1

A MISKOLCI EGYETEM

GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR Gazdálkodástudományi Intézet

Egy magyar termelő vállalat stratégiai lehetőségei

Készítette: Sas László

2014

2

Tartalomjegyzék

Bevezetés…………………………………………………………………….1

1. Elméleti áttekintés…………………………………………………………...3

1.1 A stratégia szerepének fontossága………………………………………..…..3

2. A bázisvállalat áttekintése ……………..…………………………..…….…10

2.1 Iparági vállalatirányítási rendszer.……………….………………..……..11

2.2 Egy magyar autóipari beszállító ………………………………….…..…12

3. Stratégiai elemzés.……………………………………………….…..………15

3.1. A külső környezet elemzése. .……………..………………….….….…..15

3.1.1 Makrokörnyezet elemzés, PESTEL modell……………….…...15

3.1.2 Iparági környezet elemzés…..…………………………......…...23

3.1.2.1 A piac határa, a termék és a beszállítók meghatározása.…......25

3.1.2.2 iparági életgörbe. …………………………………….....……29

3.1.2.3. Az Iparági verseny, Porter modell ………….……….…..….34

3.1.2.4 Következtetések: a piacválasztás indoklása ...………………37

3.2 A vállalat belső adottságainak elemzése, vállalati diagnosztika. …….…41

3.2.1 Erőforrás audit. ……………………………..…………………42

3.2.2 Értéklánc elemzés. ..…………………………………..……….45

3.2.3. Összehasonlító elemzés. ……………………….……………..49

3.3 A külső és a belső tényezők együttes elemzése, SWOT analízis.…….…51

4. Stratégia kialakítása. .……………………………………………….….…..……..53

4.1. Missió, alapvető értékek, vízió……………………………………...…..53

4.2. A vállalati célok hierarchiája. ………………………….…….….….…..54

4.3 Javaslattétel a stratégiai célok elérésére. ……………………..….………55

3

4.3.1. Az értéklánc hosszának növelése. ……………………...….….55

4.3.2. Márkázás saját „brand” építése. .………………………..….…56

4.3.3. Első vonalbeli beszállítóvá válás lehetősége. .…………..……59

összefoglalás ………………………………………………………...………61

Irodalomjegyzék ..…….……………………………………………..………63

Ábrák jegyzéke……………………………………………………….…..….65

Táblázatok jegyzéke…………………………………………………..…..…66

Mellékletek………………………………..…………………………………67

4

Bevezetés

Dolgozatunk célja, hogy egy magyar kkv szektorban működő vállalat számára úgy

nyújtson elméleti és gyakorlati segítséget, hogy hatékonyabb autóipari beszállatóvá váljon,

a piacra lépése a magyarországi és az európai unióban egyaránt megvalósulhasson. Ezen

keresztül egy erőteljes árbevétel növelő stratégiával sikerüljön a vállalat céljait maradékta-

lanul megvalósítani.

Témaválasztás indoka, hogy a globális gazdasági válság sújtotta iparágak közül az

autóipar az elsők között került világméretű krízisbe, lassan sikerült talpra állítani az ipar-

ágat. Bebizonyosodott, hogy az autóipar egy globális húzóágazat és erre az expresszre ér-

demes minden vállalatnak felszállni. Az innováció és a disain a vállalati kultúra segítségé-

vel olyan magas minőségű termelési értéket hoz létre, ami a vevői igényeket maximálisan

kiszolgálja. Ennek köszönhetően az iparág hosszútávon globális húzóágazat maradhat.

A 2008-as globális gazdasági válság átrendezte az iparágat és a beszállítók körét. Sok

beszállító stratégiai hibát követett el. Az egy lábon állás, szűk termék kör, szűk vevői kö-

rökkel kiszolgáltatottá tett nagyon sok beszállítót, melynek következtében sokan tönkre

mentek. Ez a piaci rés nyílt meg az elmúlt időben több nyitottan gondolkodó vállalat szá-

mára.

Úgy gondoljuk, hogy a folyamatos költségoptimalizálás mellé egy komoly és meg-

fontolt stratégiával rendelkezzen a vállalat a túlélés és a fejlődés érdekében. Egy termelő

vállalat költségeinek elemzésekor elmondható, hogy a beszerzett, anyagok, vagyis maga az

anyag költség a vállalat összköltségéhez képest elérhetik a 60-70 százalékot is. Ennek kö-

szönhető, hogy a beszerzési, funkció stratégiai szintre emelkedett.

A dolgozatunk első részében a stratégia és a stratégiai beszerzés fontosságáról, fo-

lyamatáról kívánunk írni. Majd a bázis vállalatot mutatjuk be valamint a konkrét iparágat

az ott rejlő lehetőségeket. Célunk egy reális árbevétel növelő stratégia megalkotása megva-

lósítási lehetőségekkel és visszacsatolással.

Feltételezésünk középpontjában több tényező áll. Elsősorban, úgy véljük, nem csak

lehetséges, de elengedhetetlen egy magyar középvállalatnak megfelelő stratégiával rendel-

kezni ebben a kiszámíthatatlan globális hiperversenyben. Egyre több kis és középvállalko-

zás fedezi fel a stratégia létrehozásából fakadó előnyöket. Egy közepes méretű, viszonylag

5

szűk termék skálával rendelkező és néhány versenytárssal rendelkező üzleti vállalakozás

megfelelő stratégiai koncepcióval globális előnyökre is szert tehet.

6

1. Elméleti áttekintés

A stratégia manapság divatos kifejezés. Nehezen átlátható bonyolult dolog benyomását

kelti. A szó eredetileg a hadviselés művészetét jelenti. Egymással vetélkedő, egymást le-

győzni kívánó hadseregeket vezénylő hadvezérek – strategos- cselekedeteit vezérlő elveket

és iránymutatásokat foglalja össze.

1.1 Stratégia szerepének fontossága

A gazdasági életben nagy jelentősége van: stratégiával nem biztos, de stratégia nél-

kül biztosan nem vezethet sikerre tevékenységünk. Fontos, hogy definíciót alkossunk e kife-

jezéssel kapcsolatban.

„A jó stratéga olyan, mint a fociban a középpályás: ő koordinálja a támadást és a vé-

dekezést, ő készíti elő a gólokat - és olykor maga is lő néhányat.” ( Controlling portál

IFUA Horváth & Partners, 2014. 06. 25)

„A stratégia azt az általános irányt mutatja meg, amerre a szervezet haladni akar,

hogy elérje céljait” (Anthony-Govindarayan, 2007, 61. oldal)

A stratégia vizsgálatánál a szakirodalom gyakran megkülönbözteti a tartalom és a fo-

lyamat szerinti megközelítést.

A stratégia tartalma arra utal, hogy mire irányul a vállalat stratégiája, azaz milyen t í-

pusú jövőbeli működést irányoznak elő a vállalati döntéshozók. A stratégia tartalma szerint

megkülönböztethetünk növekedési, csökkenési vagy a környezeti adaptációt előtérbe he-

lyező stratégiát.

A stratégia folyamat szerinti megközelítése azt vizsgálja, hogy hogyan alakulnak ki a

vállalati stratégiák. Olyan kérdéseket vizsgál, mint hogy kik vesznek részt a stratégiák

megalkotásában, a vállalatban felűről lefelé, vagy aluról felfelé irányuló tervezési folyama-

tot alkalmaznak-e. Továbbá milyenmódszereket használnak a stratégiák kidolgozásánál.

7

Mintzberg úgy véli, hogy a stratégia egyetlen definíciójára nem lehet, hagyatkoz-

nunk, mivel valójában a világban különböző implicit módon használják ezt a fogalmat (bár

formálisan egyféleképpen definiálják). Ezért Mintzberg öt különböző részre bontja a fo-

galmat.

- A stratégia mint terv: olyan lépések sorozata, amelyeket tudatosan és célratö-

rően tervez meg a vállalat, mielőtt azokat meglépné.

- A stratégia mint minta: egy konzisztens magatartás, amelyet megvalósít a vál-

lalat.

- A stratégia mint pozíció: a versenytársakhoz viszonyítva pozícionálja a válla-

latot a piaci versenyben.

- A stratégia mint perspektíva: egy elérni kívánt pozíciót, jövőképet és nézetet

jelenti, ahogyan a vállalat tekint a világra.

- A stratégia mint csel: megtévesztés, mellyel előnybe kerülhet a vállalat a pia-

ci versenyben ahol a hangsúly a versenytársak megtévesztésén van.

Fontos kiemelni továbbá, hogy a stratégiai tervezés jelentős feladat, de nem minden

működik később az elképzeltek szerint. A stratégia nincs kőbe vésve. Ezért el kell válasz-

tani a szándékolt és realizált stratégiát.

Az előbbi tudatos döntések eredménye, utóbbi e döntésekből a gyakorlatban meg-

valósultakat jelenti. (Mintzberg, 1987 idézi Balaton és mások. 2007)

A vállalatok esetében tehát a stratégiát többnyire tudatos lépések során keresztül

határozhatjuk meg. De hogyan definiálhatjuk a stratégia alkotás módját.

