2010 chaine d approvisionnement de 2012 mutual is at ion multi modalite massification[1]

Rapport de la plateforme générale « Langage commun »

DEMANDE coNsoMMAtEur

INForMAtIoNs PArtAGÉEs

hoMMEs Et orGANIsAtIoNs

chAîNED’APProvIsIoNNEMENt

PArtAGÉE

Chaîne d’approvisionnement de 2012 Mutualisation, multi-modalité, massification

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ECR France juin 2010, tous droits réservés. 1

IntroduCtIon

ECR France a élaboré, depuis 1997, de très nombreuses bonnes pratiques logistiques pour optimiser la chaîne d’ap-provisionnement, notamment entre les centres d’expédition des industriels et les centres de réception des distributeurs pour le mode de transport le plus utilisé dans notre secteur des produits de grande consommation : la route. L’effica-cité économique et la disponibilité des produits aux consommateurs ont été nos objectifs depuis le lancement de nos travaux ; la diminution des impacts du transport et de la logistique sur l’environnement s’y est ajoutée dès 2005.

Les industriels et les distributeurs des PGC souhaitent aller plus loin, en dessinant la chaîne d’approvisionnement du futur permettant de mieux répondre aux attentes nouvelles des consommateurs et de la collectivité nationale. L’aug-mentation du coût du baril de pétrole, l’épuisement à terme des énergies d’origine fossile et les préoccupations en-vironnementales les y encouragent.

L’horizon retenu, 2012, correspond à celui de la hausse de 25 % de la part de marché du fret non routier du Grenelle de l’environnement auquel nous avons contribué avec la remise au Ministre de 30 recommandations cosignées par les coprésidents et les administrateurs d’ECR France ainsi que par les présidents de l’ANIA, de la FCD et de l’ILEC. Le Grenelle de l’environnement a, par ailleurs, fixé comme objectif de réduire de 20 % les émissions de CO2 liées au transport à l’horizon 2020.

L’ambition est de commencer, dès aujourd’hui, à configurer la chaîne d’approvisionnement de 2012 des PGC, de l’usine au magasin. Les industriels et les distributeurs d’ECR France partagent, à cet effet, les quatre objectifs suivants : - améliorer le taux de service aux consommateurs ; - maîtriser les coûts logistiques ; - diminuer l’impact de l’activité sur l’environnement ; - améliorer la qualité de vie de nos concitoyens.Ils conviennent pour cela de travailler : - sur l’utilisation des modes de transport (route, rail, fluvial) et l’inter-modalité ; - sur les infrastructures (entrepôts, centres de distribution, zones logistiques…) avec une vision nouvelle : mutualisation, massification, multi-modalité.

Pour autant, notre approche reste pragmatique avec l’accélération de la mise en œuvre d’un certain nombre des so-lutions recommandées lors de nos groupes de travail antérieurs, dont les bonnes pratiques collaboratives sont rap-pelées un peu plus loin.

L’approvisionnement des magasins, notamment dans les centres-villes ou agglomérations denses, nécessite une attention particulière. Dans le cadre du développement durable, c’est la performance logistique du maillon final de la chaîne logistique (les derniers kms) qui devra retenir notre attention pour fiabiliser l’approvisionnement des consom-mateurs (cf. amélioration du taux de service en linéaire) tout en maîtrisant les impacts sur l’environnement des conci-toyens (nuisances sonores, émissions de GES…) et en conservant la pertinence économique et le pouvoir d’achat des gens.

GCI (Global Commerce Initiative), dans ses rapports « Future Supply Chain 20161 » et « 2018 - The Futur Value Chain », conforte les réflexions d’ECR France en préconisant le changement dans les pratiques logistiques et le développement de la collaboration dans la logistique physique : transports partagés, entrepôts partagés, infrastructures partagées.

The Consumer Good Forum (TCGF), nouvelle association paritaire internationale des industriels et distributeurs des PGC, dans laquelle GCI s’est fondue en 2009, a repris ces concepts dans une prospective étendue à 20202.

Pour répondre à ces objectifs ambitieux, ECR France a organisé une plateforme générale pour élaborer le langage commun, objet de ce deuxième rapport d’étape.

1 Rapport auquel a contribué ECR France2 Un pilote français a été lancé

ECR France juin 2010, tous droits réservés.2

Un premier manuel, qui recense les bonnes pratiques élaborées depuis plus de 10 ans, a été publié en juin 2009 sous le titre « Optimiser la chaîne d’approvisionnement – améliorer le taux de service aux consommateurs, maîtriser les coûts logistiques, diminuer les impacts environnementaux ». Les principales bonnes pratiques collaboratives ont été réparties en 3 chapitres selon leur impact dominant, bien qu’elles puissent contribuer à l’atteinte de plusieurs objec-tifs. Le tableau suivant en est l’illustration :

Impact sur le taux de service

en linéaire

Impact sur les coûts logistiques

Impact sur

l’environnement

taux de service en linéaire B C

GPA bilatérale B C

CPFr B C

Prévision de qualité et approvisionnements concertés B C

Adaptation du délai commande-livraison B C

Simplification et accélération des contrôles à réception C

Cross docking Impact positif ou dégradation selon pertinence

Emballage prêt-à-vendre optimisé Impact positif ou dégradation selon pertinence

optimisation des unités d’expédition, emballages secondaires et tertiaires

C C

Synchronisation des rendez-vous B C C

optimisation multi-acteurs : GPA mutualisée, multipick, multidrop

B C C

organisation du fret retour C C

Condition et qualité de la livraison C

Gestion du stockage et du transport des produits classés dangereux

C C

Les solutions qui permettront d’optimiser la chaîne d’approvisionnement de 2012 ne seront pas les mêmes pour tous les types de produits, ni même pour tous les industriels d’une même catégorie de produits, ni pour tous les intervenants industriels ou distributeurs, ni pour toutes les régions géographiques… La chaîne d’approvisionnement de 2012 s’adaptera à cette diversité avec la flexibilité nécessaire et apparaitra comme une mosaïque de solutions d’optimisa-tion.

Quatre ateliers par filière ont été créés pour traiter des spécificités des schémas d’optimisation en fonction des types de produits, pour aider à la mise en œuvre d’expérimentations et pour susciter des pilotes sur la base du volontariat des industriels et des distributeurs : - gros volumes (boissons, papiers, lait, lessive…) ; - produits frais en température dirigée de 0° à 6° (ultra frais laitiers, fromages, boissons, charcuteries…) ; - température dirigée 8° à 22° (chocolat, biscuits, produits laitiers…) ; - autres & faibles rotations ambiant.

Trois ateliers transversaux sont organisés par mode de transport : - l’atelier « route »3 avec ses travaux en commission, la création d’outils comme la cartographie ECR du

transport qui comprend 353 entrepôts et 68 entreprises en avril 2010, la feuille de route du transport durable en ligne sur le site www.ecr-france.org et ses pilotes d’expérimentation à partir de « speed dating » ;

- l’atelier « rail » en liaison avec les opérateurs ferroviaires, Fret SNCF, les opérateurs alternatifs et ceux du transport combiné ; et plus récemment avec RFF.

- l’atelier « fluvial » (ouverture septembre 2010).

3 L’atelier « route » réunit les industriels, les distributeurs et prestataires logistiques. Les avancées et progrès du matériel roulant des constructeurs, motoristes, carrossiers, fabriquant de pneumatiques ne doivent pas, pour autant, être ignorées.


Chaîne d’approvisionnement 2012 : langage communDéfinition, leviers d’amélioration, indicateurs clés de performance, cahier des charges de la mutualisation…

Filières Atelier route Atelier rail Atelier fluvial

Gros volumes Optimisation du transport routier - Cartographie- Ecocompteurs &

Ecocomparateurs- Engagement mois

de mai- Demande de

dérogations- Roadmap ECR

Europe- Participation des

prestataires logistiques

Speed dating du transport routier

Participation des opérateurs de transport ferroviaire et combiné et des infrastructures

Produits frais / date courte

TD 8° à 22°

Autres & faibles rotations ambiant

Livraison urbaine (agglomération et centre-ville)

Travaux en commission

Pilotes d’expérimentation

Ce rapport d’étape propose une nouvelle boîte à outils née des avancées de la plateforme générale du projet: défini-tions, leviers d’amélioration, schémas logistiques alternatifs, indicateurs clés de performance et cahiers des charges de la mutualisation du transport et des entrepôts partagés.

Nous espérons qu’il aidera les acteurs engagés dans l’optimisation de leur chaîne d’approvisionnement à identifier les meilleures options pour l’avenir.

Olivier LABASSE, 17 juin 2010


rEMErCIEMEntS

Aux membres du comité de pilotage du projet « Chaîne d’approvisionnement 2012 »Aux membres du groupe de travail « langage commun »

Dominique CARLIER AuCHAn François RULLIER ILEC

Bruno PAUWELS AuCHAn Féridun AKPINAR ItM

Catherine GIRAULT AFFInItY Ivan SAINSAULIEU ItM

Marja DELON BEIErSdorF Guillaume DELAVAL KrAFt FoodS

Michel CORSO BEL France Françoise BYCZ KronEnBourG

Gérard MONTET BEL France Nicolas GERTNER KronEnBourG

François PRETESEILLE BEL France Charles ALLART L’orEAL

Véronique DES TERMES BLEdInA Jean-Marc BUTEUX LESIEur

Bénédicte SECROUN BLEdInA Jean-Marc POSTEC LoGILEC

Patrice MINZOLINI CAdBurY Laurent JAMIER MErALLIAnCE

Jean-Michel BRU CArrEFour Dominique FILOU MEtro

Jean-François CAILLAUD CArrEFour Nicolas DECUBBER MoEt HEnnESSY

Robert BOUCKAERT CASIno Jésus CORCOLES nEStLE WAtErS

David COLLAS CASIno Philippe DENIS nEStLE WAtErS

Jean-Baptiste DUGUET CoCA CoLA Entreprise Dominique LABROUTIL nEStLE WAtErS

Mathias LENAS CoCA CoLA Entreprise Patrick CHAT orAnGInA SCHWEPPES

Jean-Michel ROTHIER CoCA CoLA Entreprise Louis-François GOMBERT orAnGInA SCHWEPPES

Fabrice ZUMERLE CoCA CoLA Entreprise Sylviane TCHARCHAFDJIAN PAnZAnI

Pascal CHEN CoLGAtE PALMoLIVE Jean-Raphaël HETIER PEPSICo

Dominique DEROFF CorA Hélène DESCAMPS PErnod

Bruno MAHE dAnonE Eaux France Jocelyn DEVILLENEUVE PErnod

Cyrille MARNIQUET dAnonE Eaux France Patrick DRUON PErnod

Ervan JALINIER dAnonE Produits Frais France Charles TOULOUSE ProCtEr & GAMBLE

Géraldine MORET dAnonE Produits Frais France Sandrine SOULIER ProCtEr & GAMBLE

Fabien AMELINE ECr France Joëlle BRAVAIS SnCF

Géraldine FOUQUE ECr France Michel ROUGNY SnCF

Olivier LABASSE ECr France Pascal FRAT SodIAAL

Félix FLEURY FLEurY MICHon logistique Jacques JOUANNEAU SYStEME u

Dominique ORY FM Logistic Dominique CHEVALLIER transport CHEVALLIEr

Odile BAUD HEInEKEn Ludovic SIMONNOT transport CHEVALLIEr

Denis MESSMER HEInEKEn Hervé LAUREAU unILEVEr


Introduction 1 Remerciements 4

1 déFInItIonS 6

2 LEVIErS d’AMéLIorAtIon Pour AttEIndrE LES 4 oBjECtIFS 14

3 SCHéMAS d’oPtIMISAtIon PotEntIELS 163.1. Trois considérations pour la réflexion 2012 163.2. Principes généraux 163.3. Schéma « CdI – PdV » 173.4. Schéma « usine – CdD » 203.5. Schéma « usine – magasin » 223.6. Schéma « entrepôt industriels mutualisé » 253.7. Schéma « entrepôt distributeurs mutualisé » 283.8. Schéma « mutualisation entrepôt amont-aval » 29

4 IndICAtEurS CLéS dE PErForMAnCE (ICP) 304.1. ICP pour la maîtrise des coûts 304.2. ICP pour l’amélioration du taux de service 314.3. ICP pour la protection de l’environnement 324.4. ICP pour l’amélioration de la qualité de vie des habitants 32

5 CAHIErS dES CHArGES dE LA MutuALISAtIon 335.1. Cahier des charges du transport mutualisé 335.2. Cahier des charges d’un entrepôt partagé 35

6 ExPérIMEntAtIonS : ModE oPérAtoIrE Et PrInCIPES 376.1. Mode opératoire 376.2. Principes pour les nouvelles expérimentations 37

Annexe 38

Sommaire


1 déFInItIonS

Les définitions, les principaux acronymes et termes ont été reprécisés par le groupe de travail afin de construire un langage commun entre les acteurs.

