Planiranje poslovnih resursa (ERP) Planiranje poslovnih resursa predstavlja skup procesa i alata za upravljanje rav noteom tranje i potreba i njihovo predvianje, koji omoguavaju objedinjeni pogled na ukupno poslovanje preduzea, uz podrku odluivanju. ERP sistem predstavlja strateki al at jedne korporacije namenjen integrisanju svih poslovnih procesa koji se odvija ju unutar njene organizacije i u njenom okruenju i to optimalnijem korienju dostupni h resursa. Osnovnu karakteristiku globalizovanog trita proizvoda i usluga predstav lja rastui nivo interakcije svih aktera lanca snabdevanja. Ovaj nivo saradnje je neophodan radi smanjenja vremena proizvodnje i isporuke, isporuke proizvoda i us luga prilagoenim zahtevima trita, pa i pojedinanih kupaca. Za poboljanje performansi odziva jednog preduzea u okviru integrisanog lanca snabdevanja, neophodno je da o no implementira odgovarajue sisteme za efikasno planiranje i kontrolu, koji e obez bediti planiranje i sprovoenje svih njenih poslovnih procesa. Funkcije ERP sistem a se prostiru van granica preduzea u kome je implementiran, du celog lanca vrednos ti u kojem preduzee igra odreenu ulogu. Jedna od kljunih pretpostavki za opstanak j ednog poslovnog sistema na tritu predstavlja fleksibilnost i adaptibilnost poslova nja, odnosno, sposobnost preduzea da reaguje na promene na tritu, i to na stratekom, taktikom, operativnom i tehnolokom nivou. Svaka revizija poslovanja, nastala usle d fluktuacija poslovnog okruenja podrazumeva uvek aurnu, iskrenu i detaljnu sliku o trenutnom stanju preduzea, identifikaciju poremeaja i izvodiv plan revizije, zas novan na kvantifikaciji eljene pozicije. ERP sistemi omoguavaju preduzeima da trenu tno reaguju na promene na tritu, pre svega zahvaljujui sistematizaciji podataka, pr ocesa i poslovnih objekata kojima se uz njihovu pomo upravlja u realnom vremenu. U konvencionalno upravljanom poslovnom sistemu, poslovni procesi uobiajeno predst avljaju njegove izolovane funkcije, a planiranje, izvravanje i kontrola pojedinani h procesa su nezavisni i autonomni i sprovode se u okviru jednog njegovog sektor a. Ovakav pristup prouzrokuje, pre svega, redundantnost veoma vanih podataka nad kojima se zasniva poslovanje preduzea. Ona uvodi veliki rizik od pojave greaka, us led korienja pogrenih informacija za donoenja vanih poslovnih odluka. Implementacija i primena ERP sistema u poslovnom sistemu podrazumeva sinhronizaciju, odnosno, i ntegraciju svih njegovih poslovnih funkcija i odgovarajuih repozitorijuma podatak a. Ona omoguava konzistentno delovanje svih sektora preduzea proizvodnje, prodaje, nabavke, isporuke i raunovodstva, zasnovano na uvek aurnim parametrima, kroz obez beivanje razliitih pogleda na jedinstveni skup podataka o tekuem poslovanju. Integr isanost podataka kojima se opisuju poslovni objekti kojim preduzee upravlja, kao i pristup tim podacima u realnom vremenu utie na to da uspena implementacija ERP s istema u jednom preduzeu uobiajeno dovodi do manjih zaliha, smanjenja zaposlenih i pojednostavljenja organizacione strukture (procesna orijentacija), boljeg kvali teta proizvoda, vee produktivnosti i breg odziva u komunikaciji sa klijentima. 11. Istorijski razvoj ERP sistema Savremeni ERP sistemi predstavljaju rezultat 40-godinje evolucije razvoja tehnika za upravljanje zalihama i informacionih tehnologija. Prvi znaajni koraci u prime ni informacionih tehnologija u planiranju proizvodnje se vezuju za praktinu prime nu prvih matematikih metoda, koje su zahtevale manipulaciju velikim brojem podata ka nad jednostavnim matematikim modelom. irenje granica sistema ERP II Integrisano planiranje ERP Planiranje finansija MRP II Planiranje resursa Closed loop MRP Planiranje zaliha MRP Planiranje nabavke EOQ 1960 1970 1980 1990 2006 Slika 1. Istorijski razvoj metoda za planiranje i upravljanje poslovanjem Pre po jave MRP metoda, ezdesetih godina prolog veka, osnovna tehnika za upravljanje zali hama, bila 2 je EOQ . Osnovni rezultat primene ove tehnike bio je ekonomian obim nabavke, koji se odreivao na osnovu trokova nabavke i uvanja na zalihama i oekivane godinje tranje odreenog proizvoda. 1 1.1. Planiranje potreba za materijalom - MRP Osnovna tehnika za planiranje proizvodnje predstavlja planiranje potreba za mate rijalom (MRP), koja se zasniva na dekompoziciji sastavnice proizvoda u kontekstu realizacije master plana, odnosno ukupnih ciljeva organizacije. Iako su njeni o snovni principi postavljeni ranije, njena iroka primena je zapoela sredinom sedamd esetih godina prolog veka, kada je na tritu dolo do masovnijeg uvoenja raunarskih sist ema dovoljne procesorske snage za obavljanje potrebnih prorauna. Za razliku od EO Q metode, koja je predstavljala reaktivan nain za upravljanje zalihama, MRP alati podrazumevaju proaktivno delovanje u manjim vremenskim intervalima, integrisanj em vie od jedne 3 perspektive poslovanja u jedinstven pogled, proistekao iz maste r plana proizvodnje (MPS ) i 4 odgovarajuih sastavnica materijala (BOM ). Rezulta t kontinuirane primene MRP metoda u jednom proizvodnom preduzeu je detaljni kalen dar narudbina materijala i radnih naloga za proizvodnju, sinhronizovan sa stanjemzaliha. Iako MRP metodu karakterie jednostavan matematiki model, koliina 1 2 MRP - Material Requirements Planning EOQ - Economic Order Quantity 3 MPS - Maste r Production Schedule 4 BOM - Bill Of Material 2podataka koju je potrebno obraditi sa ciljem dobijanja terminskog plana, je izuz etno velikog obima, tako da je za njenu primenu neophodna raunarska obrada podata ka. Nakon to je MRP metoda, ezdesetih godina prolog veka, poela da se primenjuje u p raksi, uspeno je dokazano da ona moe doprineti poboljanju performansi jednog poslov nog sistema i to, pre svega, u segmentima smanjenja zaliha, smanjenja vremena pr oizvodnje i isporuke, poboljanja koordinacije i poveanja efikasnosti sistema. Sred inom ezdesetih se pojavljuju prvi MRP programi, iji je rad omoguen razvojem informa cionih tehnologija, pre svega dostupne procesorske snage. Prvi sistematizovani n apori na projektovanju i programiranju fleksibilnog MRP sistema se pripisuju IBM korporaciji. Prvi softverski sistem koji se pojavio 5 na tritu, a koji se koristi o za primenu MRP metode u planiranju proizvodnje je bio BOMP , kompanije IBM. Ia ko su jo sredinom pedesetih, neke velike amerike korporacije, kao to su John Deere i J.I.Case imale svoje, samostalno razvijene pakete za primenu MRP metoda, tadanj i nivo tehnologije procesiranja i skladitenja informacije je mogao da omogui samo rad sa velikim intervalima planiranja (godina) i sastavnicom materijala jednog n ivoa. Osnovni problemi u vrenju MRP analiza su se odnosili na nedostatak dovoljne procesorske snage za njeno vrenje u manjim vremenskim intervalima. Naime, s obzi rom na to da se njeno trajanje merilo danima, ona se vrila najmanje jednom meseno dobijeni rezultati svake sledee analize su znatno odstupali od rezultata prethodn e, usled normalnih fluktuacija u snabdevanju i tranji. Ove nestabilnosti su utica le na to da se planiranje zaliha vri sa relativno velikim stepenom sigurnosti apr oksimacijom uvedenom radi smanjenja rizika od nedostatka zaliha. Iz ovog razloga , zalihe su najee bile predimenzionirane, a efekat primenjene MRP metode manji od oe kivanog [Error! Reference source not found.]. 