„A stratégiaalkotás az a folyamat, amelynek során az erre hivatottak meghatározzák

a vállalat céljait és a célok eléréséhez szükséges utakat” (Anthony-Govindarayan, 2007, 9.

oldal)

A stratégiát kialakító vállalatok alapvetően két módszertani megközelítést választ-

hatnak. Az első, amikor úgy döntenek, hogy egy szabályozott tervezési folyamatot ered-

ményeként alkotják meg stratégiájukat. Ezt a megközelítést nevezzük stratégiai tervezés-

nek. Másrészről lehetséges, hogy informális vagy spontán módon jön létre a stratégia.

A stratégiai tervezés kiindulópontja, hogy milyen potenciális képességekkel rendel-

kezik, illetve, melyeket kéne kiépítenie a vállalatnak. Elsősorban az a kérdés, hogy vajon

piacképes termékeket állít-e elő vagy szolgáltatásokat nyújt-e a vállalat a vevők számára.

8

Fülöp a következőket írja a stratégiáról „mindenekelőtt sajátos szemléletmód,

amely az elmúlt évtizedekben vált a vállalatvezetés egyik legdivatosabb kérdésévé. A cég

stratégiája iránt érdeklődik a tulajdonos, a befektető, a hitelt nyújtó bank, az együtt műkö-

dő partner, az önkormányzat, a politikusok, sőt még a szakszervezet is.”

Forrás: Fülöp, 2008, 17. oldal

1. ábra A stratégiai megközelítés az üzleti életben

Második megközelítés szerint a stratégia egy viselkedési forma. „ Céljaink megva-

lósítása közben gyakran kerülünk szembe másokkal, és tevékenységük során mi is akadá-

lyozzuk őket érdekeik érvényesítésében. Így a vetélkedés eleve bele van programozva az

emberi és szervezeti kapcsolatokba.” A stratégiai viselkedés lényegében:

- viselkedést határoz meg. A vállalat racionális akcióinak sorozatát.

- vezérfonalat ad. Útmutatóul szolgál a vállalati döntések során. Miként vá-

lasszon, a szervezet miközben a saját érdekeit igyekszik érvényesíteni.

- A vállalati stratégia a velünk részben együtt működő részben versenyző pia-

ci szereplők összességére vonatkozik.

- A stratégia egyik fő célja, hogy pro aktív. Nem a problémákra kíván első-

sorban választ adni, hanem a kialakulásukat kívánja megakadályozni.

Szemléletmód Viselkedési forma

Összhangteremtő tevékenység

Vezetési Funkció

Problémakezelési eszköz

Stratégia

9

A harmadik megközelítési szempont szerint a stratégia egy problémakezelési esz-

köz, amely ráirányítja a figyelmet a fontos és nem sürgős kérdésére valamint rákényszeríti

a vállalat vezetését, hogy még a válság kialakulása előtt cselekedjen a vállalat érdekeinek

megfelelően.

A negyedik megközelítés szerint a stratégia egy összhangteremtő tevékenység. A

környezet kihívásainak, a tulajdonosok elvárásainak és a vállalat erőforrásainak felismeré-

se és egymáshoz illesztése ( Fülöp 2008, 17. oldal).

A modell szerint az ötödik megközelítés szerint a stratégia a vezetés funkciója, nél-

külözhetetlen része, amely biztosítja a mindennapi tevékenység célorientáltságát, rugal-

masságát biztosítja a környezeti feltételekhez való illeszkedést és kijelöli a vállalati folya-

matokat a vállalati kultúra tükrében.

A célok kijelöléséhez egy szimbolikus értelmezési folyamaton keresztül vezet az út.

Ezért s olyan nehéz kialakítani egy jó stratégiát.

A vállalat vezetésének mindenképpen meg kell határoznia, hogy mi a vállalat mis-

siója és víziója. Mi az a jövőkép, amit el kíván érni és mik a célok, amik a jövőkép elérése

érdekében kíván tenni.

A missió, küldetés kifejezi a vállalatrendeltetését, a világhoz való viszonyát, vala-

mint milyen értékek mentén működik. A vízió, jövőkép a jövőben elérendő állapotot tűzi

ki, amely felé a vállalat halad.

Alapvető érték, más megközelítés szerint: „a jövőkép a vállalati identitás […] írás-

beli megfogalmazása, amelynek következetes gondozása […] a sikeres szereplés kulcsa. A

küldetésben a jövőkép megvalósítása során képviselt alapvető értékeket, normákat, és a

legfontosabb elérendő célokat kell rögzíteni” (Controllingportal.hu, Küldetés és jövőkép).

Megállapíthatjuk, hogy a küldetés és a jövőkép rendkívül összetett fogalmak. Sok

szempontból meghatározóak egy szervezet, vállalat mindennapjaiban, alapvetően befolyá-

solja annak magatartását a vállalat különböző hierarchikus szintjein rövid és hosszú távú

időhorizontját.

A továbbiakban vizsgáljuk meg a stratégiaalkotás mentét. A témában publikáló

szakemberek egyet értenek abban, hogy az első lépése a folyamatnak egy stratégiai elem-

10

zés. Mely arra szolgál, hogy a vállalat feltárja a külső környezetet és lehetőségeket vala-

mint a belső adottságait, belső környezetét. Dobák úgy fogalmaz, hogy „a vezetésnek úgy-

nevezett premisszákkal, azaz a különböző külső tényezőkre és adottságokra vonatkozó

rögzített feltételezésekkel, elvárásokkal kell rendelkeznie” (Dobák et. al. 2006, 134. oldal).

Balaton és társai szerint a külső környezet és a belső adottságok kielemezése után a

következő lépés az üzleti területek kiválasztása.

Forrás: Balaton et. al, 2007, 17. oldal

2. ábra A stratégiaalkotás racionális tervezési modellje

A stratégiai gondolkodásban el kell jutni arra a pontra, amikor a vállalatnak meg

kell határoznia, hogy mely területeken kíván versenyezni. Ezen szegmensekben való ver-

senyhez szükséges az erőforrások megfelelő allokálásosa.

Napjainkban a gazdasági szereplők olyan szerteágazó bonyolult tevékenységrend-

szerrel rendelkeznek, amely megköveteli, hogy bizonyos funkciókat külön kezeljenek.

Ilyenek lehetnek a marketing, pénzügy, termelés, logisztika. Ezek a funkciók szintén ren-

delkeznek saját önálló funkcionális stratégiával melyek mélyen beépülnek a vállalatai stra-

tégiába.

A dolgozat egy magyar közép vállalat stratégiáját próbálom meg kialakítani. Az

előbbi modell alapján tehát az első lépés az elemzés. Mivel ez egy központi kérdése a stra-

tégiaalkotásnak a szakirodalom az elemzési módszerek egész tárházát vonultatja fel. Dol-

Külső környe-

zet elemzése

Belső adottsá-

gok vizsgálata

Üzleti terü-

letek kivá-

lasztása

Küldetés és

vízió megfo-

galmazása

Stratégiai

célok kiala-

kítása

A célok

megvalósí-

tását szol-

gáló eszkö-

zök

11

gozatomban a sikeres stratégiaalkotás érdekében az alábbi módszereket kívánom alkal-

mazni:

A külső környezet különböző szintjeit analizáló módszerek:

- a makrokörnyezet a PESTEL modell segítségével

- az iparági környezetet a Portel féle öttényezős modell alkalmazásával

-

A belső adottságokat:

- Erőforrás elemzés

- a Portel féle értéklánc elemzéssel kívánom vizsgálni

- összehasonlító benchmarking elemzés

A belső és külső környezet együttes elemzését pedig a közismert SWOT elemzéssel kívá-

nom megoldani.

A környezet ismerete, elemzése rendkívül fontos egy vállalat számára, mert innen

nyeri erőforrásait és a környezete igényeit törekszik kiegyenlíteni. A vállalat tevékenységét

eredményeit a környezete minősíti, ami lehet a vállalat végső sikerének vagy kudarcának

oka.

A sikeres stratégiák elemzése során válik világossá, hogy a kudarc vagy a siker

sokban függ attól, hogy feltették-e a vezetők a kérdést: milyen iparágban, „üzletben” is

tevékenykedik a vállalat. A világos meghatározás fontos, mert ezzel meghatározzuk vásár-

lóinkat, akiknek termelünk, szolgáltatunk és versenytársainkat, akikkel meg kell küzde-

nünk. Az „üzletág” tudatos megválasztásának jelentősége a globalizáció kialakulásával és

a gyors innovációk következtében nőtt meg. A fogyasztói igények egyre gyorsasban vál-

toznak. A hagyományos iparágak folyamatosan újraformálódnak, összeolvadnak, és kap-

csolatukból újak jönnek létre. Ebben a változó turbolens környezetben Bill Gates szerint „a

hosszú táv néhány hónapot jelent,” ahol a lehetséges jövő kidolgozása a cél.

