3 proses bisnis, tipe perusahaan, buffer resource strategy erp.pdf

12

3. Tipe Perusahaan dan ERP

Tuntutan bisnis yang semakin tinggi dewasa ini mendorong semakin banyak perusahaan

mengimplementasikan software Enterprise Resource Planning (ERP) karena ERP dipandang dapat

mengintegrasikan dan meningkatkan efisiensi proses bisnis (Laudon dan Laudon, 2005). ERP merupakan

salah satu Enterprise Information Systems yang memiliki berbagai macam modul yang tiap modulnya

terdiri dari banyak proses bisnis yang saling terkait dan terintegrasi satu sama lain. Untuk memahami

esensi dari ERP terlebih dahulu dibutuhkan pemahaman tentang proses secara umum dan secara khusus

tentang proses bisnis di dalam perusahaan.

Seperti dijelaskan pada bab sebelumnya, secara historis ERP muncul dari perusahaan manufaktur.

Namun pada perkembangan selanjutnya banyak perusahaan jasa dan organisasi lainnya juga

mengimplementasikan ERP. Oleh karena itu pada bab ini akan diulas pula secara singkat tentang

berbagai tipe perusahaan karena tipe perusahaan sangat menentukan dalam konfigurasi dari ERP.

Proses Bisnis

Pada bab 1 sudah disebutkan bahwa pada dasarnya perusahaan terdiri dari departemen-departemen

yang saling terhubung dalam melaksanakan berbagai proses. Setiap organisasi atau bagian-bagiannya

dapat dipandang sebagai sebuah proses. Proses adalah transformasi intput menjadi output dan dapat

digambarkan pada level yang paling tinggi sebagai black box seperti ditunjukkan pada gambar 3.1.

Gambar 3.1 Proses Sebagai Black Box

Untuk mengevaluasi dan meningkatkan kinerja proses kita harus melihat ke dalam kotak hitam secara

detil. Aspek-aspek dari proses secara mendetail digambarkan pada gambar 3.2.

Gambar 3.2 Arsitektur Proses Bisnis (diadaptasi dari Anupindi dkk, 1999)

13

Modul Ajar Mata Kuliah Perencanaan Sumber Daya Perusahaan Mahendrawathi ER, 2014

Input adalah berbagai masukan yang akan ditransformasi oleh proses. Input dapat berupa

konsumen yang memasuki proses pelayanan pelanggan (customer service), data nasabah yang

dibutuhkan dalam proses evaluasi kredit, material kayu yang dibutuhkan dalam proses pembuatan

mebel, uang dalam proses pembayaran manual dan lain-lain.

Proses terdiri dari berbagai sub proses dan aktivitas maupun buffer yang saling terkait. Aktivitas

adalah bentuk yang paling sederhana dalam proses transformasi (proses kecil). Aktivitas diurut sehingga

output yang satu menjadi input aktivitas selanjutnya membentuk jaringan aktivitas. Jaringan

menunjukkan hubungan presendensi dari aktivitas. Buffer adalah aktivitas khusus yang mengolah

dimensi waktu dari unit aliran dengan menundanya. Buffer seringkali dianggap sebagai aktivitas yang

tidak menambah nilai dan harus dihilangkan. Namun pada kenyataannya, aktivitas buffer tidak bisa

dihindari dalam sebuah proses karena banyaknya ketidakpastian baik secara eksternal seperti

ketidakpastian kedatangan bahan baku atau ketidakpastian permintaan maupun ketidakpastian internal

misalnya kondisi tenaga kerja maupun mesin.

Proses bisnis adalah sekumpulan aktivitas yang dilakukan secara terkoordinasi di dalam sebuah

organisasi ataupun lingkungan teknis untuk mewujudkan sebuah tujuan bisnis. Setiap proses bisnis

dijalankan oleh sebuah organisasi namun dapat berinteraksi dengan proses bisnis yang dilakukan oleh

organisasi-organisasi lainnya. Proses bisnis yang umum ditemui di dalam perusahaan antara lain:

Proses produksi

Proses pemenuhan permintaan

Proses pelayanan terhadap pelanggan

Proses pengadaan material

Proses pengembangan produk baru

dll

Pada perusahaan tradisional, proses bisnis di dalam perusahaan dikelola secara manual. Namun

dengan kemajuan teknologi semakin banyak proses bisnis yang pengelolaannya secara semi otomatis

maupun otomatis dengan bantuan sistem informasi seperti ERP.

Barang vs. Jasa

Transformasi yang dilakukan oleh sebuah proses dapat menghasilkan sekumpulan output yang

diinginkan maupun tidak diinginkan. Menurut Slack dkk (2005) produk adalah sekumpulan output yang

diinginkan dari suatu proses yang dapat berupa barang maupun jasa. Selain itu, proses dapat

menghasilkan produk sampingan yang tidak diinginkan atau tidak dikirimkan kepada konsumen,

misalnya saja produk cacat, limbah, dll.

Ada beberapa karakteristik utama yang membedakan barang dengan jasa, seperti yang disebutkan oleh

Slack dkk (2005) dan Heizer dan Render (2001) antara lain:

14


Wujudnya, barang berwujud nyata, dapat diraba, sementara jasa bersifat intangible atau tidak

berwujud sesuatu yang kasat mata. Misalnya, kita dapat menyentuh sebuah televisi atau makanan

ringan, namun tidak dapat menyentuh jasa potong rambut walaupun kita dapat melihat dan

merasakan hasilnya.

Daya simpan, barang dapat disimpan untuk beberapa waktu setelah diproduksi. Sementara jasa

umumnya tidak dapat disimpan. Misalnya saja akomodasi kamar hotel unuk nanti malam akan

hilang jika tidak terjual sebelum nanti malam.

Dapat dipindahkan, barang seperti alat elektronik, makanan bahkan mobil dapat dipindahkan.

Sementara jasa yang tidak kasat maka tidak dapat dipindahkan. Jasa kesehatan misalnya tidak dapat

dipindahkan seperti barang walaupun sarana untuk memberikan layanan kesehatan dapat

dipindahkan.

Waktu produksi dan konsumsi, barang umumnya diproduksi terlebih dulu sebelum dikonsumsi.

Misalnya minuman ringan yang sedang dinikmati oleh pelanggan sudah dibuat jauh sebelum.

Sementara itu jasa melibatkan pelanggan dalam proses penyampaiannya sehingga proses produksi

dan konsumsi berlangsung secara bersamaan. Jasa yang disediakan oleh seorang psikolog terjadi

bersamaan dengan saat pasiennya mengkonsumsi jasa tersebut.

Kontak dengan pelanggan, jasa melibatkan pelanggan dalam proses sehingga seringkali sulit untuk

distandarkan dan diotomasi dan dibuat seefisien mungkin karena interaksi dengan pelanggan

membutuhkan keunikan tersendiri.

Perusahaan Manufaktur vs. Perusahaan Penyedia Jasa

Perusahaan secara umum dibedakan menjadi perusahaan manufaktur dan jasa berdasarkan output

utama yang dihasilkan. Perusahaan manufaktur seringkali didefinisikan sebagai perusahaan yang

menghasilkan produk, sementara perusahaan jasa menghasilkan jasa. Penggunaan kata produk

sebaiknya diganti dengan barang, karena definisi dari produk adalah output dari proses yang bisa berupa

barang maupun jasa. Selain itu, sangat sedikit perusahaan yang hanya memproduksi barang saja

ataupun murni menghasilkan jasa saja.

Sebagai contoh, walaupun sebuah perusahaan pengolah aluminium pada dasarnya menghasilkan

aluminium, tetapi tentunya dalam melaksanakan prosesnya mereka akan memberikan jasa penerimaan

order maupun penyesuaian terkait dengan jenis produk aluminium yang dibutuhkan oleh pelanggan.