1.2. Closed-loop MRP Iako je MRP metoda iroko prihvaena kao efikasan nain za upravljanje zalihama, ona n ije obuhvatala ostale resurse preduzea. Kao rezultat potrebe za integrisanjem vie poslovnih komponenti u okviru jednog jedinstvenog sistema za planiranje, izvrenje i kontrolu proizvodnje, sedamdesetih godina je poela da se primenjuje modifikova na MRP metoda MRP sa povratnom vezom (Closed Loop). Termin povratne veze se odnosi na interakciju dve komponente integrisanog sistema planiranja zaliha i planiran ja kapaciteta, ostvarivanjem direktne veze izmeu modula za master planiranje proi zvodnje 6 (MPS) i planiranje zahtevima za kapacitetom (CRP ). Dalja evolucija pr imene MRP tehnika je dovela do razvoja alata za planiranje ukupne prodaje i odgo varajueg nivoa proizvodnje (Sales & Operations Planning); prognostikih metoda (for ecasting) i planiranja prodaje (sales planning), koje zajedno pripadaju oblasti upravljanja tranjom (demand management). Primena closed-loop MRP metoda je, pored segmenta planiranja proizvodnje, ostvarila uticaj i na njenu izvrnu fazu. Ona ob uhvata i sredstva za uzajamno referenciranje proizvodnje i planiranja, pri emu se planovi revidiraju u skladu sa principom ouvanja prioriteta u izmenjenim uslovim a. 1.3. MRP II Sredinom sedamdesetih, pored neposredne proizvodnje koja je osnov za planiranje uz pomo MRP metode, pojava MRPII metode utie na integraciju drugih poslovnih funkc ija u sloenije korporativno informatiko okruenje. Osamdesetih godina prolog veka, po javom metode za planiranje proizvodnih 5 6 BOMP - Bill Of Material Processor CRP - Capacity Requirements Planning 3resursa (MRPII ), izvreno je integrisanje postojeeg domena upravljanja, obuhvaenog MRP metodom sa povratnom vezom, sa finansijskim planiranjem. Ubrzani razvoj IT t ehnologija koji karakterie devedesete godine prolog veka je doveo do revolucije u planiranju proizvodnje ali i ukupnog poslovanja i pojavu prvih ERP sistema. ERP sistemi su nastali iz potrebe integracije razliitih segmenata poslovanja jednog v elikog preduzea. Njihova pojava na tritu je proistekla iz jednostavne premise da je mnogo jednostavnije u upotrebu uvesti jedinstveni, integrisani sistem koji pokr iva sve segmente poslovanja, nego implementirati sistem integracijom odvojenih m odula razliitih dobavljaa koji pokrivaju njegove pojedinane segmente. 7 1.4. Pojava ERP sistema Kao rezultat potrebe da se u jedinstveni sistem integriu funkcije, u meuvremenu ra zvijenih CAD , 9 10 CAM , CIM alata, ali i ostali segmenti poslovanja, uz razvoj odgovarajuih IT tehnologija, definisane su nove granice integrisanog poslovnog s istema i realizovane primenom tzv. ERP sistema. Najznaajnija razlika izmeu MRP II i ERP sistema predstavlja integrisanje procesa i podataka karakteristinih za ceo lanac vrednosti u okviru kojeg preduzee funkcionie. Za razliku od MRP II sistema, uz pomo kojih se vrilo upravljanje samo internim procesima i resursima, objekat up ravljanja ERP sistema predstavlja kretanje materijala, novca, resursa i informac ija od krajnjeg korisnika izvesnog proizvoda, koji preduzee proizvodi ili distrib uira, do dobavljaa osnovnih sirovina, koje se koriste u njegovoj proizvodnji. Ter min ERP je ustanovljen 1990. godine, od strane Gartner, Inc. Korporacije [Error! Reference source not found.], ali su ERP sistemi poeli da se probijaju na tritu te k od 1994. godine, kada je SAP, nemaka kompanija za izradu softvera predstavila n a tritu prvi ERP sistem SAP R/3. Pojavi ERP sistema na tritu prethodila je horizonta lna specijalizacija velikih dobavljaa softvera namenjenih podrci poslovanju. Kompa nija PeopleSoft, dotada specijalizovana za izradu softvera za upravljanje ljudsk im resursima, je poela da radi na raunovodstvenom softveru, dok je Oracle, ije su f inansijske aplikacije dominirale na tritu, pokuao da osvoji deo trita za upravljanje ljudskim resursima. Nosioc razvoja ERP softvera je SAP korporacija, osnovana 197 2. godine, od strane 5 IBM-ovih inenjera, koji su radili u biroima ove korporacij e u Nemakoj. I danas, SAP korporacija pokriva najvei deo segmenta trita ERP sistema namenjenih velikim preduzeima, naroito u vertikalnim segmentima primene u dravnoj u pravi, finansijama, zdravstvenoj zatiti i edukaciji. Kupovinom kompanije PeopleSo ft, Oracle korporacija je postala najozbiljniji konkurent SAP-u u ovom segmentu trita. Danas, ERP sistemi poinju da nalaze svoju primenu i u malim i srednjim predu zeima, pri emu su dominantno prisutni dobavljai kao to su Microsoft, Epicor, NetSuit e, Sage, drugi. Razvoj reenja otvorenog koda je doveo do veoma stabilnih sistema, zasnovanih na J2EE tehnologiji, namenjenih upravo ovom segmentu. Od ovakvih reen ja, istie se Compiere CRM & ERP sistem, zasnovan na J2EE tehnologiji sa podranim O racle i PostgreSQL serverima baze podataka i mnogobrojnim dodatnim modulima, izg raenim od strane Open Source zajednice. 11 8 1.5. Savremeni trendovi razvoja ERP sistema i ERP II Prema proceni analitiara, u toku je nova evolucija sistema za planiranje proizvod nje koju karakterie reakcija dobavljaa ERP sistema na globalizacione procese, odno sno, sve stroije kriterijume konkurentnosti velikih poslovnih sistema. Savremena transformacija ERP sistema se uoava u najmanje 7 8 MRP II - Manufacturing Resource Planning CAD - Computer Aided Design 9 CAM - Com puter Aided Manufacturing 10 CIM - Computer Integrated Manufacturing 11 J2EE - J ava 2 Enterprise Edition 4tri segmenta: irenju poslovnih procesa van granica korporacija, vertikalnoj speci jalizaciji industrijskih ERP reenja i razvoju komponentne arhitekture. Prema Gart ner, Inc. korporaciji, ova tri segmenta razvoja ERP sistema obeleavaju njihovu tr anziciju u ERP II koncept [Error! Reference source not found.]. Afirmacija outso urcing-a u industrijskim sistemima je dovela do potrebe irenja odgovornosti prime njenih ERP sistema. Naime, u savremenim okolnostima koje diktira globalizacija, jedan poslovni sistem ini vie korporacija. Efikasna kolaboracija podrazumeva da nj ihovo poslovanje mora biti integrisano, a planiranje jedinstveno primenom jednog ERP sistema, ili vie integrisanih. Prvobitne funkcije ERP sistema su se odnosile na planiranje proizvodnje i distribucije. Danas, savremeni 12 13 ERP sistemi sa dre CRM i SCM komponente, ali i druge za planiranje i upravljanje ostalim poslovn im procesima, koji su ranije smatrani sporednim, sa stanovita integracije. Pored toga, dobavljai ERP sistema aktivno prilagoavaju svoja reenja za primenu u razliitim industrijskim sektorima, prilagoavajui postojee funkcije i dodajui nove, specifine z a odreenu industriju. Ovi trendovi utiu na smanjenje standardnih trokova implementa cije i pribliavaju ERP sisteme manjim i srednjim preduzeima. S obzirom na to da se najvei deo trokova uvoenja ERP sistema sadri u njegovoj implementaciji i odravanju, dobavljai ERP sistema transformiu svoje proizvode u modularne arhitekture, otvoren og tipa, zahvaljujui emu je integrisanje postojeih (legacy) sistema lake i bre, a dod avanje novih modula i odravanje verzija aktuelnih - rutinska aktivnost. 2. Osnovne karakteristike ERP sistema Istorijski razvoj ERP sistema ukazuje na to da je osnovna motivacija njihove evo lucije proistekla iz zahteva poveanja efikasnosti proizvodnje. Danas, za razliku od MRP II sistema koji su namenjeni iskljuivo proizvodnim preduzeima, ERP sistemi obuhvataju sve poslovne funkcije, tako da su dostupne mnogo irem tritu poslovnih si stema. Iako je osnovna karakteristika jednog ERP sistema integrisano planiranje i kontrola svih relevantnih resursa jednog poslovnog sistema, zahteva se da svak i poslovni informacioni sistem poseduje sledee osobine, da bi mogao da se kvalifi kuje kao ERP reenje: 1. Fleksibilnost. Savremeni ERP sistem karakterie mogunost pri lagoavanja realnim potrebama odreenog poslovnog sistema koji ga implementira u svo m okruenju, ali i standardnim industrijskim praksama. Fleksibilnost se odnosi na mogunost podeavanja optih parametara i 14 parametara procesa, radom sa razliitim izv orima podataka (RDBMS ), itd. 2. Modularnost i otvorena arhitektura. Savremeni E RP sistem se sastoji od modula, pri emu je svaki od njih namenjen odreenom domenu poslovnih funkcija. Svaki modul se, posredstvom dostupnih interfejsa moe povezati sa jednim ili vie drugih modula ili softverskih komponenti, eksternih sa stanovit a ERP sistema. Sistem, ili njegovi pojedinani delovi, se mogu implementirati na r azliitim hardverskim i softverskim platformama (operativnim sistemima). 3. Dostup nost. ERP sistem nije ogranien formalnim granicama poslovnog sistema. On mora da bude dostupan njegovim udaljenim organizacionim jedinicima, ali i da prui odgovar ajue interfejse, namenjene partnerima preduzea i njegovim klijentima. 