科龙：一条被刻意猎杀的龙

成员 : 王文、吴金亚、吴银、徐桂萍、薛春蕾ＰＰＴ制作：王文　演讲：吴金亚

• 曾经是中国最具成长性的家电公司• 从捶打出第一台电冰箱到“全国销量第

一”• 它用了 7 年时间• 从创利 6 亿到巨亏 36.93 亿元• 它也用了 7 年时间• 经济学家说，科龙的结局是时也，运也，

命也。欲哭无泪。

人物介绍潘宁： 1984 年，在广东顺德的容桂镇，只有小

学四年级文化水平的潘宁以零件代模具，用汽水瓶当实验品，凭借手锤，手锉等简陋工具和万能表等简单测试仪器，在十分简陋的条件下打造出了中国第一台双门电冰箱。

潘宁是容桂镇公交办公室的副主任

王国端： 潘宁多年的副手徐铁峰： 容桂镇镇长

顾雏军： 出生在江苏泰县一个叫仓场的小村里，早年就

读江苏工学院内燃机专业，后来考上了天津大学的热力学研究生。这是一个性格倔强而又无比自傲的人。

1991 年，在惠州办了一家空调厂，生产小康牌空调，广告上自称是“目前世界上耗电最省的家用空调”。 1994 年，惠州市技术监督局认定小康空调产品质量不合格，硬是把厂子查封了。顾雏军一怒之下，状告惠州市技术监督局。

兵败惠州后，顾雏军当即北上。在天津经济开发区新建了一家无氟制冷剂工厂，名字是“格林柯尔”。 1998 年，格林柯尔制冷剂被国家环保总局批准为环保实用技术推荐产品，湖南、湖北及天津等省市还把他的产品作为无氟首选替代品。

国内最具影响力的经济类报纸、新华社旗下的《经济参考报》在头版头条刊发一条新闻称：一个刚刚 30岁、名叫顾雏军的青年科学家发明了“顾氏循环热力理论及技术”。据称该技术应用于电冰箱和小型空调可以节能 20%-40% ，而且不用氟利昂。报纸对他的技术羡慕不已，还配发了一条很吸引眼球的评论——《快抢财神顾雏军》。

科龙大事记• 1984 年 10月，潘宁在十分简陋的条件下打造出中国第

一台双门电冰箱，顺德珠江电冰箱厂成立。• 1986 年，潘宁聘请香港影视明星汪明荃代言容声电冰

箱广告，是为港台明星代言第一例。• 1992年1月底，邓小平视察珠江电冰箱厂。年底，珠江

电冰箱厂荣登全国电冰箱销量第一的宝座，在这个位置上，它一直稳稳坐了 8 年。

• 1994 年，珠江电冰箱厂改组成科龙集团，新创科龙品牌。

• 1996 年，科龙电器在香港联合交易所上市，融资 12 亿元，成为全国第一家在香港上市的乡镇企业。

• 1997 年，科龙实现营业收入 34 亿元，利润 6.6 亿元，获香港《亚洲货币》杂志评选的“中国最佳管理公司”和“中国最佳投资者关系”。

• 1998 年 10月，科龙和华宝集团宣布联合，这是当时国内家电行业规模最大的一次企业联合。

• 1998 年 12月，在没有任何预兆的情况下，潘宁辞去总裁职务，第二年 4月，卸任董事长

• 1999 年，继任者王国端发动“科龙革命”。 7月，科龙电器在深圳证券交易所发行 A股，募集资金 10.6 亿元。

• 2000 年 6月，王国端辞职，容桂镇镇长徐铁峰出任科龙总裁。

• 2001 年 4月，科龙电器年报公布，亏损 6.78 亿元。

• 2001 年 10 月 31 日，顾雏军的格林柯尔公司宣布以 5.6亿元（后来金额降低为 3.48 亿元）收购科龙电器 20.6%的股权，成为第一大股东。

• 2002 年 4 月，科龙电器公布年报，亏损 15.55 亿元，创下中国家电上市公司之最。

• 从 2002 年起，顾雏军实行“顾氏新政”， 2003 年度中报赢利 1.12 亿元，一举扭转了几年亏损的局面。

• 2002 年 5 月，顾雏军宣布在南昌投资 3.6 亿美元建造格林柯尔科技工业园。 10 月，以 3 亿元收购吉林的吉诺尔冰箱厂。 12 月，以 1000 万元接手上海上菱电器的两条电冰箱生产线。