Acronymes français :

ACV Analyse du cycle de vie.

BL Bon de livraison.

BQ Barèmes quantitatifs.

CC Centre de consolidation.

Cdd Centre de Distribution du Distributeur.

CdI Centre de Distribution de l’Industriel.

CGV / CPV Conditions générales de ventes / Conditions particulières de ventes.

GES Gaz à Effet de Serre (CO2, CH4, N2O…).

ICP Indicateur Clé de Performance.

PdV Point de Vente.

PGC Produit de grande consommation.

SI Système d’information.

uCI Unité de chargement intermodale.

uVC Unité de vente consommateur (symbolisée par un code à barres pour le passage en caisse).

définitions relatives au transport :

Affrètement retour magasin

Utilisation de la capacité de transport après livraison d’un magasin pour éviter les retours à vide des camions vers le CdD, notamment par le transport de marchandises d’un industriel situé à proximité du magasin ou sur le trajet du CdD.

Ballast Pierres concassées que l’on tasse sous les traverses d’une voie ferrée. Ce terme a été parfois utilisé dans le contexte d’une GPA bilatérale pour l’optimisation du remplissage du camion. Le rôle du ballast a été de parfaire le chargement du camion avec des produits excédentaires (par rapport à l’expression du strict besoin) mais nécessaires pour être en ligne avec les politiques commerciales de livraison en camion complet.

Enlèvement Le destinataire (client) vient chercher la marchandise chez le fournisseur, en entrepôt ou en usine. Cette pratique de transport est distincte de la notion de tarif général (qui peut être franco ou départ).

Fercam Fer + camion. Prestation de logistique routière composée par un enlèvement et/ou une livrai-son à domicile et constituant une opération annexe au transport principal par rail.Désigne aussi une entreprise.

Ferroutage Transport intermodal de marchandises, utilisant des véhicules routiers acheminés sur des wagons (bulletin officiel du 20 septembre 2007, Ministère de l’Éducation nationale et Ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche).


Hub Anglicisme. Place centrale où convergent toutes les correspondances d’un réseau de transport (routier/rail/mer/air). Par exemple, un « hub » portuaire est une plateforme permettant de passer du mode maritime à d’autres modes de transport et inversement.

Multi-modalité Disponibilité dans un même lieu de plusieurs modes de transport (cf. plateforme multimodale) et/ou de leur utilisation lors d’un même déplacement (cf. transport multimodal). On peut parler aussi de multi-modalité entre deux lieux si on peut les relier en empruntant des modes de transport différents (par exemple la multi-modalité entre deux villes renvoie à l’existence à la fois d’une ligne de chemin de fer et d’une autoroute).

Prestataire logistique (3PL-4PL)

Acteur économique réalisant un certain nombre d’opérations logistiques (transport, entre-posage, distribution) pour le compte de son / ses client(s). 3PL-4PL : voir Termes anglo-saxons.

railport Plateforme permettant de passer du mode ferroviaire au mode terrestre et inversement.

report modal ou transfert modal

Résultat du changement d’un mode de transport vers un autre.

rupture de charge Transbordement de la marchandise (d’un véhicule sur un autre).

tarif départ Les marchandises sont vendues hors prestation de transport (départ usine, départ entrepôt). Le coût du transport est pris en charge par le destinataire.

tarif franco Le coût du transport vers le client est pris en charge par l’expéditeur.

transbordement Transfert de voyageurs ou de marchandises d’un mode de transport à un autre.

transport amont-aval

Ces deux termes ambigus devront toujours être qualifiés : en provenance de / à destination de ; par exemple amont CdD / aval CdD. A ECR France, on considère, sauf informations plus précises, que le transport amont est celui entre les entrepôts industriels et distributeurs et que le transport aval correspond à celui entre les entrepôts distributeurs et les magasins.

transport combiné Forme de transport faisant appel à plusieurs modes de transport (au moins deux) pour une même opération de transport de marchandises (par exemple le pré acheminement de mar-chandises par camion suivi du transport principal par train). Ceci peut s’effectuer sous une même responsabilité de prestataire ou selon des responsabilités d’opérateurs différents.

transporteur Opérateur de transport ; exemple : transporteur routier.

transport intermodal

Acheminement de marchandises dans un même contenant spécialisé (Ex : conteneur) par au moins deux modes de transport, sans manutention élémentaire directe des marchandises transbordées.

transport multimodal Acheminement de marchandises par au moins deux modes de transport différents.

transport mutualisé Approche collaborative d’organisation du transport entre plusieurs acteurs industriel(s) et/ou distributeur(s), et, le cas échéant, un prestataire logistique en vue d’optimiser le transport physique et améliorer le taux de remplissage du matériel roulant. Ceci présuppose de parta-ger sur le planning de chargement et de livraison.

transport pour compte d’autrui (compte tiers)

Les transporteurs pour compte d’autrui sont des professionnels des transports qui assurent le déplacement des marchandises pour le compte de leurs clients.

transport pour compte propre

Les transporteurs pour compte propre sont des industriels ou des distributeurs qui, à l’occa-sion de l’exercice de leur activité principale, exécutent, en se dotant des moyens en person-nels et en véhicules adéquats, des déplacements de marchandises concernées par leur acti-vité professionnelle.


définitions relatives aux unités d’expédition :

Caisse mobile Superstructure amovible de véhicule routier, unifiée dans ses dimensions et pour certains de ses dispositifs, en vue de faciliter son transbordement sur wagon. Une caisse mobile est une unité de transport intermodal qui mesure au maximum 13,60 m de longueur et 2,55 m de largeur externes (avec une hauteur de 2,670 m). Pour un PTC de 44 tonnes, le poids maximum de la caisse mobile est de 32,5 tonnes. Des dimensions intermédiaires sont également disponibles. (Voir en annexe le tableau des dimensions, poids et volumes des différentes UCI (Unités de chargement intermodales) en Europe.)

remorque ou semi-remorque

Support mobile généralement utilisé pour le déplacement routier de marchandises qui est le mode de transport le plus utilisé en France comme en Europe pour le transport des PGC (85 % des trajets en Europe). Il existe deux types de réglementation du transport routier : - l’une relative au poids total du véhicule routier - l’autre relative à la longueur maximale du véhicule routier

De dimensions maximales externes de 13,60 m de longueur par 2,55 m de largeur, ce support mobile permet de transporter 33 palettes 800 x 1200 (66 en demi-palettes de 1,20 m de hau-teur gerbées) ou 26 palettes 1000 x 1200. La législation française autorise actuellement 40 tonnes de PTRA au maximum. ECR France a recommandé en 2008 aux pouvoirs publics d’au-toriser l’utilisation de véhicules de 44 tonnes de PTRA conformément à ce qui est autorisé dans d’autres pays européens, notamment limitrophes. Des dérogations à 44 tonnes pour la France sont accordées pour la partie routière d’un transport combiné (train, fleuve ou mer), pour la desserte des ports dans un rayon de 100 à 150 km selon autorisation préfectorale et dans d’autres cas spécifiques.

Le passage de 40 à 44 tonnes permet de diminuer les émissions de GES (de 8 %) et le coût du transport. Le président de la République a laissé entendre en mai 2010 que le 44 tonnes serait prochainement autorisé pour le transport de produits agro-alimentaires.

D’autres pays européens autorisent sous certaines conditions de circulation, et pour le trans-port de produits volumineux, des méga-camions, aussi appelés « systèmes modulaires de grande longueur » ou « gigaliners», qui mesurent 25,25 mètres de long, et dont le poids peut aller jusqu’à 60 tonnes (permettant de transporter 52 palettes 80 x 120).

Conteneurs Caisses de dimensions standardisées conçues pour contenir des marchandises, en vrac ou légèrement emballées, en unité de charge en vue de faciliter les opérations de transbordement d’un mode transport à l’autre sans dissociation de l’unité de charge. Les principaux types de conteneurs sont le conteneur 20 pieds standard (6m x 2,5m x 2,5m), le conteneur 40 pieds standard ou high cube (12m x 2,5m x 2,50m ou 2,90m).

Gerbage Empilage de conteneurs, de palettes ou de colis les uns sur les autres. (Voir manuel « Optimisation des unités d’expédition, des emballages secondaires et tertiaires : vers une optimisa-tion du transport », ECR France.)

Palette Support (plateau en bois, en plastique ou en carton) couramment utilisé pour le transfert des marchandises. Pour les produits de grande consommation (PGC), les formats les plus utilisés sont 800 x 1 200 et 1 000 x 1 200 (ou des sous-multiples : demi, quart de palette). Les palettes sont conçues généralement pour faire plusieurs voyages. Le marché de la palette est réparti en 3 systèmes de gestion : - la palette perdue (représente à peine 10 % du marché en France sur les PGC), achetée

par l’expéditeur, est prévue pour n’être utilisée qu’une seule fois. - la palette locative (40 % du marché) qui correspond à la mise à disposition de palettes

et à la gestion de leurs retours et rotations par un acteur spécialisé. Trois acteurs principaux sont présents sur le marché français : CHEP, LPR et IPP Logipal.

- la palette Europe standard ou pool européen des palettes (50 % du marché, voire 80 % dans le frais) : les palettes sont échangées entre les intervenants tout au long de la chaîne logistique. Les palettes, dites « EUR-EPAL », répondent à des critères standard de dimensions et le niveau de qualité est régi par une charte EPAL, Qualipal.


Palette hétérogène Palette comportant plusieurs types de produits ou d’unités de vente consommateur (UVC). Ces palettes hétérogènes peuvent être « standard » c’est-à-dire qu’elles figurent au catalogue du fabricant, mais sont généralement non standard c’est-à-dire qu’elles sont constituées à la demande du client.(Voir manuel : « Optimisation des unités d’expédition des emballages secondaires et tertiaires vers une optimisation du transport », ECR France / The Boston Consulting Group, 2002.)

Palette homogène Palette ne comportant qu’un seul type d’unités de vente consommateur (UVC).(Voir manuel : « Optimisation des unités d’expédition des emballages secondaires et tertiaires vers une optimisation du transport », ECR France / The Boston Consulting Group, 2002.)

Palette non standard Palette créée pour les besoins d’une commande particulière. Une telle palette ne figure pas en tant que telle au catalogue du fournisseur. (Voir manuel : « Optimisation des unités d’expédition des emballages secondaires et tertiaires vers une optimisation du transport », ECR France / The Boston Consulting Group, 2002.)

Palette standard Regroupement standard d’unités de vente consommateur sur une unité de transport. Une palette standard est proposée de façon permanente aux clients. Elle doit être déclarée dans une fiche produit et identifiée par un code d’unité logistique EAN 13 ou EAN 14. (Voir manuel : « Optimisation des unités d’expédition des emballages secondaires et tertiaires vers une optimisation du transport », ECR France / The Boston Consulting Group, 2002.)

définitions relatives aux processus logistiques :

Allotissement Préparation des unités d’expédition (cartons, palettes…) à destination d’un lieu de livraison, éventuellement d’un magasin. Lorsqu’elle est effectuée en amont du CdD par le fournisseur, on parle de pré allotissement. Ces unités d’expédition sont alors réceptionnées et entreposées sur les quais du centre ou de la plate-forme de distribution, puis regroupées avec d’autres unités d’expédition venant d’autres industriels, pour être transportées sans autre manipulation vers le magasin, point de livraison final.(Voir manuel : « Cross-Docking : concepts, enjeux et conditions de mise en œuvre », ECR France / The BOSTON Consulting Group, 2000.)

