8d ： 8 disciplines

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8D ： 8 DISCIPLINES 8D ： 8 DISCIPLINES • 8D: 8 Discplines of Problem Solving

解決問題的 8 個步驟 • 8D 是解決問題一種工具，通常是客戶所抱怨的問題要求公司分析，並提出永久解決及改善的方法

• 比改善行動報告 (Corrective Action Report) 更加地嚴謹

上海艾固检测仪器有限公司 http://www.agsh17.com

电话： 021-57735937 传真： 021-60853428

8D 的本質 : 問題解決程序8D 的本質 : 問題解決程序

對策

衡量、追蹤及控制改善成效

例如：人員出勤率 93%

現象

問題

原因

當我們觀察到或發現………時

確認並定義問題WHAT, WHEN, WHERE, WHO, WHY, HOW, HOW MUCH這現象是否正常

跟標準或目標比較的差異（偏離程度）其差異是否不該在

人員出勤率的目標為 95%低了 2 個百分比，而此差異幅度根據以往資料判斷差異過大為異常狀況。請假人數太多為什麼會發生異

常 ? 設定改善目標並形成解決方案

如何改善異常 ?如何控制發生異常的原因 ?

處置：問題發生立即採公佈人員出勤狀況取的措施

分析原因WHY

治標：解決問題的手段　　強化請假管制治本：避免問題再發生加強員工向心力的方法

G8D 步驟G8D 步驟

成立改善小組

暫時性的對策實施及確認

描述問題

D1

D2

D3

原因分析及証實D4D5 永久改善行動效果確認

D6 永久改善行動的對策實施及確認

D7 避免再發生 / 系統性預防建議

D8 完成

徵兆 / 緊急反應措施D0

G8D Additional PortionsG8D Additional Portions

成立改善小組

暫時性的對策實施及確認

描述問題

D1

D2

D3

原因分析及証實D4D5 永久改善行動效果確認

D6 永久改善行動的對策實施及確認

D7 避免再發生 / 系統性預防建議

D8 完成

徵兆 / 緊急反應措施D0

% Effective

% Contribution

% Effective

Validation

% Effective

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掌握“問題”之要領掌握“問題”之要領• 1) 什麼是“問題” ?

問題是實際與理想之間的差距 (Gap).• 2) 什麼是問題的型態 ?

1. 異常性問題 ( 太大 )

2. 結構性問題 (Xbar 太低 )• 3) 如何發掘問題 ?

把問題視作一座冰山 ( 使用工具 : 5 Why, 親和圖法 , 關連圖法 ..)

先提昇製程水準 (Xbar )

還是降低異常 ()

先提昇製程水準 (Xbar )

還是降低異常 ()

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變異很小 , 但卻不準確變異很小 , 但卻不準確

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準確 , 但變異卻很大準確 , 但變異卻很大

0 10 20 30 40 50 60

Cpk=0.816 Cpk=0.852

-6 4 14 24 34 44 54 64 74

Cpk=0.852

-6 4 14 24 34 44 54 64 74

Cpk=1.694

-5 5 15 25 35 45 55 65

把問題想像成一座冰山把問題想像成一座冰山現在

看得到的 , 可感覺 , 可測量

問題緊急處理

一次因( 近因 )

治標對策 ( 暫時 )

n 次因( 遠因 )

治本對策( 永久 )

真因

真因

真因

真因

真因

why

why

why

why

why

過去

現象

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5 Why 1H 工具5 Why 1H 工具• 豐田生產方式 : “ 反覆提出五次為什麼”• 垂直式思考 , 針對問題一層又一層地深入• 通常第一個答案不會是真正的答案• 5 Why 可以找出真正的原因• 找原因用 5Why+ 想方法用 1How• 簡單的案子可能 4W,3W 或 2W 即找出 root cause,

但複雜的或許要 5 Why, 6 Why, 7 Why… 最後要加 1H,How to fix it.

5 Why 範例 : 為何停機5 Why 範例 : 為何停機• 問 1: 為什麼機器停

了 ?

