2. PERFORMANS DEĞERLENDİRME GÖRÜŞMESİ

Sena Yılmaz

Kurum içi iletişime verilen önemin artmasıyla organizasyonlar çalışanların performanslarının

artması ve gelişimlerinin sağlanması için gereken kaynaklara daha çok yatırım yapmaya

başlamışlardır. Bu bağlamda ana araç performans değerlendirme görüşmeleridir. Bu

görüşmeler bir yönetici ve onun çalışanı ile gerçekleştirdiği, çalışanın değerlendirme

dönemindeki performansını ve gelişimini konu alan ve her dönem tekrarlanması gereken

stratejik görüşmelerdir. Bu görüşmeler; ‘performans görüşmesi’, ‘iş değerlendirme görüşmesi’,

‘çalışanın incelenmesi’, ‘çalışan değerlendirmesi’ gibi isimlerle anılabilir (Asmuβ, 2008,

ss.408-409).

2.1. Performans Değerlendirme Görüşmesinin Amaçları Performans değerleme görüşmeleri, organizasyonun sahip olduğu performans değerleme

sisteminin önemli bir parçasıdır. Firmaya ve çalışanlara bir çok yararı olan bu fonksiyon, çoğu

firma tarafından nadiren, formalite olarak gerçekleştirilmekte ya da hiç

gerçekleştirilmemektedir. Oysa performans değerlendirme görüşmeleri, çalışanın

performansının geliştirilmesi açısından en önemli yönetim aracı haline gelmiştir. Bir

performans değerlendirme görüşmesi, asıl amacı olan ‘performans geliştirme’ye ilişkin

aşağıdaki gibi bazı önemli konuların görüşülmesi ve belirlenmesi açısından önemli bir

fonksiyondur (Brownell, 1994, s.11):

- İş gereklilikleri ve standartlarının açıklanması

- Çalışanın bu standartları gerçekleştirme düzeyine bakılarak geri bildirimde bulunulması

- Bir aksiyon planı hazırlayarak, çalışana gelecek döneme ait performansı için rehberlik

edilmesi

- Ödüllendirme ve fırsatlar hakkında bildirimde bulunulması

Bu fonksiyonlar çerçevesinde, çalışanın performansını etkileyen problemlerin nedenleri ortaya

çıkarılmalı ve uygulandığında bu nedenleri ortadan kaldıracak ya da bunların performans

üzerindeki etkisini en aza indirecek bir ‘plan’ geliştirilmelidir.

Performans değerlendirme görüşmeleri, çalışanların yeteneklerini ve enerjilerini

organizasyonun amaç ve kaynakları ile bağdaştırmayı amaçlayan bir mekanizmadır (Klein ve

diğerleri, 1987, s.271). Performans değerlendirme görüşmelerinin 2 ana amaç üzerine

kurulduğu söylenebilir; bunlar rehberlik etme ve geliştirme, değerlendirme ve

görüşme/müzakere’dir. Ancak bu iki amacın aynı performans değerlendirme görüşmesinde

gerçekleştirilip gerçekleştirilemeyeceği tartışma konusudur (Cederblom, 1982, ss.219-220).

Performans değerlendirme görüşmeleri, firmadaki performans değerlendirme sürecinin başarılı

bir şekilde gerçekleşmesinin temelidir. Firmanın amaçlarına ulaşmasında ana araç olan

çalışanlar, performans değerlendirme sürecinin ancak bu kısmında kendi seslerini duyurabilme

ve kendi görüşlerini iletebilme imkanı bulur (Roberts, 2002). Bu şekilde yöneticiler ve

çalışanlar arasında sağlanacak etkili iletişim, çalışanların performanslarının tartışılması,

geliştirilmesi ve onlara rehberlik edilmesi amaçlarının gerçekleşmesini sağlayacaktır. Bu

bağlamda performans değerlendirme görüşmeleri yöneticilerin; astların kendi performansları

hakkında neler düşündükleri ve motivasyonlarının neler olduklarını öğrenmelerini, astların

performanslarının değerlendirmelerini, başarılarını ödüllendirmelerini, güçsüz yönlerini

belirleyip, geliştirici önlemler almalarını, astların daha başarılı olabilmeleri için geleceğe

yönelik olarak performanslarını planlamalarını amaçlar.

Performans değerlendirme görüşmelerinin amacı çoğu yönetici tarafından performans

değerlendirme sisteminden gelen bilgilerin (eksilerin ve artıların) eleştirel bir şekilde

aktarılması ve bunun sonucunda çalışanın eksilerini birer artıya çevirmesini beklemek olarak

algılanmaktadır. Oysa performans değerlendirme görüşmeleri başarıya ulaşmak için yöneticiye

çalışanı ile iyi bir iletişim kurabilmesi için verilmiş bir fırsattır. Bu görüşmede çalışanı motive

etmek ve ortak hedefler inşa etmek esastır. Bu yönde çalışanı sadece eleştiriye maruz bırakmak,

performans değerlendirme görüşmesinin performansın tartışılması, rehberlik etme ve geliştirme

amaçlarının gerçekleştirilememesine neden olacaktır. Bu yüzden bu görüşmeler hem

yöneticinin hem de çalışanın tatmin olması ve ortak bir amaç etrafında toplanmaları açısından

önemlidir.

2.2. Performans Değerlendirme Görüşmesinin Yapılandırılması

2.2.1. Performans Değerlendirme Görüşmesinin Fonksiyonu

Performans değerlendirme görüşmelerinin fonksiyonu hem görüşme sürecini hem de bu sürecin

sonucunu etkilemektedir. Görüşmelerin temel olarak şu amaç/ fonksiyon etrafında toplandığı

söylenebilir (Cederblom, 1982 s.220):

- rehberlik etme ve geliştirme

- değerlendirme ve yönetim kararlarının tartışılması

Çoğu yazar, bu iki amacın aynı performans değerlendirme görüşmesi içinde kullanılmasından

doğan problemleri tartışmaktadır. Özellikle rehberlik etme ve geliştirme ile ücret tartışması

fonksiyonlarının aynı görüşmede mi yoksa farklı görüşmelerde mi gerçekleştirilmesi gerektiği

tartışma konusudur.