Consolidation Action de consolider, de renforcer Regroupement de stocks.

Cross docking Le cross-docking, ou transbordement quai à quai, est un système dans lequel les marchandises réceptionnées par un centre de distribution ou une plate-forme ne sont pas stockées (notamment verticalement) mais préparées pour être réexpédiées à destination d’autres lieux de livraison, notamment des magasins.Les marchandises peuvent être réceptionnées en palettes standard qui seront « éclatées » dans le centre de distribution ou la plateforme (pour y être re-préparées, c’est-à-dire alloties par lieu de destination, notamment magasin) ou réexpédiées telles quelles. Elles peuvent également être réceptionnées en palettes préalloties et seront réexpédiées à l’identique de leur réception.(Voir manuel : « Cross-Docking », ECR France / The Boston Consulting Group, 2000.)

dégroupage Le dégroupage ou « multidrop » consiste, à partir d’un même lieu d’expédition, à livrer dans un même véhicule des flux de marchandises vers plusieurs points de livraison géographiquement proches ou situés sur une même ligne de transport.Ces lieux de livraison peuvent être mono client ou multi-clients. Appelé parfois tournée surtout lorsque la pratique est répétitive. Pour être efficace, le « multidrop » nécessite une planification du circuit, des horaires de passages et de déchargement.(Voir manuel : «Optimisation logistiques multi-fournisseurs / multi-clients et intégration des prestataires logistiques – multipick, multidrop, GPA mutualisée », ECR France / Valtech Axelboss, 2002.)

direct magasin Livraison directe du point de vente sans passage par un CdD.


direct usine Livraison à partir de l’usine de l’industriel sans passage par un CdI.

Eclatement Rupture de charge d’une unité de livraison en plateforme avec réexpédition soit à l’identique, soit après une nouvelle préparation (cf. éclatement d’une palette).

GPA bilaterale(Gestion Partagée des Approvision-nements)

Pratique ECR basée sur la coopération logistique entre industriels et distributeurs, afin d’opti-miser la chaîne globale d’approvisionnement. Ce concept fait référence à la pratique sur l’en-semble de la chaîne d’un processus de réapprovisionnement basé sur les ventes, c’est-à-dire «tiré» par la demande consommateur et ne cherchant plus à accumuler les stocks dans la pers-pective de les revendre plus tard ou à «pousser» les produits fabriqués de l’amont vers l’aval. Le distributeur communique à l’industriel les données de vente des magasins (généralement agré-gées = GPA points de vente) ou les mouvements de stocks des entrepôts (notamment les sorties vers les points de vente = GPA entrepôts). L’industriel élabore sur cette base une proposition de commande qu’il transmet au distributeur.(Voir manuels : « EDI et GPA », ECR France / Gencod EAN France, 1999 et « Gestion Partagée des Approvisionnements », ECR France / The Boston Consulting Group, 2000.)

GPA mutualisée(GMA)

Cette configuration de GPA a pour objectif d’étendre les champs d’application de la GPA bilatérale.Elaboré en 2001 à ECR France, le concept a été réellement mis en œuvre en 2005, et est devenu une pratique courante d’optimisation tant pour les petits flux de produits (PME…) que pour l’accélération des fréquences de livraison pour les produits de plus forte rotation.Le principe de la mutualisation peut s’appliquer à la GPA ; la GPA multi-fournisseurs permet de repousser la limite de pertinence de la solution bilatérale, dans le cas où l’industriel n’a pas le volume suffisant pour affréter des camions complets avec une fréquence de livraison satisfaisante. Ce concept, appelé aussi « GMA », permet principalement de réduire les stocks des entrepôts et d’améliorer les taux de service. (Voir manuels : «Optimisations logistiques multi-fournisseurs / multi-clients et intégration des prestataires logistiques - Multipick, multidrop, GPA mutualisée» Septembre 2002, ECR France.)

Groupage Le groupage ou «multipick » consiste à regrouper des marchandises destinées à un même lieu de livraison (centre de distribution ou point de vente) à partir de plusieurs sites d’expédition (plusieurs entrepôts industriels / plusieurs usines d’un ou plusieurs producteur(s)), en vue d’op-timiser le chargement d’un véhicule.Cette massification est réalisée par enlèvements successifs des produits auprès des différentes usines ou des différents lieux d’expédition impliqués. Appelé parfois ramasse, surtout lorsque la pratique est répétitive. Pour être efficace, le « multipick » nécessite une planification du circuit, des horaires de passage et de chargement.(Voir manuel : «Optimisation logistiques multi-fournisseurs / multi-clients et intégration des prestataires logistiques – multipick, multidrop, GPA mutualisée », ECR France / Valtech Axelboss, 2002.)

Logistique inversée Logistique destinée à réacheminer et à retraiter le matériel, l’emballage, les produits ou d’autres composantes qui peuvent être recyclés, réutilisés ou re-fabriqués. (cf. Reverse logistics).

Massification Action de massifier et son résultat. Réunion de différents flux et marchandises en vue d’une meilleure utilisation des capacités de transport.

Mutualisation Mise en commun de moyens (transport, entrepôt, outil) visant à réduire le besoin global de ces moyens ou d’en augmenter l’efficacité pour les acteurs. Par différenciation avec la consolidation, la mutualisation implique obligatoirement l’intervention de plusieurs acteurs.

Stock avancé Il s’agit d’un stock appartenant au fournisseur, déplacé un maillon plus loin dans la chaîne d’ap-provisionnement. Il peut être multi-clients. Selon le cas, Il pourra être entreposé dans un CdD ou un entrepôt mutualisé.

Stock consigné Il s’agit d’un stock appartenant au fournisseur, affecté à un client. Il peut selon les cas être en-treposé dans un entrepôt mutualisé ou un CdD.


Stock d’écrêtage Ce type de stock concerne notamment les produits à forte saisonnalité et/ou à DLC longue, dont l’outil de production, les capacités d’expédition (chargement)… ne sont pas synchrones avec la demande des consommateurs. Il est constitué pour s’affranchir des pénuries de transport à certaines périodes ou pour utiliser plus uniformément la capacité de production et/ou d’expé-dition. Le transfert de propriété entre l’industriel et le distributeur dépend des modalités négociées entre les parties, en conformité avec les dispositions légales.

traçabilité La capacité de retracer, à travers toutes les étapes de la production, de la transformation et de la distribution, le cheminement d’une denrée alimentaire, d’un aliment pour animaux, d’un ani-mal producteur de denrées alimentaires ou d’une substance destinée à être incorporée ou sus-ceptible d’être incorporée dans une denrée alimentaire ou un aliment pour animaux. (cf. Tracea-bility).(Voir Règlement Européen N°178/2002, Disposition d’application du Pack Hygiène.Voir manuel : « Glossaire ECR : Keep all our efforts simple, pratical and free of jargon », ECR FranceVoir manuel : « Using traceability in the Supply Chain to meet Consumer Safety Expectations », ECR UK.)

traçabilité ascendante

La capacité, en tout point de la chaîne d’approvisionnement, à retrouver l’origine et les caracté-ristiques d’un produit à partir d’un ou plusieurs critères donnés. Elle sert notamment à identifier la cause d’un problème qualité.

traçabilité descendante

La capacité, en tout point de la chaîne d’approvisionnement, à retrouver la localisation de produits à partir d’un ou plusieurs critères donnés. Elle sert notamment en cas de retrait ou de rappel de produit.

définitions relatives à la gestion des entrepôts et aux magasins :

Entrepôt de consolidation

Vision transporteur : lieux de regroupements de palettes (hubs régionaux/messagerie).Vision distributeur-industriel : plateforme regroupant des petits flux, en provenance notamment de PME, permettant ainsi de livrer un seul point géographiquement proche plutôt que d’éclater ces flux vers plusieurs entrepôts régionaux. Cette approche a pour but d’optimiser le chargement des camions et les réceptions en entrepôt.

Entrepôts accolés Entrepôts contigus mais identifiés.

Entrepôt de transit Lieu de passage de flux de marchandises sans stockage, type hub. Illustration d’utilisation pour la desserte des magasins en agglomération et centre-ville.

Entrepôt mutualisé Entrepôt mis en commun par plusieurs acteurs. L’entrepôt multi-industriels devient une pratique courante et l’entrepôt multi-distributeurs ou multi-clients est en phase expérimentale.

Planogramme Schéma d’implantation des produits dans un rayon ou une gondole dans un point de vente, à l’initiative du distributeur, souvent élaboré conjointement avec les fournisseurs.

Produit fond de rayon

Produit détenu régulièrement par le magasin, par opposition au produit événementiel ou à la promotion temporaire placée en tête de gondoles.

rupture en linéaire Un produit est dit en rupture en magasin lorsque le consommateur ne peut l’acheter, ne l’y trou-vant pas, alors que ce produit est habituellement présent dans les linéaires de ce magasin, à la place prévue par le planogramme.

rupture en entrepôt

Un produit est dit en rupture en entrepôt lorsqu’un produit habituellement stocké et commandé par les magasins n’est pas disponible.


taux de service au consommateur en linéaire

Il est relié au taux de rupture constaté : Taux de service au consommateur en % = 1 - taux de rupture en %ECR France distingue le taux de rupture quotidienne complète (TRQC) évalué à partir des ventes nulles d’une journée et le taux de rupture quotidienne partielle (TRQP) évalué à partir des ventes anormalement basses d’un produit donné, dans un magasin donné, à un jour nommé.(Voir manuels : « Taux de service au consommateur – la diminution des ruptures, de la théorie à la pratique collaborative quotidienne» – version intégrale Mai 2004, ECR France.)

taux de service entrepôt -taux de service amont

Quantités (produit, carton, colis, kg, palette…) livrées à l’entrepôt par rapport aux quantités commandables passées par l’entrepôt dans les conditions convenues (CGV).

taux de service magasin -taux de service aval

Quantités (produit, carton, colis, kg, palette…) livrées au magasin par rapport aux quantités commandables passées par le magasin à l’entrepôt dans les conditions convenues (CGV).

Acronymes anglo-saxons :

CrP Continous Replenishment Program.(Voir Glossaire ECR France, 2003.)

dC Distribution Center (CdD).

dSd Ici Direct Store Delivery (livraison directe magasin). Ailleurs “Dual System Deutschland”, orga-nisation allemande du “point vert”.

EdI Electronic Data Interchange.

FMCG Fast Moving Consumer Goods (PGC).

GtIn Global Trade Item Number (code à barres).

KPI Key Performance Indicator (Indicateur Clé de Performance).

LSP, 3PL, 4PL Logistics Service Provider ; third Party Logistics, Four Party Logistics (prestataires logistiques qualifiés selon le type de prestations assurées).

MdC Manufacturer Distribution Centre (centre de distribution de l’industriel).

otIF On Time In Full (commande parfaite, de la passation de commande jusqu’à la réception dans les temps).

PoS Point of Sale (point de vente).

rdC Retail Distribution Centre (centre de distribution du distributeur) or Regional Distribution Centre for UK.

SKu Stock Keeping Unit (référence consommateurs).


termes Anglo-saxons :

Backhauling It means that a truck carries a load when returning from a destination to the area where the first load originated (Affrètement retour).

Bundled Something wrapped or tied up for carrying ; a package.

Carbon Footprint The total amount of greenhouse gases produced to directly and indirectly support human acti-vities, usually expressed in equivalent tons of carbon dioxide (CO2).

Consolidation Goods from different origins with different destinations are bundled into (consolidated into) one shipment for a given destination while meeting the delivery requirement (consolidation).

Efficient Store Assortment

Supplier and retailer work together to define store assortment to maximize efficiency and profi-tability of space.

Greenhouse effect Is the process by which the emission of infrared radiation by the atmosphere warms a planet’s surface (GES).

Inventory The average level of stock in a given point of the supply chain at a given point in time.

Logistic unit An item of any composition established for transport and/or storage that needs to be managed through the supply chain (unité d’expédition).

Multidrop Dégroupage.