12

Forrás: Balaton et. al. 2007, 39. oldal

3. ábra. A külső környezet szintjei és elemzési modelljei

Az elmúlt évtizedekben vált ismerté az a felismerés, ami a vállalatok viselkedését a

„megfőtt béka” szindrómához hasonlítja. Eszerint, ha egy békát egy tál meleg vízbe do-

bunk, azonnal kiugrik, mert kellemetlen számára a szokatlanul meleg környezet. De ha

beletesszük egy hűvös vízzel teli edénybe, amit lassan fokozatosan melegítünk fel, csak-

nem meg lehet főzni a békát, mert nem képes érzékelni környezetében végbemenő lassú

változásokat. Sok nagyhírű vállalat esett abba a hibába, hogy nem volt képes érzékelni a

környezetében végbemenő apró, egyenként jelentéktelennek tűnő változásokat. Ugyanak-

kor a vállalatot körülölelő környezet gyökeresen és elkerülhetetlenül megváltozott, nem

figyeltek fel ezekre a felhalmozódó és minőségi változásokra, nem ismerték fel horderejü-

ket, és elmulasztottak reagálni ezekre a kihívásokra. A következmény: súlyos válság kiala-

kulása, amely váratlanul éri a vezetőket és a tulajdonosokat egyaránt.

A dolgozat az autóiparról szól melyet a megfőtt béka szindróma szintén érintett,

olyan nagy, neves vállalatokat, mint az amerikai GM, vagy az európai Opel autógyárak

melyek óriási állami beavatkozások révén tudtak csak talpra állni.

Makrokörnyezet

Iparági környezet

Közvetlen verseny

Szervezet

PESTEL modell gyémánt modell

Öttényezős modell, iparági élet-

ciklus modell

Stratégiai csoportelemzés

13

2. Bázisvállalat bemutatása

Dolgozatomban egy jászberényi középvállalat stratégiájának megalkotását tűztem

ki célul. A vállalkozás 1990-ben indult, mint családi vállalkozás. Elsősorban a helyi és

kistérségi ipar beszállítói tevékenységét tűzte ki célul. A kezdet kezdetén a Caolának tége-

lyeket az Orionnak hangszóró kereteket gyártottak.

A cég egy 100 százalékban családi tulajdonú magyar vállalkozás. Az évente 2500-3000

tonna műanyag granulátumot felhasználó, ha kell, három, időnként négy műszakban dol-

gozó, közel 300 embert foglalkoztató cég fröccsöntő és szerszámgyártó gépparkja ver-

senyképes, autóipari beszállításra alkalmas technológiát képvisel.

Az 1990-ben alapított, de a fröccsöntést már két évvel korábban kezdő cég 2009-ben egy

nagyobb és már sokadik hullámban újabb berendezésekkel modernizáltak, gépparkjukban a

25 tonna záróerő / 25 köbcenti teljesítménytől az 1200 tonna / 4000 köbcentiig szinte min-

den kategóriájú fröccsöntőgép megtalálható.

1993-ban már szerszámüzemmel is büszkélkedtek, ebben a szakmába ugyanis nagyon fon-

tos az öntőforma. Évről-évre folyamatosan modernizálták a gépeket és újították meg a

technológiát, keresték a hatékonyabb gyártási eljárásokat, követték az iparág diktálta tem-

pót. A következő nagy ugrás 1998 volt, ekkor készült el a vadonatúj, szerelt vasvázas

fröccsöntő csarnok, s egy évre rá az ISO 9002-es tanúsítványt is megszerezték. Közelben

és távolban, valamint a konkurenciát számítva is az első között, amikor még alig beszéltek

erről, s jobbára felesleges nyűgnek látszott mondja az ügyvezető.

A cég profiljába vágóan fröccsöntő és képlékeny-alakító szerszámok tervezésével, gyártá-

sával és karbantartásával is foglalkozik. Szerszámüzemük korszerű gépekkel felszerelt,

ahol jól képzett szakemberek az esztergályos, a marós, a lakatos, a szikraforgácsoló, a

szálvágó és a köszörűs munkákat is magas színvonalon látják el.

14

A cég méretéről sokat elmond, hogy 2500-3000 tonna műanyag granulátumot használ fel

évente, s ez az alapanyag érkezik Japánból éppen úgy, mint Kínából, Indiából, de számos

európai országból is. Közel 300 embernek ad ma megélhetést a cég, s a betanított munka-

erő csak olyan mértékben fluktuál, ami az iparágra jellemző.

Sokáig nem volt középfokú műanyag-feldolgozó képzés a környéken, ez szerencsére már

nem így van, Jászberényben már oktatják a fiatalokat erre a komoly múlttal rendelkező és

nagy jövő előtt álló szakmára. Éppen ezért a cégnél építenek azokra a szakmunkásokra,

mérnökökre, akik már évek, évtizedek óta itt dolgoznak, együtt fejlődnek velük. „Úgy kell

megbecsülni az alkalmazottakat, hogy megtalálják nálunk a boldogulásukat” fogalmaznak.

A munkahelyteremtés és megtartás az ország bármelyik pontján érdem és megbecsülendő,

nem véletlen, hogy a Jász–Nagykun–Szolnok Megyei Közgyűlés 2008-ban Megyei Gazda-

sági Díjjal tüntette ki a cég tulajdonos ügyvezető igazgatóját. Ezzel ismerték el, hogy a cég

Alsó-Jászság legnagyobb és legjelentősebb középüzemévé fejlődött, s értékelték az ügyve-

zető és persze a családi középvállalkozás gazdaságfejlesztő és munkahelyteremtő erőfeszí-

téseit.

2.1 Iparági vállalatirányítási rendszer

Felismerték, hogy iparágunk sajátosságai, speciális piacai követelményt állítanak a válla-

latirányítás elé. Olyan rendszerre volt szükség, mely képes önmagát a cég működésére,

arculatára formálni. Így jutottunk el a Pannon Szoftver Kft. rendszeréhez.

A Pannon Szoftver komplett vállalatirányítási rendszere magyar fejlesztés, de versenyké-

pes a nemzetközivel is. Magas minőségű és költséghatékony, a könyvviteli specialitások

kezelésében professzionális. A Dyntell-csoporthoz tartozó társaság a teljes körű lefedettség

érdekében kész megoldást nyújtott egyik első ügyfelüknek, a vállalatnak a különböző rész-

legek, munkák egyszerű összekapcsolására, ennek köszönhetően nagymértékben nőtt a

kulcsfolyamatok hatékonysága. Összekapcsolódtak a teljesség igénye nélkül a pénzügy,

gyártás-tervezés, irányítás, minőségbiztosítás, készletgazdálkodás, kiszolgáló-karbantartó

részleg, főkönyv, tárgyi eszköz, bér, humán erőforrás gazdálkodás, CRM (Customer

Relationship Management), valamint a vevőszolgálat folyamatai.

15

A készletgazdálkodásban és termelésben bevezették a mobil eszközöket, ezek nem kötik a

felhasználót az íróasztalához, folyamatában végezheti a gyártás ellenőrzését, és a termelés-

sel, raktározással kapcsolatos adminisztrációt. A vonalkódos rendszerekkel a mobil eszkö-

zök jól használhatók, könnyen megvalósítható a késztermékek LOT-os követése, ami az

autóiparban alapkövetelmény. Az alkalmazás online termelési és logisztikai kontrollt biz-

tosít, valamint kis sorozatú gyártásoknál is megoldott a pontos követés és nyilvántartás.

Nem csak az autóipari, hanem minden minőségi beszállítónak azonnali, pontos információ-

ra van szüksége, hogy időben be tudjon avatkozni a termelés folyamatába és meggátolja a

selejtek keletkezését. A vállalat vevői szigorú feltételeket szabnak a késztermékek minősé-

gével kapcsolatosan, a kaput csak kifogástalan termék hagyhatja el. A minőségellenőrök

jelentéseit a Pannon Szoftver cégre adaptált rendszere azonnal feldolgozza, és a termelés-

irányítók munkáját több selejtelemző kimutatással támogatja.

Az integrált vállalatirányítási rendszeren belül kiemelt a gyártás nyomon követése, ami

alapvető autóipari beszállítói követelmény. Miből, milyen műveletek során készül az adott

alkatrész? Ezek alapján gyors és pontos visszahívási lista készíthető, ha hibás például a

felhasznált alapanyag. A rendszerből minden visszakövethető: melyik napon, melyik gé-

pen, ki gyártotta. Miután a raktárhelyes nyilvántartás utca-polc-emelet részletességű mind

a készterméknél, mind az alapanyagnál, a visszakövetés nem okoz problémát. Egy adott,

szabványos granulátum több szállításból, különböző gyártótól is származhat, fontos tehát a

pontos visszakereshetőség, és nyomonkövetés. A raktár-nyilvántartási rendszer természete-

sen tudja, mindazt, ami a szakmában már evidens, nevezetesen, hogy például a legkoráb-

ban beérkező alapanyagot és készterméket adja ki a raktáros.

