20 exemples de stratégies choisies par des entreprises marocaines.doc

8/20/2019 20 exemples de stratégies choisies par des entreprises marocaines.doc

1/14

Mangement stratégique / Semestre 8

20 exemples de stratégies choisies par des

entreprises marocaines

TARIK EL ASSAL N°2272

Option : Marketing

Professeur : M. Rachid WAHABI


2/14

Tables des matières

1.Aiguebelle : combinaison de stratégies (croissance et internationalisation)

2.Maghreb Oxygène : combinaison de stratégies (croissance et de domination

par les coûts)

3. Diac Salaf: stratégie de décroissance

4. Groupe AXA Assurance Maroc: stratégie de croissance

5.Groupe OCP: stratégie de domination par les coûts

6.CTM: stratégie de diversification

7.Poste Maroc: stratégie de croissance

8.BMCE Bank: stratégie d’internationalisation

9. Marjane: Stratégie de maîtrise de la chaîne d’approvisionnement

10. Holcim Maroc: stratégie de domination par les coûts

11.Le Crédit du Maroc: stratégie de croissance

12.Maroc Telecom: stratégie de croissance

13. Bimo: stratégie de croissance

14.Nexans Maroc: stratégie de croissance

15. La Samir: stratégie de croissance

16.Accor Maroc: stratégie de croissance

17.Marsa Maroc: stratégie de croissance

18.ONCF: stratégie de concentration

19.Groupe Attijariwafabank: stratégie de croissance

20.Groupe Banque Populaire: stratégie de croissance

2


3/14

1.Aiguebelle : combinaison de stratégies (croissance et internationalisation)

Aiguebelle vise à démocratiser le marché du chocolat au Maroc et étendre son réseau àl'international. L'entreprise accorde un grand intérêt à la qualité de ses produits, maiségalement vise à consolider la stratégie de la société dont les deux objectifs principauxsont :

- Développer et démocratiser le marché du chocolat au Maroc en dynamisant davantageles investissements.

- Étoffer le réseau international des points de présence existant et optimiser l'exportationen réduisant encore plus les distances entre la marque et ses correspondants àl'étranger.

Aiguebelle développe des cartes partenaires avec les entreprises qui souhaitentpromouvoir leurs produits au Maroc. Pour cela, plusieurs moyens ont été mis à leur

disposition :

- Un réseau national qualitativement et quantitativement très performant (80 % dedistribution numérique pour certaines références)

- Une implantation nationale forte : Casablanca, Rabat, Marrakech, Tanger, Fès, Agadir…

- Une équipe commerciale dynamique présente dans toutes les principales villes duRoyaume.

2.Maghreb Oxygène : combinaison de stratégies (croissance et de domination

par les coûts)

Maghreb Oxygène déploie une stratégie volontariste pour consolider son positionnementà travers la recherche d’opportunités de production de gaz «on-site», la promotiond’applications innovantes des gaz industriels et l’accompagnement des mutations dusecteur de la santé. Afin de financer sa croissance, Maghreb Oxygène fait appel à desemprunts obligataires de 100 millions de dirhams dont les obligations sont émises sur 5années avec un remboursement in fine et un taux d’intérêt nominal de 4,80%.

3


4/14

Avec un chiffre d’affaires 2010 de 208,2 MDH, Maghreb Oxygène a axé sa stratégie surla consolidation des fondamentaux et sur la poursuite de sa politique de maîtrise descharges opérationnelles et de création de valeur au profit de ses actionnaires. Outre cettestratégie, Maghreb Oxygène devrait lancer courant 2011 «Sodégim», une société créée

en partenariat avec Air Liquide et qui devra réaliser une unité On-Site chez MaghrebSteel.

3.Diac Salaf: stratégie de décroissance

Depuis 2007, Diac Salaf enregistrait des résultats négatifs de son activité, cette tendancese confirme avec d’énorme perte en chiffres et en fonds propres de 59 MDH quasimentau minimum réglementaire et les provisions pour créances malsaines affichent un

manque de 172 MDH en 2010. Diac Salaf est au bord de la faillite et attend d’être sauvépar le Crédit Agricole.

4.Groupe AXA Assurance Maroc: stratégie de croissance

La stratégie d'AXA Assurance Maroc conjugue croissance interne et externe. Elle vise àrelever le défi de l'excellence opérationnelle dans les domaines de l'innovation produit, latechnique métier, la distribution et la qualité de service

Tirant parti de l'effet de levier que représente l'appartenance au Groupe, les 174 935hommes et femmes qui constituent AXA, mettent en œuvre cette stratégie fondée sur nosvaleurs et nos engagements.