General Electric’te yapılan bir araştırmada ‘ücret hakkında bilgilendirme ve ücretin

gerekçelendirmesi’ ile ‘geribildirim sağlama ve gelişim için rehberlik etme’ amaçlarının aynı

görüşmede yer almasının ayrı görüşmelerde (ayrık roller) yer almasından daha az etkili olduğu

sonucuna varılmıştır. İki fonksiyonun bir arada kullanılması yöneticinin çelişen ‘rehber’ ve

‘yargıç’ rollerine bir arada odaklanmasına ve astın savunucu tepkiler vermesine neden

olmaktadır. Bunun sonucunda görüşme genellikle sadece ücret tartışmasına dönüşmekte ve

astın gelecek performansına yönelik çok az bir etki sağlanabilmektedir. Bunun için bu

geleneksel değerlendirme görüşmelerinin yanı sıra bir de geliştirme ve ücret görüşmelerinin

ayrı tutulduğu bir yöntem ortaya konulmuştur. Bu yöntemin geleneksel yöntemden farkı;

görüşmelerin daha sık olması, özet bildiri ve derecelendirmenin olmaması, ücret belirleme

görüşmelerinin ayrı tutulması ve karşılıklı hedef planlama ve çözmenin ön planda tutulmasıdır

(Meyer, Kay ve French, 1965).

Bir başka çalışmada ise astların gelecek ödüller için değerlendirmenin önemine ilişkin algısı

araştırılmıştır. Bir devlet kurumunda yapılan bu araştırmada performans incelemesinin

herhangi bir ödül ile resmi olarak ilişkilendirilmediği görülmüştür. Bununla birlikte performans

inceleme sonuçları doğrultusunda ücretlerinin, primlerinin ve iş ödüllerinin arttığını gören

çalışanlar daha fazla hedef belirleme, gelişme için motivasyon sağlama ve görüşmeden tatmin

olarak ayrılma eğilimi göstermektedir. Bu araştırmanın sonucuna göre performans incelemeleri

ile bazı ödüllerin ilişkilendirildiği algısı değerlendirme sürecini çok daha etkili hale getirecektir

(Burke, Weitzel ve Weir, 1978).

Bu alanda yapılan bazı çalışmalarda da performans değerlendirme görüşmeleri için önemli bir

amaç olan ‘hedef belirleme’nin bazı işler için uygulanabilir olmadığından bahsedilmiştir.

Özellikle çalışanın kontrolü ve takdir yetkisinin olmadığı çoğu rutin işlerde hedef belirleme çok

anlamlı olmayacaktır (Keeley, 1978). Performans değerlendirme görüşmeleri, ancak sınırlı

sayıda çalışan için gerçek anlamda geliştirme amacını gerçekleştirmeye yöneliktir. Bunun için

bazı yazarlar çalışana ve işe bağlı olarak 3 tip performans değerlendirme görüşmesi ortaya

koymuşlardır (Cummings ve Schwab, 1978,):

Gelişmeye yönelik değerlendirme görüşmeleri, takdir yetkisi bulunan işlerde ve yüksek

performans gösteren, yüksek potansiyele sahip çalışanlar için uygulanabilir.

Mevcut durumu korumaya yönelik değerlendirme görüşmeleri, çoğu çalışan için

uygulanabilir. Bu çalışanlar sabit performans çizgisine sahip olan ve muhtemelen

gelişmesi zor kısıtlı yeteneğe, motivasyona ve işe sahip olanlardır. Bu görüşmeler,

performansı kabul edilebilir seviyede tutmaya odaklanır. İstisna durumlarda gelişmeye

yönelik görüşmeler ya da 3. sistem olan düzeltici-onarımsal değerlendirme görüşmeleri

uygulanabilir.

Düzeltici- onarımsal değerlendirme görüşmeleri, düşük performanslı ya da sınırdaki

çalışanların performanslarını kabul edilebilir bir seviyeye getirmeye yönelik

uygulanabilir.

Bu yaklaşım görüşmelerin geliştirme ve değerlendirme fonksiyonlarını birbirinden

ayırmaktadır. Birinci görüşme türü geliştirme fonksiyonu, ikinci görüşme türü ise

değerlendirme fonksiyonuna sahiptir. Düzeltici- onarımsal görüşme türü ise her iki fonksiyonu

kapsamaktadır. Bu yüzden çalışanların savunucu tepkileri ile karşılaşılabilir. Aynı zamanda

farklı görüşme türleri uygulansa da her çalışan için idari kararların alınması için bir görüşme

gerçekleştirilmesi gerekmektedir. Örneğin, gelişmeye yönelik bir görüşme uygulanan yüksek

performanslı çalışanlar için hala bir değerlendirme ve idari kararların verilmesi durumları söz

konusudur ve tartışılması gereken başka oturumlar düzenlenmelidir. Ancak bu çalışma yine de

alınan kararlar sonucu çalışanların olası dargınlıklarını ve şaşkınlıklarını minimize etmekte ve

gelişme için fırsat sunmaktadır. Aynı zamanda performans değerlendirme görüşmelerinin

fonksiyonunun sahip olduğu öneme odaklanılmasını sağlamaktadır.

2.2.2. Performans Değerlendirme Görüşmesinin Dönemleri

İşletmeler genelde senede bir defa çalışanlarının performanslarını değerlendirmektedirler ve bu

değerlendirmelerin sonunda da çalışan ile performans değerlendirme sonuçlarının tartışıldığı

bir görüşme gerçekleştirilmektedir. Bu görüşmeler performans değerlendirme sisteminin daha

etkili olmasını sağlayan önemli bir unsur olmakla birlikte çoğu firmada göz ardı edilmektedir.

Yapılan araştırmalarda sıkı kontrol işlemlerinin bulunmadığı firmalarda bu performans

değerlendirme görüşmelerinin tam anlamıyla gerçekleştirilmediği görülmektedir (McCall ve

DeVries, 1976, Meyer, Kay ve French, 1965).

Performans değerlendirme görüşmelerinin en etkili şekilde olabilmesi için hangi sıklıkta

yapılması gerektiği; görüşmenin amacı, çalışanın yaptığı işin doğası ve çalışanın sahip olduğu

özellikler gibi fonksiyonlara bağlı olarak farklılık gösterebilir.