2.2 Egy magyar autóipari beszállító

A vállalkozásnál 16 évvel az alapítás után, 2007-ben kezdődött el az autóipari beszállítás, a

Volvónak fröccsöntöttek mélynyomóládát, mint Tier 2-es beszállítók. Biatorbágyra vitték a

készterméket, itt található a Tier 1-es vásárlójuk. A számos világmárkának dolgozó Alpine

maximálisan elégedett a cég beszállította minőséggel. Ezt mi sem bizonyítja jobban, mint

az, hogy a projekt most is fut.

16

Mint Tier 2-es beszállítók, döntően Just in time rendszerben dolgoznak, ahogy ők és persze

a szakmában fogalmaznak: időkapura szállítanak. Ezt úgy érzik a leginkább megnyugtató-

nak, ha saját gépjárműflottával és teherautó-vezetőkkel teszik. Ők még nem akkorák, hogy

egy profi logisztikai cégen behajtsák az esetleges késést, illetve hiába háríthatnák át a köt-

bért, ha alkatrészhiány miatt megáll a Volvo gyártósora. Abban a pillanatban búcsút

mondhatnának a márkának. Óriási méretű raktárcsarnokai vannak, a vállalatnak készletről

szállítanak, így nem is szokott probléma lenni a teljesítéssel.

Folyamatosan fejlesztenek, az egyik jelentős beruházás nyomán az autóiparban auditált

Venjakob festőberendezést állították be, természetesen a Volvo-beszállításhoz kapcsolódó-

an. A nagy sorozatú festésre alkalmas, zárt rendszerű, sík felületen dolgozó berendezés

víz- és oldószeres bázison is üzemel. A műanyag alkatrészek festése főleg ezen az automa-

tizált, szállítószalagos rendszerű, síkágyas Venjakob berendezésen történik, míg a fém al-

katrészeknél az elektrosztatikus porszórás a technológia.

És ha a felület már végleges, nincs akadálya az elő-, illetve végszerelésnek sem. Ez utóbbi-

ra is van már példa, igaz, egyelőre még nem autóipari, de a minőségi elvárás hasonlóan

szigorú. A világmárka Konica-Minolta fénymásoló patronjait szerelik készre és végleges

csomagolásban szállítják ki a megrendelőhöz. Ez azért nagy érdem, mert ők végzik a

komplett munkát, kezdve a külföldről történő alapanyag-beszerzéssel a legutolsó, készre

csomagoló fázisig. Termékükkel látják el nem csak egész Európát, de eljut a jászsági

Konica-Minolta fénymásoló patron Észak-Amerikába is.

Az autóiparnak is tudnának még többet szerelni, s ez a festés oldaláról kapacitásban is

megnyugtatóan biztosított. Beltéri festett A-felületű alkatrészt is gyárt a bázisvállalat,

egyebek között például a BMW Z4-esbe. Ennél a márkánál, ebben a luxus-szegmensben

már nem mindegy, milyen felülettel találkozik az utastérben az autótulajdonos.

Mindenképpen szeretnék növelni az autóipari beszállítási volument, ehhez folyamatosan új

technológiákat vezetnek be, időről időre korszerűsítik a szerszámüzemet, amelyben jelen-

leg nem csak saját használatra készítenek fröccsöntőformákat. A hosszabb távú cél magától

értetődően nem lehet más, mint a Tier 1-es beszállítóvá válás mondják a tulajdonosok, de

ez tényleg hosszabb táv. A cég legnagyobb és legismertebb vevői, az Alpine, a BMW, a

Carrier, a Dension szintén ezt a magyar vállalatot választották, ami tökéletes bizonyíték a

17

magas minőségre és megbízhatóságra. Megtalálhatók a cég termékei a Mercedesben, a

Volkswagenben, az Audiban, a Seatban, Skodában, Miniben, a Fiatban és a Volvóban is.

2011-ben a vevők igényeinek még jobb kielégítése érdekében befejeződött egy új, 8600

négyzetméteres műanyag-feldolgozó üzemcsarnok építése. Az itt dolgozó géppark nyomó-

erő-tartománya 25-1200 tonna, a technológia az autó, a gyógyszer és a félvezetőipar minő-

ségi igényeit is képes kielégíteni. Fröccsöntés, vákuumszívás, stancolás, tamponnyomás,

prégelés, ultrahangos hegesztés, felületbevonás és összeszerelés. Így már nincs akadálya,

hogy az ötlettől a késztermékig tényleg mindent megvalósítsanak.

Egyre gyakoribb, hogy a Tier 1-es beszállító már a tervezés fázisában bevonja a vállalatot,

így véleményt mondhatnak a dizájnról éppen úgy, mint arról, hogyan oldható meg, illetve

gyártható le gazdaságosan a tervezők által megálmodott forma.

18

3. Stratégiai elemzés

Ebben a fejezetben a vállalat külső, belső környezetének az elemzését mutatjuk be. Az

elemzést a 3. ábrán szemléltetett megközelítés szerint, a makro környezettől, a vállalat bel-

ső adottságainak elemzése felé haladva tekintjük át.

3.1. A külső környezet elemzése

A környezet külső elemzését a makrokörnyezet PESTEL modellel történő elemzésével

kezdjük, majd az iparági elemzéssel folytatjuk. Az iparági elemzés során felrajzoljuk az

aktuális iparági életgörbét, elemezzük a versenyt a Porter modell segítségéve, majd kité-

rünk az iparági trendek alakulására.

3.1.1 Makrokörnyezet elemzés, PESTEL modell

Egy vállalat mozgásterét számos tényező befolyásolja. Egy ország kormányának tevé-

kenysége meghatározza a politikai stabilitást a jogszabályi kereteken keresztül a fiskális és

monetáris politikát, ami kihat az inflációra és az árfolyam alakulására, a GDP alakulására a

vállalatok humán erőforrás felhasználására. Ezen keresztül a munkanélküliség alakulása

közvetve vagy közvetlenül kapcsolódik a demográfiai kérdések alakulásához, ami aktuális

kérdés, hiszen a szakképzett fiatal munkaerő ma tömegesen vándorol ki az országból és az

európai unió gazdaságilag fejlettebb államaiban próbál javítani életkörülményein. A válla-

latot körülvevő makrokörnyezetet célszerű elemezni az úgynevezett PESTEL elemzéssel,

melynek a következők a főbb lépései:

- a szervezet számára leginkább releváns szegmenseket meghatározása;

- a környezeti szegmensekből azok kiválasztása, amelyek a leginkább hatnak a vál-

lalat működésére;

- a környezeti tényezők jelenlegi hatásainak és a befolyásoló tényezők közötti össze-

függés elemzése;

- a környezeti tényezők várható változásainak trendjeinek elemzése.

19

A fentiekben felsorolt lépéseket a stratégiai időhorizont figyelembevételével szükséges gór

cső alá venni és figyelembe venni a végső stratégia kialakításában. Segít rávilágítani a jö-

vőben fontossá váló tényezőkre.

A PESTEL elemzés végső soron azt teszi lehetővé, hogy azonosítsuk és felbecsüljük azo-

kat a tendenciákat, várható eseményeket, környezeti hatásokat, amelyek a vállalati általá-

nos működési feltételét hosszú távon meghatározzák, alakítják. Segít ráirányítani a figyel-

met.

Az alábbi táblázatban próbáltam vázolni a PESTEL elemzés tényezőinek aktuális elemzési

szempontjait.

PESTEL elemzés 1. táblázat

Politikai tényezők Gazdasági tényezők

politikai stabilitás

adózási politika

kereskedelmi lehetőségek

külkereskedelmi lehetőségek

Gazdasági növekedés üteme

infláció, kamatláb

árfolyam politika

munkanélküliség

Társadalmi tényezők Technológiai tényezők

jövedelmek eloszlása

társadalmi mobilitás

demográfiai folyamatok

munkaerő képzettsége

a kormányzat k+f kiadásai

a technológia változásának se-

besség

fejlesztési támogatások rendszere

technológia avulásának sebessé-

ge

Természeti tényezők Jogi tényezők

környezetvédelmi szabályok

Hulladékgazdálkodás

energia felhasználásával kapcso-

latos rendelkezések

versenyjogi törvények

társasági törvény

foglalkoztatási jogszabályok

Egy Magyarországon termelő, technológiában és minőségben magas színvonalat képviselő

vállalat számára a fenti tényező vizsgálata jelenthet elemzési lehetőséget.

20

Politikai tényezők:

- Politikai stabilitás: Magyarország politikai rendszere stabilnak mondható. Az or-

szágnak választott kormánya van, melyet nem veszélyeztet az instabilitás.

- Adózási politika: A vállalatot érintő társasági adó és járulékokról szóló adózási jog-

szabályok az elmúlt években jelentősen megváltoztak, átalakultak. Összességében

elmondható, hogy a vállalatok versenyképességének elősegítése érdekében szüksé-

ges a kis és középvállalkozásokat sújtó járulék és adózási politika átgondolása

(Mennyibe is kerül a vállalkozásnak egy alkalmazott havonta?) terhek csökkentése,

kedvezmények körének növelése.

