan indkøbe-ren finde disse oplysninger ved at søge på leverandørvirksomhedens navn. Erindkøberen i stedet interesseret i at undersøge forskellige leverandørmulighe-der for en bestemt komponent, skal hun søge på komponentens navn.Set fra en organisatorisk synsvinkel er intranettet et vertikalt informations-system, der ifølge Galbraith´s model for usikkerhed og informationsbehand-ling forbedrer informationsbehandlingskapaciteten. Den øgede informations-behandlingskapacitet mindsker usikkerheden i de beslutninger, der træffes,fordi evnen til at kommunikere og koordinere på tværs i organisationen øges.Set fra en logistisk synsvinkel betyder den mindre usikkerhed, at planlæg-ningen af vareflowet forbedres og ikke værdiskabende aktiviteter undgås.Intranettet åbner mulighed for at øge anvendelsen af specialistviden i etstørre omfang. En viden, der sammen med organisationens øvrige viden kanudnyttes i innovations- og læringsprocesser og dermed flytte organisationenmod Den Lærende Organisation. Et væsentligt element i denne proces er ledernes holdning til vidensdeling iorganisationen. Ønsker lederne at fastholde kontrollen gennem besiddelse afinformationer vanskeliggøres realiseringen af de organisatoriske fordele vedintranettet. I fig. 8.2 er fordele og ulemper ved anvendelse af intranettet op-summeret.

Er medarbejderne godt inde i informationssøgningsprocessen, således atintranettet kan anvendes effektivt, spares der tid og dermed omkostninger.Fungerer systemet derimod ikke efter hensigten, eller er medarbejderneikke fuldt fortrolige med arbejdsgangen, risikerer man derimod, at der bru-ges unødig tid på informationssøgningen. Den tabte tid fører til et produkti-vitetstab og dermed stigende omkostninger.

Intranet

Fordele Ulemper

• Operationel effektivitet forøges,hvilket medfører sparede omkost-ninger og tid

• Adgang til opdateret information

• Forbedret kommunikation mellemafdelingerne

• Forbedret koordinering mellemafdelingerne

• Mulighed for at udnytte special-viden

• Øget mulighed for innovation gennem organisatorisk læring

• Nogen investering i IT

• Sikkerhedsrisiko

• Ledelsesmæssig usikkerhed

• Svært at vælge relevant informa-tion

• Informationssøgning tager tid, iden periode mistes produktivitet

Fig. 8.2 Fordele og ulemper ved intranet.

Informationsteknologi 8

187

Organisationen skal være opmærksom på, at information, der lægges ud tilen stor brugergruppe øger risikoen for, at denne information når konkurren-ternes hænder. Derfor bliver datasikkerhed et centralt område for virksom-heder, der anvender intranettet. Det gælder både for den fysiske informati-onstransmission og for medarbejdernes adgangskriterier til de enkeltevidensområder.

1.2 Computer Integrated Manufacturing (CIM)Den computerstyrede produktion integrerer hele processen fra produktud-vikling og design til distribution.

Udover informationsudveklingen, som ligger i intranettet, omfatter CIM endesignside, en planlægningsside og en materialehåndteringsside. Disse ele-menter vises i fig. 8.3.

CIM er anvendelse og integrering af informationsteknologi i hele virk-somhedens værdikæde.

CIMDesign/produktionssiden Entreprise Resource Planning (ERP) Materialehåndtering

Produktdesign

Afprøvning ogprodukttest

ForecastPrognoser

Kundeordre

Indkøb

Resourceplanlægning

RåmaterialeLagring

Transport

Produktion

Samling

Testsystem

Færdigvarerlagring

AfsendelseDistribution

Produktflow

Materiale ogkapacitets-

planlægning

Produktions-plan

Produktionsdesignog procesplanlægning

Afprøvning af produktionsprogram

Kodning af computersty-rede robotter og maskiner

Figur 8.3 Tre sider af CIM konceptet.Kilde: Adapteret fra J. Browne. Production Management Systems. Addsion Wesley 1996.


189

Niveau 3. Systemniveau 3 omfatter hele produktionen. På dette niveauvaretages produktionsplanlægning, indkøb og styring af samtlige værkste-der.

Niveau 4. På systemniveau 4 inddrages hele virksomheden og den totaledistribution til kunder og markeder. Dette niveau omfatter: Produktudvik-ling og marketing.

CAM-systemer dækker over begreberne CNC og DNC-maskiner. Fælles fordisse maskintyper er, at indstillingen foregår elektronisk.

Udover selve maskinerne er forhold som proceskontrol, montage og inspekti-on indeholdt i CAM-delen af CIM-konceptet.

EksempelDen nordtyske tekstilvirksomhed LUCIA fører et stort sortiment af strikke-de trøjer. Design af trøjerne sker på et CAD-anlæg, hvor designeren kan eks-perimentere med forskellige mønstre og snit, indtil hun er tilfreds. Nårdesignet er færdigudviklet sendes mønstret elektronisk fra CAD anlægget tilen CNC-styret strikkemaskine, som umiddelbart herefter kan opstarte pro-duktionen.

1.2.2 Enterprise Resource Planning (ERP)Den computerstyrede virksomhed er afhængig af en informationsteknologi,der kan understøtte hele værdikæden. Der eksisterer programmer, som kanvaretage alle funktionerne i hele værdikæden. Dette software benævnesEnterprise Ressource Planning (ERP).

Fig. 8.5 på næste side viser de enkelte funktioner i et ERP-system.

DNC DNC Robot

Central computer

Transport Lager

Celle 1 FMS Celle 2 FMS Celle 3 FMS

Fig. 8.4 Princippet i FMS-systemer.

ERP programmets funktion er at automatisere dataindsamling og data-analyse vedrørende styring af distribution, produktion, indkøb og lagring.


190

Et generelt ERP system er opbygget omkring et antal centrale databaser,hvori dataindsamlingen lagres. På baggrund af de lagrede data kan pro-grammet let hjælpe med at løse styrings- og materialehåndteringsopgaverne.Elementerne i fig. 8.5 behandles i det efterfølgende.

Koordinationsfunktionen

Via databaserne og intranettet er alle planlægningsdata tilgængelige forhele virksomheden, i det øjeblik planlægningsfasen er afsluttet. Den fællesinformation øger samarbejdet og koordinationen på tværs i virksomheden.

• Efterspørgselsforecast• Lagerstyring• Strategisk planlægning• Ordrestyring• Produktionsplanlæg-

ning• Indkøbsplanlægning

Planlægningsfunktion

• Salg/markedsføring• Produktionsplanlægning• Indkøb

Koordinationsfunktion

Status for • Leveringstid• Lagerservicegrad• Leveringsoverholdelse• Leveringsinformation• Leveringsfleksibilitet• IndkøbsplanlægningSalgsdokumentationFakturaer/bekræftelser

Kundeservice og kommunikationsfunktion

Kundedata• Ordre• Leveringskontrakt• Transportdata• Produktionsdata• Lagerdata• Aktivitetsdatabase

Database

Nøgletal for• Den logistiske effektivitet• Leverandørernes

formåen• Transportørens formåen• Virksomhedens samlede

økonomiske formåen

Kontrolfunktion

Fig. 8.5 ERP-systemets funktioner.Kilde: M. Christopher: Logistics and Supply Chain Management, Prentice Hall, 1998 ogManual SAP/R3, SAP AG 1999.


192

andre former for individregistering af halv- og helfabrikata, der kan afløsestregkoden. Heriblandt er et chipbaseret system (RDIF), hvor en indbyggetchip udsender et signal fra produktet, så det hele tiden kan spores bådeinternt i virksomheden og eksternt i forbindelse med distributionen.

EksempelDen norskejede højttaler producent JAMO er teknolo-gisk langt fremme inden for materialehåndteringen.Visse højttalermodeller starter deres ”liv” på en plade,hvorpå en stregkode er påsat. Pladen føres ved hjælp af et transportbåndgennem produktionshallen. Undervejs stopper den ved et antal arbejdsstati-oner, hvor der samles komponenter, som til sidst udgør den færdige højtta-ler. Den færdige højttaler fortsætter på transportbåndet mod lageret, hvordet automatiske pakkeri ligger. I pakkeriet påføres højttaleren sin egenstregkode, inden den pakkes og palletteres. Herefter bevæger pallen sig udpå det fuldautomatiske lager, hvor en robot placerer pallen efter compute-rens anvisninger. Når kundens ordre modtages, finder robotten de bestilteprodukter på lagret og sender dem automatisk til et afsendelsesområde. Iafsendelsesområdet transporteres højttaleren for første gang af menneske-hånd, i det øjeblik den bliver kørt ombord i lastvognen.

Den computerstyrede virksomhed giver mulighed for at forbedre konkurren-ceevnen betydeligt inden for parameteren logistisk effektivitet. I fig. 8.6 illu-streres effekten af anvendelse af CIM-konceptet på den logistiske effektivi-tet.

CIM teknologi Logistisk effektivitet

CAD/CAM

Robotter og automatisk materialehåndtering

Produktionsstyring

• Hurtigere produktudvikling• Lavere stykomkostninger• Reducerer omstillingstiden• Forøger produktivitet og maskinudnyttelse• Forøger fleksibilitet• Reducerer kassation• Reducerer produktionsomkostninger

• Forbedrer kvalitet• Forbedrer produktivitet• Reducerer delkomponentlagre• Reducerer arealbehov• Reducerer kassationer

• Forøger lageromsætningshastigheder• Forbedrer leveringsservice• Forbedrer leveringsoverholdelse• Forbedrer det logistiske informationsniveau• Forbedrer omstillingsevne ved planændringer

Figur 8.6 CIM’s påvirkning af den logistiske effektivitet.


194

Fig. 8.7 Moduler i ERP-systemet AXAPTA.Kilde: Diverse materialer fra Microsoft Business Solutions 2003.

• Ledelsesinformation• Styring af forretningsprocesser• Knowledge Management• Strategisk planlægning• Balanced Scorecard• Projektstyring• Gantt Kort

Organisationsmodul

• Debitor/kreditorstyring• Regnskabskontrol• Budgetkontrol• Nøgletalsanalyser• Valutakursstyring• Bankkontakt

Økonomistyringsmodul

• Rekruttering• Løn

• Pension• Ferie• Bonus/medarbejderaktier

• Webportal til selvindtastning afpersonlige data

• CV• Udviklingsplaner

Medarbejdermodul

• Statistisk modul• Pivottabulering• Spørgeskemaanalyse• ABC-analyser• Logistisk effektivitet• Produktivitet/effektivitet

Analyseværktøjsmodul

• Styklister• Kapacitetsplanlægning• Beregning af brutto/nettobehov• Flaskehalsplanlægning/køtid/op/

omstilling• Lokationsstyring• Nummer/stregkodekontrol• Ruteplanlægning• Lagerstyring

• Kaotisk lagring• Sæson• Ordre-/seriestørrelseberegning• Sikkerhedslagring

Logistik og Produktionsmoduler

• Customer Relationship Manage-ment (CRM)

• Produktkataloger• Variantstyring• Kontrakter• Debitorposter• Priser• E-commerce• Self-service• Adgang til virksomhedsinterne

forhold (partnerskab)• Lagre• Lokation• Etc.

Kundemodul

Fælles server og database


196

Figuren viser bl.a., at informationsteknologien har medført, at producenten ihøjere grad har fået mulighed for at springe dele af forsyningskæden overved selv at føre elektronisk handel (business-to-consumer) via Internettet.Formålet er at flytte overskuddet fra de andre led i forsyningskæden til pro-ducenten.

Producentens kontakt til detailvirksomheden og kunderne kan foregå bådeelektronisk og gennem traditionel fysisk butikshandel. Markedsføringen vili den traditionelle butikshandel ske gennem f.eks. tilbudsaviser og i mindregrad via elektroniske medier, derfor er der tegnet en stiplet linie i fig. 8.8.Det samme gør sig gældende for salg og service. Det skal dog nævnes, atmange virksomheder, som har haft fokus på traditionel handel og markeds-føring, er begyndt at udnytte de elektroniske handelsmuligheder til isærmarkedsføring og som kontaktflade. Den traditionelle handel kombineresmed den elektroniske.

EksempelMange bilforhandlere annoncerer kraftigt via ugeaviser og andre omdeltemagasiner. De seneste erfaringer viser dog, at mange af de bilsøgende fore-tager de indledende undersøgelser på forhandlernes hjemmesider. Herefterkontakter de den pågældende forhandler, og handlen foretages på helt tradi-tionel vis.

Producent Producent Producent

Businesstobusiness(B2B)

Businesstoconsumer(B2C)

Grossist

Detailvirksomhed

Marketing Salg Service

Transport

Elek-tronisk handel

Tradi-tionel

butiks-handel

Figur 8.8 Forsyningskæden i traditionel og elektronisk forstand.Kilde: Baseret på B.Schwart. E-Business: New Distribution models.: Transport & DistributionMagazine Feb. 2000.


200

For at øge adgangsmuligheden til EDI-systemet og dermed øge rentabilite-ten kan man via en central server give adgang fra internettet til EDI-syste-met. EDI-samarbejdet med internetadgang og VANS er illustreret i fig. 8.9.

Systemet består af en central server, der er opdelt i tre dele.

• Internetserveren, som står for forbindelsen til WEB-brugerne. Her kanbrugerne indtaste deres ordre eller hente virksomheds- eller produktop-lysninger.

• Databasen, som f.eks. indeholder varekataloger, samarbejdsbetingelserog virksomhedsoplysninger.

• EDI-serveren, der omkonverterer internetsignalerne til EDI-standarder

En eventuel kunde kontakter den centrale servers Web-site og opnår adgangtil databasen. Serveren overfører bestillingen til EDI-modulet som standar-diserer ordre til en EDIFACT-standard. Standarden leveres til leverandøren(EDI-brugeren) gennem en netværksleverandør (VANS). Fra Den centraleservers EDI-modul og ud til EDI-brugeren fungerer systemet som et traditi-onelt EDI-system. Samarbejdet mellem EDI og internettet kaldes ogsåWEB-EDI.

Samarbejdet kan udbygges, således at mere følsom information overføres vianetværksamarbejdet. Hvis ”firewalls”, som er de vandtætte skot mellemintranettet og extranettet fjernes, kan yderligere information mellem CIMog intranet på den ene side og extranettet/EDI på den anden side ske uhin-dret. Det er så muligt at få et CAD anlæg i den ene virksomhed til at over-føre data til et CAM anlæg i en anden virksomhed.

Det bliver også muligt at kommunikere med hinandens styresystemer. Såle-des kan en leverandør gå ind i en kundes salgsprognoser og produktionssty-ring for at konstatere, hvornår næste leverance skal foregå. Fordele ogulemper ved anvendelse af EDI er nævnt i fig. 8.10. på næste side.

Central server

www.server EDI server

Database

WEB-bruger VANS EDI-bruger

Internet EDIFACT

Fig. 8.9 Samarbejde mellem internet og EDI.

Kilde: Logistiknyt, august 2000.


201

Det er ikke alle virksomheder, som oplever implementeringen af netværks-løsninger som en succes i starten. Det største problemområde ligger i vurde-ringen af de ressourcer, der skal anvendes til netværkssamarbejdets opstartog indledningsvise drift. Meget ofte vurderes resourceindsatsen for lavt,hvilket betyder en lav udnyttelsesgrad i systemet. Endelig skal man væremeget opmærksom på problemstillingerne fra organisationsteorien, når derændres i virksomhedens delsystemer.Et andet væsentligt problemområde er den relative dyre anvendelse af EDI.Den faste tilslutning til samarbejdet kan let løbe op i mange tusind kroner.Et beløb, der må anses for væsentligt, hvis ikke man opnår kontakt med etbetydeligt antal samarbejdspartnere. Generelt skal tilslutningsomkostnin-gen vurderes i forhold til de besparelser, der kan ske i de direkte informati-onsomkostninger og de indirekte logistikomkostninger som f.eks. transakti-onsomkostningerne. Det betyder, at antallet af transaktioner mellem forret-ningspartnerne skal være relativt højt for, at det er rentabelt at tilslutte siget EDI-system.