• 答 1: 因為機器超載 ,

保險絲燒斷了


了 ?

• 問 2: 為什麼機器會超載 ?


保險絲燒斷了• 答 2: 因為軸承的潤滑不足


了 ?


• 問 3: 為什麼軸承會潤滑不足 ?



• 答 3: 因為潤滑幫浦失靈了

5 Why 範例 : 為何停機5 Why 範例 : 為何停機• 問 1: 為什麼機器停了 ?


• 問 3: 為什麼軸承會潤滑不足 ?

• 問 4: 為什麼潤滑幫浦會失靈 ?



• 答 3: 因為潤滑幫浦失靈了

• 答 4: 因為幫浦的輪軸耗損了

5 Why 範例 : 為何停機5 Why 範例 : 為何停機• 問 1: 為什麼機器停了 ?

• 問 2: 為什麼機器會超載 ?• 問 3: 為什麼軸承會潤滑不

足 ?• 問 4: 為什麼潤滑幫浦會失靈 ?

• 問 5: 為什麼潤滑幫浦的輪軸會耗損 ?

• 答 1: 因為機器超載 , 保險絲燒斷了

• 答 2: 因為軸承的潤滑不足• 答 3: 因為潤滑幫浦失靈了• 答 4: 因為幫浦的輪軸耗損了

• 答 5: 因為雜質跑到裡面去了

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5 Why 的分佈層次5 Why 的分佈層次現在


問題緊急處理

一次因( 近因 )


n 次因( 遠因 )


真因

真因

真因

真因

真因

why

why

why

why

why

過去

現象

改善行動

防呆設計

為什麼機器停了 ?

為什麼機器會超載 ?

為什麼軸承會潤滑不足 ?

為什麼潤滑幫浦會失靈 ?

為什麼潤滑幫浦的輪軸會耗損 ?

5 Why & 關連圖 5 Why & 關連圖

ON HOLD LOT 太多

工程師未作處置

Hold Yield太高不合理

客戶 Releasegood Hold reject 待客戶

新程式

客戶一直未回覆

客戶要求作工程分析工程師太忙

沒時間處理

PC/MFG 滿載排不上線測試

工程師待客戶指示

產品待重測L/B,P/C,TesterHander 問題

工程師出差受訓或請假

工程師不知有 Hold Lot

工程師忘記有 Hold Lot

工程師未被通知

系統通知到別的工程師

平面度不佳關聯圖解析平面度不佳關聯圖解析

平面度良率不佳

人員疏失

設備問題

方法缺失BUY OFF 檢查動作不確實

職前訓練不足

疏忽規格認識不夠

Loading 過多

加班

精神不佳

模具異常

產品定位不良機台操作

不熟悉

材料問題

TRAY 設計不良

QA 未執行分散抽樣

打帶動作不確實

工作不專心

熬夜

磨損

Rework 產品未確實 check

PDCA 的介紹PDCA 的介紹上海艾固检测仪器有限公司

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QUALITY CONSCIOUSNESS

.The PDCA cycle is a series of activities pursued for improvement

ACTION PLAN

CHECK DO

何謂管理 ?何謂管理 ?

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P-D-C-AP-D-C-A• 企劃 Plan- 實行 Do- 檢核 Check- 行動 Action• 是課題達成型 QC 改善歷程• 是一種對新的作業標準不斷挑戰 ,修正 , 並以更新的標準替代的過程

