2.metodología dmaic

Estrategiade Mejora

Descripción

Optimización

Definir

Medir

Analizar

Mejorar

Controlar

GUIA MAPA DEL CAMINO ETAPA DESCRIPCIÓN ENFOQUE HERRAMIENTAS ENTREGABLES

Definir A Identificar CTQ´s del

Proyecto Arbol “Drill Down” CTQ´s del Proyecto

B Integrar Equipo y Plan de Trabajo

Gráfica de Gant Plan de Trabajo Aprobado

C Definir Mapa del Proceso Mapeo Mapa del Proceso de Alto Nivel

Verificar Variación Innecesaria y Acciones para Eliminarla ¿La Naturaleza del Proceso Permite un Evento KAIZEN? Si Sí, Programar

Medir 1 Seleccionar Variables de

Respuesta de CTQ´s Y D. Causa-Efecto, AMEF,

Pareto, QFD Variable(s) de Respuesta Proyecto Y

2 Definir Estándares de Desempeño

Y, X Normas, Especificaciones, Metas

Estándar (es) de Desempeño para el Proyecto

3 a) Establecer el Plan de Recolección de Datos, b) Validar el Sistema de Medición** y c) Recolectar Datos

Y, X Estratificación, Muestreo Representativo, Gage R & R

Plan de Recolección de Datos y MSA, Datos para Proyecto Y

Mídanse COPQ y Costo Beneficio Analizar

4 Establecer Capacidad del Proceso

Y Índices de Capacidad Capacidad del Proceso para Proyecto Y

5 Definir Objetivo de Desempeño

Y Equipo, Benchmarking Objetivo de Mejora para Proyecto Y

6 Identificar Fuentes de Variación

X D. Causa – Efecto, Pruebas de Hipótesis

Lista de todas las X´s Priorizadas

Mejorar 7 Identificar Causas Raíz X DOE (Fraccional), Mapa

de Procesos, AMEF Lista de Pocos X´s Vitales

8 Descubrir Relaciones entre Variables y Proponer Solución

X DOE (Completo), Modelos de Regresión, DMADV,

Solución Propuesta

9 Establecer Tolerancias y Solución Piloto

Y, X Diseño de Tolerancias, Gant de Acciones de Mejora

Solución Piloto

Controlar 10 Sistema de Validación de

Medición** Y, X Gage R & R MSA**

11 Determinar Capacidad del Proceso

Y, X Indices de Capacidad Capacidad del Proceso Y, X’s

12 Implementar Sistema de control de Procesos y Cierre de Proyecto

X AMEF, Plan de Control, Poka Yoke, CEP, Costo – Beneficio, QPT

Solución Sostenida , Documentación, Auditoría Financiera

** Usted puede validar el Sistema de Medición a lo largo de las etapas de DMAIC

DMAIC

DEFINIR: A - Identificar CTQ’s de Proyecto

Fase de Definir

Definir AnalizarMedir Mejorar Controlar

•Identificar Cliente(s)

•Recopilar y Evaluar Datos Existentes de Clientes

•Analizar la Voz del Cliente y Negocio

•Convertir las Necesidades del Cliente en Requerim (CTQ´s)

•Integrar CTQ´s con las Estrategias del Negocio

•La problemática

•Identificar CTQ´s del Proyecto

C. Definir el Mapa del Proceso

A. Identificar CTQ´s del Proyecto

B. Integrar Equipo y Plan de Trabajo

•Desarrollar una Descripción de Objetivos

•Evaluar el Alcance del Proyecto

•Seleccionar el Equipo y Definir las Funciones

•Desarrollar el Plan de Trabajo

•Definir el Proceso

•Conectar al Cliente al Proceso

•Hacer el Mapa del Proceso del Negocio

•Verificar el Mapa del Proceso

¿QUÉ es la fase Definir?

Es la primera etapa de la metodología DMAIC en la cual se identifica el producto y/o proceso a ser mejorado y se asegura que los recursos estén disponibles.

¿POR QUÉ es importante la fase Definir?

Marca las expectativas de Mejora del proyecto y mantiene el enfoque de la estrategia de Six Sigma en los requerimientos del cliente.

¿CUÁLES son las salidas de la fase Definir?

•Las CTQ´s – Características críticas de la calidad del cliente, más importantes del producto o proceso balanceados con los requerimientos estratégicos del negocio.

•Plan de trabajo documentado y aprobado

•Mapa validado del Proceso Completo


Identificar al Cliente(s)

¿Quién es el Cliente?

•Cliente Externo:Distribuidor – Más NegocioUsuario – Cofiabilidad, Disponibilidad

•Cliente Interno

•AccionistaValor Económico Agregado

•¿Qué piensa el cliente que es crítico para la calidad?

•¿Quién representa al cliente?

•¿Cuál es la estrategia del Negocio?


¿Quién es el Cliente?

•Cliente – Quien recibe el output del proceso. Interno o Externo

•Output – El material o datos que resultan de la operación de un proceso.

•Proceso – Serie de acciones que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente y del negocio.

•Input – El material o datos con los que se trabaja durante el proceso.

•Proveedor – Quien proporciona el input al proceso.¿Qué es crítico para la calidad del proceso / producto? . . . según el cliente! CTQ

CTQ (Crítical to Quality) = Característica Crítica de Calidad

Las CTQ´s manejados por el cliente son definidos por los clientes externos.

Las CTQ´s manejados por los procesos son definidos por los clientes internos, por necesidades de negocio y por otras consideraciones del proceso, ejemplo: Medio ambiente, Salud y Seguridad

ClienteClienteProveedorProveedor

InputInput OutputOutput

ProcesoProceso


Fuentes de Datos Existentes de los Clientes •Objetivos y Estrategias de Negocio

•Encuestas a Clientes

•Quejas, Reclamos, Devoluciones

•Datos de Benchmarking


Balancear la Voz del Balancear la Voz del Cliente y la Voz del Cliente y la Voz del

Negocio,Negocio,

Entrevistarse con el Entrevistarse con el Cliente y con Cliente y con

Representantes del Representantes del Negocio para confirmar lo Negocio para confirmar lo

que se piensa que es que se piensa que es crítico para elloscrítico para ellos

Clave para Implantar Clave para Implantar 6 Sigma6 Sigma


Drill-Down Tree de Proceso/Producto

• Propósito:Ayudar en la Delimitación del Proyecto.

Aclarar lo que es un proyecto, y lo que no.

Identificar otras áreas para mejora.

El BB / GB es asignado para trabajar en eliminardefectos en las CTQ´s seleccionadas al mejorar

los procesos.

“Análisis Drill-Down”


Cómo Construir un Drill-Down Tree de Proceso/Producto

• Identificar el CTQ de alto nivel en su Proyecto

• Desbaratar este CTQ hasta los CTQ´s o procesos de bajo nivel de los componentes

• Identificar los grupos de producto o pasos del proceso que forman la próxima forma racional para subdividir el proyecto

CTQ

Con la información que se tienehasta el momento defina la CTQde alto nivel a la que se quiereimpactar (Big Y).

• Es necesario distinguir lo quees CTC (Critical to Customer)y CTB (Critical to Business).

• Delibere si puede expresarseun solo CTQ al balancear CTC yCTB. No tiene que quedar el 100%de c/u, sino un balance entre ellos.

• El CTQ puede ser definido solopor el CTC o por el CTB.La elección o la combinación (punto anterior) depende de lanecesidad, urgencia, riesgo,maneobrabilidad, y/u oportunidadpara obtener mejora significativa.


Cómo Construir un Drill-Down Tree de Proceso/Producto (cont.)

• Continuar este proceso hasta que el más bajo nivel esté compuesto de proyectos individuales

• Identificar cuál “Hoja” del árbol es su proyecto


Cómo Construir un Drill-Down Tree de Proceso/Producto (cont.)

• Si la información está disponible, agregar un valor de capacidad, $s, oportunidades, u otras medidas a cada rama y hoja del árbol.

• Esto muestra claramente las áreas que necesitan mejoramiento.

$,

$,

$,

$,

La Problemática

•¿Por qué vale la pena realizar el proyecto?

•¿Por qué es importante realizarlo ahora?

•¿Cuáles son las consecuencias de NO realizar el proyecto?

•¿Qué actividades tienen mayor o igual prioridad?

•¿Cómo se ajusta éste a las iniciativas y objetivos de negocio?