• 2003 年 5 月，以 4.18 亿元控股上市公司亚星客车，宣布投资 4 亿美元建造年产冰箱 360 万台的科龙基地。 6 月，以 2.09 亿元受让美菱电器 20.03% 的股份，成为其最大单一股东。顾雏军宣布投资 24.9 亿元在合肥建设格林柯尔—美菱工业园。

• 2003 年 12 月，顾雏军当选中央电视台评选的“ 2003 年中国经济年度人物”。

• 2004 年 8 月，以 1.84 亿元收购商丘冰熊冷藏设备公司，并承诺投资 15 亿元搞制冷工业基地，同时收购上市公司华意压缩。当月 9 日，香港科技大学郎咸平教授在复旦大学的演讲中公开批评格林柯尔，引发轰动全国舆论界的“顾郎之争”。

• 2003 年 12月，顾雏军当选中央电视台评选的“ 2003年中国经济年度人物”。

• 2004 年 8月，以 1.84 亿元收购商丘冰熊冷藏设备公司，并承诺投资 15 亿元搞制冷工业基地，同时收购上市公司华意压缩。当月 9日，香港科技大学郎咸平教授在复旦大学的演讲中公开批评格林柯尔，引发轰动全国舆论界的“顾郎之争”。

• 2004 年 11月，深圳证券交易所与香港联合交易所一起进驻科龙总部，对其财务问题进行集中核查。

• 2005 年 1月，香港联合交易所以交易为名对顾雏军进行公开谴责，科龙股价应声大跌。 6月份，正常经营活动全面停止。

• 2005 年 7月 29日，顾雏军被佛山市公安人员拘捕。 9月，他在看守所里将科龙股份转让给青岛海信集团。美菱、亚星等股权相继被收购或转让。

• 2006 年 8月，科龙电器公布前一年的年报，宣布巨额亏损 36.93 亿元刷新内地上市公司亏损纪录，牵涉 93宗诉讼官司，公司的净资产为 -10.90 亿元。

• 2006 年 12月，海信科龙召开全国营销大会，主题为“传承、专注、同飞”，目标是“ 3 到 5 年内成为全国电冰箱第一、全球三强，空调进入全球四强”。

• 1. 潘宁的成功领导• 2.顺德政府全力扶持• 3.质量为本• 4.痴迷技术• 大众情怀• 变革思维

1.企业内部管理体制不健全，形成祸起萧墙的局面。

科龙集团股份被大股东转移，将企业掏空挖尽；部门冗杂，经费过高 ;企业家之间的交接也存在大量问题。

2.政企不分，政府拥有绝对控制权

潘宁创立的珠江电冰箱厂是乡镇集体企业，这一产权归属最终决定了企业家潘宁的悲惨命运；随后品牌显赫、效益绝佳科龙集团也成为政府官员调控地方资源的一个最佳工具。

3.企业家未能树立良好形象

顾雏军个人欲望膨胀，图一己之私而不择手段，自作聪明，虚张声势，采取投桃报李，乘虚而入等一系列手段维护自己的利益。此外，徐铁峰时期的领导班子生活奢侈，没有良好的个人作风。

4.企业改革的一些手段违背了基本的商业规律。

顾雏军采取改革起初虽有效果但是过于激进；违背正常的商业逻辑，也超出了他的资本能力；他近乎疯狂的收购行动最终将企业送上了不归路。

• 决策的重要性• 战略性计划• 组织与组织设计• 企业变革需谨慎• 企业文化的形成

其中的甘苦不是只言片语可以道清说明，我们要做的是借鉴它的经验与教训，让我们现代企业能够少走弯路。

毋庸置疑，刚刚开始的科龙开始是成功的，科龙没有变身之前是容声企业，当时的成功是世人有目共睹的，它的成功很有借鉴意义。

1.吃苦创业的精神 容声企业不是从天而降，它是靠一批有能力、有理想，更有吃苦精神的先锋创出来的，第一台容声双门冰箱就是潘宁利用极其简陋的工具打造出来的，所以现代企业首先要具备的就是这样的精神