Multi Modal transport

The transport of goods where the tractor unit, lorry, trailer, semi trailer with or without tractor swap body or container use a combinaison of road, rail or inland waterways (transport multimo-dal).

Multipick Groupage.

Perfect order Structure de commande parfaite (sans retouche).

Pooling A grouping of resources for the common advantage of the participants (mutualisation).

reverse logistics Logistics designed to reprocess assets, materials, packaging, products or other components that can be recycled, reused or remanufactured (logistique inversée).

Service level The extent to which demand is met by availability of product. (taux de Service)

Shared transport A collaborative approach between manufacturers and retailer and possibility a third-party logis-tics provider to share transport ; it involves sharing load planning and truck capacity (transport partagé).

Shared physical infrastructures / Consolidation warehouse

Manufacturer, retailers and possibility third-party logistics providers collaborate to share ware-houses and distribution centres for activities such as storing goods and cross-docking (entrepôt partagé).

tracing Traçabilité amont.

tracking Traçabilité aval.

traffic congestion New measure that is being used by various governments and regulatory bodies as a disincentive for urban traffic congestion and pollution (congestion du traffic, encombrement).

Véhicule optimisation

Method to optimize loading and utilization of transportation vehicles.

Stacking Gerbage.

Shared information A collaborative approach between manufacturers and retailer and possibility a third-party logis-tics provider to share information. (information partagée).

Scorecard Used to measure, control and monitor the performance of the company (ECR : grille d’analyse, carte de maturité ECR; golf : carte de parcours).


2 LEVIErS d’AMéLIorAtIon Pour AttEIndrE LES 4 oBjECtIFS

Ces leviers peuvent être identifiés à partir du schéma logistique actuel considéré comme situation de départ d’un projet. Le schéma type pour les produits de l’épicerie sèche et plusieurs autres produits de grande consommation est : usine – CdI – CdD – PdV.

Illustration de situation de départ

usine A

usine B

Cdl A

Cdl A

Cdl B

Cdd x

Cdd x

Cdd Y

PdV

PdV

PdV

PdV

PdV

Dans le schéma type des PGC, tout comme dans les schémas d’optimisation potentiels présentés plus loin, les entre-pôts industriels et distributeurs peuvent être gérés en propre ou être prestés.

En revanche, la pratique initiale pour des fournisseurs locaux peut être de la livraison directe usine-point de vente ou CdI-PdV.

Une liste de leviers d’amélioration est proposée pour chacun des 4 objectifs du groupe de travail :

Pour maîtriser les coûts :

• Actions sur les stocks - Niveau dans la chaîne globale (il dépend de la typologie de produits ; ex : 35 à 50 j en épicerie, 3 semaines

dans le lait, 15 j en ultra frais LS, 35 à 40 j pour les liquides hors stock d’écrêtage…) - Répartition entre les acteurs et les étapes dans la chaîne (usine, CdI, CdD, PdV) - Coût financier (BFR…)… • Coûts d’entreposage et de manutention - Surface / volume de stockage - Manutention, ruptures de charge, préparation - Eclatement à réception vs stockage en hauteur - Impact SC magasin (Réception/Mise en réserve/ Gestion réserve/ Mise en linéaire) • Coûts de transport - Distance parcourue globale (cumul étapes) - Modes de transport utilisés (par étapes) - Optimisation de l’utilisation des capacités de transport


• Coûts liés à la non qualité : - retours, gestion des DLC, refus, casse • Coûts administratifs liés à la non qualité : - qualité des données (ressaisie, litige, retard) - qualité des commandes • Coûts de gestion et utilisation des palettes (quantités, immobilisations, retours, pertes, casse…) et emballages

secondaires • Coût de gestion des déchets, collecte et valorisation

Pour améliorer le taux de service au consommateur

• Identification du niveau et appréciation • Paramétrage des outils de commande automatique • Qualité de prévisions (promotions, nouveaux produits et produits saisonniers) • GPA (produits de fond de rayon) • Fréquence de réapprovisionnement par format de magasins et type de produits • Ponctualité des livraisons • Fréquence de réapprovisionnement du linéairePour plus d’information, voir manuel « taux de service en linéaire – de la théorie à la pratique quotidienne ».

Pour réduire les impacts sur l’environnement

• Route : - diminution des véhicules x kilomètres, tonnes x kilomètres, litres de gasoil, tonnes de CO2 et GES : amé-

lioration du remplissage des camions, passage de 40 à 44 tonnes - optimisation des tournées - utilisation de camions «propres» (Euro 5, véhicules électriques, GPL, gaz…) - formation à l’éco conduite du chauffeur… • Utilisation des modes de transport alternatifs à la route (rail, fluvial…) et transport combiné • Diminution des destructions de produits par les professionnels (casse, date courte…) • Optimisation de la logistique inverséePour plus d’informations, voir « feuille de route du transport durable » sur www.ecr-france.org

Pour améliorer la qualité de vie des habitants

• Diminution du bruit : - utilisation de véhicules « silencieux » (cf. bloc froid : Pierk Azote) - utilisation d’outils de manutention « silencieux » - optimisation de l’organisation du magasin (réception magasin) - création d’une formation spécifique « conducteur livreur urbain » • Diminution des embouteillages : - hubs périurbains - utilisation de nuit des infrastructures de transport voyageur (métro, tram…) - création et utilisation d’aires de livraison proche des points de livraison • Favoriser le recours aux énergies propres en limitant les contraintes de livraison pour les véhicules les utilisant

(véhicules électriques, GPL…)


3 SCHéMAS d’oPtIMISAtIon PotEntIELS

3.1. trois considérations pour la réflexion 2012

Les réflexions 2012 seront menées sans contrainte à partir de 3 types de données : • Les magasins (implantation géographique et format : hypermarchés, supermarchés, autre) ; • Les usines (production nationale) ou les entrepôts centraux industriels ; • Les produits : - rotations - caractéristiques physiques : lourds/légers, température dirigée/ambiant… - caractéristiques logistiques : palettisation… - fluctuation de la demande : saisonnalité, promotion / fond de rayon… - multi-enseignes ou mono enseigne - typologie : marques nationales, 1er prix, MDD… - volatilité…

La réflexion pourra partir du couple « produit-magasin », c’est-à-dire de l’aval de la chaîne d’approvisionnement. Il-lustration : rotation hebdomadaire d’un produit dans un format de magasin (pouvant permettre de combiner plusieurs palettes homogènes complètes à partir de plusieurs usines en France…).

Les schémas proposés ci-après ont pour but de permettre à chacun d’identifier, à partir de son organisation logistique actuelle, les différents scénarios alternatifs. Ces schémas d’optimisation potentiels peuvent être combinés avec des variantes de multipick (usine, CdI) ou de multidrop (CdD, PdV).

Les objectifs, champs d’application, contraintes, pré requis et conditions de mises en œuvre de ces schémas font l’objet de développement dans les différents ateliers dédiés par typologie de produits et sont repris sous les descrip-tifs des schémas.

3.2. Principes généraux

• Répondre aux 4 objectifs (améliorer le taux de service, maîtriser les coûts, réduire l’impact sur l’environnement, améliorer la qualité de vie) ou à certains d’entre eux sans détériorer les autres ;

• Les solutions ne font du sens que si elles offrent une amélioration nette globale sur l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement des consommateurs, de l’usine au magasin (en référence aux objectifs rappelés ci-dessus) ;

• Travailler sur la réalité économique en s’affranchissant des approches conventionnelles préexistantes (ou qui seraient indépendantes de la réalité actuelle économique et logistique…) dans les politiques commerciales.

• Prendre en compte les contraintes et les limites structurelles, physiques, objectives (ex : nombre de réceptions quotidiennes maximum de camions sur une plateforme, caractéristiques dimensionnelles des infrastructures de stockage et des moyens de transport…) ;

• Distinguer les solutions relatives aux flux de produits de celles relatives aux flux d’informations (qui seront des prérequis pour l’implémentation) ;

• Réfléchir en stratège, mettre en œuvre pas à pas, pragmatiquement.


3.3. Schéma « CdI – PdV »

3.3.1. Illustration

Ce schéma illustre la suppression d’un passage dans l’entrepôt du distributeur (CdD).

Illustration de schéma CdI - Pdv

usine A

usine B

Cdl A

Cdl A

Cdl B

Cdd x

Cdd x

Cdd Y

PdV

PdV

PdV

PdV

PdV variante multipick, variante multidrop

3.3.2. Application « gros volumes »

Pour les produits « gros volumes » (produits dont les rotations permettent une livraison directe PdV en unité logistique), 3 types d’optimisations sont possibles :

3.3.2.1. Une variante mono industriel - mono point de vente

En schéma permanent En schéma ponctuel

objectifs Réduction des coûts de transport, et de stockage sur l’ensemble de la chaîne (ou neutralité des stocks)Amélioration de la qualité produit (frai-cheur…) Réduction GES

Réduction des coûts de transport et baisse des stocks ou neutralitéAmélioration de la qualité produitRéduction GES


Champ d’application

Produit Laits LCEaux de sourcePapiersColasEaux minérales

Laits LCEaux de sourcePapiersColasTerreaux (en saison)Charbon de bois (en saison)Soft drinks (en saison)PromotionsBièresEaux minérales

Magasin Quelques hypermarchés Certains hypermarchés Magasins côtiers et cash & carry

Contraintes, obstacles, freins

Difficultés de commande pour les magasins (fréquence, délais…)Impact sur la volumétrie résiduelle du CdDNiveau de facturation (magasin vs entrepôt) et litigesOrganisation de la réception camion dans la cour du magasin (horaires, équipement, sécurité)

Augmentation des coûts administratifs pour l’industriel et le magasinOrganisation transport de l’industriel (cf. dépannage vs plan de transport annuel)Niveau de facturation (magasin vs entrepôt) et litigesOrganisation de la réception camion dans la cour du magasin (horaires, équipement, sécurité)

Pré-requis Volume / fréquence et régularité d’écoulementCapacité de stockage du PdVUnité complète de livraison (camion complet - sauf proximité géographique)SI (magasin, entrepôt, industriel)Unité de commande : camion complet sauf proximité géographique

VolumeCapacité de stockage du PdV Unité complète de livraison (camion complet - sauf proximité géographique)SI (magasin, entrepôt, industriel)Unité de commande : camion complet sauf proximité géographique

Solutions Dépannage éventuel via entrepôt pour les reliquats vs camions complets

Conditions de mise en œuvre

Intérêt pour le PdV : différentiel économique (achat, manutention point de vente…) ?

Intérêt pour le PdV : différentiel économique ??, raccourcissement du délai en cas de rupture

3.3.2.2. Une variante mono industriel - multi-points de vente


objectifs Augmenter le champ d’application du direct magasinAugmenter la fréquence de livraison par rapport au mono PdV

Peu probable


Produit Augmenter le nombre de produits ou d’industriels candidats

Magasin Augmenter le nombre de magasins candidats


Contraintes, obstacles

Complexité accrue de la solution Augmentation des coûts de transport (coup de frein de plus)Risque pour le taux de serviceComplexité système gestion de commande et transport pour l’industriel (horaire de livraison…)Facturations x BLAugmentation du nombre de réceptions de camions

Peu probable

Prér-equis Proximité magasinsCompatibilité des horaires de livraison (cf. tournée multidrop)Adaptation de l’organisation de l’approvisionnement des magasins

Solutions

Conditions de mise en oeuvre

Synchronisation des commandes, des flux d’informations + grappe de magasinsModule de commande centralisée au niveau supply chain et réseaux (transparence pour le magasin)Capacité de gestionLa GPA point de vente est un facteur facilitateur

3.3.2.3. Une variante multi-industriels - mono point de vente


objectifs Augmenter le champ d’application du direct magasinAugmenter la fréquence de livraison par rapport au mono industrielSuppression d’un point de stockage chez le distributeurAugmentation du remplissage camion

Peu probable



Magasin Augmenter le nombre de magasins candidats à la solution

Contraintes, obstacles

Interdépendance sur les volumes des industrielsComplexité accrue (couche fonctionnelle additionnelle : outil de commande du magasin identique à l’outil de commande de l’entrepôt)Augmentation des coûts de transport (coup de frein de plus)Facturations x BLProblème de BQ sur entrepôt

Solutions Analogie GPA mutualisée (GPA point de vente mutualisée)

Pré-requis Capacité des SI


Changement culturelSynchronisation des commandes, des flux d’information Module de commande centralisée au niveau supply chain et réseaux (transparence pour le magasin)Suppression des références sur le CdD


3.3.3. Application « petits volumes »

Exemple : épicerie fine, condiments, parapharmacie, parfumerie, librairie, accessoires de mode. Ces flux de petits volumes transitent par un entrepôt distributeur de regroupement pour être chargés dans les véhicules qui livrent les magasins. Cette optimisation peut être mise en place en coordination avec l’animation du point de vente ou du rayon en fonction de la stratégie du fournisseur. Elle peut être utilisée par des fournisseurs locaux (notamment lorsque leur entrepôt est proche des magasins) pour réduire le trajet de leurs produits en cas de passage par un entrepôt distributeur éloigné.