Descripción del Problema¿Qué está mal o no está satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes?

• ¿Cuándo y dónde ocurren los problemas?

• ¿Qué tan grande es el problema?

• ¿Cuál es el impacto que tiene el problema?Descripción de la “Problemática”Descripción de la “Problemática”

Mal Ejemplo:Nuestros clientes están molestos con nosotros y tardan en pagar su factura

Ejemplo Mejorado:En los últimos 6 meses (cuando), 20% de nuestros clientes tardan más de 60 días (que) en pagar nuestras facturas. El desempeño actual de pagos atrasados en 1990 ha subido desde 10% y representa 30% de nuestras cuentas por cobrar pendientes (magnitud). Esto afecta negativamente nuestro flujo de efectivo operativo (impacto o consecuencia).


Descripción del Problema

• ¿El problema se basa en la observación (hecho) o en la suposición (conjetura)?

• ¿La descripción del problema juzga de antemano una causa raíz?

• ¿Los datos pueden ser recolectados por el equipo para verificar y analizar el problema?

• ¿La descripción del problema tiene una definición demasiado amplia o estrecha?

• ¿Está incluida o ímplicita una solución en la descripción?

• ¿Estarían contentos los clientes si supieran que hemos estado trabajando en ésto?


Revisión Final de laDescripción del Problema

Una descripción efectiva es:

• Específica, explica exáctamente qué está mal y distingue la deficiencia de otros problemas en la empresa.

• Observable, describe evidencia visible del problema.

• Mesurable, indica el alcance del problema en términos cuantificables contestando preguntas como ¿qué tanto? ¿cuántos? ¿qué tan seguido?

• Manejable, que puede ser resuelto en un tiempo razonable.



Finalmente:Las CTQ’s del Proyecto

• Con la información disponible hasta el momento, seleccione a priori la(s) CTQ’s de Proyecto en las que trabajarán los Green Belts. Para ello combine en su razonamiento sobre todo las conclusiones de la Problemática descrita y el posible impacto sobre la CTQ de alto nivel.

• Tome como referencia la matriz de “Selección de Proyectos Correctos” (página siguiente)

•El árbol debe mostrar gráficamente (fondo de color) la(s) CTQ’s (small y’s) a las que se dedicará el proyecto, todo lo demás podrá considerarse después para nuevos proyectos.

• Seleccione a los Green Belts idóneos (dueños de proceso o función) para conducir cada CTQ seleccionada. Servirá para definir el equipo de trabajo.

DEFINIR: C – Definir el Mapa del Proceso

Selección de los Proyectos CorrectosI m

por

tan

c ia

de

CT

Q´s

Imp

orta

nc i

a d

e C

TQ

´s

Alto Impacto

Alto Impacto

Impacto

Medio

Impacto

Medio

Bajo Impacto

Bajo Impacto

DesempeñoDesempeñoBajoBajo MedioMedio AltoAlto

Prioridades principales Basadas en Impacto y Desempeño: Puntos Estratégicos

Prioridades principales Basadas en Impacto y Desempeño: Puntos Estratégicos

6 puntos generales al seleccionar un proyecto:

1.- Proceso – Selección de un proceso que mejore algo.

2.-Factibilidad – No tratar de resolver un problema demasiado amplio y/o complicado. Como método práctico, se debe esperar que un proyecto concluya exitosamente entre de un período de 3 a 4 meses (varias CTQ’s a la vez) 30 a 60 días cada CTQ.

3.- Impacto Medible – En $: DPMO, Ahorros Netos Costo, Costo de Calidad, Capacidad, Tiempo de Ciclo.

4.- Potencial para Mejora – Una brecha significativa entre los requerimientos del cliente y el desempeño del proceso. ¿Cuánta resistencia existe para cambiar? Sentido de Urgencia.

5.- Apoyo de recursos dentro de la organización – El apoyo de la gerencia es crítico para el éxito. Los miembros del equipo tienen la habilidad y capacidad para dar apoyo a varios equipos y son dedicados.

6.- Interacciones de proyecto – Varios equipos que afectan al proceso. Cambios planeados para el proceso (ejem. Tecnología)


Fase de Definir





Avances de esta Etapa:

Definir su(s) cliente(s)

Cuantificar la definición del cliente

Analizar la voz de su(s) cliente(s)

Convertir las necesidades de su(s) cliente(s)

Integrar las CTQ´s con las estrategias de negocio

Identificar las CTQ´s del proyecto

Si no le es posible, ¡Desarrolle un plan que le permita obtener una definición completa!

Antes de dar el siguiente paso . . .

¿Sabe en que parte del proceso se encuentra su proyecto?

¿Está usted listo para continuar?

Entregables de esta Etapa:

Las CTQ´s – Características críticas de la calidad del cliente, más importantes del producto o proceso balanceados con los requerimientos estratégicos del negocio.






•La problemática


Fase de Definir





• Definir el Proceso

• Conectar al Cliente al Proceso

• Hacer el Mapa del Proceso del Negocio

• Verificar el Mapa del Proceso














•La problemática






DEFINIR: B – Integrar Equipo y Plan de Trabajo


Integración del Equipo

¿Quién es el Project Champion?

Dueño de Proceso.

Líder – “Que las cosas sucedan”

Obstáculos – “Eliminar”

Alineación – “Mantener con las prioridades de la empresa”

Benchmark – “Junto con Black Belt”

Control – “Garantizar permanencia”

¿Quién(es) Green Belt(s)?

Por cada CTQ del Proyecto, un Green Belt

Idóneo por su función y expertise.

Reportan matricialmente avances a Project Champion y a Black Belt.

¿Quiénes son Miembros de Apoyo?

Permanentes – Deben estar informados y colaboran frecuentemente.

Intermitentes – Son contactados eventualmente para ayudar. Debe informárseles en cuanto estén definidos para lograr su colaboración.


Cinco Elementos Principales de un Plan de TrabajoProblemática

Explicación de por qué realizar el proyecto.

•Descripción del Problema y Objetivos Descripción del problema/oportunidad u objetivo en términos claros, concisos y medibles.

•Alcance del Proyecto Dimensiones del proceso, recursos disponibles.

•Gráfica de Gant Pasos y fechas clave para lograr el objetivo, (según pasos DMAIC).

•Funciones Personas, expectativas, responsabilidades


Descripción de Objetivos

La Descripción de Objetivos

define entonces el objetivo de

mejora del equipo

Juntos proporcionan un enfoque y un propósito al equipo



• ¿La definición de la mejora que el equipo está tratando de lograr?

• Inicia con un verbo (reducir, eliminar, controlar, aumentar)

• Tiende a inciar la manera general – eventualmente debe incluir objetivos medibles y una fecha de terminación.

• ¡No debe asignar culpa, suponer una causa, o aconsejar una solución!

• ¿La definición de la mejora que el equipo está tratando de lograr?

• Inicia con un verbo (reducir, eliminar, controlar, aumentar)

• Tiende a inciar la manera general – eventualmente debe incluir objetivos medibles y una fecha de terminación.

• ¡No debe asignar culpa, suponer una causa, o aconsejar una solución!

Objetivo del ProyectoObjetivo del Proyecto



Especifico

Medible

Alcanzable

Relacionado

Límite de Tiempo

Un buen Objetivo no debe:

• Implicar la causa• Asignar responsabilidad• Sugerir un remedio


Gráficas de Gant Un plan inicial de alto nivel del proyecto, con fechas.

Unido a fases de procesos DMAIC.

Debe ser agresivo (no deje pasar una “ventana de oportunidades”)

Debe ser realista (no forzarse a sí mismo a encontrar una solución temporal)

Clarifica lo que se espera del equipo

Mantiene al equipo enfocado

Transfiere el proyecto del Project Champion al equipo


Funciones del Equipo

¿Cómo quiere que el MBB trabaje con el Equipo?

¿La función del equipo es implementrar o recomendar?

¿Cuándo debe ir el equipo con el MBB para aprobación? ¿Qué autoridad tiene el equipo para actuar en forma independiente?

¿Qué y cómo quiere informar al MBB acerca del progreso del equipo?

¿Está clara la función del Project Champion, BB, GB, MBB)?

¿Están los miembros correctos en el equipo? ¿Jerárquicamente?

¿Quién debe aprobar el proyecto en su conjunto?

