衝突管理衝突管理

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衝突的定義衝突的定義 衝突衝突 ((conflictconflict))

一方知覺到它的利益被另一方所反對或產生負一方知覺到它的利益被另一方所反對或產生負 面影響的過程。面影響的過程。

衝突必須被當事人所知覺、是一種對立或不相衝突必須被當事人所知覺、是一種對立或不相 容的行為，而且必須是一個互動的過程。容的行為，而且必須是一個互動的過程。

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衝突觀念的演進衝突觀念的演進 (1/5)(1/5) 傳統觀點（傳統觀點（ traditional view of conflicttraditional view of conflict ） ）

19401940 年代以前 年代以前 衝突會妨礙組織的正常運作，以致組織績效無法達成，衝突會妨礙組織的正常運作，以致組織績效無法達成，所以必須努力避免衝突或消除衝突。所以必須努力避免衝突或消除衝突。

人群關係觀點（人群關係觀點（ human relations view of conflicthuman relations view of conflict ） ） 19401940 年代末期至年代末期至 19701970 年代中期 年代中期 應該接受和處理衝突，因為衝突在任何團體裡，都是應該接受和處理衝突，因為衝突在任何團體裡，都是自然和無可避免的現象，既然衝突不可避免，就應該自然和無可避免的現象，既然衝突不可避免，就應該正視事實，並將衝突的存在合理化，衝突不全然是有正視事實，並將衝突的存在合理化，衝突不全然是有害的，常常有促進團體績效的正面功用。害的，常常有促進團體績效的正面功用。

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衝突觀念的演進衝突觀念的演進 (2/5)(2/5) 互動觀點（互動觀點（ interactionist view of conflictinteractionist view of conflict ） ）

19701970 年代以後年代以後 ~~ 至今 至今 衝突具有解決問題的正向功能，因為適度的衝衝突具有解決問題的正向功能，因為適度的衝 突可以保持足夠的團體活力、自我反省能力及突可以保持足夠的團體活力、自我反省能力及 創造力；相反的，一個和睦、平靜、安定的團創造力；相反的，一個和睦、平靜、安定的團 體可能變得靜止與冷漠，對改革創新無動於衷體可能變得靜止與冷漠，對改革創新無動於衷 。。

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衝突觀念的演進衝突觀念的演進 (3/5)(3/5) 建設性衝突的優點建設性衝突的優點

增進決策品質、激發創造力與創新發明，鼓勵增進決策品質、激發創造力與創新發明，鼓勵 成員的興趣與好奇心。成員的興趣與好奇心。 挖掘問題和情緒宣洩的良好媒介，同時提供一挖掘問題和情緒宣洩的良好媒介，同時提供一 個自我評量與改變的機會。 個自我評量與改變的機會。 矯正「團體迷思」（矯正「團體迷思」（ groupthinkgroupthink ）的弊端，使團體）的弊端，使團體 不致於陷入未經周延考慮的決策泥沼。 不致於陷入未經周延考慮的決策泥沼。 對現狀提出挑戰，進而產生新觀念，促進對團體目標對現狀提出挑戰，進而產生新觀念，促進對團體目標與活動的再評價，增進團體革新的動力。 與活動的再評價，增進團體革新的動力。

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衝突觀念的演進衝突觀念的演進 (4/5)(4/5) 良性衝突（良性衝突（ functional conflictfunctional conflict ）） VS.VS. 惡性衝突（惡性衝突（ dysfunctional conflictdysfunctional conflict ））

良性衝突良性衝突 具建設性，有益於組織目標達成。具建設性，有益於組織目標達成。

惡性衝突惡性衝突 具破壞性質，有礙於組織目標達成。 具破壞性質，有礙於組織目標達成。

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功能型與失能型衝突功能型與失能型衝突

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衝突觀念的演進衝突觀念的演進 (5/5)(5/5) 衝突水準與組織績效的關係衝突水準與組織績效的關係