Tidak tertutup juga kemungkinan dilakukannya jasa pengiriman. Sebaliknya, penyedia jasa layanan pun

pasti melibatkan barang di dalam penyaluran jasa kepada pelanggan. Sebagai contoh adalah penyedia

layanan sistem komputer. Walaupun fokus utamanya adalah memberikan layanan namun dalam

memberikan layanan terkait komputer dibutuhkan barang-barang komputer dan lain-lain.

Oleh karena itu, definisi yang lebih tepat adalah:

Perusahaan manufaktur adalah perusahaan yang output utamanya berupa barang sementara

perusahaan jasa adalah perusahaan yang output utamanya adalah jasa.

15


Tipe-tipe Perusahaan Manufaktur

Perusahaan manufaktur dapat dibedakan berdasarkan beberapa hal antara lain: 1) hal yang mendorong

proses produksi, 2) peran dari persediaan, 3) volume produksi, 4) variasi produk yang dihasilkan.

Dilihat dari hal yang mendorong proses produksi, secara umum perusahaan manufaktur dapat berjalan

berdasarkan permintaan pelanggan (order) atau berdasarkan prediksi (ramalan permintaan). Kedua

pendekatan tersebut memiliki tantangan tersendiri. Jika perusahaan memproduksi berdasarkan

peramalan maka, selalu ada kemungkinan bahwa produk yang dibuat tidak sesuai baik dari sisi kuantitas

maupun jenis produk dengan keinginan pelanggan. Namun, pelanggan tidak perlu menunggu lama jika

ingin membeli produk karena produk tersebut sudah tersedia di stock. Sebaliknya, perusahaan make-to-

order tidak menghadapi masalah dari sisi kesesuaian produksi dengan permintaan pelanggan, karena

perusahaan ini akan berproduksi setelah pelanggan memesan. Namun di sisi lain, pelanggan harus

menunggu selama waktu produksi sebelum dapat memperoleh produknya.

Perusahaan harus menentukan titik keseimbangan antara penggunaan peramalan dan pesanan dalam

memenuhi permintaan pelanggan. Konsep ini dikenal dengan Costumer Order Decoupling Point

(CODP). Berdasarkan CODP lingkungan perusahaan manufaktur biasanya dibedakan menjadi:

Engineer-to-order (ETO)

Make-to-order (MTO)

Assembly-to-order (ATO)

Make-to-stock (MTS)

Perusahaan manufaktur dibagi ke dalam beberapa proses utama yaitu: perancangan (design),

pengadaan material (procurement), perakitan (assemble), perakitan akhir (final assemble) dan

pengiriman ke pelanggan. Proses perancangan adalah aktivitas-aktivitas untuk menerjemahkan ide ke

dalam rancangan produk baik dalam wujud gambar maupun prototype. Pengadaan material adalah

proses mendapatkan bahan baku yang dibutuhkan untuk menghasilkan sebuah produk.

Lingkungan perusahaan manufaktur ditunjukkan pada gambar 3.3. Perusahaan Engineer-to-Order

melibatkan pelanggan mulai dari proses desain, dalam arti kebutuhan pelanggan menentukan desain

dari produk. Sebagai contoh untuk ETO adalah produsen alat permesinan khusus dimana pelanggan

dapat menentukan mesin apa yang harus dibuat yang kemudian diakomodasi oleh perusahaan ke dalam

rancangan. Dalam memenuhi pesanan, perusahaan sangat mungkin harus merancang proses

manufaktur yang spesifik. Untuk perusahaan tipe ini maka tidak menyimpan material karena permintaan

yang satu dengan yang lain bisa sangat berbeda.

Perusahaan make-to-order baru berproduksi jika sudah ada permintaan dari pelanggan. Perusahaan

seperti ini tidak menyimpan produk akhir. Perusahaan Make-to-Order biasanya sudah memiliki

rancangan dasar dari produk yang akan dibuat, namun beberapa atribut dari pelanggan juga

diperhitungkan dalam perancangan produk. Hal yang membedakan MTO dari ETO adalah dalam proses

produksinya perusahaan MTO tidak terlalu membutuhkan rekayasa proses manufaktur. Contoh

16


perusahaan Make-to-Order adalah perusahaan furniture. Perusahaan ini tentunya sudah memiliki

gambaran tentang produk yang dibuat seperti meja, kursi, almari dll dari bahan dasar tertentu seperti

kaju atau rotan. Permintaan pelanggan akan menentukan ukuran jenis dan material untuk furniture,

namun dalam memenuhi pesanan perusahaan furniture tidak sampai memerlukan rekayasa proses.

Perusahaan bertipe MTO mungkin menyimpan berbagai material dasar yang dibutuhkan untuk produksi.

Misalnya perusahaan furniture mungkin menyimpan kayu.

Gambar 3.3 Lingkungan Manufaktur

Ada pula perusahaan manufaktur yang memproduksi produk yang dapat dibagi ke dalam beberapa

modul/part, kemudian proses perakitan dilakukan sesuai dengan permintaan pelanggan. Perusahaan

seperti ini dikenal dengan perusahaan Assembly-to-Order. Sebagai contoh perusahaan berjenis ATO

adalah Dell Inc. Dell memproduksi berbagai part yang dibutuhkan dalam perakitan PC kemudian

menyimpannya. Pelanggan Dell akan mengorder PC dengan mengkombinasikan part-part yang

ditawarkan oleh Dell. Segera setelah pelanggan memesan maka Dell akan menjadwalkan perakitan dari

PC tersebut. Perusahaan bertipe ATO menyimpan produk setengah jadi/modul/part.

Perusahaan make-to-stock melakukan produksi berdasarkan prediksi (ramalan) permintaan tanpa

menunggu permintaan dari pelanggan. Produk yang dibuat berdasarkan prediksi kemudian disimpan

sampai permintaan sesungguhnya datang. Perusahaan MTS tidak melibatkan pelanggannya secara

langsung dalam berproduksi Perusahaan ini merancang, menentukan material, melakukan proses

produksi dari produknya berdasarkan peramalan. Pelanggan membeli produk dari toko ataupun jaringan

distribusi lainnya. Sebagai contoh adalah perusahaan makanan dan minuman ringan, produsen kosmetik

dan kebutuhan personal lainnya. Perusahaan bertipe ini menyimpan produk jadi untuk memenuhi

kebutuhan pelanggannya.

Buffer-resource Strategy (VATI Strategies)

Serupa dengan konsep Decoupling Point dikenal pula konsep Buffer-resource Strategy (Ptak, 2004).

Konsep ini membedakan perusahaan berdasarkan strategi sumber daya yang digunakan sebagai buffer.

Design Procure Assemble Final Assemble Delivery

Make to Stock, MTS

Make to Order, MTO

Assembly to Order, ATO

Engineer to Order, ETO Delivery Order

Order

Order

Order

17


Mengapa perusahaan membutuhkan buffer (cadangan)? Walaupun dengan implementasi sistem

perencanaan yang terbaik, komunikasi yang baik dan penyelarasan seluruh proses bisnis, selalu saja ada

kemungkinan sesuatu tidak berjalan dengan seharusnya. Apa saja kemungkinan kesalahan tersebut?

Kesalahan terjadi bisa karena berbagai sebab, antara lain:

Ketidakpastian pasokan: material yang tidak datang tepat waktu, jumlah dan kualitasnya tidak

sesuai

Ketidakpastian permintaan: perubahan pola permintaan pelanggan, jumlah permintaan tidak

stabil

Ketidakpastian internal: mesin rusak, karyawan absen dll

Strategi sumber daya cadangan (Buffer resource strategy) memungkinkan perusahaan untuk menyerap

variabilitas tersebut dan tetap berjalan sesuai ekspektasi.

Jenis Buffer

Cadangan yang digunakan oleh perusahaan dapat berupa inventory dan/atau kapasitas. Inventory dan

kapasitas dapat digunakan untuk menyangga (menampung) permintaan pelanggan dari proses

manufaktur. Berbagai tipe industry dan proses manufaktur membutuhkan tipe dan ukuran buffer yang

berbeda.