Fase de Definir






Desarrollar una descripción de problemas

Evaluar el alcance del proyecto

Desarrollar una descripción de objetivos

Definir la gráfica de Gant para la terminación del proyecto

Definir las funciones de los miembros del equipo.

¿Sabe en qué etapa se encuentra su proyecto?

¿Está listo para proseguir?

Antes de dar

el siguiente paso...

Antes de dar

el siguiente paso... Entregables de esta Etapa:

Plan de trabajo documentado y aprobado






DEFINIR: C – Definir el Mapa del Proceso

Fase de Definir






















•La problemática






Aquí entra elGreen Belt

Para terminar de Definir

MAPEO

DIAGRAMA DE RELACIONES

DIAGRAMA DE PROCESOS INTERDISCIPLINARIO

DIAGRAMA DE FLUJO

DIAGRAMA DE RELACIONES

DIAGRAMA DE PROCESO INTERDISCIPLINARIO

DIAGRAMA DE FLUJO

Muestra las relaciones entre clientes y proveedores (en las que funciones o partes de la organización reciben aportes de otras personas, a las que se proporcionan resultados.)

Propósito Muestra funciones, pasos, secuencias de pasos, entradas y salidas de un proceso de trabajo en particular.

Muestra tareas, secuencias de éstas, entradas y salidas para un proceso específico de trabajo.

Poco.Nivel de detalle

Medio. Máximo.

“ Contexto " de organización.EnfoqueInterfase entre procesos y personas.

Detalles del proceso.

•No muestra los procesos dentro o entre funciones. Trata éstos como “ cajas negras. “

•Relaciona entre sí las partes de la organización.

•Muestra los enlaces entre proveedores y clientes en toda la organización.

•Responde a la pregunta, ¿qué proporciona la organización a sus clientes internos y externos?

Puntos fundamentales

•Muestra los procesos y pasos que se relacionan con éstos, entradas y salidas, así como quién realiza cada paso.

•Revela lo que existe en una “ caja negra. “

•Muestra los enlaces entre proveedores y clientes para un solo proceso.

•Responde a las preguntas “¿qué pasos toma la organización para brindar resultados a sus clientes externos? ¿Y quién realiza cada paso?.

•Muestra las tareas detalladas que constituyen un proceso

•No muestra quién realiza las tareas.

•No muestra los enlaces entre proveedores y clientes.

•Responde a la pregunta, “¿cómo se realiza el trabajo en realidad? .“

SATISFACCIONDE LA

DEMANDA

PR

OV

EE

DO

RE

S

MANUFACTURA

Urrea Herramientas Profesionales

MERCADOTECNIA Y VENTAS

US

UA

RIO

FIN

AL

DIS

TR

IBU

IDO

RE

S

Administración

y Finanzas

Tecnología de

Información

Desarollo de

Personal

PROVEEDORESPRODUCTO TERMINADO

Calidad y Eficiencia Operativa

Diagrama de Relaciones

Pedidogenerado

Recibe PedFax, Tel,

e-mail

Aviso ClienteY Vendedor

Cli

en

teC

SC

Ce

ntr

o d

e D

istr

ibu

ció

n

RecibePedido

Firma ok

Surt

ido

Fac

tura

ción

Em

barq

ues

ImprimeLista Surtido

L. S

urti

do

AsignaPedido

Base Excel

RecibeImprimeEtiquetas

SurtePedidosen Carro

Realiza SumasPiezas Surtidas

y Pesos

Deposita en la Ultima Caja, Lista Original

de Surtido

Recoge Pedido,y manda Facturar

ImprimeFactura

Revisa Factura en Pantallay Realiza Sumas Desctos,

Total vs CxC (Sistema)

Separa Facturas y Coloca Pedido enCharola Facturados (verde contab, azul

vendedor, rosa exped. embarques,amarilla y blanca – cliente)

Obtiene Cierre de EmbarqueRevisa Lista de Eventos

Especiales en Distribución

Mapeo Surtido de PedidosPuntos de Escape

Confirma(Legible, etc)

CapturaPedido

¿ClienteSuspendido?

Cobro alCliente

Se AnotaFolio en Relación

¿Status 520No impresos?

Imprimir de Nuevoy checar status

SolicitaGuía Embarque

VerificaArchivo Guíaso Solicita InfoA Embarques

CapturaArchivo GuíasDe Embarque

PedidoEmbarcado

EnvíaOrden

Armado Juegos

¿Pide Juegoso Producto

Emblistado?

Solicita ToolMovil o Caja?

EncintaCajas y Pesa

ConfirmaSurtido

vs Pedido

Llena Guías, Busca Cajas y las Pega en Cajas

Deposita Bultospara Embarcarse

¿Pide ToolMovil o Caja?

NO

SI SI

NO

SI

NO NO

SI

Diagrama de Proceso Interdisciplinario

A AINICIO/FINAL

OPERACION

BASE DE DATOS

DOCUMENTO

DECISION

ALMACENAMIENTO

DEMORA

INSPECCIÓN

MOVIMIENTO/TRANSPORTE

CONECTOR

FLECHAS FLUJO DE ENTRADAS O SALIDAS

PRO 1 Lanzamiento de Orden de Producción

MON 2 Transportar acero a cortadora

USA 3 Cola de espera en cortadora

OP 4 Corte de Acero

MON 5 Transportar acero a Wheel de C.A.

USA 6 Cola de espera en Wheel de C.A.

OP 7 Limpiar barras

MON 8 Transportar a almacén de C.A.

USA 9 Almacén de C.A.

MON 10 Transportar a martillos de forja

USA 11 Cola de espera en martillos de forja

OP 12 Forjar y recortar en caliente

OP 13 Inspección de forja y recorte

MON 14 Transportar a normalizado

USA 15 Cola de espera en normalizado

OP 16 Normalizar

OP 17 Inspección de normalizado

MON 18 Transportar a w heelabrator

USA 19 Cola de espera en w heelabrator

OP 20 Limpiar

MON 21 Transportar a enderezado

USA 22 Cola de espera en enderezado

OP 23 Enderezar

OP 24 inspección de enderezado

MON 25 Transporte a la zona de traspaso

OP 26 Inspección final

PRO 27 Entrega a ALMINCL-UPA's

Diagrama de Flujo


Fase de Definir






Definir el Proceso

Conectar el Cliente al Proceso

Hacer el Mapa del Proceso

Verificar el Mapa del Proceso

¿Sabe en qué etapa se encuentra su proyecto?

¿Está listo para proseguir?

Antes de dar


Antes de dar


Entregables de esta Etapa:

Mapa validado del proceso completado.






Fichade

Proyecto6 Sigma

Se empieza a llenaren la fase Definir,

se continua,durante DMAIC.

¡Felicidades!Ha terminado

de definir su proyecto y puede pasar a la fase de Medir

Proyecto: No. Cod Macro Proc – 0X – 0X Project Champion:

Green Belt:

Black Belt:

Master BB:

Miembros del Equipo:

Fecha Inicio: Fecha Terminación:

Big Y – CTQ Alto Nivel

CTQ del Proyecto Small y’s Ultimo Nivel

Elemento Descripción Métricas Actual Meta 1. Proceso DPMO

Ahorros Netos COPQ Capacidad Tiempo de Ciclo

2. Propósito

3. Alcance

4. Acción Necesaria

5. Resultados Esperados Objetivos Proyecto

6. Beneficios a Clientes Internos y Externos

7. Programa DMAIC

D - A - M - I - C -

8. Soporte Requerido

9. Barreras Potenciales

10. VoBo Champion

VoBo Finanzas





























Solución Propuesta



Solución Piloto









DMAIC

¿Qué es la Variación Innecesaria?¿Qué es la Variación Innecesaria?

• La Variación Innecesaria es la variación de la CTQ debida a causas especiales que, con lógica e intuición, se descubren por no ser parte del diseño original del proceso.– CTQ: Costo – “Aceite fugándose de una máquina”– CTQ: Flujo – “Paros constantes debidos a fallas del equipo”– CTQ: Ventas – “Promociones esporádicas no planeadas”– CTQ: Inventarios – “Ordenes lanzadas con existencia falsa”– CTQ: Recibo – “En cierre los de recibo también surten”

• La Variación Innecesaria en la mayoría de los casos es un reflejo de falta de control del proceso cuya explicación es del tipo “Ceguera de Taller”.

¿Cómo Detectarla Variación Innecesaria?

