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決策方法第四次大面授講義

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期末考重點提示( 共兩題一題五十分 )

1. 試述決策方法重點作為及心得之己見2.試述如何應用決策方法於日常生活及工作之己

見

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多國籍企業與多國財務管理

壹、 多國籍企業（ MNC ）的揚升

貳、 海外擴張的過程參、 多國籍財務管理：理論與實務肆、 實例補充

陸 、本課程之完整架構伍、 燦坤實例

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一份世界性的問卷調查報告，希望能對下列問題得到一個全面性的結論。

問題如下：「請針對世界上其他國家的糧食短缺糧食短缺問題發表您的各人看法。」

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結果，這份問卷調查無法導出任何結論，因為：

在非洲，沒有人知道什麼是「食物食物」。

在西歐，沒有人知道什麼是「短缺短缺」。

在東歐，沒有人知道什麼是「各人看法各人看法」。

在南美洲，沒有人知道什麼是「請請」。

在美國，沒有人知道什麼是「其他國家其他國家」。

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壹、 多國籍企業（ MNC ）的揚升 （ Multi-National Corporation ）

一、早期的 Smith and Ricardo 的國際 貿易理論

1. 根據 ，各國生產相對有利之 產品，進口相對不利之產品。

2. 產品在國際間是 的，但生產因 素是 的。

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二、近代的改變

1. 「核心國家」（ U.S., Western Europe, Japan ） 變的更 （生活方式，經濟組織）

2. 生產因素在國際間的移動性

勞力 -- 外勞

資本 -- 匯進匯出 know-how

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三、 MNC 形成之原因

1.

（ 1 ）早期殖民帝國

（ 2 ）中華紙漿在印尼設廠生產木漿

（ 3 ）中油在南海採鑽石油

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2.

（ 1 ） IBM 、 Toyota 、 CoCa-Cola 、 Philips

（ 2 ） 1998 ，日本 Bridgestone 購併美國 Firestone ，以聯繫在美國設廠的 日本汽車公司

3. ：台商到大陸（紡織、鞋業）

4. 其他

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員工人數 年營業額 稅前盈餘

母 廠 1400 人 3000 萬 24 億 6000 萬

子 廠 1700 人 500 萬 20 億 2.4 億

每月薪水

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貳、 海外擴張的過程一、典型國外擴張過程： Exhibit 1.1

EXHIBIT 1.1 Typical Foreign Expansion Sequence

出口Exporting

銷售子公司Salessubsidiary

服務設施Servicefacilities

分銷系統Distribution system

海外生產Productionoverseas

執照Licensing

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二、 Licensing ：

1.

許可者Licensor

被許可者Licensee

Manufacture 製 造

Royalty專利使用費

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2. 優點：（ 1 ） minimal investment required.

（ 2 ） faster mkt-entry time.

（ 3 ） fewer financial legal risk

3. 缺點： establish a competitor in third-country mkt.

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三、 MNC 的行為定義

1. 承諾往外發展，承擔並整合全球的製造、 行銷、 R ＆ D 及財務機會

2. 先決條件： flexibility （ ）， adaptability （ ）、 quickness （ ）

3. 例子：全球整合活動與快速反應的 Limited, 3200 家服飾 chain stores.

4.Exhibit 1-2

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1. 每日由門市電腦 向總公司報導銷 貨

2. 為了生產，公司經 由衛星將訂單傳到 美國、香港、新加 坡與斯里蘭卡的工 廠

3. 成品從香港搭 Boing747專機 到總公司

4. 在總公司的高度 自動化配銷中心， 衣服被分類、定價 ，準備運送

5. 經由貨車與飛機， 衣服被送到各門市

6. 在 60天內，衣服可 上 架 , 多數競爭者 需費 6 個月才能達成 上述動作

Exhibit 1.2 How The Limited Cuts the Fashion Cycle to 60 Days

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四、政治與勞工聯盟關切全球化競爭

1. 有些人認為「投資海外等於 」 ，這是不對的， 德國 20％工業生產由國外公 司生產，加拿大為 50％。

2. 全球競爭使各國重新考量 Free trade WTO ， 例如美加在公元 2000 年結束關稅障礙，歐洲 在 1992 年建立其共同市場。

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參、 多國籍財務管理：理論與實務

一、多國籍財務系統1. Exhibit 1.4

2.轉移型態： Patents & trademarks 、 transfer prices 、 investment flows （以 debt或 equity 型態）

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M N C 的 財 務 系 統

母公司

財務流量 實質流量 決策變數

海外子公司 A 海外子公司 B

Exhibit 1.4

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3.彈性時間： leading (speeding up ) and lagging (slowing down ) 、 intercompany payment 、 fees 、 royalty charges.