12 13 CRM - Customer Relationship Management SCM - Supply Chain Management 14 RDBMS Relational Database Management System 54. Simuliranje realnih poslovnih okolnosti. Jedna od veoma vanih funkcija ERP sis tema predstavlja mogunost predvianja ponaanja sistema u odreenim, realnim poslovnim okolnostima. Ovo predvianje se vri primenom odgovarajuih simulacionih scenarija na domenu realnih poslovnih podataka, definisanih odreenim pretpostavkama, zasnovani h na prognozama. Rezultati simulacije realnih poslovnih okolnosti predstavljaju nezamenljivu osnovu za donoenje vanih taktikih poslovnih odluka, a mogu doprineti i uspenom donoenju odluka u stratekom i operativnom domenu. 2.1. Osnovni ciljevi ERP sistema Veina ERP sistema je inicijalno projektovana za korienje u proizvodnim preduzeima ko je karakterie velikoserijska ili masovna proizvodnja diskretnih proizvoda. Zahval jujui razvoju trita i uspenim implementacijama ERP sistema u drugim sektorima, iz ko jih su proizala specijalizovana industrijska reenja, danas se oni koriste za reavan je ili podrku u reavanju najmanje 5 grupa problema, i to kroz realizaciju sledeih c iljeva [Error! Reference source not found.]: 1. Integrisanje finansijskih inform acija. U konvencionalnim sistemima, zbog redundantnosti informacija, odnosno lju dskih greaka proisteklih iz njihovog razliitog tumaenja, razliiti podsistemi daju ra zliite slike o ukupnim finansijskim performansama jednog poslovnog sistema. S obz irom na to da ERP sistem podrazumeva integrisano upravljanje finansijskim inform acijama, iako sa razliitim odgovornostima, oigledno je da on, pod uslovom kompletn osti i aurnosti informacija, obezbeuje tanu, uvek aurnu sliku o ukupnom prihodu pred uzea, njegovoj strukturi i alternativnim predstavama. 2. Integrisanje informacija o narudbinama klijenata. Proces transformacije narudbine klijenta u prihod se proi ma kroz celu poslovnu organizaciju i involvira aktivnosti svih sektora preduzea. Sa tog stanovita on predstavlja najznaajniji proces u jednom poslovnom sistemu i o snovni generator informacija za podrku odluivanju. S obzirom na to, ukoliko se spr ovodi u konvencionalnom sistemu, predstavlja generator velikih rizika za stvaran je pogrene ili nepotpune slike o svom stanju i uticaju na ukupne performanse pred uzea. Zato, od velike je vanosti da on bude integrisan i koordinisan, uz podrku odg ovarajueg ERP sistema. 3. Standardizacija i ubrzavanje proizvodnih procesa. U kon vencionalnom sistemu, proizvodno preduzee sa vie geografski udaljenih pogona mogu karakterisati razliiti standardi (ili jedan standard sa razliitim nainima primene) za upravljanje proizvodnim procesima. Primenom ERP sistema, vri se njihova unifik acija, a on omoguava i vei stepen automatizacije u njihovom sprovoenju. Shodno tome , proizvodni procesi traju krae. 4. Smanjenje zaliha. Sa primenom ERP sistema, pr oizvodni procesi jednog preduzea su stabilniji i predvidljivi u najveoj moguoj meri . ERP sistemi obuhvataju i MRP metode za planiranje zalihama koje obezbeuju njiho v optimalni nivo i minimalne trokove skladitenja. 5. Standardizacija informacija o ljudskim resursima. Ukoliko poslovni sistem obuhvata niz geografski udaljenih l okacija, integrisane i standardizovane informacije o svim ljudskim resursima koj e omoguava ERP sistem, obezbeuju njihovu potpunu tanost i aurnost. Prilikom implemen tacije jednog ERP sistema, treba imati u vidu da on predvia samo generiku reprezen taciju poslovnih procesa, koju je potrebno prilagoditi odreenim uslovima zateenim u poslovnom sistemu u kojem se ona izvodi. Naime, realizacija primarnih funkcija jednog ERP sistema se moe razlikovati u razliitim okolnostima njegove primene u r azliitim preduzeima. Upravo je prilagoavanje generikih poslovnih procesa najznaajnija aktivnost postupka implementacije jednog ERP sistema. 63. Poslovni procesi u ERP sistemu Generalno, jedno preduzee, odnosno poslovni sistem, predstavlja sistem koji vri ko nverziju odreenih ulaznih resursa u izlazne resurse, pri emu, u okviru odreenih pro cesa, vri dodavanje vrednosti (slika 3) [Error! Reference source not found.]. Svi procesi, u okviru kojih se vri konverzija ulaznih u izlazne resurse, neposredno ili posredno, nazivaju se poslovni procesi. Poremeaji Ulaz Energija, sirovine, ljudski resursi, novac, informacije Procesi konverzije Povratna sprega, kontrola Izlaz Proizvodi, usluge, novac, znanje, intelektualna svojina Tok resursa Tok informacija Slika 2. Konverzija ulaznih u izlazne resurse u okviru jednog po slovnog sistema Poslovni proces predstavlja skup meusobno povezanih radnih aktivn osti, koji se izvrava kao odgovor na neki dogaaj u poslovnom sistemu i koji postie odreeni merljivi rezultat, namenjen njegovom klijentu [Error! Reference source no t found.]. Dogaaj koji inicira proces, uobiajeno predstavlja zahtev za postizanjem pomenutog rezultata [Error! Reference source not found.]. ERP sistem podrazumev a podrku odvijanju osnovnih procesa u jednom poslovnom sistemu i obuhvata sredstv a za efikasno upravljanje svim njihovim resursima: materijalom, radnom snagom, o premom, alatima, dokumentima, prostorom, vremenom i novcem. Osnovna uloga ERP si stema je dimenzionisanje, odnosno kvantifikacija svih ovih resursa u svakoj posl ovnoj okolnosti, sa stanovita specifikacije, vremena i obima njihovih angaovanja. Arhitektura ERP sistema, sa stanovita procesa koje podrava, se moe sagledati sa raz liitih aspekata u odnosu na vremensku dimenziju planiranja i izvrenja procesa, u o dnosu na poziciju u okviru lanca vrednosti, itd. Na primer, sve aktivnosti koje se odvijaju u jednom poslovnom sistemu se mogu podeliti na logistiku ulaza, oper acije i logistiku izlaza [Error! Reference source not found.]. Logistika ulaza o buhvata sve aktivnosti u okviru kojih se vri prijem i skladitenje ulaznih resursa. Operacije podrazumevaju aktivnosti u okviru kojih se vri transformacija ulaznih resursa u konani proizvod. Logistika izlaza obuhvata prijem, skladitenje i distrib uciju konanih proizvoda do krajnjih kupaca. Sa druge strane, Ameriki centar za pro duktivnost i kvalitet (APQC ) klasifikuje sve poslovne procese na operativne pro cese, procese upravljanja i procese podrke [Error! Reference source not found.]. Operativni procesi predstavljaju najvanije procese u poslovanju jednog preduzea i i ne ih: Razumevanje trita i klijenata; 15 15 APQC - American Productivity & Quality Center 7 Razvoj vizije i strategije; Razvoj proizvoda i usluga; Marketing i prodaja proiz voda; Proizvodnja i isporuka proizvoda; Naplata i podrka korisnika. Prema APQC, navedeni procesi su od najvitalnijeg znaaja za poslovanje preduzea i n ajvie utiu na dodavanje vrednosti proizvoda ili usluga u asortimanu preduzea. Pod p rocesima upravljanja i podrke, APQC podrazumeva: razvoj i upravljanje ljudskim re sursima, upravljanje informacijama, upravljanje finansijskim i materijalnim resu rsima, upravljanje eksternim relacijama preduzea i upravljanje programima poboljan ja. Konano, Gartner, Inc. korporacija definie 6 kljune oblasti procesa [Error! Referenc e source not found.]: 1. Prospect to cash and care obuhvata sve aktivnosti koje se sprovode na realizaciji jedne narudbine od obrade i realizacije poslovne prili ke, preko isporuke i naplate, do brige o klijentu; 2. Requisition to payment pre dstavlja procese u okviru kojih se vri nabavka od tendera, konkursa ili direktnog pregovaranja do plaanja isporuenih resursa; 3. Planning and execution obuhvata pl aniranje resursa (materijala, investicija, radne snage, logistike, itd.) i njiho vo angaovanje u izvrenju plana; 4. Plan to performance podrazumeva procese kontrol e i izvetavanja, na osnovu podataka dobijenih upravljanjem finansijama; 5. Design to retirement obuhvata kompletan ivotni vek jednog proizvoda - istraivanje i razv oj novog proizvoda, izrada koncepta ili prototipa, strategiju osvajanja trita i na putanja trita; 6. Human capital management ukljuuje sve procese u okviru kojih se vri upravljanje radnom snagom u jednom preduzeu od regrutovanja ili zapoljavanja do o tputanja ili penzionisanja; 3.1. Realizacija poslovnih procesa uz pomo ERP sistema Na slici 4, prikazana je ema arhitekture poslovnih procesa koji se odvijaju u okv iru jednog savremenog ERP sistema [Error! Reference source not found.]