• Observe físicamente el proceso y pregúntese en cada paso. ¿Es así como se supone debe realizarse esta operación?. ¿Se realiza tal como fue diseñada/rediseñada?. ¿Siempre se hace de la misma manera?.

Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es no, pregunte ¿por qué?, para identificar la desviación respecto al diseño.

• Puede ayudar a detectar el arbol “drill down” o el mapeo (puntos de escape).

CTQ =Servicio

Inventario CD

Juegos

Manufact

Surtido

Embarques

Primaria

Alternos

Tapanco

Bodegas

T resp 1

T resp 2

Pedido < X

Pedido > X

Planta 2

Entendiendo la Variación

T resp 1

T resp 2

Facturación

Disponible Transporte

Variación TotalVariación Innecesaria

• El surtidor no sabe en que ubicación está.• La figura queda en stand by al recibir.• Se traspapela órden en Insuster.• Están los juegos con Tool Movil, pero se acaba el Tool Movil.

¿Cuánta VIdentro de la

Variación Total?

¿Cómo Eliminarla Variación Innecesaria?

¿Cómo Eliminarla?

• Optimizar el control en puntos específicos del proceso.

• Estandarizar condiciones• Establecer Políticas.• Acción Práctica.

¿Por qué Eliminarla Ahora?

• Se desperdicia tiempo y recursos para finalmente eliminarla durante MAIC.

• Por ser parte del Fruto en Tierra, es facil de “recoger” y produce una mejora inmediata, además, permite Medir con mayor objetividad.

¿Cuándo realizar un Evento ¿Cuándo realizar un Evento Kaizen?Kaizen?

• Cuando el proceso implica la transformación de materiales Cuando el proceso implica la transformación de materiales en suen su forma o manejo. forma o manejo.

• Cuando el proceso a mejorar presenta oportunidad de Cuando el proceso a mejorar presenta oportunidad de reducción en reducción en desperdicio inmediata (una semana), utilizando técnicas de desperdicio inmediata (una semana), utilizando técnicas de Manufactura Liviana. Manufactura Liviana.

• Cuando el proceso puede generar visible y directamente los Cuando el proceso puede generar visible y directamente los 8 tipos8 tipos de desperdicio. de desperdicio.

• Entre las fases Medir y Analizar, con efectos hasta la fase Entre las fases Medir y Analizar, con efectos hasta la fase de control, de control, o bien, durante la fase de Mejorar. o bien, durante la fase de Mejorar.

• Cuando el evento Kaizen está relacionado con el CTQ del Cuando el evento Kaizen está relacionado con el CTQ del proyecto.proyecto.

Técnica Tradicional de Técnica Tradicional de MejoraMejora

Semanalmente, juntas de un grupo de personas por “una hora” para discutir y tomar decisiones

Evento Evento KaizenKaizen

Definición:Definición:Técnica para “Mejoras DRASTICAS” en un proceso en una semana, mediante un combate “Frontal al Desperdicio” y con una Profunda participación de dueños del proceso, clientes y proveedores .

0

50

100

150

200

250

300

MEJORA

Evento Evento KaizenKaizenPreparar material didáctico

Definir alcance

Escoger líder del equipo

Escoger líder de entrenamiento

Estudiar previamente el proceso y eliminar variación innecesaria

Escoger una semana para el evento

Reunión con todos los empleados, explicar metas, que se hará, ideas de mejora, proveedor, 70% piso

Asegurar Soporte de Mantenimiento

Identificar lderes de opinión y que estén en el equipo

Asegurar que los miembros del equipo estén toda la semana

Planear re-asignación de personal del equipo, que durante la semana se queden sin actividades

Identificar soporte de la Administración durante el evento

Obtener playeras, reconocimientos para todos los integrantes

Arreglar comida, cena y lo necesario ($, café, galletas, etc) para cada día de la semana

Reservar sala de Trabajo

Tener definido el manejo del tiempo adicional necesario

Reunir artículos de papelería, cámara de video, cámara fotográfica, computadoras, cañón, proyector de acetatos, cronómetros, casetes de cámara de video y rollos de cámara fotográfica

Pasos Pasos PreviosPrevios::

Agenda semana del evento:Agenda semana del evento:Lunes

•Entrenamiento en Manufactura Liviana.•Lluvia de ideas.

•Priorizar ideas de mejora.•Primer plan de la mejora radical

Martes y Miércoles•Experimentar

•Probar •Implementar

Jueves•Finalizar todos los proyectos.

Viernes•Completar las 5’S

• Presentación de Resultados•Recorrido a las áreas

•Comida celebración

Mañana

Tarde

Todo el día

Todo el día

Medio día

Evento Evento KaizenKaizen

KaizenKaizen

Un buen camino para eliminar Desperdicio – pasos que no agregan valor - es

implementar un conjunto de técnicas conocido como Manufactura Liviana.

Manufactura LivianaManufactura Liviana es sinónimo es sinónimo de: de: Just In Time (JIT)

Toyota Production System (TPS) Manufactura CelularManufactura ModularManufactura Ligera

VALOR

CORRIENTE DE VALOR

FLUJO

SISTEMA DE “JALAR”

PERFECCION

Principios Principios de de Manufactura LivianaManufactura Liviana

Exactamente lo que el Cliente paga

Crear cultura de Mejoras Drásticas

Responder a la Demanda del Cliente

Ser continuo “uno a uno sin parar”

Pasos que crean Valor

• Actividades de Valor– Actividades que dan forma al material o información a

la primera intención para satisfacer los requerimientos del cliente y del negocio.

DESPERDICIO

Algunas actividades no agregan valor al cliente, pero son necesarias. Ejemplo: Entrenamiento, Nóminas, RH, Contabilidad, EO.

• Actividades que No Agregan ValorLas actividades que no añaden valor son:

ValorValor

De Lote a De Lote a FlujoFlujo

A B C D

A B C D

A B C D

A B C D

0

3

6

9

12

A B C D

A B C D

A B C D

A B C D

A B C D

A B C D0

1

2

3

7

Movimientos Movimientos innecesarios de manos, brazos, etc.

Desperdicio de Procesos

Tiempo de espera, “cola”

Gente esperando por procesos

Transportación Movimientos de artículos de “A” a “B”

Daños SeguridadDefectos

Inventario Artículos parados en la Corriente de ValorSobre producción Artículos creados antes de necesitarse

Los 8 desperdicios:Los 8 desperdicios:

Mermas, Retrabajos, Devoluciones

Energía, Insumos, Pasos, Scrap, Inspección

Ingredientes Ingredientes de Manufactura Livianade Manufactura Liviana

Revoluciónde

Pensamiento

5 S’s

SMED

Manufactura Celular

Aseguramientode Calidad

Trabajo Estándar

Producción Justo a Tiempo

KANBAN

Mantenimiento Preventivo

Ingredientes Ingredientes Manufactura Manufactura LivianaLiviana

Revoluciónde

Pensamiento

Lograr cambio de Paradigmas: De: lote a flujo De: generar un nivel de defectos a “cero defectos” De: administrar toda la línea a administrar RRC De: cultura de desperdicio a cultura de productividad.

Organización y limpieza del área de trabajo: Clasificar Organizar Limpiar Estandarizar y

Mejorar.

5 S’s


Producción Justo a Tiempo

Producir lo que se vende, cuando el Cliente lo requiera

Manufactura Celular

Grupo de máquinas unidas unas a otras que permiten flujo continuo, sin formación de inventario para producir un producto o familia de productos similares

Garantizar la confianza de los Clientes en el producto y servicio que reciben, reduciendo la variación continuamente

Aseguramientode Calidad

Realizar un cambio de herramentales desde la última parte ok, hasta la primera parte ok en menos de 10 minutos en el RRC.

SMED


Evitar paros no programados para mantenimiento correctivo, en equipos de las Células de Manufactura

Control del inventario en la Corriente de Valor mediante lotes mínimos de producción, con un profundo análisis de la demanda real, para

producir lo que se vende.

KANBAN

Mantenimiento Preventivo

Trabajo Estándar

Documentar la mejor forma de realizar las operaciones, dirigidas a tener Calidad, el Menor Costoy la más Rapida respuesta y asegurar que se realice siempre de esta manera.

Antes de Continuar con DMAIC (fase Medir)

¿Ya tiene el Project Champion un Plan de acciones para Eliminar la Variación Innecesaria Identificada?