• 運用 PDCA 改善前 , 應以 SDCA來做標準化• 四個步驟是一體的 , 連續的 .由相同人或單位所負

責 ,否則常會導致無法銜接• 改善行動要有“有效性”驗証

of 110

7. 效果維持

8. 反省及今後計劃

6. 效果確認

3. 方策擬定

2. 課題明確化與目標設定

1. 主題選定

4. 最適策追究

5. 最適策實施

P管理人員

D作業人員

A管理人員

C檢驗人員

PDCA 循環輪PDCA 循環輪

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C-A-P-D-C-A C-A-P-D-C-A

• 檢視現狀 - 再對策 -企劃 - 實行 - 檢核 - 行動

• 是問題解決型 QC 改善歷程• 注重在已發生問題的處理• 在 PDCA循環注重在 Do, 故 Do 的內部尚有小型的 PDCA循環 , 直到問題改善為止

• 小規模的改進 ,非大刀闊斧的改革

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3. 要因解析

2. 現況的把握

1. 主題選定

6. 效果確認 5. 對策實施

4. 對策擬定


7. 效果維持

PPlan

D

AAction

CCheck

CA-PDCA 循環輪CA-PDCA 循環輪

AA

CC

PP

DD

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S-D-C-AS-D-C-A

• 標準化 Standardization- 實行 - 檢核 - 行動• 所有製程在開始運作時都會不穩定 , 在這個階段 , 穩定製程使產量固定是很重要的

• 待標準建立了並且穩定了 , PDCA 則是用來改變製程提昇水準 . 但是一旦製程一改變 , 又會馬上變得不穩定 , 需要以 SDCA

加以穩定化

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AA

CC

PP

DD

AA

CC

PP

DD

AA

CC

SS

DD

AA

CC

SS

DD

屬於兵力的維持( 將製程穩定化 )

屬於兵力的提昇( 提昇製程的能力 )

PDCA 與 SDCAPDCA 與 SDCA

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AA

CC

PP

DD

AA

CC

SS

DD

PDCA , CA-PDCA 與 SDCAPDCA , CA-PDCA 與 SDCA

列出問題點

GAPAnalysis

AA

CC

PP

DD

(-)

(+)

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1. 主題選定PDCA

活動計劃的製作

CA-PDCA


2. 現況把握2. 課題明確化

3. 方策擬定 3. 要因分析

6. 效果確認

5. 最適策實施

4. 最適策追究

7. 效果維持

5. 對策實施

4. 對策擬定


適用何種 QC STORY

的判定

PDCA 與 CA-PDCA 實施步驟PDCA 與 CA-PDCA 實施步驟

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1. 主題選定PDCA


CA-PDCA


2. 現況把握2. 課題明確化

3. 方策擬定 3. 要因分析

6. 效果確認

5. 最適策實施

4. 最適策追究

7. 效果維持

5. 對策實施

4. 對策擬定


適用何種 QC STORY

的判定

PDCA 與 CA-PDCA 實施步驟PDCA 與 CA-PDCA 實施步驟

最適策 . 由 Plan 開始即多角度去尋求解決問題的對策 , 與 CA-

PDCA 的邊尋找對策處理問題有所不同

最適策 . 由 Plan 開始即多角度去尋求解決問題的對策 , 與 CA-

PDCA 的邊尋找對策處理問題有所不同

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解決問題的 QC Story 種類解決問題的 QC Story 種類• 1.課題達成型 QC Story: 著重 PDCA• 2. 問題解決型 QC Story: 著重 CA-PDCA• 3.8D 及異常一覽表 : 著重在於預防再發

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改善範例改善範例

80

90

102 101

60

65

70

75

80

85

90

95

100

105

第一週第二週第三週第四週

目標 =100 元

-20 元 -10 元

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兩種不同類型的良率損失兩種不同類型的良率損失• 異常良率損失 Excursions: 良率損失的獨立跳昇，由突然且嚴重的良率損失所引起，影響範圍導致特別低良率的有限批數

• 水準不足良率損失 Chronics: 良率水準不足。發生眾多批數，其良率相對低於水準內的良率。

0.000

0.050

0.100

0.150

0.200

0.250

Lot

Avg=0.0704

LCL=0.0155

UCL=0.1253

不良率的 p-Chart 趨勢圖不良率的 p-Chart 趨勢圖

60-75%

90-98%

99-100%

- - 2

+ + 2

+ 3 - 3

Sigma RuleSigma Rule

6

異常的定義異常的定義

99.73% 0.27%/2=0.135%

0.27%/2=0.135%

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Excursions 對整體良率的影響Excursions 對整體良率的影響未去除

Excursions

的良率%

移除Excursions 的

良率%

相差多少 ppm

LQFP 14x20 99.8903

QFP 28x28 99.8363

99.8971 68

99.8393 30

0.000

0.050

0.100

0.150

0.200

0.250

Lot

Avg=0.0704

LCL=0.0155

UCL=0.1253

Excursions 的偵測Excursions 的偵測• 公司並非以 SPC偵測出 Excursions, 請問公司以何機制得知 Excursions.