4.價值： shift profits from -tax to -tax nations

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二、對多國籍企業的批評

1.批評者： MNC 如章魚觸角，吸收 全球利益來滿足無窮慾望 的母公司

衛道者： MNC 可使全球產出極大化

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2.批評例子 :GM 在澳洲設廠實例

1926投資澳幣 350 萬

在 1954 年之前，所有盈餘均作再投資

1954 發第一次股利，金額為澳幣 920百萬給母公司（ = ％）

澳洲媒體與政界抨擊是經濟剝削與帝國主義， GM則認為 28 年賺 260％屬合理

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三、主題

各國間不同稅率、多種貨幣市場、限制進出、貨幣控制與政治風險

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四、與國內財務的關係1. 三個觀念：

（ 1 ）一般觀念：在某一市場購買證券或商品， 立即在另一市場出售，從價格分歧中獲 利。

（ 2 ）稅的套利：不同稅率的獲利

（ 3 ）風險套利：使不同證券在調整風險後的 報酬均相等

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2.

3.

（ 1 ） CAPM

（ 2 ） Systematic or nondiversifiable risk

（ 3 ） Unsystematic or diversifiable risk

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五、總風險的重要性

1.總風險或對公司預期現金流量有負面影響

2. 因為財務危機很可能發生在高風險的公司 ，因而增加顧客、供應商及員工之成本 ，例如公司倒閉，顧客找不到人維修， 供應商拿不到錢… .. 。

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JOIBS,1986 Fall

一、 Def. Of MNC ：Foreign Sales 20% Revenues

Foreign investment 6 Countries

MNCs DMCs

二、基本統計量（ 1973～ 1982 ）

R .0539 .0658

1.02 1.16

.0077 .0143

肆、 實例補充

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MR

三、 MNC 與 DMC 的績效

*sM*TM*JM

fR

Sharpe .0162 .1135 ()Treynor .0009 .0064 ()Jensen .0005 .0071

.0068

.0054

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0.0

0.3

0.6

0.9

1.2

1.5

新加

坡 香港 台灣 馬來西

亞 泰國 菲律

賓 中國大

陸 印尼

勞力成本 （千美元 / 月 / 人）

三、東南亞各國勞力成本

29

0

10

20

30

40

50

新加

坡 香港 台灣 馬來西

亞 泰國 菲律

賓 印尼

基本放款利率（％）

四、東南亞各國資金成本差距大

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五、匯率波動，幾家歡樂幾家愁（天下雜誌， 1998/5/1 ）

1.泰達 電：台灣接單 ，東南亞製造， 出口美國，銷貨以美元計。

2.德諅半導體：韓國廠商殺價（ 9元 2.5元） 且負債以美元計，當台幣由 25元貶到 32元產生 19 億匯金 損失

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燦坤集團簡介

伍、 燦坤實例

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1978 年成立的中小家電集團1978 年成立，資本額 100 萬元1988 年成立廈門燦坤1993 年廈門燦坤深圳上市資本額 1.48 億人民幣1997 年台灣燦坤上櫃 ，資本額 4.36 億台幣

燦坤集團簡介

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1999 年廈門燦坤資本額 3.6075 億人民幣，營業 額約二億美元。

1999 年台灣燦坤資本額 12.08 億台幣，營業額 約 48 億元。

2000 年及集團營業額預計 198 億元，挑戰 234 億元。

燦坤集團簡介

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(1) 經營理念 a.團隊 b.誠信 c.創新 d.感恩

(2) 經營方針 品質第一、不斷改善、克勤克儉、永續經營

(3) 經營哲學 縱使明天地球會毀滅 , 燦坤依然會種下兩棵葡萄 教育訓練 研究發展

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62.5%

直接投資

燦坤實業

美國燦坤

台灣優柏

香港優柏

香港福馳

香港僑民

廈門燦坤上海燦坤

日本燦坤

間接投資

100%

99.94%

99.97%

63.45%

99.96%

73%

62.3%

BVI中國全球發

展

29.19%

29.19%

14.59%

100%

100%

吳 /蔡家族

66.37%

基金法人等24%

62.5%

燦寶公司99.8%

燦坤集團組織(1)燦坤集團企業圖示

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(2)國際產業分工架構

全球營運中心：燦坤實業【貿易、研發、財務、採購、人力資源開發及合】

市場邊行銷：美國燦坤、日本燦坤、上海內銷總部【家電部、訊息事業部】、日本燦坤電氣株式會社、台灣燦坤 3C 、香港燦坤、美國 Linx 、燦坤韓國、美國燦坤韓國、美國 MUNCHABLEMUNCHABLE

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兩岸貿易協助站：香港燦坤… ..