Öncelikli olarak geliştirme fonksiyonunu taşıyan görüşmeler, başta hedef belirlemeyi kapsayan,

takdir yetkisi gerektiren, rutin olmayan işler için oldukça sık yürütülmelidir (Cummings ve

Schwab, 1978; McConkie, 1979; Meyer, Kay ve French, 1965). Birkaç kaynağa göre de

performansı düşük olanlar için çok sık değerlendirme görüşmesi yapılmalıdır. Performansı

kabul edilebilir bir seviyeye çıkarmak için yoğun (haftalık, mümkünse günlük) seansların

yürütülmesi gerekmektedir (Cummings ve Schwab, 1978). Firmada yeni çalışmaya başlayan

çalışanlar da eski çalışanlara göre daha sık değerlendirme görüşmesine ihtiyaç duymaktadır

(Kane ve Lawler, 1979). Çalışanlara sık aralıklarla geribildirim verilmesi gerektiği çoğu

çalışmada vurgulansa da mevcut ampirik bilgi, daha sık değerlendirme görüşmesi yapma

eğiliminin çok az olduğunu göstermektedir.

2.2.3. Performans Değerlendirme Görüşmesinin Tekniği

Literatürdeki çoğu araştırmaya göre değerlendirme görüşmeleri geleneksel yöntem olan

‘özellik-oranlama’ yöntemi yerine ortak hedef belirleme şeklinde yapılandırılmalıdır. Amaç

odaklı değerlendirme görüşmeyi, değerlendirme yapmaktan analiz etmeye çevirmektedir.

Böylelikle yönetici, yargıç rolünde algılanmaz ve astın savunmacı davranışları da engellenmiş

olur (McGregor, 1957). Bunun yanında amaç belirlemenin uygulamadaki limitleri göz önünde

bulundurulmalıdır. Örneğin amaç belirleme odaklı bir değerlendirme oldukça rutin işlerde,

takdir yetkisi ve kontrol gücüne sahip olmayan çalışanlar için uygun olmayabilir. Aynı şekilde

amaç belirleme, kesin ve rutin olmayan, belirsiz ve tutarsız beklentiler içeren işler için de

tehlikelidir (Keeley, 1978, Cummings ve Schwab, 1978).

Uygun değerlendirme görüşmesi tekniği, organizasyonun yapısı, çalışanların bağımsızlığa olan

ihtiyaçları ve yaptıkları işin doğası ile uyumlu olmalıdır. Kanıtlar optimal uyumun yüksek

örgütsel yapı, çalışanların bağımsızlığa olan düşük ihtiyacı ve oldukça rutin işler; diğer taraftan

düşük örgütsel yapı, çalışanların bağımsızlığa olan yüksek ihtiyacı ve rutin olmayan işleri

göstermektedir. Yapılan araştırmada şunlar önerilmiştir (Keeley, 1978):

Davranış temelli prosedürler; bağımsızlığa daha az ihtiyacı olan ve çok rutin işlerde

çalışan çalışanlar için, spesifik prosedürel ve performans beklenti belirleme.

Amaç temelli değerlendirme; daha az rutin işlerde, otonomiye daha makul bir ihtiyaç

duyan çalışanlar için, daha sınırlı performans belirleme.

Birden fazla sübjektif yargı; rutin olmayan işlerde, yüksek bağımsızlığa ihtiyaç duyan

çalışanlar için, özellikle performans belirleme.

Geleneksel olarak çalışanların değerlendirme görüşmeleri daha önceden yönetici tarafından

hazırlanmış yazılı bir değerlendirme üzerinden ve yine aynı yönetici tarafından yapılmaktadır.

Buna karşılık bir çok değerlendirici tarafından yapılacak olan bir değerlendirme geleneksel

yöntemden daha eksiksiz bir metod olacaktır. Özellikle rutin olmayan işlerde çalışanlar için bu

yöntem önemlidir. Çünkü bu tür işlerde çalışan işçiler çeşitli insanlara ve gruplara karşı

sorumludur ve genelde bu kişiler/gruplar birbirleriyle bağdaşmayan beklentilerde olurlar,

çalışanın performansı hakkında farklı görüşlere sahip olurlar. Bir yaklaşıma göre çelişen bu

beklentilere açıklık getirmek için bütün değerlendiricilerin değerlendirme görüşmesine katılımı

sağlanabilir (McConkie, 1979). Bir diğer yaklaşıma göre de değerlendirme görüşmesi sadece

yönetici ve çalışanı arasında yapılmalı ancak yönetici değerlendirme yaparken daha önceden

çeşitli kaynaklardan aldığı geribildirim bilgilerini kullanmalıdır. Böylelikle geleneksel

görüşmede yöneticinin yargılayıcı olarak anlaşılan rolüne karşı oluşabilecek savunucu tepkiler

önlenmiş olacaktır.

Performans değerlendirmeye ve performans değerlendirme görüşmesine katılacak olan

yöneticilerin, değerlendirilecek olan çalışanın işine ilişkin sorumlulukları ve davranışları

hakkında bilgiye sahip olması gerekmektedir. Ancak bu şekilde çalışanın performansı en doğru

şekilde değerlendirilebilir. Bu bilgi yöneticinin çalışanını en güvenilir şekilde

değerlendirmesini ve etkili bir geribildirim vermesini sağlamaktadır. Yapılan bir araştırmada

işletmelerde çeşitli kaynaklardan sağlanan geribildirimin kabul edilmesi ve değerlendirmede

kullanılabilmesi için bu geribildirimi sağlayan kişilerin, değerlendirilecek çalışanın yaptığı iş

ve bu işteki performansı hakkında bilgi sahibi olması gerektiği vurgulanmıştır (Ilgen, Fisher,

ve Taylor; 1979). Bir diğer araştırmaya göre çalışan yöneticisinin kendi işi ve bu işteki

performansı hakkında bilgi sahibi olduğu kanısındaysa, performansının adil ve doğru şekilde

değerlendirildiğini düşünür (Landy, Barnes ve Murphy, 1978).