Sí – Implántelo y de seguimiento. Continúe MAIC.No – Apresúre para continuar.

¿En su Proyecto (CTQ), conviene realizar un evento KAIZEN?

Sí – Prepárelo. Aplique la fase Medir a la vez. Realice el evento. Controle actividades de seguimiento Kaizen. Continúe con AIC.

No – Continúe con MAIC.





























Solución Propuesta



Solución Piloto









DMAIC

61

Fase de Medir


3. Establecer Plan de Recolección de Datos, Validar del

Sistema de Medición y

Recolectar Datos

1. Seleccionar variables de

respuesta de CTQ´s

2. Definir Estándares de Desempeño

¿QUÉ es la fase Medir?

Es la segunda etapa de la metodología DMAIC en la cual se define el(los) defecto(s), recopila la información inicial acerca del producto o proceso, y establece las metas de mejora.

¿POR QUÉ es importante la fase Medir?

Permite entender el estado presente del proceso antes de identificar las mejoras. Debido a que está basada en datos reales, elimina el trabajo de adivinar qué tan bien el proceso puede funcionar.

¿CUÁLES son las salidas de la fase Medir? •Definir claramente las salidas del proceso, las Y(s). •Estándar de Desempeño para el proyecto Y. •Plan de Recolección de Datos y MSA. •Datos para el Proyecto Y.

FASE de MEDIR

¿Por qué Medir? El problema práctico representa la razón original por la cual se trabaja en el problema.

El problema estadístico es la descripción del problema en términos matemáticos.

Problema PrácticoProblema Práctico

Problema EstadísticoProblema Estadístico

¿Cómo aplicaría ésto a su proyecto?¿Cómo aplicaría

ésto a su proyecto?

Solución PrácticaSolución Práctica

Solución EstadísticaSolución Estadística

Bajo RendimientoBajo Rendimiento

Identificar Variable ClaveIdentificar Variable Clave

Media fuera del ObjetivoMedia fuera del Objetivo

Instalar Controlador AutomáticoInstalar Controlador Automático

La naturaleza de los Problemas Estadísticos

El objetivo de 6 sigma es reducir la variación y poner el proceso en del objetivo.

5

Preciso pero no ExactoPreciso pero no Exacto

4321

LIE LSEObjetivo

Fuera del ObjetivoBaja Variación

Problema de CentradoProblema de Centrado

54321

Exacto pero no PrecisoExacto pero no Preciso LIE LSEObjetivo

En el ObjetivoGran Variación

Problema de DispersiónProblema de Dispersión

DosDos Variables de Respuesta Variables de Respuesta Principales de un ProcesoPrincipales de un Proceso

FASE de MEDIR

FASE de MEDIR

Paso 1. Seleccionar la(s) Variable(s) de Respuestadel CTQ de Proyecto

Una variable de respuesta es la característica que describe a la CTQ de Proyecto tal que pueda ser cuantificada.

Ej:

CTQ = Entregas a Tiempo Comprometidoy1 = Tiempo de Entrega (embarque a cliente);y2 = Tiempo de Ciclo (desde la orden del cliente hasta la entrega)

CTQ = Gasto de Materialesy1 = Consumo en Kgy2 = Gasto Total en pesosy3 = Variación del Gasto Real vs Presupuesto.

CTQ = Embarque Libre de Erroresy = Anomalías de Embarque.

CTQ = Ingreso por Personay = Facturación por Persona.

FASE de MEDIR

Paso 1. Seleccionar la(s) Variable(s) de Respuestadel CTQ de Proyecto

La variable de respuesta puede ser Discreta o Continua:

• Los Datos Discretos son datos categóricos tales como datos pasa – no pasa, y se consolidan como frecuencias de defectos. No es posible dividirlos en incrementos más precisos.

• Los Datos Continuos se basan en la continuidad de los valores que una medición puede tomar y se resume usando medidas de tendencia central y de dispersión.

Siempre que se tengan datos Discretos, debe buscarse la forma de aproximar la medición con intervalos o convertirla a datos Continuos.

FASE de MEDIR

Discretos vs Continuos

Datos DiscretosLos valores pueden ser solamente cero o uno, es decir, Bueno o malo

Problemas sin resolver en 5 Días

Problemas Resueltos en 5

Días

30 ó 86%

5 ó 14%

El índice de defectos se puede calcular, ya sea utilizando datos continuos o

discretos

1

3

5

10

8

6

2

Límite de Especificación

“Sin Defectos” (X5 Días) “Defectos”

(X>5 Días)

1 2 3 4 5 6 7

Datos con IntervalosLos valores pueden ser solamente como entero, por ejemplo, cuentas. (Puede usarse con precaución como dato continuo)

Datos ContinuosLos valores se pueden medir con cualquier nivel de precisión.

Tiempo para resolver el problema

Límite de Especificación

Ejemplo: Días para resolver un problema

“Sin Defectos” (X5 Días) “Defectos”

(X>5 Días)

67

Fase de Medir




Recolectar Datos


respuesta de CTQ´s







FASE de MEDIR

Paso 2. Definir los Estándares de Desempeño

Para cada “y” seleccionada, se contestan las preguntas:

¿Qué especifica el cliente en su requerimiento (CTQ)?

¿Qué es un buen producto/proceso?

¿Qué es un defecto?

Ejemplos de Estándar de Desempeño:

Tiempo de ciclo de Llaves manufacturadas desde la orden de producción hasta la entrega a Insuster < 5 días.

Grueso de Dientes Engrane Matraca 5449 = 0.320 0.002 pulgadas.

Renta de Montacargas < $1000 por unidad por mes.

Rotación de Inventarios > 6.5 veces

Nivel de Servicio Manufactura> 95%.

FASE de MEDIR

Paso 2. Definir los Estándares de Desempeño

CTQde Proyecto

CTQde Proyecto

Variable deRespuesta

Variable deRespuesta

MediciónMedición

ValorObjetivo

ValorObjetivo

Límite(s) de Especificación

/Tolerancia

Límite(s) de Especificación

/Tolerancia

DefectoDefecto

Tiempo de Ciclopara Entrega

de Pedido

Tiempo de Ciclopara Entrega

de Pedido

Minutos desde elaviso de entregahasta la entrega

Minutos desde elaviso de entregahasta la entrega

15 minutos15 minutos

18 minutos(3 min toler)

18 minutos(3 min toler)

Cualquier Tiempode entrega queexceda 18 min

Cualquier Tiempode entrega queexceda 18 min

Necesidaddel Cliente/del Negocio

Necesidaddel Cliente/del Negocio

Pedido a TiempoPedido a Tiempo

70

Fase de Medir




Recolectar Datos


respuesta de CTQ´s







FASE de MEDIR

Paso 3. Establecer Plan de Recolección de Datos,Validar el Sistema de Medición y Recolectar Datos

Desarrollar una estrategia escrita para la recolección de datos (cada “y” seleccionada), considerando la recolección eficiente de datos confiables.

• Estratificar de modo que pueda estimarse la variación “within” y la “between”

• En función de los estratos identificados, estimar el tamaño mínimo de muestra que requiere la recolección de datos. Siempre que sea posible, busque recolectar 30 datos en cada combinación del total de estratos (más importante es la representatividad de los datos que el número de datos).

• Si el costo de recolección de datos excede los beneficios del proyecto, usted puede:

• Considerar la reducción del tamaño mínimo de muestra.

• Buscar una “y” alterna para el CTQ del Proyecto.

• Buscar otras formas de recolección (ej. Histórica).

Es importante saber manejar los datos (discretos o continuos) para recolectar y analizar adecuadamente.

Estratificación

Cuando los datos se clasifican en grupos con características semejantes, se dice que han sido estratificados.

Material Equipo Gente Método Zonas

Estratificación

Producto Segmento Ambiente Cliente Plantas

Para estratificar se piensa en las posibles fuentes de variación de “y”, de este modo podremos aislar la variación within de la variación total.