Gambar 3.4 Inventory dan Kapasitas sebagai Buffer

Inventory

Inventory atau persediaan adalah aset (bukan modal) yang terbesar di sebagian besar perusahaan

dewasa ini. Nilai pasar dari persediaan yang berlebihan atau kedaluarsa yang sesungguhnya hanya

sebagian kecil dari nilai bukunya. Bahkan malah menimbulkan biaya untuk mengeluarkannya. Konsumen

menginginkan lebih banyak variasi produk, tenggang waktu pengiriman yang lebih singkat dalam volume

pembelian yang lebih kecil. Perusahaan harus dengan hati-hati menginvestasikan dana untuk persediaan

sehingga dapat memastikan bahwa persediaan tersebut dapat segera dikonversi menjadi profit bukan

kerugian.

18


Inventory dapat berupa: 1) produk jadi, 2) persediaan setengah jadi (Work in progress inventory), dan 3)

bahan mentah. Inventory berdasarkan letaknya juga dapat dibedakan menjadi stock di titik konsumsi

maupun inventory yang sedang berada pada titik antara poin produksi dan konsumsi (pipeline

inventory). Sebagai contoh pipeline inventory adalah: 1) Penjual yang baru saja menerima pesanan, 2)

Sebuah gudang yang harus memindahkan material ke poin konsumsi, dan 3) Sebuah pabrik yang baru

saja menerima order produksi.

Stock umum diekspresikan dalam tiga cara: 1) Waktu, 2) Uang dan 3) Kuantitas. Penggunaan stock

sebagai mekanisme perlindungan dapat diterjemahkan ke dalam waktu. Misal stock disebut 3 minggu

artinya stock sejumlah kuantitas rata-rata yang diramalkan akan dikonsumsi dalam tiga minggu yang

akan datang. Untuk menentukan tinggi atau rendahnya tingkat persediaan, lebih masuk akal untuk

menyebutkannya sebagai fungsi waktu dari pada sekedar kuantitas. Contoh: jika kita menyebutkan stock

yang tersisa sejumlah 20 unit, apakah ini terlalu banyak atau terlalu sedikit? Maka nilai ini relative

terhadap berapa banyak rata-rata stock tersebut akan terpakai. Berdasarkan pemakaian dalam

beberapa periode yang lalu diketahui rata-rata permintaan per hari adalah 10 unit. Sehingga sisa stock

sebanyak 20 unit hanya akan bertahan untuk 2 hari. Maka lebih mudah menyebutkan bahwa stock

masih cukup untuk 2 hari karena dengan demikian bagian persediaan sudah dapat memperkirakan

apakah sekarang saat yang terbaik untuk mengisi kembali (replenishment) stock.

Untuk menentukan tingkat persediaan perlu diperhitungkan empat parameter:

Konsumsi rata-rata

Variabilitas konsumsi

Waktu untuk mengisi stock (replenishment)

Variabilitas waktu pengisian (replenishment)

Faktor lain yang perlu ditentukan oleh manajemen adalah service level (berapa tingkat pelayanan

kepada pelanggan yang ingin dicapai oleh perusahaan). Jika perusahaan menetapkan tingkat pelayanan

yang dicapai (service level) tinggi maka tingkat persediaan harus tinggi. Penentuan tingkat stock yang

optimal dan lain-lain merupakan pokok bahasan manajemen persediaan yang tidak akan dibahas secara

mendetil di sini.

Capacity

Kapasitas bersifat tidak tahan lama (perishable). Kapasitas yang tidak termanfaatkan saat ini tidak akan

tersedia keesokan harinya. Untuk itu, perusahaan harus mendayagunakan kapasitas dengan baik untuk

mencapai keuntungan yang terbaik.

Tipe perusahaan berdasarkan Buffer

Berdasarkan penggunaan buffer maka perusahaan dapat dibedakan menjadi:

V-Type: Make-to-Order

A-Type: Make-to-Stock

T-Type: Assembly-to-Order

I-Type: MTS/ATO

19


Perusahaan bertipe V (V-type) menyimpan bahan mentah yang variasinya sedikit sebagai cadangan.

Kemudian berdasarkan permintaan pelanggan, perusahaan mengolah bahan mentah ini menjadi produk

akhir yang variasinya sangat banyak. Perusahaan V-Type ini biasanya adalah perusahaan bertipe Make-

to-Order.

Perusahaan bertipe A (A-Type) mengombinasikan berbagai jenis bahan baku menjadi sekelompok

produk akhir. Jenis bahan baku lebih banyak daripada jenis produk akhir yang dihasilkan. Perusahaan

tipe ini menyimpan produk akhir untuk memenuhi permintaan pelanggan. Dengan demikian perusahaan

bertipe A cenderung bekerja secara Make-to-Stock.

Perusahaan bertipe T (T-Type) memproduksi berbagai produk setengah jadi (baik berupa part atau

modul-modul) kemudian menyimpannya. Perusahaan kemudian merakit produk setengah jadi ini

menjadi produk akhir berdasarkan permintaan pelanggan. Kombinasi antara berbagai part ini yang

memungkinkan variasi produk akhir yang didapat sangat bervariasi. Perusahaan bertipe ini sebanding

dengan perusahaan Assembly-to-Order.

Perusahaan bertipe I (I-Type) mengolah bahan mentah menjadi beberapa bahan penting yang

dibutuhkan untuk proses produksi selanjutnya. Pembuatan bahan-bahan penting ini dikerjakan secara

MTS. Bahan penting ini diproses menjadi beberapa produk setengah jadi yang dapat dirakit menjadi

produk jadi. Pada bagian ini proses dilakukan secara ATO.

Berdasarkan uraian keempat tipe perusahaan ini dapat disimpulkan bahwa perusahaan akan

menyimpan pada titik yang variasinya paling rendah. V-type akan menyimpan bahan mentah karena

bahan mentah ini variasi dan resiko penyimpanannya rendah. Jika perusahaan bertipe V menyimpan

produk jadi maka kemungkinan produk itu tidak sesuai dengan permintaan pelanggan akan sangat

besar. Perusahaan bertipe A sebaliknya akan menyimpan produk akhir karena pelanggan tidak terlibat

dalam perancangan dan pemrosesan produk.

Volume and Variety of Production

Perusahaan juga seringkali dibedakan berdasarkan volume (kuantitas) produksi dan variasi produk

seperti ditunjukkan pada gambar 3.5. Variasi produk adalah banyaknya jenis produk yang berbeda yang

ditawarkan oleh perusahaan. Perusahaan bertipe MTS memproduksi sedikit jenis produk dengan volume

produksi yang besar. Perusahaan bertipe ATO memproduksi lebih banyak variasi akhir namun volume

produksi yang sedikit lebih rendah dari perusahaan MTS. Sementara itu perusahaan MTO memproduksi

banyak variasi produk sesuai dengan permintaan pelanggan dalam volume yang tidak terlalu besar.

Terdapat pula perusahaan bertipe Project yang memproduksi produk yang jenisnya tidak terbatas

namun volume produksinya sangat rendah bahkan dapat dikatakan one-of-a-kind. Dalam arti

perusahaan bertipe project seringkali tidak memproduksi produk yang sama antara satu proyek dengan

proyek lainnya.

20


Gambar 3.5 Variasi dan Volume Produksi pada Perusahaan Manufaktur

Perusahaan Bertipe Proyek

Sebuah perusahaan bertipe proyek memproduksi variasi produk yang sangat besar namun dalam

volume yang sangat kecil. Produk atau hasil biasanya dikelola sebagai sebuah proyek unik. Perusahaan

berkompetisi di pasan berdasarkan berbagai produk yang mampu mereka kerjakan dengan

menggunakan sumber daya yang sama. Perusahaan bertipe ini menggunakan sebagian sistem Materials

Requirement Planning (MRP) untuk menentukan apa yang akan dipesan dan kapan. Organisasi biasanya

menggunakan sistem manajemen proyek untuk menentukan critical path untuk aktivitas di dalam

proyek.