Pour accéder au Leadership dont AXA a fait son ambition, le Groupe s'est doté d'unestratégie articulée autour : d'un modèle industriel et de priorités opérationnelles quiconsiste à fortifier, consolider, développer notre croissance interne en gardant nos clientset en acquérir de nouveaux et de saisir toutes les opportunités de croissance externe.

Nous focalisons notre développement sur les segments les plus rentables et cherchons àrenforcer nos positions sur les marchés développés ou à fort potentiel.

Dans cette perspective, AXA s'est fixé 5 priorités opérationnelles, 5 accélérateurs dechangements, baptisés les " 5 cylindres ":

"L'innovation produits" permet de se différencier afin d’offrir une valeur ajoutée par

rapport au lancement de chaque nouveau produit dans le marché. "La technique métier" permet d'offrir le meilleur service au meilleur prix.

"La gestion de la distribution", est un autre élément de différentiation pour permettre

aux distributeurs de faire plus de ventes et moins d'administratif.

4


5/14

"La qualité de service”.

"La productivité”, nous permet de baisser nos coûts et d'améliorer notre qualité

chaque année. Les baisses de coûts ne sont pas seulement une réaction à uneconjoncture difficile, mais un effort permanent et quotidien.

Pour atteindre l'excellence opérationnelle dans chacune de ces priorités, AXA s'appuiesur une démarche d'amélioration continue basée sur l'écoute de la voix du client. Ainsi,l'ensemble de cette stratégie bénéficie d'un " levier " : la taille du Groupe AXA qui permetà toutes les entités de créer et de bénéficier de synergies.

5.Groupe OCP: stratégie de domination par les coûts

Pour pérenniser son développement industriel et maintenir un leadership dans sonsecteur, le Groupe OCP relève le défi de l’environnement à tous les niveaux de son

activité. Il vise à faire de la lutte contre la pollution, avec les technologies les plusavancées, une source importante de réduction des coûts et de renforcement de sacompétitivité.

Le Groupe OCP fait de l’environnement une composante clé de sa stratégied’optimisation des coûts. Conscient qu’il n’est pas envisageable de continuer à exploiterles richesses du sol sans tenir compte du cadre naturel actuel et futur, il est décidé àrendre ses activités et ses installations conformes aux meilleurs standards en matière delutte contre la pollution. Il est résolu, à cet effet, à ne pas se contenter des exigences du

cadre réglementaire national, mais d’aller au-delà, en adoptant les normes de la Banquemondiale, qui sont les plus strictes.

Cependant, et au-delà des considérations éthiques et réglementaires de cette approche,OCP voit dans la lutte contre la pollution des opportunités de réduction de ses coûts etd’amélioration de sa compétitivité internationale, gage du maintien, voire du renforcementde son leadership.

• La stratégie EAU: L’économie d’eau a toujours été une préoccupation majeure et

constante pour OCP afin de diminuer la pression sur les ressources hydriquesnaturelles. L’objectif est d’arriver à un bilan d’eau positif. Hissée au rang decomposante stratégique des projets industriels du Groupe, l’utilisation optimiséede l’eau s’intègre harmonieusement dans un nouveau concept d’investissement.

• Consommation d'Energie: Le deuxième volet de la stratégie environnement d’OCPrepose sur une ambitieuse politique de réduction de la consommation d’énergie etde recours aux énergies renouvelables. Le transport des phosphates par pipelineest beaucoup moins coûteux ($1/tonne contre $7 à $8 par train) et les émissions

de gaz à effet de serre sont réduites grâce à la disparition du transport par train etdu séchage.

5


6/14

6.CTM: stratégie de diversification

CTM a entamé un plan de re-engineering reposant sur deux volets, l'un industriel, l'autrecommercial. Ses résultats ont été senti au niveau de la maîtrise des coûts, par

conséquence l'entité prévoit de poursuivre sa stratégie de diversification etd'investissement.

CTM a pu s'imposer en tant que transporteur de premier choix dans un secteuranarchique et hautement concurrentiel. Forte de sa position de leader, CTM a engagé sarestructuration et a entamé un plan stratégique dont l'objectif était son assainissementfiscal et la consolidation de son développement. La diversification de son activité figuraitau programme, avec la création, de deux filiales, CTM messagerie et CTM tourisme.CTM SA, quant à elle, s'occupe uniquement des activités de transport interurbaininternational.

