衝突管理與溝通協調 衝突管理與溝通協調

詹翔霖副教授詹翔霖副教授Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997 0955-268997

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資 歷 簡 介 政治大學科技管理研究所 博士後研究

美國西太平洋大學 企管博士英國國立威爾斯大學 企管碩士

• 大陸清華大學醫藥經營管理 特聘副教授• 大葉大學 企管系、休閒管理系 兼任副教授• 文化大學 國企系 兼任副教授• 職訓局 3C 核心職能講師• 日本產經協會 MTP 講師• 企業訓練聯絡網人力資源發展服務團顧問• 行政院勞委會 / 青輔會 / 創業圓夢創業諮詢輔導顧問• 中山管理教育基金會諮詢輔導顧問• 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問• 行政院勞委會員工協助方案師• 行政院勞委會社會專業社工訓練師• 美國 NGH 催眠協會認証合格催眠心理諮商師

妥善管理衝突的益處

妥善管理的益處

使組織或員工獲得更正面的形象

改善團隊合作改善員工的個人發展

對員工產生更佳激勵把員工向心力導向工作上

•根據美國管理協會的調查發現，組織管理者每日平均約花 20％的工作時間處理衝突，且衝突管理也是管理者認為最重要的管理技能，比決策、領導或溝通技巧等還要重要。

• 根據國內統計，一般員工因為試圖解決工作衝突或無法避免地被捲入工作衝突中，平均浪費了 42% 的工作時間。

• 一般員工離職的原因， 50 ％是因為困擾於長久以來難以圓滿解決的工作衝突。

職場衝突的成本職場衝突的成本

衝突管理及溝通

＊西方人的迷思：衝突時多溝通→ 一定如此嗎？

＊中國人的智慧：話不投機半句多 多溝通不一定可以化解衝突。 ＊所以如果溝通是建設性的，有助於解決衝突。溝通是破壞性的，無法解決衝突。

刺激功能型衝突：魔鬼代言人

衝突的定義 一、 衝突必須被當事人知覺到（ perceived ）。 衝突是否存在乃是「知覺」的問題，若沒有人 察覺到，那麼衝突就不存在。二、衝突必須有『對立』或『不相容』。 衝突應該是有一個主題，在此主題之下，當事 雙方有對立性或不相容性存在。三、衝突（ conflict ）是一個過程，始於甲方認為已 受到或即將受到乙方的負面影響，且這樣的影 響正是甲方所關注的。

• 小六男童日前搭乘公車佔了兩座位，因不滿一名阿 伯要他讓出一個座位，竟和阿伯對罵四分鐘。

• 開車的司機王康華說，上周五傍晚近六時，這名男童坐在雙人座位，隨手將便當袋擺放旁邊空位，稍後一位約六十歲阿伯上車時沒位子，要求男童將便當袋拿開，「可能是口氣不佳，男童先是拒絕，兩人才發生爭吵。」

• 男童：沒在跟你講話啦，安靜啦，人家原本坐得好好的，硬要被你推下來，要不是你是老人家，我早就不體諒了。 阿伯：不然你說要怎麼辦呢？ 男童：我現在就站著了，你要我怎樣啦，啊！ 阿伯：過來過來，你這小王八蛋，過來過來，我要把你送到少年法院。 男童：我不怕你啦！ 阿伯：不怕我，你就過來看看，沒教養！ 男童：沒教養，你說我沒教養，你教養就多好，兇什麼兇，老人還不體諒人。 阿伯：沒禮貌！ 男童：你才沒禮貌，沒家教的是你啦，你在說我就是在說你自己啦，廢渣廢渣！

• 男童辣嗆阿伯：「你欠扁喔！」「廢渣！」• 阿伯回罵：「小王八蛋！」「沒教養！」• 一老一少一路互罵近十分鐘，乘客中有人竊

竊私語，有人一旁偷笑，後來學童委屈拭淚說：「你才沒禮貌，只想到你自己！」

男童表示，當天說了不該說的話，感到很後悔

• 嗆辣男童昨午再搭統聯客運 79 路公車，被媒體記者正好堵到，男童語氣和緩說，當時非常生氣，說了不好聽的話，回家被媽媽罵，也非常後悔，「我對不起他（阿伯），不應該為了一個老人家而生氣亂講話，以後不敢了。」

• 王康華說，載過這名男童三次，都在和平國小站上車，「他會主動找我聊公車的問題，很活潑。」王康華指出，之前男童沒出現過失控行為，所以當時看到他一直罵人，「真的嚇了一跳！」