Tool untuk manajemen proyek yang banyak digunakan adalah Critical Path Method (CPM) dan Gantt

Charts. CPM dapat memberikan eksepektasi tanggal penyelesaian segera setelah tanggal dimulai

ditetapkan menggunakan forward scheduling. Hasil dari forward scheduling ini adalah waktu yang paling

awal sebuah pekerjaan dapat dimulai. Kemudian, berdasarkan tanggal penyelesaian yang diinginkan

maka tanggal mulai yang disarankan dapat dihitung dengan backward scheduling. Backward scheduling

akan menentukan kapan tanggal terakhir sebuah pekerjaan harus sudah dimulai. Program Evaluation

and Review Technique (PERT) adalah teknik serupa dengan CPM hanya perbedaannya pada CPM durasi

kegiatan/aktivitas ditentukan sebagai sebuah angka, sementara pada PERT durasi aktivitas memiliki nilai

minimum, maksimum dan yang paling mungkin terjadi (most likely).

Sebuah contoh:

Asumsikan sebuah proyek tertentu membutuhkan pelaksanaan aktivitas A sampai I. Urutan serta durasi

tiap aktivitas ditunjukkan pada tabel 3.1. Predecessors artinya aktivitas yang mendahului aktivitas

Vo

lum

e

Variety

MTS

ATO

MTO

Project

21


tertentu. Misalkan, aktivitas A tidak memiliki predecessors berarti aktivitas tersebutlah yang pertama

dilakukan. Sementara itu aktivitas B dan C, predecessornya A berarti kedua aktivitas ini baru dapat

berjalan setelah aktivitas A selesai. Demikian seterusnya.

Tabel 4.1 Aktivitas, Durasi dan Urutan sebuah Proyek

Urutan dan durasi setiap aktivitas digunakan untuk menggambarkan CPM. Langkah pertama adalah

membuat diagram seperti ditunjukkan pada gambar berikut. Diagram terdiri dari Node (simpul) dan

arrow (panah). Nodel mewakili kondisi awal dan akhir dari aktivitas sementara panah menunjukkan

aktivitas dan urutannya. Panah diberikan informasi tambahan berupa nama dan durasi aktivitas. Node

dibagi menjadi empat bagian. Bagian atas menunjukkan nomur urut aktivitas. Bagian kiri akan diisi

dengan waktu dimulainya aktivitas. Bagian kanan akan diisi dangan waktu paling lambat aktivitas yang

dihitung dengan backward scheduling.

Activity Duration (weeks) Predecessors

A 8 -

B 10 A

C 2 A

D 16 B

E 4 C

F 7 C

G 8 D, E

H 12 F

I 3 G, H

22


Gambar 3.6 Forward Scheduling

Forward Scheduling

Setiap aktivitas diapit oleh node yang merepresentasikan kondisi awal sebelum dan kondisi akhir setelah

aktivitas tersebut dijalankan. Waktu dimulai aktivitas ditentukan dari waktu dimulainya aktivitas

sebelumnya ditambah durasi aktivitas tersebut. Aktivitas A yang tidak memiliki predecessor maka pada

node awal aktivitas A diisi dengan angka nol. Aktivitas B mengikuti aktivitas A sehingga aktivitas B akan

dimulai pada minggu 8 karena aktivitas sebelum aktivitas B yaitu aktivitas A yang dimulai pada minggu 0

ditambah dengan durasi pelaksanaan aktivitas A selama 8 minggu. Demikian pula aktivitas C, karena

predecessornya juga aktivitas A, maka akan dimulai pada minggu ke 8. Namun, durasi aktivitas B dan C

berbeda, sehingga aktivitas yang mengikuti aktivitas B dan C akan dimulai pada minggu yang berbeda.

Aktivitas D yang mengikuti B akan dimulai di minggu ke 18, sementara aktivitas E dan F yang mengikuti

aktivitas C dimulai pada minggu 10.

Jika sebuah aktivitas memiliki lebih dari satu aktivitas pendahulu (predecessor) maka waktu mulai

aktivitas tersebut dicari yang paling maksimum. Sebagai contoh aktivitas I memiliki dua predecessor

yaitu G dan H. Ini berarti I baru bisa dimulai jika kedua aktivitas tersebut telah selesai. Jadi I dihitung dari

maksimum waktu H dan I. Aktivitas G dimulai minggu 34 dengan durasi 8 minggu (selesai di minggu 42),

sementara H dimulai minggu 17 dengan durasi 12 minggu (selesai minggu 29). Pada saat aktivitas H

selesai di minggu 29, aktivitas I tidak bisa dimulai karena aktivitas G masih berlangsung. Aktivitas G baru

selesai di minggu 42, dan saat itulah aktivitas I baru dapat dimulai. Seluruh proses dapat dilihat pada

gambar 3.6.

Backward Scheduling

Setelah seluruh waktu mulai aktivitas ditentukan dengan forward scheduling maka langkah selanjutnya

adalah menghitung tanggal paling lambat aktivitas dimulai degan backward scheduling (gambar 3.7).

Perhitungan ini untuk mengisi seperempat bagian kanan dari node. Berbeda dengan forward scheduling

yang dimulai dari aktivitas pertama, backward scheduling dimulai dari aktivitas terakhir. Dalam contoh

23


ini aktivitas terakhir adalah aktivitas I. Berdasarkan forward scheduling ditentukan bahwa aktivitas I

dimulai pada minggu 42. Durasi aktivitas I adalah 3 minggu sehingga node terakhir akan diisi dengan

minggu 45. Dengan harapan bahwa aktivitas tersebut berlangsung dengan tepat waktu maka paling

lambat aktivitas I selesai pada minggu 45 juga.

Gambar 3.7 Backward Scheduling

Selanjutnya, dari minggu 45 dikurangi durasi waktu aktivitas I selama 3 minggu maka ditemukan waktu

paling lambat aktivitas I dimulai pada minggu 42. Untuk aktivitas G dihitung dari minggu 43, dikurangi 8

minggu sehingga ditemukan bahwa aktivitas G paling lambat dimulai minggu 34. Sementara itu aktivitas

H akan dihitung dari minggu 42 dikurangi dengan 12 minggu durasi aktivitas H sehingga ditemukan

waktu paling lambat mulai aktivitas H pada minggu 30.

Untuk aktivitas yang menjadi predecessor untuk lebih dari satu aktivitas maka waktu paling lambat

dimulai aktivitas tersebut adalah minimum dari aktivitas-aktivitas pengikutnya. Sebagai contoh, aktivitas

E dan F sama-sama mengikuti aktivitas C. Jika mengacu pada aktivitas E maka minggu 34 dikuraingi

dengan 4 minggu aktivitas E, sehingga ditemukan bahwa paling lambat aktivitas C dimulai minggu 30.

Tetapi jika mengacu pada aktivitas F, ditemukan waktu paling lambat aktivitas C dimulai adalah minggu

23 ( 30 7). Jika yang dipakai adalah minggu 30 maka aktivitas F akan terjadual terlalu lambat dan

seluruh aktivitas selanjutnya akan terpengaruh. Untuk itu, dipilih waktu paling minimum yaitu minggu

23. Jika disimulasikan walaupun aktivitas C baru selesai pada minggu 23, seluruh aktivitas selanjutnya

tidak akan terpengaruh.

Critical Path

Berdasarkan hasil forward dan backward scheduling dapat dilihat bahwa beberapa pekerjaan atau

aktivitas memiliki waktu paling awal (early start) dan waktu paling akhir (late start) memulai aktivitas

24


yang berbeda. Ini berarti aktivitas tersebut memiliki slack (waktu lebih). Sebaliknya, terdapat aktivitas

yang waktu paling awal dan waktu paling akhir mulai aktivitas tersebut sama. Artinya aktivitas ini tidak

memiliki waktu luang dan tidak boleh terlambat. Berdasarkan contoh dapat dipetakan aktivitas-aktivitas

tersebut sebagai A, B, D, G, I. Urutan aktivitas-aktivitas yang tidak boleh terlambat ini yang disebut

dengan jalur kritis (Critical Path). Perusahaan harus memastikan bagaimana pun caranya aktivitas ini

tidak terlambat. Jika diperlukan maka dapat dilakukan pengalihan sumber daya dari aktivitas non kritis

(yang memiliki slack) ke aktivitas kritis. Inilah logika dasar dari Critical Path Method (gambar 3.8).

