広川広川 敬祐敬祐

ＮＴＴデータ経営研究所ＮＴＴデータ経営研究所

情報戦略コンサルティング本部情報戦略コンサルティング本部

ディレクターディレクター

ＥＲＰ導入での投資対効果ＥＲＰ導入での投資対効果 ～ＳＡＰでの導入事例～～ＳＡＰでの導入事例～

12-E-6

自己紹介自己紹介

＜ 略

歴 ＞

１９８４年

－ １９８７年

青山監査法人（プライスウォーターハウス）東京

１９８７年

－ １９９４年

英和監査法人（アーサーアンダーセン）大阪

１９９４年

－ １９９８年

SAPジャパン株式会社

１９９８年

－

Hiro

Business Solutions

設立

２００７年

－

株式会社NTTデータ経営研究所

日本公認会計士協会 ＩＴ委員会委員

＜ 主な著作物 ＞

・絵で見る

内部統制で仕事はこう変わる！

・ＥＲＰ導入での成功Ａ様、失敗Ｂ様・ERPシステムの活用事例

－水平展開－

に関わる所感

・連結会計システムのＰＬＡＮ－ＤＯ－ＳＥＥ

ご紹介内容ご紹介内容

投資対効果の考え方投資対効果の考え方

ＳＡＰの本質の捉え方ＳＡＰの本質の捉え方

ＳＡＰプロジェクトでの失敗要因ＳＡＰプロジェクトでの失敗要因

ＳＡＰプロジェクトでの成功の秘訣ＳＡＰプロジェクトでの成功の秘訣

（参考資料）（参考資料）

投資と効果は？投資と効果は？

業務量削減

コスト削減

リードタイム

短縮

業務高度化

効果

投資

初期コスト

運用コスト

情報システムの有効性情報システムの有効性

情報シス

テム全体

の有効性

情報システムが

、顧客面/業務面

/システム面を通

じ全体を捉えて

考えた場合、有

用なものである

か

業務面

の有効性

情報システムの

導入により、企

業活動が円滑

に遂行されるよ

うになったか

システム面

の有効性

情報システムが

、企業活動を支

えるのに十分な

品質を有してい

るか

利便性 システムの使い勝手は良いか

効率性 情報システムのリソースは効率的に活用されているか

信頼性

/安全性障害への対策、発生頻度、規模は適切か

運用性 システムの運用、保守は適切に行われているか

業務量削減 新システム導入に際してのBPRにより業務量が削減さ

れたか

コスト削減 調達額・支出額が削減されたか

リードタイム短縮 決算等の早期化が実現されたか

業務高度化 情報の適切な管理/共有等により業務が高度化された

か

顧客サービスの向上

新システム導入により顧客に対するサービスが向上し

たか

新規顧客の獲得 新規顧客の獲得数は上昇した

売上/利益率の向上 売上及び利益率は上昇したか

顧客面

の有効性

情報システムの

導入により、顧

客に対する成果

が得られたか

システム面の有効性システム面の有効性

運用性運用性

効率性効率性 信頼性／安全性信頼性／安全性

利便性利便性

満足度の評価視点

満足度の満足度の評価視点評価視点

投資対効果は言い換えれば投資対効果は言い換えれば

良くなったこと良くなったこと

これまでより少ない人手で処理することができるこれまでより少ない人手で処理することができる

これまで分析できなかったデータまで追跡できるようになるこれまで分析できなかったデータまで追跡できるようになる

関係者でデータを共有できるようになる関係者でデータを共有できるようになる

（想定していたより）悪かったこと（想定していたより）悪かったこと

利用したい機能が制限されてしまった利用したい機能が制限されてしまった

お金がかかったお金がかかった

本番稼動時期が遅れた本番稼動時期が遅れた

内外からクレームがきた内外からクレームがきた

今日お話したいこと今日お話したいこと

ＳＡＰ入社以来のこれまでの経験（１５年）ＳＡＰ入社以来のこれまでの経験（１５年）

なぜプロジェクトが失敗してしまうのかなぜプロジェクトが失敗してしまうのか

成功するためにはどうすればいいか？成功するためにはどうすればいいか？

ＥＲＰはツール（道具）ＥＲＰはツール（道具）

•一本10万円もするドライバ買っても下手な人はやっぱりダメ

・とはいえ、ツールの進化はめざましい。今頃、パーシモンやロングアイアン使う人は珍しいし、時代錯誤といえるかもしれない

・同じツールで成功例と失敗例と両方あるのは人（導入時のコンサル）の違いによる

•使う側の主体性・賢明さを維持すること（丸投げはダメ）•使用範囲・目的をよく見極めること（全てがカバーされるわけではない）•使う人（ユーザー）は早め（検討・計画段階）から参画すべし•使う（ツール選定含む）と決めたらケチらない方が得