• 男童下車後，阿伯也對王康華說：「不好意思，我也不知道怎麼會對一個小孩子發那麼大的脾氣。」

為什麼會產生衝突？

造成衝突的根本原因很多，基本上，衝突發生於人們意見分歧或處於困難情況，或當雙方對某種情形、某個議題或個人抱持對立態度時，衝突便可能因此產生。

當人際衝突造成不利和破壞之前認知到解決衝突的需要並在轉變成破壞力之前妥善處理

引起衝突的原因 • 一、個人內在衝突的原因• ＊動機衝突• ＊選擇衝突 • ＊效忠衝突• 二、人際間或團體間衝突的原因• ＊價值觀不同 • ＊角色期望不同• ＊對事物領悟認知不同• ＊溝通不足• ＊權力不均衡

分析衝突原因 在管理衝突情況前，必須先分析衝突的原

因，才能針對問題徹底思考並有效解決。人際衝突可區分為二：

人際衝突觀念的衝突 情況的衝突

若處理不當可能導致沮喪與憤恨

不一定不好有時反而是期望中現象

若能有效地處理可能促進和諧的創造力

分析衝突原因　人際衝突除了簡單區分為「觀念的衝突」與「情況的衝突」之外，還有可能發生在以下狀況：

•對某個情況、議題或個人抱持對立態度，例如不同的意見或性別歧視。•對某種道德或實務問題感到不滿，例如某位成員每天遲到，造成其他成員負面情緒。•團隊成員、班級或小團體之間產生嫌隙。•衝突可能被隱藏，如對某位成員考 100 分感到憤恨，或對某人的個人習慣動怒。

未能有效管理的缺點當衝突發生時，如果選擇逃避，或未能有效管理衝突情況，反而會造成不利

1. 衝突態勢升高，並擴及其他人。2. 浪費心力。3.誤以為不採取行動處理衝突是最簡單的選擇，但問題終將變得更難解決。

衝突發生的種類一、 傳統的觀點（ traditional view ）：

1. 衝突是應該避免的。 2. 衝突在團體中是具有破壞性的。二、人類關係的觀點（ human relations view ）： 1. 衝突不盡然是有害的。 2. 衝突是任何團體中自然會發生的、無可避免 的現象。三、互動的觀點（ inter-actionist view ）

1. 衝突具有正面的意義。 2. 衝突對任何一個團體而言都是必要的、有幫助的。

衝突類型• 假性–表象的、不是真實的衝突 • 事實–一個人提供的資訊被其他人駁斥• 價值–什麼是好的什麼是壞的、什麼是值得的什麼又是不值得的、什麼是想要的什麼是不想要的、什麼是道德的什麼是不道德的深層信念