Konsep CPM dapat membantu perencanaan pengadaan material untuk memulai pekerjaan. Pertanyaan

yang dihadapi adalah: apakah material harus ada untuk dimulai di waktu yang paling awal atau

perusahaan menunda investasi berupa persediaan sampai detik-detik terakhir? Pada sebagian besar

perusahaan bertipe proyek, kebijakan biasanya memiliki material untuk waktu mulai yang paling awal.

Bagi perusahaan proyek, biaya terbesar ditentukan oleh pendayagunaan sumber daya dari pada

material.

Gambar 3.8 Critical Path

Perusahaan Bertipe Make To Stock

Seperti telah dijelaskan sebelumnya perusahaan MTS memproduksi barang berdasarkan ramalan

permintaan. Perusahaan MTS melayani permintaan pelanggan akhir (pemakai produknya) melalui jalur

distribusi tertentu misalnya distributor, ritel ataupun toko. Sangat jarang perusahaan MTS yang menjual

langsung kepada pelanggan akhir. Pelanggan akhir dari perusahaan MTS tidak bersedia menunggu lama

untuk mendapatkan produk yang mereka butuhkan. Ekspektasi pelanggan akhir adalah produk harus

ditemukan di rak (ritel) saat mereka membutuhkan.

Distributor, ritel dan toko adalah pelanggan langsung bagi pabrik pembuat barang MTS. Mereka yang

berperan untuk memantau tingkat penjualan produk kepada pelanggan akhir dan mengatur jumlah

persediaan barang yang harus disediakan. Mereka akan mengajukan permintaan pengiriman produk ke

25


perusahaan MTS. Pada saat melayani permintaan pengiriman langsung dari distributor bagian sales

harus menjual berdasarkan Available to Promise (ATP) yaitu porsi dari persediaan yang belum

teralokasikan/terikat.

Sebuah perusahaan MTS biasanya memiliki planning horizon atau periode perencanaan. Selain itu

perusahaan juga biasanya menetapkan Demand time fence yang menunjukkan sampai kapan pelanggan

(distributor) harus sudah memberikan komitmen permintaan. Demand time fence merefleksikan waktu

yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan (lead time). Misalnya jika demand time fence adalah 3

bulan, maka pelanggan yang menginginkan barang diterima di awal bulan ke-4 harus sudah melakukan

pemesanan di awal bulan ini.

Sebagai ilustrasi ditunjukkan sebuah form perencanaan produksi pada gambar 3.9. Pada gambar dapat

dilihat bahwa perusahaan mengawali bulan pertama dengan tingkat persediaan sebanyak 172 unit.

Perkiraan permintaan selama 10 bulan ke depan telah diketahui. Selain ramalan, perusahaan juga sudah

menerima permintaan dari distributornya (actual demand). Terlihat bahwa ramalan dan permintaan

sesungguhnya terdapat perbedaan. Mengapa?

Melalui proses perencanaan agregat (detilnya akan dibicarakan pada bab selanjutnya) perusahaan telah

menentukan Master Production Schedule (MPS) yaitu rencana produksi dalam bulan-bulan ke depan.

Pada saat terdapat MPS, berarti perusahaan akan berproduksi sesuai dengan rencana dan hasil produksi

akan menambah stock.

Demand time fence 3 Months

Inventory on hand 172

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Forecast 100 90 80 75 80 90 100 100 120 130

Actual demand 80 120 75 30 20 10

Master Production Schedule 150 150 150 150 150 150

Gambar 3.9 Planning Sheet

Planning horizon

Confirm Demand

26


Pada baris actual demand yang sudah terisi adalah 6 bulan pertama dimana 3 bulan pertama adalah

actual demand (sesuai dengan demand time fence) dan 3 bulan berikutnya masih berupa prediksi. Jika

dalam pelaksanaannya, pelanggan (distributor) mengubah actual demand maka perusahaan biasanya

mengenakan penalti. Namun untuk prediksi masih diperkenankan untuk berubah.

Berdasarkan data tersebut, berapa tingkat persediaan yang masih tersedia saat ini yang dapat dijual

kepada konsumen? Untuk mendapatkan informasi ini perusahaan biasanya menghitung Project

Available Balance (PAB) yang dihitung sbb:

- Dalam Demand time fence:

Project available balance = inventory + master production schedule actual customer demand

- Saat planning horizon melebihi demand time fence:

Project available balance = inventory + master production schedule maximum (actual

customer demand, forecast)

Perhitungan Project Available Balance ditunjukkan pada gambar 3.10. Pada bulan 1, PAB adalah 92 yang

didapat dari sisa inventory sebanyak 172, ditambah 0 (karena tidak ada MPS) dikurangi actual demand

sebesar 80.



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Forecast 100 90 80 75 80 90 100 100 120 130

Actual demand

80

120 75 30 20 10

Project Available balance

92 122 47

Available to promise


Gambar 3.10 Project Available Balance

Sebenarnya PAB dihitung tanpa mempertimbangkan confirmed demand. Sehingga jika Project available

balance digunakan oleh bagian sales untuk menerima order maka bisa jadi Inventory tidak dialokasikan

untuk customer yang telah mengorder terlebih dahulu. Misal jika PAB di awal periode 1 sebanyak 92

92 -45

27


unit digunakan oleh sales ketika ada konsumen baru mengorder, maka persediaan akan habis. Pada

bulan ke-2, actual demand sebesar 120 unit akan dipenuhi dari MPS dan menyisakan inventory

sebanyak 30. Namun pada bulan ke-3 permintaan sebesar 75 tidak dapat terpenuhi semuanya karena

sisa stock hanya 30. Hal ini berarti PAB tidak mencerminkan alokasi untuk customer yang sudah order

terlebih dahulu. Untuk mengatasi hal tersebut perlu dihitung Available to Promise (ATP)

- Available to Promise (ATP)

Available to Promise (ATP) mengasumsikan bahwa rencana akan dijalankan dengan baik. Tujuan dari

ATP adalah menyediakan gambaran tingkat inventory yang belum teralokasikan sehingga dapat

digunakan untuk memenuhi order baru dari customer. ATP hanya dihitung pada periode pertama dalam

planning horizon dan saat diperkirakan ada penerimaan. Perhitungan ATP adalah:

ATP = Inventory + MPS demand sesungguhnya (actual demand)

Jadi berapa sesungguhnya ATP pada periode 1?



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Forecast 100 90 80 75 80 90 100 100 120 130

Actual demand 80 120 75 30 20 10

Project Available balance 92 122 47

Available to promise 47


Gambar 3.11 Available to Promise

Seperti ditunjukkan pada gambar 3.11, ATP pada periode 1 adalah 47 untuk3 bulan ke depan. Dengan

ATP sebesar ini maka sales hanya dapat membuat komitmen kepada pelanggan baru sebesaar 47 unit.

Perubahan-perubahan akan diakomodasi pada planning horizon selanjutnya.

Forecast, Inventory dan Performance

Perusahaan MTS sangat bergantung pada forecast. Padahal kita ketahui bersama bahwa forecast selalu

mengandung kesalahan. Semakin jauh ke depan dan semakin detil peramalan maka tingkat kesalahan

pada ramalan cenderung lebih tinggi. Jika forecast salah maka dampaknya perencanaan dan pembelian

pun salah. Hal ini lah yang menyebabkan perusahaan MTS sering menghadapi permasalahan inventory.

