創業家必須嚴肅以對的問題

實例 某人集合家人資金，開了一家製造食品佐料的公司，經過六年慘

澹經營，該公司雖擁有一批老主顧，年營收卻不及五十萬美元，毛利亦不足以支應經常開銷。至於老闆本人及參與公司經營的家人，收入更是少得可憐。如果要大幅度成長，讓公司轉虧為盈，勢必得再設法籌募一大筆資金，然而投資人及潛在的買主對小額獲利的投資並不熱衷，眼看這家人漸漸耗盡所有積蓄，就要走投無路了

另外有一家新創立的公司，從遠東地區進口一些新奇產品，賣給美國當地的大型連鎖店，利潤好，成長也非常快速。創始人身價不但達到好幾百萬美元，同時也榮獲全美年度創業家獎項提名，為了應付公司驚人的成長，創始人不得不將賺得的大部分利潤再度投入，以支提公司增加的存貨及應收款項，問題是，眼看該公司賺到豐厚的利潤，不僅吸引一些新的競爭者進入市場，同時有興趣的顧客也開始嘗試直接與亞洲供應商聯繫。看來，如果創始人再不想辦法補救，他所建立的新事業很快就會化成泡影了

架構 - 定期評估公司定位與成長階段

確認目標 : 我要到哪裡去 ?

有些人希望為有天分的藝術家開設藝廊、掌握試驗新科技的機會、擁有一個更具彈性的生活、抓住快速成長的流行風尚，或建立一個能實現心底深處價值的機構

從較為現實的角度來看，有些人希望很快賺大錢，有些人希望建立能創造穩定收入來源的事業，有些人則希望轉售自己成功的事業以賺取資本利得。當然，也有些人希望建立永續經營的組織，並不把獲得豐厚利潤當成首要目標

從創業中實現何種個人目標 我想要建立什麼樣的企業？

對那些只在乎眼前利潤、只想短線交易賺錢的創業者而言，他們是不會去關心如何建立一個能永續經營的事業。同理，對那些只想建立能創造穩定收入來源，以維持一定生活方式的創業者來說，就不需考慮去建立一個「沒有他們，業務也能正常運作」的企業。但如果創業者最終一定會賣掉自己建立的事業，就得認真考慮建立一個能永續經營的事業了。如果新事業持續需要開發新一代的科技、員工與顧客，好讓組織不斷地自我加強，這樣的事業更需要建立永續經營的模式 ·

新事業要求多大的風險與犧牲？ 優秀人才通常不會投效這種既欠缺個人成長機會，也沒有股票選擇權的小公司。

果真如此，創業者將難以擺脫長時間工作的情形。事實上，這種「私人公司」既難脫手，要繼續做下去又太累人了：一旦生病或工作壓力太大，想暫時歇業時，連生活都會發生困難

我能接受這樣的風險與犧牲嗎？ 進步軟體公司創始人兼總裁約瑟夫 亞梭普的經驗。當一九八一年創立該公司時，

亞梭普年僅三十來歲，已婚，育有三個孩子。亞梭普認清自己有養家活口的責任，不願意冒太大風險，因此不希望建立一個像微軟那樣的大企業。與合夥人商量後，亞梭普決定建立一個比「個人服務公司」還大的事業，於是他們挑選了一個市場利基，足夠他們建立一個可以永續經營的企業，但又不會大到遭致業界領導者的攻擊。他們投入個人積蓄，整整兩年沒有支薪地工作。十年後，他們終於把進步軟體公司建立成一個年營收約二億美元的上市公司。

制訂策略：我要如何達成目標？ 為了不讓眼前的機會白白溜走，大多數創業者均匆匆

創業，從未考慮過長期的事業策略。但也有一些創業者很快就從短期策略導向轉型為長期策略導向，進而可以開始建立核心能力並累積重要資源，終能成為成功的企業家。

對剛創立的公司而言，招募員工、設計管控制度、建立報告關係，或界定創始人角色等工作，自然是當務之急。然而制訂一套正確的策略恐怕更為重要，有了好的策略，就算創業者領導能力差了點，員工也不會無所適從，業務仍然可以照常運作，但如果策略有問題，就算有再進步的組織結構與管控制度，公司也難以存活