- Kereskedelmi lehetőségek: A 2008.-as világgazdasági válság Magyarországot is el-

érte. A gazdasági sokk a kereskedelmet is jelentősen érintette. Ez kétirányú hatást

fejtett ki. A termelő eszközök piacán estek az árak, ami olcsóbbá tette a termelő

eszközök beszerzését lehetőséget teremtve magasabb termelési színvonalú termelő

berendezések beszerzésére. Másrészről a lakossági fogyasztás jelentős visszaesése

arra kényszerítette a termelő vállalatokat, hogy csökkentsék volumen kibocsátásu-

kat.

- Külkereskedelmi lehetőségek: Magyarország Európai Uniós tagságával a magyar

vállalatok számára egy addig soha nem látott lehetőség nyílt meg. Magyarországot

nemzetközileg a „low cost” országok csoportjába sorolják be. Ez a megközelítés

egyben lehetőség is a magyar vállalkozások számára, hiszen a jó minőségű piacké-

pes termékeket jól tudják értékesíteni a költségérzékeny iparágakban.

Gazdasági tényezők:

- Gazdasági növekedés üteme: A világgazdasági válság megtorpantotta Magyaror-

szágot. A 2009-es sokkoló -6,7 %-os éves GDP adatok után az ország lassan elin-

dult a hullámvölgyből. Bár az elmúlt évek hullámzó adatai ellenére a 2014. évre az

elemzők közel 3 %-os GDP növekedésre számítanak. Ehhez jelentősen hozzájárul

az exportra termelő hazai és multinacionális vállalatotok teljesítménye. Az Európai

Unió pozitív gazdasági eredménye, amely így képes felvenni a magyar exportáru-

kat és szolgáltatásokat. Ebből a szempontból különösen kiemelkedő a kapcsolat

21

Németországgal. A főbb európai országok melyek autóipari termékeket felve-

szik,Németország, Franciaország és Olaszország gazdasága lassan stabilizálódik

Forrás: Trading economics, 2014.

4. ábra Németország GDP-jének alakulása milliárd USA dollárban

Forrás: Trading economics, 2014.

5. ábra Franciaország GDP-jének alakulása milliárd USA dollárban

A grafikonok jól mutatják, hogy a két európai gazdasági és autóipari hatalom lassan kilábal

a gazdasági válság okozta sokkból és újra vezető szerepet töltenek be a világ gazdaságá-

ban.

- Infláció, kamatláb: Az elmúlt évek során a kormányzat eltökélt volt az infláció és a

kamatlábak leszorítása terén. A monetáris és fiskális politikával a 2009. évi 4,2 %

22

fogyasztói és 4,9 % ipari árindexet sikerült 2013. évre 1,7 %-ra valamint 0,7 %-ra

csökkenteni. Ez 2014. évre várhatóan 0 % körül mozog. (konjungturdaten.hu,

2014.08.15)

- Árfolyam politika: Elsősorban a Magyar Nemzeti Bank feladata a magyar fizető-

eszköz árfolyam stabilitásának megőrzése. Ezt a feladatot csak a kormányzattal ka-

röltve sikerülhet eredményesen megoldani. A szoros együttműködés ellenére a ma-

gyar fizetőeszköz jelentős gyengülést szenvedett el. Ez jelentős hátrányt jelent az

import alapanyagok feldolgozó vállalatok számára, viszont előny az exportnak.

- Munkanélküliség: Az elmúlt években a magyarországi munkanélküliségi ráta a 10

% és 11 % körül mozgott. A kormányzat, jelentős közmunka programjának kö-

szönhetően a 2014. évre elemzők szerint várhatóan 8 % körül fog alakulni. Meg

kell jegyezni, hogy a közmunkaprogram jelentős részben improduktív, tehát cse-

kély hozzáadott értéket képvisel.

Társadalmi tényezők:

- Jövedelmek eloszlása: A társadalmi jövedelmek újraelosztása több társadalom tu-

dós szerint sem igazságos. A legújabb társadalomkutatások szerint a magyar társa-

dalom egy körtére hasonlít. A jövedelmek eloszlása a különböző társadalmi réte-

geknél jelentős torzulást mutat.

- Társadalmi mobilitás: A magyar társadalom több szempontból sem mutat mobilitá-

si hajlandóságot. Bár munkavállalás szempontjából a gazdasági válság elindított

egy kényszer folyamatot. Ennek következtében egyre több munkavállaló hajlandó

néhány 10 kilométert ingázni egy munkalehetőség érdekében. Nehéz a térségbe

csábítani a fiatalokat.

- Demográfiai folyamatok: Az ország demográfiai adatai elszomorító adatokat tük-

röznek. A népesség folyamatosan csökken, amit jelentősen erősít az elvándorlók

száma. Az ország korfájának alakulása jól mutatja, hogy a népesség jelentősen el-

öregedett a folyamat pedig meg nem állítható csupán jó szociálpolitikával lassítani

lehet.

- Munkaerő képzettsége: A magyar munkaerő képzettsége szintenként változó. Ipari

szakmunkás képzésben lényegesen kevesebben vesznek részt, mint amit a munka-

erő piac igényelne. Ezen belül is vannak sláger és hiányszakmák. Felsőfokú kép-

23

zésben résztvevők száma viszont túlmutat a munkaerő piaci igényeket. Ugyanakkor

a szakképzett munkaerő tömeges kivándorlása jelentős károkat okoz az ország

számára.

Jogi tényezők:

- Versenyjogi törvények: A gazdasági hatékonyságot és a társadalmi felemelkedést

szolgáló piaci verseny fenntartásához fűződő közérdek, továbbá az üzleti tisztesség

követelményeit betartó vállalkozások és a fogyasztók érdeke megköveteli, hogy az

államjogi szabályozással biztosítsa a gazdasági verseny tisztaságát és szabadságát.

Ehhez olyan versenyjogi rendelkezések elfogadása szükséges, amelyek tiltják a

tisztességes verseny követelményeibe ütköző, illetve a gazdasági versenyt korláto-

zó piaci magatartást, valamint megakadályozzák a vállalkozásoknak a versenyre

hátrányos összefonódását, gondoskodva a szükséges szervezeti és eljárási feltéte-

lekről is. E célok megvalósítására az Országgyűlés - figyelembe véve az Európai

Közösség jogszabályaihoz való közelítés követelményét, valamint a hazai verseny-

jog hagyományait is alkotta meg a 1996. évi LVII. számú törvényt, a tisztességte-

len piaci magatartás és a versenykorlátozás tilalmáról.

- Társasági törvény: Az állami feladatok ellátásához szükséges bevételek biztosítása,

a vállalkozások kedvező működési feltételeinek elősegítése, továbbá az Európai

Közösségekhez való társulásból eredő szempontok érvényesítése érdekében az Or-

szággyűlés a társasági adózás szabályairól a alkotta a 1996. évi LXXXI. törvényt.

Magyarországon a jövedelem- és vagyonszerzésre irányuló, vagy azt eredményező

gazdasági tevékenység alapján e törvényben meghatározott társasági adó kötele-

zettségnek - a közkiadásokhoz való hozzájárulás alkotmányos előírására tekintettel

a törvény rendelkezései szerint kell eleget tenni, tekintettel az adózás rendjéről szó-

ló törvényben foglaltakra is.

- Foglalkoztatási jogszabályok: 2012. évi I. törvény, a munka törvénykönyvéről a

tisztességes foglalkoztatás alapvető szabályait állapítja meg a vállalkozás és a mun-

kavállalás szabadságának elve szerint, tekintettel a munkáltató és a munkavállaló

gazdasági, valamint szociális érdekeire. A törvény hatálya kiterjed a munkaválla-

lókra és munkáltatókra egyaránt.

24

Természeti tényezők:

- Környezetvédelmi szabályok: A vállalatok számára elengedhetetlenül fontos a ter-

mészeti környezet. Fontosak a vállalat tevékenysége során input és output anyagok

miként terhelik a talajt, a levegőt egyszóval a környezetet. A környezet védelmének

általános szabályairól szóló 1995. évi LIII. törvényt módosította a 2013. évi XXVI.

törvény, a 1995. évi LVII. törvény pedig a vízgazdálkodásról szóló szabályokat tar-

talmazza.

- Hulladékgazdálkodás: Minden termelő tevékenységgel kapcsolódóan keletkezik

veszélyes ipari hulladék. Az ipari termelés során a veszélyes hulladék tárolásáról

elszállításáról gondoskodni kell. A jogszabályi háttár nagyon fontos ezzel kapcso-

latban a kormány számos rendeletet adott ki például a csomagolásról és a csomago-

lási hulladékkal kapcsolatos hulladékgazdálkodási tevékenységekről a 442/2012.

(XII. 29.) Korm. rendeletet.

- Energia felhasználásával kapcsolatos rendelkezések: Egy vállalat működtetésénél

szükség van energiára, amit a közmű szolgáltatókon keresztül képes beszerezni.