3.4. Schéma « usine – Cdd »

3.4.1. Illustration

Ce schéma illustre la suppression du passage en entrepôt de l’industriel (CdI).

Illustration de schéma usine - Cdd

usine A Cdl A

Cdl A

Cdd x

Cdd x

PdV

PdV

PdV

PdV

variante multipick, variante multidrop PdVusine B Cdl B Cdd Y


3.4.2. Application gros volumes

Ce schéma est applicable en mono industriel et mono centre de distribution


objectifs Réduction des coûts de transport, de stockage, des frais inhérents aux ruptures de chargeAmélioration de la qualité produit (cf. date, moins de manutention…)Réduction GES camion complet ou train


Produit Laits LCEaux minéralesEaux de sourceDétergentsBières

Terreaux (en saison)Charbon de bois (en saison)Soft drinks (en saison)Promotions

Entrepôt Capacité du CdD à recevoir un camion, un wagon, un train du/des produit(s) concernés de l’usine


Capacité d’expédition et de transport de l’industriel (cf. engorgement plateforme usine)Impact sur la volumétrie résiduelle du CdI et/ou fréquence pour les autres références

Capacité d’expédition et de transport de l’industriel (cf. engorgement plateforme usine)Impact sur la volumétrie résiduelle du CdI et/ou fréquence pour les autres référencesProblème de retour en date

Solutions

Pré-requis Capacité de stockage usine et d’expéditionVolume / fréquence Unité complète de livraison (camion complet / caisse mobile/conteneur)Organisation de l’industriel (stockage usine)

Volume


Différentiel économique BQ

3.4.3. Application fournisseurs locaux

Notamment pour les fournisseurs mono usine avec entrepôt de stockage intégré.


3.5. Schéma « usine – magasin »

3.5.1. Illustration

Ce schéma illustre une livraison directe des produits de l’usine au magasin supprimant le passage par les entrepôts de l’industriel et du distributeur.

Illustration de schéma usine - PdV

usine A

usine B

Cdl A

Cdl A

Cdl B

Cdd x

Cdd x

Cdd Y

PdV

PdV

PdV

PdV

PdVvariante multipick, variante multidrop

3.5.2. Application gros volumes

3.5.2.1. Une variante mono industriel - mono point de vente

En schéma ponctuel

objectifs Réduction des coûts de transport, de stockage (et baisse ou neutralité des stocks), des frais inhérents aux ruptures de chargeAmélioration de la qualité produitRéduction GES


Produit PromotionsSaisonnierGrosse rotation (ex : bières, eaux)

Magasin Certains hypermarchés (peu nombreux)Magasins côtiers



Augmentation (si application ponctuelle) des coûts administratifs pour l’industriel et le magasin (hors automatisation des process de commandes et de facturation)Contraintes de commande pour les magasins (fréquence, délais, …)Capacité transport de l’industrielImpact sur la volumétrie résiduelle du CdI et du CdDNiveau de facturationOrganisation de la réception camion en magasin (et nuisances sonores)

Solutions Dépannage via entrepôts possible

Pré-requis Organisation logistique de l’industriel (stockage usine)Volume / fréquence et régularité d’écoulementCapacité de stockage du PdVUnité complète de livraison (camion complet)SI (magasin, entrepôt, industriel)Unité de commande : palette complète / demi palette


Différentiel économique pour le PdV ?

3.5.2.2. Une variante mono industriel-multi points de vente

Ce schéma semble ne pouvoir être mis en place que dans le cadre d’une organisation permanente (peu probable en application ponctuelle).

En schéma permanent

objectifs Augmenter le champ d’application du direct usine - magasinAugmenter la fréquence de livraison par rapport au mono PdV


Produit Augmenter le nombre de produits mono industriel

Magasin Augmenter le nombre de magasins candidats (mono enseigne, multi-enseignes ??)


Complexité accrue de la solution Augmentation des coûts de transport (coup de frein de plus)Risque pour le taux de serviceComplexité du système de gestion de commande et transport pour l’industriel (horaire de livraison…)Facturations x BLAugmentation du nombre de réception de camions

Solutions

Pré-requis Proximité des magasinsCompatibilité des horaires de livraison (cf. tournée multidrop)Adaptation de l’organisation de l’approvisionnement des magasins

Conditions de mise en oeuvre

Synchronisation des commandes, des flux d’informations et grappe de magasinsModule de commande centralisée au niveau supply chain et réseaux (transparence pour le magasin)Capacité de gestionProcessus GPA point de vente facilitateur


3.5.2.3. Une variante multi-industriels - mono point de vente

Ce schéma semble ne pouvoir être mis en place que dans le cadre d’une organisation permanente (peu probable en application ponctuelle).


objectifs Augmenter le champ d’application du direct usine - magasinAugmenter la fréquence de livraison par rapport au mono industriel



Magasin Augmenter le nombre de magasins candidats (facteur facilitant)


Interdépendance sur les volumes des industrielsComplexité accrue (couche fonctionnelle additionnelle : outil de commande du magasin identique à l’outil de commande de l’entrepôt)Augmentation des coûts de transport (coup de frein de plus)Facturations x BL

Solutions Analogie GPA mutualisée

Pré-requis Proximité des usines des industriels concernés Capacité des SIRemplacement d’un entrepôt industriel ??


Changement culturelSynchronisation des commandes, des flux d’information Module de commande centralisée au niveau supply chain et réseaux (transparence pour le magasin)Suppression des références sur le CdD (Si 100 % des flux en livraison direct magasin)

3.5.3. Autres applications

Si les schémas ci-dessus peuvent s’appliquer pour des produits de gros volumes, ils peuvent également s’appliquer pour des produits à cadencement fin et régulier provenant soit d’usines locales de grands industriels soit de fournis-seurs locaux dans la mesure où il y a un stockage usine.


3.6. Schéma « entrepôt mutualisé industriels »

3.6.1. Illustration

Dans ce schéma, les deux entrepôts des industriels A et B ont été remplacés par un entrepôt mutualisé. Ce schéma fonctionne actuellement dans la communauté ECR en mutualisation de plusieurs industriels pour tous types de flux.

Illustration de schéma entrepôts industriels mutualisé

usine A

usine B

Cdl A&B

Cdd x

Cdd x

Cdd Y

PdV

PdV

PdV

PdV


3.6.2. Application «standard»


objectifs Massification du transport CdI - CdDMassification du transport amont envisageable Massification de stockage des industriels (économie d’échelle) si suppression d’un point de stockageAmélioration des fréquences de livraison et augmentation du taux de servicePossibilité de réduction des stocks au CdDAbsorption des coûts fixes pour les entrepôts à température dirigée (ex : produits surgelés) ou par recherche de contre saisonnalité pour les produits stockés


Produit Tous produits (avec initialement un intérêt plus évident pour les fournisseurs de petites références ou comme schéma complémentaire pour les petites références des industriels « gros volumes »)

Entrepôt



Complexité opérationnelle (cf. multipartisme)Resistance au changement (abandon d’organisation logistique individuelle)Engagement long terme entre industriels

Solution Stratégie d’entreprise : fixer les objectifs de la nouvelle supply chain vis-à-vis des clients et reconcevoir son organisation pour gérer en commun une partie de sa supply chain tout en gardant une flexibilité lui permettant de prendre en compte l’évolution de chaque entreprise partenaire.L’adoption du processus de GPA mutualisée est facilitatrice

Pré-requis Identification de partenaires « compatibles » partageant la même visionStratégie claire des industriels concernés (cf. fréquence, taux de service…)Mutualisation du stockage et du transport vers CdD : élaboration des cahiers des charges et des règles d’arbitragesSe substitue à un point de stockage des industrielsUtilisation d’un outil commun (adaptation SI)Schéma établi en transparence des entreprises parties prenantes (industriels et distributeur, prestataire(s))


Cahier des charges et règles de fonctionnement de la mutualisation entrepôt et transport

3.6.3. Variante gros volumes avec livraison magasin

3.6.3.1 Illustration

Pour les produits « gros volumes », une autre variante est possible, celle d’un entrepôt multi-industriels avec livraison directe magasin. Cette optimisation est moins contraignante que le schéma « usine-magasin » chapitre 3.5.

Illustration de schéma gros volumes – livraison magasin

usine A

usine B

Cdl A&B

CdD X

CdD X

CdD Y

PdV

PdV

PdV

PdV



3.6.3.2 Application


objectifs Massification de stockage des industriels (économie d’échelle)Suppression du stockage CdDMassification du transport amont envisageable Economies d’échelle pour le CdI


Produit Gros volumes

Magasin Hypermarchés, Cash and Carry (multidrop si proximité magasins, compatibilité des horaires, …)


Complexité opérationnelle accrue (cf. multipartisme)Résistance au changement (abandon d’organisation logistique individuelle)Engagement à long terme Contraintes de commande pour les magasins (fréquence, délais, …) au regard du camion completQuid des références non éligibles (difficultés des magasins de gérer deux types de flux)Organisation de la réception camion dans la cour du magasin (horaires, équipement, sécurité / Nuisances sonores)

Solutions Fixer les objectifs de la nouvelle supply chain vis-à-vis des clients et reconcevoir son organisationMise en place de GPA point de vente gérée au niveau magasinIl peut être mis en place en semi – direct (ce sont les entrepôts qui gèrent le back office pour les magasins)

Pré-requis Identification de partenaires « compatibles » partageant la même visionStratégie claire des industriels concernés (cf. taux de service, …) et des distributeursMutualisation du stockage et du transport vers point de vente Se substitue à un point de stockage des distributeurs


Cahier des charges et règles de fonctionnement de la mutualisation entrepôt et transportSI des magasins


3.7. Schéma « entrepôt distributeurs mutualisé »

3.7.1. Illustration

Dans ce schéma, les entrepôts des distributeurs X et Y ont été remplacés par un entrepôt mutualisé livrant les points de vente des deux enseignes.

Illustration de schéma entrepôt distributeurs mutualisé

usine A

usine B

Cdl A

Cdl A

Cdl B

Cdd x&Y

PdV

PdV

PdV

PdV


3.7.2. Application

La mise en œuvre de ce schéma parait peu probable. Cependant, ce schéma semble adapté à des produits nécessitant des entrepôts très spécifiques et à petits volumes (Ex : surgelé, produits dangereux ou classés SEVESO).


objectifs Optimisation du transport aval vers les magasins sur une zone géographique Amélioration du bilan écologique notamment en cas de transfert modal de la route vers le train Massification de stockage des distributeurs (économie d’échelle)Possibilité de réduction des stocks CdD (si les stocks ne sont pas consignés)


Produit Multiproduits (moins adapté sur les petits volumes- hypothèse à confirmer)

Magasins Hub urbain (congestion des routes…)Zone géographique peu dense (distance initiale entrepôts – magasins importante)



Freins culturelsRespect des règles de livraison et de préparation des magasins Différence de gammes (MN et MDD)Facturation Complexité opérationnelle accrue (cf. multipartisme et X-dock vs stockage)Engagement long terme

Solutions

Pré-requis Identification de partenaires « compatibles » partageant la même visionStratégie claire des distributeurs concernés (cf. taux de service, …)Mutualisation du stockage et éventuellement du transport vers PdVLe CdD mutualisé doit se substituer au point de stockage initial des distributeurs


Cahier des charges clair et précis de la mutualisation et règles de fonctionnement entrepôt (voire du transport)

3.8. Schéma « mutualisation entrepôt amont-aval »

3.8.1. Illustration

Ce schéma montre un entrepôt approvisionné par plusieurs usines de plusieurs industriels livrant plusieurs magasins de plusieurs enseignes.