產品供應組織：台灣燦坤、廈門燦坤、上海燦坤、日本燦坤電氣株式會社。

跨國研發團隊：台灣生活產業研究所、美國研發中心、日本大阪研發中心、上海研發中心、廈門研發中心。

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知變、應變、求變 －管理改革決策與領導的基本思

維

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前言 • 觀念引導行動。• 有正確的思維，才會有正確的決策與領導。• 管理改革脈絡複雜，因素繁多，故須用系

統化的邏輯思維作基礎。

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系統思維：執簡馭繁• A PICTURE

• A MAP

• A FRAME

• A MODEL

• A THEORY

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變是普遍現象、也是核心價值• Growth• Development• Becoming• Education• Renewal• Innovation• Reform• Evolution• Revolution

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變的概念架構

起始狀態

變（介入）

後效狀態前置因素

問題

需求

政治

專業

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變是改革的本質• 變什麼？（改革前狀態與改革後狀態的差

異）• 為什麼變？（除弊－解決問題；興利－成

就理想）• 如何變？（改革的方法、技術、程序）

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改革的性質• 蛻變（ becoming ）• 成長（ growth ）• 發展（ development ）• 向善（ betterment ）

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改革的要件• 目的性價值（應該改、值得改）• 技術品質（方法可行、執行有效）

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改革的型式• 廢除• 新增• 取代• 選項• 精質

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改革的來源• 自上而下的改革政策• 由下而上的校本改革

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改革的步驟與因應• 改革者的策略性步驟： 解凍（ unfreezing ） 推動（ moving ） 再冷凍（ refreezing ）• 執行者的因應步驟： 知變（ knowing change ） 應變（ coping with change ） 求變（ initiating change ）

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改革三階段

反解凍 反推動 反冷凍

解凍 推動 再冷凍

知變 應變 求變

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改革三部曲• 知變 － 肯定價值、了解內容、 比較差異、破除迷思。• 應變 － 分析問題、堅持專業、 選擇形式、規劃作法。• 求變 － 創塑願景、營造文化、 發展特色、行動研究。

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改革的基本思維• 本質思維• 概念思維• 問題思維• 對照思維• 工具思維• 權變思維• 系統思維• 專業思維

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改革的本質思維• 管理的本質：引導兒童向善發展的過程• 改革的本質：除弊興利的改變過程• 課程的本質：引導學習的計畫性結構• 教學的本質：達成學習目標的師生互動過

程• 行政的本質：實現組織目標的整體活動• 領導的本質：影響的過程

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改革的概念思維• 習稱「概念化」（ conceptualization ）• 將重要的概念加以定義和解釋，以確切了

解概念的意義與內涵。• 例如：基本能力、基本學力、創新教學、

適性學習、學校特色。

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概念化舉隅（一）• 專業：學術基礎、長期訓練、社會貢獻、倫理規

範、自主決定。• 知識經濟：知識創造（生產）、知識傳播（行

銷）、知識應用（消費）。• 鄉土：以自我為圓心、以情感為半徑、畫出一片

有家有生活的土地生活中有人有事、土地上有景有物、交織成綿延不絕的歷史與文化。

• 能力：面對問題情境能克服障礙實現目標的具體行動。

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概念化舉隅（二）• 本土：本土的來源（特定群聚生活所依附

的時空環境，含歷史、地理、文化、社經、民情）、本土的意識（擁有與歸屬）、本土的要素（資源、問題與需求）。

• 學校特色：符合管理目標、獨特、精緻、優質、有效的管理過程與內容。

• 學校願景：學校未來發展的新圖像。• 組織再造：組織角色、結構與技術的調整。

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改革的問題思維• 理解性問題• 行動性問題• 事實性問題• 理論性問題• 價值性問題