. 8Strateko planiranje Poslovno planiranje Prognoza i upravljanje tranjom Planiranje prodaje i operacija Planiranje kapaciteta Plan prodaje Plan operacija Master planiranje Detaljno planiranje i izvrenje: MRP, Terminiranje proizvodnje, Terminiranje nabav ke, itd. Slika 3. Arhitektura poslovnih procesa ERP sistema 3.1.1. Strateko planiranje i izrada / generisanje biznis plana Strateko planiranje predstavlja proces definisanja optih smernica razvoja poslovno g sistema, pre svega njegove misije i ciljeva. Ono obuhvata funkcije dugoronog pl aniranja proizvodnje, a pre svega, planiranje asortimana proizvoda i prodaje, pl aniranje osnovnih karakteristika proizvodnje i finansijsko planiranje. Plan asor timana proizvoda i prodaje predstavlja osnovu za izradu integrisanog biznis plan a. Biznis plan obuhvataju kvantifikovani ciljevi poslovnog sistema, izraeni u nova nim jedinicama. On se izrauje za dui vremenski period i predstavlja odgovornost me nadmenta preduzea. Biznis plan preduzea predstavlja deklarisanje njegovih ciljeva s a stanovita oekivanja trita (narudbine, prognoze), sposobnosti preduzea da ih ispuni ( radna snaga, dostupni resursi, tehnologije, itd.), njegovog odrivog razvoja (prof it, cash flow, finansijski rast) i ouvanja stratekog identiteta na tritu (nivoi kval iteta, stepen poboljanja kvaliteta i produktivnosti, politika cena, itd.). 3.1.2. Planiranje prodaje i operacija Planiranje prodaje i operacija (Sales & Operations Planning) obuhvata aktivnosti kreiranja operativnog plana za izvrenje komponenti biznis plana koje se odnose n a prodaju, proizvodnju i zalihe. On predstavlja specijalizaciju biznis plana, tr ansformisanjem novanih jedinica u koliine, vremena i druge jedinice mere i odreuje se na nivou grupa proizvoda jednog poslovnog sistema. Planiranje prodaje i opera cija predstavlja najznaajniji deo ERP sistema i obuhvata aktivnosti dugoronog plan iranja na nivou parametara obima (volume) sredstava i resursa. S obzirom na to d a je namenjen operativnom menadmentu, on nema mnogo korisnika. Zato, standardni k oncept implementacije ERP sistema predvia da se ova grupa procesa prva implementi ra. 3.1.3. Upravljanje tranjom Planiranje i upravljanje tranjom obuhvata aktivnosti koje se sprovode na detaljni jem nivou nivou proizvoda, klijenata, narudbina, opreme, itd. U okviru ove faze, potrebno je razviti i definisati novi pristup 9koji e se koristiti u prognozi (forecasting), unosu narudbina (customer order entr y) i ostalim pojedinanim procesima, a potom i implementirati definisane procese u ERP sistem. Osnovne aktivnosti upravljanja tranjom savremenih ERP sistema su pro gnoza i planiranje prodaje (Forecasting/Sales Planning) i unos i obrada narudbina (Customer Order Entry and Promissing). Prognoza i planiranje prodaje predstavlj a proces predvianja oekivane prodaje odreenih grupa proizvoda i definisanja mera za ispunjenje predvienih oekivanja. Uobiajeno se definie na mesenom nivou, kao oekivani obim prodaje (koliina i prihodi) grupa proizvoda. Kreiranje i ostvarenje plana pr odaje predstavlja odgovornost sektora prodaje i marketinga. Proces unosa i obrad e narudbina obuhvata prihvat narudbine i odreivanje dostupnosti odgovarajueg proizvo da u kontekstu koliine i vremena isporuke. U make-to-order modelu poslovanja, ova j proces obuhvata i odreivanje konfiguracije naruenog proizvoda. U okviru ovog pro cesa, ERP sistem treba da obezbedi uvid u tekue narudbine koje se ve nalaze u proce su obrade ili ekaju da uu u njega (backlog), postojee zalihe, dostupni kapacitet po slovnog sistema i vremena potrebna za ukupnu proizvodnju (lead time). Na osnovu ovih podataka, ERP sistem moe da predloi datum isporuke naruenog proizvoda. 3.1.4. Master planiranje (master scheduling) Master planiranje predstavlja odravanje operativnog balansa izmeu nivoa dostupnost i individualnih proizvoda preduzea i pristiglih narudbina klijenata. Rezultat ovog plana je detaljan pregled proizvoda koje e preduzee proizvoditi (ili nabavljati), odnosno datumi poetka njihove proizvodnje (odnosno, datumi nabavke). Prilikom nj egovog generisanja, uzimaju se u obzir postojee narudbine, oekivanja buduih narudbina proistekla iz prognoza, aktuelno stanje zaliha i dostupni kapacitet. 3.1.5. Planiranje kapaciteta Planiranje kapaciteta obuhvata aktivnosti definisanje resursa potrebnih za reali zaciju plana proizvodnje. Pod aktivnostima planiranja kapaciteta u jednom ERP si stemu, uobiajeno se podrazumeva grubo 16 planiranje kapaciteta (RCCP ). Osnovni c ilj aktivnosti planiranja kapaciteta u jednom ERP sistemu je verifikacija finaln og plana proizvodnje, sa stanovita postojeih kapaciteta proizvodnje. Ona se vri nak on kreiranja master plana, neposredno pre primene MRP analize. 3.1.6. Detaljno planiranje i izvrenje Detaljno planiranje obuhvata planiranje zahteva za materijalom (MRP), neposredno planiranje kapaciteta (CRP), terminiranje proizvodnje (Plant Scheduling), termi niranje nabavke (Supplier Scheduling) i izvrenje i reviziju planova (Execution an d Feedback). Sve ove aktivnosti planiranja su opisane u daljem tekstu. Planiranj e potreba za materijalom (MRP). MRP predstavlja analizu potreba za nabavkom ili proizvodnjom komponenti, rezervnih, servisnih delova neophodnih za proizvodnju p roizvoda preduzea, definisanu master planom. Cilj analize je optimizacija zaliha, koja se postie definisanjem, odnosno, korekcijama datuma i obima nabavki ili pro izvodnje pojedinanih komponenata proizvoda. Plan potreba za materijalom se izrauje na osnovu master plana, dekompozicijom sastavnice proizvoda. Osnovne informacij e neophodne za MRP analizu su sastavnice proizvoda (BOM) ija je proizvodnja plani rana i realno, odnosno planirano stanje zaliha u svakom trenutku. 16 RCCP - Rough Cut Capacity Planning 10Neposredno planiranje kapaciteta (CRP). Neposredno planiranje kapaciteta se vri n a osnovu uraene MRP analize. Preporueni datumi i obim materijala potreban za izvren je master plana se izraava potrebama za odreenim kapacitetima. Ukupne potrebe se u poreuju sa aktuelnim kapacitetom. Ukoliko ga one nadmauju, vri se korekcija MRP pla na, odnosno plana prodaje i operacija, ili nabavka, odnosno angaovanje novih kapa citeta. Terminiranje proizvodnje (Plant Scheduling). Aktivnost terminiranja proi zvodnje, uglavnom obuhvata jednostavno generisanje radnih naloga dobijenih na os novu MRP analize. Terminiranje nabavke (Supplier Scheduling). Nabavka komponenti proizvoda koje se ne proizvode unutar poslovnog sistema se vri na osnovu srednje ronih ili dugoronih ugovora sa dobavljaima, u okviru kojih se definie politika cena, uslovi i ukupni obim nabavke. Terminiranje nabavke se vri na osnovu MRP analize i obuhvata naruivanje odreenog obima i asortimana komponenti od dobavljaa sa tano od reenim datumom isporuke. Izvrenje i revizija. U okviru izvrenja neposrednih aktivno sti, planiranih u okviru opisanih procesa, neophodno je izvriti adekvatno praenje realizacije poslovnih procesa i prijaviti svaku eventualnu potrebu za revizijom planova, odnosno, korekcijom proisteklom iz neslaganja planova i neposrednih oko lnosti njihovog sprovoenja. Na osnovu rezultata aktivnosti planiranja i kontrole ulaza i izlaza, procenjuje se stepen usklaenosti rezultata proizvodnje sa master, RCCP, MRP i CRP planovima i definie obim potrebne revizije, ukoliko je ona potre bna. Jedan od primera neposredne okolnosti koja utie na sprovoenje planova je poja va velikog broja neplaniranih narudbina koji nije obuhvaen u fazi dugoronog planira nja tranje. ERP sistem omoguava da se globalni ciljevi preduzea kvantifikuju i pred stave merljivim veliinama koje u svakom trenutku