Inden en virksomhed kaster sig ud i den elektroniske handel på internettet, skalen række strategiske problemstillinger vurderes. Det er nødvendigt at vide:• Hvor i forsyningskæden skabes værdien for kunderne?• Hvilken teknologiudvikling man påregner vil ske?• Hvor længe forretningsstrategien kan leve?• Hvilke netværkseffekter (synergieffekter) der kan opstå hos samarbejds-

partnere?• Vil der opstå konflikter i distributionskanalerne?

Anvendelse af EDI

Fordele Problemområder

• Øger adgang til informationer mel-lem virksomheder

• Reducerer datafejl• Udbygger kundesupport og service• Bedre lager- og produktionsstyring• Fælles produkt- og komponentud-

vikling• Tættere forhold til kunden dvs.

øget kundetilfredshed• Hurtigere reaktionstid• Integration af IT og JIT• Skift fra værdikæde til forsynings-

kæde synsvinkel

• Krav om ændringer i organisatio-nen og i ledelsens håndtering afopgaveløsningen

• Modstand mod forandringer• Vurdering af ressourceindsatsen i

forbindelse med implementeringog vedligeholdelse af systemerne

• Afhængighed til netværksudbyde-ren

• Anvendelse er relativ omkost-ningsfyldt ift. alternativer.

Figur: 8.10 Fordele og problemområder ved anvendelse af EDI.

Kilde: www.edi.dk. R.B. Handfield. Introduktion to Supply Chain Management. Prentice Hall 1999.

3. E-business strategi


202

Den overordnede tankegang er, at e-business skal opfattes som en integreretdel af forretningsstrategien, som så skal understøttes af teknologi og proces-ser i organisationen. Dette sikrer, at organisationen hele tiden udvikler sigog man hele tiden ved på hvilket stadie, man er i e-business udviklingen. Ifig. 8.11 opdeles e-business udviklingen i 6 faser.

Forståelse af handelspartnerens behovI fase 1 i fig. 8.11 analyseres samarbejdsparternes ønsker, krav og behovgennem værdikædeanalyse, SWOT-analyser, Boston-modeller mv. Det eraltså en traditionel strategiudvikling, der her er tale om, men set i et brede-re perspektiv, idet IT inddrages i selve formuleringen af strategien. Den for-retningsmæssige struktur vurderes, og det afgøres om forsyningskæden skalvære tæt eller løst koblet. Den tætkoblede forsyningskæde er statisk, byg-gende på lange samarbejdsrelationer med det formål at optimere hverenkelt del af kæden og løbende kontrollere at der sker forbedringer. I mod-sætning hertil står den løstkoblede forsyningskæde, der er kendetegnet vedflere korte relationer i fleksible netværk. Her er det muligt at vælge til ellerfra i samarbejdet.De involverede organisatoriske elementer er typisk ledelsen og marketingaf-delingen.

Teknologisk opmærksomhedDen anden fase i fig. 8.11 analyserer eksisterende og nye teknologiskemuligheder i forhold til den valgte forretningsstrategi. I denne fase kort-lægges også de interne teknologiske muligheder.

Fase 2Teknologiskopmærksomhed

Fase 3Opbygning afforretning

Fase 4Definering afsystemkrav

Fase 5Udvikling

Fase 1Forståelse afhandelspart-nerens behov

Fase 6Anvendelse oguddannelse

Fig. 8.11 Strategisk udviklingsmodel for succesfuld implementering af IT.

Kilde: M.Cunningham: Business Strategies for E-commerce, Inform, november 1998.


203

Opbygning af forretningAnalysefasen afløses i fase 3 af et valg af forretningsområde og her vælgesden strukturering, virksomheden skal have. I fasen fastlægges hvilke kerne-områder, man skal satse på og hvilke områder, der skal outsources. De invol-verede parter er især ledelsen og logistikafdelingen.

Definering og udvikling af systemkravEfter man klart har defineret forretningsområdet skal IT-afdelingen define-re de tekniske systemkrav til IT. Det gælder både hard- og software. Defini-tionen skal ske på baggrund af de overordnede valg omkring produktions-styring, distributionssystem samt om man ønsker en tæt eller løs forsy-ningskæde. Har man eksempelvis valgt et forretningsomåde, hvor produk-terne skal være tilpasset den enkelte kunde er det nødvendigt at investere imeget fleksibel produktions- og informationsteknologi. Arbejdes i en løstkoblet forsyningskæde kan det være fordelagtigt at vælge et modulopbyggetERP-system, da det hurtigt kan tilpasses de nye relationer.I fig. 8.12 vises de forskellige informationssystemer, der kan vælges afhæn-gigt af, hvordan man ser på opbygningen af forretningsperspektivet.

Som det fremgår af fig. 8.12 skal der være sammenhæng mellem forret-ningsperspektiv, logistikkonceptet og den styreform virksomheden benyttersig af. På baggrund af disse elementer defineres og udvikles informationssy-stemet.Overgangen fra fase 4 til fase 5 i fig. 8.11 er glidende forstået på den måde,at man går fra systemdefinitionen til udvikling og design af systemet.

Anvendelse og uddannelseI den sidste fase i fig. 8.11 skal den nye forretning kunne anvende de nyeelektroniske muligheder. Det sker gennem uddannelse i brug af systemernesamt i de nye organisatoriske funktioner.Mange virksomheder overser især fase 1 og 3. De har fokus på den teknologi-ske side og glemmer derved af hvem, og hvordan teknologien skal anvendes.

Funktionel Materialestyring Fordisme Lagre MRP

System Logistisk styring JIT/Lean Flow ERP

Relation Supply Chain Synkroniseret Integration ERP IIManagement samarbejde

Netværk Udvidet forret- Intelligente sam- Agilitet eERPningsområde arbejdspartnere

Forretnings- Logistik- Styringsform Fokus Informations-perspektiv koncept system

Fig. 8.12 Sammenhæng mellem valg af informationssystem og forretningsperspektiv.Kilde: C. Møller, Logistik Horisont nr. 6, 2003.


204

Både den kortsigtede og den langsigtede tilgang til strategien har nogleinterne og eksterne fokusområder, som vises i figur 8.13.

De kortsigtede forbedringer i fig. 8.13 tager udgangspukt i, at e-businessskal skabe forenklinger og besparelser internt og mere omsætning eksterntved at integrere brugen af informationsteknologien i den nuværende forret-ningsmæssige strategi. Det handler om at effektivisere forsyningskæden vedhjælp af internettet. Denne strategi kaldes i modellen E-engineering.

EksempelVejle Amt benytter sig aldrig af annonceringer i dagblade, når det drejer sigom besættelse af ledige stillinger. I stedet kan de ledige job findes på amtetshjemmeside, hvor det yderligere er muligt at kontakte den ansvarlige job-konsulent. Ansøgningen kan desuden overføres elektronisk. Systemet sparerannoncekroner og nedsætter muligheden for, at ansøgere, der alligevel ikkeer interesseret i et job i amtet, finder vej til amtet.

Den eksterne del af e-engineering bygger på meromsætning, lægger vægt påen tættere sammenknytning mellem handelspartnere i forsyningskæden,mens den interne del supplerer de fordele der er ved intranettet. Et eksem-pel herpå er E-Customer Relationship Management, hvor teknologien giveryderligere mulighed for at lære kunden selv og hans behov at kende. CRMer omtalt i kapitel 3, side 62.Den langsigtede strategi E-transformation bygger på en ændring af virksom-hedens forretningsmodel. I den langsigtede strategi tager man i virksomhe-dens opbygning og i valg af forretningsområder udgangspunkt i informati-onsteknologiens muligheder. Der vil ofte her være tale om et helt nyt ellerradikalt ændret forretningskoncept i forhold til tidligere. Successen udebliver dog for mange virksomheder, der ønsker at anvendeinformationsteknologien i forretningskonceptet. Det skyldes for det meste,at virksomhederne fortsætter med at anvende de samme ledelsesprincipperog den samme organisationsstruktur som tidligere. Den største årsag til denmanglende succes er, at virksomhederne arbejder ud fra de kendte kunde-

Forbedring

E-engineering

Effektivisering: Besparelser• Intranet• E-indkøb• E-HRM• E-uddannelse• E-rekruttering

Internt rettede aktiviteter ogforretningsprocesser

Effektivisering: Meromsætning• Extranet• E-handel• E-CRM• E-marketing• E-service

Eksternt rettede aktiviteter ogforretningsprocesser

Figur 8.13 E-strategi matricen.

Kilde: J. Bove Nielsen: E-business Digitale forretningsstrategier, Børsen 1999.


206

Et eksempel på en fælles facilitet for en forsyningskæde, er som vist i fig.8.14 en kundedatabase, hvor alle virksomhederne kan trække oplysningerfra. De fælles faciliteter for virksomhederne i forsyningskæden reducerertransaktionsomkostningerne såvel internt, som eksternt i virksomhederneog forbedrer informationen omkring de logistiske data og analyser i ensådan grad, at den enkelte kæde mindsker deres logistikomkostninger sam-tidig med at leveringsservicen forbedres. Begge dele medfører, at den logisti-ske effektivitet stiger.Det bliver muligt at indsamle tidstro og retvisende informationer om efter-spørgselsmønstret som er tilgængelig for alle virksomheder i forsyningskæ-den samtidig. Derved øges muligheden for at reagere hurtigt, (Quick Re-sponse) og effektivt (Efficient Consumer Respons) på kundernes behov.

4.2 Kundetilpassede produkterI den yderste konsekvens kan der sælges kundetilpassede produkter, hvordelkomponenterne først samles, når kunden har afgivet sin ordre over net-tet, hvilket giver mulighed for postponement. Det betyder, at man ikke råderover fysiske butikker, ikke fører noget færdigvarelager, og hvis produktionenaf delkomponenter er outsourcet til underleverandører, er der ingen produk-tion. For at drive en sådan virksomhed kræver det, at transaktionsomkost-ningerne i alle led i forsyningskæden er minimale, og informations- og plan-lægningshastigheden er høj. Forhold som kan være til stede ved anvendelseaf den nyeste informationsteknologi.

Markedsana-lyser/forecast

Produkt-udvikling

Økonomi-styring

Kundedatabase

Internet

Kunder

EnterpriseRessourcePlanning

Kundeservice

Web front

Ordre indgang

Forsyningskæde

Logistiskeanalyser ogplanlægning

Figur 8.14 Virksomhedens fælles faciliteter i forsyningskæden.Kilde: M.J.Shaw. Electronic Commerce: Review of critical reseach issues. Information SystemsFrontiers 1:1 1999.

9 Supply Chain Management

208

I den udvidede virksomhed ændres fokus fra den enkelte virksomhed til atomfatte løsninger, der gælder hele forsyningskæden. Logistik bliver her etredskab, der kan bidrage til at forbedre konkurrenceevnen for den totale for-syningskæde.

Forsyningskædeperspektivet medfører således, at det er forsyningskæder,der konkurrerer mod andre forsyningskæder. Man taler om den fokale virk-somhed, der leder en kæde af andre virksomheder. Dette kan beskrives somvist i fig. 9.1

Fig. 9.1 viser, at den virksomhed, vi fokuserer på, indgår i relationer medandre virksomheder i form af leverandører og kunder. Forsyningskæden erbundet sammen i en kæde, der består af forskellige virksomheder, der leve-rer materialer, produkter og tjenesteydelser til hinanden. Man fokuserer påforsyningskæden set fra den virksomhed, der betragtes (den fokale).

EksempelDen fokale virksomhed er bilproducenten Peugeot. På forsynings-siden kan det første led i kæden (niveau 1-leverandører) bestå afleverandører, der leverer færdige moduler (f.eks. en motor) til Peu-geot (den fokale virksomhed). Det næste led bagud i kæden erniveau 2-leverandører, der leverer komponenter (f.eks. en kabura-tor) til niveau 1-leverandøren. Det første led fremad i forsy-ningskæden (niveau 1-kunder) er bilimportøren. Importøren leverer biler tilforhandlere (niveau 2-kunde). Forhandlere sælger biler til slutkunder. Informationer om behov fra slutkunden styrer logistikaktiviteter, der skalgennemføres på tværs af virksomheder bagud i forsyningskæden. Man talerderfor om, at SCM er et kundestyret ledelseskoncept.

En forsyningskæde er juridisk uafhængige virksomheder, der koordine-rer og styrer deres værdikæder, således at den logistiske effektivitet opti-meres for hele kæden.

Niveau 2-leverandør

Niveau 1-leverandør

Niveau 1-kunde

Niveau 2-kunde

Denfokale

virksom-hed

Fig. 9.1 Princippet i den fokale forsyningskæde.

Supply Chain Management 9

209

ForretningsprocesserDer udføres forskellige forretningsprocesser i forsyningskæden.

Elementer i SCM

I fig. 9.2 er opstillet en model, der viser, hvilke elementer, der indgår i etSCM-koncept.

Kilde: Adapteret fra D. M. Lambert, M. C. Cooper & J. D. Pagh, Supply Chain Management:Implementation Issues and Research opportunities. International Journal of Logistics Mana-gement. Vol.9, No2. 1998.

Modellen i fig. 9.2 viser, at et SCM-koncept indeholder følgende 3 elementer: • Ledelse af relationer• Integration af forretningsprocesser• Strategisk samarbejde

I det følgende beskrives ovenstående elementer i et SCM-koncept.

1.1 Ledelse af relationerLedelse af relationer mellem virksomheder (interorganisatoriske relationer)er i SCM-begrebet et afgørende element, når logistikaktiviteter skal integre-res i forsyningskæden. Relationen mellem en kunde og en leverandør i enforsyningskæde er imidlertid kompliceret, idet den består af flere individu-elle relationer mellem afdelinger i den fokale virksomhed og afdelinger hoskundevirksomheden. Dette er skitseret i fig. 9.3 på næste side.

Forretningsprocesser frembringer produkter, serviceydelser og infor-mation mellem virksomheder i forsyningskæden.1)

1) Kilde: Birgit Jespersen & Tage Skjøtt-Larsen: Supply Chain Management, Et strategiskledelseskoncept, 2.udgave, Forlaget Thomson, 2003.

Fig. 9.2 Elementer i SCM-konceptet.

Ledelse af relationer

Integration afforretningsprocesserStrategisk samarbejde


210

I fig. 9.3 er vist fire eksempler på direkte relationer mellem forskellige afde-linger hos leverandøren og forskellige afdelinger hos kunden:

a. Indkøbsafdelingen hos kunden afgiver en ordre til salgsafdelingen hosleverandøren. De to afdelinger forhandler selvstændigt leveringsbetingel-ser.

b. Transportafdelingen hos kunden og serviceafdelingen hos leverandørenhar direkte kontakt, hvis der opstår forsinkelser og fejl i leverancen.

c. Transportafdelingen hos leverandøren koordinerer transporten medtransportafdelingen hos kunden.

d. Hvis leverandøren har leveret varer, der bliver kasseret i produktionsaf-delingen hos kunden, vil medarbejdere herfra arbejde direkte sammenmed medarbejdere fra produktionsafdelingen hos leverandøren om at for-bedre kvalitetsstyringen hos leverandøren.

Vi har tidligere påvist, at de enkelte afdelinger i en virksomhed har interneleverandør- og kunderelationer, jf. 2.16 side 38. Desuden er det i fig. 9.3 illu-streret, hvordan der er eksterne relationer mellem leverandørens afdelingerog kundens afdelinger. Gennem disse to former for relationer opstår der etnetværk af relationer omkring medarbejdere i den enkelte afdeling i virk-somheden. Opgaven består i at forøge virksomhedens logistiske effektivitetved at etablere et effektivt samarbejde mellem såvel interne som interorga-nisatoriske leverandør- og kunderelationer.

1.2 Integration af forretningsprocesserIntegration af forretningsprocesser i fig. 9.2 side 209 omfatter de processer,

Fig. 9.3 Eksempler på interorganisatoriske relationer i forsyningskæden.Kilde: Ian N. Lings, Internal Marketing and Supply Chain Management, Journal of Servicesand Marketing , vol.14 no. 1, MBC University Press, 2000.