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如何管理異常良率如何管理異常良率 • 有效管理異常可以

– 將干擾降低– 提昇 Xbar 水準 ( 幫助不大 , 因為屬於少數 )

• 暫時管制措施是重要的– 第一件事就是將產品 “ Hold”– 再來才是解決問題 , 預防問題的再發

• 異常管理– 三現 : 現時 , 現地 , 現物– 以 Problem 7 Steps 來解決及預防問題– SDCA

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D0: Symptom(s)D0: Symptom(s)

• Symptom(s) 徵兆• 將客戶端所發生抱怨的徵兆加以定性及定量化

• 針對此徵兆決定是否使用 G8D 及 G8D 應該處理及預防的範疇

• 用以確認 Symptom(s) 的工具圖表– Trend Charts/ Pareto

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D0: Emergency Response Action

D0: Emergency Response Action

• Emergency Response Action (ERA) 緊急反應措施

• 為何要有 D0 Symptoms?• 指客戶端的產品的緊急處理方式 , 除了重大異常以外 , 通常都是 N/A

• 產品緊急處理方式通常是 Hold 或退回製造廠處理

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D0 與 D3 的比較D0 與 D3 的比較

成品半成品

Compaq VIA ASEK

問題描述 : D0: 徵兆 ( 產品不良現象 ) D2: 問題描述

緊急對策 : D0: 緊急反應措施 D3: 暫時管制措施

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D1: ESTABLISH THE TEAM ( 成立小組 )

D1: ESTABLISH THE TEAM ( 成立小組 )

• 1.讓客戶認為我們非常地重視他們所反應的問題

• 2.強制組合不同部門的相關人員以有效解決客戶所反應的問題

• 3.G8D 要求要有成員的職稱及聯絡分機• 4. 所有成員共同承擔責任及後果 , 但不要單兵作業 , 也不要寫 Paperwork

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成員包括 :成員包括 :

●最高指導員 (CHAMPION)– 一般為主管階層 , 對小組的進度有監督 , 支援及決策決定權力 .

●指導員 (LEADER)-– 負責協調 ,活動進行的引導 ,彙整小組的意見及決策並呈報 ,

儘量不要深入某部份細節 , 以免迷失方向 .

●一般成員 (MEMBERS)-– 各部門相關人員 , 對被指定的工作有義務提出相關的結果及提供意見 ,( 例 :P.E, Q.A, M.E, MFG…等相關人員 )

小組人數以 4-10 人為佳 .

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Define a ProblemDefine a Problem

• 處理問題最重要的 ?– 不是馬上處理問題–而是認清楚問題本身是不是問題 ?–看清楚問題的本質是什麼 ? ( 異常與結構 )

• 分清楚什麼是現象 ? 什麼是真因 ? ( 冰山 )• 這兩者之間有何差別 ?

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認清是結構問題或者是異常認清是結構問題或者是異常• 結構

– 抱怨正方形的房屋為何不是圓的–三班作業都會發生的問題

• 異常–在不良水平突然跳躍起來的那一點–只有某一班會發生 , 某一人有問題

• 因為兩者解決問題的手法不一樣 ?

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D2:DESCRIBE THE PROBLEM

D2:DESCRIBE THE PROBLEM

• G8D 要求要有 Problem Statement.• 以真實 , 可計算的數據詳細描述問題 .• WHAT( 事 , 物 ): 發生問題的事及物 .• WHERE( 地 ):

–事物發生的地點 ( 第一次發生 ,其他發生地點 ,

持續發生的地點 ).–事物本身發生問題的區域 (裏面 ,外面 ,上面或下面… )

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• WHEN( 時 ): 第一次發生及隨後再出現的時間 .