ＳＡＰシステムの本質ＳＡＰシステムの本質

よくスーツの既製品かオーダかと譬えられるが・・よくスーツの既製品かオーダかと譬えられるが・・そんな二者択一のものじゃないそんな二者択一のものじゃない

レストランの形態に譬えてレストランの形態に譬えて単品注文単品注文

部分最適。バラバラ、つぎはぎだらけ。部分最適。バラバラ、つぎはぎだらけ。

おまかせおまかせ職人（要員）の確保ができない。職人（要員）の確保ができない。好み（要件）全て理解できない。金がかかりすぎる。好み（要件）全て理解できない。金がかかりすぎる。

コース料理コース料理松・竹・梅松・竹・梅 和食和食//洋食／中華洋食／中華 どれにする？どれにする？好みが足りなければ好みが足りなければ 追加注文（＝アドオン）追加注文（＝アドオン）

バイキングバイキング

ＳＡＰ在職時代のトースターの譬え話ＳＡＰ在職時代のトースターの譬え話

ＳＡＰプロジェクトでの失敗要因ＳＡＰプロジェクトでの失敗要因

ユーザー不在のプロジェクトユーザー不在のプロジェクト

プロジェクトリーダーの資質不足プロジェクトリーダーの資質不足

要件定義に時間をかけすぎ要件定義に時間をかけすぎ

安物買いの銭失い安物買いの銭失い

アドオンの捉え方の勘違いアドオンの捉え方の勘違い

システム構築アプローチが古典的システム構築アプローチが古典的

ユーザー不在のプロジェクトユーザー不在のプロジェクトバーティカルリミットという映画があった。雪山で遭難する極限状

態での映像と人間のドラマである。

映画の中で、飛行機会社のオーナーがアタック隊が待機するキ

ャンプにヘリコプターでやってくる場面があった。

山登りはチームワークの賜物であろう。最後に頂上を制覇する

のはほんの一握りで、ＥＲＰ導入に喩えれば、それはユーザーと

いえる。頂上をアタックするのはユーザーであってもそれを支え

るのは色んな人がいる。最後の困難な状況の中、トランシーバ

ーだけを頼りに指示や意見を交換し、判断を下す。そこにはそれ

までつちかってきた信頼が必要である。

頂上を制覇するのはユーザーだとは当たり前であるが、そのユ

ーザーが突如としてヘリコプターでやってくるようなプロジェクト

は大抵が失敗してしまう。コンサルタントや情報システム部が準備をし、さあ、頂上を制覇

してください！と。それでは信頼が芽生えない、何が必要なのか

お互いがわからない、ユーザー不在のプロジェクトは成功する訳

がない。

本来なら、ユーザーは最初から行動をともにすべきである。それ

により信頼も芽生え、効率的な導入ができ、いざというときの指

示や判断ができるのである。

山登りに譬えて。笑ってる場合じゃないのですが・・・

プロジェクトリーダーの資質不足プロジェクトリーダーの資質不足

長嶋さんはサッカーの長嶋さんはサッカーの

監督をしても成功しない。監督をしても成功しない。

（当たり前の話であるが）（当たり前の話であるが）

失敗例：

リーダーは組織上の上位者がふさわしいとＳＡＰ経験を積んだことのない人がリーダとなるケース。特に封建的な大手ITゼネコンに多い。

要件定義に時間かけすぎ要件定義に時間かけすぎ

Project Preparation

Business Blueprint Realization Go-Live and

SupportFinal

Preparation

1 2 3 4 5

ポイントDifferences in Business Blue Print and Realization Phase

In Japan Business Blue Print takes longer due to Consent based Decision Making In Germany Decision Making does not require Consent