Teknologi

Indkøb

Transportind

Produktion

Transportud føføf ring

og salg

Service

Støtteaktiviteter

Primæreaktiviteter

Leverandør



Teknologi

Indkøb

Transportind

Produktion

Transportud

Markeds-føføf ringog salg

Service

Kunde

a

bc

d


214

Som vist i fig. 9.4, kan der være 4 relationstyper i forsyningskæden afhængigaf, om kravene til produktet og fremstillingsprocesserne er lave eller høje.Høje produktkrav betyder, at produktet er kundetilpasset, har en høj kvali-tet, er vanskeligt at fremskaffe etc. Høje proceskrav betyder, at der må inve-steres i specielt produktionsudstyr eller i administrative systemer, der kanintegrere forskellige forretningsprocesser mellem leverandør og kunde. Vi vilkort beskrive de fire relationstyper.

Lave krav til produkt og lave krav til processenHvis produktet er standardiseret og kan fremskaffes hos mange leverandø-rer, behøver parterne ikke at etablere særlige kontrakter for at reguleresamhandlen mellem leverandør og kunde. Købeloven kan anvendes. En så-dan relationstype betegnes markedet.

Høje krav til produktet og lave krav til processenHvis køber stiller store krav til produktet, kan køber risikere, at leve-randøren ikke kan leve op til dette. Leverandøren leverer måske for senteller han forhøjer prisen mere end rimeligt. Derfor vil køber i denne situati-on sikre sig i kontrakten eller opretholde aftaler med andre leverandører(multisourcing).

Høje krav til processen og lave krav til produktetHvis leverandøren eksempelvis må investere i specielt produktionsudstyreller EDI-baserede websystemer, som en forudsætning for at indgå i et stra-tegisk samarbejde, foreligger der en risiko for, at kunden trækker sig ud afsamarbejdet eller nedsætter prisen. Derfor vil leverandøren i denne situati-on sikre sig i kontrakten med en aftale om, at køber i så fald skal betale endel af investeringen. Endelig kan det aftales, på hvilket grundlag prisenskal reguleres.

Fig. 9.4 Relationstyper i forsyningskæder.Kilde: Christy & Grout, Safeguarding Supply Chain Relationships, International Journal ofProduction Economics, Vol. 24, 1994.

Partnerskab

Kontrakt

Kontrakt

Markedet

Produkt-krav

Høje

Lave

Proceskrav

Lave Høje


216

En arms længde relation eksisterer i en exit strategi. Partnerskaber anven-des derimod i en voicestrategi, som vist nedenfor i figur 9.6.

Forudsætningen for, at partnerskabselementer kan implementeres er voice-baserede samarbejdstrategier, således at transaktionsomkostningerne vedpartnerskabet minimeres.

I en forsyningskæde med mange led er der risiko for, at informationer om

• Hyppig formel og uformel kommunikation• Voice-baseret samarbejde, dvs., at man hjælper hinanden, når der opstår

problemer• Samarbejdet er baseret på tillid• Parterne deler gevinsten ved samarbejdet om at reducere omkostninger

(Win-Win)• Der udarbejdes rammeaftaler over længere tidsrum• Parterne udveksler så meget information som muligt af relevans for sam-

arbejdet• Medarbejdere fra begge virksomheder arbejder sammen i teams• Kvalitetssikring er baseret på forebyggende kvalitetssamarbejde og certi-

ficering, således at køberen undgår indgangskontrol

Partnerskaber

Fig. 9.6 Leverandørrelationer baseret på partnerskaber.Kilde: M. Saunders, Strategic Purchasing & Supply Chain Management. Pitman Publishing.1994.

• Formel kommunikation – ringe kontakt• Exit-baseret samarbejde, dvs. at samarbejdet ophører, hvis resultaterne

udebliver• Mangel på tillid, hvorfor man garderer sig mod svigt• Der fokuseres på laveste pris, når leverandøren vælges• Korttidskontrakter• Ringe eller ingen medvirken i produktudviklingsaktiviteter• Begrænset udveksling af information• Kvalitetssikring baseret på indgangskontrol og kassation efter stikprøve-

udtagning

Arms længde – relationer

Fig. 9.5 Leverandørrelationer baseret på Arms længde.Kilde: M. Saunders, Strategic Purchasing & Supply Chain Management. Pitman Publishing.1994.

4. Logistisk integration i forsyningskæden


217

slutkundernes efterspørgsel forsinkes eller misforstås. Dette kan medføreutilsigtede effekter hos de enkelte led i forsyningskæden. Dette blev påvistallerede i 50’erne, som siden har fået navnet Forrester-effekten.

Forrester-effektenForrester-effekten indeholder et af de væsentligste argumenter for, at virk-somheder bør udveksle informationer på tværs i forsyningskæder.

Forrester-effekten skyldes hovedsageligt, at det enkelte led i kæden harmanglende viden om efterspørgslen hos det næste led. Dette problem kankun løses ved, at den enkelte virksomhed i kæden udarbejder prognoser.Prognoser er imidlertid usikre, hvilket betyder, at salgsafdelingen må bud-gettere med et sikkerhedslager, der kan tage højde for en afvigelse mellemdet faktiske salg og prognosen. Nye internetbaserede informationssystemerhar været en væsentlig driver for, at dette aspekt er blevet aktuelt. Princip-pet i Forrester-effekten er vist i fig. 9.7.

Forrester-effekten består i, at mindre udsving hos slutkunden kan for-stærkes bagud i forsyningskæden (”upstream”). Forrester påviste, at deførste virksomheder i forsyningskæden øgede produktionen med 40-50%ved udsving i efterspørgslen på mindre end 10% hos slutkunden.1) For-rester-effekten betegnes også som piskesmældseffekten eller sneboldsef-fekten.

1) Kilde: • Jay W. Forrester, Industrial Dynamics, The MIT Press, The MassachusettsInstitute of Technology, 1961.

• Hau l. lee, The bullwhip Effect in Supply Chains, Sloan Management Review, MIT,1997.

Fig. 9.7 Princippet i Forrester-effekten.

Ordrestørrelse

Tid

Ordrestørrelse

Tid

Ordrestørrelse

Tid

Ordrestørrelse

Tid

Leverandører Producenter Grossister Detaillister For-bruger

Materialeflow

Informationsflow


220

(P) har i fig. 9.8 outsourcet indkøbsfunktionen til (L). Virksomhederne (P) og(L) har indgået en partnerskabsaftale, der indebærer, at samtlige indkøbtevarer skal leveres af (L). Desuden har (P) nedlagt lageret, idet varerne frem-over skal leveres direkte til produktionsstedet. Konsekvensen er, at (P) harsparet lønninger til indkøbere, lagerpersonale og indgangskontrol. I fig. 9.9er informations- og vareflowet illustreret i det leverandørstyrede indkøb mel-lem de to parter.

Konstruktion

Direktion

Produktion Indkøb Økonomi

Leverandørvirksomhed (L)

Produktionsvirksomhed (P)

Fig. 9.8 Eksempel på organisatorisk integration gennem leverandørstyret indkøb.

ERP-systemDistributionsmodel

ERP-systemMRP-modul

Transport MontageLeve-

randør Kunde

2) Plukkeliste 4) Registrering afleveringsdata

3) Levering af varer til (P)

1) EDI-baseredenettobehov fraproduktionsplanen

Leverandør (L) Produktionsvirksomhed (P)

Lager Informationsflow

MaterialeflowProces

Fig. 9.9 Princippet i leverandørstyret indkøb mellem produktionsvirksomheden (P) ogleverandørvirksomheden (L).

ERP-systemDistributionsmodel

ERP-systemMRP-modul

Transport MontageLeve-

randør Kunde

2) Plukkeliste 4) Registrering afleveringsdata

3) Levering af varer til (P)

1) EDI-baseredenettobehov fraproduktionsplanen

Leverandør (L) Produktionsvirksomhed (P)

Lager Informationsflow

MaterialeflowProces

Fig. 9.9 Princippet i leverandørstyret indkøb mellem produktionsvirksomheden (P) ogleverandørvirksomheden (L).


221

Det fremgår således af fig. 9.9, at indkøbsfunktionen i (P) er erstattet af etsamspil mellem ERP-systemerne på tværs af de to virksomheder. MRP-modulet i (P)’s ERP-system afgiver informationer om produktionsbehov tildistributionsmodulet i (L)’s ERP-system. Distributionsmodulet udskriver enordrebekræftelse og en plukkeliste til lageret. Varerne pakkes og tranportestil det pågældende produktionssted i (P). Når varerne leveres foretages enregistrering af de faktiske leveringer. Disponeringsbeslutningerne er såledeslagt ind i systemerne.

Erfaringer med leverandørstyret indkøbErfaringerne med anvendelse af leverandørstyret indkøb kan sammenfattes iet eksempel fra en anonymiseret virksomhed, som vist i fig. 9.10.

Fordelen for produktionsvirksomheden er besparelser på ressourcer i vare-modtagelse, indkøbere og lagerpersonale, kapitalbinding i varelagre, ind-gangskontrol samt prisen, idet alt indkøb samles hos en leverandør (singlesourcing).

Leverandøren opnår større volumen og bedre mulighed for at planlægge in-tern produktion og indkøb, hvilket vil indebære en lavere kapitalbinding ivarelagre og en bedre kapacitetsudnyttelse. Samtidig kan leverandøren for-vente en høj kundeloyalitet baseret på et logistisk partnerskab.

Fig. 9.10 Resultater af leverandørstyret indkøb set fra produktionsvirksomhedens syns-punkt .Kilde: Poul Erik Christiansen, Leverandørstyret logistik - Et økonomisk potentiale, Økonomi-styring & Informatik, 15 årgang, nr. 5, 2000.

Antal leverandører 200 1

Varemodtagelse Udpakning Ingen

Lagerpersonale 25 0

Kapitalbinding 20 mill. kr 3 mill. kr.

Kvalitet Intern kontrol Samarbejde

Transport Intern Leverandørstyret

Administration 10 indkøbere 0

Planlægning Prognoser Fælles

Kommunikation Papir EDI/extranet

Priser Tilbud Reduktion 15-20%

Produktviden Interne indkøbere Leverandørens viden

Leverandørstyret indkøb

Elementer Før Efter


222

Ved leverandørstyret indkøb må både kunder og leverandører investere ifælles EDI/ekstranet løsninger, uddannelsesaktiviteter i anvendelse af virk-somhedernes ERP-systemer, omplacering af medarbejdere etc. Der kan herblive tale om betydelige investeringer, som skal tjenes hjem på samarbejdet.Flere danske virksomheder er imidlertid i gang med leverandørstyret ind-køb. Her kan eksempelvis nævnes virksomheder som SC Sørensen A/S, Nor-disk Solar A/S, Ekspedit A/S, Novo Nordisk m.fl. I disse tilfælde er der taleom standardvarer, hvor leverandøren har et net af varelagre, der er placereti kort afstand fra kunden.

Det er ofte sådan, at 80% af indkøbsordrerne i en virksomhed er B og C-varer og kun ca. 20% er A-varer eller kritiske varer. Derfor kan indkøbsafde-lingen hos kunden frigøre ressourcer ved at overlade styringen af de flestevarer til leverandøren og samtidig reducere antal leverandører. Derved spa-rer kundevirksomheden transaktionsomkostninger. Reduktionen af kapital-binding i varelagre er betydelig større ved leverandørstyret indkøb end vedVMI, idet lagrene hos kundevirksomheden helt er afskaffet.

4.3 Leverandørstyret produktionLeverandørstyret produktion er en tredje form for leverandørstyret logistik. Ibilindustrien har det længe været en strategi at reducere leverandørbasenog integrere niveau 1-leverandører i produktionen. I dette tilfælde overtagerniveau 1-leverandøren styringen af delkomponenter fra niveau 2-leverandø-rer og sammensætter disse til delsystemer eller moduler, som leveres direk-te til slutmontagen. Niveau 1-leverandører benævnes ofte systemleverandø-rer. Dette medfører, at købervirksomheden skal styre et færre antal leveran-dører. Ideen udspringer af de japanske JIT- systemer, hvor bl.a. bilfabrikkenToyota har etableret partnerskaber med få niveau 1-leverandører i forbin-delse med strategisk leverandørsamarbejde.

EksempelVirksomheden Gram Domestic A/S har outsourcet detelektroniske system i et køleskab til en leverandør iKina. Fremstillingsprocessen er vist i fig. 9.11.

Fig. 9.11 Fremstillingsprocessen for et elektronisk system til et køleskab.

Sprøjtestø-beskærm

Monterefolie

Fremstillefolie

Monteresvag-

strømsdel

Fremstilleprint

Montere lednings-

sæt

Fremstillelednings-

sæt

Monterelampe Afprøve


224

I fig. 9.12 er vist 5 niveauer af leverandørstyret logistik. Vi vil kort beskrivedet enkelte niveau.

Niveau 1På det første niveau overtager leverandøren transportfunktionen. Transport-funktionen er en standardydelse, som kan leveres af mange udbydere sombenævnes serviceleverandører.

Niveau 2På niveau to i fig. 9.12 opbevarer leverandøren kundens varer på lagerhotel-ler. Leverandørstyret transport og lageropbevaring benævnes også tredje-parts-logistik, jf. kapitel 5 om distribution side 110.

Niveau 3På det tredje niveau i fig. 9.12 er det lagerstyringen (VMI), der overtages afsåkaldte fullservice leverandører. Leverandøren supplerer lageret efter påforhånd aftalte disponeringsprincipper.

Fig. 9.12 Sammenhæng mellem forskellige niveauer af leverandørstyret logistik og for-skellige typer af leverandører.Kilde: Poul Erik Christiansen, Vendor Managed Logistics, In: Building New Bridges in Logi-stics. Lund University, 1999.

Leverandørtyper

Niveau af leverandørstyretlogistik

Produktion

Indkøb

Lagerstyring(VMI)

Lagerhotel

Transport

1 432 5

System-leverandører

Fullservice

Service


228

Relationer mellem leverandører og køber kan forløbe over tre faser, indender opstår et godt partnerskab, som vist i fig. 9.13.

Fase 1 – Exit-relationI fase 1 der er baseret på en exit-relation, vil leverandører, der leverer meden ringe logistisk effektivitet blive droppet. De resterende leverandører bli-ver løbende udviklet til at være single-source-leverandører efterhånden, somde bliver i stand til at levere med 0-fejl og til tiden styret efter pull-princip-per.

Fase 2 – LeverandørudviklingI fase 2 etableres der langsigtede udviklingsprogrammer med tværorganisa-toriske teams med henblik på at udvikle de bedste leverandører til at anven-de JIT-systemer, kvalitetsstyring, medarbejderinvolvering etc. Formåletmed disse programmer er at opbygge en stærk leverandørbase med høje tek-niske kapaciteter og større villighed til at dele informationer.

Fase 3 – Partnerskaber i netværkI fase 3 er alle leverandører single-source-leverandører baseret på partner-skaber og er således leverandører, så længe produktet eksisterer. Derfor be-høves ikke længere langtidsaftaler. Leverandørerne opstiller egne mål oggennemfører selvevaluering. Køberen involveres kun, når der skal opstillesnye mål for samarbejdet. Købervirksomheden igangsætter projekter om-kring procesforbedringer. Omkostningsstigninger inden for inflationen måleverandøren bære, medens unormale påvirkninger af råvaremarkedetresulterer i kompensation til leverandøren. Det tager normalt ca. 5-8 år atnå til denne fase.

Når virksomheden skal vælge partnere til strategisk leverandørsamarbejde,kan der anvendes forskellige kriterier. I fig. 9.14 er opstillet en checkliste,

6. Udvikling af partnerskaber

Fig. 9.13 Tre faser i udvikling af partnerskaber. Kilde: D. Asmus & J. Griffin, Harnessing the power of your suppliers. The Mckinsey Quarter-ly. Number 3.1993.

