Las 5S

Qu son las 5 S?Es una prctica de Calidad ideada en Japn referida al Mantenimiento Integral de la empresa, no slo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos.En Ingles se ha dado en llamarhousekeepingque traducido es ser amos de casa tambin en el trabajo.

Por qu las 5 S?Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad.Su aplicacin mejora los niveles de:1. Calidad.2. Eliminacin de Tiempos Muertos.3. Reduccin de Costos.La aplicacin de esta Tcnica requiere el compromiso personal y duradero para que nuestra empresa sea un autntico modelo de organizacin, limpieza, seguridad e higiene.

Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicacin de esta es el ejemplo ms claro de resultados acorto plazo.Resultado de Aplicacin de las 5 SEstudios estadsticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema demuestran que:Aplicacin de 3 primeras S: -Reduccin del 40% de sus costos de Mantenimiento. -Reduccin del 70% del nmero de accidentes. -Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo. -Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.

QU BENEFICIOS APORTAN LAS 5S?1. La implantacin de las 5S se basa en el trabajo en equipo.2. Los trabajadores se comprometen.3. Se valoran sus aportaciones y conocimiento.4. LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:1. Menos productos defectuosos.2. Menos averas.3. Menor nivel de existencias o inventarios.4. Menos accidentes.5. Menos movimientos y traslados intiles.6. Menor tiempo para el cambio de herramientas.Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos:1. Ms espacio.2. Orgullo del lugar en el que se trabaja.3. Mejor imagen ante nuestros clientes.4. Mayor cooperacin y trabajo en equipo.5. Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.6. Mayor conocimiento del puesto.

ANTESDESPUES

La 1 S: Seiri (Clasificacin y Descarte)

Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado.Ventajas de Clasificacin y Descarte1. Reduccin de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y seguros.2. Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.3. Aumenta la productividad de las mquinas y personas implicadas.4. Provoca un mayor sentido de la clasificacin y la economa, menor cansancio fsico y mayor facilidad de operacin.Para Poner en prctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas:1. Qu debemos tirar?2. Qu debe ser guardado?3. Qu puede ser til para otra persona u otro departamento?4. Qu deberamos reparar?5. Qu debemos vender?

SEITON (Organizacin) La 2da SLa organizacin es el estudio de la eficacia. Es una cuestin de cun rpido uno puede conseguir lo que necesita, y cun rpido puede devolverla a su sitio nuevo.Cada cosa debe tener un nico, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y despus de utilizarlo debe volver a l. Todo debe estar disponible y prximo en el lugar de uso.Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el momento y lugar adecuado nos llevar a estas ventajas:1. Menor necesidad de controles de stock y produccin.2. Facilita el transporte interno, el control de la produccin y la ejecucin del trabajo en el plazo previsto.3. Menor tiempo de bsqueda de aquello que nos hace falta.4. Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y tambin de los daos a los materiales o productos almacenados.5. Aumenta el retorno de capital.6. Aumenta la productividad de las mquinas y personas.7. Provoca una mayor racionalizacin del trabajo, menor cansancio fsico y mental, y mejor ambiente.

SEISO (Limpieza) : La 3 SLa limpieza la debemos hacer todos.Es importante que cada uno tenga asignada una pequea zona de su lugar de trabajo que deber tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este compromiso la limpieza nunca ser real.Toda persona deber conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada trabajador de la empresa debe, antes y despus de cada trabajo realizado, retirara cualquier tipo de suciedad generada.BeneficiosUn ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y adems:1. Mayor productividad de personas, mquinas y materiales, evitando hacer cosas dos veces2. Facilita la venta del producto.3. Evita prdidas y daos materiales y productos.4. Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.Para conseguir que la limpieza sea un hbito tener en cuenta los siguientes puntos:1. Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes de guardarlos2. Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso.3. No debe tirarse nada al suelo4. No existe ninguna excepcin cuando se trata de limpieza. El objetivo no es impresionar a las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y obtener la Calidad TotalSEIKETSU (Higiene y Visualizacin). La 4 SEsta S envuelve ambos significados: Higiene y visualizacin.La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad cuida mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habr seguridad. Quien no cuida bien de s mismo no puede hacer o vender productos o servicios de Calidad.Una tcnica muy usada es el visual management, o gestin visual. Esta Tcnica se ha mostrado como sumamente til en el proceso de mejora continua. Se usa en la produccin, calidad, seguridad y servicio al cliente.Consiste en grupo de responsables que realiza peridicamente una serie de visitas a toda la empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora.Una variacin mejor y ms moderna es el colour management o gestin por colores. Ese mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situacin, coloca una serie de tarjetas, rojas en aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes en zonas especialmente cuidadas.Normalmente las empresas que aplican estos cdigos de colores nunca tiene tarjetas rojas, porque en cuanto se coloca una, el trabajador responsable de esa rea soluciona rpidamente el problema para poder quitarla.Las ventajas de uso de la 4ta S1. Facilita la seguridad y el desempeo de los trabajadores.2. Evita daos de salud del trabajador y del consumidor.3. Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.4. Eleva el nivel de satisfaccin y motivacin del personal hacia el trabajo.SHITSUKE (Compromiso y Disciplina) : la 5 SDisciplina no significa que habr unas personas pendientes de nosotros preparados para castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas como se supone se deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo en base de buenos hbitos.