Egy - egy nagy felhasználó akár egy térség energia ellátását is befolyásolja. A jog-

szabályi kötöttség ezen a téren is fontos. Ilyen jogszabály például a villamos ener-

giáról 2007. évi LXXXVI. törvény

Technológiai tényezők:

- Kormányzat k+f kiadásai: A kormányzati k+f kiadások jelentősen elmaradnak a nem-

zetközi és az európai átlagtól. A KSH adatai alapján 2009-ben GDP arányosan 1,15%

volt a kormányzati k+f kiadás. A Deloitte 2011. évben végzett kutatása alapján a vál-

lalati K+F alakulás a Figyelő „Top 200” 2009-es kiadásában szereplő cégek, a legna-

gyobb feltörekvő középvállalatok, valamint a 2009-ben legtöbb adót fizető vállalatok

körében. A vállalatok jellemzően árbevételük 1 százalékát fordították kutatás-

fejlesztésre, és a szabályozási környezet változatlansága mellett nem várható ezen rá-

fordítások növelése az elkövetkező években.

- A technológia változásának sebesség: Az ipari technológiák változása egyre gyor-

sabb. A nemzetközi kutatásfejlesztés valamint környezetvédelmi emissziós kibocsáj-

tási és hulladékgazdálkodási jogszabályok, növekvő energia árak megkövetelik a ha-

tékony környezetbarát technológiák egyre nagyobb alkalmazását.

25

- Fejlesztési támogatások rendszere: A kormányzati támogatási rendszer az Új Széche-

nyi terv, a KEOP pályázati rendszerek mind hozzájárulnak a közép vállalati szektor

megerősödéséhez, versenyképességük megerősítéséhez. Bázisvállalatom szintén ré-

szesült jelentős pályázati támogatásban.

- Technológia avulásának sebessége: A mai ipari társadalomban a technológiai avulás

nagyon jelentős. A turbulens vállalati környezetben folyamatosan változó fogyasztói

igények miatt fellépő keresletingadozás egy-egy termék szolgáltatás iránt jelentősen

befolyásolja a termelő eszközök piaci árát. A minőségi követelmények minden ipar-

ágban folyamatosan növekednek ezt csak olcsóbb, jobb minőséget előállító berende-

zésekkel lehetséges. Dolgozatomban az autóipar, ezen belül a műanyag feldolgozó

ipar folyamatos szédítő fejlődésének változásának folyamatos nyomon követése a vál-

lalat menedzsment feladata.

A PESTEL elemzés végrehajtása után összességében elmondatjuk, hogy Magyarországon

egy jogilag szabályozott az Európai Unió felé exportorientált, jogharmonizált környezet

uralkodik. Az ország előnye, hogy Európai Uniós szemszögből olcsó, de túlontúl bürokra-

tizált és a pályáztatási rendszer gyakran nem teljesen átlátható. Az iparág jelentős részben

integrált az európai unió fejlett piacaival. Megállapítható, hogy az iparág termékét jelentős

mértékben felvevő országok kezdenek magukhoz térni a válság okozta gazdasági sokkból.

A bázisvállalatom az alábbi két pályázat segítségével növelte versenyképességét a közel-

múltban:

A GOP-2.2.1-08/2-2009-0131 project az Európai Unió támogatásával, az Eu-

rópai Regionális Fejlesztési Alap társfinanszírozásával valósult meg.

A projekt célja, hogy a cég fokozza versenyképességét, és ezáltal növelje nyereségét. A

projekt rövid távú konkrét célkitűzése, hogy a cégnél egy integrált vállalatirányítási rend-

szer kerüljön bevezetésre

ÉAOP-1.1.1/D-11-2011-0088

26

A megvalósuló projekt keretében csarnokfelújítást, infrastruktúrafejlesztést, és eszközbe-

szerzést hajt végre. Fejlesztéseink alapvető célja, hogy a folyamatosan változó vevői igé-

nyek minél szélesebb skáláját ki tudja a vállalat elégíteni, újabb hazai és nemzetközi pia-

cokat nyerjen meg a cég.

3.1.2 Iparági környezet elemzés

A tág makrokörnyezet elemzését követően azokat a tényezőket kell felszínre hozni, ame-

lyek egy adott iparágban alakítják a verseny feltételeit. Az iparág szempontjából a vállalat

versenytársainak, beszállítóinak és vásárlóinak kapcsolatát kell tüzetesen elemezni. A stra-

tégia megalkotásakor döntő szerepe van azon tényezőknek, amelyek az adott iparágon be-

lül alakítják egy vállalat stratégiai versenyhelyzetét.

Iparágnak Marozsán (2001, 47. oldal) szerint azon vállalatok csoportját tekintjük, amelyek

azonos fogyasztói igényeket kielégítő termékeket vagy szolgáltatást állítanak elő, hasonló

beszállítókkal és vevőkkel állnak kapcsolatban. A vállalat szűkebb környezetének, az ipar-

ági vagy versenykörnyezetének az elemzésére a Portel által kidolgozott öttényezős modell

alkalmazása a legalkalmasabb módszer. Ezt gyakran nevezik Porter - féle öt erő modelljé-

nek. A Porter által megalkotott öttényezős modell szerint az iparági struktúra határozza

meg egy iparág nyereségességét. Egy vállalat akkor képes nyereségesen működni, ha az

iparági struktúrához illeszkedő belső erőforrásokat alakítanak ki.

Első lépésként célszerű meghatározni az iparág határait, ami egyáltalán nem egyszerű fela-

dat. A fogyasztói igények mind bonyolultabbá válásával és a helyettesítő termékek felbuk-

kanásával egyre nehezebb az iparágak és a fő versenytársak azonosítása. Az iparág határa-

inak kijelölése azonban igen fontos, hiszen így lehet kijelölni a vállalat számára az a piaci

területet ahol verseny, megvalósul. Az iparág határainak meghatározásával egyben megha-

tározhatjuk azt a terméket és szolgáltatási is mellyel a vállalat a piacra kíván lépni. Ugya-

nakkor az iparág meghatározása kijelöli a vállalat versenytársait és a helyettesíthető termé-

keket gyártókat. Ez lehetővé teszi, hogy a vállalat kidolgozza megfelelő versenystratégiá-

ját. Továbbá az iparág meghatározása segít meghatározni a siker kulcstényezőit, azokat a

27

tényezőket, amelyek megléte vagy hiánya eleve meghatározza egy vállalat sikerességét egy

adott iparágban. Az iparág határainak meghatározása meglehetősen nehéz feladat, mivel az

iparágak határai állandó mozgásban vannak. Korábban egymástól igen távol eső iparágak

olvadtak össze, és a technológia fejlődése gyökeresen megváltoztathatja a határokat. Az

iparágak fejlődése változása új lehetőségeket nyit meg, de ugyanakkor új fenyegetésekkel

is jár. Az iparágon belül folyó verseny szempontjából nagy jelentőségű az iparág néhány

strukturális tényezője, amely azt mutatja, hogy az iparágat milyen mértékben uralja néhány

vállalat, vagyis az iparág mennyire koncentrált.

Az elmúlt évtizedeken a Porter-féle iparági elemzés a stratégia alkotás elmaradhatatlan

részévé vált. A modell nagy segítséget nyújt egy iparág jövőbeli helyzetének becsléséhez.

Nélkülözhetetlenné válik, mikor egy cég a piacra lépése előtt fel akarja becsülni az iparági

verseny várható nagyságát.

Forrás: M. E. Porter 1980, 26. oldal

6. ábra Iparági versenyt meghatározó erők

28

A klasszikus modellbe a fenti ábrában már behelyettesítettem azokat a fontos tényezőket

melyek az elemzés lefolytatásakor számításba jöhetnek fontos és jelentős befolyással bír-

nak. A hatékony elemzés megvalósítása érdekében célszerű előzetesen végiggondolni né-

hány kérdéseket is:

- Mi a termék, ki a vásárló, mi a piac és hol vannak a piac határai, milyen beszállítók

vannak?

- Milyen az iparág életgörbéje?

- Hogyan hat a globalizáció és technológia változása az iparági versenyre?

3.1.2.1 A piac határa, a termék és a beszállítók meghatározása

Autóiparról beszélünk, de a bázisvállalat tulajdonképpen a műanyag iparban tevékenyke-

dik. Az autóipar rengeteg jó minőségű műanyag alkatrész használ. Ezek az alkatrészek a

legtöbb esetben „második vonalas” beszállítókon keresztül jut el az autógyárakba.

A műanyag ipar szervesen integrálódott a mai modern gépjárműiparba. Az anyagok és a

technológia folyamatos fejlődése töretlen ezt jelzi, hogy együttműködésről szóló egyez-

ményt írt alá a Magna International vezető autóipari beszállító, illetve az olasz Bio-on vál-

lalat 2013. december 13-án, melynek tárgya bioműanyagokkal kapcsolatos kutatás-

fejlesztési tevékenység az autóipar számára.