Fase de MEDIR

Datos DiscretosCalculo DPU:Unidad (U) = # de partes, subensambles, ensambles o sistemas inspeccionados o probados. -

Cuadrados: 4 unidades

Oportunidad (OP) = una caraterística inspeccionada o probada. – Círculos: 5 oportunidades por unidad

Defecto (D) = Cualquier cosa que dé como resultado la insatisfacción del cliente (una no conformidad) – Círculos Negros: 9 defectos

Fórmulas:Defectos por Unidad: DPU = D/U = 9/4 = 2.25

Total de Oportunidades: TOP = U*OP = 4*5 = 20

Defectos por Oportunidad (Probabilidad de un Defecto): DPO = D/TOP = 9/20 = .45

Defectos por Millón de Oportunidades: DPMO = DPO*1,000,000 = .45*1,000,000 = 450,000

Importante Saber Manejar los Datos paraRecolectar y Analizar Adecuadamente

Importante Saber Manejar los Datos paraRecolectar y Analizar Adecuadamente

Fase de MEDIR

Datos Continuos

La Distribución Normal de Probabilidad: Medida de Tendencia Central = , x barra, media, mediana Dispersión o Variabilidad = , s

Mediciones de Variación: Desviación = (Xi – Xbarra) Suma de cuadrados (de las Desviaciones al Cuadrado) = SST (SSB + SSW) Varianza = SST Promedio = SST/gl (gl=grados de libertad) Desviación Estándar = Raíz Cuadrada (Varianza)

Coeficiente de Variación = CV = (Des.Est./Xbarra)*100 es decir, proporción de Desv. Est. A la Media – expresada en %

Variación y Areas de Probabilidad: Calculo

de Z: Z = (x- ) / Calculo de Capacidad: ZLSE = (LSE-x) / s ZLIE = (X - LIE) / s

Estadísticos Básicos: (MINITAB) Basic Statistic, Histograma, Dot Plot, Box Plot, Run Chart, se utilizan para visualizar los datos y entender mejor un proceso.

El valor z: A) es el número de desviaciones estándar que pueden acomodarse entre la media y el límite de especificación respectivo. B) es correspondiente a una probabilidad de defecto, o el área debajo la curva fuera de los límites de especficiación. C) es una cantidad no dimensional que nos

permite comparar procesos diferentes – representa la capacidad de proceso.

FASE de MEDIR

Centrado de Proceso = Medición de la Capacidad de Proceso a Largo y Corto Plazo

Variación debida a causas comunes (aleatorias): Fuente inherente y natural de variación del proceso. No Controlable Variación Within

Variación debida a causas especiales (asignables): No Aleatoria que se puede asignar a causas específicas, Controlable Variación Between

Variación debida a

Causas Comunes

Variación debida a

Causas Comunes

Subgrupos RacionalesSubgrupos RacionalesVariación debida a Causas

EspecialesVariación debida a Causas Especiales

Estratificación Racional: Tomar muestras que incluyan sólo la variación debida a causas comunes, dentro (within). La variación debida a Causas Especiales ocurre entre (between) las muestras

Estratificación Racional: Tomar muestras que incluyan sólo la variación debida a causas comunes, dentro (within). La variación debida a Causas Especiales ocurre entre (between) las muestras

(xij–xj)2

n (xj–x)2

(xij–x)2

i=1j=1

i=1j=1

j=1

n

g

g

ng

SSWithinSSWithin

SSBetweenSSBetween

SSTotalSSTotal

Dentro de los Subgrupos

(within)

Entre los Subgrupos (between)

Total

Tiempo 1

Tiempo 4

Tiempo 3

Tiempo 2

LIE LSE

Visualizando los Componentes

FASE de MEDIR


Calculo de Capacidad = Z Bench :

Zlt- Largo Plazo: ZLSE = ( LSE- x ) / LT ZLIE = ( x - LIE) / LT Desempeño real del proceso. Definida por el control y la tecnología. 6 significa Zlt = 4.5

Zst - Corto Plazo: ZLSE = ( LSE- Target ) / ST ZLIE = ( Target - LIE) / ST

”Entitlement” el mejor desempeño que el proceso puede tener. Limitata por la tecnología. 6 significa Zst = 6.0

Sigma Desplazada = Z shift = Zst – Zlt Zshift Típica = 1.5 Un

Zshift pequeño no necesariamente indica un buen control, pero sí consistencia entre los subgrupos. Sin embargo, si Zshift es mayor que 1.5, es una indicación definitiva de un problema de control .

(xij – x )2 = n ( xj – x )2 + ( xij – xj )2

(xij – x )2 = n ( xj – x )2 + ( xij – xj )2

gg ggnn

i=1i=1 j=1j=1j=1j=1

gg nn

i=1i=1j=1j=1

SSTotalSSTotal SSWithinSSWithinSSBetweenSSBetween

CapacidadCapacidad ExactitudExactitud PresiciónPresición

Largo Plazo Variación Total Desempeño


“Shift” Causas Especiales Control Pocos Vitales


Corto Plazo Causas Comunes Tecnología Muchos Triviales


FASE de MEDIR


A – Control malo, mala tecnología

B – Se debe controlar mejor el proceso, la tecnología está bien

C – Control de proceso bueno, mala tecnología

D – Clase Mundial.

malomalo2.52.5

2.02.0

1.51.5

1.01.0

0.50.5

11 22 33 55 6644

buenabuenamalamala

buenobueno

TecnologíaTecnología

Con

trol

Con

trol

ZstZst

Z shiftZ

shift

AA

CC DD

BB

Control: es un proyecto típico GB/BB, usted trata de mejorar el control identificando y eliminanado las fuentes de la variación debida a causas especiales.

Tecnología: puede necesitar mejorar su tecnología actual para alcanzsar un nivel mayor de capacidad.



FASE de MEDIR

La Importancia de Estratificar en la Fase Medir

1. Saber el Potencial del Proceso.Aunque este cálculo es parte formal de la Fase Analizar, si no estratificamos, la variación within no puede ser estimada y por lo tanto, el entitlement (mejor desempeño posible) no puede determinarse.Esta situación nos dejaría con la duda sobre si la tecnología actual del proceso es o no adecuada (suficiente ) para lograr el estándar de desempeño.

2. Nos da Pistas para Identificar X’s.En el contexto de “Dependencia o Causalidad” los estratos pueden verse como causas que producen variación a la “y”, por ejemplo:

y = Servicio de Juegos, Estrato = Familia,Resultados en Fase Medir: Dados=80%, Llaves=92%, De Golpe=78%;

Claramente se observa que Dados y De Golpe son las familias con mayor oportunidad para subir el servicio total de juegos, entonces éstas pueden tomarse como causa para mejorar el servicio (Familia es una X).

En el contexto de “Control”, Familia no es una X, porque no podemos controlarla per se, pero sí nos da una pista para encontrar X’s dentro de estas dos familias y así afectar la “y”.

FASE de MEDIR

FASE de MEDIR


Variación Observada del ProcesoVariación Observada del Proceso

Variación Real del ProcesoVariación Real del Proceso Variación del Proceso de MediciónVariación del Proceso de Medición

Variacióndel Proceso

a Largo Plazo


a Largo Plazo


a Corto Plazo


a Corto Plazo

Variacióndel Instrum.de Medición

Variacióndel Instrum.de Medición

Variacióndel

Operador

Variacióndel

Operador

OtrasFuentes

(Medio Ambiente, etc)

OtrasFuentes

(Medio Ambiente, etc)

Exactitud(Sesgo)

Exactitud(Sesgo)

Precisión(Error Med)

Precisión(Error Med)

Discriminación(Resolución)

Discriminación(Resolución)

Para identificar la variabilidad real del proceso, primero debe identificarsela variación debida al sistema de medición y separarse de la del proceso.

Para identificar la variabilidad real del proceso, primero debe identificarsela variación debida al sistema de medición y separarse de la del proceso.

FASE de MEDIR

Validar el Sistema de Medición

InputsInputs Proceso de Medición

Proceso de Medición

OutputsOutputs

InputsInputsProcesoProceso OutputsOutputs

Variabilidad del Producto (Variabilidad

real)

Variabilidad del Producto (Variabilidad

real)

Variabilidad Total

(Variabilidad observada)

Variabilidad Total

(Variabilidad observada)

Variabilidad del Sistema de Medición

Variabilidad del Sistema de Medición

• Observaciones• Mediciones• Datos

• Observaciones• Mediciones• Datos Datos Discretos:

• Gage R&R para atributos.

• Estandarización de criterios.

• Validación vía auditorías.

Datos Continuos:

• Resolución – La escala del Instrumento de Medición debe ser 1/10 de la escala en que se mide la variable.

• Test – Retest – Precisión y Exactitud del dispositivo.

• Gage R&R – Error entre Instrumento, Operador y Proceso.

Datos Discretos:

• Gage R&R para atributos.

