『組織の経済学』勉強会第Ⅶ部　組織のデザインとダイナミクス第 16章・第 17章

2015年12月5日（土）

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自己紹介

•お名前•お仕事•感想、議論したい点等

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•職能別組織•長所：

•短所：

分業による専門性規模の経済

トップ：負担大、情報量小

部門間の評価や調整が困難

企業の境界と構造

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企業の境界と構造

•事業部制が生まれた時代背景•19～ 20C：鉄道・電信技術→大量生産、規模拡大

統制範囲の限界→階層化→情報伝達に時間要す

多様な顧客ニーズ→多角化•米国： GM、デュポン、シアーズ、エクソン

A.D.チャンドラー「組織は戦略に従う」•日本：松下電器産業

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•事業部制組織•長所：

•短所：

情報保有者＝意思決定者責任と権限が明確化

部分最適→本部機能が重要機能の重複

企業の境界と構造

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企業の境界と構造

•事業部制の課題•独立性と全体最適のトレードオフ•事業部の暴走を防ぐ→本社スタッフの機能強化•適度な大きさ→複数の事業部をまとめた社内カンパニー

•管理会計の精度→移転価格インセンティブ設計社内の移転価格が高過ぎると過少生産に

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•マトリックス組織•長所：

•短所：

全体最適（部門横断的）柔軟性が高い

指揮命令系統が複雑責任の所在が不明確

企業の境界と構造

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企業の境界と構造

•垂直統合•インプットが特殊なもの→内製化（ホールドアップ問題）

•独占的なサプライヤーを買収（内部化）•参入障壁→アップストリーム（原材料）を押さえる

ダイヤモンド（デビアス）

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企業の境界と構造

•新しい組織形態（協同組合）•サプライヤーの価格交渉力を低下（生協）•数量割当（農協）

課題：個別の組合員による組合監視のインセンティブが小さい→組合幹部のモラルハザード

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企業の境界と構造

•新しい組織形態（フランチャイズ）•オーナー：企業特殊的投資→ホールドアップ問題

(例えば、 EC会社の「後出しじゃんけん」的な販売手数料値上げ）

FC加盟店の連携→コンビニのフランチャイズチェーン

• FC本部：オーナーによる機会主義的行動に伴うブランド価値毀損→ FC契約で防ぐモニタリング困難な店舗＝直営ではなく FC固定客比率が高い＝モニタリングの必要性低い→ FC

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企業の境界と構造

•日本における緩やかな垂直統合＝ケイレツ•完全競争入札ではなく、複数との継続取引→ホールドアップ問題を緩和（欧米メーカーは内製化で

対応）

他社との比較評価→今後の発注量に影響あり（競争原理）

•サプライヤーとメーカーが協力して原価低減に取り組む

メーカーからの指導、サプライヤーからのVA/VE提案

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企業の境界と構造

•NUMMIにおける実験的な取り組み•GMとトヨタの北米 JV（小型車中心）

トヨタ：貿易摩擦対策、組合（ UAW）対応の学習

GM：トヨタ生産方式の模倣が狙い結果：サプライヤーとの関係性等も含めたシステム全体の模倣は不可能

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企業の境界と構造

•新しい組織形態（アウトソーシング）• SPA：ユニクロ等

バリューチェーンの中で、高付加価値業務（顧客のトレンドをいち早く取り入れた商品）に特化→ファスト

ファッションを実現

外注委託先における規模の経済→仕入コスト低下13

商品企画 材料購入 生産 店舗販売

企業の境界と構造

•新しい組織形態（アウトソーシング）•製薬企業

高付加価値分野（ R&Dの中でも創薬）に特化

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R&D（創薬） 生産（ CMO）販売（ CSO）R&D（治験→ CRO）

企業の境界と構造

•アウトソーシングの進化系として・・・•クラウドソーシング：取引コストが低い→市場が機能

イノセンティブ、クラウドワークス等•古典的な命題：作るか、買うか

標準的な財・サービス→買えば良い（規模の経済）

I/Fが公開されていない、許容誤差が小さい＝コーディネーション（すり合わせ）が必要（ブ

ラウン管 TV、自動車）→内製化15

企業の境界と構造

•水平統合•なぜ多角化するのか（シナジー効果）

範囲の経済（ネットワーク外部性）　例：私鉄の沿線開発事業（小売業、サービス

業）

コア・コンピテンス　例：京セラ→アメーバ経営（徹底的な採算管

理）

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経営・経済システムの進化

•ケイレツ取引、メインバンク制、終身雇用・年功序列・企業別組合等の日本企業の取引慣行は特殊で非合理的（「ムラ」意識や家族主義的な情緒性のみが支配

するのか）？

•日本がおかれた環境や歴史においてはシステム全体として合理性あり→「日本だけが特殊」ではな

く「異なる経済システム」（中国も同様）

•では、環境が変化した後も日本の企業システムは普遍的に通用するのか？（グローバル化→国際的

な水平分業）

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経営・経済システムの進化

•企業の現在と将来•国際分業が進む中、企業としての使命や存在意義が更に問われる

•経営＝哲学的（必ずしもパターン化 /モデル化できない）

•どのような戦略を立てるか→どのように戦略を実践するか（ STRATEGY AS PRACTICE）

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