第６章 戦略と組織のイノベーション

学生番号： 8156010 佐々木　康彦

経営戦略の中心テーマ

経営戦略 体系図

第１章　戦略とは何か

第２章　戦略理解のための概念

第３章　成長戦略

第４章　競争戦略

実行と変革

第５章　戦略の実行と組織

第６章　戦略と組織のイノベーション

いかに成長するか

いかに戦うか

第６章 戦略と組織のイノベーション

２技術戦略

１イノベーションとは１．イノベーションの定義　（１）狭義のイノベーション　（２）広義のイノベーション２．戦略と組織のイノベーション　（１）環境対応としての戦略のイノベーション　（２）組織のイノベーションとトップ交代

３組織の長期統合とイノベーション

１．製品開発戦略　（１）製品開発の役割　　①価値創造の役割　　②企業の将来を担う役割　（２）製品開発と競争力　　①差別化の必要性　　②差別化の源泉２．ビジネス・アーキテクチャ　（１）アーキテクチャとは　（２）ビジネス・アーキテクチャ　　①「モジュラー型」と「インテグラル型」　　②「オープン型」と「クローズ型」　（３）アーキテクチャのダイナミクス３．技術イノベーションの管理　（１）開発組織のマネジメント　　①機能重視型マネジメントの優位点　　②プロジェクト重視型マネジメントの優位点　（２）開発プロセスのマネジメント　　①コンカレント・エンジニアリング　　②フロント・ローディング　（３）イノベーションのジレンマ

１．組織のライフサイクル・モデル　（１）ルーティンとレパートリー　（２）組織のライフサイクル・モデル　　①企業家的段階　　②共同体段階　　③公式化段階　　④精巧化段階２．組織のイノベーション　（１）組織の慣性　（２）組織のイノベーションを進めるためのプロセス　　①変革の必要性の認識　　②変革案の創造　　③変革の実行・定着

３．組織の変革者　（１）経験学習の不完全サイクル　　①役割制約的経験学習　　②迷信的経験学習　　③傍観者的経験学習　　④曖昧さのもとでの経験学習　（２）組織の変革者

１．パラダイムの要素　（１）パラダイムの意味　（２）パラダイムの相違　（３）企業としてのパラダイム２。組織学習　（１）組織学習の定義　（２）形式知と暗黙知　（３）組織学習の本質　　①分業される学習　　②知識の有期的連関　　③認知枠組みの共有

４組織の学習３．失敗から学ぶ組織　（１）組織の一般傾向　　①緊急避難策　　②心理的合理化　　③緊急避難策の恒久化と拡散　　④同調圧力　（２）組織学習の逆機能　　①回避学習　　②迷信的学習　　③利用と探索　（３）失敗から学ぶ組織

１イノベーションとは

１．イノベーションの定義　（１）狭義のイノベーション　（２）広義のイノベーション

２．戦略と組織のイノベーション　（１）環境対応としての戦略のイノベーション　（２）組織のイノベーションとトップ交代

狭義のイノベーション

工学的な技術に特徴的に見られる均衡点を動かすものや、不均衡を解消するもの

J.A. シュムペーター：経済発展の理論―企業者利潤・資本・信用・利子および景気の回転に関する一研究〈上〉岩波書店

郵便馬車をいくら連続的に加えても、それによってけっして鉄道をうることはできないであろう。

写真は wikipediaより

広義のイノベーション

その他の技術に関するイノベーションや単なる不連続な変化を示す場合

http://www2.technologyreview.com/tr50/2014/

1Illumina

2TeslaMotors

3Google

4Samsung

5Salesforce.com

6Dropbox

7BMW

8Third Rock Ventures

9Square

10Amazon

■ ENERGY　■ BIOTECH　■ COMPUTING & COMMUNICATIONS　■ INTERNET & DIGITAL MEDIA　■ TRANSPORTATION

戦略と組織のイノベーション

積極的な環境変化に対応した戦略と組織のイノベーションが必要

J.A. シュムペーター：経済発展の理論―企業者利潤・資本・信用・利子および景気の回転に関する一研究〈上〉岩波書店

「旧いものは概して自分自身のなかから新しい大躍進をおこなう力をもたないからである」

写真は wikipediaより

組織のイノベーションとトップ交代

組織のイノベーションはそのトップの交代から始まる

御手洗冨士夫の名言｜やりたいことは責任を負ってまでやることの大切さ

工場の生産方式をライン方式からセル生産変更したとき、抵抗は激しかったですね。４０年以上続いていた生産方式を根本から変えるわけですから。事務屋に何が分かると悪口を言われまし