Reducere antal leverandører

Etablere udvik-lingsprogrammer

Partnerskaber i netværk

Fase 1 Fase 2 Fase 3

7. Kriterier for udvælgelse af partnere


229

der kan anvendes, når virksomheden skal finde og udvælge strategiske part-nere:

Ledelse:• Leverandørens kultur og strategier• Strategisk planlægning• Total kvalitetsstyring (TQM) • Vedvarende forbedringsprogrammer• Ledelseserfaring • Medarbejderrelationer• Personaleomsætning• Viden og erfaring hos medarbejderne• Indstilling til strategisk samarbejde med leverandører

Omkostningsstruktur:• Direkte og indirekte omkostninger• Materialeomkostninger• Procesomkostninger• Overheadomkostninger

Processer:• Teknologi• Design• Metoder• Udstyr

Miljø:• Love og regulativer• Recycling• CO2

Produktionsstyringssystemer:• MRP, JIT, Push-Pull• Leveringstider• Leveringsoverholdelse

Informationsteknologi:• CAD/CAD• Internet, Extranet, EDI

Checkliste ved valg af strategiske partnere

Fig. 9.14 Checkliste i forbindelse med valg af strategiske partnere.Kilde: Robert B. Handfield & Ernest L. Nichols: Introduction to Supply Chain Management,Prentice Hall, New Jersey, 1999.


230

I fig. 9.15 er vist en liste over spørgsmål, der kan anvendes til vurdering afleverandørers potentiale for partnerskabsudvikling.

Virksomheden bør desuden vurdere, hvilke udviklingsfaser jf. ovenfor, derskal gennemføres, inden der etableres et egentligt partnerskab.

Når virksomheden har valgt en leverandør til ny partner, må begge parterbeskrive deres forventninger til samarbejdet i en kontrakt. I kontraktenaftales, hvordan konflikter skal løses ved manglende opfyldelse af forvent-ninger, hvordan fortjenester skal deles, hvordan uforudsete hændelser skalhåndteres, under hvilke forudsætninger parterne bør ophøre med samarbej-det etc.

Følgende typer spørgsmål skal eksempelvis besvares i kontrakten:

• Hvilke mål skal opfyldes og til hvilket tidspunkt? (Lagerreduktion på30% om 1 år)

• Hvordan evalueres samarbejdet? (Leveringstid og kvalitet skal sammen-lignes med de bedste på markedet)

• Hvilke informationer skal udveksles mellem parterne og med hvilken for-trolighed, skal de behandles? (Ordrebekræftelser, produktionsplaner,ordrer, følgesedler og fakturaer skal overføres mellem de respektive edb-

• Har leverandøren tidligere indgået partnerskaber?

• Er leverandøren indstillet på at afsætte ressourcer, der ikke kan anvendesi andre relationer?

• Er leverandøren indstillet på at deltage i produktudvikling med køberensudviklingsfolk?

• Hvilken kompetence hos leverandøren er speciel?

• Er leverandøren indstillet på fælles problemløsning?

• Er leverandøren indstillet på at dele fortjenesten ved fælles indsats?

• Er topledelsen indstillet på strategisk partnerskab?

• Er leverandøren villig til at udveksle information om forecast, produktions-planer etc. på tværs af virksomhedsgrænser?

• Er leverandøren indstillet på åbne kalkulationer?

Potentiale for partnerskabsudvikling

Fig. 9.15 Vurdering af leverandørers potentiale for partnerskabsudvikling.Kilde:Robert B. Handfield & Ernest L. Nichols: Introduction to Supply Chain Management,Prentice Hall, New Jersey, 1999.

8. Kontrakter


232

Det balancerede scorecard i fig. 9.16 viser, at der i virksomhedens strategi eropstillet et scorecardmål for overskudsgraden, som er et element i det finan-sielle præstationsområde. Drivkraften bag dette mål er, at en stigende kun-detilfredshed giver flere kunder og dermed indtægter. Derfor er kundetil-fredshed et element, der skal måles på scorecard’et. Kundetilfredshed kanf.eks. opnås ved at leverandøren leverer til tiden. Derfor er leveringsoverhol-delse også et element inden for kundeområdet på virksomhedens scorecard.

For at opnå gode præstationer på leveringsoverholdelse, må virksomhedenundersøge hvilke interne processer, der resulterer i en bedre leveringsover-holdelse. Eksempelvis vil et effektivt kanban-system og en høj proceskvalitetmedvirke til, at leveringsoverholdelsen bliver bedre. Disse elementer skalsåledes medtages inden for det interne område på virksomhedens scorecard.

En bedre proceskvalitet og et nyt Kanban-system kræver udvikling af kom-petence i kvalitetsstyring og logistik. Disse elementer bliver således medta-get inden for det område på virksomhedens scorecard, der benævnes læringog kompenceudvikling.

Kæden af årsags-virkningsrelationer oversætter således virksomhedensstrategi til forbundne sæt af målinger, som indeholder både strategiske målog de midler, der skal iværksættes for at nå samme mål.

Fig. 9.16 Det balancerede scorecard er en kæde af årsagvirkningsrelationer. Kilde: Baseret på R. S. Kaplan & D. V. Norton: The Balanced Scorecard: Translating Strategyinto Action. Harvard Business School Press. 1996.

Kundetilfredshed

Overskudsgrad

Proceskvalitet

Medarbejder-kompetence

Kanban-system

Levering til tiden

Finansielle mål

Kunder

Interne processer

Læring og kompetenceudvikling

Det balancerede scorecard


233

Det balancerede scorecard kan eksempelvis opstilles for en forsyningskædesom vist i fig. 9.17.

Fig. 9.17 viser et scorecard for hele forsyningskæden forbundet med score-card’s for de forskellige partnere i forsyningskæden. Det enkelte scorecard ernedbrudt på funktions- og individniveau i den enkelte virksomhed.

I fig. 9.18 er vist et eksempel på hvilke mål, der kan være opstillet for deenkelte præstationsområder i den integrerede forsyningskæde.

Fig. 9.18 viser et eksempel på måling af kundetilfredshed, tid og omkostnin-ger. De enkelte mål er opdelt i primære og sekundære mål for den logistiskeeffektivitet. Disse målinger vil belyse, om årsagen til en forøget kundetil-fredshed kan ses som et resultat af en bedre logistisk effektivitet. Dettebidrager til, at virksomheden kan prioritere, hvor den skal iværksætte for-bedringsprojekter. Hvis der ikke kan spores en årsags-virkningssammen-hæng mellem de opstillede mål og midler, må virksomheden ændre det ba-lancerede scorecard.

Fig. 9.17 Balanceret scorecard for en forsyningskæde. Kilde: Baseret på Robert B. Handfield & Ernest L. Nichols, Introduction to Supply ChainManagement, Prentice Hall, New Jersey, 1999.

Supply Chain scorecard

Virksomhedens scorecard

Funktionens scorecard

Team/individuel scorecard

Scorecard for en forsyningskæde

Kundetilfredshed • Ordrestyring • Leveringsoverholdelse• Leveringstid • Svartid på forespørgsler

Tid • Gennemløbstid • Reaktionstid i forsyningskæden• Produktudviklingstid • Forecast nøjagtighed

Omkostninger • Totale omkostninger • Transportomkostninger

Aktiver • Lagerservicegrad • Ukurans• Omsætningshastighed • Kapacitetsudnyttelse

Målstyring i den integrerede forsyningskæde

Præstationsområde Primære mål Sekundære mål

Fig. 9.18 Præstationsområde og mål i den integrerede forsyningskæde.


235

Vi har i dette kapitel fremhævet, at SCM-begrebet er det strategiske per-spektiv på logistik, idet det fokuserer på de eksterne relationer til kunder ogleverandører. Målet er at optimere den logistiske effektivitet for den fokaleforsyningskæde. Midlerne er integration af forretningsprocesser på tværs afvirksomhedsgrænser med udstrakt anvendelse af ERP-systemer, der forbin-des over internettet med forskellige former for markedspladser. Vi har foku-seret på, hvordan logistisk integration kan implementeres i forsyningskæ-den, gennem beskrivelse af forskellige former for leverandørstyret logistikog kollaborativ planlægning, der ses som det ultimative eksempel på ledelseaf forsyningskæder. Derfor er det vigtigt, at virksomheder kan etablere oglede relationer internt og i forhold til andre virksomheder. Vi har derforfokuseret på, hvordan virksomheder kan etablere og evaluere strategiskepartnerskaber. I fig. 9.19 er vist et eksempel på, hvordan PC-industrien’s forsyningskæde erblevet transformeret over de sidste 20 år.

10. Opsamling1)

Transformation af PC-industriens forsyningskæde

SCM-faserKarakteri-stika Fase 1

Primo 1980’erneFase 2Ultimo 1980’erne

Fase 3Primo 1990’erne

Fase 4Ultimo 1990’erne

Filosofi

Kædetype

Konkurrence-evne

Præstations-målinger

Produktdrevet

Lean-funktionel

Kvalitet

Omsætnings-hastighed

Produktions-omkostninger

Markeds-orienteret

Lean-forsyningskæde

Omkostninger

Gennemløbstid

Fysiskeomkostninger

Markedsdrevet

Lean og agilforsyningskæde

Leveringsevne

Markedsandel

Totalomkost-ninger

Kundedrevet

Customized Leanog agil forsy-ningskæde

Leveringstid

Kundetilfredshed

Værditilvækst

Fig. 9.19 Transformation af PC-industriens forsyningskæde.Kilde: Martin Christopher and D. Towill. Supply Chain Migration: From Lean and Functionalto Agile and Customized, Supply Chain Management, Volume 5 no. 4, 2000.


10 Organisationsstruktur i logistisk perspektiv

238

har et linieansvar for samtlige logistiske aktiviteter i virksomheden, talerman om en fuldt integreret logistikafdeling.

Der er gennemført flere undersøgelser i bl.a. USA, Sverige og Danmark af,hvilke aktiviteter, der hører til den fuldt integrerede logistikafdeling. Fig.10.1 viser en oversigt over de mest typiske aktiviteter i relation til de logisti-ske styringsfunktioner: Distribution, produktion og indkøb.

Fig. 10.1 viser, at det totale vareflow kan relateres til tre afdelinger medhver deres logistikaktiviteter. I de tilfælde, hvor logistikaktiviteterne er op-delt i forhold til de enkelte styringsfunktioner, er logistikaktiviteterne del-vist – eller slet ikke – integreret. Der er således sket en horisontal arbejds-deling.

Der kan opstå et problem i, at de tre styringsfunktioner ikke kan samarbej-de om at optimere virksomhedens logistiske effektivitet.

En fuldt integreret logistikfunktion varetager alle logistikaktiviteternei relation til informations- og materialeflowet, dvs. de funktionelle sty-ringsopgaver: Distribution, produktion og indkøb.

Salgsprognose X

Kundeservice X

Kundeordrebehandling X

Færdigvarelager X

Udgående transport X

Produktionsplanlægning X

Komponentlager X

Indkøb X

Varemodtagelse X

Råvarelager X

Indgående transport X

Aktiviteter Distribution Produktion Indkøb

Fig. 10.1 Typiske logistikaktiviteter i den integrerede logistikafdeling med relation til detre styringsfunktioner.

I en virksomhed, hvor logistikaktiviteterne varetages i relation til de en-kelte styringsfunktioner uden en horisontal sammenhæng, er logistikak-tiviteterne ikke integreret.

Organisationsstruktur i logistisk perspektiv 10

239

Virksomhedens logistikaktiviteter kan organiseres som en centraliseretfunktion eller som en decentraliseret funktion.

CentraliseringHvis en logistikafdeling oprettes som en liniefunktion med reference til di-rektionen ”på linie” med de øvrige funktionsområder, har virksomheden cen-traliseret dele af eller hele logistikfunktionen.Centralisering indebærer stillingtagen til hvilke aktiviteter, der skal udførescentralt, og derved flyttes vertikalt opad i organisationen.

DecentraliseringBegrebet decentralisering knytter sig til, hvor aktiviteterne er placeret i detorganisatoriske hierarki. Ved placering på det operationelle og udførendeniveau er decentraliseringsgraden høj.Decentralisering kan også realiseres ved horisontalt at delegere ansvaret forflere logistikaktiviteter til en enkelt medarbejder (koordinatorer) eller enenkelt gruppe af medarbejdere (stabsgruppe, projektgruppe m.m.).

Med udgangspunkt i spørgsmålet om graden af decentralisering og omfan-get af ansvarsområder, kan placering af logistikaktiviteter karakteriseres iforhold til fire forskellige logistikorganisationer, som vist i fig. 10.2 herunder.

2. Hierarkisk placering af logistikaktiviteter

3. Logistikorganisationer

Decentraliseringsgrad

Decentralt Centralt

Integra-tionsgrad

Ikke eller delvisintegreret

Fuldstændigtintegreret

Type 1• Ingen logistik-

afdeling

Type 4• Logistikafdeling i

en divisionaliseretorganisation

Type 2• Delvis logistik-

afdeling

Type 3• Logistikafdeling

Fig. 10.2 Fire forskellige typer logistikorganisationer.


240

I type 1-organisationsstrukturer er logistikaktiviteterne decentrale ogspredte under funktionerne produktion og salg. I denne type vil der ske enudvikling mod en delvis integration af logistikaktiviteterne omkring funktio-nerne indkøb, produktionsstyring og distribution.

I type 2-organisationsstrukturer er logistikaktiviteterne centralt placeret,dvs. at logistikafdelingen har reference til direktionen og logistikafdelingenhar ansvar for aktiviteter, der knytter sig til enten indkøb, produktion ellerdistribution.

I type 3-organisationsstrukturer er logistikaktiviteterne også centralt pla-ceret, men logistikafdelingen har ansvar for samtlige logistikaktiviteter ivirksomheden.

Type 4-organisationsstrukturer er en variant af type 3, blot med den for-skel, at logistikafdelingen er placeret i en division, hvilket gør afdelingendecentral i forhold til den administrerende direktør.

I det følgende beskrives de fire hovedtyper af logistikorganisationer.

3.1 Type 1 - Decentral og delvist integreret logistikI denne organisation er de logistiske aktiviteter spredt på flest mulige funk-tioner på det lavest mulige organisatoriske niveau. I denne organisations-struktur kan der opstå suboptimeringer, idet ansvaret for logistikaktivite-terne er fordelt på mange ledere. Fig. 10.3 viser et eksempel på type 1-orga-nisationen.

Denne organisationsstruktur anvendes i virksomheder, hvor der ikke stillesvæsentlige krav til den logistiske effektivitet. Det skal dog fremhæves, atlogistikaktiviteterne kan udføres optimalt, selv om der ikke eksisterer enlogistikafdeling i virksomheden. Dette kan eksempelvis være tilfældet, hvisder er stor viden om logistik blandt virksomhedens ledere og medarbejdere.

Fig. 10.3 Type 1-organisationen: Logistikaktiviteterne er decentrale og ikke integrerede.


Direktion

Udvikling Økonomi


241

3.2 Type 2 - Central og delvist integreret logistikSom det fremgår af fig. 10.2 side 239 er logistikaktiviteterne i denne struk-tur delvist integreret. Det indebærer, at en gruppe af logistikaktiviteterne ercentraliseret i relation til et af tre funktionsområder: Forsyning, materiale-styring eller distribution. Derved indeholder denne logistikorganisation 3varianter.

Første variant. I den første variant udvides indkøbsafdelingen med vare-modtagelse, indgående transport og råvarelager. I fig. 10.4 er vist et eksem-pel på en type 2-organisation, hvor logistikaktiviteterne er udvidet i relationtil indkøbsfunktionen.

Denne organisationsstruktur anvendes typisk i virksomheder, hvor produk-tion af halvfabrikata er outsourcet, og hvor der kun foretages montagepro-duktion. Det kan ligeledes være virksomheder med begrænset produktion,f.eks. grossister.

EksempelTøjvirksomheden Outfit har specialiseret sig i tøj til natur- og sportsaktivite-ter. Outfit har særlig fokus på kvaliteten af materialerne, der brugs til frem-stilling af tøjet. Derfor er indkøbsopgaverne en højt prioriteret opgave i denlogistiske styring. Det har strategisk betydning, at den løbende kontakt tilleverandører i ind- og udland har høj prioritet. Disse forhold har betydet, atOutfit har valgt at centralisere de indkøbsrelaterede logistikaktiviteter i enlogistikafdeling med reference til indkøbschefen. Indkøbschefen er ligeledesansvarlig for, at der gennemføres audit hos leverandørerne samt kontinuer-ligt at analysere behovet for outsourcing.

Fig. 10.4 Type 2-organisationen, første variant: Logistikaktiviteterne er centrale og del-vist integreret i relation til indkøbsfunktionen.