Illustration de schéma mutualisation entrepôt amont - aval

usine A

usine B

Entrepôt multiindustriels et multi

distributeurs

PdV

PdV

PdV

PdV



3.8.2. Application

La mise en œuvre de ce schéma parait peu probable. L’idée d’un entrepôt multi-industriels et multi-distributeurs pourrait être reprise dans le cas d’une livraison urbaine ou périurbaine.


objectifs Rationnaliser sur une zone les infrastructures de stockage des industriels et des distributeurs par réallocation des outils Suppression de plusieurs points de stockage CdI et CdD


Produit

Magasins


Veiller à ne pas dépasser la capacité organisationnelle d’un entrepôt (entrée, stockage, sortie)

Solutions

Pré-requis


4 IndICAtEurS CLéS dE PErForMAnCE (ICP)

4.1. ICP pour la maîtrise des coûts

Le groupe de travail a décidé de ne pas prendre en compte les coûts de développement de projet, de complexité, de changement de pratiques et les coûts fixes. On se concentrera sur les coûts à l’unité d’œuvre, coûts directs et/ou coûts variables. Pour les coûts administratifs, on prendra en compte les coûts de commande et de facturation.

Les différents indicateurs devront toujours être calculés simultanément pour les 4 maillons de la chaîne d’approvi-sionnement en vue de permettre les évaluations comparatives des solutions alternatives : - usine ; - entrepôt industriel (compte propre ou compte d’autrui) ; - entrepôt distributeur (compte propre ou compte d’autrui) ; - point de vente.

Tous les indicateurs seront calculés en euro par palette, en euro par litre ou en euro par tonne en fonction des méthodes généralement utilisées selon le type de produits concernés. Le choix de l’unité de mesure devra être partagé entre industriel(s), distributeur(s) et autres parties prenantes.

- Valorisation du nombre de jours de stocks Valeur du stock = nombre de jours de vente (source prévisions ou réalisations selon les données disponibles) x CA net facturé x coût de l’immobilisation financière.

- Coût d’entreposage On distinguera les coûts d’entrée, de stockage, de sortie, incluant les coûts de préparation. Les coûts de stockage seront différenciés selon qu’il s’agisse d’un stockage de masse ou d’un stockage en rack (en hauteur). Les différences


de coûts entre les flux permanents et les flux de débords seront aussi identifiées. La question de la prise en compte des coûts fixes et de la manière de les intégrer reste à spécifier.

- Coût de structure informatique Entre compte propre ou compte d’autrui.

- Coûts du transport Ils seront différenciés en fonction du mode de transport (route, rail, fluvial, maritime). Pour autant des questions restent à documenter (cf. réflexions en cours avec l’ADEME) : comment prendre en compte le taux de remplissage lorsque le véhicule n’est pas complet? en volume ? en poids ? en nombre de palettes ?Pour réduire les coûts, on cherche à diminuer le nombre de kilomètres parcourus à vide et à réduire les kilomètres parcourus à plein. Le coût de la rupture de charge devra être intégré au coût du transport dans le cas des transports intermodaux.

- Coûts de non qualité Ils devront comprendre les coûts de la perte produits dans tous les cas et prendre en compte soit les coûts de retour, soit les coûts de destruction.

- Coûts administratifs Ils rassemblent les coûts de commande, les coûts de facturation, les coûts de dédouanement ou d’acquittement (pour les produits importés) les coûts d’assurance ou ceux liés à des obligations réglementaires en particulier pour les produits comme les alcools (l’envoi d’un camion par fournisseur est courant pour supprimer les coûts de complexité dans les cas de vol ou de casse). Comment prendre en compte les coûts de projet dans le cas de la mise en œuvre de la GPA mutualisée ou d’une GPA point de vente (mise en place d’un nouveau système d’information…) ? Les coûts de complexité induits ?

- Coûts des palettes Ces coûts (mise à disposition, immobilisation, retour, réparation, destruction, recyclage…) seront déterminés selon le mode de gestion choisi : - location ; - palettes Europe (pool) ; - achat palettes perdues.

Pour les coûts de palettes, on prendra en compte le nombre de palettes mouvementées par rapport à la marchandise transportée.

4.2. ICP pour l’amélioration du taux de service

Le taux de service doit être suivi sur l’ensemble de la chaîne depuis l’usine en passant par le centre de distribution de l’industriel puis par le centre de distribution du distributeur jusqu’au point de vente. Pour être en ligne avec l’objectif de réduction des ruptures en linéaire pour le consommateur et permettre les différents agrégats (cf. taux de service au consommateur), le taux de service doit être mesuré à partir du GTIN et non au colis ou à la ligne de commande. Les manquants devront être évalués. En effet, l’efficacité de la chaîne d’approvisionnement globale industriel-distributeur doit avant tout se mesurer par le taux de service en linéaire, c’est-à-dire par la disponibilité des produits au consom-mateur.

D’autres indicateurs de taux de service peuvent être utilisés en complément du taux de service en linéaire. Ainsi, dans les cas d’approvisionnement en GPA, les industriels et les distributeurs pourront également se concentrer sur le taux de service aval ou entrée magasin. Pour les produits qui ne sont pas gérés en GPA, les industriels et les distributeurs pourront aussi suivre le taux de service amont ou entrée entrepôt.

Pour ces indicateurs complémentaires, la définition du taux de service (aval ou amont) et son mode de calcul devront être partagés entre l’industriel et le distributeur afin de déterminer les impacts d’une optimisation sur les mêmes bases, en référence au taux de service effectif en linéaire.


Pour le taux de service amont ou aval, il faut bien distinguer la partie qualitative (respect des délais…) de la partie quantitative (respect quantité commandée par le client…)Concernant la ponctualité des livraisons ou d’enlèvement, la recommandation des membres du groupe de travail « 50 % de ruptures en moins pour les consommateurs» est de prendre en compte les livraisons arrivées ou les mar-chandises enlevées dans l’heure prévue. Cette fenêtre de temps pourra être différente à condition d’être partagée entre les acteurs (cf. livraisons spécifiques, livraison en groupage…).

Le taux de service sera calculé pour les produits standard dans le respect des conditions convenues (commande-li-vraison…, (cf. « Conditions et qualité de la livraison des produits de grande consommation – Recommandations dis-tributeurs et industriels ») et pour les produits événementiels (promotion, saisonniers ou nouveaux) sur la base des prévisions partagées entre l’industriel et le distributeur, compatibles avec les délais d’exécutions et complétées éventuellement par des approvisionnements concertés.Pour les prestataires logistiques, le taux de service pourra également être calculé au colis. Pour les transporteurs, il pourra être calculé à la palette.

Les membres du groupe de travail «50 % de ruptures en moins pour les consommateurs » souhaitent que les industriels et les distributeurs s’engagent à travailler, à moyen terme, sur le taux de service à l’entrée point de vente pour tous les produits. • Le taux de service se calcule en valeur et non au GTIN chez certains distributeurs. La valorisation est possible

mais ne doit pas être le seul moyen de calculer l’ICP de taux de service. L’efficacité de la chaîne d’approvision-nement doit être mesurée au niveau du consommateur et donc au niveau du GTIN manquant.

• Les distributeurs anglais fournissent aux industriels les taux de service entrée magasin, ce chiffre est disponible chez les distributeurs français mais n’est pas systématiquement mis à la disposition des industriels.

Le maillage va dépendre du type de flux. S’il y a un dysfonctionnement dans la chaîne d’approvisionnement de produits cross-dockés, il se traduira par une rupture en linéaire des produits. S’il y a un manquement intermédiaire dans la chaîne pour des produits stockés, il créera le plus souvent des problèmes logistiques mais pas forcément une rupture en linéaire. La connaissance en temps réel de la rupture en linéaire n’est pas approchée systématiquement (et partagée) au-jourd’hui.

- recommandations Systématiser le suivi des taux de service intermédiaires (taux de service amont - entrepôt, taux de service aval - ma-gasin).Séparer les deux indicateurs quantitatif vs qualitatif que sont le « livré par rapport au commandé » et la ponctualité.

4.3. ICP pour la protection de l’environnement

Ils ont été élaborés dans le groupe de travail « optimisation du transport et développement durable ». Il s’agit princi-palement des indicateurs suivants : - tonne de CO2 ; - véhicule x kilomètre ; - litre de gasoil.

Ils se calculent à l’aide des écocomparateurs disponibles sur le site Internet d’ECR France (élaborés avec l’ADEME) et d’autres outils en cours de développement (NVM : Network Value Mapping de INCEPT, ADEME…).

4.4. ICP pour l’amélioration de la qualité de vie des habitants

• Décibels • Qualité de l’air (Co2, NoX, …) • Fluidité de la circulation (kilomètre de bouchons, …)


5 CAHIErS dES CHArGES dE LA MutuALISAtIon

La mutualisation est, d’abord, la réponse à une stratégie d’entreprise en vue d’améliorer le taux de service, de réduire l’impact sur l’environnement, de maitriser les coûts. Cette pratique ne doit pas être considérée comme une action tactique à court terme. L’expérience montre, depuis 10 ans, que les entreprises démarrent la mutualisation par le transport qu’elles optimisent. Puis dans un second temps, elles déclenchent le processus d’entrepôt partagé.

5.1. Cahier des charges du transport mutualisé

Etude d’opportunité et de faisabilité • Déterminer les objectifs de la mutualisation : augmentation des fréquences de livraison, baisse des stocks,

amélioration du remplissage des camions (nombre de palettes, poids, nombre de colis…), amélioration du taux de service, amélioration de la fraîcheur et de la qualité des produits, maîtrise des coûts (voire baisse …). Les objectifs individuels des partenaires peuvent ne pas être tous partagés par tous les acteurs de la mutualisation ; certains sont communs, d’autres complémentaires, mais ils ne doivent pas être contradictoires. Au global, l’impact de la solution mutualisée doit être positif sur les 4 objectifs ou à minima neutre pour les objectifs qui ne seraient pas retenus comme prioritaires.

• Identifier un ou plusieurs partenaires compatibles dans sa zone géographique (les pools démarrent souvent à deux industriels mais un plus grand nombre d’acteurs permet de mieux lisser les flux et d’optimiser les bé-néfices de la mutualisation). La cartographie ECR du transport est utile pour cette recherche (www.ecr-france.org rubrique « optimisation du transport et développement durable »).

• Vérifier la compatibilité des produits (température, conditions de stockage, rayon / entrepôt destinataire…). • Vérifier la compatibilité du cahier des charges avec l’organisation du distributeur. • Diminuer le nombre de réception sous réserve de ne pas complexifier le fonctionnement. • Procéder à une étude de la volumétrie, en fonction des saisons, en précisant les types de produits concernés

par la mutualisation (tous les produits / uniquement les produits fond de rayon…). • Identifier les moyens à mettre en œuvre (Moyens/ressources du service client, process et système d’informa-

tion, externalisation de certaines tâches…).

Pré-requis / conditions préalables • Implication des directions générales : la mutualisation est l’expression d’une stratégie, elle doit correspondre

à une volonté forte du partenaire impliqué. • Partage de la même vision par les industriels mutualisés. • Revoir, pour les industriels, le volet logistique des conditions commerciales (barèmes hiérarchisés…). Si les

CGV ne prévoient pas la mutualisation (cf. BQ), une adaptation peut être proposée et formalisée dans les CPV. Veillez à respecter les règles de la concurrence dans la refonte des CGV.

• Préciser le rôle et les responsabilités de chacun des (trois) acteurs (distributeur-industriels-prestataire logis-tique/transporteur) et les règles de fonctionnement.

• Etre en mesure, pour le prestataire transport choisi, de livrer les plates-formes distributeurs en camions com-plets en cumulant les volumes de plusieurs fournisseurs.