• 政策–什麼是處理問題的合適計畫、執行計畫的行動以及行為

• 自我–「贏得衝突」是維持個人正面自我形象最重要的工作

衝突類型 • 假性• 事實• 價值• 政策 • 自我

當衝突涉及價值與自我時，衝突就會昇高與複雜化

衝突的歷程

先前要件溝通結構個人變項

知覺到衝突

感受到衝突

外顯行為

提升績效

降低績效

處理意圖競爭合作退讓逃避妥協

文化

衝突的正面功能

分散更嚴重的衝突與機會 從新的角度看問題 澄清彼此相互關係 依家庭成員了解個人立場 提供家人與生活上的支持

不同脈絡下衝突轉化流程

論理式衝突 抬槓式衝突

抗衡式衝突 爭鬥式衝突

摩擦式衝突 糾葛式衝突

家庭文化關係脈絡個人修練

養 養 管 管 罵罵

引 引 教 教 獎獎

衝突發展的五個階段衝突發展的五個階段

衝突擴大

正常互動

衝突減弱

問題解決

面對面討論

不一致

衝突管理風格之建構

• 衝突解決模式的研究大都採雙向度五種衝突管理風格模式

• Blake & Mouton(1964, 1970) 以關心人與關心生產兩個向度區分出五種衝突管理風格

• Hall(1969) 以達成個人目標與人際考量 兩個向度建構出五種衝突管理風格

• Thomas(1976) 以積極或消極與合作或不合作 兩個向度建構出五種衝突管理風格

• Rahim(1986) 以關心自己與關心他人 兩個向度區分出五種衝突管理風格

降低衝突的方法

1. 迴避— 有些衝突是無關緊要、情緒激動、潛在的破壞威力強大時 , 迴避 (避免或是抑制衝突 ), 反而是上策。

2. 遷就— 將他人的需求和利益放在個人的利益之上 , 以維持和諧的關係。

3. 強迫— 犧牲他人以滿足個人的需求。4. 妥協— 各方都必須放棄某些利益。5. 合作— 最佳的雙贏情況 , 各方都獲得了利益的滿足。

人際衝突處理型態模式執著 競爭型

（強迫）合作型

妥協型關心自己

不執著 逃避型（讓步） 順應型

不合作 合作關心別人

實性人際衝突化解方式之結構分析

解決衝突態度一、 回歸到價值觀的基本面尋求共識。二、 先談共同相關的重大問題如何解決。三、 先恢復彼此互相應該相扶相攜的機制。四、 趁機建立例行性的溝通習慣。五、 剩餘事項商量出彼此能容忍的隔離 的方式。

談判的本質

討價還價

解決問題

細節 協商

衝突

衝突管理原則

建立信任 雙向溝通 對事不對人 強調共同點 願意妥協 針對行為事實 不批評個性 不要假裝沒事 沉默不是辦法 退路、複案 最壞打算 幽默感

解決人際衝突的方法一 . 自衝突情勢中暫時抽離不硬碰硬二 . 緩和彼此情緒並避免情勢再惡化三 .瞭解彼此感受並正視衝突的成因四 .彼此寬容體諒共同尋求解決之道五 .敞開心胸和認錯道歉並接納結果六 .透過公正第三者介入調停或仲裁

在解決衝突的過程中應避免做的事

一 .火冒三丈 , 氣氛僵硬二 . 沒有耐心 , 不願傾聽三 . 拒絕溝通 ,毫無誠意四 .理直氣狀 , 自以為是五 .缺乏同理 ,無法體諒六 .依仗身份 , 擺官架子

在解決衝突的過程中應避免做的事

七 .心懷鬼胎 ,各有企圖 八 .懷恨在心 ,暗自記仇 九 . 語帶要脅 ,漫天放話 十 .堅持立場 , 不願妥協十一 .威逼利誘 , 動手動腳十二 .虛與委蛇 ,佯裝接受

華人社會中的衝突化解模式

保持和諧 達成目標 協調 優勢反應

縱向內團體 顧面子 陽奉陰違 迂迴溝通 忍讓

橫向內團體 給面子 明爭暗鬥 直接溝通 妥協

橫向外團體 爭面子 抗爭 調解 斷裂

◎適當的調整個人的「心則」 1.心則的意義：是個人內心的標準、規則、或規範。認為

什麼是好的、什麼是壞的、什麼應當做、什麼必須做，這些也是心則。心則對我們的情緒及行為有很大的影響。

2.心則不時會觸動我們的神經系統，使我們有時候覺得快樂，有時候覺得痛苦。心則就好像是我們腦內的小型法庭，它扮演的角色就是法官的角色，裁決我們是否符合價值觀、好受與不好受、是快樂還是痛苦。

3.如果一個人把心則定得太嚴、太緊，很快地就會發現，不管自己怎麼努力，就是無法符合這些心則，結果也就愈來愈無力。訂定心則固然有助於我們努力，它會督促我們不斷前進，不過那有個底線，就是最起碼使我們不覺得痛苦。

衝突管理的步驟

確定問題

確定希望、達到的目標

分析各方法的優缺點

考慮各種可行的處理方式

選擇較好的方法並 follow

處理衝突的模式

找出紛爭所在

檢視可能解決問題的方式

測試可行性

評估解決方案 不採用採用

結束紛爭

處理衝突情況時，可參考以下守則

•該做的事(1) 儘早處理，避免衝突加劇。(2) 避免做出直覺反應。(3) 徹底思考，計劃處理的方法。(4) 在尚未了解真相前，不提供己見。(5) 維持肯定態度。

•不該做的事(1) 不要逃避問題及漠視衝突。(2) 不要針對個人 (除非涉及個人問題 ) 。(3) 不要在尚未評估及了解問題前就介入。(4) 不要對憤怒以牙還牙。(5) 不要在公眾面前處理衝突。