た。

リバイバルプラン前の日産の衰退原因

カルロス・ゴーンの名言・格言｜日産の衰退原因

1. 利益を大切にしていなかった。経営陣は数字も業績も知らなかった。

2. 口で言うわりには、ユーザーやマーケットについて考えていなかった。

3. 切迫感、緊張感がなかった。4. 社内のセクショナリズム。部門

横断的なやり方の欠如。5. 戦略のなさ、ヴィジョンのなさ。

写真は wikipediaより

２技術戦略

１．製品開発戦略（１）製品開発の役割　①価値創造の役割　②企業の将来を担う役割（２）製品開発と競争力　①差別化の必要性　②差別化の源泉

２．ビジネス・アーキテクチャ（１）アーキテクチャとは（２）ビジネス・アーキテクチャ　①「モジュラー型」と「インテグラル型」　②「オープン型」と「クローズ型」

３．技術イノベーションの管理（１）開発組織のマネジメント　①機能重視型マネジメントの優位点　②プロジェクト重視型マネジメントの優位点（２）開発プロセスのマネジメント　①コンカレント・エンジニアリング　②フロント・ローディング（３）イノベーションのジレンマ

製品開発価値（売上）創造と将来へ長期的な役割

製品能力の差別化は、情報的資源の差別化

「技術力」「組織のプロセス能力」「価値創造力」

優れたビジネスシステムが製品開発を成功に導く

多機能時計つきラジオデザイン課題の答えから知る認知限界

• ラジオ• カセットプレーヤー• ＣＤプレーヤー• 電話機• 留守番電話機能• 時計• 目覚まし時計• ランプ

出典：「誰のためのデザイン？」　 P51より

アーキテクチャとは構成要素間の相互依存関係が生じるインターフェース

（つなぎの）部分をどう設計するか、ということに関する基本的な構想

ビジネス・アーキテクチャ：活動要素間の相互依存の関係パターン（戦略的認識）

組織アーキテクチャ（企業内、企業間）

ビジネスの

プロセス

販売・サービスシステムのアーキテクチャ

階層構造ルール オープン /クローズ

生産システムのアーキテクチャ

階層構造ルール オープン /クローズ

製品システムのアーキテクチャ

階層構造ルール オープン /クローズ

ビジネスの構

造

ビジネス・モデル

市場ニーズ

技術の進展

ビジネスアーキテクチャの視点

ビジネス・アーキテクチャ―製品・組織・プロセスの戦略的設計 P32

自動車

オートバイ

小型家電

汎用コンピュータ

工作機械

レゴ（おもちゃ）

パソコン

自転車

クローズ

オープン

インテグラル モジュラー

アーキテクチャによる製品分類

システムに対する要求が変化すれば、認識方法

も変わるのが自然。変化の激しい時代において

は、特に、システム全体をもう一度見直して、

従来の認識方法を再検討する視点が重要になっ

てくる。

それがアーキテクチャの視点である。

ビジネス・アーキテクチャ―製品・組織・プロセスの戦略的設計 P69-70

イノベーションのジレンマ

確立された技術と破壊的な技術そして、マーケティングのジレンマ

確立された技術 破壊的技術ハロゲン化銀写真フィルム

デジタル写真

固定電話 携帯電話ノートパソコン 携帯デジタル端末電力会社 分散電力有人戦闘機 無人航空機

３組織の長期統合とイノベーション

１．組織のライフサイクル・モデル　（１）ルーティンとレパートリー　（２）組織のライフサイクル・モデル　　①企業家的段階　　②共同体段階　　③公式化段階　　④精巧化段階

２．組織のイノベーション　（１）組織の慣性　（２）組織のイノベーションを進めるためのプロセス　　①変革の必要性の認識　　②変革案の創造　　③変革の実行・定着

３．組織の変革者　（１）経験学習の不完全サイクル　　①役割制約的経験学習　　②迷信的経験学習　　③傍観者的経験学習　　④曖昧さのもとでの経験学習　（２）組織の変革者