7.Poste Maroc: stratégie de croissance

Dans sa stratégie destinée à pour conforter sa position de leadership, Poste Marocintègre les nouvelles technologies dans ses métiers tout en diversifiant la gamme de sesprestations, dans le respect des impératifs des standards internationaux, de sa missionde service public et des marchés concurrentiels.

Afin de se rapprocher constamment de ses clients, Poste Maroc a procédé à des

investissements importants dans l’extension de son réseau notamment dans lesnouveaux quartiers créés en périphérie des villes et grandes agglomérations. Cesnouvelles agences modernes assurent une qualité d’accueil et de service conformes auxmeilleurs standards.

8.BMCE Bank: stratégie d’internationalisation

Le Groupe BMCE ambitionne de devenir un acteur financier national, régional et africainde référence. Une multinationale de racines marocaines. C’est ainsi que se décline lanouvelle stratégie de développement à l’international du Groupe. Désormais, un relais de

croissance important pour BMCE Bank a consolidé ses activités autour de MediCapitalBank, première banque basée à Londres. Cette plate-forme européenne de WholesaleBanking assure également l’accompagnement des plus grands groupes financiers etindustriels dans leurs projets d’investissement en Afrique.

Ainsi, BMCE Bank a renforcé sa présence dans le continent africain à travers l’acquisitionde 42,5% du capital de Bank of Africa, deuxième réseau de l’UEMOA, présent dans unequinzaine de pays africains. Aussi, le projet de rapprochement entre MediCapital Bank etBank of Africa constitue le fer de lance de la stratégie d’expansion du Groupe BMCE

Bank à l’international et de quadrillage géographique des marchés du Maghreb et del’Afrique subsaharienne.

6


7/14

Compte tenu de la couverture du continent par Bank of Africa, son acquisition représenteégalement un fort levier de croissance en Afrique, tant ce réseau bancaire offre ungisement exceptionnel d’opportunités, d’affaires et de synergies dans les domaines de laRetail, du Corporate & Investment Banking, du private equity, des activités parabancaires

ou de l’assurance. Sa stratégie de développement a d’ores et déjà porté ses fruits,comme en atteste la hausse significative de la contribution des filiales africaines dans leRésultat Net part du Groupe à plus de 19,2% à fin juin 2009, grâce notamment auxperformances de Bank of Africa, maillon fort de la stratégie du Groupe en Afrique.

9.Marjane: Stratégie de maîtrise de la chaîne d’approvisionnement

Une stratégie de maîtrise de ses approvisionnements en produits frais. L’enseigne a

lancé à cet effet des «filières d’approvisionnement» structurées et modernisées. Aprèsles légumes et fruits, l’enseigne s’attaque aux viandes rouges et bientôt auxpoissonneries. La mise en place d’une plate-forme de centralisation des achats a facilitél’établissement de filières agricoles pour les fruits et légumes. À fin mars 2007, 90% desapprovisionnements en fruits de la plate-forme et 50% en légumes, sont réalisés auprèsd’agriculteurs et de stations de conditionnement.

Après les fruits et légumes, viennent les viandes rouges qui seront suivies par le poisson.Des tests en magasin ont permis de définir les caractéristiques des viandes bovines et

ovines concernant la race, l’âge, l’état d’engraissement, la conformation des carcasses,ou encore les prix. Et ce, afin de répondre aux exigences de qualité et de santé du client.

10.Holcim Maroc: stratégie de domination par les coûts

La stratégie implémentée par Holcim est une stratégie de domination par les coûts.L'entreprise veille au strict respect des normes de qualité en vigueur, à l'optimisation deses coûts opérationnelles et s’efforce de fournir à ses clients tous les services annexes à

son activité principale permettant de valoriser davantage son offre et de laisser un échofavorable auprès de sa cible.

11.Le Crédit du Maroc: stratégie de croissance

Poursuivant une politique de croissance rentable fondée sur un développement sélectifpar voie organique de ses activités, le Crédit du Maroc s'appuie sur une forte capacitéd'innovation tournée vers la satisfaction de ses clients.

A travers, une organisation de proximité fondée sur une stratégie multicanal intégrée

7


8/14

(agences, monétique, télématique et Internet), le Crédit du Maroc propose une offreglobale de produits et services bancaires aux particuliers, professionnels et entreprises,couvrant leurs besoins en matière d'épargne et de placements, de crédits à laconsommation, personnels et immobiliers, de moyens de paiement, d'assurance ou de

conseil.