predstavljaju vernu i aurnu ocenu poslovanja jednog preduzea. Strateki ciljevi 17 poslovnog sistema se predstavljaj u kritinim faktorima uspeha (CSF ), nedvosmislenim iskazima kojima se opisuje usp eno (eljeno) odvijanje poslovnih procesa. Dalje, identifikacija kritinih faktora us peha, podrazumeva i definisanje parametara koji mogu uticati na njihovo ostvaren je kljunih indikatora 18 performansi (KPI ). S obzirom na to da ERP sistem omoguav a praenje vrednosti KPI u realnom vremenu, oigledno je da on moe pomoi da se neeljeno stanje sistema identifikuje u najranijoj fazi i da se na osnovu uoenih trendova predloe odreene korektivne mere. Poto se u praksi veoma esto realizuju ERP sistemi k oji predstavljaju kompletna, integrisana reenja prilagoena i namenjena odreenim ind ustrijskim granama, oni pruaju i alate za poreenje KPI indikatora preduzea sa KPI d rugih poslovnih sistema iz iste industrije. Veliki broj organizacija iz celog sv eta javno objavljuje svoje indikatore kljunih performansi (http://www. pmgbenchma rking.com). Na primer, za proces obrade narudbina, kritini faktor uspeha predstavl ja iskaz error-free order processing. Za ovaj CSF, indikatori performansi poslovno g sistema, koji se mogu kumulativno i na razliitim nivoima pratiti uz pomo ERP sis tema su: procenat isporuka obavljenih na vreme (on-time delivery) i stepen povraa ja proizvoda (return rate). U praksi, zahtev za korekcijom se sastoji od opisa p roblema, razloga njegovog nastajanja i realnog datuma ispunjenja planiranog zada tka. Zahtev se analizira od strane odeljenja za planiranje poslovnog sistema u k ontekstu posledica realizacije korekcije predvienog plana, prouavaju se alternativ e i donosi odluka. Odluka moe da pretpostavi reviziju termin plana proisteklog iz MRP analize, ili prenos korekcije na vii nivo nivo izrade master plana. Ukoliko se odgovornost za korekciju planova prenese na master planera, on je u obavezi d a proui sve posledice eventualne korekcije i obavesti sve aktere sveobuhvatnog pr ocesa planiranja o reviziji. 17 18 CSF - Critical Success Factor KPI - Key Performance Indicator 114. Implementacija ERP sistema Implementacija jednog ERP sistema podrazumeva izuzetno sloenu aktivnost relativno dugog trajanja, u okviru koje veliki broj aktera koji ini implementacioni tim, v ri transformaciju poslovnog sistema i podrazumevane konfiguracije ERP sistema u c ilju integrisanja izabranih poslovnih procesa u jedinstveno okruenje. Implementac ija ERP sistema se vri na osnovu izraene cost/benefit analize, kojom se dokazuje i zvodivost celog projekta, odnosno dostizanje ciljnih, objektivno proverljivih pe rformansi ukupnog poslovnog sistema. Veoma je vano napomenuti znaaj ove analize uk oliko ona utvrdi da postoji preveliki broj ogranienja u sprovoenju projekta implem entacije, u odnosu na predviene efekte, projekat se odluno naputa, to predstavlja po tpuno legitimnu poslovnu odluku. Transformacija poslovnog sistema koja se vri u o kviru implementacije ERP sistema podrazumeva radikalne izmene u nainu na koji jed an poslovni sistem funkcionie, pri emu najvie utie na neposredne aktere poslovnih pr ocesa. Trokovi upravljanja ovim izmenama mogu dostii i 70% ukupnih trokova implemen tacije ERP sistema, a pritom ih je veoma teko kvantifikovati. Sa tog stanovita, up ravljanje izmenama u okviru projekta implementacije predstavlja njegov najvitaln iji deo [Error! Reference source not found.]. Veliki rizici od neuspeha, proizil aze upravo iz velikih promena, to je naroito karakteristino za velika preduzea. U to m kontekstu, jedan od osnovnih principa implementacije je tenja za ogranienim prom enama to manjim promenama kojima se ostvaruje to vei uticaj na poboljanje uslova pos lovanja sistema. S obzirom na ozbiljnost projekta implementacije ERP sistema i v elikih rizika za uvoenje fatalnih poremeaja u poslovanje jednog sistema, od izuzet ne je vanosti da implementaciji prethodi definisanje stratekih ciljeva uvoenja ERP sistema. Strateki ciljevi moraju biti definisani prema SMART modelu oni moraju bi ti specifini (Specific), merljivi (Measurable), prihvatljivi (Acceptable), realis tini (Realistic) i definisani u odnosu na vreme (Time-related) [Error! Reference source not found.]. Postupak implementacije ERP sistema u jednom poslovnom siste mu predstavlja projekat strateke vanosti za preduzee, tokom kojeg se njegovi akteri susreu sa ogromnim dijapazonom problema, sa tehnikog i organizacionog aspekta. Te hniki aspekti implementacije ERP sistema su: tehnoloka spremnost preduzea; komplek nost izabranog ERP reenja; stepen gubitka, odnosno upotrebljivosti postojeih podat aka u kontekstu kompatibilnosti ERP reenja i postojeih (legacy) sistema; adekvatno st novih projektovanih poslovnih procesa. Uobiajeni organizacioni problemi implementacije ERP sistema su: generalni otpor p romenama; neadekvatan trening i obuka; potcenjeno vreme i trokovi implementacije; smanjena efikasnost u inicijalnoj fazi rada novo projektovanih poslovnih proces a, usled adaptacije poslovnog okruenja. Osnovni faktor za upravljanje rizicima od eskalacije nekog od navedenih problema predstavlja izbor implementacionog pristupa, opisanog dvema dimenzijama: vremen om implementacije i fokusom, odnosno pretpostavljenim (eljenim) stepenom promena u organizaciji. 12Iako je primarna odgovornost za uspeh implementacije ERP sistema na organizaciji u kojoj se ona sprovodi, u implementacionom timu uestvuju i predstavnici dobavlj aa izabranog ERP sistema i eksterni konsultanti. Na slici 5, prikazana je standar dna ema implementacije jednog ERP sistema, nastala kao rezultat evolucije impleme ntacionog koncepta (Proven Path) namenjenog MRP sistemima sa povratnom vezom (Cl osed loop MRP), razvijenog od strane Daryl Landvoter-a, sredinom sedamdesetih go dina prolog veka [Error! Reference source not found.]. Slika 4. Standardni koncept implementacije ERP sistema 4.1. Aktivnosti implementacije ERP sistema Osnovne grupe aktivnosti, predviene standardnim konceptom implementacije ERP sist ema su: obuka, evaluacija, organizacija i planiranje projekta implementacije, im plementacija i reininjering poslovnih procesa, izbor ERP sistema, instalacija, in tegracija i konfigurisanje i konverzija i transfer postojeih (legacy) podataka. Sve komponente implementacije ERP sistema su rasporeene u okviru tri osnovne faze projekta. Prva se odnosi na implementaciju osnovnih ERP funkcija. U okviru drug e faze, vri se integrisanje osnovnih ERP funkcija u lanac snabdevanja preduzea (Su pply Chain). Konano, u okviru post mortem aktivnosti projekta, vri se sveukupna in tegracija ERP sistema u okruenje definisano granicama ukupnog poslovnog informaci onog sistema. 4.1.1. Obuka Tokom implementacije ERP sistema, obuka se, u razliitim oblicima, sa razliitim cil jnim grupama, sprovodi u njenim razliitim fazama. 13Prva aktivnost obuke (First-cut education) se sprovodi u inicijalnoj fazi implem entacije, nakon ili u toku prvobitne evaluacije (audit/assessment I). Ona se odn osi na upoznavanje operativnog menadmenta poslovnog sistema sa ERP konceptima, nj ihovim odgovornostima i izabranim nainima i principima implementacije. Obuka treb a da osposobi operativni menadment za definisanje vizije celog projekta i sprovoen je cost-benefit analize. Obuka korisnika ERP sistema (Initial Education and Trai ning) predstavlja aktivnost koja se sprovodi tokom celog procesa implementacije. Najvea odgovornost za ovaj segment implementacije ERP sistema pripada samom pred uzeu. Naime, obuka buduih korisnika ERP sistema mora da se sprovodi sa aspekta dos adanjih naina za izvrenje poslovnih procesa i njihovih korekcija koje zahteva njego va budua upotreba. Dalje, s obzirom na integrisanje podataka i razliitih podsistem a koji su do tada funkcionisali autonomno, odgovornosti aktera poslovanja e se me njati nakon instalacije ERP sistema, pri emu e svi oni imati mnogo iri uvid u poslo vanje preduzea. Shodno tome, u okviru obuke korisnika, potrebno je obezbediti i ir e razumevanje zaposlenih o ukupnom funkcionisanju preduzea. Nakon zavretka projekt a implementacije ERP sistema, budetom za njegovo odravanje je potrebno predvideti periodine obuke korisnika sistema (Ongoing Education and Training) u okviru kojih se vri uvoenje novih postupaka sprovoenja poslovnih aktivnosti. 