Yapılan iki farklı araştırmada çalışanların üstlerinden gelen geribildirimlere bakışları

sorgulanmıştır. İlk olarak, değişik kaynaklardan elde edilen geribildirime göre çalışanların

derecelendirilmesinde, çalışanların kendi duyguları ve düşüncelerinde gösterilen ile

görevlerinden elde edilen doğal geribildirim, performans hakkında üstlerinden alınan

geribildirimlerden daha bilgi verici olmuştur (Greller ve Herold, 1975). İkinci olarak, gösterilen

performansta geribildirim olarak kullanışlılıkları açısında 6 farklı geribildirim kaynağına göre

çalışanların derecelendirilmesinde, yönetici geribildirimi, iş arkadaşlarına karşı çalışanların

kendi kıyaslamaları, görevleri, bilgi atamalarının derecesi ve iş arkadaşı yorumlarının

arkasından 5. sırada yer almıştır (Greller, 1980).

Bulgular, astlar ve astların işleriyle sınırlı temas ve aşinalık içerisinde olan bir üst tarafından

yönetilen değerlendirme görüşmelerinin en azından astlar açısından olumlu sonuçlar

vermeyeceğini de göstermektedir. Üstlerin, astlarından ‘uzakta’, çalışanlarını gözlemlemek ve

değerlendirmek için ekstra çaba harcaması gerekmektedir. Aksi takdirde, astlar değerlendirme

görüşmelerini sadece üstün körü yapılmış olarak veya daha kötüsü, haksız ve yanlış olma

eğilimi içinde olarak görebilirler.

2.3. Performans Değerlendirme Görüşmesi Öncesi Yapılacak Hazırlıklar Performans değerlendirme görüşmelerinin, performans değerlendirme sürecinin başarısı için

oldukça önemli olduğunu belirtmiştik. Bu görüşmelerin istenilen şekilde geçmesi ve istenilen

sonuçların elde edilebilmesi için de görüşme yapacak tarafların bu görüşmeye hazırlıklı olması

önemlidir.

2.3.1. Performans Değerlendirmeye İlişkin Verilerin Toplanması ve Görüşmenin

Planlanması

Performans değerlendirme görüşmesi hazırlık aşamasında nelerin yapılacağı, değerlendirme

görüşmesinin sıklığına ve çalışanlara hangi bilgilerin verileceğine bağlıdır. İlk adım,

çalışanların iş tanımlarını gözden geçirmektir. Bu faktörleri çalışanların mevcut

performanslarıyla karşılaştırmak her iki taraf için de önemli ve değerli bilgiler sağlar. Bir

elemanın performansı daha önce de değerlendirilmişse, yönetici o elemanın mevcut

performansı hakkındaki bilgileri geçen görüşmeden itibaren tuttuğu notlarla zenginleştirebilir.

Yöneticinin görüşmeden önce bazı notlar alması çok yararlı olur. Görüşmelerin çalışanlar

açısından daha yararlı olması için, yöneticinin ele aldığı her konuyu örneklerle tartışabilmesi

gerekir. Görüşmelerde organizasyonun çalışanların gelişimlerini sağlamak için yaptığı planlar

da iletilmelidir. Değerlendirme görüşmesini planlarken yöneticinin şu konularda açıklık

sağlaması ve tartışmaya hazırlaması gerekir (Palmer, 1993, s.62):

Çalışanın performansının olumlu yönleri,

Çalışanın performansının aksayan yönleri,

Geçen görüşmede saptanan hedefler ve bunların mevcut performansla karşılaştırılması,

Performans durumunu gösteren örnekler,

Performansın daha iyi hale gelmesi için yapılması gerekenler,

Çalışanın kendisini geliştirmesi için yapılabilecek yardım,

Çalışanın belirlenen hedeflere ulaşabilmesi için sağlanacak destek.

Değerlendirme mülakatlarında kendisine yardımcı olacak bu verilerden başka yöneticiler

kararlarının doğruluğunda emin olmak, sübjektifliği önlemek ve önceki bölümde belirtilen

değerlendirme hatalarından kaçınmak için ilgili diğer kişilerin görüşmelerine de başvurabilirler.

Örneğin, ast ile yöneticisi kısa süre birlikte çalışıyorlarsa, kişinin önceki yöneticisinin

görüşlerini almak yerinde olacaktır. Ya da yöneticiler kendi üstlerinden de astlarının

performansları hakkında görüş alabilirler. Ancak dikkat edilmesi gereken husus, diğer kişilerle

yapılan bu görüşmelerde astın kişiliğinin değil, yaptığı işin, gerçekleştirdiği sonuçların temel

alınmasıdır. Aksi taktirde iki yöneticinin bir astın kişilik özelliklerini tartışması rahatlıkla

dedikoduya dönüşebilir (Uyargil, 1994, s.89)

Zaman zaman yöneticiler kendileri ya da astın önceki yöneticisi tarafından yapılmış olan

geçmiş dönemlerdeki yazılı değerlendirmelere başvuru ihtiyacını duyarlar. Bu konuda da

oldukça dikkatli olunması gerekir. Çünkü yazılı değerlendirmelerin her zaman için tam gerçeği

yansıtmama ihtimali olduğu gibi, söz konusu iş görenlerin önceki dönemlerdeki

performanslarının hale etkisi yaratarak, şu andaki değerlendirme dönemine ilişkin

değerlendirmeleri aşırı derecede etkileme olasılığı da vardır. Ayrıca unutulmaması gereken

diğer bir ilke de, dönemsel değerlendirme sonuçlarını belirlerken, değerlendirmelerin söz

konusu dönemdeki faaliyetlerle sınırlı olması gereğidir. Önceki değerlendirmelere başvurma,

kişinin gelişim trendini görmek açısından önemliyse de, hiçbir zaman güncel değerlendirmelere

hakim unsur haline dönüşmemelidir.

Bu hazırlık sürecinde yönetici çalışanı ile performansı hakkında sürekli iletişim halinde olmalı

ve çalışanını performans değerlendirme görüşmesi için hazır olmaya teşvik etmelidir. Aynı

zamanda görüşmede hangi başlıkların görüşüleceği, hangi sırayla ele alınacağı, hangi

hususların ne zaman vurgulanacağı ve nasıl bir yol izleneceğini planlamak da yöneticinin

görevidir.