Mediante el entrenamiento y la formacin para todos (Qu queremos hacer?) y la puesta en prctica de estos conceptos (Vamos hacerlo!), es como se consigue romper con los malos hbitos pasados y poner en prctica los buenos.En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una rutina, en una prctica ms de nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfaccin.Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos debemos asumirlo, porque todos saldremos beneficiados.Exponga los motivos por los cuales Ud. Piensa que debe o no comprometerse con este sistema.

ARBOLES DE FALLOSEsta tcnica consiste en un proceso deductivo basado en las leyes del Algebra de Boole, que permite determinar la expresin de sucesos complejos estudiados en funcin de los fallos bsicos de los elementos que intervienen en l. De esta manera, se puede apreciar de forma cualitativa, qu sucesos son menos probables porque requieren la ocurrencia simultnea de numerosas causas.Consiste en descomponer sistemticamente un suceso complejo denominadosuceso TOPensucesos intermedioshasta llegar asucesos bsicos.Suceso TOP: Ocupa la parte superior de la estructura lgica que representa el rbol de fallos. Es el suceso complejo que se representa mediante un rectngulo. Tiene que estar claramente definido (condiciones,...

Sucesos intermedios: Son los sucesos intermedios que son encontrados en el proceso de descomposicin y que a su vez pueden ser de nuevo descompuestos. Se representan en el rbol de fallos en rectngulos.

Sucesos bsicos: Son los sucesos terminales de la descomposicin. Pueden representar cualquier tipo de suceso: sucesos de fallos, error humano.... o sucesos de xito: ocurrencia de un evento determinado. Se representan en crculos en la estructura del rbol.En el proceso de descomposicin del rbol se recurre a una serie depuertas lgicasque representan los operadores del lgebra de sucesos. Los dos tipos ms elementales corresponden a las puertas AND y OR cuyos smbolos se indican a continuacin. La puerta OR se utiliza para indicar un 0 lgico: significa que la salida lgica S ocurrir siempre y cuando ocurran por lo menos una de las dos entradas lgicas e1o e2.

La puerta AND se utiliza para indicar un Y lgico. Para que ocurra la salida lgica S es necesario que ocurran conjuntamente las dos entradas lgicas e1y e2.

AND ORSe suelen numerar las puertas del rbol para facilitar su identificacin. En la tabla 3.3 extracto delFault Tree Handbook, 1987 se indican otros tipos de puertas lgicas (menos utilizados) y su simbologa.Sucesos no desarrollados. Existen sucesos en el proceso de descomposicin del rbol de fallos cuyo proceso de descomposicin no se prosigue, bien por falta de informacin, bien porque no se considera necesario. Se representan mediante un rombo y se tratan como sucesos bsicos.

En la tcnica del rbol de fallos cabe destacar dos fases bien diferenciadas: la primera consiste en la elaboracin del rbol y la segunda en el anlisis de los resultados y en su tratamiento.

Elaboracin del rbol de fallosEn esta fase se integran todos los conocimientos sobre el funcionamiento y operacin de la instalacin con respecto del suceso estudiado.El primer paso consiste en identificar el suceso no deseado o suceso TOP que ocupar la cspide de la estructura grfica representativa del rbol. De la definicin clara y precisa del TOP depende todo el desarrollo del rbol.Con este TOP se establecen de forma sistemtica todas las causas inmediatas que contribuyen a su ocurrencia definiendo as los sucesos intermedios unidos a travs de las puertas lgicas. El proceso de descomposicin de un suceso intermedio se repite sucesivas veces hasta llegar a los sucesos bsicos o componentes del rbol.Tratamiento cualitativo del rbol de fallosPara ello se reduce la lgica del rbol hasta obtener las combinaciones mnimas de sucesos primarios cuya ocurrencia simultnea garantiza la ocurrencia del propio TOP. Cada una de estas combinaciones, tambin llamadas conjunto mnimo de fallo (minimal cut-seten la nomenclatura anglosajona), corresponde a la interseccin lgica (en Algebra de Boole) de varios sucesos elementales.