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　衝突與衝突管理的涵義

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　衝突與衝突管理的涵義

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衝突與衝突管理的涵義

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　衝突與衝突管理的涵義

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衝突起因與過程1.組織利益與資源之分配不均引起不平爭執。2.組織或個人相互間溝通不良。3.權力與職位配置不當。4.主管與員工、業務人員與幕僚人員之角色立場不

同。5.各部門人員本位主義與排外心理作祟。6.權責系統不明確、爭功諉過引起爭議。7.來自壓力與情緒激化問題引起對抗。

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衝突的過程衝突的過程 (1/2)(1/2) PondyPondy 提出的衝突過程模式，將衝突分成五個階提出的衝突過程模式，將衝突分成五個階段 段 潛藏（潛藏（ latentlatent ）階段）階段

衝突的條件已存在，如資源的競爭、權力的傾軋。衝突的條件已存在，如資源的競爭、權力的傾軋。 察覺（察覺（ perceivedperceived ）階段）階段

潛在衝突者察覺衝突情況的存在。潛在衝突者察覺衝突情況的存在。 感受（感受（ feltfelt ）階段）階段

潛在衝突者不僅察覺衝突情況的存在，並且感受到壓力。 潛在衝突者不僅察覺衝突情況的存在，並且感受到壓力。 顯現（顯現（ manifestmanifest ）階段）階段

衝突表面化，衝突當事人尋求方法以解決衝突。 衝突表面化，衝突當事人尋求方法以解決衝突。 餘波（餘波（ aftermathaftermath ）階段）階段

衝突事件有了結果，並且產生影響。衝突事件有了結果，並且產生影響。

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第三節　衝突起因與過程

8.觀念、態度不同，而人際親疏關係有別引起抗拒。

9.組織或人際關係依存度高，引起緊張關係與對立情況。

10.其他因素如對工作目標程序方式與社會關係等等的見解分歧。

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衝突起因與過程

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衝突過程

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衝突的過程衝突的過程

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衝突的類型衝突的類型 (1/2)(1/2) 性格衝突（性格衝突（ personality conflictpersonality conflict ） ）

個人行為因素包含人格、角色、地位及目標個人行為因素包含人格、角色、地位及目標 等，個人特質與價值系統的差異往往導致人際等，個人特質與價值系統的差異往往導致人際 相處的問題而發生衝突。相處的問題而發生衝突。

團體間衝突（團體間衝突（ intergroup conflictintergroup conflict ） ） 組織中不同單位的工作通常必須互相依賴才能組織中不同單位的工作通常必須互相依賴才能 完成，運行不順利時就有團體間衝突的可能。完成，運行不順利時就有團體間衝突的可能。

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衝突的類型衝突的類型 (2/2)(2/2) 跨文化衝突（跨文化衝突（ cross-cultural conflictcross-cultural conflict ） ）

衝突的兩造因文化背景或專業背景不同而造成衝突的兩造因文化背景或專業背景不同而造成 語意解釋的困難，因而導致衝突。語意解釋的困難，因而導致衝突。

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衝突管理衝突管理 (1/8)(1/8) 促成良性衝突促成良性衝突

故意唱反調（故意唱反調（ devildevil''s advocacys advocacy ） ） 吹毛求疵的人，還可以解釋為「專門從反面角度來探究問題吹毛求疵的人，還可以解釋為「專門從反面角度來探究問題的人」。 的人」。

當大家為某事件發生爭執而起衝突，組織可以任用一位公正當大家為某事件發生爭執而起衝突，組織可以任用一位公正的成員專責擔當批評的角色，做為一個為了看清一切事實真的成員專責擔當批評的角色，做為一個為了看清一切事實真相而有意唱反調的人。 相而有意唱反調的人。

辯證法（辯證法（ dialectic methoddialectic method ） ） 持對立觀點的雙方經由辯論而更明白事情的真相，因為真相持對立觀點的雙方經由辯論而更明白事情的真相，因為真相應該不是片面或偏頗的，而是多方面、整體性的見解。應該不是片面或偏頗的，而是多方面、整體性的見解。