2.3.2. Zaman ve Yer Seçimi

Performans değerlendirme görüşmesinin ne zaman ve nerede yapılacağı yönetici tarafından

çalışana belli bir süre önce bildirilmelidir. Özellikle görüşme gününün çalışmanın yoğun

olduğu döneme gelmemesine dikkat edilmelidir. Aynı şekilde görüşmeyi yapacak olan

tarafların kişisel problemlerinin olduğu dönemlerde değerlendirme görüşmelerinin

yapılmaması tercih edilir. Ayrıca bu durum yöneticinin çalışanına verdiği değeri ve saygısını

göstermiş olduğu için de olumlu bir etki yaratır.

Değerlendirme görüşmesinin zamanının belli bir süre önceden belirlenmesi ve kesinleştirilmesi

görüşmeyi yapacak her iki tarafa da hazırlanmaları için fırsat tanır. Yönetici görüşmenin

yapılacağı yeri ve görüşmenin süresini de önceden belirlemelidir. Görüşme mekanı olarak

yöneticinin odasının dışında bir yer seçilmesi (örn; toplantı odası, kütüphane..vb.) çalışanın

kendini rahat hissetmesi sağlayacak ve savunucu bir tepki vermesini azaltacaktır.

Seçilen görüşme yerinin, kapının kapalı kalabileceği, insanların içeriyi göremediği, her iki

tarafın da rahat davranabileceği bir mekan olarak seçilmesi görüşmenin seyrini etkileyecektir.

Aynı şekilde görüşmenin kimse tarafından bölünmemesi de önemlidir (Kirkpatrick, 2006, s.56).

Görüşme ne çok uzun olmalı ne de çok kısa tutulmalıdır. Yönetici kendi hazırladığı konu

başlıklarını yeterli miktarda çalışanına iletebilmeli ve onu dinlemeye de vakit ayırmalıdır. Zaten

görüşmeleri temel amacı da budur. Çok kısa bir görüşme, tarafların görüşmek istedikleri

konuları dile getirememelerine, çok uzun süren bir görüşme ise her iki taraf için de çok sıkıcı

bir süreç haline dönüşmesine neden olabilir.

2.3.3 Astın Kendini Görüşmeye Hazırlaması

Yöneticilerin görüşmelere hazırlıklı gelmesi kadar, çalışanın da kendini bu sürece hazırlaması

gerekli ve önemlidir. Görüşmenin yer ve zamanı çalışana bildirildikten sonra, bu süreç

içerisinde kendisini görüşmeye hazırlaması beklenir. Özellikle performansı dönem başında

planlanmış olan çalışan, bu planları ne oranda gerçekleştirdiğini ve dönem içinde yaşadığı

sorunları gözden geçirerek, kendi performansını değerlendirme imkanı bulacaktır. Bu süreçte

çalışan iş tanımlarına, dönem içinde kendisi ya da iş arkadaşları tarafından hazırlanan raporlara

ve ilgili planlara başvurur. Yazılı hedeflerin bulunmadığı, diğer bir deyişle astın performansının

dönem başında planlanmamış olduğu durumlarda da kendi kendini değerlendirme işlevi biraz

daha güçleşecektir. Bu tür güçlüklerin üstesinden gelebilmek için, kişinin performansının

değerlendirilmesinde temel alınan değerlendirme faktörleri, değerlendirme sisteminin içerdiği

formlar, asta yöneticisi tarafından açıklanmalı ve bu kriterlere göre kendisini değerlendirmesi

istenmelidir.

Her ne kadar astın kendi kendini değerlendirmesi bazı yöneticileri, aynı zamanda bazı iş

görenleri tedirgin etmekteyse de, birkaç kez ast kendi kendini değerlendirmeye alıştıktan sonra,

bu yöntem taraflar için oldukça yararlı olmaktadır. Astın değerlendirmesi ile birlikte kendi

görüşlerini ortaya koyan yönetici yargılayıcı rolünde daha rahat ederken, ast da olaya objektif

bakabilmektedir. Ancak bu yöntemde performansı yetersiz olan, sorunlu iş görenler kendi

kendilerini değerlendirirken abartılı ifadeler kullanmakta, başarılı ve sorunsuz iş görenler ise

yöneticilerinin yaptığı değerlendirmelerde daha düşük puanlarla kendilerini değerlendirme

eğilimi göstermektedirler (Uyargil, 1994, s.91).

2.4. Performans Değerlendirme Görüşmesinin Yürütülme Süreci Performans değerlendirme görüşmelerinden önce yapılan hazırlıklar görüşmeye zemin hazırlar

ve görüşmeyi yapacak her iki tarafı da rahatlatır. Ancak bu hazırlıklar görüşmenin başarılı geçip

geçmeyeceğini belirleyemez. Özellikle yöneticinin izleyeceği yol ve göstereceği tavır

görüşmenin sonuçlarını etkileyecektir.

Bir performans değerlendirme görüşmesinde şu adımlar önemlidir (Kirkpatrick, 2006, s.56)

- Performansı ile ilgili çalışanla görüş birliğine varmak

- Çalışanın zayıf yönlerini belirlemek

- Performansını geliştirmesi gereken alanları belirlemek

- Gelişmesi gereken bir veya daha fazla alanda performans geliştirme planları yapmak

- Gelecek değerlendirme döneminde çalışandan neler beklediğine ilişkin bir plan

hazırlamak

2.4.1. Performans Değerlendirme Görüşmesinin Amaçlarının Açıklanması ve Uygun

Atmosferin Yaratılması

Yönetici hazırlık aşamasında oluşturduğu görüşme planına uygun olarak astına görüşmenin

amaçlarını, görüşmeden beklenen sonuçlarını ve görüşmenin nasıl yürütüleceğini açıklar.

Görüşmenin en yararlı şekilde sonuçlandırılabilmesi için uygun atmosferin yaratılması oldukça

önemli olduğundan, yöneticinin astını rahatlatması gerekir. Çünkü ast yönetici ilişkisi ne kadar

eskiye dayanırsa dayansın, bu görüşme iki taraf için gerginlik yaratabilecek bir havada

geçebilmektedir. Özellikle olumsuz geribildirim astın kendini savunma eğilimi göstermesine

neden olacak ve yaşadığı sorunları açık bir şekilde dile getirmesini engelleyebilecektir. Bu

yüzden yönetici tarafından astın kendini rahat hissedeceği bir ortam yaratılması ve görüşmeden

istenilen yararın elde edilebilmesi için de görüşmenin ne gibi amaçlar taşıdığını ve bu amaçlara

ulaşmak için tartışılıp çözüme ulaşması gereken konuları astına özetlemesi ve anlamasını

sağlaması önemlidir. Uygun atmosferin yaratılması ise çoğunlukla yöneticinin sahip olduğu

iletişim becerilerine bağlıdır.