短期適合と長期適合レパートリーの範囲内での環境適合と、

組織行動のレパートリーそのものを変化させることを通じての環境適合

組織のライフサイクル・モデル

大きい組織に限らず成長モデルとの類似点

経験学習の不完全サイクル組織が学習を通して“より良くなる”とイージーに仮定することの問

題点

組織におけるあいまいさと決定　 P106

個人の行動組織の行動

環境の反応 個人の確信

例：役割制約的経験学習個人の確信が行動につながらない状況

組織におけるあいまいさと決定　 P89

辺境の創造性本当の組織の変革者は辺境から現れる。

辺境

危機

パラダイムから外れる

失うものがない

安定

固定化するパラダイム

失うものが多い

中枢

辺境と中枢

４組織の学習

１．パラダイムの要素　（１）パラダイムの意味　（２）パラダイムの相違　（３）企業としてのパラダイム

２ ．組織学習　（１）組織学習の定義　（２）形式知と暗黙知　（３）組織学習の本質　　①分業される学習　　②知識の有期的連関　　③認知枠組みの共有

３．失敗から学ぶ組織　（１）組織の一般傾向　　①緊急避難策　　②心理的合理化　　③緊急避難策の恒久化と拡散　　④同調圧力　（２）組織学習の逆機能　　①回避学習　　②迷信的学習　　③利用と探索　（３）失敗から学ぶ組織

「世界観」「特定集団の持つ共通の信念や価値観」

「パラダイム」の使われ方

世の中の認識や働きかけの前提が違う

パラダイムの違いと共約不可能性

パラダイム論争は、個々の問題を解く能力にひき直して行われることがあるが、実はそれが中心の点ではない。

むしろ重大な点は、どのパラダイムが、今まで完全には解けなかった問題に、将来、解こうという研究方向を与えるかである。科学革命の構造　 P177

写真は wikipediaより

自社の価値基準の変更としての

パラダイム変革組織学習の必要性

組織学習とは

組織内の分業によって構成員が獲得した知識が有機的関連を持つプロセス、あるいは構成員がもつ認知枠組みが共有されるプロセス

暗黙知 形式知主観的な知（個人知） 客観的な知（組織知）経験知（身体） 理性知（精神）同時的な知（今ここにある知）

順序的な知（過去の知）

アナログな知 デジタルな知（理論）

暗黙知と形式知の対比

知識創造企業　 P89

組織は知識それ自体を創ることはできな

い。個人の暗黙知が、組織的知識創造の基礎

知識創造企業　 P107-108

Ａさんの知識

Ｂさんの知識

個人の知識が個別の状態

Ａさんの知識

Ｂさんの知識

個人の知識がつながった状態

新しい発想が生まれる

失敗から学ぶ組織戦略の刷新、抜本策の難しさ

① 緊急避難策②心理的合理化③ 緊急避難策の恒久化と拡散④同調圧力

• 最優先の目標• 目標の単純化• 組織としての大きなベクトル

①逸脱的施策の長期継続の背景とプロセス

②環境認知能力の低下③環境認知能力の低下と環境悪

化のプロセス

組織における逸脱的施策の長期継続- 仮説モデル -

組織における逸脱的施策の長期的継続 ４． 仮説モデルの導出

実験

思いがけないことからの学

習

挽回へのエネルギー

失敗のマネジメント

失敗

事後合理性

新しい発展

ゼミナール経営学入門　 P484

失敗から学ぶ組織論理的思考を大切にする文化を有している。あるいは徹底的な議論を尽くして論理的結論を求める姿勢を持っていること

が、失敗から学ぶことのできる組織の特徴。

参考にした書籍• 伊丹 敬之 , 加護野 忠男 「ゼミナール経営学入門」• 印南 一路 「すぐれた組織の意思決定―組織をいかす戦略と政策」

• J.G. マーチ , J.P. オルセン 「組織におけるあいまいさと決定」• 平田　譲二 「組織における逸脱的施策の長期的継続　－その

背景、プロセス、影響についての考察－」

• 野中 郁次郎 , 竹内 弘高 「知識創造企業」• クレイトン・クリステンセン 「イノベーションのジレンマ―技術革新が巨大企業を滅ぼすとき」

• J.A.シュムペーター「経済発展の理論―企業者利潤・資本・信用・利子および景気の回転に関する一研究〈上〉」

• 藤本 隆宏 , 青島 矢一 , 武石 彰 「ビジネス・アーキテクチャ―製品・組織・プロセスの戦略的設計」

• トーマス・クーン　「科学革命の構造」• Ｄ . Ａ .ノーマン「誰のためのデザイン？」

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