DIAGRAMA DE PARETOEl diagrama de Pareto es una herramienta de anlisis que ayuda a tomar decisiones en funcin de prioridades, el diagrama se basa en el principio enunciado por Vilfredo Pareto que dice:"El 80% de los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el 20% de las causas que los originan".En otras palabras: un 20% de los errores vitales, causan el 80% de los problemas, o lo que es lo mismo: en el origen de un problema, siempre se encuentran un 20% de causas vitales y un 80% de triviales.Es por lo enunciado en los prrafos anteriores que al Diagrama de Pareto tambin se le conoce tambin como regla 80 - 20 o tambin por "muchos triviales y pocos vitales" o por la curva C-A-B.El diagrama de Pareto es un caso particular del grfico de barras, en el que las barras que representan los factores correspondientes a una magnitud cualquiera estn ordenados de mayor a menor (en orden descendente) y de izquierda a derecha.Este principio emprico que se presenta en todos los mbitos de la vida como el econmico (la mayor parte de la riqueza est concentrada en unas pocas personas), el geogrfico (la mayora de la poblacin vive en una pequea parte del territorio), etc., se aplica al anlisis de problemas entendiendo que existen unos pocos factores (o causas) que originan la mayor parte de un problema.Concretamente este tipo de diagrama, es utilizado bsicamente para: Conocer cul es el factor o factores ms importantes en un problema. Determinar las causas raz del problema. Decidir el objetivo de mejora y los elementos que se deben mejorar. Conocer se ha conseguido el efecto deseado (por comparacin con los Paretos iniciales).

Modo de aplicacin del diagrama de ParetoCon objeto de realizar correctamente un diagrama de Pareto hemos de realizar los siguientes pasos: Recolectar o recoger datos y clasificarlos por categoras Ordenar las categoras de mayor a menor indicando el nmero de veces que se ha producido. Calcular los porcentajes individuales y acumulados de cada categora, el acumulado se calcula sumando los porcentajes anteriores a la categora seleccionada. Construccin del diagrama en funcin de los datos obtenidos anteriormente.

Generacin del diagrama de ParetoEl diagrama es grfico que contiene las categoras en el eje horizontal y dos ejes verticales, el de la izquierda con una escala proporcional a la magnitud medida (valor total de los datos) y el de la derecha con una escala porcentual del mismo tamao.Se colocan las barras de mayor a menor y de izquierda a derecha, pero poniendo en ltimo lugar la barra correspondiente a otros (aunque no sea la menor).Se marcan en el grfico con un punto cada uno de los porcentajes acumulados (los puntos se pueden situar en el centro de cada una de las categoras o en la zona dnde se juntan una con otra) y se unen los puntos mediante lneas rectas.Se separan (por medio de una lnea recta discontinua, por ejemplo) las pocas categoras que contribuyen a la mayor parte del problema. Esto se har en el punto en el que el porcentaje acumulado sume entre el 70% y el 90% del total (generalmente en este punto la recta sufre un cambio importante de inclinacin).

Interpretacin del diagrama de ParetoAlgunas veces se suele dar el caso de que no quede clara la frontera entre las pocas categoras importantes y las dems. En estos casos aparece lo que algunos autores denominan como "la zona dudosa", que empieza en la zona en torno al 50% y termina sobre el 80%.Cuando suceda esto, se recomienda no tomar en consideracin las categoras de la zona dudosa y concentrarse en el 50-60% que ms contribuye al efecto o problema que se est analizando.Tambin puede suceder, al representar un diagrama de Pareto, que no aparezcan categoras significativas, sino que todas contribuyen de manera similar al efecto (Pareto plano). Esto suele ser un sntoma de eleccin inadecuada de los factores de estratificacin, ya que el efecto estudiado es el mismo en cualquier factor.Cuando se utiliza el diagrama de Pareto para la resolucin de problemas es conveniente analizar el efecto (problema) bajo diferentes puntos de vista, de manera que los distintos diagramas que resultan pueden orientar sobre prioridades para la solucin.En funcin de las caractersticas del problema y de la direccin que lleve el equipo de trabajo se elegir una estratificacin u otra, aunque se recomienda realizar siempre un diagrama de Pareto de costes, ya que ste es un criterio importante en la mayora de las organizaciones.El uso del diagrama de Pareto es continuo e iterativo, ya que una vez solucionados los pocos factores importantes, un nuevo anlisis revelar que algunos de los que en el anlisis anterior eran menos importantes han pasado a ser vitales.