你贏 你輸

我贏 + ; + + ; -

我輸 - ; + - ; -

化解溝通衝突

讓步•我同意進行。•由你適應、通融或 認同。

依法行事•我們要公平講道理•客觀規則決定如 何處理差異觀點。

維持•等一下！•由你決定處理差異 的時間。

釋出•由你來決定！•同意有限度地下放 控制權。

共存•接受彼此的差異。•各自追求差異。

緩和•試試這個方法，你 會喜歡的。•強調相似性，淡化 彼此間的差異。

合作•我們一起合作！•一起解決問題，贏 得雙贏的結果。

談判•來協商吧！•你們交易、輪替或 決裂。

掌控•用我的方法做！•由你主導、控制或 抗拒。

介入

互動

中立

堅定 靈活變通

送訊者 訊息 頻道 收訊者

吵雜

傳送意見及信號 接受意見及信號

回饋

溝通過程模式

（事） （了解）

PP （父母）　 （父母）　 PP 　　

　　　　　　　　　　　　　　　　AA （成人）　 　　　　　　 （成人）　 　　　　　　 AA

　　　 　 　　　 　

CC （兒童）　　 　 　　 （兒童）　　 　 　　 CC 　　　　　　　　　　　　　　　　　　曖昧曖昧　　　　　　

溝通目標

不滿意

滿 意

期待

獲得退路

蝸牛與烏龜蝸牛正在路上行進，

後面來了一隻烏龜從他身上輾了過去。

　　　　　　　　 後來蝸牛被送醫急救。　　　　　　　　　　　　　

　　　　　　　　 當蝸牛神智恢復清醒後，警　　　　　　　　　　　 察人員問他當時的情況。

　　　　 蝸牛回答說：“我根本　　

　　　　　　　　 連看都看不清楚，一切都來　　　　　　　　 得太快了……”

主動傾聽的行為

保持目光接觸多用簡單的同義詞

話儘量少一點 設身處地

保持適當的臉部表情與點頭肯定

主動傾聽

避免分心的動作或手勢

避免打斷談話者

提問題

我們要聆 聽…

同理

聆聽 vs. 同理聆聽 vs. 回回應應

「將心比心」 「以他的立場」～同理心

1.同理心的定義與要領(1)同理心是一種嘗試以對方的立場，去體會他

的感覺的一種態度。(2)同理心三個連結鏈子：陳述→反應→陳述。(3)多使用鼓勵性訊息，包括口語與肢體語言。 a.口語訊息：嗯、我懂、我能體會、請繼

續… b.肢體語言：專注聆聽、適時點頭、視

線接觸…(4)同儕在自我坦露時應給予適當的反應。

如何提高諒解他人與包容差異性的同理心～價值觀、心則與肯定式思考

◎釐清自我與尊重他人之價值觀• 1.價值觀是我們對於自己覺得有價值的事情根深蒂固的觀點。

• 2.價值觀的來源：父母、宗教、學校、同儕、崇拜的人物、文化等。

• 3.我們所「信奉」的價值觀（我們聲稱自己相信的價值）和「實際發揮作用」的價值觀（實際引導行為的價值觀）之間，有很大的差別。實際發揮作用的價值觀深深根植於我們的腦海中，無法輕易察覺，我們很少把它挖掘出來，加以質疑，這就是讓我們外在行為產生矛盾的原因。

周哈里窗理論 JoHari Window

我知道 我不知道關於我的事情 關於我的事情

他人知道關於我的事情

他人不知道關於我

的事情

公開 盲點

隱私 潛能

如何有建設性的溝通情境 ( 一 )角色管理 (自身發言角度 )

＊不能純然跳脫”以屁股決定腦袋”的原罪，就多運用”同理心”。

＊理解別人的觀點≠認同別人≠改變別人。 ＊不要一開始就想改變對方。 ＊將對方擺在表達的重心，而不要增加自己的比重。

( 二 ) 情緒管理

＊控制情緒至少不會讓情況惡化。 ＊不可能沒有情緒→承認情緒正當性→正面歸因他人情緒→讓對方適度表達情緒。

＊適度表達自我情緒，主詞多用”我”，說明我的感覺，避免指控性地用”你”做主詞。

＊正面看待自己情緒，才不會有負面行為反應。 ＊找出自己情緒罩門，學習中性化反應。 ＊就事論事，將人和問題分開處理。對人溫和，對問題強硬。

( 三 ) 認知管理

＊開始就要讓別人的意見被融入、聽取，並技巧性地營造“公平”的感受。

＊公平是整個過程的公平，而非只是結果公平。

＊跳脫零和迷思，創造雙贏局面。

(四 ) 面子管理

＊給足雙方面子，才能降低衝突。 ＊面子包含有歸屬感、能力被肯定、充分的自主性。

＊好的決策是經得起討論的。 ＊做好前饋，如同先打好預防針。 ＊預測對方可能反應，並加在表達中，以降低對方反應強度。

(五 ) 溝通管理 ＊語言本身的三個缺陷： ＊多義化：語言是抽象、多義的，容易模糊靜態化：語言是靜態的，除非一再重申，否則是不會自動 up date 。

＊泛論化：語言容易以單一代表整體，以偏概全。 ＊善用語言的絃外之音。 ＊除非另有所指， 有多少說多少，過多或不足容易引起聯想。 ＊ 誠實，別睜眼說瞎話。 ＊避免答非所問。 ＊保持禮貌，遵循傳統價值。