28


Di satu sisi, perusahaan bisa jadi memiliki tumpukan satu jenis produk sementara di saat yang sama

mereka kekurangan produk yang lain.

Strategi untuk Perusahaan MTS

Oleh karena itu, strategi yang banyak digunakan oleh perusahaan MTS adalah:

- Membatasi jumlah variasi produk akhir. Semakin banyak variasi produk yang ditawarkan volume

produksi cenderung lebih kecil dan akan lebih sulit untuk meramalkan penjualan per Stock

Keeping Unit (Unit produksi terkecil).

- Forecast tidak perlu terlalu panjang. Kondisi pasar yang tidak menentu dan persaingan yang

semakin ketat menyebabkan sangat sulit untuk meramalkan permintaan dalam jangka waktu

yang panjang. Untuk itu, perusahaan MTS harus berusaha untuk mengenali perubahan dalam

trend dan menyesuaikan peramalannya dengan kondisi tersebut.

- Mempercepat proses pemenuhan order. Untuk mengurangi ketergantungan terhadap forecast

sebenarnya dapat dilakukan dengan memperpendek proses produksi dan pemenuhan order.

Jika proses produksi dan pemenuhan order panjang maka periode peramalan harus lebih

panjang. Namun jika perusahaan dapat memproduksi dalam waktu singkat, maka dapat ditunda

proses produksi sampai mendekati actual demand. Dengan kata lain forecast tidak perlu terlalu

panjang.

- Tunda konfigurasi akhir sampai permintaan konsumen diterima (beroperasi secara Assembly-to-

Order). Strategi ini dikenal pula dengan postponement. Namun, hanya dapat dilakukan oleh

perusahaan MTS yang memproduksi produknya berdasarkan part/modul-modul yang perakitan

akhirnya dapat ditunda. Dengan konsep ini perusahaan hanya memperkirakan permintaan

terhadap modul-modul standar yang bisa digunakan untuk semua tipe produk. Sementara itu

perakitan menjadi produk akhir menunggu permintaan pelanggan semakin jelas. Dengan cara ini

perusahaan menghindarkan diri dari kesalahan meramalkan produk akhir.

- Safety stock. Cara lain untuk mengatasi kekurangan stock adalah dengan menambahkan stock

pengaman. Namun cara ini sebenarnya juga menimbulkan biaya. Penentuan level safety stock

harus mempertimbangkan berbagai aspek sehingga tidak terlalu mahal bagi perusahaan.

Perusahaan Bertipe Make to Order (MTO)

Perusahaan MTO berkompetisi di pasar dengan menyediakan berbagai variasi produk dalam waktu yang

sesingkat mungkin. Karakteristik dari perusahaan ini adalah:

- Menggunakan bahan baku yang umum seperti misalnya kayu untuk perusahaan mebel, besi

untuk perusahaan pembuat alat permesinan, atau kertas untuk perusahaan percetakan.

- Perusahaan menggunakan operasi/proses yang serupa untuk setiap produk. Misalnya

pembuatan furniture walaupun berbeda rancangan pada umumnya selalu melalui proses

pengeringan, pemotongan, pembubutan dsb.

- Fasilitas produksi umumnya capital intensive (padat modal) dengan alat-alat umum yang dapat

digunakan untuk berbagai proses

Sebuah contoh perusahaan MTO adalah pabrik pembuat bagian besi untuk berbagai konsumen. Proses

Operasi meliputi: punching, forming, deburring, plating, dan assembling. Variasi produk akhir yang

29


dihasilkan dari proses-proses dasar ini hampir tak terbatas sesuai dengan keinginan pelanggan. Untuk

berkompetisi secara efektif, perusahaan MTO cenderung berkonsentrasi pada satu tipe industri,

misalnya: pesawat, alat kedokteran, atau computer parts. Konstrain pada industri tipe ini bukan pada

kapasitas produksi, melainkan pada: 1) pengetahuan tentang pasar, 2) kebutuhan spesifik pelanggan dan

3) pengetahuan tentang channel distribusi atau saluran lain menuju pasar.

- Strategi untuk Perusahaan MTO

Untuk perusahaan MTO tantangan utama yang dihadapi adalah bagaimana dapat memperoleh order

dan menyelesaikannya dalam tenggang waktu yang dapat ditolerir oleh pelanggan. Strategi terkait

dengan persediaan yang umumnya dapat diterapkan perusahaan ini antara lain:

- Menyediakan safety stock bahan baku yang umum digunakan (common material). Material

umum ini dapat disimpan sehingga memperpendek waktu produksi dan resiko tidak terlalu

tinggi karena akan selalu digunakan dalam produksi

- Standarisasi proses manufaktur untuk menggunakan bahan baku dengan ukuran yg umum

- Standarisasi bahan baku. Perusahaan MTO karena membuat berdasarkan permintaan pelanggan

tentunya membutuhkan material dengan ukuran yang mungkin berbeda-beda. Jika perusahaan

mengusahakan material yang tidak baku untuk memaksimalkan utilisasi bahan dan

meminimalkan waste maka biaya akan lebih mahal untuk memesan material yang tidak standar

tersebut. Oleh karena itu, strategi yang lain adalah menggunaan bahan baku dengan ukuran-

ukuran yang mudah dicari. Bahan baku standar harganya lebih murah, lebih mudah didapat dan

tidak perlu safety stock karena supplier selalu mempunyai persediaan. Namun kelemahan yang

mungkin harus dihadapi adalah lebih banyak material yang akan terbuang (waste). Dengan

demikian perusahaan MTO perlu membandingkan antara penghematan yang diperoleh dari

harga bahan baku dan biaya inventory dengan pemborosan bahan baku.

Selain strategi persediaan, perusahaan MTO juga dapat menerapkan strategi kapasitas dengan melatih

operator sehingga dapat mengoperasikan berbagai mesin. Hal ini dapat meningkatkan fleksibilitas

perusahaan. Jika seorang karyawan hanya dapat mengoperasikan satu mesin saja maka jika ada order

yang tidak membutuhkan mesin tersebut dia tidak dapat bekerja. Namun sebaliknya jika karyawan

terampil menggunakan berbagai mesin maka order apa pun akan dapat dikerjakan.

Perusahaan Bertipe Assembly to Order

Seperti telah dijelaskan di atas, perusahaan MTS dan MTO memiliki tantangan yang berbeda.

Perusahaan MTS lebih cepat memenuhi permintaan namun tergantung pada forecast. Perusahaan MTO

tidak tergantung pada forecast namun seringkali membutuhkan waktu yang cukup lama untuk

memenuhi order.

Di antara kedua tipe perusahaan terdapat tipe perusahaan ATO. Perusahaan ini memberikan opsi

kepada pelanggan berupa variasi produk (dibandingkan dengan perusahaan MTS) jika pelanggan

bersedia menunggu. Sebagai contoh adalah perusahaan Dell Computer. Dell hanya meramalkan

penggunaan sub-assembly, kemudian membuat dan menyimpannya. Produk akhir baru dirakit jika ada

permintaan dari pelanggan.

30


Kunci kesuksesan perusahaan ATO adalah kemampuan untuk menunda diferensiasi produk di bagian

akhir dari proses manufaktur (postponement). Dengan strategi ini maka:

- Perusahaan dapat menggunakan bagian-bagian yang umum (common) di awal proses

manufaktur maka proses akan lebih lancar dalam arti tidak semua proses menunggu order dari

pelanggan.

- Resiko perusahaan memproduksi produk yang tidak diinginkan oleh pelanggan juga

diminimalkan karena perusahaan merakit sesuai dengan permintaan pelanggan

- Pelanggan lebih puas karena mendapatkan produk sesuai dengan keinginannya dan mungkin

personalized dibandingkan dengan produk massal yang dihasilkan oleh perusahaan MTS.

- Biaya inventory lebih rendah karena material yang disimpan adalah material dasar dan sub-

assembly yang nantinya dapat digunakan untuk berbagai tipe produk.