• Préciser, pour les prestataires des industriels et les transporteurs qui doivent exécuter la synchronisation des opérations chez tous les distributeurs, les flux EDI et mettre en œuvre des outils informatiques permettant une communication avec les différents systèmes existants chez tous les intervenants (industriels, prestataire/transporteur, distributeur).

• Assurer la confidentialité des informations traitées pour le prestataire/transporteur. • Créer un tableau de bord partagé de la qualité de service (qualitatif et quantitatif ) entre les différents acteurs

(distributeur-prestataire des industriels-industriel).

règles opératoires • Partir des pratiques actuelles (GPA ou non, départ/franco…) et déterminer les pratiques à mettre en œuvre

(GPA mutualisée, multipick, multidrop…) • Expliciter les responsabilités, les règles et procédures de résolution de conflit. • Lister l’ensemble des écueils qui pourraient être rencontrés et déterminer préalablement les solutions (ex :

que faire si un des partenaires est bientôt en rupture alors que le second a un niveau de stock supérieur à l’objectif ?).


• Déterminer préalablement les règles de départ des camions. • Echanger sur la gestion des événements exceptionnels (férié ; calendrier ; fermeture des cahiers GPA, fermeture

pour congés…). • Déterminer si l’intervention d’un tiers (au-delà du seul transport physique) est nécessaire. Il devra : - s’engager sur un niveau de service (délai, fréquence, fiabilité…) ; - appliquer aux différents fournisseurs la règle d’arbitrage commune et leur communiquer individuellement

un « livre ouvert » ; - piloter le transport vers le CdD (les différents fournisseurs devant, au préalable, retenir le même transport

sur cette liaison) et prend les rendez-vous de livraison chez le distributeur. • Chaque industriel signe un contrat spécifique avec chaque distributeur. • Déterminer préalablement les règles d’imputation des coûts de transport. L’expérience montre que la répar-

tition au nombre de palettes théoriques réservées dans le camion, critère souvent retenu au départ, ne semblent pas fonctionner dans la durée ; la répartition au réel transporté donne souvent lieu à des litiges car le charge-ment du camion n’est pas optimisé et les ruptures d’un industriel impactent le coût des autres. La répartition sur la base des quantités commandées (et non expédiées) est une solution qui fonctionne dans la durée.

• Des appels d’offre communs par destination pour le transport pourront être réalisés sous certaines conditions juridiques.

• La solution multi-industriels doit être adaptée aux besoins, objectifs et configuration du distributeur partenaire (cf. nombre de plateformes de livraison, niveau de stock…).

• Définir avec le(s) prestataire(s) logistique(s)/ transporteur(s) le mode opératoire (horaires de chargements, ordre de chargements, circuits d’information, horaire de livraison, remplissage du camion, …).

• Produire plusieurs propositions de commande, plusieurs bons de livraison et plusieurs factures pour la livrai-son de produits de plusieurs fournisseurs dans le même camion.

• Respect par les industriels et les distributeurs des plages horaires de chargements et de livraison fixées. • Respect par le/les prestataire(s) des plages horaires définies pour le(s) chargement(s) et la livraison.

En cas de GPA mutualisée (l’expérience montre que la GPA facilite la mise en œuvre de la mutualisation) • Choisir de manière conventionnelle qui organise le processus et les règles du jeu. • La séparation précise des flux de chacun des intervenants demeurera. Adapter, le cas échéant, le(s) processus

GPA initial(aux). • Préciser le cahier des charges et le rôle éventuel du(es) prestataire(s), également pour la consolidation des

propositions de commande GPA. Il pourra notamment : - traiter la GPA mutualisée pour les fournisseurs selon des règles définies et explicitées par chacun des

fournisseurs avec le distributeur concerné ; - s’engager sur un niveau de service (délai, fréquence, fiabilité… ; - appliquer aux différents fournisseurs la règle d’arbitrage commune et leur communiquer à «livre ouvert». - effectuer des réservations sur son stock pour élaborer des propositions de GPA ; - piloter le transport amont (synchronisation des flux) vers le CdD (les différents fournisseurs devant, au

préalable, retenir le même transport sur cette liaison) et prendre les rendez-vous de livraison chez le dis-tributeur.

• Disposer ou s’appuyer, pour le prestataire, sur un système d’information pour traiter la GPA et expliciter les règles d’optimisation du chargement pour un camion mutualisé.

Points de vigilance • Anticiper les évolutions de stratégies des entreprises partenaires (fusion, absorption, vente, baisse de volume…) • Si l’option GPA n’est pas choisie, il faut que le distributeur ait les systèmes d’information nécessaires pour

créer un camion complet à partir des commandes des magasins pour plusieurs industriels ; ce qui peut ajouter de la complexité.

• Dans les rendez-vous préparatoires entre les industriels, il s’agit d’échanger sur les flux (volumétries) et non sur les quantités par produit. Des précautions supplémentaires doivent être prises si les industriels sont concurrents.

• La répartition a priori du camion ne répond pas, comme cela a été testé, aux besoins (évolutifs) des distribu-teurs ; il faut mettre en place une répartition pour chacune des commandes. La répartition du camion peut être une première étape dans une approche graduelle pour que les partenaires apprennent à travailler ensemble. L’approche graduelle est déterminée en fonction de l’expérience et de la maturité des entreprises.

• Si la mutualisation est organisée par le distributeur (notamment en cas de multipick : cf. ramasse en grappe), ce dernier se substituera au prestataire pour la gestion de la constitution de la commande optimisée. Un dis-tributeur peut gérer un outil d’approvisionnement mutualisé de type GPA. Cela est moins délicat pour des


produits d’un même rayon car il y a un seul approvisionneur. Ceci est plus difficile en cas de CGV franco qu’en cas de tarif départ (cf. refacturation du transport). Il est difficile de mixer des conditions départ et des conditions franco pour un même camion ou pour un même industriel.

• Intégrer les variations de volume avec les OP. • En cas de GPA, bonne coordination entre les responsables du dossier GPA. • Vérifier la compatibilité des systèmes d’information et de gestion des partenaires (industriels-distributeurs-

transport). • Prévoir un planning de mise en œuvre et suivre son déroulement (il faut entre 8 mois et un an pour constituer

un groupement d’industriels). • La première année de la mise en place, les industriels doivent anticiper, pour certains types de produits, une

baisse du chiffre d’affaires liée au déstockage, à l’instar du passage de la commande traditionnelle à la GPA.

5.2. Cahier des charges d’un entrepôt partagé

Si l’optimisation du transport est souvent la première démarche de mutualisation, elle est aussi la cause première du partage d’un entrepôt, bien avant la recherche d’une meilleure absorption de frais fixes. Partager un entrepôt sans mutualiser le transport amont ou aval limiterait l’intérêt de la solution sauf cas particuliers (contre saisonnalité…).

Les entrepôts multi-distributeurs existent dans d’autres secteurs que celui des PGC, notamment pour les produits de commodité (produits pétroliers…). Des infrastructures communes devraient s’avérer intéressantes / utiles pour le développement des modes de transport alternatifs (rail, fluvial…).

La complexité de fonctionnement pour réaliser une bonne coordination et une intégration des systèmes s’intensifie avec le nombre d’intervenants, bien que l’intérêt de l’optimisation puisse augmenter avec le nombre d’intervenants.

Etude d’opportunité et de faisabilité • Déterminer les objectifs du partage d’un entrepôt (augmentation des fréquences de livraison, baisse des stocks,

amélioration du remplissage des camions, amélioration du taux de service, amélioration de la fraîcheur et de la qualité des produits, maîtrise des coûts (voir baisse des coûts), …). Les objectifs individuels des partenaires peuvent ne pas être partagés par tous les acteurs mais ne doivent pas être contradictoires. Certains sont com-muns, les autres sont complémentaires. Au global l’impact de la solution doit être positif sur les 4 objectifs ou a minima neutre sur certains d’entre eux.

• L’entrepôt partagé peut être une réponse pour des industriels d’un même territoire qui auraient des problèmes de pénurie et/ou de qualification de main d’œuvre : sa raison première est cependant d’atteindre une masse critique et d’augmenter la fréquence de livraison.

• Procéder à une étude de la volumétrie des partenaires potentiels en précisant les types de produits concernés (tous les produits / uniquement les produits fond de rayon, …), leurs caractéristiques (température dirigée…) et leur saisonnalité si elle existe.

• Vérifier la compatibilité des volumétries pour ne pas dépasser la taille critique d’un entrepôt. • Vérifier que le nouveau barycentre ne dégrade pas des schémas d’optimisation antérieurs. • Il peut être intéressant de chercher des partenaires dont les produits sont en contre saisonnalité. • Croiser les fréquences de livraison avec la taille des lots en gardant l’objectif de livraison en palettes complètes. • 6 mois d’historique de commandes (ou 12 mois dans les cas de produits à forte saisonnalité) sont étudiés avec

une simulation des flux par point de livraison. • Identifier les moyens à mettre en œuvre (moyens/ressources, process et système d’information, externalisa-

tion de certaines tâches…).

Pré-requis / conditions préalables • Implication des directions générales : la décision de stockage de ses produits dans un entrepôt partagé cor-

respond à une stratégie logistique et suppose une pérennité du concept logistique sur le moyen terme. • Préciser le rôle et les responsabilités de chacune des parties prenantes qui peuvent être des distributeurs, des

industriels et des prestataires et les règles de fonctionnement. • Préciser, pour le prestataire, les flux EDI et mettre en œuvre les outils informatiques permettant une commu-

nication avec les différents systèmes existants chez tous les intervenants (industriels, prestataires, distribu-teurs).

• Assurer, pour le prestataire, la confidentialité des informations traitées.


• Une cohérence de fait est nécessaire entre les heures de commandes et les horaires de livraison. La préparation des marchandises est réalisée pour faciliter la mise en rayon. Les chantiers de préparation chez les distributeurs étaient séquencés au même endroit dans l’entrepôt, il est nécessaire d’avoir la marchandise au bon moment pour les produits frais notamment.

• Déterminer préalablement les règles d’imputation des coûts. • Chaque industriel signe un contrat spécifique avec le prestataire. • Dans le cas d’appel d’offre commun avec un prestataire extérieur, les unités d’œuvre sont partagées (surface,

mètre cube) mais les réponses sont individualisées : il n’y a pas de remise commune de prix. • Décision de libération du stock : chaque industriel précisera si le prestataire à une délégation permanente ou

s’il demande à chaque fois l’accord de l’industriel (cf. arbitrage pénurie, typologie du stock…).

règles opératoires • Partir des pratiques actuelles (GPA ou non, départ/franco…) et déterminer les pratiques à mettre en œuvre

(GPA mutualisée, multipick, multidrop…). • Expliciter les responsabilités, les règles et procédures de résolution de conflit. • Lister l’ensemble des écueils qui pourraient être rencontrés et déterminer préalablement les solutions. • Le coordinateur doit être neutre comme pour la mise en place de la GPA ; les distributeurs doivent être intégrés

dans le projet. Des réunions de suivi avec les parties prenantes doivent être organisées. • Il peut exister un accord cadre avec la détermination du coût de l’unité d’œuvre, la seule variable étant la vo-

lumétrie. • Les moyens humains peuvent être dédiés ou non. Déterminer si les inventaires sont toujours réalisés au même

moment ou non. • Les stocks peuvent être mixés si les outils de gestion et de management sont performants (ce qui impose un

programme d’inventaire et une formation des opérateurs soutenue afin d’éviter des litiges et les coûts de leur traitement).

• Des produits de catégories différentes peuvent être gérés dans le même entrepôt, de même des produits en température dirigée peuvent être gérés avec des produits ambiants, dans la mesure où des cellules distinctes peuvent être créées.

• Il est important de déterminer les indicateurs clés de performance qui seront suivis dans le cahier des charges mais ils ne sont pas différents de ceux utilisés habituellement. Parmi, les indicateurs suivis dans le cadre des entrepôts partagés :

- le niveau de la préparation (ratio palette homogène vs palettes hétérogène) et sa dégradation éventuelle ; - le taux de qualité transport (la mise en place de lignes de transport régulières voire journalières augmente

considérablement la qualité du transport) ; - le taux de camions complets ; - les indicateurs liés au développement durable (CO2…).