4.1.2. Evaluacija Prema standardnom konceptu ERP implementacije, prvi korak u ovom procesu predsta vlja prvobitna evaluacija izvodivosti i isplativosti primene ERP sistema (audit/ assessment I). Ona treba da uzme u obzir specifinosti organizacije, na osnovu koj ih se donose odluke o nainu implementacije (vidi poglavlje 4.2.) i da predstavlja osnovu za kreiranje kratkoronog akcionog plana, kojim treba da se premosti perio d do formiranja detaljnog plana implementacije. Jedan od oblika evaluacije donet ih odluka je i sprovoenje cost-benefit analize u inicijalnoj fazi projekta, iji re zultat treba da bude izvetaj o ukupnim trokovima implementacije ERP sistema, naspr am predvienih uteda, pod pretpostavkom uspene implementacije, odnosno uspenog korienja sistema. 4.1.3. Planiranje projekta implementacije i organizacija Prema standardnom konceptu implementacije ERP sistema, planiranje ovog procesa z apoinje izradom vizije projekta implementacije (Vision Statement), dokumenta koji treba da predstavi operativno okruenje za upravljanje poslovnim sistemom, nakon implementacije ERP sistema. Iz vizije projekta treba da proizau ciljne performans e poslovnog sistema (performance goals), pri emu se u okviru njihovog definisanja vri izbor poslovnih funkcija, odnosno, kategorija performansi u okviru kojih se oekuje poboljanje, nakon implementacije ERP sistema i predviaju vrednosti ije se dos tizanje oekuje. Osnovni uslov za uspeno odvijanje projekta je formiranje njegove o rganizacije (Project Organization), kojom rukovodi izvrni komitet (Executive Stee ring Committee), sastavljen od operativnih menadera. Izvrni komitet projekta je od govoran za definisanje vizije projekta, njegovo strateko planiranje, kao i reavanj e konflikata, nastalih u procesima detaljnog planiranja ili realizacije. Za donoe nje operativnih odluka, odgovoran je menader projekta (Project Manager), koji, u saradnji sa lanovima izvrnog komiteta projekta, kreira i sprovodi detaljni plan im plementacije, rukovoenjem dva tima tehnikog i konsultantskog. Konsultantski tim je zaduen za reininjering poslovnih procesa, dok je odgovornost tehnikog IT implement acija i prilagoavanje odgovarajueg ERP reenja. U oba tima, ravnopravno uestvuju zapo sleni iz organizacije u kojoj se projekat sprovodi, predstavnici konsultantske k ue koja je sertifikovana za implementaciju odreenog ERP reenja i, eventualno, preds tavnici dobavljaa. 144.1.4. Implementacija i reininjering poslovnih procesa Implementacija ERP procesa obuhvata grupu aktivnosti koja se odnosi na jednoznano definisanje procesa poslovanja koji e se realizovati uz pomo ERP sistema. Osnovne grupe procesa su planiranje prodaje i operacija (Sales & Operations Planning), planiranje i upravljanje tranjom (Demand Management, Planning and Scheduling) i f inansije i raunovodstvo (Finance and Accounting). Posebnu dimenziju aktivnosti im plementacije ERP sistema predstavlja reininjering poslovnih procesa. On obuhvata aktivnosti na ureivanju poslovnih procesa u cilju ostvarivanja optimalnog toka re sursa kroz poslovni sistem i predstavlja kritian deo projekta, iji se uticaj proima kroz sveukupno poslovanje preduzea. 4.1.4.1. Upravljanje ivotnim vekom poslovnih procesa Automatizacija poslovnih procesa, kao jedan od moguih eljenih rezultata implementa cije ERP sistema, podrazumeva sagledavanje poslovnog sistema, ali i aktivnosti i mplementacije sa aspekta procesne organizacije preduzea. U tom smislu, postupak u voenja ERP sistema se proima kroz veoma vaan element organizacije poslovanja upravl janje ivotnim vekom poslovnih procesa. Analiza i poboljanje Model postojeeg stanja Model eljenog stanja Implementacija Identifikacija Izvrenje procesa Slika 5. Upravljanje ivotnim vekom poslovnih procesa Upravljanje ivotnim vekom pos lovnih procesa (Slika 6) predstavlja kontinuirani ciklus praenja izvrenja postojeih funkcija poslovnog sistema na nivou realizovanih ili postojeih (legacy) modela p rocesa i stalne adaptacije u cilju ostvarivanja optimalnog ponaanja poslovnog sis tema [Error! Reference source not found.]. Osnovne etape upravljanja ivotnim veko m poslovnih procesa su: 1. Identifikacija procesa predstavlja izbor krucijalnih poslovnih procesa koje je potrebno revidirati ili podrati uz pomo odgovarajueg sist ema. Izbor se moe vriti primenom razliitih kriterijuma, a obuhvata i dodeljivanje p rioriteta izabranim procesima. Identifikacija procesa se moe vriti sa aspekta odno sa vrednosti procesa i potrebe za njegovom revizijom, pozicije procesa u lancu v rednosti, uticaja na kljune indikatore performansi preduzea (KPI Key Performance I ndicators), itd. Jedna od vanijih smernica koja se koristi za identifikaciju proc esa koje je potrebno revidirati je Pareto 20:80 princip. On sugerie da se najbolj i rezultati postiu identifikacijom 20% procesa, ijom e se revizijom postii 80% cilje va [Error! Reference source not found.]. 2. Modeliranje procesa obuhvata predsta vljanje postojeih poslovnih procesa u izabranoj notaciji. Uobiajeno se vri primenom heuristike metode identifikacije poslovnih objekata u sistemu i praenja njihovog kretanja du lanca vrednosti. Prilikom modeliranja procesa preporuuje se korienje vies trukih nivoa apstrakcije i hijerarhijska dekompozicija, u cilju pojednostavljenj a modela i ouvanja njegove razumljivosti (i izvodivosti) iz perspektive razliitih aktera. 3. Analiza procesa. Predstavljeni proces se analizira sa stanovita svrhe, ciljeva, opravdanosti, uea delova organizacije, postojeeg stepena automatizacije, i nterakcije sa ostalim procesima i sistemima, uskih grla, uticaja moguih promena n a okruenje, itd. Jedan od uobiajenih metoda 15analize procesa je i uporeenje sa referentnim modelima procesa (best practices), predloenih od strane dobavljaa ERP sistema. 4. Poboljanje procesa se predlae u odnos u na rezultate njegove analize i vri se struktuirano u odnosu na njegove referent ne dimenzije ili aspekte. Veoma esto se naglaava znaaj tri dimenzije poboljanja proc esa: stepena automatizacije, stepena integracije i irine, odnosno, broja kanala z a interakcije sa procesom. Mogue aktivnosti u okviru reininjeringa procesa se klas ifikuju u poboljanja vezana za specifini cilj ili rezultat procesa, tok aktivnosti i postupaka u okviru procesa i resurse koji se koriste u procesu. 5. Implementa cija procesa predstavlja realizaciju poboljanog modela poslovnog procesa uz pomo n ekog ERP sistema. 6. Izvrenje procesa obuhvata primenu ERP sistema u realizaciji novih postupaka i aktivnosti poboljanih modela poslovnih procesa. 7. Praenje i kon trola procesa podrazumeva praenje promena vrednosti kljunih indikatora performansi procesa. 4.1.4.2. Mal-procesi Veoma vaan aspekt modeliranja poslovnih procesa predstavlja sagledavanje okolnost i koje mogu izazvati neeljeno ponaanje resursa u okviru izvrenja procesa i uticati na to da se ciljevi procesa ne ostvare u predvienom intervalu kljunih indikatora p erformansi. Mal-procesi predstavljaju one procese ije izvravanje moe izazvati tetu n jihovim resursima. Oni se, u okviru modeliranja procesa mogu i predstaviti odgov arajuom notacijom (koja to podrava), kao to je House of Business Engineering (HOBE) [Error! Reference source not found.]