2.视质量和技术进步为生命 在当年的电冰箱厂中珠江电冰箱厂是身份最为低微的一家，容声就是具有代表的一家，但是其却靠新颖的款式、上乘的质量以及灵活的营销而崭露头角。容声更是赢得了“北海尔，南容声”的荣誉名声。可见产品的质量是一个品牌的核心。

科龙大败局的出现也有许多值得我们注意的地方。

1.企业的产权必须要掌握在企业手中，政企分开，企业家应当尽量避免身份歧视和制度性的打压，创造核心的技术开发能力。

北京大学教授周其仁说过：科龙问题的根子是产权体制。一开始的容声是乡镇集体企业，其产权控制在地方政府手中，任何大动作都要受到政府的监督与限制，就连以后潘宁的无故下台也是这一问题的必然结果。

2.改革手段不能太激进，遵循商业的基本逻辑

在现金流、团队及运营能力方面都要保证常规的运作。科龙的失败与顾雏军的一系列的不符合规定，超出正常逻辑的商业违法行为有千丝万缕的联系。

3.企业家要能克制住膨胀的欲望，领导人不仅要有优越的领导能力，还应树立好自身形象，勤俭节约，从全局出发。

很多企业家分不清“野心”与“梦想”，这是一个不讲究出身与背景的竞技场，机会永远属于那种勇于追求的人。然而，商业终归是一场有节制的游戏，任何超出能力极限的欲望，都将引发可怕的后果。 本可以死而复活的科龙差不多就是这样毁在顾雏军的欲望中的。

• 最后要提醒的是，中国的企业必须要走出四个误区。

• 切忌激进主义，不要盲目追求发展速度。• 不要缺失核心，要把握好企业发展的中心环节，

认清重点，积极投资核心技术。• 走出战略误区，以企业的实际情况为基础，制定

有利于企业发展的战略方针。• 避免走入政商迷区，搞好政商关系，但在产权问题上要坚持到底，必须企业控制产权。

在公司初创期，一直非常重要的事实是，珠江冰箱厂的壮大与顺德地方政府的全力扶持是分不开的。

当时的华南地区，领改革开放的风气之先，地方政府对企业扶持不遗余力，因此带来“镇镇点火、村村冒烟”的繁荣景象。在所有市镇中，顺德、中山、东莞、南海因经济最为活跃而被称为“广东四小虎”。顺德位居四小虎之首，其对科龙的全力扶持堪称典范。有个例子一直被人津津乐道： 1990 年代初期，潘宁要扩建厂区，但是容桂镇上已无地可征，镇领导摊开地图，仔细盘算，最后决定炸掉镇内的一座小山，将之夷为平地，让潘宁建车间。有记者对此感慨不已，称，“若其他地方政府都这样替企业着想，哪有经济发展不起来的道理？”因此用了《可怕的顺德人》为报道的标题。

　 由于政府的开明与倾力支持，当时的顺德的确非常“可怕”，全国家电产量的 1/3 在广东，而顺德就占去了半壁江山，它是全国最大的冰箱、空调、热水器和消毒碗柜的生产基地，还是全球最大的电风扇、微波炉和电饭煲的制造中心，容声、美的、万家乐和格兰仕并称中国家电四朵金花，在这一年评选的全国十大乡镇企业中，顺德竟赫然占去五席。