Performans geribildirim sürecinde çalışan pasif değil, aktif şekilde konumlanmakta ve

geribildirim olgusu “davranışsal”laşmaktadır (Kaymaz, 2007, s.141). Bu yüzden performans

değerlendirme görüşmeleri, örgütte performans değerlendirme sisteminin etkili bir şekilde

uygulanabilmesi, yöneticilerin astlarına etkin bir şekilde geribildirim verebilmesi ve örgüt için

çeşitli kararları alması açısından büyük önem taşımaktadır. Ancak çalışanlara performans

değerlendirme görüşmeleri yolu ile geri beslemenin sağlanması, bazen taraflar için güç ve

tedirgin edici bir faaliyet haline dönüşebilir. Performans değerlendirme görüşmelerinde,

yöneticinin yarattığı ortam ve astına sağladığı güven ve rahatlık, astının kendi içinde bir çatışma

yaşamasına engel olacaktır. Aksi takdirde ast bir yandan kendi performansının yöneticisi

tarafından en iyi şekilde değerlendirmesine yönelik davranış sergilerken diğer yandan da

eksikliklerini paylaşarak yöneticisinin destek ve yönlendirmesini elde edebilmek için açık ve

dürüst davranmaya çalışmaktadır.

2.4.2. Astın Kendi Kendini Değerlendirmesi

Görüşmenin istenilen yararlara ulaşılarak sonlandırılmasında yöneticinin sahip olduğu beceriler

ve yönlendirme oldukça önemlidir. Görüşmenin giriş bölümünden sonra ilk adım olarak astın

kendi kendini değerlendirmesini teşvik etmek, görüşmenin gidişatı açısından avantaj

sağlayacaktır. Yöneticinin ilk konuşma fırsatını çalışana vermesi de iktidarını sembolik olarak

ona devrettiğini gösterecektir. Aynı şekilde yönetici astına onun fikirlerinin de kendisininkiler

kadar önemli olduğunu göstermiş olacak ve performans değerlendirmesinin önemli bir parçası

olduğunu gösterecektir.

Yapılan araştırmalarda çalışanın hakkaniyet algısının, performans değerlendirme

görüşmelerinde neler yaşadığı ile ilişkili olduğu ortaya çıkmıştır. Özellikle bu görüşmelerde

çalışana kendini ifade etme hakkının verilmesi, değerlendirmenin adil olduğuna dair algılarını

arttırmıştır (Landy, Barnes ve Murphy, 1978).

Performans değerlendirme görüşmelerinde astın kendi kendini değerlendirmesi evresinin en

başta gerçekleştirilmesi çoğu açıdan yarar sağlamaktadır. Öncelikle astın kendi görüşlerini

bildirmesi, yöneticinin astı ve performans sonuçları hakkında daha fazla bilgi edinmesini

sağlayacağından, yöneticiye görüşmenin ileriki kısımlarında nasıl bir yol izlemesi gerektiğinin

ipuçlarını verecektir. Burada yöneticinin dinleme becerilerini etkin bir şekilde kullanması

gerekmektedir. Bunun yanında yöneticinin astına onu iyi bir şekilde dinlediğini çeşitli

şekillerde (soru sorma, not tutma, mimik kullanma.. vb.) hissettirmelidir. Bu şekilde ast kendini

daha iyi şekilde ifade edebilecektir. Ast eğer kendini değerlendirme konusunda, önceden

hazırlık yapmasına karşın, hala güçlük çekiyorsa, yönetici soru sorma becerilerini kullanarak,

astı daha fazla konuşmaya ve görüşlerini bildirmeye teşvik ederek, çift yönlü iletişim sürecinin

gerçekleşmesini sağlayacaktır (Babadalı, 2006, s.114).

İlk aşamada yöneticilerin görüşlerini asttan önce bildirmesi ile çoğu zaman astın olumsuz

noktalarda kaşıt görüş bildirmesine ve olumlu noktalarda ise ilk başta görüş bildirmekten

kaçınmalarına neden olacaktır. Yani görüşmelerin davranışsal özelliklerinde de belirtildiği gibi

ast olumsuz geribesleme ile karşılaştığı zaman otomatik olarak bu noktalarda savunucu

tepkilerde bulunacak, bu da ast ile yönetici arasında gerginlik ve çatışmaların ortaya çıkmasına

neden olabilecektir.

2.4.3. Yöneticinin Astın Performansına İlişkin Görüşlerini Bildirmesi

Astın açıklamalarından sonra, bu evrede yönetici dönem başında hazırlamış olduğu performans

planı çerçevesinde, astın değinmemiş olduğu konuları da içerecek şekilde astın dönemsel

performansına ilişkin görüşlerini iletmektedir.

Yöneticinin astın söylediklerine katıldığını bildirmesi tartışmaya başlamanın iyi bir yoludur.

Buradaki önemli nokta yöneticinin “neyi, nasıl” ifade ettiğidir. Değerlendirme mülakatlarında

yöneticilerin spesifik olmaları, yorumlarını somut olaylara, sonuçlara ve yapılan işlere

dayandırmaları, aynı anda çok fazla ayrıntı ile ilgilenmemeleri gerekir. Önceden hazırlanan

performans planını izleyen yönetici, gelecek dönemi kapsayan yeni planda kendine yarayacak

verileri daha ayrıntılı olarak incelemek ve astı ile tartışmak durumundadır. Bu nedenle, önemsiz

ayrıntılarla ilgilenmek, yöneticinin aşırı mükemmellik arayışında olduğunu göstererek,

işgörenin de bu görüşmeden rahatsızlık duymasına neden olacaktır (Babadalı, 2006, s.115).