. Mal-procesi ne pretpostavljaju eksterno, neprijateljsko okruenje i ne nalaze se u domenu bezbednosti sistema i podataka. O snovni razlozi za nastajanje mal-procesa u kontekstu poslovanja su: Konflikt int eresa izmeu organizacione jedinice ili pojedinca i ukupnog poslovnog sistema; Kon flikt interesa u jednom poslovnom procesu nastaje u situacijama kada pojedinac s istemu treba da dostavi podatke koji mogu naruiti njegov kredibilitet, npr. kada pojedinac dostavlja izvetaj o svom radu, u okviru kojeg moe zanemariti svoje greke i preterati u predstavi svojih performansi. Ovakve okolnosti dovode do mal-proce sa, a mogu se reiti predvianjem duplih procesa izvetavanja u okviru razliitih proces a ili izmenom nadlenosti. Zanemarivanje delova (ili celog) poslovnog procesa usle d preoptereenja organizacionih jedinica ili pojedinaca; Namerno naruivanje procesa usled direktnog materijalnog interesa pojedinaca; Nepoznavanje okolnosti u okvi ru kojih se izvrava poslovni proces; 4.1.5. Izbor ERP sistema, instalacija, integracija i konfigurisanje Izbor ERP reenja, odnosno dobavljaa se vri na osnovu polaznih pretpostavki korienja s istema koje se odnose na definisane ciljeve i oekivane nivoe njihovog ispunjenja i rezultate cost-benefit analize. Izbor dobavljaa ERP sistema predstavlja sloeni p roces analize trita ponude koji moe trajati i mesecima. On se, uobiajeno, vri na osno vu sledeih kriterijuma, poreanih po prioritetu, odnosno moguem uticaju na kvalitet sprovoenja projekta implementacije i minimizacije njegovih trokova: Podrka industri jskoj grani. ERP II trend karakterie pojava reenja prilagoenih odreenoj industrijsko j grani. Ova prilagoavanja su proistekla iz referenci dobavljaa i njihovog iskustv a u implementaciji ERP sistema u odreenim industrijskim okolnostima. Na primer, P eopleSoft reenja su specijalizovana za obrazovanje, Baan za proizvodnju, SAP za z dravstvenu zatitu 16i prevenciju, petrohemijsku industriju, itd. Izbor specijalizovanog reenja podraz umeva pristup referentnoj poslovnoj praksi i znaajno skrauje vreme i smanjuje troko ve projekta implementacije; Potreban stepen prilagoavanja reenja. Funkcionalna ana liza reenja odreenog dobavljaa, u kontekstu izbora ERP reenja, mora da rezultuje kva ntitativno izraenom ocenom obima potrebnog prilagoavanja izabranog reenja postojeim ili eljenim poslovnim procesima u ciljnoj organizaciji; Stepen podrke postojeim klj unim procesima organizacije. Ukoliko se u okviru poslovnog sistema kljuni procesi odvijaju na optimalan nain, potrebno je izabrati dobavljaa, ije reenje ne odstupa od postojeeg stanja. U tom smislu, u okviru izbora reenja, potrebno je izvriti odgova rajuu gap analizu i vrednovati odluku o izboru reenja na osnovu njenih rezultata; Veliina poslovnog sistema. Arhitektura odreenog ERP reenja u velikoj meri zavisi od veliine poslovnog sistema koja karakterie ciljnu grupu dobavljaa. Na primer, SAP, JD Edwards i Oracle (People Soft) reenja su namenjena velikim preduzeima, dok su S YSPRO, Navision i drugi, specijalizovani za poslovne sisteme srednje veliine. Na slici 7 su prikazani najznaajniji svetski dobavljai ERP sistema, i to za razliit e nivoe korisnika: velika, srednja i mala preduzea [Error! Reference source not f ound.]. Slika 6. Udeo dobavljaa ERP sistema na tritu a) velikih, b) srednjih i c) malih pre duzea Ukoliko neki od procesa predvienih inicijalnom instalacijom ERP sistema odst upa od procesa koji je primenjen u preduzeu, potrebno je izvriti odreena prilagoavan ja softvera. Ovaj posao moe biti izuzetno obiman ukoliko ERP sistem ne karakterie visoki nivo generinosti jezgra softvera. Pored toga, nainjene izmene odstupaju od koda koji je dobavlja isporuio, tako da je skoro nemogue izvriti kasnije odravanje nj egovih verzija. Implementirani ERP sistem je obavezno integrisati sa ostalim del ovima poslovnog informacionog sistema, kao to su e-commerce ili SCM sistem, ali i manjim funkcionalnim komponentama (Sales Tax Calculation, Bar Code Reader, itd. ). U svakom sluaju, integracija moe da predstavlja visoko rizinu aktivnost implemen tacije koja moe visoko opteretiti budet koji joj je namenjen. 4.1.6. Konverzija i transfer postojeih podataka (data integrity faza) Autonomnost razliitih komponenata poslovnog informacionog sistema konvencionalno upravljanog poslovanja podrazumeva veliki stepen redundantnosti podataka u odgov arajuim repozitorijumima. Transfer ovakvih podataka u integrisani sistem sa ouvanj em referencijalnog integriteta je izuzetno teak posao. Uspenost jednog ERP sistema je u velikoj meri odreena uspostavljenim nivoima integriteta podataka. 174.2. Naini implementacije ERP sistema Imajui u vidu iskustva u implementaciji razliitih ERP sistema u razliitim poslovnim okruenjima, uoeno je da postoje tri najee koriena naina: Big Bang strategija, Franch ng strategija, i Slam Dunk strategija. Big Bang strategija podrazumeva sveukupan pristup implementaciji, dok druge dve opisuju faznu implementaciju u horizontal nom (Franshising) ili vertikalnom (Slam Dunk) pravcu. Svaki od ova dva pristupa karakteriu odreene mane i prednosti. Fazni pristup podrazumeva dekompoziciju imple mentacionog procesa u manje, upravljivije celine, pri emu njegova ciklina priroda omoguava ranu evaluaciju, uoavanje sistemskih problema i primenu odgovarajuih mera za njihovo reavanje u narednoj iteraciji. Sa druge strane, fazni pristup, suprotn o od sveukupnog, obavezuje implementacioni tim da vodi rauna o privremenim interf ejsima novog sa postojeim (legacy) sistemima, koji su neophodni radi ouvanja odrivo sti kontinuiteta poslovnog sistema u toku procesa implementacije (izmeu iteracija ). Izrada i odravanje ovih privremenih interfejsa moe da znaajno povea trokove implem entacije. 4.2.1. Big Bang strategija Najambiciozniji i najtei od svih pristupa implementaciji je onaj koji podrazumeva jednovremeno naputanje svih postojeih sistema i instalaciju jedinstvenog ERP sist ema koji e se koristiti od strane cele korporacije. Iako je ovaj pristup bio izuz etno korien krajem 90-tih godina prolog veka, kao rezultat istovremene potrebe za n aputanjem ili prekonfigurisanjem starih sistema usled poznatih Y2K problema, on s e vie skoro i ne primenjuje. Osnovni razlog za to je da je potreban ogroman trud u jednovremenom prilagoavanju svih aktera poslovanja na novi nain izvravanja poslov nih procesa. Pored toga, za razliku od faznog pristupa implementaciji, ova strat egija ne omoguava ranu evaluaciju ili primenu uraenog posla prednosti korienja ERP s istema e postati vidljive tek nakon zavretka celog projekta. 4.2.2. Franchising strategija Franchising strategija predstavlja najuobiajeniji nain implementacije ERP sistema u velikim korporacijama koje karakterie mrea udaljenih poslovnih jedinicima sa rel ativno velikim stepenom autonomije upravljanja. Ona podrazumeva instalaciju, pod eavanje i putanje u rad jedne licence ERP sistema u izabranoj poslovnoj jedinici ( fleksibilna radna snaga, nizak rizik implementacije). Nakon uspeno sprovedene imp lementacije, ona se koristi kao referentna za implementaciju u ostalim poslovnim jedinicima. Pritom, vodi se rauna da se kroz prilagoavanje sistema ostvari odreeni nivo integracije podataka, pre svega na nivou finansijskih podataka, ija aurnost obezbeuje uvid u performanse ukupnog poslovnog sistema. 4.2.3. Slam Dunk strategija Slam dunk strategija podrazumeva implementaciju ERP sistema samo u domenu jednog broja kljunih procesa, pri emu se ERP sistem bira i prilagoava, ukoliko je to potr ebno, postojeim poslovnim procesima. Najee, kljuni moduli ERP sistema koji se prvi im plementiraju su Finansije i Kontrola. Jedan od glavnih razloga za to je injenica da sve ostale module karakterie visoki stepen zavisnosti od njih. Nakon njih, imp lementiraju se moduli iji procesi obuhvataju najvitalnije delove lanca vrednosti prodaja, distribucija, itd. Oigledno je da se procesi podrke funkcionisanju poslov nog sistema, u internom smislu, kao to su Human Resources, implementiraju na kraj u. 18Ova strategija se esto primenjuje u srednjim preduzeima, koje imaju ambiciju da u kasnijem periodu primene potpune ERP metode u svom poslovanju. Ova implementacij a je niskog rizika jer se obino ne vri znaajan reinenjering poslovnih procesa, ve se samo uvodi novi alat za njihovu podrku. Hibridna strategija, koju karakterie fazna implementacija u horizontalnom i vertikalnom smislu, kombinovano, se moe primeni ti u velikim korporacijama koje karakterie mrea udaljenih poslovnih jedinicima sa relativno velikim stepenom autonomije upravljanja, pri emu se Slam Dunk strategij a primenjuje u implementaciji ERP sistema na nivou poslovne jedinice, nakon ega s e proces ponavlja u ostalim jedinicama. 