計画 ビジネス設計 実現化 移行 本番

安物買いの銭失い安物買いの銭失い

どっちが安い？どっちが安い？

人月単価が８０万円の人が１０ヶ月

人月単価が１００万円の人が５ヶ月

ｖｓ

アドオンのとらえ方の勘違いアドオンのとらえ方の勘違い

アドオンはパッケージ機能と実現したい要件との

過不足によって起るのではなく『コミュニケーション不足』と『スキル不足』によって起る

•アドオンの多くは

こだわり

•海外と日本と違うこと•車の右側通行と左側通行•大リーグでのストライクとボールの表示順序

•アインシュタインの言葉「常識とは、十八歳までに身につけた

偏見のコレクションのことをいう。」

「アインシュタイン１５０の言葉」

：

ジェリー・メイヤー＆ジョン・Ｐ・ホームズ編

アドオンしそうな局面では・・・アドオンしそうな局面では・・・

アドオン検討の優先順位アドオン検討の優先順位

１１

ソフトベンダーとの適宜なコミュニケーションソフトベンダーとの適宜なコミュニケーション

２２

機能使用上の知恵機能使用上の知恵

３３

ＤＲ（ＤＲ（Development RequestDevelopment Request）－）－

開発要求開発要求

４４

ＢＰＲＢＰＲ

－－ 業務改善業務改善

５５

他ソフトとの連携他ソフトとの連携

６６

追加開発（Ａｄｄ－ｏｎ追加開発（Ａｄｄ－ｏｎ

））

（最後）（最後）

善玉のアドオンと悪玉のアドオン善玉のアドオンと悪玉のアドオン

絶対悪で

はない

システム構築アプローチが古典的システム構築アプローチが古典的

従来型のアプローチ（ウォーターフォール）従来型のアプローチ（ウォーターフォール）

構想＞要件定義＞設計＞開発＞テスト＞移行構想＞要件定義＞設計＞開発＞テスト＞移行

ＳＡＰを利用する場合の推奨アプローチＳＡＰを利用する場合の推奨アプローチ

プロトタイプアプローチ（スパイラル）プロトタイプアプローチ（スパイラル）

失敗例：パッケージを利用しながら方法論は従来のもの

例：開発工数を前提にしている（追加開発ありき）。要件定義が終わらないと次に進まない。要員が右肩上がりに増えていく。

ＳＡＰプロジェクトの成功の秘訣ＳＡＰプロジェクトの成功の秘訣

プロジェクト体制（トップの共感）プロジェクト体制（トップの共感）

やりたいことが具体的で明確やりたいことが具体的で明確

手段と目的を混同しない手段と目的を混同しない

主体的に取り組むこと主体的に取り組むこと

他にも多くあります。他にも多くあります。

続き・・・・は続き・・・・は また別の機会にでも。また別の機会にでも。

プロジェクト体制（トップの共感）プロジェクト体制（トップの共感）

良いこと 悪い兆候

社長の共感 ある。 無関心。

責任者 決まっている。 曖昧。誰もやりたがらない。

専任部署 できている。兼任で週一がやっと。やたらと忙しいと言い訳。

関係者（ＰＴ） 専任体制ができている。 とりあえず全員集まる。

若手や女性 チーム内にいる。平均年齢が高く、男だけ。いつもの顔ぶれ

予算 ある。 安くしろ。金かけるな。

やりたいことが具体的で明確やりたいことが具体的で明確

理想のシステム理想のシステム

パッケージのパッケージのサポート領域サポート領域

現行システム現行システム

クリティカルクリティカルな要件な要件

現行業務・システムとパッケージの

単純比較に終始しない

重要なのは、クリティカルな要件（目的）／機能がカバーされているか否かである。トータルで見たレベルアップを図る。（パッケージ導入によるメリットも考慮する）“理想のシステム”とパッケージのサポート領域のギャップを埋める手段も考慮する個別の細かい要件・機能の有無にまどわされてはいけない。（目的重視）

経営サイドの視点から不可欠な要件（目的）と機能

この要件（目的）が実現しないと･･･

•競争力が低下する•他の業務システムとの連携が困難•将来の拡張性が制限される•業務の遂行に多大なコストがかかる

経営サイドの視点から不可欠な要件（目的）と機能

この要件（目的）が実現しないと･･･

•競争力が低下する•他の業務システムとの連携が困難•将来の拡張性が制限される•業務の遂行に多大なコストがかかる

ここに気をとられがちここに気をとられがち

手段と目的を混同しない手段と目的を混同しない目的（何したいのか）を達成するための手段（技術と環境により変化していく）目的（何したいのか）を達成するための手段（技術と環境により変化していく） であであ

るはずが、「手段」を達成することが「目的」となりがち。るはずが、「手段」を達成することが「目的」となりがち。

手段が目的と化してしまうケース

目的は何か。例：決算早期化

－早くみて安心したいだけ？－親会社がうるさい。－目的ないならしない方がまし

多次元損益管理、配賦処理多次元損益管理、配賦処理

実績と等しくしたい予算数値の作成実績と等しくしたい予算数値の作成

定型帳票の出力（とりあえず印刷）定型帳票の出力（とりあえず印刷）

月次？営業日での締め月次？営業日での締め経営の可視化業務の効率化

タイムリーな分析

・・・・・・

左記の内容は目的達成のための手段目的達成のための手段である点に着目。

締めを早くすること

が最終目的ではな

いだろう？？

主体的に取り組むこと主体的に取り組むこと

丸投げは百害あって一利なし！丸投げは百害あって一利なし！

ユーザー部門と情シス部門の不仲（本来取り組むユーザー部門と情シス部門の不仲（本来取り組むべき人の参画が見込めない）により会社全体が不べき人の参画が見込めない）により会社全体が不幸になってしまう！幸になってしまう！