Points de vigilance • Anticiper les évolutions de stratégies des entreprises partenaires (fusion, absorption, vente, baisse de volume,

évolution des largeurs de gammes…).

Spécificités entrepôts multi-industriels Chaque industriel a un contrat bilatéral avec le prestataire, séparé de ceux des autres industriels. Les pickings sont implantés au mieux en fonction des rotations des produits. Lors de la mise en place, un calcul des zones barycentriques est réalisé pour que les mises à quai puissent être faites en commun. Ceci pour les grands en-trepôts. Il faut également préciser les règles de stock et de picking : stock mixé, picking par zone, ordre de préparation avec ou sans autorisation, règles de réapprovisionnement du stock… Ils sont souvent mono industriels (cf. BL).Les commandes sont passées en fonction des systèmes d’information des industriels (selon leurs ERP), un travail de coordination est ensuite nécessaire pour que les préparations de commandes soient lancées en même temps, alors que les commandes peuvent être (souvent) reçues en décalé.Les codes lieux-fonctions n’étant encore que peu utilisés, un travail de décryptage des noms des magasins est souvent nécessaire.

Pour les distributeurs, la mise en place d’un entrepôt multi-industriels peut entraîner une baisse de la flexibilité. Le risque est que les approvisionnements soient plus tirés par l’optimisation des capacités de transport que par la de-mande consommateur. L’optimisation des capacités de transport est à examiner parallèlement à un risque d’une gestion plus complexe des commandes distributeurs. Il peut être difficile de trouver les outils pour le faire.


Les entrepôts de consolidation / ramassage pour les petits industriels répondent à une logique distincte de celle suivie pour les entrepôts partagés de plus grands industriels. Plus l’industriel est petit, plus le partage d’entrepôt peut faire du sens : comme le montre l’exemple de la mise en place des plateformes de consolidation (avec plusieurs dizaines d’industriels). Le transport peut être organisé par le distributeur dans le cas où un entrepôt est partagé par des industriels sans coordination du transport aval.

Le secteur du livre, et notamment pour les produits de rentrée, est organisé avec des entrepôts multi-industriels.

Spécificités entrepôts multi-distributeursIl existe des exemples de fait entre les différentes enseignes d’un même distributeur, les gammes étant partiellement différentes, les circuits de préparation sont différenciés. Une partie des gammes est commune entre les différentes enseignes mais de nombreux produits ne sont pas communs (cf. produits MDD). Si on additionne les gammes com-plètes de plusieurs distributeurs, les circuits de préparation seraient longs. Il existe des possibilités d’implantation par tronc commun puis des zones affectées aux produits spécifiques à chaque enseigne. Cela permet, en outre, de mieux prévoir la mutualisation des coûts, chaque enseigne supportant les couts fixes propres à ses produits spéci-fiques, le reste étant mutualisé.

Le partage d’entrepôt entre distributeurs peut être pertinent dans le cadre des entrepôts spécifiques (ex : surgelés) pour l’absorption des frais fixes.

L’optimisation du transport aval serait réalisée avec la livraison de points de vente de différentes enseignes, le gain pourrait être réalisé sur le transport. Ces conditions d’applications de la solution resteront cependant à valider au cas par cas.

Les difficultés rencontrées sont liées aux systèmes d’information, aux interfaces, aux différents systèmes de gestion et aux assortiments, aux outils de traçabilité, aux outils de contrôle.Dans les camions, les différentes enseignes d’un même distributeur peuvent être mélangées, ce qui, par rapport à la pratique actuelle, est une contrainte additionnelle.

La mise en place d’entrepôt multi-distributeurs semble encore théorique pour les participants distributeurs du groupe de travail. Il faudrait que le gain pour le transport par la route soit suffisant pour pallier aux difficultés rencontrées.

Il est suggéré de réfléchir à la mise en place d’entrepôts multi-distributeurs pour les flux de retour.

6 ExPérIMEntAtIonS : ModE oPérAtoIrE Et PrInCIPES

6.1. Mode opératoire

La chaîne d’approvisionnement du futur ne sera pas une configuration unique, pérenne, valable dans toutes les cir-constances. Elle apparaitra comme une mosaïque de schémas d’optimisation dans une approche d’amélioration continue. Il faudra analyser les expérimentations précédentes pour en tirer les enseignements collectifs (schéma lo-gistique mis en œuvre avant / après, objectifs, leviers mis en œuvre, réalisé, freins rencontrés, conditions pour le déploiement).

6.2. Principes pour les nouvelles expérimentations

• Identifier les enjeux (problèmes à résoudre, objectifs…) • Préciser le périmètre (produits, zone géographique, partenaires…) • Déterminer le(s) schéma(s) cible(s) par rapport à la situation initiale de l’usine au magasin • Identifier les leviers à mettre en œuvre • Identifier les ICP retenus • Mesurer les résultats obtenus • Tirer les enseignements pour le futur


AnnExES

Annexe 1 - Caractéristiques uCI (unité de chargement intermodal)

nombre de palettes 80*120 sol nombre de palettes 100*120 sol Charge utile

Camions Jusqu’à 33 Jusqu’à 26 25,5 tonnes

Wagons SnCF 44 36 40 tonnes en moyenne

Container 20’’ 11 9

Container 40’’ 25 22

Caisse mobile 33 24

La longueur maximum d’un train complet est de 750 mètres, la charge utile maximum est de 1 800 tonnes. Ces lon-gueurs ont tendance à augmenter (850 mètres, avec un objectif de faire circuler ultérieurement des rames de 1 000, voire 1 500 mètres) ce qui oblige à revoir les infrastructures.

tableau récapitulatif des dimensions des uCI normalisés en Europe

Année type d’uCI dimensions (m) ext. dimensions (m) int. Eq. palettes texte de référence

larg Haut. Long. larg. Haut. Long. Euro uK

nov-91 Conteneur CEMT 2,500 2,590 7,450 18 14 Résolution CEMT/CM(91)24

nov-91 Caisse mobile CEMT 2,500 2,670 7,450 18 14 Résolution CEMT/CM(91)24

févr-92 Caisse mobile C 715 2,500 2,670 7,150 17 12 Norme CEN EN 284:1992



juil-95 Caisse mobile A 1219 2,500 2,670 12,192 30 24 Norme NF EN 452



déc-95 Conteneur 1AAA (40’) 2,438 2,896 12,192 2,330 2,655 11,998 25 22 Norme ISO 668:1995

déc-95 Conteneur 1AA (40’) 2,438 2,591 12,192 2,330 2,350 11,998 25 22 Norme ISO 668:1995

déc-95 Conteneur 1A (40’) 2,438 2,438 12,192 2,330 2,197 12,027 25 22 Norme ISO 668 : 1995

déc-95 Conteneur 1BBB (30’) 2,438 2,896 9,125 2,330 2,655 8,931 19 15 Norme ISO 668 : 1995

déc-95 Conteneur 1BB (30’) 2,438 2,591 9,125 2,330 2,350 8,931 19 15 Norme ISO 668 : 1995

déc-95 Conteneur 1B (30’) 2,438 2,438 9,125 2,330 2,197 8,931 19 15 Norme ISO 668 : 1995

déc-95 Conteneur 1CC (20’) 2,438 2,591 6,058 2,330 2,350 5,867 11 9 Norme ISO 668 : 1995

déc-95 Conteneur 1C (20’) 2,438 2,438 6,058 2,330 2,197 5,893 11 9 Norme ISO 668 : 1995

déc-95 Conteneur 1D (10’) 2,438 2,438 2,991 2,330 2,197 2,802 5 4 Norme ISO 668 : 1995

mai-97 Caisse mobile cit.A1219 2,500 2,670 12,192 * * Norme CEN EN 1432 : 1997

mai-97 Caisse mobile cit.B912 2,500 2,670 9,125 * * Norme CEN EN 1432 : 1997

mai-97 Caisse mobile cit.C715 2,500 2,670 7,150 * * Norme CEN EN 1432 : 1997

mai-97 Caisse mobile cit.C605 2,500 2,670 6,058 * * Norme CEN EN 1432 : 1997

déc-03 UCI Transport Combiné 2,550 < 2,900 7,450 18 14 Sp.Tech.CEN/TS 13853 : 2003

Source : Rapport sur le transport combiné, conseil national des transports, 2005.


Abréviations conteneurs

FCL : Full Container Load (conteneur complet).FCL/FCL : container complet - 1 expéditeur / 1 destinataire.LCL : Less than Container Load (Lot de marchandises occupant un volume moindre que celui offert par le container utilisé)FCL/LCL : container complet - expéditeur / plusieurs destinataires.LCL/FCL : container chargé de plusieurs lots de fournisseurs différents mais destinés au même destinataireLCL/LCL : container chargé de plusieurs lots de fournisseurs différents pour différents destinataires.reefer van : container frigorifique alimenté en courant électrique par une source extérieur (installations du navire/installations au terminal).dry van ou dry container : abrégé également DC = Container pour marchandises sèches.open side container : container à ouverture latérale.open top container : container à toit ouvrant - recouvert d’une bâche.tarpaulin (ou tarp) : bâche imperméabilisée d’un container à toit ouvrant.Hard top container : container à toit ouvrant - recouvert d’un toit métallique amovibleVentilated container : container ventilé, souvent isotherme, avec postes d’aération sur l’avant et l’arrière - ventila-teur intérieur, mais démuni de groupe froid (utilisé -par exemple- pour le transport de café vert).tank container : container citerne.

Annexe 2 - Les véhicules routiers

Conditions d’exploitation « type »

tracteur semi-remorque avec groupe réfrigérant 40t

durée de conservation en km 698 400 km

Kilométrage annuel moyen par véh. 145 500 km

nombre annuel de jour d'exploitation 275 j

Heures d'utilisation du groupe par an 2 437 h

ratio conducteurs / véhicule 1,23

Consommation aux 100 km 33,2 l / 100 km

% d'approvisionnement citerne 90,4

Source : UNTF (Union National du Transport Frigorifique) suite à une étude faite en 2009 par un Organisme indépendant (CNR : Comité National Routier).

Coûts de structure

Pourcentage des composantes dans le prix de revient moyen Ancien dispositif 1989 Enquête Cnr Frigo 2009

Carburant 20,5 20,7

Groupe 4,7 1,4

Pneumatiques 3,4 1,7

Entretien-réparations 11 4,1

Péages 4,8 6,1

Salaires et charges conducteur 26,2 28,4

Frais de déplacement conducteur 6,2 5,6

Coût de détention véhicule 9,5 11,2

Assurances 1,7 1,9

Taxes 0,3 0,3

Conditions économiques septembre 2009

Source : UNTF (Union National du Transport Frigorifique) suite à une étude faite en 2009 par un Organisme indépendant (CNR : Comité National Routier).


Annexe 3 - Coûts et unités d’œuvre

Les éléments de valorisation suivants sont donnés à titre d’illustrations du fait de leur évolution constante. Ils pro-viennent d’informations « standard » disponibles, en particulier dans les bibliothèques des grandes écoles, et non d’entreprises. Ils ne constituent pas une base de négociations.

• Rupture de charge : 4 € / palette (entrée/sortie sans stockage) 9 à 15 € / palette (entrée/sortie avec stockage) • Coup de frein camion : 30 à 50 € (1/2 h d’immo) • Camion pour 1 km : 130 à 140 € • Stock d’une palette par mois - Ambiant : 5 € - TD : 8 à 9 €

Ces ordres de grandeur sont partagés entre les membres du groupe de travail. Les donnée seront précisées ou affinées dans les ateliers par filière, s’il existe des spécificités. Il ne s’agit en aucun cas de données contractuelles mais de données publiques.

Pour plus d’informations, contacter :Fabien AMELINE ou Olivier LABASSE à ECR France

12 rue Euler – 75008 ParisTéléphone : 01 56 89 89 30 – Télécopie : 01 56 89 89 33

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Prix : 30 e ECR France – 12, rue Euler – 75008 ParisTéléphone : 01 56 89 89 30 – Télécopie : 01 56 89 89 33

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