Pour répondre à cette clientèle et à son besoin de proximité, le Crédit du Maroc disposed'un réseau de plus de 271 agences à travers le Maroc ainsi que plus de 280 guichetsautomatiques bancaires. Afin d'améliorer l'accueil des clients, le développement duréseau d'agences automatisées se poursuit à un rythme élevé. Présente également àl'international, en France, aux Pays-Bas et en Italie, la Banque entretient en outre desrelations avec plus de 700 correspondants bancaires à travers le monde.

12.Maroc Telecom: stratégie de croissance

Dans le contexte d’un marché des télécommunications en croissance, soutenu par unedemande liée principalement à des conditions économiques et démographiquesfavorables, Maroc Telecom a pour objectifs d'être visionnaire et de rester leader surchaque segment de son marché et de conserver sa position de fournisseur préféré deservices de télécommunications au Maroc, tout en maintenant son niveau de rentabilité.

La stratégie de Maroc Telecom s’articule ainsi autour des principales orientationssuivantes :

•Stimuler la croissance du marché mobile par des services innovants.

•Renforcer sa compétitivité sur le fixe pour faire face à la concurrence.

•Rester le principal acteur du développement de l’Internet au Maroc.

•Capitaliser sur ses marques et faire de Maroc Telecom une référence en matière deservice clients.

•S’appuyer sur une infrastructure de réseau conforme aux standards technologiquesles plus récents.

•Maintenir une gestion financière rigoureuse et une structure financière solide.

•Faire du développement international un relais de croissance.

13.Bimo: stratégie de croissance

8


9/14

Depuis la création il y a un quart de siècle de Bimo, un travail de longue haleine a étéréalisé. Aujourd’hui, son objectif est la pérennité du groupe à travers une améliorationcontinue de ses performances. C’est dans ce sens que Bimo s’est engagé dans unprogramme de modernisation des équipements et de développement de ses activités

essentielles, soutenues par une démarche innovante pour demeurer leader dans sesdomaines d’activité. Toujours à l’écoute du consommateur, la volonté de le satisfaire etde le fidéliser sont la priorité de la stratégie de Bimo .

14.Stratégie Nexans Maroc: stratégie de croissance

Nexans a défini les trois orientations sur lesquelles il entend fonder son action etdévelopper sa culture d’entreprise à moyen terme. Ces trois orientations qui vont

permettre d’accompagner le développement de Nexans Maroc, tant sur le plan local quesur son expansion économique en Afrique, sont les suivantes :

•Construire une rentabilité durable, en anticipant les évolutions de nos marchés, enpoursuivant aussi l’optimisation des coûts opérationnels et de structure, eninvestissant pour proposer à nos clients les solutions et les services qui nouspermettront de nous différencier de nos concurrents.

•Développer les moteurs de croissance, en privilégiant et en développant les

investissements sur les segments de marché en développement comme le secteurautomobile et en favorisant les échanges avec les pays de la zone d’influence deNexans Maroc. Développé dans un plan marketing sur 3 ans, avec le soutien duGroupe et de ses partenaires historiques comme Areva T&D et Exide, NexansMaroc a la volonté d’être leader dans un environnement qui évolue rapidement.Nexans concentrera ses forces sur ces marchés, y favorisera les investissementset renforcera sa capacité d’innovation. Il s’agit ainsi de privilégier à la fois desmarchés sur lesquels Nexans occupe déjà des positions fortes, par exemple lescâbles de réseau, les accessoires, et des marchés sur lesquels la société a des

atouts pour croître, par exemple les câbles automobiles, les câbles bâtiment et lespostes électriques préfabriqués…

•Renforcer l’attrait de Nexans auprès de ses clients et de ses salariés grâce àl’innovation, à des actions de formation et une gestion active des ressourceshumaines et des compétences.

15.La Samir: stratégie de croissance

La stratégie du groupe repose en fait sur trois grands axes de développement:

9


10/14

•Renforcer de façon régulière l'infrastructure des raffineries et de mettre en valeurl'avantage de la localisation.

•Rendre les installations plus flexibles pour faire face à l'évolution du marché

intérieur et contrer les fluctuations des cours sur le marché international.•La diversification des activités en amont et en aval du raffinage.