• Estandarización de criterios.

• Validación vía auditorías.

Datos Continuos:

• Resolución – La escala del Instrumento de Medición debe ser 1/10 de la escala en que se mide la variable.

• Test – Retest – Precisión y Exactitud del dispositivo.

• Gage R&R – Error entre Instrumento, Operador y Proceso.

FASE de MEDIR

Validar el Sistema de Medición – Cuestionamientos:

• ¿Estamos capturando los datos correctos? ¿Los datos reflejan lo que está sucediento en el proceso?

• ¿Qué tan grande es el error de medición?

• ¿Podemos detectar la mejora del proceso si ésta sucede y cuándo sucede?

• ¿Cuáles son las fuentes de error de medición?

• ¿Se están haciendo las mediciones con las unidades de medición suficientemente pequeñas para reflejar en forma adecuada la variación presente; se están registrando con exactitud?

• ¿El sistema de medición es estable a lo largo del tiempo?

• ¿Cómo mejoramos el sistema de medición?

FASE de MEDIR


1. Formular preguntas relacionadas a la información específica necesaria.

2. Considerar el tipo de análisis que se va a realizar (estratificar, tipo datos).

3. Definir puntos de medición claros.

4. Seleccionar recolector(es) no sesgados.

5. Entender el contexto de los recolectores.

6. Diseñar formato de recolección de datos (simple; con poca probabilidad de error; capture generales: referencias y rastreabilidad; debe explicarse por sí mismo; formal).

7. Prepare las instrucciones de recolección.

8. Pruebe las instrucciones y el formato.

9. Entrene a los recolectores.

10. Audite el proceso de recolección y valide las mediciones.





























Solución Propuesta



Solución Piloto









DMAIC

86

Fase de Analizar


6. Identificar Fuentes de Variación

4. Establecer Capacidad del

Proceso

5. Definir Objetivo de Desempeño

¿QUÉ es la fase Analizar?

Es la tercera etapa de la metodología DMAIC en la cual se examinan los datos recolectados en la fase Medir con el fin de generar una lista priorizada de fuentes de variación (X’s).

¿POR QUÉ es importante la fase Analizar?

La fase Analizar se enfoca en mejorar por medio de separar las pocas variables vitales (aquellas que son más responsables de la variación de las muchas triviales, aquellas que son menos responsables de la variación).

¿CUÁLES son las salidas de la fase Analizar? • Capacidad de Proceso para y’s de CTQ. • Objetivo de Mejora para y’s de CTQ. • Lista de Todas las X´s Priorizadas por y.• Un estimado más refinado de los beneficios financieros que tienen el potencial de realizarse debido a las mejoras del proceso

FASE de ANALIZAR

Paso 4. Establecer la Capacidad del Proceso

Detrás de cada “y” hay uno o varios procesos trabajando

• Los componentes del proceso(s) y su interacción producen la variación de “y”.

• Determinar la Capacidad del Proceso significa saber cuál es el desempeño o habilidad de este para cumplir con las especificaciones.

• Dos clases de Capacidad:Capacidad Potencial – ¿El proceso puede cumplir con el

estándar de desempeño? – Cp – Zcorto plazo.Capacidad Real - ¿El proceso cumple actualmente con el

estándar de desempeño? – Cpk – Zlargo plazo.

FASE de ANALIZAR

Paso 4. Establecer la Capacidad del Proceso

La naturaleza de los datos dicta la forma deestablecer la capacidad del proceso

¡ Continuos, Discretos, por Intervalos !

ANTES DE CONTINUAR, EL GREEN BELT NECESITA DOMINAR CONCEPTOS DE ESTADÍSTICA BÁSICA NECESARIA PARA CALCULAR

LA CAPACIDAD DE UN PROCESO.

(xij–xj)2

n (xj–x)2

(xij–x)2

i=1j=1

i=1j=1

j=1

n

g

g

ng

SSWithinSSWithin

SSBetweenSSBetween

SSTotalSSTotal

Dentro de los Subgrupos

(within)

Entre los Subgrupos (between)

Total

Tiempo 1

Tiempo 4

Tiempo 3

Tiempo 2

LIE LSE

Visualizando los Componentes – “y” Continua

FASE de ANALIZAR


Calculo de Capacidad = Z Bench :

Zlt- Largo Plazo: ZLSE = ( LSE- x ) / LT ó ZLIE = ( x - LIE) / LT Desempeño real del proceso. Definida por el control y la tecnología. 6 significa Zlt = 4.5

Zst - Corto Plazo: ZLSE = ( LSE- Target ) / ST ó ZLIE = ( Target - LIE) / ST

”Entitlement” el mejor desempeño que el proceso puede tener. Limitata por la tecnología. 6 significa Zst = 6.0

Sigma Desplazada = Z shift = Zst – Zlt Zshift Típica = 1.5 Un

Zshift pequeño no necesariamente indica un buen control, pero sí consistencia entre los subgrupos. Sin embargo, si Zshift es mayor que 1.5, es una indicación definitiva de un problema de control .

(xij – x )2 = n ( xj – x )2 + ( xij – xj )2

(xij – x )2 = n ( xj – x )2 + ( xij – xj )2

gg ggnn

i=1i=1 j=1j=1j=1j=1

gg nn

i=1i=1j=1j=1

SSTotalSSTotal SSWithinSSWithinSSBetweenSSBetween

CapacidadCapacidad ExactitudExactitud PresiciónPresición







FASE de ANALIZAR


A – Control malo, mala tecnología

B – Se debe controlar mejor el proceso, la tecnología está bien

C – Control de proceso bueno, mala tecnología

D – Clase Mundial.

malomalo2.52.5

2.02.0

1.51.5

1.01.0

0.50.5

11 22 33 55 6644

buenabuenamalamala

buenobueno

TecnologíaTecnología

Con

trol

Con

trol

ZstZst

Z shiftZ

shift

AA

CC DD

BB





FASE de ANALIZAR

Más Indices de Capacidad de Proceso

FASE de ANALIZAR

Desviación Estándar Corto Plazo

Desviación Estándar Largo Plazo

Valor Objetivo

Capacidad Potencial

Cp = (LE-T)/3ST

Capacidad Potencial Preliminar

Pp = (LE-T)/3LT

Media CapacidadReal

Cpk = (LE-X)/3ST

CapacidadReal

Ppk = (LE-X)/3LT

No. Sigmas

Valor Cp/Cpk

3 1.00

4 1.33

5 1.67

6 2.00

Estos índices son comunmente usados para denotar la habilidadde un proceso en relación a una confiabilidad de ± 3

FASE de ANALIZAR

Paso 4. Establecer la Capacidad del Proceso – Caso McDonald’s

Para establecer la capacidad del proceso en este caso,

¿Qué harías? . . .

¿Cómo? . . .

FASE de ANALIZAR

Paso 4. Establecer la Capacidad del Proceso – Caso McDonald’s

Para establecer la capacidad del Tiempo para Ordenar (“y” continua), es necesario ejecutar “Six Sigma Process Report” de Minitab.

1. Abrir el archivo McD_stp4.mtw.2. Seleccionar Six Sigma/Process Report.3. En Single Column, meter C8 y en Subgroup size, meter C9.4. En Lower y Upper specs, meter 30 y 90. En Target, meter 60.5. En Reports, pedirle el Report 3: Process Statistics.6. Dar OK dos veces.

Aunque existen otros reportes, siempre saldrá el Reporte 1 y 2 por default.