例如，黑格爾（例如，黑格爾（ Georg W. F. HegelGeorg W. F. Hegel ，， 1770-18311770-1831 ）的「正、）的「正、反、合」三段式辯證法。反、合」三段式辯證法。

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衝突管理衝突管理 (2/8)(2/8) 惡性衝突的處理方法 惡性衝突的處理方法

ThomasThomas 提出五種衝突處理的基本模式 提出五種衝突處理的基本模式 將衝突處理方式分為兩個構面：關心自己以滿足個將衝突處理方式分為兩個構面：關心自己以滿足個 人需求、關心他人以滿足他人需求，由此兩個構面人需求、關心他人以滿足他人需求，由此兩個構面 組合而形成五種衝突處理型態。組合而形成五種衝突處理型態。

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衝突管理衝突管理 (3/8)(3/8) 衝突處理的五種型態衝突處理的五種型態

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衝突管理衝突管理 (4/8)(4/8) 衝突處理的五種型態衝突處理的五種型態

競爭（競爭（ competingcompeting ） ） 當滿足個人需求強過關心他人的需求，高度關心自當滿足個人需求強過關心他人的需求，高度關心自 己，低度關心別人，就會趨向競爭的處理策略，於己，低度關心別人，就會趨向競爭的處理策略，於 是在衝突中，藉著使用正式權威或權力，以打倒對是在衝突中，藉著使用正式權威或權力，以打倒對 手，求得勝利為目的。 手，求得勝利為目的。

逃避（逃避（ avoidingavoiding ） ） 個人低度關心自己與別人，以退縮與壓抑的形式呈現，所以，個人低度關心自己與別人，以退縮與壓抑的形式呈現，所以， 雙方的需求都沒有得到滿足。此種衝突處理策略，常顯現一雙方的需求都沒有得到滿足。此種衝突處理策略，常顯現一種種

對衝突之人與事皆不關心的態度，無助於衝突原因的解決，對衝突之人與事皆不關心的態度，無助於衝突原因的解決，只只

是避開衝突、迴避衝突。是避開衝突、迴避衝突。

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衝突管理衝突管理 (5/8)(5/8) 衝突處理的五種型態衝突處理的五種型態

順應（順應（ accommodatingaccommodating ） ） 旨在滿足他人的需求，更甚於個人的需求；低度關旨在滿足他人的需求，更甚於個人的需求；低度關 心自己，高度關心別人，將自我利益置於對方利益心自己，高度關心別人，將自我利益置於對方利益 之下，是一種自我犧牲的行為 。 之下，是一種自我犧牲的行為 。

妥協（妥協（ compromisingcompromising ） ） 妥協是一種折衷方式，以中等程度對待個人需求與妥協是一種折衷方式，以中等程度對待個人需求與 他人需求，中度關心自己與別人。衝突的雙方各有他人需求，中度關心自己與別人。衝突的雙方各有 讓步，以求取一個彼此都能接受的決定，無輸贏之讓步，以求取一個彼此都能接受的決定，無輸贏之 分；當參與衝突的雙方都願意放棄某些東西時，才分；當參與衝突的雙方都願意放棄某些東西時，才 會產生妥協的行為。 會產生妥協的行為。

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衝突管理衝突管理 (6/8)(6/8) 衝突處理的五種型態衝突處理的五種型態

合作（合作（ collaboratingcollaborating ） ） 同時滿足個人需求與他人需求，高度關心自己與別同時滿足個人需求與他人需求，高度關心自己與別 人。藉由面對面討論的方式，共同思考解決問題的人。藉由面對面討論的方式，共同思考解決問題的 可能方案，並達成共識，是一種雙贏的衝突處理型可能方案，並達成共識，是一種雙贏的衝突處理型態。 態。

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衝突管理衝突管理 (7/8)(7/8) 第三者介入（第三者介入（ third-party interventionthird-party intervention ））