他社事例ばっかり求めるな！他社事例ばっかり求めるな！

（特に業界トップの会社が下位会社の事例ばかりを（特に業界トップの会社が下位会社の事例ばかりを 求めるのはみっともない）求めるのはみっともない）

（ご参考）（ご参考） －－ 測定項目測定項目利便性利便性

機能充足度機能充足度

処理速度処理速度

操作性操作性

効率性効率性ハードウェアの効率性ハードウェアの効率性

ＣＰＵ使用率、メモリ使用率、ディスク使用率ＣＰＵ使用率、メモリ使用率、ディスク使用率

ソフトウェアの効率性ソフトウェアの効率性ライセンス使用率ライセンス使用率

信頼性／安全性信頼性／安全性ハードウェア障害の発生と対処状況ハードウェア障害の発生と対処状況

ソフトウェア障害の発生と対処状況ソフトウェア障害の発生と対処状況

運用性運用性日常作業・定期保守実施率日常作業・定期保守実施率

ユーザーサポートへの評価ユーザーサポートへの評価

（ご参考）－利便性の課題（ご参考）－利便性の課題

処理速度

配賦の処理が遅い

ｽｷｬﾝ文書関連処理が遅い

決算自動仕訳処理が遅い

単価改訂処理が遅い

機能充足度

エラーメッセージの日本語がおかしい

入力補助機能の充実

伝票訂正の容易化

購買関連の諸番号の紐付け表記

証憑台紙の記載項目増

自動計上された伝票を直せない化

決算整理仕訳の勘定科目変更対応

操作性

タイムアウトが早い

処理が重いとフリーズする

利用権限に制限があるため

不便

帳票の視認性が低い

自動処理の実施状況の確認

が不便

ＳＡＰシステムの利用満足度向上

有用な会計システムの構築

ＢＩ（ビジネスインテリジェンス）構築

～これからやっていきたいこと～

ＮＴＴデータ経営研究所のご紹介ＮＴＴデータ経営研究所のご紹介株式会社NTTデータ経営研究所について

NTTデータ経営研究所は、平成3年4月にNTTデータ通信株式会社(現在の株式会社NTTデータ)がコンピュータシステムを構築するにあ

たり、その上流工程である戦略立案からシステム企画までを担うコンサルティング会社として設立されました。NTTデータ経営研究所の

コンサルティングにおける基本スタンスは

“クライアント・ファースト”

――

すなわちお客様のビジネスの成功を最大の目標に掲げてい

ます。当事者意識が薄く「べき論」に終始する評論家型コンサルティング、流行のソリューションを押しつけるコンサルティングに陥らぬよ

う、お客様のニーズを正しく把握し、本質的な課題を発見して仮説を提示します。当社は、外部専門家としての「中立・客観的な視点」に

加え、お客様の事情を踏まえた「納得性」も兼ね備えた、真に価値あるコンサルティングを提供します。

社名

：株式会社エヌ・ティ・ティ・データ経営研究所設立

：１９９１年４月１２日資本金

：４億５千万（㈱ＮＴＴデータが１００％出資）本社

：〒150-0011

東京都渋谷区東1-32-12渋谷プロパティー東急ビル6階

TEL

：

03-5467-6311（代表）URL

：

http://www.keieiken.co.jp/ 取締役会長

武藤

英二代表取締役社長

佐々木

崇取締役所長

齋藤

精一郎

＜事業内容＞1. 企業経営および行政に関する調査研究ならびにコンサルティング業務2. 情報および通信システムの企画・開発に関する調査研究な

らびにコンサルティング業務3. 経済、社会、産業、文化等に関する調査研究ならびにコンサ

ルティング業務4. 前各号に関連する教育研修・セミナーの実施・運営、情報

の提供ならびに刊行物の出版5. 前各号に付帯する一切の業務

お気軽にご連絡下さいお気軽にご連絡下さい 広川敬祐(03-5467-6321)hirokawak@keieiken.co.jp

ご清聴ありがとうございました。ご清聴ありがとうございました。

※※全資料（データ）は全資料（データ）は

テクノブレーン社ホームページよりテクノブレーン社ホームページより

ダウンロードできます。ダウンロードできます。

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