應定期檢討現行策略 現行策略經過明確界定了嗎？

一個涵蓋範圍太廣的策略，會讓公司什麼事都想做，從而使公司變得跟沒有策略一樣。

現行策略能創造足夠利潤，讓事業持續成長嗎？ 當新創事業遇到業績持續衰退，且短期內可能毫無起色的困境時，創業者亦可考慮再等待一陣子，說不定稍後就有一個能挽救公司命運的奇蹟出現。例如公司可能接到一筆大訂單，或出現某個會笨到願意出錢收購其事業的人。不過通常這類奢望都會落空。因此，如果創業者不能想出其他更有效的起死回生之道，最好的做法就是趕緊收攤。

現行策略能讓公司永續經營嗎？ 當新創事業快速成長時，極少創業者，認真思考退路的問題。待驚覺好景不常，通常已為時太晚

幫助人們創業成功的策略，未必要永遠追隨。一開始賴以成功的少數一兩項競爭力量，可能會因為被同業模仿而失效。但如果創業者努力建立了一套可整合許多獨特與互補能力的「系統」，要模仿就較為困難，比方，開發出一條受歡迎的產品線；建立一套經過有效整合的製造與後動支援制度；塑造出一種能快速回應顧客需要的企業文化。再加上能持續開發創新產品的能力等，同業要模仿並不容易

我訂的成長目標是否太過保守或急進？

執行策略：我做得來嗎？ 「我能執行此一策略嗎？」 這個問題也許最難答覆，因為它迫使創業者必須非常坦白地進行自我剖析。有偉大的構想並不能保證事業一定成功，許多人創業失敗不是因為點子不好，而是執行不當，如周轉不靈，或行銷不力，甚或是不懂得如何爭取訂單。創業者必須從資源、組織、能力這三個領域，一一評估自己是不是真的有能力執行創業策略

評估是不是真的有能力執行創業策略 我是否擁有正確的資源與關係？

一個沒有資產的事業，等於是在向顧客及投資人發出這樣的訊息：這家公司沒有長久經營的潛力與打算。事實上，一個沒有員工與固定資產的事業，有時也很難找到買主，因為買主會擔心，一旦創業者倦勤，所有生意機會與關係也會隨之消失，想要讓公司永續經營下去，創業者必須慎重考慮作垂直整合，或僱用全職員工以取代外包工作。

組織有多強？ 在招募人才時，那些忽略組織文化的創業者，通常只會注意應徵者的工作技能與資格，這批元老級員工的性格與價值觀，將主導組織文化的形成。這樣的文化不見得符合公司既定策略要求，甚至可能有礙目標的達成。組織文化一旦定型，再想要改變就很難了。

我能扮演自己的角色嗎？ 測驗創業者是否轉換角色的方法之一，是看看他們有無持續嘗試去做

新工作及承擔新職責。如果在新創事業快速成長時，創始人仍然花同樣的時間做同樣的工作與決策，到後來公司成長一定會受到阻礙

尋找適當的成長速度 規模、範疇或顧客網絡的規模經濟

目標市場規模大還是小，競爭者容量問題 鎖定顧客或稀有資源的能力

轉換成本高，地段或特定地區 競爭者的成長速度 資源限制

投資人跟人才問題 內部融資能力

將賺的錢再投資，維持高成長率 顧客的容忍度

產品必然有缺點，不要一昧的追求快速成長 個人特質與目標

快速成長的救火性格，壓力、不安的忍受程度

投入組織的基礎建設 草創的即興演出，他們一手包辦所有事情，決定所有重大決策，若

事業要永續經營下去，營運成本也將隨之增加，決策過程可能因此拉長。因此創業者要問的是：基礎建設到底應建立到什麼程度才算恰當？

任務的授權程度 不要自己來。創業者應把控制重心擺在結果而非行為上面，具體言之，創

業者應設立員工積效標準，定期檢查目標達成率，但別忘了提供適當誘因 任務的專業程度

創集者尚需創造專業經理人的角色，由這類人員，整合專業活動，如行銷、製造；或設計正式的制度，以評估及獎勵對跨功能合作有貢獻的員工。為了追求規模經濟，許多新創事業採用各種策略，如垂直整合、擴大產品線、多開分店等，卻因為整合機制沒有做好而失敗

為追求成長而動員資金的程度 登載營運紀錄

凡希望將來能高價賣掉所創事業的人，必須及早作準備