Direktion

Udvikling

Logistik

Transport Modtagelse Råvarelager

Økonomi


242

Anden variant. I en anden variant af type 2 udvides produktionsfunktionenmed ansvaret for indkøb, råvare- og mellemvarelagre samt hovedplanlæg-ningen. Salgsafdelingen beholder ofte ansvaret for færdigvarelageret ogdetailplanlægningen bliver naturligt placeret under produktionschefensansvarsområde. I fig. 10.5 er vist et eksempel på en type 2-organisation,hvor logistikaktiviteterne er udvidet i relation til produktionen.

Denne organisationsstruktur anvendes ofte i virksomheder, hvor produktio-nen er kompleks og central for virksomhedens kernekompetence.

EksempelVirksomheden Infotec producerer komponenter til PC’er. Infotec er såledesunderleverandører til kendte computerfirmaer som Hewlett-Packard ogCompaq. Komponenterne fremstilles i meget store seriestørrelser baseret påprognoser. Styklisterne for de forskellige varenumre er omfattende, hvilketgør lagerstyringen af halvfabrikata kompleks. Produktionsplanlægning ogstyring af de forskellige leverancer af halvfabrikata er derfor en væsentliglogistikopgave. Derfor har virksomheden valgt at centralisere de produkti-onsrelaterede logistikaktiviteter i en logistikafdeling med reference til pro-duktionschefen.

Tredje variant. I den tredje variant af type 2 udvides distributionsfunktio-nen med ansvaret for transport, shipping, færdigvarelager og samtlige eks-terne lagre. I fig. 10.6 på næste side er vist et eksempel på en type 2-organi-


Direktion

Udvikling

Metode

Planlægning Modtagelse

Logistik

Lagre

Værksteder

Økonomi

Fig. 10.5 Type 2-organisationen, anden variant: Logistikaktiviteterne er centrale og del-vist integreret i relation til produktionsfunktionen.


243

sation, hvor logistikaktiviteterne er udvidet i relation til distributionsfunkti-onen.

Denne organisationsstruktur kan forekomme i virksomheder, der selvønsker at varetage distributionsopgaven.

EksempelVinduesvirksomheden Udsyn, som har kunder over det meste af verden, haretableret salgsselskaber i mere end 30 lande. Udsyn har valgt at centralise-re færdigvarelageret i tilknytning til produktionen. Derfor har salgsselska-berne ingen lagre. Der er behov for tæt kontakt mellem Udsyn og salgssel-skaberne om bl.a. ordrebehandling, lagerbeholdning og transport. Udsynhar derfor valgt at integrere de distributionsrelaterede logistikaktiviteter ien logistikafdeling med reference til salgsdirektøren.

3.3 Type 3 - Central og fuldstændig integreret logistikI denne organisationsstruktur er der gennemført en centralisering af samtli-ge logistiske aktiviteter i en given virksomhed, jf. fig. 10.2 på side 239. Derer her tale om en logistikafdeling, der har ansvar for samtlige logistikaktivi-teter i virksomheden med reference til direktionen på linie med de øvrigefunktioner. I fig. 10.7 på næste side er vist et eksempel på en type 3-organi-sation, hvor samtlige logistikaktiviteter er samlet i én afdeling.

Denne organisationsstruktur forekommer i virksomheder, hvor logistikopga-ven er et væsentligt led i virksomhedens konkurrenceevne. Det er som tidli-

Fig. 10.6 Type 2-organisationen, tredje variant: Logistikaktiviteterne er centrale og del-vist integreret i relation til distributionsfunktionen.

Produktion Salg

Direktion

Udvikling Økonomi

Ordre-kontor

Færdig-varelager Transport

Indkøb

Marketing Logistik Eksport


244

gere fremhævet nødvendigt at have tæt kontakt til andre funktioner (intra-organisatorisk koordinering) samt til kunder og leverandører (interorganisa-torisk koordinering).

EksempelChokoladeproducenten Deli A/S har gennem længere tid oplevet logistiskeproblemer i den interne koordinering mellem indkøb, produktion og salg.Samtidig registrerede Deli A/S vigende markedsandele især for A-varerne.Efter tiltrædelse af en ny administrerende direktør besluttede direktionenat ændre organisationsstrukturen, så alle logistiskaktiviteterne nu er inte-greret i en centralt placeret logistikafdeling. Logistikdirektøren har f.eks.også ansvaret for salgsprognoserne.

En undersøgelse har vist, at 40% af virksomhederne i dansk industri har enlogistikafdeling.1) Undersøgelsen viste, at langt de fleste logistikafdelinger erblevet oprettet efter fra 1985 og frem. Der oprettes således stadig nye logi-stikafdelinger i dansk industri. Imidlertid er det totale antal afdelinger ikkevokset siden 1990. Det betyder, at der også bliver nedlagt logistikafdelinger,hvilke der kan være mange årsager til. I nogle tilfælde er logistikchefenavanceret til produktionsdirektør og har valgt ikke at ansætte en ny efterføl-ger. En anden mulighed kan være, at logistik efter længere tid med en logi-stikafdeling, er blevet indlejret i organisationen som del af virksomhedensstyringskoncept. Derved bliver organisationsstrukturen ændret til en type 1-organisation.

Fordele ved den fuldt integrerede logistikafdeling

Ved at samle distributionsmedarbejdere, indkøbere, planlæggere, lagermed-arbejdere etc. under en fælles ledelse i samme organisatoriske enhed vil den

Fig. 10.7 Type 3-organisationen: Logistikaktiviteterne er centrale og fuldstændig inte-greret.

Produktion Logistik Salg

Direktion

Udvikling

Indkøb Plan-lægning

Lager-styring Transport

Økonomi

Ordre-kontor

1) Kilde: Poul Erik Christiansen: Produktionsvirksomhedernes organisering af logistik ogtransport, Trafikforskningsgruppen, Aalborg Universitet, 1997.


247

En større virksomhed, der indeholder flere divisioner kan eksempelvis an-vende forskellige hovedtyper afhængig af karakteristika for logistikopgaveni den enkelte virksomhed.

En anden mulighed er at etablere logistikfunktionen som en stabsfunktionuden integration af logistiske aktiviteter. I fig. 10.9 er vist et eksempel på envirksomhed, der har etableret logistik som en stabsfunktion.

En sådan organisationsstruktur med en stabsfunktion har ikke samme ten-dens til at møde modstand i virksomheden, som den decentrale og fuld-stændig integrerede logistikafdeling. Denne form medfører, at der etablereset samarbejde med medarbejdere i andre afdelinger, hvor der satses på ind-

Fig. 10.8 Type 4-organisationen: Logistikaktiviterne er decentrale og fuldstændig inte-greret i en division af en større virksomhed.

Division A Division B Division C

Direktion

Personale

Produktion Salg Logistik Udvikling

Økonomi

4. Logistikfunktionen som stabsfunktion

Fig. 10.9 Eksempel på logistik placeret som en stabsfunktion.


Direktion

Udvikling Økonomi

Logistik


248

samling af information ved hjælp af ERP-systemer, der viser udviklingen ivirksomhedens logistiske effektivitet. Desuden kan staben med fordel sikreuddannelse om logistik, og således virke som katalysator for anvendelse aflogistik på alle niveauer i organisationen.

Logistikafdelinger har til formål at sikre den tværgående koordinering afvirksomhedens materiale- og informationsflow i forsyningskæden. Imidler-tid etableres afdelingerne ofte som liniefunktioner og kan blive endnu en“silo” i virksomhedens organisationsstruktur. Som nævnt kan de komme imodsætningsforhold til de øvrige siloer, fra hvem de overtager nogle logistik-aktiviteter. I den agile virksomhed, der skal klare komplekse materialeflowog store krav til fleksibilitet i forhold til kunderne, kommer den funktioneltorganiserede virksomhed ofte til kort. Dette har medført et behov for at ska-be en markedsorienteret organisation opdelt i processer. Man taler i stigen-de grad om procesorienterede organisationer.

I fig. 10.10 er vist et eksempel på, hvorledes logistik kan placeres i en pro-cesorienteret organisationsstruktur.

Figuren viser, at ”siloerne” er lagt ned i en procesorienteret organisations-struktur, så de i stedet er blevet til ”rør”. På tværs af forretningsenhederdefineres et antal kerneprocesser, som kan være produktudvikling, logistik,produktion, kvalitetsstyring, informationsteknologi etc. Kerneprocesserne

5. Procesorienteret logistikstruktur

Fig. 10.10 Eksempel på logistik i en procesorienteret organisationsstruktur.

Forretningsenheder

Produkt B Produkt CProdukt A

Logistik

Produktudvikling

Produktion

Kvalitet


250

administrative opgaver i relation til lagerstyring, distribution, produktion ogindkøb. Dette kan vedrøre: Produktionsplanlægning, beregning af økonomi-ske ordrestørrelser, opstilling af indkøbsplaner og distributionsplaner. Om-fanget af virksomhedens logistiske aktiviteter vil være afhængig af følgendeelementer:• Virksomhedens størrelse• Antal markeder• Antal kunder/leverandører• Antal interne/eksterne lagre• Antal produktvarianter• Kompleksiteten i styklistestrukturen• Antal produktionssteder• Det totale antal varenumre• Antal indkøbte varenumre

Med udgangspunkt i de to parametre (usikkerhed i logistikopgaven og om-fanget af logistikaktiviteter) kan fem forskellige organiseringsstrategier væl-ges, jf. fig. 10.11.

I det følgende gennemgås de fem organiseringsstrategier. Derudover beskri-ves hvordan usikkerheden i logistikopgaven kan håndteres, og hvordan om-fanget af logistikaktiviteter kan reduceres eller løses mere effektivt.

6.1 Ekstern påvirkning og tilpasningVirksomhedens samarbejdsstrategi med leverandørerne (jf. kapitel 7, side177) har betydning for organisering af logistikaktiviteterne. Jo tættere sam-arbejde virksomheden har med leverandørerne, jo bedre mulighed har denfor at påvirke og tilpasse sig, dvs. usikkerheden på forsyningssiden reduce-res. Når virksomheden reducerer antallet af leverandører og indgår forskel-lige typer af samarbejdsrelationer, skal det ses i dette lys.

Fig. 10.11 Fem alternative organisationsstrategier til håndtering af usikkerhed i logistik-opgaven og omfanget af logistikaktiviteter.Kilde: Baseret på J.R. Galbraith: Planlægning af organisationer, Inter European Editions,1979.

Eksternpåvirkning

og tilpasning

Etableringaf ekstra

ressourcer

Autonomeenheder

Vertikalesystemer

Tværgåendekoordinering

• Usikkerhed i logistikopgaven• Omfanget af logistikaktiviteterne


253

det interne perspektiv drages fordel af inter-organisatoriske teams. Fordelenved sådanne konstruktioner i partnerskabsrelationer vil være identisk medde interne. Fælles holdninger og standarder til udførelse af logistiske opga-ver og kommunikation kan gennemføres ved møder og gennem etablering afEDI-baserede IT-systemer.

Opsamlende viser fig. 10.12, hvorledes forskellige logistiske styringselemen-ter kan anvendes afhængig af omfanget af virksomhedens logistiske aktivi-teter og usikkerheden i udførelsen af logistikopgaven.

Fig. 10.12 viser, at et ringe omfang af logistikaktivitet kombineret med lilleopgaveusikkerhed medfører, at den traditionelle funktionsorganisation kanhåndtere logistikopgaven.

Med stigende omfang i de logistiske aktiviteter bliver det nødvendigt atetablere en logistikfunktion, der kan sikre den interne integration, såledesat planer koordineres og ERP-systemer implementeres til at gennemførenettobehovsberegninger, styre kunder og leverandører, vedligeholde stykli-ster etc. (jf. type 3-organisation i fig. 10.7, side 244).

Med et overskueligt omfang af logistikaktiviteter, men med større usikker-hed omkring logistikopgaven, f.eks. i relation til afsætning, teknologi og pro-duktudvikling, befinder virksomheden sig nederst til højre i fig. 10.12. I den

Logistiske orga-nisationsformerERP-systemer

Strategiskleverandør-samarbejde

Traditionelfunktions-organisation

Procesorienteretlogistik, EDI ogextranet

Stor

Omfang af logistikaktiviteter

Usikkerhedi logistik-opgaven

Ringe

Lille Stor

Fig. 10.12 Anvendelse af alternative logistiske styringselementer afhængig af omfang aflogistikaktiviteter og usikkerhed i udførelsen af logistikopgaven.


254

situation kan virksomheden med fordel søge at arbejde på tværs af funktio-ner og virksomheder gennem anvendelse af mere procesorienterede organi-sationsstrukturer.

For virksomheder, der skal overleve på et stærkt konkurrencebetonet mar-ked med korte produktlevetider og kundetilpassede produkter, samtidig medat der er et stort omfang af logistikaktiviteter (jf. øverste højre felt i fig.10.12), er der et behov for at indgå partnerskaber i forsyningskæden, bl.a.baseret på udveksling af IT-baserede informationer. Dette vil øge virksomhe-dens viden om logistik og samtidig give mulighed for, at virksomhedenspartnere kan reagere proaktivt i forhold til markedsændringer.

Organisationer vil være domineret af forskellige aktørgrupper, der vil træk-ke i hver deres retning for at opnå magt og indflydelse. Derved opstår der ienhver organisation konflikter mellem forskellige grupper.

Disse konflikter er ofte opstået gennem organisationskulturen i den enkeltegruppe, således at virksomheden vil indeholde flere subkulturer, hver meddens interne værdier, holdninger og adfærdsnorm. Dette vil have den konse-kvens, at der kan opstå konflikter mellem forskellige afdelinger i virksomhe-den. Dette vil få betydning for etablering af en logistikafdeling.

Mange danske virksomheder har en funktionsopdelt struktur med en ud-præget arbejdsdeling mellem mange enkelte funktioner i flere niveauer. Deenkelte funktioner er med hver deres speciale og faglighed orienteret modforskellige dele i omgivelserne, hvilket resulterer i forskellige logistiske mål.I en logistisk sammenhæng kan dette illustreres som vist i fig. 10.13.

7. Forskellige opfattelser af de logistiske mål

Fig. 10.13 Forskellige subkulturer i logistikorganisationen.

Materialeflow

Leverandør Salg KunderIndkøb

Direktion

Produktion

Produkt-udviklingØkonomi


256

7.3 Indkøbsafdelingens subkulturIndkøbsafdelingens subkultur ligner salgsafdelingens subkultur, idet beggesubkulturer er eksternt orienteret. Resultatet af den manglende nære kon-takt mellem indkøb og produktion bliver, at der enten mangler råvarer ogkomponenter, eller der er for store beholdninger. Sneboldeffekten fortsætter,idet mankoer i produktionen giver produktionsstop, øger varer i arbejde ogresulterer i lavere kapacitetsudnyttelse. I fig. 10.14 er det illustreret, hvilkekonsekvenser de forskellige opfattelser af de logistiske delmål har for denlogistiske effektivitet.

Der er således ikke to funktionsområder, der har delmål, der er forenlige.Det bliver en ledelsesopgave af mere strategisk karakter at nå frem til enig-hed om fælles mål for virksomhedens logistiske effektivitet.

Dette kapitel har gennemgået forskellige måder at indplacere logistikaktivi-teter i en organisationsstruktur. De fire typer organisationer forholder sig påforskellig vis til, om opgaverne skal varetages integreret eller ej, samt om deskal placeres centralt eller decentralt.Virksomhedens organisationsstruktur er udtryk for arbejdsdelingen. Derforer anvendelse af forskellige logistiske koordineringsmekanismer væsentligt,så det tilsikres, at virksomhedens logistik styres i et helhedsperspektiv –vertikalt som horisontalt.Organiseringen af logistikaktiviteterne kompliceres yderligere af de forskel-lige styringsfunktioners subkulturer. Hver især har de fokus på særlige logi-stikmål og i mange tilfælde modsatrettet syn på om de bør gå op eller ned.Afslutningsvis er det et interessant perspektiv at tænke på, om placering aflogistikaktiviteterne ændres i fremtiden. Har produktionsvirksomheder eg-ne logistikfunktioner, eller er opgaven outsourcet? Indebærer øget samarbej-de i forsyningskæden, at logistikopgaver løses i fællesskab?