- Capable to Promise (CTP)

Untuk membantu jalannya proses di perusahaan ATO dibutuhkan sebuah konsep yang disebut

dengan Capable to Promise (CTP). Jika perusahaan MTS memiliki ATP yaitu sisa produk yang masih dapat

dijanjikan kepada pelanggan, maka perusahaan ATO menjanjikan kapasitas (perusahaan ATO tidak

menyimpan produk akhir). CTP mencocokkan kapabilitas yang dijanjikan dengan rencana produksi

perusahaan ATO. CTP yang sesungguhnya memerlukan informasi mengenai jadual, persediaan dan

kapasitas supplier.

Dalam membuat rencana produksi digunakan materials superbills (gambar 3.12). Ramalan pada

ATO dilakukan untuk produk setengah jadi (semifinished goods) menggunakan persentase product mix

sebagai indikator kebutuhan relatif. Mengacu pada gambar maka perusahaan tidak perlu tahu berapa

kabel 12 inci dengan heat shrink merah dan C connector yang diproses dengan strain relief. Hal yang

harus dipastikan adalah perusahaan memiliki cukup kawat, masing-masing connector, masing-masing

tipe heat shrink dan kapasitas untuk memroses strain relief. Bagian setengah jadi (kawat, connector dan

heat shrink) disimpan di inventory menunggu order dari konsumen untuk perakitan akhir.

Gambar 3.12 Contoh Superbill (adaptasi dari Ptak, 2004)

31


CTP menunjukkan pada bagian order entry kapan waktu tercepat untuk mengirim pesanan konsumen

berdasarkan rencana fabrikasi untuk setiap komponen yang dibutuhkan. Dalam mengalokasikan order

menggunakan CTP dibutuhkan:

- Reservasi terhadap inventory yang sudah dialokasikan pada pelanggan. Part dan sub-assembly

seringkali sama untuk banyak assembly sehingga tanpa reservasi bisa saja subassembly yang

sama dijanjikan untuk dua konsumen yang berbeda!

- Memperhitungkan kapasitas area untuk perakitan akhir.

Tipe Perusahaan vs. ERP

Berbagai tipe perusahaan yang telah dijelaskan sebelumnya memiliki tantangan yang berbeda-beda.

Beberapa tantangan dirangkum pada gambar 3.13.

Gambar 3.13 Tantangan Berbagai Tipe Perusahaan

Tiap tipe perusahaan berusaha menerapkan strategi yang berbeda dalam menghadapi tantangan ini.

Demikian pula dalam mengimplementasikan ERP untuk mendukung kinerja proses bisnisnya. Tiap tipe

perusahaan akan memiliki kebutuhan bisnis yang berbeda dan nantinya mempengaruhi konfigurasi

modul-modul ERP yang dibutuhkan.

ERP untuk Perusahaan Manufaktur

Secara umum kebutuhan ERP untuk perusahaan manufaktur ditunjukkan pada tabel 4.2. Tidak semua

tantangan dapat diatasi dengan sistem ERP. Untuk perusahaan bertipe proyek maka pengelolaan

sumber daya untuk memenuhi deadline membutuhkan tools manajemen proyek seperti Gantt-Chart

dan CPM. Perusahaan bertipe MTO membutuhkan alat yang membantu mereka dalam merancang

produk dengan cepat. Sebuah sistem yang dapat membantu adalah Product Data Management. PDM

membantu perusahaan untuk menyimpan berbagai informasi mengenai produk mulai dari bahan baku,

gambar rancangan dll. Dengan demikian jika ada permintaan baru dapat dilakukan perancangan

berdasarkan produk-produk sebelumnya sehingga proses perancangan dapat lebih singkat.

Project

Mengelola sumber daya yang terbatas untuk memenuhi deadline

MTO

Merancang produk dengan cepat

Mengatur keseimbangan kapasitas

Permintaan tidak selalu stabil

Tuntutan untuk memperpendek lead time

ATO

Memastikan supplier dapat memasok dalam waktu singkat

Memastikan kapasitas yang masih dapat dijanjikan kepada pelanggan (CTP)

Memudahkan pelanggan untuk mengkonfigurasi modul-modul untuk dirakit menjadi produk akhir

MTS

Meramalkan produk dengan akurasi yang baik

Memastikan bahwa stock akan teralokasikan untuk pelanggan (ATP)

32


Perusahaan bertipe ATO membutuhkan tool terkait CTP untuk mempermudah mereka menentukan

kapasitas yang masih dapat digunakan. Selain itu, di sisi penerimaan order mereka juga membutuhkan

Linear Finite Configurator. Dengan Linier Finite Configurator personel order entry dapat memilih dari

daftar pilihan yang sudah ditentukan untuk membuat sebuah produk akhir. Setiap pilihan yang dapat

dibuat menjadi produk akhir harus ada di stock. Sebuah nomer part sementara dibuat untuk mewakili

dan menelusuri produk akhir. Jika pilihan yang sama dipesan lagi, permintaan akan ditambahkan dengan

order sebelumnya. Ini memungkinkan perusahaan mengetahui konfigurasi yang populer mungkin

strategi diubah menjadi make-to-stock. Akhirnya, perusahaan MTS membutuhkan fitur ATP untuk

membantu menentukan sisa stock yang masih dapat dijual kepada pelanggan dengan memberhatikan

permintaan sebelumnya.

Tabel 4.2 Kebutuhan Perusahaan dan Karakteristik ERP

Tipe Perusahaan Kebutuhan Karakteristik ERP

Project Mengelola sumber daya yang terbatas untuk memenuhi deadline

Project management tools (Gantt Chart, CPM)

MTO Merancang produk dengan cepat Product Data Management

ATO - Memastikan kapasitas yang masih dapat dijanjikan kepada pelanggan

- Memudahkan pelanggan untuk mengkonfigurasi modul-modul untuk dirakit menjadi produk akhir

Capable-to-Promise (CTP) Linier Finite Configurator,

MTS Memastikan bahwa stock akan teralokasikan untuk pelanggan

Available-to-Promise (ATP)

ERP untuk Perusahaan Jasa

Botta-Genoulaz & Millet (2006) melakukan penelitian tentang penerapan ERP di sektor jasa di Eropa.

Adapun responden yang dilibatkan dalam penelitian ini adalah:

1. A adalah sebuah rumah sakit swasta Perancis

2. B adalah sebuah rumah sakit umum Perancis

3. C adalah salah satu perusahaan perangkat lunak yang terbesar di dunia

4. D adalah salah satu bank terbesar di Eropa

5. E adalah perusahaan asuransi dan finansial yang beroperasi di tingkat domestic dan dunia

6. F adalah perusahaan telekomunikasi dan layanan internet

Salah satu poin pertanyaan dalam penelitian ini adalah alasan implementasi ERP di sektor jasa. Adapun

jawaban dari responden dirangkum pada gambar 3.14. Hal-hal lain yang diteliti adalah:

Modul apa yang diimplementasikan dan mengapa?

Alasan menggunakan sistem ERP

Apakah dilakukan analisis biaya manfaat sebelum implementasi

Bagaimana proses bisnis diubah?

Apa kesulitan-kesulitan selama proses implementasi

Apakah keuntungan (tangible atau intangible) dari sistem ERP, apakah diukur?

Apakah ERP memenuhi harapan?