4.3. Trokovi implementacije ERP sistema i stepen povraaja investicije Implementacija ERP sistema predstavlja projekat relativno dugog trajanja sa uobia jeno velikim budetom, koji se rasporeuje, odnosno troi, u dinamici koja je u skladu sa izabranom strategijom. Jedan od osnovnih faktora uspeha ERP implementacija p redstavlja detaljno planiranje budeta projekta u okviru kojeg se ona sprovodi. Os novni razlog za to je injenica da ovakav projekat karakterie veliki obim tzv. nevi dljivih trokova, odnosno utroenih resursa, koje je teko predvideti, odnosno ije kvan tifikovanje nije jednostavno izvesti. Struktura trokova implementacije ERP sistem a se sastoji od sledeih osnovnih elemenata [Error! Reference source not found.]: 1. Licenca ERP software-a. Pravo korienja ERP software-a od strane jednog poslovno g sistema, kao i nivoi prava na izmenu njegovog koda se definie licencnim ugovoro m. Trokovi licence ERP software-a su fiksni, ali zavise od izbora njegovih kompon enti. 2. Odravanje ERP sistema. Prilikom sklapanja licencnog ugovora i ugovora o implementaciji ERP sistema sa odreenim dobavljaem, obavezno je predvideti i klauzu le o odravanju sistema koje se vri od strane dobavljaa i koje se ugovaraju periodino . One sadre tano definisane odgovornosti dobavljaa, dok se budet za odravanje uobiajen o definie kao odreeni procenat cene licence (20-60%) [Error! Reference source not found.]. 3. Konsalting. Implementacija ERP sistema obavezno podrazumeva angaovanj e eksternih strunjaka za objektivnu evaluaciju poslovnog sistema i savetovanje u procesu njegove eventualne revizije i implementacije ERP sistema. 4. Prilagoavanj e. U uslovima u kojima podrazumevani poslovni procesi izabranog ERP sistema ne o dgovaraju poslovnom sistemu u kojem se on instalira, potrebno je izvriti njihovo prilagoavanje. Trokovi prilagoavanja zavise od nivoa generinosti arhitekture izabran og ERP sistema. 5. Revizija infrastrukture. ERP sistem proima sve sektore preduzea i koristi se u distribuiranom IT okruenju. Ukoliko postojea IT infrastruktura ne odgovara zahtevima dostupnosti, bezbednosti i brzine izabranog ERP sistema, potr ebno je uraditi njenu reviziju. 6. Interni trokovi. Najveu odgovornost za uspeh pr ojekta implementacije ERP sistema ima organizacija u kojoj se on sprovodi. S obz irom na to, najvei deo implementacionog tima ine predstavnici poslovnog sistema, ij e angaovanje je izuzetno skupo operativni menadment i IT sektor. 7. Trokovi prilagoa vanja poslovnog sistema. U okviru faze putanja u rad jednog ERP sistema, preduzee treba da predvidi izvesne trokove prilagoavanja, nastale usled moguih negativnih ut icaja izvrene transformacije na poslovne rezultate. Legitimni trokovi implementaci je ERP sistema su opadanje profita, zadovoljstva klijenata, poveanje ukupnih vrem ena proizvodnje i isporuke, pojava karta, itd. Iako oni nisu direktno vezani za 19implementaciju ERP sistema, direktno su prouzrokovani njome. Shodno tome, implem entacioni tim mora da predvidi odreena sredstva osiguranja u budetu projekta. Na s lici 8 je prikazan jedan od rezultata istraivanja, sprovedenog od strane CAMagazi ne-a, aprila 2006, na uzorku od 264 kompanija razliitih veliina [Error! Reference source not found.]. Rezultat pokazuje strukturu trokova implementacije ERP sistem a, po segmentima. Prema istom istraivanju, proseni trokovi licence ERP sistema name njenog velikom preduzeu su 4 miliona $, dok su trokovi licence srednjeg i manjeg p reduzea, u proseku, 61000 $ i 1300 $, respektivno. Slika 7. Struktura trokova implementacije ERP sistema u a) velikom preduzeu, b) sr ednjem i c) malom preduzeu 2004. godine, korporacija MetaGroup je izvrila veliko i straivanje o trokovima proisteklih iz nabavke, 19 implementacije, odravanja i korienj a (TCO ) ERP sistema nastalih u periodu od 2 godine nakon postavljanja sistema [ Error! Reference source not found.]. Istraivanje je izvreno na osnovu podataka dob ijenih od 63 kompanija razliitih obima i iz razliitih industrija. Zakljuak istraivan ja je donet na osnovu prosenih trokova u iznosu od 15 miliona dolara (300 miliona najvie, 400 hiljada najmanje). Iz istraivanja MetaGroup korporacije, proizaao je i podatak da se, u proseku, prvi vidljivi finansijski efekti korienja ERP sistema po javljuju tek 8 meseci nakon implementacije, a da je proseni godinji obim utede troko va 1.6 miliona dolara. Statistiki, ovi rezultati mogu dovesti do zakljuka da je za povraaj investicije u ERP sistem potrebno ekati oko 10 godina. 2006. godine, iz i straivanja CAMagazine-a [Error! Reference source not found.], dobijeni su rezulta ti koji pokazuju da je proseni period povraaja investicija velikih kompanija oko 3 .9 godine, srednjih 2.9 i malih - godinu dana. Slika 8. Proseni periodi povraaja investicija u ERP sisteme razliitih dobavljaa u a) velikom, b) srednjem i c) malom preduzeu Istraivanje koje je 2005. godine sprovel a Delloitte Consulting grupa [Error! Reference source not found.] pokazalo je da je u najmanje 25% kompanija u koje je implementiran ERP sistem, dolo do 19 TCO - Total Costs of Ownership 20opadanja poslovnih performansi u periodu neposredno nakon implementacije. Razlog za to jeste potpuno novo poslovno okruenje u kojem su se nali akteri poslovanja, za ije prilagoavanje je potreban izvestan vremenski period. 5. Standardne tehnologije realizacije savremenih ERP sistema Zahvaljujui sve brem tehnolokom razvoju u oblasti informacionih tehnologija, na tritu se sve bre pojavljuju novi tehnoloki standardi i smenjuju inicijative za standard izaciju tipinih grupa problema i slojeva arhitekture jednog savremenog ERP sistem a. Iako se meunarodno priznate organizacije ne bave posebno tehnologijama za razv oj ERP sistema, mnoge korporativne i druge formalne i neformalne inicijative su dovele do skupa de-facto standarda za realizaciju razliitih slojeva ERP reenja. U segmentu prezentacije podataka, najznaajniji standardi su XML i BPEL, koji predst avljaju osnovno sredstvo za prikaz i razmenu podataka o razliitim poslovnim proce sima na struktuiran nain, putem web servisa. Aplikacioni sloj ERP sistema karakte rie primena programskih jezika etvrte generacije. Najrasprostranjenija programska platforma za razvoj ERP sistema je J2EE (Java 2 Platform Enterprise 21 22 Editio n). Njen prodor na tritu je uinio dominantnom u odnosu na ISO ili ECMA propise i da nas predstavlja osnovu ak za sertifikaciju ERP sistema (J2EE compliance). Ipak, i ako je podrana od strane dominantnih komercijalnih sistema, oni se i danas oslanj aju na svoje razvijene interpretere kao to su PL/SQL (Oracle), PeopleCode (People Soft) i ABAP (SAP). U sloju skladitenja podataka, odnosno integrisanja aplikacion e logike sa serverima baza podataka, 23 24 25 26 27 dominantni standardi su JDBC , ODBC , ADO , OLE/DB i ODBO . Najvei napori se danas ulau na formulisanje i razv oj standarda u domenu interoperabilnosti komponenata poslovnog informacionog sis tema. Sloj integracije ERP sistema karakterie rastua primena web servisa, odnosno odgovarajuih standardnih metoda i procedura. Najznaajniji standardi u ovoj oblasti su SOAP, UDDI i WSDL. SOAP obezbeuje mogunost pozivanja udaljenih procedura web 2 8 servisa posredstvom HTTP protokola; UDDI se koristi za objavljivanje novih i o tkrivanje postojeih web 29 servisa (pandan DNS -u); WSDL predstavlja XML zasnovan i jezik za opisivanje interfejsa web servisa. 20 20 21 XML - eXtensible Markup Language ISO - International Standards Organization 22 E CMA - European Computer Manufacturers Association 23 JDBC - Java Database Connec tivity 24 ODBC - Open Database Connectivity 25 ADO - Active Data Objects 26 OLE/ DB - Object Linking and Embedding / Database 27 ODBO - OLE DB for OLAP 28 HTTP Hypertext Transfer Protocol 29 DNS - Domain Name System 21