• WHO( 誰 ): 發現部門或人員

• How Big/ How Much: 問題發生的影響程度 . – 例 :尺寸 ,數目 , MAGNITUDE 比例 ,趨勢 , YIELD LOSS…

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D3,D5,D7 對應到真因層次D3,D5,D7 對應到真因層次現在


問題緊急處理

一次因( 近因 )


n 次因( 遠因 )


真因

真因

真因

真因

真因

why

why

why

why

why

過去

現象

D3

D5

D7

改善行動

防呆設計D6 ?

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D3:Develop Containment Action ( 暫時改善措施 )

D3:Develop Containment Action ( 暫時改善措施 )

• 以 P-D-C-A 循環的方法暫時 , 避免問題再發生 ,

直到永久改善行動完成為止就可以功成身退 .• 5W2H(WHY,WHAT,WHO,WHERE

,WHEN,HOW,HOW MANY) 的方法才能落實執行• G8D: 執行過程中要確認 ICA 的效果 ( 例如 PPM

顯著降低 ,CPK, YIELD顯著提升 )

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為何要有 D3?為何要有 D3?• 客戶的產品在公司是 24 小時不分例假日連續生產的

• 不能提供暫時管制措施 ,就得將產品 Hold住或停止生產

• D3 必需在連續 24 小時內提供給客戶 (含例假日 )

• 常使用加大樣本抽樣 ,增加自主檢查條數 ,當站或檢驗站 100%全檢

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D4: Define and Verify the Root Cause ( 原因分析及證實 )

D4: Define and Verify the Root Cause ( 原因分析及證實 )

• G8D 要求要去除干擾因素後 , 驗証原因是否會造成相同結果

• 以魚骨圖為架構 , 用腦力激盪的方式找出可能的原因 (POTENTIAL ROOT CAUSES)

• 以 5WHY 深入追蹤直到分析出真正原因 (ROOT

CAUSE)• 儘可能以實際模擬的方式 +數據圖表驗證真正的原因 .

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魚骨圖魚骨圖

問題的果

MATERIAL( 因 1)

因 2ENVIRON-

MENT( 因 1)

因 2

MAN( 因 1)

MACHINE( 因 1)METHOD( 因 1)

因 2因 2

因 2

因 2

因 3

因 3

因 3

因 4

5Why + 關連圖5Why + 關連圖

ON HOLD LOT 太多

工程師未作處置

Hold Yield太高不合理

客戶 Releasegood Hold reject 待客戶

新程式

客戶一直未回覆

客戶要求作工程分析工程師太忙

沒時間處理

PC/MFG 滿載排不上線測試

工程師待客戶指示

產品待重測L/B,P/C,TesterHander 問題

工程師出差受訓或請假

工程師不知有 Hold Lot

工程師忘記有 Hold Lot

工程師未被通知

系統通知到別的工程師

層別法 , 例 : 降低異常工時層別法 , 例 : 降低異常工時• 要看變異 ,好好從層別開始 ( 問題解決效率

化 )

品質待料整修

Document

Document

早班

中班

Category

Effect

Category品質

待料

以統計手法解析之以統計手法解析之

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D5:Choose and Verify Permanent Corrective Action

D5:Choose and Verify Permanent Corrective Action• 永久改善行動的對策擬定及確認• 對策擬定的步驟有 :

– 1. 說明思考解決的問題 .– 2. 決定思考完成的時間 : 決定一期間完成 .– 3. 提出改善的構想 : 應用 5W2H 的方法

(WHEN, WHAT, WHY, WHO, WHERE,

HOW,HOW MUCH)

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• 4. 整理改善對策方案 ,詳細考慮各方案優缺點 , 再予過慮 ,評價 , 建立共識以決定最

佳方案 .• 5. 以上對策方案 , 直呈請主管核定後據以實施 .