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改革的對照思維• 新舊之對照• 差異之對照• 類別之對照• 程度之對照• 同質之歸納• 異質之分析

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改革的工具思維• 改革的道德性與使命感• 改革的意圖與理想• 徒善不足以為政• 技術品質與有效執行• 改革規劃必須做對而且做好

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改革的權變思維• 權變是一種策略• 權變是一種調適• 權變是一種反省• 權變是一種智慧• 權變是一種魄力

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改革的系統思維• 元件• 關係• 特色• 結構• 歷程

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改革的專業思維• 專業知能、專業判斷、專業倫理。• 依賴專業，才能將管理改革的事情做對而且做好。

• 依賴專業才不致於人存政舉、人亡政息。• 違背管理專業的改革可能是錯誤的，也可

能是危險的。• 管理改革必須善用管理專業的知能，實現

管理的專業價值。

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管理的專業思維• 理論與實務相生 （ There is nothing so practical as good theory ；

there is nothing so theoretical as good practice. ）

• 觀念與行動相成• 效能與效率並重

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因應改革需要基本能力• 能力是能勝任工作的特質與表現。• 基本能力的特徵： 必要（重要性） 基礎（發展性） 普遍（應用性）• 因應改革的基本能力： 思維能力 行動能力

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思維能力

管理專業

策略思維

應變

洞察力

行動能力

創造思維概念思維

研發力執行力

知變 求變

管理專業

校本管理改革

管理改革政

策

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思維能力 • 概念性思維（ conceptual ）• 策略性思維（ strategic ）• 創造性思維（ creative ）

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概念性思維• 參見前述說明

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策略性思維• 策略（ strategy ）是指組織的資源與技術能

和環境中的機會與風險作適切配合的最佳選擇。

• 策略是組織用以適應環境的威脅與機會，以維持組織效能、實現組織目標的行動導向與途徑。

• 行動選項的評估與決定。

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創造性思維• 表現「新奇」（ novelty ）和「獨特」（ ori

ginality ）。 • 產品、過程或潛能，都具有創造的意義 。• 在現狀中尋求新奇與獨特的改變，以造就更好的狀態。

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行動能力 • 洞察力（ insight ）• 執行力（ execution ）• 研發力（ research & development ）

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洞察力• 洞察是一種高度綜合性的心智活動。 • 心理學家Wolfgang Kohler 有關認知與學習

的實驗 。• 在模糊複雜的問題情境中，分析問題、了

解問題、進而尋求解決問題之道 。• 洞察力，不僅是一種睿智的「頓悟」，更

是一種用心的理解、分析與評估；不僅是一種周密的思維，更是一種專業的行動。

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執行力• 執行力是改革成敗的主要關鍵 。• 應變行動的執行，其實是一個包含計畫、

執行以及考核三階段的連環行動。• 本諸合作與務實的原則，追求行動的效率

（ efficiency ）、效能（ effectiveness ）與效益（ effects ）。

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研發力• 研究是一種探究問題並解決問題的科學化

過程。• 發展則是一種改變現狀以追求進步的計畫

性活動 。• 從事「行動研究」（ action research ）兼具

研究與發展的功用 。• 規劃並推動創新的改進措施，發展學校特

色。

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管理改革能力之重點內容及訓練方法能力項目 重點內容 訓練方法

思維能力

概念思維 概念定義與解釋內涵及因素之理解

閱讀講授研討

策略思維 主客觀需求與條件決定行動可能選項

閱讀講授研討工作坊

創造思維 從現狀追求理想思考效標與途徑

閱讀講授研討工作坊腦力激盪

行動能力

洞察能力 比較變革後差異釐清問題推論行動

探究研討個案工作坊

執行能力 應變行動之計畫行動之執行與考核

探究個案工作坊觀摩見習

研發能力 行動研究之實施課程特色之發展

探究個案工作坊觀摩見習

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對決策者的啟發• 自己要知道變革的內容及其前因與後果• 要讓執行變革者知道變革的內容及其前因

與後果• 要培養執行者具備應變的思維與行動能力• 要容許並鼓勵執行者求變

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對領導者的啟發• 自己要知變，也要指導執行者知變• 自己要有應變能力，也要協助執行者應變• 領導變革必須建立意義共識並培養執行能

力• 求變是應變的最佳策略

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結語• 回歸管理• 回歸專業• 建構優質學校• 促進適性學習• 實現社會公義