A Bio-on kifejlesztett egy újfajta bioműanyagot egy, a természetben is előforduló baktéri-

um segítségével, amely a cukorrépa melléktermékeivel táplálkozik. Az erjesztési folyamat

során az anyag műanyaggá polihidroxialkanoáttá vagy röviden PHA-vá alakul. Az ered-

mény egy vízben és földben teljesen lebomló környezetbarát termék, amely alternatívát

jelenthet az autóiparban használt hagyományos műanyagokkal szemben. A Magna a belső

elemeket gyártó részlegén keresztül társítja autóipari tudását a Bio-on kémiai szakértelmé-

vel, hogy kutatások során kiderítse, miként lehetne ezt a természetes poliészter anyagot

ipari mennyiségben, költséghatékonyan gyártani. Továbbá a két vállalat teszteket folytat,

hogy kiderítsék, a Bio-on anyagja miként viselkedik olyan standard autóipari folyamatok

29

során, mint például a hőalakítás. A Magna a tesztekhez a csehországi Liberecben található

gyáregységét használja majd.

„Az anyag hatalmas potenciállal rendelkezik számos területen, most pedig az autóipari

szektorban is szeretnénk alkalmazni” nyilatkozta Marco Astorri, a Bio-on vezérigazgatója

és társalapítója. „A Bio-on reméli, hogy az együttműködésen keresztül jelentős mértékben

hozzájárulhat az autózás környezetbarát jövőjéhez.”

„Vezető autóipari beszállítóként a Magna termelési szakértelme továbbfejlesztésén dolgo-

zik és együttműködik a Bio-onnal egy potenciálisan mindent megváltoztató innováció ki-

fejlesztésében” nyilatkozta Albert Lidauer, a Magna Interiors Global elnöke. „Izgatottak

vagyunk, hogy az együttműködés milyen lehetőségeket tartogat, illetve hogy támogathas-

suk a vásárlók környezetbarát autók iránti igényét” (forrás: autopro.hu).

A műanyag ipar és az autóipar folyamatos innovációját és határtalan fejlődési perspektívá-

ját az említet bioműanyag megjelenése is jól mutatja. Az iparágak határai teljesen egybe-

mosódtak és jelentősen kitolódtak. De véleményünk szerint a bázisvállalat fő tevékenysé-

gének fő árama a műanyag ipar, melyen keresztül magas színvonalú, kiemelkedő minőségű

és alacsony költséggel előállított just-in-time rendszerű beszállítóként tud részt venni a

gépjárműiparban.

Ebből adódik, hogyan is tud valaki beszállítóvá válni az autóiparban? A gyakorlatban két

modell létezik: az egyik a német, a másik az angol vonal. A német vonalon az ISO/TS

16949:2009 szabványon túl a VDA kötetek adnak útmutatást, míg az angol vonalon az

ISO/TS 16949:2009 szabványon túl a QS9000 (megszűnt előírás, de a vonatkozó köteti

élőek) vonatkozó kötetei a használatosak. Természetesen ezek még kiegészülnek a vevő

speciális követelményeivel

A német vonalat a VDA szabványrendszer határozza meg, mely tartalmazza a kritériumo-

kat és magát a folyamatot is.

A 2009 és 2010 év a VDA kötetek szempontjából a változás évei voltak. A beszállítók ki-

választására vonatkozó fő kötet a VDA 2. Ez írja le beszállítók kiválasztását.

30

Ezen kötetben a lehetséges új koncepció megfogalmazásától a sorozatgyártás fázisáig tartó

folyamatot írja le. A kötet további VDA kötetek alkalmazására hivatkozik a beszállító ki-

választás folyamatánál is. Ezek például a VDA 4; VDA 6.1; VDA 6.3 a teljesség igénye

nélkül. Az említett VDA kötetek közül kiemelném a VDA 6.3-at, mivel ebben a kötetben

melyet ez évben módosítottak, markáns változásokat tartalmaz.

A VDA 6.3 szabvány az autóipari folyamat auditokkal foglalkozik és a jelenleg érvényben

lévő kiadása potenciál analízis néven előírja a leendő beszállítók vizsgálatát (auditját) a

kiválasztás előtt. Ez egy új típusa az auditoknak, melyhez hasonlót igaz már egy - két au-

tógyár használt.

A potenciálanalízis az új, ismeretlen szállítók (pályázók), telephelyek és technológiák, il-

letve a pályázó fejlődési és folyamat potenciáljának értékelésére szolgál, a kiválasztásról

szóló döntés előkészítésére. A potenciálanalízis a beszerzés által megnevezett alkatrészekre

és meghatározott folyamatokra vonatkozik. Értékelik a szállító hasonló termékek gyártásá-

ban szerzett gyakorlatát, és a termék és folyamat megvalósítására vonatkozó potenciálját.

A potenciálanalízisek számának korlátozása érdekében érdemes előzőleg beszerzési piac-

elemzést végezni. A potenciálanalízis eredménye a következő lehet:

- Előzetes projektjóváhagyás

- Időben korlátozott, termékcsoportra vonatkozó jóváhagyás

- Jóváhagyás korlátozott mennyiségű szállításra, kis szériákra.

A pozitívan értékelt potenciálanalízis nem jár automatikusan a kiválasztásra vonatkozó

döntéssel. A negatívan értékelt potenciálanalízis viszont kizárja a kiválasztást.

A potenciálanalízisben külön értékelésre van szükség, mivel itt nem annyira a százalékos

besoroláson van a hangsúly, hanem sokkal inkább a „megfelelt”, vagy „nem felelt meg”

minősítésen.

Az angolszász vonalon nincs ezzel ilyen részletesen foglalkozó kézikönyv, ezért vagy a

német vonalat alkalmazzák a vevők, vagy van egy saját elvárási rendszer. A saját elvárási

rendszerek is Kb. 90%-ban fedik a német vonalat

31

Az autóipari beszállítók ranglistája tükrözi, hogy az autóiparban a beszállítók köre az első

vonalbeli beszállítók között is változik, bár az első helyek stabilak. (Első vonalbeli beszál-

lító az, aki közvetlenül az autógyáraknak szállít be.)

A válság időszakában a beszállítók köre jelentősen változott. Több beszállító tönkrement a

válság idején, mely szintén az autóipari beszállítók körében változásokat indukált.

Az autógyáraknak a beszállítókkal több területen akad gondjuk a kiválasztás után. A fő

problémák körébe tartozik a szállítási megbízhatóság, de sajnos a minőség területén is ren-

geteg gonddal küszködnek. A minőségi problémák hátterében, sok esetben a követelmé-

nyek nem megfelelő áttanulmányozása, megértése áll. A követelményeknél a beszállítók

nem fordítanak megfelelő figyelmet arra, hogy nem csak műszaki rajz létezik. A műszaki

rajz csak egy a vevői követelményeket leíró dokumentumok közül. A beszállítónak ettől

jóval tágabb körben kell figyelnie az előírásokat és azok változását.

A vevői követelményekkel kapcsolatos problémák közül emeljünk ki párat a teljesség igé-

nye nélkül.

1. A műszaki rajzokon a szövegmezőben behivatkozott szabványok és előírások is tar-

talmaznak követelményeket.

2. A vevőknek, főleg az autógyáraknak vannak saját belső előírásaik (pl. beszállítói

kézikönyv), melyek változását a beszállító nem követi

3. A lejelentési rendszerekhez sok esetben elektronikus elérések, weblapok állnak a

beszállító rendelkezésére. Ezek használata és figyelemmel kísérése kötelező. Eze-

ken az oldalakon kell mindent szinte lejelenteni és itt érhetők el a változások. Ezen

változásokról, reklamációkról nem minden elektronikus rendszer küld értesítést, te-

hát folyamatosan figyelni kell.

4. A beszállító a bemintázás, mintadarab jóváhagyását követően nem megfelelő minő-

ségben szállít

5. A beszállítók nem ismerik megfelelő szinten az autóiparban használatos minőségi

módszereket és technikákat; vagy nem alkalmazza azokat.

6. A beszállítók nem felügyelik, fejlesztik a beszállítóikat.

32

Még sorolhatnánk, de ha ezeken változtatnának a beszállítók a termékek minősége is sok-

kal jobb lenne.

A beszállítói gondok nem csak közvetlenül az autógyárakban jelennek meg, hanem az első

vonalbeli beszállítók beszállítóinál és így tovább. Ezt hívják beszállítói láncnak.

3.1.2.2 Iparági életgörbe

Egy iparág fejlődését, fejlődésének lefutását nagyon jól szemlélteti az iparági életgörbe

felrajzolása. „Az életgörbe modell abból a feltételezésből indul ki, hogy iparágak, vállala-

tok és termékek egyaránt átmennek egy olyan fejlődési folyamaton, amelyik a piaci beve-

zetéstől a hanyatlásig tart” (Fülöp, 2008, 92. oldal).