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D6: Implement and Validate Permanent Corrective ActionD6: Implement and Validate

Permanent Corrective Action• 永久改善行動的對策實施與效果確認• **請勿以此步確認 D3 的有效性• 具體實施方案完成後 , 即須按決定的方案去實施每項改善案 , 並儘量以分工合作的方式在限制的期限內完成 .

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• 在每一項的對策展開中 , 還是要依 P-D-

C-A 的旋轉 , 須收集數據隨時掌握實施動態 , 確認每一對策的效果 , 假如效果不佳時 ,亦可修定對策 , 再重新執行 .

• 將之標準化 , 並納入 FMEA.

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效果確認需比較改善前後效果確認需比較改善前後• 方法有 :

– 1. 推移圖– 2. 柏拉圖– 3. 管制圖– 4. 雷達圖

• 以統計方法驗証效果的顯著與不顯著

以統計手法驗証之以統計手法驗証之

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過程較簡易 .

EG.1.SHOTDOWN. 2. 暫時加強檢驗水準 ..

P

(D6) A

C(D6)

D (D6)

過程較複雜

. ( 模擬 + 中長期追蹤確認 )例 :: 規範 SOP .

P

(D3) A

C(D3)

D (D3)

D3 和 D6 的 PDCA 的差異D3 和 D6 的 PDCA 的差異

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D7: Prevent Actions( 避免再發生 )

D7: Prevent Actions( 避免再發生 )

指文件更新 , 要有以下兩種文件• 1. 實際作業規範 . 程序及製程來避免此問題及其他相關問再發生 ,

• 2. 並將之納入品質作業作業系統及推廣 ,

如 : FMEA 或 General Rule 文件

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D7: Systematic Prevent Recommendations

D7: Systematic Prevent Recommendations

• 修正管理系統– 針對現有的作業或系統做修正–另尋解決對策所替換的系統

8D GLOBAL 8D DISCIPLINE / FORMAT

NEW FEATURES REMARKS

both have Title

none have Date opened

none have Last date updated

none have Product process Infromation

none have Organization Information

none have

D0 Symptoms Emergency Response Action

- evaluate the need for the 8D process - if applicable, provide Emergency Response Action(ERA) to protect the customer - if ERA is applied, need to have * Verification/validation of effectiveness of ERA * percent(%) effectiveness

-ERA should be assessed 100% effective

same -description

none

D1 Establish a Team - indicate team members designation and

telephone no.

have have D2 Describe the Problem

-need to define “problem statement” - same description as normal 8D

same - description

none have

D3 Interim Containment Action

- Verification/validation of effectiveness of interim containment actions should be performed

- the identified actions should represent the full containment of the problem by 100%

same - description

none have

D4 Define and Verify Rootcauses

- verification of rootcause is required (percent contribution should be assessed in %)

-the identified rootcause should represent the origin of the problem by 100%

same - description

none have

D5 Chosen Permanent Corrective Action

- verification of permanent corrective action is is required

-the identified permanent corrective action should represent the solution to the problem by 100%

same - description as normal 8D(remove interim containment action (ICA)

none have

D6 Implement Permanent Corrective Action

- validation of permanent corrective action and monitoring of long –term result are required

same D7 Prevent Action

- description

none have D7 Systemic Prevent Recommendations

- introduce new system, procedure, technology as necessary

have

D8 Team and Individual Recognition

-description

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8D 如何納入知識管理體系8D 如何納入知識管理體系

8D8D

FMEAPositrol PlanOCAPTCM Form

Process Control

TECN:Containment

Action

ECN:Permanent

Action

D3

D7D6

Part Function

Process Function

PotentialFailure Mode

SeverityPotential

Effect(s) of FailureClassif. Occurrence

PotentialCause(s)/Mechanism(s)

of Failure

Currentprocess Controls

Detection1

2 3 4 5 6 7 8 9

The section of the FMEA form duplicated above has several logic traps that cause teams to get confused and go off track.Follow this guide if your team is confused.

1.Design FMEA ---- Be sure to list all part functions and engineering specifications.

Process FMEA ---- Be sure to list all process functions and requirements.