Fig. 10.14 Konflikter mellem forskellige funktioners logistiske mål.

Salg • Bredt sortiment• Ingen restordre

Produktion • Store seriestørrelser• Jævn produktion

Indkøb • Rabatter• Store ordrestørrelser

Økonomi • Lav kapitalbinding• Lave omkostninger

Funktion Delmål Logistisk effektivitet

Leveringsservice Logistikomkostninger

8. Opsamling 1)


257

En leverandør af linnedservice til bl.a. restauranter fik ofte klager fra kun-der, som ikke fik de varer, de havde bestilt. Samtidig fik andre kunder formange eller forkerte varer. Derudover var virksomhedens økonomiske nøgle-tal kritiske, idet afkastningsgraden var faldet fra 12% til 8% på 3 år. Ligele-des kunne virksomheden registrere et faldende antal kunder – ca. 10% pr.år.

Disse signaler gav anledning til, at linnedservicevirksomheden gennemførteen logistikanalyse. Den viste bl.a., at flere af deres produkter havde enmeget lav omsætningshastighed. Som symptom på problemerne viste logi-stikanalysen f.eks., at servietter i bestemte farver havde en lageromsæt-ningshastighed på under 1. Dertil kom, at under 10% af farvevarianterneudgjorde over 90% af omsætningen. Logistikanalysens resultater pegede påen omfattende revurdering af hele virksomhedens tilrettelæggelse af logi-stikken – ikke blot lagerstyringen.

Hvordan kan en virksomhed vide, om logistikken fungerer optimalt? Klagerfra kunderne er et klart signal, der bør lyttes til. Signalerne kan også kom-me fra virksomhedens egne opfølgningssystemer, f.eks. nøgletalsrapporte-ring, der viser stigende logistikomkostninger i form af øget lagerbindingeller faldende lageromsætningshastighed.

Dette kapitel har til formål at gennemgå elementer i en logistikanalyse, somkan anvendes som beslutningsgrundlag for ændringer i det logistiske sy-stem og udvikling af et nyt logistisk styringskoncept. Strukturen i dette ka-pitel bygger på fire faser i forbindelse med ændring af virksomhedens logi-stiske styringskoncept. De fire faser er illustreret i nedenstående fig. 11.1.

Som det fremgår af fig. 11.1, udgør de fire faser et successivt forløb. For atkunne træffe en beslutning om et nyt logistisk styringskoncept er det nød-vendigt at gennemføre en logistikanalyse, der kan pege på problemområder

11Logistikanalyse ogimplementering

Fig. 11.1 Fire faser ved ændring af virksomhedens logistiske styringskoncept.

Beslutning:•Nyt logistisk

styringskonceptLogistikanalyse Implementering

Evaluering af:•Resultat•Proces

Logistikanalyse og implementering 11

259

I andre situationer skal årsagerne til en ændring findes i virksomhedensstrategiske og langsigtede planlægning. Derved får tiltagene mere karakteraf en offensiv og proaktiv strategi, dvs. at virksomheden er på forkant medbehovet for ændringer, således at problemer som faldende omsætning ellerstigende kundeutilfredshed forsøges undgået.

Derfor kan det være relevant med passende mellemrum at gennemføre un-dersøgelser af kundernes tilfredshed med leveringsservicen. Der kan anven-des forskellige teknikker og metoder til at undersøge kundepræferencer. Ensimpel metode kan f.eks. bestå i, at man spørger kunderne, hvad de menerom det serviceniveau, virksomheden præsterer i øjeblikket, som vist i fig.11.2.

1.2 BenchmarkinganalyserI relation til kundeundersøgelserne kan det være udbytterigt at sammenlig-ne sine nøgletal for leveringsservicen med andre virksomheder. Gennem-førelse af f.eks. branchespecifikke benchmarkinganalyser kan give virksom-heden et billede af, hvilke områder der bør forbedres. Samtidig kan ”denbedste” virksomhed i benchmarkinganalysen give inspiration til hvilke til-tag, der er behov for.

1.3 Analyse af informations- og materialeflowetAnalyse af virksomhedens informations- og materialeflow (jf. fig. 1.2, side15) kan være medvirkende til at identificere problemområder i form af f.eks.flaskehalse eller forsinkende procedurer. I analysen kan det bl.a. være rele-vant at kortlægge, hvordan opgaveløsningen er tilrettelagt på nuværendetidspunkt. Derfor er det udbytterigt at få de pågældende medarbejdere til atbeskrive deres logistiske opgaver. I den forbindelse er det relevant at hørederes vurdering af tilstedeværelsen af relevant og rettidig information tilbrug for opgaveløsning. Har produktionsplanlæggeren f.eks. tilstrækkeligviden om indkøbsprocedurerne og salgsprognosernes udarbejdelse til at kun-ne planlægge optimalt?

“Hvorledes vil De vurdere 1 = dårlig 5 = udmærketfølgende elementer for produkt A?” Marker svaret med en cirkel

Leveringstiden 1 2 3 4 5

Leveringsoverholdelse 1 2 3 4 5

Lagerservicegraden 1 2 3 4 5

Ordrestatusinformation 1 2 3 4 5

Fig. 11.2 Eksempel på måling af kundetilfredshed med virksomhedens leveringsservice.

11 Logistikanalyse og implementering

260

Eksempler på analyseområder i informations- og materialeflowet kan være:• Informationsgrundlag til f.eks. salgsprognoser• Ordrebehandlingsprocedure, herunder anvendelse af informationstekno-

logi• Leveringstider• Revision af styklister• Produktionsplanlægningsprincipper• Udnyttelse af lagerkapacitet, herunder analyse af kapitalbinding• Lagerstyringsmetoder• Valg af transportmåder• Indkøbsaftaler og leveringsbetingelser

Analysen og revurderingen af tilrettelæggelsen bør tage udgangspunkt i eli-minering af ikke-værdiskabende aktiviteter. Til brug for analysen kan enstruktur med udgangspunkt i virksomhedens værdikæde vælges (jf. fig. 2.15side 37).De interne analyser bør tage udgangspunkt i, hvordan medarbejdere i for-skellige dele af logistiksystemet oplever effektiviteten i den nuværende til-rettelæggelse. Til brug herfor kan en problemmatrix, som vist i fig. 11.3, an-vendes.

Metoden, der er illustreret i fig. 11.3, består i, at medarbejdere fra de for-skellige organisatoriske funktioner formulerer de problemer, de finder mestrelevante og dernæst kategoriserer disse i tre kategorier:• Interne problemer• Problemer, der påføres af andre funktioner • Problemer, der sendes videre til andre funktioner.

Fig. 11.3 Eksempel på opstilling af en problemmatrix.Kilde: Adapteret efter Lars Mitens, Undersøgelse af industrielle virksomheders produktions-styring, Driftsteknisk Institut DTU, 1983.

Interne Utilstrække- Manglendeproblemer ligt produkt- kendskab til

kendskab produkter

Påførte Usikkert Ringe Lange gen-problemer marked disponerings- bestillings-

grundlag tider

Videresendte Usikre Usystematiskproblemer prognoser dokumen-

tation

Problemmatrix

Problemtyper Salg Konstruktion Planlægning Indkøb


262

Rapporteringen i fig. 11.4 viser både positive og negative afvigelser. Det ervæsentligt at vurdere, om afvigelserne ligger inden for det acceptable, ellerder skal foranstaltes tiltag til ændringer.

1.6 VærditilvækstanalyserAnvendelse af værditilvækstkurver, som vist i fig. 11.5, kan være en støttetil at beslutte, hvor lageret skal placeres i forsyningskæden.

Fig. 11.4 Eksempel på rapportering af logistiske nøgletal.

Leveringstid 3 dage 4 dage – 1 dag

Lagerservicegrad 95% 90% – 5%-point

Hasteordrer 10% 20% – 10%-point

Reklamationer 5% 3% + 2%-point

Kassation i varemodtagelse 10% 7% + 3%-point

Lageromsætningshastighed 2,5 2,8 + 12%

Produktionsgennemløbstid 60 dage 55 dage + 5 dage

Kassation i produktion 10% 15% – 5%-point

Logistiske nøgletal for marts 2004

Parameter Mål Resultat Afvigelse

Fig. 11.5 Værditilvækstkurve kan bestemme lagerplacering.

Leveringstid

Råmaterialer

gennemløb 1

Halvfabrikata

gennemløb 2

Delmontage

gennemløb 3

Slutmontage

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Tid

Værdi-tilvækst

Materialer + løn

Kapitalomkostninger

Akkumuleret gennemløbstid


266

Det forudsættes således, at de centrale partnere i forsyningskæden i fælles-skab er nået frem til hvilke logistiske mål, der skal styres efter og hvilkestyringselementer, der skal bringes i anvendelse.

Virksomhedens styringskoncept er baseret på en systemteoretisk tankegang,idet virksomhedens omgivelser inddrages. Desuden udformes det logistiskestyringsprincip under et helhedssyn, dvs. at det enkelte styringselementikke kan ses isoleret, idet en udviklingsindsats i et element vil medføre enændring i et eller flere af de andre elementer. Eksempelvis vil indføring af etpull-princip i produktionsstyringen medføre ændringer i ERP-systemerne,ligesom det stiller nye krav til kvalifikationer, såvel internt hos planlæggereog indkøbere, som i forhold til virksomhedens leverandører. Endelig kan æn-dring i styringsprincippet medføre organisationsændringer, idet medarbejde-re fra indkøbsafdelingen eventuelt flyttes til planlægningsafdelingen.

I det følgende beskrives, hvordan virksomheden kan udforme et logistisk sty-ringskoncept til virksomhedens eksisterende produkter. Desuden beskrives,hvordan et logistisk styringskoncept kan udformes i forbindelse med udvik-ling af produkter, hvor der er en mulighed for at designe et styringskonceptpå et nyt produkt gennem den såkaldte integrerede produktudvikling.

2.1 Logistisk styringskoncept for eksisterende produkterDen strategiske logistikplanlægning kan f.eks. tage udgangspunkt i virk-somhedens eksisterende forretningsområde ved at beskrive de forskelligeprodukters livscyklus (PLC). I fig. 11.6 er vist forskellige faser i livscyklus-kurven for det enkelte produkt.

Fig. 11.6 Logistiske strategier i relation til forskellige faser i PLC-kurven for det enkelteprodukt.

Kr.

Introduktionn Vækst Modning Nedgang

Salg

Likviditetsbidrag

Tid

Fleksibilitet

Prioritering Differentiering Rationalisering


268

Differentiering i modningsfasen I modningsfasen aftager væksten af produktets salg, og det er i denne perio-de, der skal tjenes likviditetsoverskud til investering i nye produkter. I den-ne fase kan virksomheden med fordel anvende en differentieret leveringsser-vice som logistisk strategi.

Undersøgelser viser, at en stor del af kunderne skaber aktivitet og kræverressourcer, men er tabsgivende og bidrager negativt til indtjeningen (jf.80/20-reglen). Det samme forhold kan man ofte konstatere med hensyn tilprodukterne. Nogle er tabsgivende på grund af ukurans og stor kapitalbin-ding i lagre. Man kan derfor med fordel differentiere virksomhedens leve-ringsservice med udgangspunkt i en matrix, som vist i fig. 11.7.

Som fig. 11.7 viser, er der 9mulige kombinationer af kun-deog produktgrupper, somvirksomheden kan differentie-re i forhold til. Formålet medmatrixen i fig. 11.7 er at priori-tere virksomhedens ressourcersåledes, at A-kunder og A-varer får en højere leverings-service end f.eks. C-kunder ogC-varer. Resultatet af denneprioritering bliver herefter, atvirksomheden kan opstille for-skellige mål for leveringsservi-ce eksempelvis, som vist i fig.11.8.

Det samme princip kan anvendes for B-varer og B-kunder. Pointen er såle-des, at den interne ressourceanvendelse i virksomheden tilpasses kundensbehov. Virksomhedens leveringsservice bør hverken blive for god eller fordårlig.

Varegrupper

Kunder A B C

HøjA prioritet

B

LavC prioritet

Fig. 11.7 Princippet i anvendelse af differentieretleveringsservice.

A-varer og A-kunder

Leveringsservice Mål

Leveringstid 2 dage fra modtagelse af kundens ordre tillevering hos kunden

Leveringsoverholdelse Mindst 98% af de modtagne ordrer skalleveres til aftalt tid. De resterende 2%må have maksimalt 1 dags forsinkelse.

Fig. 11.8 Eksempel på opstilling af mål for leveringsservice for A-varer og A-kunder.


270

Af fig. 11.9 fremgår mange relationer mellem virksomhedskriterier og logi-stisk styringsprincip. For eksempel viser figuren, at virksomhedens produkt-sortiment har indflydelse på valg af styringsprincip. Et standardsortimentmed høj volumen vil med fordel kunne lagerstyres. Afsætningsmønsteret erstabilt og med højt volumen, hvilket giver en høj lageromsætningshastighed.Samtidig vil kunder af sådanne produkter forvente kort leveringstid, hvorforordrestyring ikke er hensigtsmæssig.

Når kunderne forventer at have indflydelse på produktet, vil styklisteind-holdet i produkterne være vanskelig at prognosticere og standardisere. Der-for vil der være sammenhæng mellem behov for specifikke produktdele oganvendelse af ordrestyring. Samtidig vil afsætningen af sådanne produkterofte være svingende og derfor give risiko for lav lageromsætningshastighed,hvilket taler for ordrestyring i kombination med et svingende afsætnings-mønster.

Det skal fremhæves, at den viste sammenhæng skal opfattes som et instru-ment, der har til formål at vise sammenhænge mellem nogle kompliceredevariabler, og således ikke skal opfattes som en beregningsteknik eller et bil-lede, der viser den absolutte sandhed.

Logistisk styringsprincip

Styring Styring StyringVirksomhedskriterier til lager til montage til ordre

Sortiment:• Standardvarer X X• Varianter X• Høj volumen X X• Mellem volumen X• Lav volumen X

Styklisteindhold:• Specifikke varer X• Fælles varer X X• Indkøbte varer X

Afsætningsmønster:• Jævnt X X• Svingende X

Værdivolumen:• A-varer X X• B-varer X• C-varer X

Leveringstid:• Kort X X• Lang X X

Fig. 11.9 Sammenhæng mellem virksomhedskriterier og logistisk styringsprincip.


271

Logistisk styringsprincip og produktionslayoutDet enkelte styringsprincip understøttes af og skal fungere i et samspil medet givet produktionslayoutprincip, jf. afsnit 6 i kapitel 6 om forskellige lay-outprincipper. Dette samspil skal foregå således, at virksomheden når demål, der er opstillet for den logistiske effektivitet.

Et lagerstyringsprincip giver sammen med et funktionslayout synergi, ideten prognosefejl ikke medfører, at kapacitetsudnyttelsen bliver ringe. Etfunktionslayout vil imidlertid resultere i en lang gennemløbstid og en storkapitalbinding til varer i arbejde.Lagerstyring og funktionslayoutoptimerer således produktiviteten.

Montagestyring og linielayoutetspiller godt sammen, idet en pro-duktlinie kræver store investerin-ger i produktionsudstyr. Et linie-layout resulterer i en kort gen-nemløbstid og lille kapitalbindingog dermed en høj logistisk effekti-vitet.

Ordrestyring er mest effektiv i et gruppelayout, hvor samtlige medarbejderekan udføre og følge alle processer. Et gruppelayout resulterer i en kort leve-ringstid og en mellemstor kapitalbinding. Ordrestyring og gruppelayoutetudgør således en synergi, der fremmer en høj logistisk effektivitet.

Valget af styringsprincip peger indirekte på valg af layoutprincip, men detenkelte layoutprincip understøtter mere eller mindre den logistiske effekti-vitet. De to figurer kan inspirere til at diskutere, om der er det rigtige sam-spil mellem logistisk mål, virksomhedens karakteristika og det valgte sty-ringsprincip og organiseringen af det fysiske materialeflow.