16.Accor Maroc: stratégie de croissance

La stratégie de développement de Accor au Maroc s’appuie sur le développement d’unechaîne d’hôtels de 3 étoiles au 5 étoiles luxe en passant par les clubs de vacances etl’hôtellerie de milieu de gamme 4 étoiles.

Les priorités pour les années à venir sont de renforcer le réseau Ibis avec l’ouverture de5 unités par an pendant les 3 prochaines années, le développement d’un complexehôtelier à Casablanca (Casa City Center) et le développement de Resorts sur lesdestinations touristiques. Accor est également partie prenante dans l’aménagement de lastation touristique de Mogador Essaouira.

17.Marsa Maroc: stratégie de croissance

Dans le carde de sa stratégie de développement, Marsa Maroc élabore un programmed'investissement dédié à l'amélioration de la compétitivité à travers les orientationssuivantes:

•Préserver sa position de leader sur le marché sur le plan externe

•Investir dans le développement technologique et les ressources humaines etdévelopper les infrastructures de la firme

•Maintenir et améliorer sa position actuelle dans le segment conteneurs enaugmentant le nombre des opérations de trafic.

•Maintenir et améliorer les autres activités à forte valeur ajoutée

•Augmenter le chiffre d’affaires relatif au service de manutention

•Elargir l’activité de Marsa Maroc sur les autres ports (Safi , Agadir , Laâyoune…)

•Fidéliser les clients par de la qualité des services et la proposition de nouvelles

prestations.

10


11/14

18.ONCF: stratégie de concentration

La nouvelle stratégie opérationnelle de l'ONCF pour 2015 en matière de logistique et de

transport des marchandises a comme objectif :

• Multiplication par deux du volume des marchandises à transporter

• Mise à niveau des installations ferroviaires des grands ports

• Multiplication de terminaux à conteneurs multimodaux

Cette stratégie se fixe à l'horizon 2015 d'assurer le transport de 18 millions de tonnes demarchandises (hors phosphates plus que le double du volume actuel), à travers tous le

Royaume, par son réseau ferroviaire en constante évolution, la mise à niveau desinstallations ferroviaires des grands ports et la multiplication de terminaux à conteneursmultimodaux, dans tous les grands centres économiques du Royaume.

C'est dans cette optique que FRET-ONCF déploie des efforts considérables afin d'offrir àsa clientèle tous les services afférents à la logistique de transport des marchandises, touten tenant compte de leurs besoins spécifiques sectoriels (un service personnalisé,diversifié et de qualité)

Cette nouvelle stratégie s'appuie sur 4 grands axes, à savoir les grands ports modernisés(Casablanca, Jorf et Safi), les nouvelles dessertes portuaires (Tanger Méditerranée etNador), les nouvelles stratégies sectorielles (céréales et hydrocarbures) et ledéveloppement d'un important réseau de terminaux à conteneurs multimodaux et dezones d'activités logistiques, à travers les grands centres économiques du Royaume(Casablanca, Fès, Marrakech et Tanger).

19.Groupe Attijariwafabank: stratégie de croissance

Le Groupe Attijariwafabank réalise une bonne performance grâce à la forte dynamiquede développement des différents pôles d’activité et une stratégie claire et pertinente,alliant croissance organique et externe créatrice de valeur, en dépit d’un contexteéconomique moins porteur durant l’année 2009.

Conformément aux orientations du plan stratégique « Attijariwafa 2012 », le Groupepoursuit au niveau national son développement sur toutes les lignes métiers de labanque classique, des filiales para-bancaires et des activités de marché. Sur le planrégional, le Groupe confirme sa politique de croissance et entend asseoir sa stratégiedans tous les pays où il est présent.

11


12/14

Le plan stratégique « Attijariwafa 2012 » vise à maintenir sa position de leader au sein dusystème bancaire marocain, mais aussi à en faire le meilleur groupement bancairenotamment à travers des actions :

Au niveau de la réglementation:•Attijariwafa bank Maroc: réduction du taux de la réserve obligatoire de 2 points à10% en juin 2009 et de 2 points supplémentaires en octobre 2009 (8%)

•Wafa immobilier: incitation fiscale pour les promoteurs visant la redynamisation dumarché du logement social

•Wafasalaf: promulgation en cours de la réduction à 10% de la TVA appliquée auxproduits alternatifs (Mourabaha)

•Wafabail: suppression des avantages fiscaux sur le CBI au niveau de la loi definance 2010

•Wafacash: mise en place d’un dispositif de lutte Anti-blanchiment.