2.Failure modes occur in two major ways:

•Complete failure (fails to function). •Partial failure (Intermittent;Overperformance;Degrades over time faster than specified.)

3. Effects are all the downstream consequences of the failure mode.

4. Severity measures the seriousness of the effects.

5..Note critical or significant characteristics in the Classification column.

6. In this process,Causes create failure modes,not effects.

7.Occurrence is the measure of the cause.

8. Current Design/Process Controls are directed at causes and failure modes.

9. Detection is directed at causes and failure modes.

FMEA Logical TrapsFMEA Logical Traps

of 110

Q.C.C v.s 8DQ.C.C v.s 8D

D2: 問題描述 (PROBLEM DESCRIPTION)

D4: 要因分析及確認 (DEFINE AND VERIFY ROOT CAUSE)D5: 永久改善行動的擬定 (CHOOSE AND VERIFY PERMANENT CORRECTIVE ACTION)

D1: 成立小組 (USE TEAM APPROACH)

D3: 暫時性防堵對策 (DEVELOP INTERIM CONTAINMENT ACTIONS)

6. 目標設定

9. 對策實施

10. 效果確認 11. 標準化12. 工作檢討 D7: 避免再發生

(PREVENT RECURRENCE)

D8: 完成 (RECOGNIZE TEAM & INDIVUAL CONTRIBUTION)

Q.C.C 進行過程 8D 進行過程1. 圈的組成2. 主題選定3. 活動計劃

5. 現狀把握

4. 工作分配

8. 對策擬定

7. 要因分析

D6: 永久改善行動的實施及確認 (IMPLEMENT & VALIDATE PERMANENT CORRECTIVE ACTION)

公司解決問題工具的共同語言公司解決問題工具的共同語言

Problem Solving

Problem Prevention

IEE 統計工具箱 ,QC7,新 QC7 手法

Key NotesStudy andControl

SPCTools

ControlPlan

FMEA

CI

APQP

QFD

BusinessPlanGoal

8-D

RADS

FTA

知識管理資訊系統平台

of 110

原文全名 1/2原文全名 1/2

• 8-D: Eight-Disciplines of Problem Solving• FMEA: Failure Modes& Effects Analysis• APQP : Adrvance Product Quality Planning • DOE : Design of Experiments• EI&PM : Employee Involvement &

Participative Management

of 110

原文全名 2/2原文全名 2/2

• FTA : Fault Tree Analysis• CI : Continuous Improvement• QC : Quality Circles• QFD : Quality Function Deployment• SPC : Statistical Process Control

找出問題點現狀的把握及目標的設定

表示原因及結果的關係

要因的解析

柏拉圖散佈圖直方圖

A

B

C

1 2 3 4 5

查檢圖

管制圖特性要因圖

QC7 手法的應用QC7 手法的應用

DE

**

***

要因的解析

層別有相關有時間的變化

******

對策的檢討及實施

效果的確認

標準化 ( 制定 )

效果的維持

ABCDE ABC

這是期望能使用的方法這是可以使用的方法Plan 1:渾沌事項的整理及問題的設定過去的 QC 手法

Plan 2: 手段展開

Plan 3: 手段以時序列的配列實行計劃作成

親和圖法( 感情的 )

關連圖法(邏輯的 )

系統圖法( 對目的或多段目的作

系列性的手段展開 )

矩陣圖法( 目的及手段的關連能知道 )

PDPC 法(有不確定要素 ,所以在推行過程中 , 可隨時加入

時點情報 , 並作最適計劃 )

箭圖法( 主要是使確定事象

系列的計劃初期效率化 )

統計的方法

實驗計劃法

矩陣數據解析法魚骨圖

QC

七大手

法

柏拉圖查檢表直方圖散佈圖管制圖推移圖

多變量解析法

用於重大事故的預測

• 在有很多數量性數據時 , 而數量很渾沌時作為整理用• 可以在 Plan 或是 Do 的階段使用

Do

新 QC7手法在改善所佔的角色新 QC7手法在改善所佔的角色

統計手法的應用統計手法的應用

8d ： 8 disciplines

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