Astların kendilerine yöneltilen eleştiriler karşısında gösterdikleri savunmaya yönelik

tepkilerine karşı yöneticilerinin ortaya koyduğu davranışları da oldukça önemlidir. Çünkü

eleştiriler çalışanların benliklerini korumak için otomatik savunma tepkileri göstermelerine

neden olmaktadır. Bu durum da yöneticinin çalışanın eksik yönlerini görüp, tartışıp, geliştirme

yolları aramasını engellemektedir. Bu yüzden yöneticilerin performans değerlendirme

görüşmelerinde özellikle olumsuz geri besleme sağlarken gösterdikleri davranışlar bu savunucu

tepkilerin ortaya çıkıp çıkmamasını etkileyecektir. Örneğin; yönetici astı hakkındaki olumsuz

görüşlerini belirtirken, bunları astına kabul ettirmeye çalışırsa, astın savunma tepkileri

artacaktır. Diğer yandan, bu olumsuzluklara çözüm arayıcı bir tarzda, geçmişteki sorunları ve

nedenlerini araştırıcı ve sorun çözücü bir yaklaşım benimseyen yönetici, bu tür görüşmelerde

çok daha başarılı olacaktır. Burada önemli olan husus asta sağlanan geri beslemenin niteliğidir.

Geleceğe yönelik ve performansı geliştirici nitelikte olan olumsuz geribesleme ast tarafından

dikkate alınıp, dinlenecek ve ilgili öneriler uygulanabilecektir.

Performans değerlendirme görüşmelerinde olumsuz geri bildirimin yanı sıra olumlu geri

bildirimlerde de bulunmak gerekmektedir. Çalışanın sahip olduğu güçlü yönlerin ve elde ettiği

başarıların yönetici tarafından görüşme esnasında bu şekilde dile getirilmesi de geliştirici ve

yapıcı bir sürecin yaşanmasını sağlayacaktır.

Yöneticinin bu aşamada başarılı bir görüşme gerçekleştirebilmesinde astını tanıması, savunucu

davranışlarının nasıl ortaya çıktığını bilmesi önemlidir. Bu şekilde görüş bildirirken bu

noktalara dikkat edecek ve ona göre bir yol izleyecektir. Yöneticilerin unutmaması gereken

diğer bir nokta da bu görüşmelerin tamamen astın performansını değerlendirmeye ve tartışmaya

yönelik olduğudur; astın kişiliği değerlendirme konusu değildir. Astın bir önceki dönem

belirlenen performans hedefleri ile dönem içinde oluşan fiili sonuçların karşılaştırılması

yargılanmadan, objektif olarak yapılmaya çalışılmalıdır. Bu şekilde yöneticinin yargılayıcı

rolünden kaynaklanan savunucu tepkiler en aza indirilebilir.

Yöneticinin görüşme sırasında performans değerlendirme formunu izleyip izlememesi

tartışmalı konulardan biridir. Bazı yazarlar performans değerlendirme formunun bu görüşme

sonunda doldurulmasını önermektedir. Çünkü, değerlendirme mülakatlarının iki yönlü bir

iletişim süreci içermesi, süreç içinde değerlendirmelerin mümkün olacağı anlamına

gelmektedir. Ancak, yöneticinin formu görüşmeye doldurmuş olarak gelmesi, bir yerde onu

görüşmenin yürütülmesinde bir rehber olarak kullanacağı için sakıncalı değildir. Görüşme

sonunda ast yöneticisini formda belirtilen hususlarda değişiklik yapması konusunda ikna

edebilirse, gerekli değişikliklerin yapılmasının herhangi bir sakıncası bulunmayacaktır. Burada

önemli olan iki yönlü iletişim sürecinin etkin bir biçimde işlemesi yolu ile görüşmenin amacına

ulaşmasıdır (Babadalı, 2006, s.115-116).

2.4.4. Sonuçların Birlikte Tartışılması ve Gelecek Döneme İlişkin Performansın

Planlanması

Bu aşama performans değerlendirme görüşmesinin son aşamasıdır. Yönetici ve ast gelecek

döneme ait hareket planını oluştururlar. Diğer bir deyişle görüşme boyunca tartışılan noktalar

ışığında astın kendini geliştirebilmesini, motive olmasını, organizasyon hedefleri ile

bütünleşerek, verimli ve etkin çalışabilmesini sağlayacak şekilde bir sonraki dönemin

performans planlamasını yaparlar.

Bu aşamada yönetici ve çalışan değerlendirme dönemine ait performansı eksileri ve artılarıyla

ortak bir plan üzerinde buluşmak üzere tartışırlar. Değerlendirme sonucunda ortaya çıkan

sapmaları tartışarak çözümlemek çalışanın performansını geliştirici niteliktedir. Bu aşamada

çalışanın yöneticisine güvenmesi, yöneticinin ise çalışanının performansını bulunduğu

seviyeden daha yüksek seviyelere çıkarmak için yardım etmeye istekli olması gerekir. Çalışanın

yöneticisi tarafından sürece dahil edildiğini hissetmesi, oluşturulan performans planının

etkinliğini de arttıracaktır.

2.5. Etkili Bir Performans Değerlendirme Görüşmesi İçin Gereken Koşullar

Firmadaki çalışanların performanslarının en iyi şekilde değerlendirilmesi ve geliştirilmesi

noktasında performans değerlendirme görüşmelerinin büyük öneme sahip olduğunu

belirtmiştik. Performans değerlendirme ile organizasyonlarda etkin çalışmanın sağlanması için

ise ‘geri besleme’ unsuru ile gerçekleştirilebilmektedir. Geri besleme, çalışanların dönemsel

performanslarına ilişkin bilgileri içermek koşulu ile performans değerlendirme görüşmelerinde

çalışanlara iletilir.

Geribildirim bilgisi; anlamlı, kullanışlı ve istenilen şekliyle verildiği takdirde, işte karşılaşılan

problemleri çözmede, güdülenmeyi yükseltmede ve öğrenmeyi teşvik etmede son derece etkili

sonuçlar doğurmaktadır (London, 2003, s.3).

Etkili bir geri beslemenin sahip olması gereken bazı özellikler vardır (Morrison ve Cummings,

1992, s.252 ):

Spesifik olmalıdır. Asta belirli davranışlar örnek verilerek, genel ifadeler kullanılmadan

bilgi verilmelidir. Örneğin; ‘Oldukça esnek davranıyorsun’ ifadesi yerine ‘Astlarına

sabahları işe zamanında gelmeleri konusunda esnek davranıyorsun’ ifadesinin

kullanılması daha spesifik nitelikte bir geri besleme olacaktır.