Au niveau de la croissance externe et financement:

•Attijariwafabank Maroc: renforcement des fonds propres par l’émission de deuxdettes subordonnées de 1 milliards de DH chacune.

•Attijari bank Tunisie: augmentation de capital de 56 millions de dinars.

•Décembre 2009: finalisation de l’acquisition du Crédit du Congo et de l’UnionGabonaise de Banque avec la cession de 15% de Wafasalaf au profit de Sofinco

•Février 2010: closing de deux autres banques: la Société ivoirienne de Banque et leCrédit du Sénégal, accompagné de la cession d’une partie (24%) de laparticipation de Wafa Assurance dans le Crédit du Maroc au Crédit Agricole

20.Groupe Banque Populaire: stratégie de croissance

Fidèle à son esprit d’entreprise, le Groupe Banque Populaire s’est fixé comme objectifd’accompagner toutes entreprises moyennes ou petites, artisanales, industrielles ou deservices par la distribution de crédit à court, moyen et long terme.

Il propose une gamme élargie et complète de services et produits financiers répondant à

l’ensemble des besoins de sa clientèle. Il développe également ses activités à traversquatre orientations stratégiques majeures:

12


13/14

— La consolidation des positions acquises:

Cet axe concerne le développement des activités d’intermédiation et de marché dugroupe. Le GBP accélère le développement de ses activités de banque de détail par une

stratégie volontariste d’extension de ses points de vente, de la collecte de ressources etde la distribution des crédits.

Disposant du plus large réseau de secteur bancaire, le groupe ouvre une centained’agences chaque année. Grâce à ce dispositif, la collecte des ressources progresseplus vite que la moyenne enregistrée par le passé. Les crédits enregistrent également undéveloppement soutenu en matière des crédits entreprises avec les offres de la BanqueEntreprise, consistant en une nouvelle approche Banque Populaire dans ses relationsavec la clientèle des entreprises. Les crédits immobiliers et les crédits à la consommationenregistrent également un trend haussier, et le groupe a l’ambition d’augmentersensiblement ses parts de marché dans ces catégories de crédits.

— La banque citoyenne:

Banque de proximité, le Groupe Banque Populaire joue un rôle de premier plan dans ledéveloppement des régions à travers l’action des Banques Populaires Régionales. Il estl’accompagnateur financier de la région à travers la mobilisation de l’épargne, sonutilisation au niveau local, au bénéfice des acteurs économiques et sociaux.

Dans le plan de développement du groupe, l’implication reste effective et très prononcéeen matière de bancarisation de la population, qui reste encore à un niveau très faible auMaroc. Ceci est possible grâce à la politique de proximité du groupe et la souplesse dansles ouvertures de compte ainsi qu’à son large réseau de distribution. La cadenceobservée actuellement dans les ouvertures de comptes auprès de la clientèle de masseen atteste largement.

— La conquête de nouveaux territoires et la croissance externe.

Le 1er collecteur de l’épargne du système bancaire marocain;

La 1ère banque dans le rapatriement de l’épargne des Marocains Résidant à l’Etranger(MDM).

Le soutien aux activités à fortes retombées sociales est également encouragé par le biaisde développement des micro-crédits dont l’encours ne cesse d’augmenter et quienregistrer une évolution annuelle moyenne de plus de 50%, grâce à l’ouverture denouvelles branches au niveau de toutes les localités du pays.

L’appui de la Fondation Banque Populaire pour la création d’Entreprises tend à

encourager les porteurs de projets en les assistant dans toutes les phases pour

13


14/14

l’aboutissement de la création de leurs entreprises.

–L’amélioration des performances:

L’important développement du Groupe Banque Populaire contribue à l’amélioration de

ses indicateurs de performances: rentabilité, productivité, commissions et maîtrise desrisques.

Ainsi, la rentabilité financière est fortement appréciée, fruit des résultats nets del’ensemble des entités du groupe, ainsi que la nette progression du produit net bancaire,et la maîtrise des charges d’exploitation. La productivité quant à elle, connaît uneamélioration surtout grâce à l’automatisation plus poussée des opérations effectuées auniveau des agences.

Concernant la maîtrise des risques, le groupe tend à maintenir sa tendance d’afficherles meilleurs ratios prudentiels du secteur que ce soit celui de la solvabilité, de laliquidité, de la division des risques ou des créances en souffrances.

14

20 exemples de stratégies choisies par des entreprises marocaines.doc

Documents