下對上的溝通

• ＊先化敵為友，再據理力爭。 • ＊保護自我形象，找台階下。

上對下的溝通

＊最低要求：行為順從 (口服 ) 。 ＊最高境界：獲得認同 ( 心服 ) 。 ＊使用好的批評。 ＊避免讚美的禁忌。 ＊避重就輕以化解部屬的推託。 ＊理性訴求＋感性訴求。

平行溝通協調

＊看利益不看立場。 ＊創造雙贏。 ＊使用客觀標準。 ＊對人溫和，對事強硬。 ＊了解對方真實需求，詢問務實問題。 ＊展示並適度使用手段。

【練習】：灰姑娘的故事 • 有位名叫辛黛瑞拉 (Cinderella) 的女孩，母親死了之後，父親再婚，後母並帶來了二個姊姊。由於後母虐待她，每天命令她做所有的家事，所以全身髒兮兮的，大家都叫她灰姑娘。

• 有一天國王幫王子舉辦舞會，邀請全國的女孩前來參加，希望能王子找到好對象。後母幫兩個姊姊打扮得漂漂亮亮去參加王子的舞會，卻不准灰姑娘一塊去。

• 灰姑娘一個人留在家裡，忍不住哭了。「唉！我好想參加舞會啊！」忽然，一個慈祥的女人出現在她面前，對她說道：「孩子！我是仙女，我有辦法可以讓妳參加舞會。」

• 這時，仙女揮一揮仙女棒，立刻把一粒南瓜變成了漂亮的馬車，把六隻老鼠變成了馬，還把貓和狗變成馬車夫和男僕。

• 仙女再揮一揮仙女棒，灰姑娘立刻換上了美麗高貴的銀色禮服，她的腳上還穿著一對閃亮的玻璃鞋呢！

• 灰姑娘臨走時，仙女說：「記得，午夜十二點之前，妳一定要離開舞會，因為到時後，一切將回復原狀！」

• 當灰姑娘來到宮殿時，她美麗的容貌立刻吸引了人們，連王子也深深的愛上她了。他倆一同渡過快樂的時光。

• 忽然，午夜的鐘聲響起了。灰姑娘急忙離開宮殿。可是在途中，她的一隻鞋子掉了。

• 王子拾起了那隻鞋子，說道：「我一定要找到她，然後娶她為妻。」

• 在灰姑娘趕到家門口時，所有的東西都回復了原狀。不過，她腳上的一隻鞋子並沒有消失。

• 王子派了幾個大臣，去給每個少女試穿鞋子，可是她們都沒辦法把它穿上。最後，他們來到了灰姑娘的家裡。那兩個姊姊試了好久，都不能把腳塞進去。可是灰姑娘一穿就穿上了。

• 就在這時候，仙女出現了，她把灰姑娘變回與舞會當晚一樣的裝扮。灰姑娘和王子終於結婚了。過著幸福美滿的生活。

討論 • 1 ：你們喜歡故事裏面的哪一個？不喜歡哪一個？

為什麼？• 2 ：如果你是辛黛瑞拉的後媽，你會不會阻止辛黛瑞拉去參加王子的舞會？為什麼？

• 3 ：辛黛瑞拉的後媽不讓她去參加王子的舞會，甚至把門鎖起來，她為什麼能夠去，而且成為舞會上最美麗的姑娘呢？

• 4 ：是誰決定灰姑娘要去參加王子的舞會？• 5 ：這個故事是否有不合理的地方？若有，請指

出。• 6 ：這個故事帶給你的啟示或感想是？

相處為仁相處為仁• 讀書好讀書好 .. 不如做事好不如做事好 ..

• 做事好做事好 .. 不如做人好不如做人好

• 凡事給自己留一點—不求人凡事給自己留一點—不求人• 凡事給別人留一點—不失人凡事給別人留一點—不失人

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