Logistisk styringsprincip og den logistiske effektivitetDe valg virksomheden træffer i relation til virksomhedskriterierne (jf. fig.11.9 side 270) f.eks. bredde i sortimentet, har en naturlig sammenhæng tilvalg af ordrestyringsprincip, jf.fig. 11.11. Konsekvenserne for denlogistiske effektivitet ved ordre-styringssystemet er typisk langleveringstid. Til gengæld giver dethøj fleksibilitet. På samme mådebliver den økonomiske del af denlogistiske effektivitet påvirket i toretninger; kapitalbinding er lav,mens kapacitetsudnyttelse er lav.


Styring Styring StyringProduktionslayout til lager til montage til ordre

Funktionslayout X

Linielayout X

Gruppelayout X

Fig. 11.10 Sammenhæng mellem produktionslayout oglogistisk styringsprincip.


Styring Styring StyringLogistisk effektivitet til lager til montage til ordre

Leveringstid Kort Mellem Lang

Fleksibilitet Lav Mellem Høj

Kapitalbinding Høj Mellem Lav

Kapacitetsudnyttelse Høj Mellem Lav

Fig. 11.11 Sammenhæng mellem logistisk styringsprin-cip og logistisk effektivitet.


273

ner, nye ERP-systemer, nyt layout, nye distributionsformer, etablere samar-bejde med ukendte leverandører etc.

Erfaringer viser, at de fleste omkostninger i forbindelse med produktudvik-ling, produktion og distribution disponeres tidligt i selve konstruktionsfa-sen. Det er derfor vigtigt, at det logistiske design fastlægges i et samspilmed salg, konstruktion og produktion i en såkaldt integreret produktudvik-ling. I fig. 11.12 er princippet i integreret produktudvikling vist.

Grundlaget for den integrerede produktudvikling er at finde et erkendt be-hov. Det kan være forbrugerbehov i form af fødevarer, producentbehov i formaf komponenter og værktøjer, etc.

I modellen om den integrerede produktudvikling lægges der vægt på, at pro-duktudvikling er en iterativ proces (Iterativ = en handling gentages hyp-pigt). Med udgangspunkt i en kortlægning af det fremadskridende forløb måvirksomheden træffe en række valg, der nødvendiggør korrektioner af valg itidligere faser. I det følgende vil logistik blive beskrevet i relation til 5 faser iden integrerede produktudvikling:• Fase 1: Produktbehov• Fase 2: Produktprincip• Fase 3: Produktudformning• Fase 4: Produktionsforberedelsesfasen• Fase 5: Realiseringsfasen

Fig. 11.12 Integreret produktudvikling udføres i samspil mellem marketing, konstrukti-on, produktion og logistik.

Behov Produkt

Marketing

Konstruktion

Produktion

Logistik

Modellen om integreret produktudvikling er i dette tilfælde udvidetmed logistikområdet. Ideen i integreret produktudvikling er, at kon-struktionsprocessen skal gennemføres i fire parallelle aktiviteter med for-retningsgrundlaget som fælles mål.


278

4.3 ImplementeringsprocesUanset hvilket logistisk tiltag virksomheden planlægger at implementere,vil medarbejdernes reaktion på ændringerne være påvirket af, hvorvidt dehar været involveret eller ej. I relation til motivation er nogle af nøgleordenenetop indflydelse og ansvar. Involveringen omfatter ikke kun implemente-ringsfasen, men også analyse- og beslutningsfasen. I fig. 11.13 er vist sam-menhængen mellem graden af involvering og medarbejdernes motivation.

Begrænset medarbejderinvolveringØverste del af fig. 11.13 viser et eksempel på en ændringsstrategi, hvor med-arbejderdeltagelsen er begrænset til implementeringsfasen:• Der er anvendt en ekspertstrategi1) til udarbejdelse af logistikanalysen,

dvs. logistikafdelingen har gennemført analysen uden inddragelse af vi-den, synspunkter eller holdninger fra andre funktioner i organisationen.

• Resultatet af logistikanalysen er fremlagt i ledergruppen, som på bag-grund heraf har truffet beslutning om ændring i produktionsstyrings-princippet. Beslutningen er truffet uden produktionsafdelingens medar-bejdere er blevet informeret om analysen eller har haft mulighed for atkommentere analysen.

• Produktionsafdelingens medarbejdere informeres om beslutningen ved enorientering om omorganisering i produktionen og ændringer i arbejdsop-gaver.

Denne ændringsstrategi medvirker ikke til, at medarbejdernes motivationfor ændringen er positiv. Præcis den samme beslutning kan implementeresmed større succes, hvis medarbejderne, der er berørt af ændringen – i dette

Fig. 11.13 Sammenhæng mellem involvering af medarbejderne i processen og deres moti-vation.

Beslutning:•Nyt logistisk

styringskonceptLogistikanalyse Implementering

Evaluering af:•Resultat•Proces

Medarbejderdeltagelse og -involvering a

o

1) Jf. Poul Erik Christiansen m.fl.: Organisation, 3. udgave, Trojka, 2002, side 351.

12 Kvalitet

286

Figuren viser, at kundens opfattelse af produktets værdi afhænger af, hvor-ledes kundens ønsker, behov, forventninger og krav opfyldes. Kundeværdienfremkommer gennem produktets• Brugsegnethed• Formålsegnethed• Kravoverensstemmelse.

BrugsegnethedEt produkts brugsegnethed fortæller, om produktet er i stand til at dække debasale behov (kerneydelsen), som det er købt for at dække. Ved købet af enbil er kerneydelsen transport, og den købte bil skal have en brugsegnethed,der kan dække dette behov.

FormålsegnethedOfte købes mere end kerneydelsen i forbindelse med anskaffelsen af et pro-dukt. Der følger en række omkringliggende ydelser (periferiydelser) med.Produktets evne til at dække de omkringliggende formål er et udtryk fordets formålsegnethed. Formålsegnethed vil sige, at bilen skal udsende derigtige signaler om hvem der kører i bilen, den skal overholde nogle støj-grænser, så det er til at tale sammen inde i bilen.

KravoverensstemmelseMed kravoverensstemmelse menes produktets evne til at overholde:• De tekniske specifikationer• Service, installations- og garantiordninger• Kredittider.Hvis bilen leveres med 10 års rustgaranti, forventer kunden selvfølgelig atdette kan holdes, ligesom bilen skal kunne styre, bremse og afgive diversesignaler. Dette er almindelige krav til en bil.

Logistik og kvalitetIsær i B2B handel vil elementer fra leveringsservice indgå i begrebet kvali-tet. Kundens tilfredshed og opfattede værdi afhænger af leveringsoverhol-delse, leveringstid osv.

Kvalitetsegenskaber

Formålsegnethed

Brugs- Kravover-egnethed ensstemmelse

Opfattet kundeværdi

Egnethed til at opfylde:• Ønsker• Behov• Forventninger• Krav

Kunde-tilfreds-hed

Fig. 12.1 Kundetilfredshed.Kilde: G.Bounds, Total Quality Management, McGraw-Hill 1994.

Kvalitet 12

287

EksempelEn stigende efterspørgsel efter friske fødevarer i butikkerne har tvungetThorfisk A/S i Grenå til at satse på at levere friske fisk til flere detailkæder.Kvaliteten af fiskene er afhængig af, hvor lang tid siden fisken er fanget.For at kunne leve op til kravet om friske fisk skal logistikken være i top.Straks fiskene er landet og renset om morgenen, bliver de pakket i størrel-sesbestemte leverancer, der passer til den enkelte butiks behov. Efter pak-ning fordeles de i mindre varevogne, der betjener hvert deres distrikt. Dettesystem gør det muligt, at nå alle dele af landet inden for den samme dag.

Virksomheder, som tilstræber at opnå en vis kundeværdi og dermed kvaliteti sine produkter, skal indbygge kvalitet i flere faser af produktets udvikling.Dette sker gennem kvalitetsstyring.

En virksomhed kan opnå en høj opfattet kundeværdi gennem styring for-skellige steder i værdikæden, hvilket er vist i fig. 12.2. Kvalitetsstyringensker grundlæggende 4 steder:• I forbindelse med valg af leverandør• I konstruktionen af produktet• Ved produktion af produktet• I markedsføringen af produktet.

1. Kvalitetsstyring

Kvalitetsstyring består af de beslutninger, der vedrører planlægning ogudførelse af kvalitet i virksomheden. Kvalitetsstyring skal foregå gen-nem tværorganisatorisk samarbejde.

Leverandørkvalitet Produktionskvalitet Markedsføringskvalitet

Logistisk kvalitet

Produktudviklingsforløb

Analyse af markedsbehov

Grundspecifikation

Produktudvikling

Prototype

Prøveproduktion

Leverandør

Konstruktions-kvalitet

Materialer og Produktion Færdigvarehalvfabrikata Kunde

Fig. 12.2 Kvalitet i værdikæden.Kilde: Baseret på Kvalitetsstyring, Den nye dimension i arbejdet, Industriens Forlag 1991.

12 Kvalitet

290

Udviklingen skal ses som en erkendelse af, at man ikke kan kontrollere kva-litet ind i produktet, men at kvalitetsstyring skal ses som en integreret del afvirksomhedens ledelsesfilosofi, hvor man kontinuerligt arbejder med at for-hindre at fejl opstår. Derfor er det nødvendigt for virksomhederne at arbejdemed et kvalitetsstyringssystem.

Virksomheder i et SCM-samarbejde har stor fordel af at anvende sammekvalitetsstyringssystem, da de derved kan harmonisere kvalitetsmål og kva-litetsholdninger gennem hele kæden.

En meget anvendt kvalitetsstyringsfilosofi er Total Quality Management.

2.1 Total Quality Management(TQM)Mange virksomheder anvender TQM eller systemer, der er udviklet på bag-grund af TQM-filosofien, som strategisk redskab til at forøge kundernesværdiopfattelse. Anvendelse af TQM betyder, at virksomhederne ikke blotreagerer på kvalitetsbrist, men forsøger at forudsige hvilke kvalitetsbristder kan opstå og forebygger disse mulige brist. Virksomheden skifter fra etreaktivt kvalitetsfokus til et proaktivt kundefokuseret ledelsesværktøj.

Operatørkontrol

Formandskontrol

Inspektørkontrol

Statistisk kontrol

Kvalitetsstyring

Kvalitetsniveau

1900 1920 1940 1960 1980 2000År

Fig. 12.3 Kvalitetsstyringens udvikling i USA.

Et kvalitetsstyringssystem er det samlede administrative, personale-mæssige og tekniske system, der skal være til stede for at løse kvalitets-styringens opgaver.

Kvalitet 12

291

TQM er virksomhedens systematiske arbejde med at:• Fastlægge niveauet for kvaliteten• Forebygge brist i kvaliteten • Måle kvaliteten• Forbedre kvaliteten

Systematikken er illustreret i fig. 12.4.

I det efterfølgende behandles elementerne, der indgår i fig. 12.4.

Den totale kvalitetsholdningKvalitet er ikke blot flotte ord nedfældet i virksomhedens vision og målsæt-ning. Holdningen til, og forståelsen af kvalitet skal være til stede hos bådemedarbejdere og ledelse. Topledelsen skal gennem information, belønningermv. signalere, at total kvalitet er grundlaget for at drive virksomheden.Medarbejdere skal således på alle niveauer forstå, at netop deres indsats erfundamental for hele virksomhedens produktion.Kvalitetsholdningen skabes ved de fire elementer i ovenstående fig. 12.4:

• Fastlæggelse af kvalitetsniveauet for virksomhedens produkter. Indled-ningsvist skal virksomheden positionere sig i forhold til konkurrerendeprodukter. Her skabes kvalitetskonceptet, som efterfølgende kommunike-res ud til medarbejdere og arbejdsopgaver og ansvar uddelegeres.

At fore-bygge brist ikvaliteten

At måle kvaliteten

At forbedre kvaliteten

At fastlæggekvaliteten

Den totalekvalitets-holdning

Fig. 12.4 Aktiviteterrne i TQM.Kilde: Baseret på K. Lund, TQM. Børsen 1994.

Kvalitet 12

293

Ledelsens ansvar

Det er topledelsens ansvar, at virksomheden skaber og vedligeholder op-mærksomheden på at opfylde kundekrav gennem et sæt af kvalitetsmål,kvalitetspolitikker og løbende evaluering af kvalitetsstyringssystemet.

Styring af ressourcer

Virksomheden skal fastsætte en ressourceindsats til at etablere og vedlige-holde udviklingen af kvalitetsstyringssystemet.

Produktfrembringelse

Produktfrembringelsesprocessernes rækkefølge og sammenhæng skal fast-lægges, og de nødvendige processer skal være tilstede for at realisere detkrævede produkt eller de krævede tjenesteydelser

Måling, analyse og forbedring

Virksomheden skal definere, planlægge og indføre målesystemer, der sikreren fortsat overvågning af kvaliteten. Målingerne skal kunne anvendes tilanalyseformål, således det sikres, at der etableres en forbedringsproces ikvalitetsstyringen, produktkvaliteten og produktionsprocesserne.

ISO 9001:2000 har fokus på en procestankegang, hvor kunden er i fokus, ogder sker løbende forbedringer af produktet eller ydelsen. Kvalitetsproces-sen bygger på en analyse af facts, der indsamles gennem omfattende målin-ger.

Fig. 12.5 Indholdet i ISO 9001:2000.Kilde: www.ds.dk, 2003.

Kvalitets-styring

Styring afressourcer

Måling, analyse ogforbedring

Produkt-frem-

bringelse

Ledelsensansvar

Kvalitet 12

295

Nedenstående fig. 12.6 viser, at der er trade off mellem kundeværdi og kvali-tetsomkostningerne

Fig. 12.6 viser, at denopfattede kundeværdiog dermed prisen påproduktet vil følge etdegressivt forløb, menskvalitetsomkostninger-ne generelt vil have etprogressivt forløb.

Ifølge fig. 12.6 skal derpå et tidspunkt ind-sættes så mange ek-stra ressourcer for atforbedre kvaliteten, atdet ikke kan betalesig, fordi kundeværdi-

en ikke forøges nævneværdigt f.eks. ved K2. Der hvor kvalitetsindsatsengiver den største effekt på kundeværdien er der, hvor afstanden mellem kva-litetsomkostningerne og kundeværdien er størst (K1).

Kvalitetsomkostninger omfatter meget differentierede omkostningsgrupper,hvilket vises i fig. 12.7.

I fig. 12.7 opdeles kvalitetsomkostningerne i 2 hovedgrupper:

• Kvalitetsstyringsomkostninger• Fejlomkostninger

KvalitetsstyringsomkostningerKvalitetsstyringsomkostninger omfatter de omkostninger, som indførelse oggennemførelse af kvalitetsaktiviteter medfører. Kvalitetsstyringsomkostnin-

Fig. 12.6 Kundeværdi og kvalitetsomkostninger.

Fejlomkostninger

Kvalitets-omkostninger

Kvalitetsstyrings-omkostninger

Forebyggendeomkostninger

Overvågendeomkostninger Interne Eksterne

Kr.

Kvalitet

Kvalitetsomkostninger

Kundeværdi

K1 K2

Fig. 12.7 Kvalitetsomkostninger.

Kvalitet 12

297

De 9 bedømmelseskriterier er opdelt i to hovedgrupper: Indsats og resulta-ter, der hver tæller 500 point. Indsatsen består af de tiltag, som virksomhe-den foretager for at forbedre resultatsiden.

Indsatsen bedømmes ud fra:

• Lederskab• Personaleledelse• Politik og strategi• Ressourcer• Processer

Resultater:På baggrund af indsatsen opstår nogle resultater, som kan måles:

• Hos kunderne• Hos personalet• I samfundet• I regnskabet

Evalueringen fra konkurrencens dommere kan maksimalt give 1.000 point,det maksimale antal point for hvert område er vist i parentes i figuren. Vin-deren bliver normalt tildelt mellem 7- 800 point.

Det vigtigste er ikke at gå efter prisen. Modellen skal derimod ses som etværktøj, der kan hjælpe med at strukturere indsatsen og vurdere effektenheraf. Derudover kan man vurdere sin egen virksomheds resultater modandre internationale virksomheder og benchmarke i forhold til disse virk-somheder. Anvendelse af modellen medfører, således at de opnåede resulta-ter kan føre til innovation og læring i virksomheden og indsatsen efterføl-gende kan tilpasses og skabe forbedrede resultater.