以 "戴明管理法 "、六西格玛为标志的二次管理革命 ,无非是强调 "质量 " 。

科龙的前身珠江冰箱厂成立之初 ,即确定以 "质量取胜 " 为企业发展战略。 1984 年底创立的科龙 ,85 年就开始探索全面质量管理 , 不仅用质量意识 ,更用严格的制度体系来保障产品质量。为了号召员工在质量上追求卓越 , 公司定期举办 "质量运动会 "、 "百日质量竞赛 "等系列活动。

作为一家刚创立的乡镇小厂 , 面对严重供不应求的市场 ,不为短期利益所左右 , 一开始就把质量视为企业的生命 , 科龙的创立者所展现的不仅是一种高屋建瓴的战略眼光 ,更是一种对顾客负责的宝贵理念

科龙更深刻地体会到质量改善不仅不增加成本、反而带来惊人的成本节约和利润增长的奥妙 , 对质量取胜战略的贯彻落实更加坚定。 1992 年 , 在更名并推出新的 " 科龙 "品牌后 ,企业对 " 容声 "品牌的传播投入明显减少 ,但容声冰箱的销售仍一直保持稳定增长 ,靠的就是多年的产品质量优势形成的广泛口碑。据全国消费者协会的多次权威调查 ,每万台冰箱投诉率容声全国最低。 1994 年 6 月 16 日 , 江泽民同志视察科龙 ,在冰箱生产线前 , 对随行人员说 :" 容声冰箱我知道 , 容声容声 ,质量保证 , 对吗 ?" 科龙的质量取胜战略影响之大 , 可见一斑。

创业初期 , 科龙就摈弃了集体企业中常见的 "挣钱分钱、分光吃光 " 的思想 , 不断进行技术改造。现在 , 顾雏军反复强调的是这样一句话 ------" 在产品和技术上 , 要永远领先竞争对手半步。 " 科龙的研发系统现已渗透到全球多个国家。在美国纽约、日本东京、中国香港等地均建立了机构 ,使科龙始终保持与世界最新技术同步。仅从 2002 年 3 月至今 , 科龙就申请了 200多项专利 ,差不多平均每 3天就有一项新技术问世。

进入科龙后 , 制冷技术专家出身的顾雏军去的第一个地方便是技术中心和实验室。由于顾的专业背景和全球眼光 , 科龙控制世界制冷技术制高点的步伐明显加快。 2002 年 2 月 , 科龙推出的世界级专利 -- 分立多循环技术 , 成为自 1923 年冰箱诞生以来一项最伟大的发明。

任何一个企业要在市场生存 ,必须在三种关键利益上为顾客创造优势性价值 -- 物理利益、心理利益和价格利益 ,简单地说就是品质、品位和实惠。科龙旗下拥有四大品牌 ------ 科龙、容声、华宝、康拜恩 ,除科龙强调兼具品质和品位的贵族气质外 , 其余三个品牌均更强调品质和实惠 -- 让更多的人用得起、用得好。

变革是现代企业的灵魂。很多企业之所以会 " 因偶然而成功 , 因必然而失败 ",主要的原因就在于不能因应环境的变化而不断变革。市场高度成熟后 , 企业靠一个点子、一个项目生存的时代一去不复返了。顾客在变 , 技术在变 ,环境在变 , 一切都在变 , 一个企业只有不断地预见变化、驾驭变化 ,才能在竞争激烈的市场立于不败之地 , 最后享受变化 ,而不是被变化所抛弃。

创业之初 , 科龙是个乡镇小厂 ,正是凭着对市场的灵敏嗅觉和迅速应变而屡占先机 , 一跃而为国内家电业的领军企业。科龙 20 年历史 , 共经历四次换帅 ,数次改良和革命 , 变革的因子深入血液 ,而变革中唯一不变的核心信条和动力是 " 发展才是硬道理 " 。

科龙最彻底的革命是在 2001 年底 ,具有国际背景的民营股东格林科尔成为科龙最大单一股东。经过这次产权改革 ,科龙最终解决了 "所有者缺位 " 的问题 , 为企业走上良性发展轨道最终奠定了体制基础 ,使得政府意志、政经裙带对企业的影响 , 大企业病、 "跑冒滴漏 "等问题 ,都得到彻底根治。