Astın kişiliğini değil, davranışlarını temel almalıdır. Kişiye ‘işbirlikçi bir yapın yok’

demek yerine, ‘diğer bölümlerle ilgili bilgileri yeterince paylaşmadığını düşünüyorum’

gibi bir ifade ile geri besleme sağlanması daha yerinde olacaktır. Çünkü kişi kişisel

boyuttaki geribildirim bilgisine daha çok duyarlılık göstermektedir.

Geri besleme kişiyi incitmemeli, ihtiyaçlarını dikkate almalıdır.

Değiştirilmesi mümkün olabilecek davranışlara ilişkin geri besleme verilmelidir.

Geri besleme ilgili performansın hemen ardından verilmeli, ancak astın bu geri bildirimi

kabule hazır olup olmadığına dikkat edilmelidir.

Asta aşırı bilgi yüklenmemeli, sadece kullanabileceği ve işine yarayacak miktarda bilgi

aktarılmalıdır.

Performans değerlendirme görüşmelerinden en iyi şekilde yarar sağlamak çoğu zaman

yöneticinin sorumluluğundadır. Özellikle görüşmeyi ‘karşılıklı diyalog’ haline dönüştürmek

etkili bir performans görüşmesi gerçekleştirmeyi sağlayacaktır. Aksi taktirde bu görüşmeler

stres yaratan bir durumdan ibaret olacaktır. Sadece yöneticinin eleştirilerde bulunduğu ve görüş

bildirdiği bir görüşme, mevcut durumu geliştirmek yerine kötüleşmesine bile neden

olabilecektir. Bunun yerine karşılıklı fikir alışverişinde bulunulan ve yöneticinin sorularla karşı

tarafı görüşmeye dahil ettiği ve görüşlerini aldığı bir performans görüşmesi çok daha yarar

sağlayıcı olacaktır.

Yöneticiler görüşme esnasında astı ile fikir ayrılığına düştüğünde herhangi bir tartışmaya

girmekten kaçınmalıdır. Aksi takdirde, bu durum iletişimin iki taraflı olmasını ve astın serbest

ve rahat şekilde konuşmasını engelleyecektir (Kirkpatrick, 2006, s.62).

Bir organizasyon için performans değerlendirme görüşmelerinin sahip olduğu öneme karşın,

görüşmeyi gerçekleştirecek olan yöneticinin iletişim/müzakere becerilerinin nasıl geliştirilmesi

gerektiği hakkındaki çalışmalar oldukça azdır. Daha etkili bir performans görüşmesi için

yöneticilerin bu becerilerini geliştirmeleri organizasyonlar açısından ele alınması gereken bir

konudur (Nemeroff ve Cosentino, 1979, ss.566-567).

Etkili bir değerlendirme görüşmesinin sağlanmasını etkileyen bir diğer husus da ‘çevresel

faktörler’dir. Görüşmenin hiç bir şekilde bölünmemesi önemlidir. Bunun için özellikle cep

telefonları kapalı tutulmalı ya da dikkat çekmeyecek bir yerde olmalıdır. Görüşme için daha

rahat ve pozitif geçmesi adına masa başında olmak yerine sandalye veya koltuk tercih edilebilir.

Eşit göz hizasında olmak da bu açıdan etkilidir. İş yerindeki ortam görüşme yapılamayacak

kadar havasız, ışıksız ve gürültülü ise işyeri dışında bir mekan tercih edilebilir.

Performans değerlendirme görüşmelerinin etkisini yükseltmek için gerekli olan bir diğer faktör

ise tarafların birbirlerine karşı ‘önyargısız olma’ları gerektiğidir. Görüşme süresince ana

konuya odaklanmak, geçmiş yerine geleceğe dönük tedbirler veya kaynaklardan bahsetmek

önemlidir. Karşısındaki tarafından dinlenmeyeceğini ve yanlış anlaşılacağını düşünmek,

tarafları söylenenlerin altında başka birşey aramaya iteceğinden görüşmeyi verimsiz hale

getirecektir.

Görüşme esnasında ‘odak, performansı sağlayan yetkinlik ve davranışlar’ olmalıdır. Kişinin

kişiliği üzerinden yorumlar yapılmamalıdır. Çünkü kişilik değişmez olsa da performansı

etkileyen yetkinlikler arttırılabilir ve davranışlar değiştirilebilir. Bu davranışların dışındaki

alanlar hakkında konuşulmaya başlandığında karşıdakinin savunma mekanizmasını devreye

sokacak ve hatta saldırıya geçmesine neden olacaktır.

Görüşme esnasında ‘ikinci tekil şahıs değil, birinci tekil şahıs ile konuşmak’ önyargıları stresi

ve anlaşmazlığı ortadan kaldıracaktır. ‘Bence’, ‘Bana göre’, ‘olduğunu düşünüyorum’ gibi

ifadeler her zaman görüş iletmenin en etkili yoludur. Bu sayede diyalog karşılıklı olmayı

sürdürebilir. Aksi şekilde ‘Siz de şu şekilde davranıyorsunuz’, ‘Sen de çok sorumsuzsun’ gibi

ifadeler diyaloğun sonlanmasına sebep olabilir.

Performans değerlendirme görüşmelerinde geçmiş değerlendirme dönemine ait performans

değerlendiriliyor olsa da amaç gelecekteki aksiyonlara odaklanmak ve daha iyiye ulaşmak

olmalıdır. Gelecek zaman içerisinde neye ve nelerin yapılmasına ihtiyaç duyulduğunun tespit

edilmesi görüşmenin etkili olduğunu gösterir. Bu belirlenen ihtiyaçların performansa nasıl bir

etkisi olacağının karşılıklı konuşulması kaynakların en etkili şekilde kullanılmasını

sağlayacaktır. Bu yüzden görüşmeyi her iki tarafı da bağlayan bir aksiyon planı ile

sonlandırmak önemlidir. Böylece geleceğe doğru bir adım atılmış olacaktır. Aksi takdirde

geçmişteki başarı ve başarısızlıklar bir sonraki yıla taşınmış olacaktır.