Medarbejdere(90 point)

Politik & strategi(80 point)

Partnerskab og ressourcer (90 point)

Medarbejder- resultater (90 point)

Kunderesultater(200 point)

Samfundsresultater(60 point)

Ledelse(100 point)

Resultater(150 point)

Processer(140 point)

Indsatser (500 point)

Innovation og læring

Resultater (500 point)

Fig. 12.8 Den europæiske kvalitetsledelsesmodel Business Excellence.Kilde: www.efqm.org/,2003.

12 Kvalitet

298

En virksomheds logistiske effektivitet har i høj grad indvirkning på kunder-nes kvalitetsopfattelse af virksomheden. Den logistiske indsats vil påvirkeresultaterne i EFQM-modellen på følgende måder:Kundetilfredshed fremkommer på baggrund af elementer som:• Leveringsoverholdelse • Rigtig service• Leveringsinformation • Kort leveringstid• 0-fejl • PålidelighedPersonaletilfredshed opstår når:• Produktionsstyringen fungerer• Motivation og ansvar er indlagt i styring og processer• Det fysiske layout i produktionen matcher medarbejdernes ønsker.• Et fornuftigt forretningsresultat realiseres, hvis de logistiske omkostnin-

ger står i forhold til de øvrige omkostninger og omsætningen.Den logistiske kvalitet er derfor en del af den samlede kvalitet i virksomhe-dens ydelser.

Coloplast A/S er Danmarks førende producent af sygeplejeudstyr. Virk-somheden ønsker at være den foretrukne leverandør af medicinsk udstyrog service, der forbedrer brugernes livskvalitet. Derfor har Coloplast A/Svalgt at bygge sin årsberetning op efter EFQM-modellen, som virksomhe-den har arbejdet med siden 1995. Anvendelsen af EFQM-modellen og ne-denstående figur fra årsberetningen viser, at Coloplast ønsker synlig-gørelse af, at strategien øger værdiskabelsen for de fire vigtigste interes-senter: kunder, medarbejderne, samfundet og aktionærerne.Størst fokus på indsatssiden er rettet mod forståelse for kundebehov og markeds-

forhold, styring af processer og teknologier samtstyrkelse af innovation. Indsatsen har bevirket enmeget høj kundetilfredshed, hvor ca. 98% af despurgte kunder er meget tilfredse med Coloplast’sprodukter i 2002.En af årsagerne til den høje kundetilfredshed erColoplast’s evne til at levere den rette vare på ret-te tid og sted. I 2002 kunne man levere 98% afordrerne inden for 24 timer uanset, hvor i Europakunden befandt sig.For at styrke innovationsevnen gennemfører virk-somheden målrettede kreativitetskurser, innovati-onskonferencer og der udveksles erfaringer medandre virksomheder. I alt afsættes 3,7% af omsæt-ningen til produkt- og procesinnovation, et beløbpå ca. 90 mio. kr. pr. år.Kilde: Årsregnskab Coloplast A/S 2000/2001 og

2001/2002 samt www.coloplast.com, 2003.

Kunder

ærer

Medarbejderee Samfu

nd

Fig. 12.9 Værdiskabelse forColoplast’s fire vigtigste interessenter.

Box 12.2

EFQM-modellen i Coloplast

5. Opsamling1)


13 Miljø

300

Den enkelte virksomheds miljøbelastning omfatter

• Forbruget af ressourcer indsat i produktionsprocessen.• De forskellige typer af udslip, som foregår under produktionsprocessen. • Forureningen som sker i forbindelse med distributionen.• Den belastning som fremkommer, når forbrugeren bortskaffer produktet.

I fig. 13.1 vises virksomhedens miljøbelastning i de forskellige trin fra inputtil produktet ikke anvendes længere.

I det følgende gennemgås de enkelte elementer af miljøbelastningen, frainput til bortskaffelse, der vises i figuren:

• Omfanget af ressourcer, der anvendes til produktion har indflydelse påden samlede mængde ressourcer i samfundet. Nogle ressourcer benævnesgendannelige ressourcer og andre er ikke gendannelige. Overforbrug afbåde de gendannelige og de ikke gendannelige ressourcer vil føre til atressourcen på et tidspunkt udtømmes. For at sikre en bæredygtig udvik-ling, så der også er ressourcer til de efterfølgende generationer, har sta-ten pålagt en miljøafgift på mange af produktionsressourcerne. Et eksem-pel herpå er rent vand. Jo mere vand der anvendes i industrien, jo min-dre vand er der tilstede til borgerne. For at få virksomheder og borgere tilat anvende mindre vand er der pålagt en vandafgift på forbruget.

Spilde-vand

Tung-metaller

Bort-skaffelse

Tung-metaller

EnergiRåmaterialer

VandInput

Produkt/ydelse

hos kundenOutput DistributionProduktions-

proces

Røg Støjøjø Affald Røg Støjøjø

Fig.13.1 Virksomhedens miljøbelastning.Kilde: Baseret på www.imt.dtu.dk, 2003.

13 Miljø

302

• Kraft og varmeproduktion• Motorbaner og flyvepladser• Svine- og fjerkræfarme• Affald, oplagring, deponering, destruktion og genbrug

Disse virksomheders grønne regnskab skal være en kortlægning og registre-ring af virksomhedens væsentligste miljøbelastningsområder og virker der-med som en opgørelse af den i fig. 13.1 viste miljøbelastning for en virksom-hed. Ud over en talmæssig redegørelse af miljøbelastningen skal regnskabetindeholde følgende hovedpunkter:

• Generelle oplysninger om virksomheden• En ledelsesmæssig redegørelse for den talmæssige udvikling i miljøbe-

lastningen.

1.2 Øvrige interessenters rolle i miljøstyringenForventninger til virksomhedernes håndtering af miljøbelastningen kommerikke udelukkende fra det offentlige. Det største pres angående ledelsenshåndtering kommer formentlig fra de øvrige interessenters side. I fig. 12.2listes forskellige miljømæssige interesser for virksomhedens forskelligeinteressentgrupper.

Som det fremgår af figuren er de traditionelle interessentgrupper udvidet tilogså at omfatte miljøorganisationer og forsikringsselskaber. Sammen med

Interessenter Interesse

• Jobtryghed, løn, stolthed, sikkerhed

• Økonomiske resultater, rapportering af alleforpligtelser, begrænsning af kommende for-pligtelser

• Produktkvalitet, -pris, -sikkerhed, -ansvar og etik

• Støj og lugt, sundhedsfare, indsigt i virksom-hedens aktiviteter, udslip til jord, vand ogluft

• Lovoverholdelse (f.eks. grænseværdier i miljøgodkendelse)

• Anlægsinformation, naboinformation, effektpå økosystem, affaldsbegrænsning, drivhus-effekt, jordforurening

• Risikovurdering

• Branchens generelle image hos befolkningen

• Medarbejdere

• Passive ejere, långivere

• Leverandører, kunder

• Naboer, lokalsamfund

• Myndigheder

• Miljøorganisationer

• Forsikringsselskaber

• Brancheorganisationer

Fig. 13.2 Forskellige interessentgruppers miljøinteresse i virksomheden.Kilde: Baseret på www.mst.dk, 2003 og www.europa.eu.int, 2003.

13 Miljø

306

Formålet med Reverse Logistics er at tilbagetransportere så meget sommuligt fra de anvendte produkter til genbrug i forsyningskæden. De slidteog opbrugte produkter skal så vidt muligt skilles ad og de komponenter, derkan genbruges sendes tilbage i produktionsprocessen igen. Andre kompo-nenter bortskaffes så miljørigtigt som muligt.Det stiller ekstra krav til virksomhedens logistikfunktion. Der skal etableresnetværk til genanvendelsesvirksomheder, der kan skille produkterne ad ogvideresende de brugbare elementer. Der skal udarbejdes aftaler med trans-portører, affaldsdepoter og forbrændingsanstalter. Endelig skal der findesandre brancher, som kan aftage de genindvundne produkter, som ikke direk-te kan indgå i forsyningskæden igen.Reverse Logistics indeholder følgende aktiver:• Omvendt distribution• Reduktion af spild• Genanvendelse• Recirkulering

ForsyningskædeProduktudvikling

Leverandør Indkøb Produktion Distri-bution Kunde Reverse

Logistics

For-brænding

Genind-vindings-

centre

Andre forsynings-

kæder

Depone-ring

Fig. 13.3 Reverse Logistics i forsyningskæden.

13 Miljø

308

sesværktøj, der har været i brug siden 1995. Målsætningen er, at virksomhe-der skal forbedre deres miljøbelastning gennem evalueringer. I 2001 åbnedeEMAS op for certificering af alle typer af virksomheder i både den private ogoffentlige sektor. Derudover blev det ved samme lejlighed indarbejdet noglekrav til medarbejderinvolvering, indholdet i miljørapporteringen og doku-mentation for miljøinvesteringer m.v. Med ændringerne i 2001 ændrede manogså certificeringen til EMAS II.

Miljøstyringssystemet skal revideres med mellemrum af egne miljørevisorereller af udefrakommende konsulenter. Virksomheder, som er certificeretefter EMAS II opfylder samtidig loven om grønne regnskaber og det er ikkenødvendigt at udarbejde et særskilt lovpligtigt grønt regnskab. I fig. 13.4skitseres opbygningen af EMAS II certificeringen.

Udgangspunktet for EMAS II certificeringen er virksomhedens miljøpolitik.Herefter skal hvert produktionssted udarbejde en indledende miljøgennem-gang. På baggrund af gennemgangen opstilles et miljøprogram, der etable-res et system, der sikrer indsamling af miljødata, der opstilles miljømål ogvirksomheden udarbejder en miljøredegørelse på baggrund af en auditering.

EksempelLegeudstyrsproducenten Kompan A/S er certificeret både efter EMAS II ogISO 14001 ordningerne. Virksomheden opstiller en række miljøpolitikker og

Virksomhed Virksomhedens miljøpolitik

Produktionsanlæg Indledende miljøgennemgang

Miljøredegørelse

Miljø-styrings-system

Miljø-audit

Miljømål

Miljø-program

Fig. 13.4 Miljøstyringssystem efter EMAS-ordningen.Kilde: Factsscheme. European Comission Enviroment Directorate, 2003

Miljø 13

309

miljømål i deres offentlige tilgængelige miljø-redegørelser.

Ifølge Kompans miljøpolitik vil virksomhe-den bl.a. fremstille produkter under anven-delse af de mindst miljøpåvirkende materia-ler og indkøbte materialers miljøbelastningskal analyseres og vurderes inden ibrugtagning. Et mål for 2003 var at findegenanvendelsesmuligheder for 90% af virksomhedens træpladeaffald.

ISO14001ISO 14001 er en international miljøcertificeringsordning på højde med ISOkvalitetsstandarden ISO 9001:2000. Virksomheder, der er certificeret medISO 14001 skal:

• Have opstillet en miljøpolitik• Gennemføre dokumenterede miljøprogrammer• Foretage en registrering af miljøbelastningen

I modsætning til EMAS II er der ikke krav om offentliggørelse og revision afresultaterne i ISO 14001 certificeringen. Øvrige forskelle er illustreret i fig.13.5.

EMAS II ISO 14001

Offentliggørelse Revideret og verificeret årlig Intetmiljøredegørelse.

Ekstern kommunikation Miljøpolitik, miljømål, Miljøpolitik offentliggøresog verifikation ledelsessystem og organise-

ring skal offentliggøres. Enkelte dele af organisati-onens miljøperformance skal ligeledes offentliggøres

Audits Audit frekvens og metode Der skal gennemføres auditskal fastlægges. Audit skal af miljøstyringssystemet. gennemføres både på Frekvens og metode skalsystemet og på resultaterne. ikke specificeres.

Leverandører Væsentlige leverandører Virksomheden skal væreskal være miljøcertificeret. i dialog med leverandører.

Forpligtelser i øvrigt Generel medarbejderinvol- Forpligtelse til vedvaren-vering i løbende forbedringer de forbedringer afaf miljøstyringssystemet og miljøstyringssystemet.i miljøbelastningen.

Fig. 13.5 Forskelle mellem EMAS II og ISO 14001.Kilde: www.europa.eu.int, 2003.

13 Miljø

310

En miljøcertificeret virksomhed kan anvende miljørapporteringen eller mil-jøcertifikatet som bekræftelse af forbedringer på miljøområdet og til evalue-ring af miljøarbejdet. De årlige miljøredegørelser kan så anvendes til atsammenligne status fra år til år.

En effektiv miljøstyring sætter større fokus på inputsiden og giver dermedofte omkostningsbesparelser i ressourceforbruget gennem mindre spild ogforøget produktivitet. Gennem fokus på processerne og produktudviklingforbedres den logistiske effektivitet, da man også i miljøsammenhæng for-søger at fjerne ikke værdiskabende aktiviteter. De yderligere fordele vedmiljøstyring ridses op i fig. 13.6.

Den største fordel opnås sandsynligvis i forbindelse med det image, der føl-ger en virksomhed, der anvender miljøstyring som konkurrenceparameter.Det er gennem miljøstyringen muligt at forbedre virksomhedens image, derherefter kan anvendes i markedsføringen. En yderligere fordel ved at haveet godt image er, at det kan tiltrække ny kvalificeret arbejdskraft.

Miljøsager ender ofte med erstatningsansvar og oprydning er en omkost-ningstung affære. Er virksomheden på forkant med sin miljøindsats er ri-sikoen for en fremtidig miljøsag reduceret, hvilket må berolige ejere ogledere.

• Forøgetproduktivitet

• Bedre miljø-præstationer

• Overblik• Omk. besparelse• Lavere forsik-

ringspræmier

• Bedre image• Forbedret PR• Marketings-

værktøj• Nemmere

finansiering• Bedre informa-

tion til offent-ligheden

• Kontrol medeksisterende og fremtidigtansvar

• Ansvar til ansatte

• Overholdelse og indsigt i lovkrav

• På forkant afnye lovkrav

Miljøstyringssystem

Omkostnings-besparelse

Konkurrence-fordele Risikoreduktion Overholdelse

af lovkrav

Fig. 13.6 Fordele ved et miljøstyringssystem.Kilde: www.europa.eu.int, 2003.

Miljø 13

313

4.1 ArbejdsmiljøsystemetLove, bekendtgørelser og cirkulærer kommer fra beskæftigelsesministeren,som vist i fig. 13.7.

I lovgivningsarbejdet støtter beskæftigelsesministeren sig dels til rådgivningfra beskæftigelseministeriets egne institutter, der omfatter arbejdstilsynet,arbejdsmiljøklagenævnet og arbejdsmiljøinstituttet og dels fra input og ideerfra arbejdsmarkedets parter, der i figuren er repræsenteret ved arbejdsmil-jørådet og branchemiljørådet.

Virksomhederne kan søge rådgivning inden for området via arbejdsmiljørå-det og branchearbejdsmiljørådet, arbejdstilsynet samt hos det delvist offent-ligt ejede selskab Bedriftssundhedstjenesten. Arbejdstilsynet har endvideretil opgave at kontrollere, at loven overholdes.

Interessenternes stigende fokus på miljøbelastningen medfører, at kvalitets-dimensionen udvides til også at omfatte miljøforhold. Det betyder, at mil-jømæssige aspekter automatisk skal integreres i virksomhedens kvalitets-styringssystem, TQM-systemet. Miljøkrav til produkter og produktionspro-cesser betyder, at mål for TQM og miljøstyringen bliver identiske, og der op-

BeskæftigelsesministerenArbejdsmiljølove og bekendtgørelser

Arbejdstilsynet

Arbejdsmiljø-klagenævnet

Arbejdsmiljø-instituttet ogarbejdsmedicinskklink

Virksomheder

Bedrifts- og sundhedstjenestenBST

Arbejdsmiljø-rådets Service-center

Branche-arbejdsmiljøråd

Fig 13.7 Arbejdsmiljøsystemet.Kilde: www.arbejdstilsynet.dk, 2003

5. Miljøstyring, TQM og logistik

1.1. omgivelser grere logistikaktiviteter virksomheden og ... · o rd e. 1 logistik 16 vi vil...

Documents