33


Gambar 3.14 Alasan Implementasi ERP di sektor Servis

Gambar 3.15 Rangkuman Hasil Penelitian Botta-Genoulaz & Millet (2006)

Hasil dari penelitian Botta-Genoulaz & Millet (2006) dirangkum pada gambar 3.15. Terkait dengan scope

dan integrasi dari proyek didapatkan bahwa untuk kasus A (rumah sakit swasta) mempunyai keputusan

bulat untuk menginstall ERP. Namun modul yang diimplementasikan hanya terkait bagian administratif

dari operasi sementara Unit kesehatan tetap menggunakan software yang berbeda. Namun demikian,

perawat yang bertanggung jawab untuk mengorder obat harus menggunakan ERP. Sementara untuk

Kasus D (Bank) pada awalnya setiap departemen memiliki sistem sendiri-sendiri sehingga tidak bisa

berbagi informasi. Sistem analitis yang dimiliki juga tidak efisien. Tetapi scope proyek dipersempit

Menyelesaikan masalah Y2K (konsekuensi milenium baru pada format tanggal);

Menurunkan beban kerja administratif;

Menggantikan legacy systems yang tersebar;

Menggantikan sistem keuangan dan manajemen material yang kurang reliabel

Meningkatkan visibilitas untuk seluruh sistem;

Keamanan investasi pertimbangan penting terutama pada layanan sektor publik yang terbatas finansial,

Migrasi ke Euro: konsekuensi dari migrasi ke Euro di Uni Eropa sistem informasi harus menangani dua matauang dengan aturan hukum spesifik untuk konversi dan pembulatan;

Pemrosesan data real-time.

Bukan full integration

Terbatas pada manajemen material dan akuntansi (kecuali C)

Software tambahan terkait hukum atau kebutuhan bisnisScope Teknologi yang sudah kuno

Kebutuhan untuk full integration (A, B, F)

Sistem terintegrasi di berbagai lokasi yang standard untuk mendorong pertumbuhan grupMotivasi

Terkait manusia (pelatihan, komunikasi, manajemen perubahan)

Batasan-batasan legal seperti pajak atau aturan keuanganMasalah

Efisiensi operasional seperti tracing dan akurasi informasi, keandalan software, transaksi dan integrasi data

Konsekuensi tidak langsung: organisasi proses, manajemen operasional, aspek manusia etcKeuntungan

Tiga dari enam kasus menganggap proyek berhasil

1 (F) menganggap proyek tidak berhasil mencapai tujuanMemenuhi harapan?

A dan B mengatakan ada beberapa perubahan pada proses bisnisPerubahan proses

Empat dari Enam kasus tidak melakukan pengukuran ROI sebelum maupun sesudah proyekPengukuran biaya manfaat

34


sehingga client accounting menggunakan software tersendiri yang juga tidak tersambung dengan SAP

(karena isu confidentiality). Pada kasus ini tujuan awal untuk integrasi pelaporan global tidak tercapai

semua.

Botta-Genoulaz & Millet (2006) juga menekankan pengaruh karakteristik Servis terhadap ERP. Jika focus

dari perusahaan manufaktur adalah pengendalian biaya produk, maka focus pada servis adalah

pengendalian hubungan dengan pelanggan. Selain itu, tenaga kerja memiliki peran sangat penting pada

perusahaan jasa. Mereka membandingkan bahwa pada perusahaan manufaktur pengendalian

persediaan dapat ditingkatkan dengan ERP sehingga persediaan menjadi domain utama untuk proyek

implementasi ERP. Sementara itu untuk perusahaan jasa, inventory terhadap budget bukanlah Key

Performance Indicator (KPI). Sebagai contoh adalah rumah sakit. KPI adalah labour/budget bukan

inventory/budget. Perencanaan di sektor jasa harus memperhatikan skills dari tenaga kerja. Oleh karena

itu, perlu hubungan strategis antara sales dengan human resource. Belum ada pada paket ERP yang

khusus menangani hal ini.

Definisi Produk

Dilihat dari definisi produk, proses terkait dengan perusahaan manufaktur sudah banyak dianalisis dan

dimodelkan. Produktivitas mengasumsikan bahwa perubahan konfigurasi sumber daya tidak mengubah

kualitas output. Sementarapada servis seringkali sulit mendefinisikan dengan jelas bagaimana layanan

diberikan. Perubahan sumber daya dan sistem produksi berpengaruh terhadap kualitas dari servis.

Perencanaan

Terkait dengan perencanaan, perusahaan jasa tidak dapat memisahkan secara penuh operasi front-

office dengan back-office. Sebelum menangani masalah penggunaan sumber daya, menjadualkan dan

optimasi perlu dipahami proses pemberian servis itu sendiri. Contoh perencanaan di Rumah Sakit:

- Banyak rumah sakit tidak memiliki sistem penjadualan yang efektif. Pasien tidak dapat dianggap

sebagai produk dimana produksinya dapat dioptimasi

- Sistem Material Requirement Planning (MRP) bukan jawaban karena dominasi sumber daya

manusia dan modal pada rumah sakit

- Roth & Van Dierdonck (1995) mengembangkan Hospital Resource Planning yang

menggambungkan sebuah sistem perencanaan kebutuhan sumber daya pusat dengan empat

komponen front-end

Definisi Produk dan Perencanaan Operasi

Terkait dengan perencanaan operasi pada perusahaan manufaktur mengatur aliran material.

Namun focus perencanaan operasi pada servis adalah knowledge flow. Seperti ditunjukkan pada gambar

3.16, perencanaan operasi pada servis perlu menghubungkan perencanaan dengan sumber daya

(Human Resource), sales and distribution (SD) dan Customer Relationship Management (CRM).

35


Gambar 3.16 Peran Sumber Daya Manusia pada Sektor Jasa

Pemenuhan Kebutuhan

Bagi perusahaan jasa, solusi ERP tidak menawarkan keuntungan sebanyak untuk perusahaan manufaktur. Sebagian aktivitas sudah diperhitungkan oleh vendor ERP seperti sales and maintenance, manajemen proyek, etc, tetapi yang lain belum diperhitungkan dalam sistem standar. Solusi ERP mungkin bukan solusi terbaik untuk perusahaan jasa dan dengan menggunakan aplikasi standar, perusahaan jasa dapat kehilangan fungsionalitas dari sistem yang lama

Implementasi

Terkait dengan implementasi ERP pada sektor manufaktur banyak solusi untuk perusahaan kecil dan

menengah. Sementara pada sektor jasa ERP sistem lebih cocok untuk perusahaan servis berukuran

besar dan tidak banyak solusi untuk penyedia layanan berukuran kecil. Selain itu banyak perusahaan

berkonsentrasi pada dimensi teknis dari proyek ERP. Pendapat umum adalah jika data terintegrasi maka

manusia akan mengikuti. Pada kenyataannya hal ini jarang terjadi! Mengabaikan aspek organisasi dari

proyek seringkali menjadi penyebab utama dari kegagalan ERP. Hal ini bahkan lebih penting pada

perusahaan jasa.

Referensi

Anupindi dkk (1999), Managing Business Process Flows, Prentice Hall

Botta-Genoulaz & Millet (2006), An Investigation into the Use of ERP Systems in the Service Sector,

International Journal of Production Economics, Vol. 99, pp.202 221.

Heizer, J. & Render, B. (2007), Operations Management 9th Edition, Prentice Hall.

Laudon, K.C, Laudon J.P., Management information systems: Managing the Digital Firm: Prentice Hall;

2005.

36


Ptak, C.A (2004), ERP: Tools, Techniques and Applications for Integrating the Supply Chain, St. Lucie

Press.

Slack, N., Chambers, S. dan Johnston, R. (2004), Operations Management 4th Edition, Prentice Hall,

England.

Pertanyaan untuk Revisi

1. Apa yang membedakan perusahaan manufaktur dan jasa?

2. Jelaskan dan carilah contoh berbagai jenis perusahaan manufaktur berdasarkan Customer Order

Decoupling Point.

3. Jelaskan mengapa perusahaan membutuhkan buffer.

4. Jelaskan secara singkat berbagai tipe perusahaan berdasarkan VATI Strategies.

5. Jelaskan perbedaan perusahaan MTO dengan MTS?

6. Apa tantangan yang dihadapi oleh perusahaan bertipe Project?

7. Apa pengaruh berbagai tipe perusahaan terhadap ERP?

8. Jelaskan secara singkat apa yang membedakan implementasi ERP pada perusahaan jasa jika

dibandingkan dengan perusahaan manufaktur.

3 proses bisnis, tipe perusahaan, buffer resource strategy erp.pdf

Documents