Actual (LT)

Potential (ST)

150100500

Process Performance

USLLSL

Actual (LT)

Potential (ST)

1,000,000

100,000

10,000

1000

100

10

1

87654321

Potential (ST)Actual (LT)

Sigma

PPM

(Z.Bench)

Process Benchmarks

117910

0.48

316403

1.19

Process Demographics

60

30

90

Opportunity:

Nominal:

Lower Spec:

Upper Spec:

Units:

Characteristic:

Process:

Department:

Project:

Reported by:

Date:

Report 1: Executive Summary

50

40

30

2010

0

S=18.62

3.0SL=33.79

-3.0SL=3.446

87654321

11010090807060504030

Xbar and S Chart

Subgroup

X=66.02

3.0SL=86.48

-3.0SL=45.56

9030

117.873 2.127

Potential (ST) CapabilityProcess Tolerance

Specifications

III

III

9030

154.407 -22.370

Actual (LT) CapabilityProcess Tolerance

Specifications

III

III

Mean

StDev

Z.USL

Z.LSL

Z.Bench

Z.Shift

P.USL

P.LSL

P.Total

Yield

PPM

Cp

Cpk

Pp

Ppk

LTST

Capability Indices

Data Source:Time Span:Data Trace:

0.27

0.34

316403

68.3597

0.316403

0.109669

0.206734

0.7077

0.4778

1.2283

0.8178

29.3241

66.0185

0.41

0.52

117910

88.2090

0.117910

0.058955

0.058955

0.7077

1.1855

1.5636

1.5636

19.1864

60.0000

Report 2: Process Capability for S O_Time

Basic Statistics

167.000

80.000

60.000

44.750

28.000

1.918

1.347

29.324

66.019

Maximum:

3rd Quartile:

Median:

1st Quartile:

Minimum:

Kurtosis:

Skewness:

StDev:

Mean:

Advanced Statistics

t = 1.50821 p-value = 0.1374

F = 2.33595 p-value = 0.0020

Test of Ho: Mu = Target

Test of Ho: Sigma LT = Sigma ST

(24.6506 , 36.2011)

(15.9434 , 24.0979)

(58.0145 , 74.0225)

95% C.I. for Sigma (LT)

95% C.I. for Sigma (ST)

95% C.I. for Mu

Report 3: Process Statistics for S O_Time

FASE de ANALIZAR

Datos DiscretosCalculo DPU:Unidad (U) = # de partes, subensambles, ensambles o sistemas inspeccionados o probados. -

Cuadrados: 4 unidades

Oportunidad (OP) = una caraterística inspeccionada o probada. – Círculos: 5 oportunidades por unidad

Defecto (D) = Cualquier cosa que dé como resultado la insatisfacción del cliente (una no conformidad) – Círculos Negros: 9 defectos

Fórmulas:Defectos por Unidad: DPU = D/U = 9/4 = 2.25

Total de Oportunidades: TOP = U*OP = 4*5 = 20

Defectos por Oportunidad (Probabilidad de un Defecto): DPO = D/TOP = 9/20 = .45

Defectos por Millón de Oportunidades: DPMO = DPO*1,000,000 = .45*1,000,000 = 450,000

Seremos más rigurosos con datos discretosporque no es razonable aceptar un nivel defectuoso

Seremos más rigurosos con datos discretosporque no es razonable aceptar un nivel defectuoso

FASE de ANALIZAR

Paso 4. Establecer la Capacidad del Proceso – Datos Discretos

Tenemos Producción Defectuosa, Errores en Facturación, Anomalías de Embarque, etc.

Para establecer la capacidad del proceso en cualquiera de estos casos,

¿Qué harías? . . .

¿Cómo? . . .

Hagámos un ejemplo utilizando DPMO y la “analogía de curva normal para conocer valores Z”

FASE de ANALIZAR

Paso 4. Establecer la Capacidad del Proceso – Datos Discretos - Ej

Ejemplo: Anomalías del Proceso de Surtido para Armado

D U OP TOP DPU DPO DPMO

May 28 a Jun 7

Periodo

430

Defectos Unidades OportunidadesTotal de

Oportunidades

62 86 5

ShiftCapacidad

Largo Plazo

Capacidad Corto Plazo

1.5 1.06 2.56

Defectos Por Unidad

Defectos Por Oportunidad

Defectos Por Millón de

Oportunidades

0.7209 0.144186 144186

Defecto = Cualqier error detectado en el surtido que implique un juego mal armado.Unidad = Evento de Surtido para una OrdenOportunidades = 5 (Error Estructura, Piezas de Más, Piezas de Menos, Pieza por Otra, Incompleto por Falta de Piezas)Las Oportunidades pueden ocurrir todas en un mismo evento de surtido.

y = Anomalías en Juegos (Proceso de Surtido de Piezas para Armado)

FASE de ANALIZAR

Paso 4. Establecer la Capacidad del Proceso – Datos Discretos

Ejemplo: Producción Defectuosa de Cromado

D U OP TOP DPU DPO DPMOAntes Kaizen

Inmediato a Kaizen

Después Kaizen

02Abr 01-25May 01

Oct ´00-Ene´01

19Feb 01-30Mar 01

02Abr 01-25May 01

Sin Causas Esp. Identificadas 5578 881768 1 1.5881768 0.00633 0.006326

1.5 2.38 3.88

6326 2.49 3.99

975178 0.00874 0.008744 8744

Periodo

8527 975178

1437852

3900267

Defectos Unidades OportunidadesTotal de

Oportunidades

1

0.012883 1288318524 1437852 1

240672 3900267 1

0.01288 2.23 3.73

Shift

1.5

Capacidad Largo Plazo

Capacidad Corto Plazo

1.5 1.54 3.04

Defectos Por

Unidad

Defectos Por

Oportunidad

Defectos Por Millón de

Oportunidades

0.06171 0.061707 61707

FASE de ANALIZAR

Paso 4. Establecer la Capacidad del Proceso – Discretos

Para establecer la capacidad de Producción Defectuosa en Cromado (“y” discreta), es necesario ejecutar “Six Sigma Product Report” de Minitab.

1. Meter datos de Defecto, Unidades y Oportunidades (c/u por columna) por renglón de los períodos que se quiera determinar2. Seleccionar Six Sigma/Product Report.3. En Defects, Units y Opportunities, meter columnas correspondientes.6. Dar OK.

Minitab dará 3 Reportes por default (7, 8A y 8B).

Total

4

3

2

1

Characteristic

3.275

3.993

3.876

3.730

3.041

ZBench

1.500

1.500

1.500

1.500

1.500

ZShift

37985

6326

8744

12883

61707

PPM

0.037985

0.006326

0.008744

0.012883

0.061707

DPO

0.006

0.009

0.013

0.062

DPU

7195065

881768

975178

1437852

3900267

TotOpps

1

1

1

1

Opps

881768

975178

1437852

3900267

Units

273301

5578

8527

18524

240672

Defs

Report 7: Product Performance

1000000

100000

10000

1000

100

10

1

6543210

Z.Bench (Short-Term)

PPM

Report 8A: Product Benchmarks

Zone of AverageTechnology

Zone of

Typical

Control

3.0

2.5

2.0

1.5

1.0

0.5

0.0

6543210

Z.Shift

Z.Bench (Short-Term)

World-Class

Performance

Report 8B: Product Benchmarks

106

Fase de Analizar




Proceso







FASE de ANALIZAR

Paso 5. Definir Objetivo de Desempeño

Dependiendo de su baseline actual y el entitlement de proceso, establezca objetivos ambiciosos

DefectosDefectos

p(x)p(x)

BenchmarkBenchmark

EntitlementEntitlement

BaselineBaseline

El objetivo de desempeño es su objetivo de mejora para el proyecto. Se puede utilizar benchmarking, procesos similares y el conocimiento del proceso actual para fijar el objetivo de desempeño.

Benchmark: Desempeño de clase mundial – Alcanzar lo mejor.Benchmark: Desempeño de clase mundial – Alcanzar lo mejor.

Entitlement: El nivel de desempeño de un negocio debe alcanzar el éxito tomando en cuenta la inversión que se ha

hecho – El desempeño a corto plazo del proceso.

Entitlement: El nivel de desempeño de un negocio debe alcanzar el éxito tomando en cuenta la inversión que se ha

hecho – El desempeño a corto plazo del proceso.

Baseline: El nivel actual de desempeño. Desempeño de largo plazo.Baseline: El nivel actual de desempeño. Desempeño de largo plazo.

108

Fase de Analizar




Proceso







FASE de ANALIZAR

Paso 6. Identificar Fuentes de Variación (X’s)

Para Identificar las Fuentes de Variación puede utilizar alguna(s) de las siguientes Herramientas.

Mapa del Proceso: Entender los pasos del proceso; limitar el enfoque del proyecto.

Causa y Efecto: Entender el problema; limitar el enfoque del proyecto; descubrir x´s en el contexto de control.

AMEF: Identificar y Prevenir fallas; limitar el enfoque del proyecto.

Diagrama de Pareto: Dar prioridad a los ítems; limitar el enfoque del proyecto.

Es – No Es: Técnica de observación dentro de estratos que se juzgan diferentes en términos de “y” para determinar x’s con comportamiento diferente.

2.metodología dmaic

Documents