斡旋者斡旋者 ((mediatormediator) ) 立場超越而中立的第三者，處在衝突雙方之間，經立場超越而中立的第三者，處在衝突雙方之間，經 由說理、說服以及提出合理建議，促使雙方協商達由說理、說服以及提出合理建議，促使雙方協商達 成協議。成協議。

仲裁者仲裁者 ((arbitratorarbitrator)) 具有權威的第三者，能夠下令達成協議；對解決爭具有權威的第三者，能夠下令達成協議；對解決爭 端，此種介入通常比較有效率，但如果仲裁者運用端，此種介入通常比較有效率，但如果仲裁者運用 權力不當，讓一方極度不滿，則衝突並未真正解決權力不當，讓一方極度不滿，則衝突並未真正解決 ，可能會再度產生。，可能會再度產生。

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衝突管理衝突管理 (8/8)(8/8) 第三者介入（第三者介入（ third-party interventionthird-party intervention ））

和解人和解人 ((conciliatorconciliator)) 值得信賴的第三者，提供協商雙方一個非正式資訊溝通的聯繫。值得信賴的第三者，提供協商雙方一個非正式資訊溝通的聯繫。

顧問顧問 ((consultantconsultant)) 不偏不倚的第三者，熟悉衝突管理的技巧，能夠藉由溝通與分不偏不倚的第三者，熟悉衝突管理的技巧，能夠藉由溝通與分析，想出有創意的問題解決方法。析，想出有創意的問題解決方法。

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透過談判以解決衝突透過談判以解決衝突 (1/3)(1/3) 談判是解決衝突的主要方法，透過協商過程與技談判是解決衝突的主要方法，透過協商過程與技巧的運用，達到雙方都願意接受的目標。巧的運用，達到雙方都願意接受的目標。

談判的兩個基本類型 談判的兩個基本類型 分配式談判（分配式談判（ distributive negotiationdistributive negotiation ） ）

基於固定資源的思維（基於固定資源的思維（ fixed-pie thinkingfixed-pie thinking ），彼此的利益），彼此的利益是對立的，我贏與你輸。 是對立的，我贏與你輸。

整合式談判（整合式談判（ integrative negotiationintegrative negotiation ） ） 跳脫固定資源的思維，認為資源是可以擴充的，所以，應可找跳脫固定資源的思維，認為資源是可以擴充的，所以，應可找到一條讓雙方都得到利益的合作途徑。到一條讓雙方都得到利益的合作途徑。

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透過談判以解決衝突透過談判以解決衝突 (2/3)(2/3) 瞭解自己以及對方的瞭解自己以及對方的 BATNABATNA

BATNABATNA （（ best alternative to a negotiated agreembest alternative to a negotiated agreementent ），），由由 Fisher & UryFisher & Ury 提出的概念，可譯為提出的概念，可譯為「談判協議的最佳替代方案」 「談判協議的最佳替代方案」 如果提出條件不被接受，就可以立即換另一個選擇如果提出條件不被接受，就可以立即換另一個選擇 ，仍能獲得滿意的結果。 ，仍能獲得滿意的結果。 例如，買房子的人注意到鄰近社區中一棟次佳選擇例如，買房子的人注意到鄰近社區中一棟次佳選擇 但尚可接受的房子。但尚可接受的房子。

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透過談判以解決衝突透過談判以解決衝突 (3/3)(3/3) 瞭解自己以及對方的瞭解自己以及對方的 BATNABATNA

如果發現對方的如果發現對方的 BATNABATNA居於強勢，我們在談居於強勢，我們在談 判中至少要達成兩目標：首先是保護自己，避判中至少要達成兩目標：首先是保護自己，避 免達成一個你應該拒絕地協議；其次是充分利免達成一個你應該拒絕地協議；其次是充分利 用自己所擁有的資源與助力，以便達成最大利用自己所擁有的資源與助力，以便達成最大利 益的協議。 益的協議。