A klasszikus modell szerint az életgörbe négy szakaszból áll:

- A bevezetés szakasza: Egy újtermék élete egy új ötlet felismerésével indul, mely-

nek folyamatos fejlesztésével jut el a termék a bevezetési szakaszba ahol folyama-

tosan keresi a helyét a piacon. Ebben a szakaszban a vállalati ráfordítás jelentősen

meghaladja a realizált bevételt. Ebben a szakaszban jelentős szerepe van a kutatás-

fejlesztésnek valamint az intenzív marketing tevékenységnek. A vevők idővel el-

döntik a termék helyét a piacon és a termék átléphet a következő szakaszba.

- A növekedés szakasza: siker esetén a termék a növekedés szakaszába lép. A lassú

fokozatos felfutás után a gyorsan növekvő kereslet hatására nő az értékesítés és a

profit. A fő megválaszolásra váró kérdés, hogy hogyan realizálhatóak még a poten-

ciális piaci árelőnyök? A növekedés még jó ideig folytatódhat, majd el kezd lassul-

ni és a termék átlép a következő szakaszba.

- Az érettség szakasza: A jelentős termelési volumen növekedési üteme jelentősen

lassul, megáll, majd stagnál, ami a piac telítődését jelenti. A menedzsment fóku-

szában ekkor a felhalmozott tudásból fakadó potenciális előnyök kihasználása áll,

amely például hatékonyság növelő projektek megjelenését eredményezheti. A fo-

33

gyasztók igényei, viselkedése, a kiforrott technológia nem hordoz váratlan buktató-

kat és a piaci helyzet is stabilizálódik. Fontos kérdés a piac és a vállalat számára is

kölcsönösen elfogatható ár kialakítása.

- A hanyatlás szakasza: A vállalat központi kérdése a visszavonulás megtervezése,

hogy a lehető legnagyobb profit mellett tudjon kivonulni a piacról. A vállalatnak

válaszolni kell a piaci változásokra: vagy árcsökkentésen, vagy piacbefolyásolási

eszközökkel fenntartható-e a még a gazdaságos termelés. Hibás vállalatai döntés a

túl korai visszavonulás valami a túlérett termékek további gyártásának erőltetése. A

piacok jellemzője a csökkenő kereslet, versenytársak eltűnése csökkenő termékská-

la.

A különböző szakaszokat az értékesítés ütemének töréspontjaival jellemezhetjük. Az aláb-

bi ábra egy tipikus életgörbe modell mutat a jellemző költségek alakulásával szemléltetve a

termék piaci egységárának önköltségének alakulását.

7. ábra Életgörbe és a jellemző költségek alakulása

A bázisvállalatom elsősorban az európai autógyártóknak a második vonalas beszállítója,

ezért dolgozatomban elsősorban az európai piac alakulását vizsgáltam. A kutatásunk során

az European Vehicle Market Statistics Pocketbook 2013. évi kiadványát használtam for-

34

rásmunkának. Az adatsorok elemzése után láthatóvá vált az európai személy gépjárműipar

életgörbéje.

Az adatsor tíz évet ölel föl, melyből már szépen felrajzolható az egyes évek értékesítési

adataira illesztett, iparágat jellemző trend vonal, ami gyakorlatilag maga az iparági éle t-

görbe. Az adatok egyértelműen mutatják, hogy a az európai személygépjárművek értékesí-

tése 2002-2012 között jelentősen csökkent. A csökkenés mértéke több mint három millió

személygépkocsit jelent. Ez a szám azt jelenti, mintha például 2010-ben Németországban

egy darab személygépjárművet sem adtak volna el a kereskedők.

Forrása: European Vehicle Market Statistics, 2013

8. ábra Személygépjárművek értékesítésének alakulása EU 27 országok, adatok

A fenti adatokat megfigyelve kilehet jelenteni, hogy az európai autóipar egy nagymérték-

ben túlérett piac. A gazdasági válság után az európai vezető gazdaságok kezdenek maguk-

hoz térni, Németország, Franciaország GDP-je fokozatosan növekszik, de az eladások en-

nek ellenére folyamatosan csökkennek.

A gazdasági válság az európai országokat nem egyformán érintette, ennek ellenére az érté-

kesítések országonkénti megoszlása jelentősen nem változott. Az alábbi kördiagramok

szemléltetik, hogy az összes eladások megoszlása az európai országok között ami az elmúlt

időszakban a gazdasági válság hatására sem változott jelentősen. Az európai nagy gazda-

ságok épp úgy megszenvedték a válságot, mint a kisebb tagállamok. A legnagyobb európai

0

2000000

4000000

6000000

8000000

10000000

12000000

14000000

16000000

18000000

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

35

autópiaccal egyértelműen Németország rendelkezik a második és harmadik helyért válta-

kozó sikerrel szerepel Nagy-Britannia

Forrás: European Vehicle Market Statistics Pocketbook 2013.

9. ábra Az európai autópiac megoszlása 2005,2009,2012 években

Németország; 26; 26%

Nagy Britania; 17; 17%

Franciaország; 15; 15%

Olaszország; 12; 12%

EU12; 6; 6%

Spanyolorazág; 6; 6%

Hollandia; 4; 4%

Egyéb; 14; 14%

Gépjárművek Értékesítésének megoszlása 2012.

Németország

Nagy Britania

Franciaország

Olaszország

EU12

Spanyolorazág

Hollandia

Egyéb

Németország; 22; 22%

Nagy Britania; 16; 16%

Franciaország; 14; 14%

Olaszország; 15; 15%

EU12; 7; 7%

Spanyolorazág; 11; 11%

Hollandia; 3; 3%

Egyéb; 12; 12% Németország

Nagy Britania

Franciaország

Olaszország

EU12

Spanyolorazág

Hollandia

Egyéb

Gépjárművek Értékesítésének megoszlása 2005.

Németország; 27; 27%

Nagy Britania; 14; 14%

Franciaország; 16; 16%

Olaszország; 15; 15%

EU12; 6; 6%

Spanyolorazág; 7; 7%

Hollandia; 3; 3% Egyéb; 12; 12%

Németország

Nagy Britania

Franciaország

Olaszország

EU12

Spanyolorazág

Hollandia

Egyéb

Gépjárművek Értékesítésének megoszlása 2009.

évben

36

A kördiagramon is jól látszik, hogy az európai autópiac a négy legnagyobb európai ország

határozza meg. Az eladások alakulása és az európai autópiac rétegződése után érdemes

megvizsgálni az átlag egységár alakulását. Bár ez az adat jelentősen torzul a különböző

szegmenseknek kínált termékek árai miatt, de azért jelentős információkhoz juthatunk.

Forrás: European Vehicle Market Statistics Pocketbook 2013

10. ábra Az európai autópiac egység átlagár alakulása

Az árak alakulása az európai autópiacon nem mutatja a hanyatló piac jeleit. A piaci árak

inkább stagnálnak, enyhén emelkednek a piaci innovációnak és a termék struktúra változá-

sának köszönhetően. A piaci eladások az árak mozgásával nincsen szinkronban. A 10 ábra

jól szemlélteti az eladások számának jelentős elmaradását.

A fenti iparági életgörbe elemzéseként kijelenthetjük, hogy az iparág magán viseli az ösz-

szes jellemzőt, ami az érettséget jellemzi:

- A termék általánossá válik, ismételt vagy cserevásárlások

- A technológia is általános, felmerül az igény a technológia megújítására.

- A standardizálások csökkentik a differenciálódás lehetőségét. A kisebb változtatá-

sok dominálnak. (ráncfelvarrás)

- Többletkapacitások alakulnak ki. Hosszabbodnak a termelési ciklusok.

- Nő az árverseny. (kistigrisek piacra lépése)

- Költséghatékony sorozatok gyártása. Folyamatos innováció jelenléte.

0

5

10

15

20

25

30

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

árak EU 27

37

3.1.2.3. Az iparági verseny, Porter modell

Egy vállalat sikere, legyen az globális vagy regionális beágyazódású a piaci szereplése

alapján dől el. Ezért fontos a valóságos versenyhelyzet azonosítása.

A környezet bonyolultabbá válásával a hagyományos stratégiai megközelítések nem adnak

megfelelő választ arra vonatkozólag, hogy milyen is a verseny az adott iparágban. Mivel és

kivel versenyeznek a vállalatok? A probléma abból adódik, hogy a globálisan gondolkodó

vállalatok a közismert információk alapján keresnek megoldásokat a kérdésre: hogyan tud-

nának jobban versenyezni? Az azonos információkból a vállalatok általában azonos követ-

keztetésekre jutnak. Tehát egy adott piacon minden vállalat ugyanazokkal a módszerekkel

igyekszik sikereket elérni. Emiatt egy „zérusösszegű” játszmába kezdenek a vállalatok.

Ami alapján az adott piacon szereplő vállalatok csak egymás rovására képesek elérni nö-

vekedést.

Az előbbi hagyományos megközelítés tette szükségessé a stratégiaalkotásban az iparági

verseny meghatározását, melyre legalkalmasabb a Porter féle öttényezős modell. Magát a

modellt a 6. ábrán szemléltettem, részletezve az egyes tényezők lehetséges elemzési szem-

pontjait. Most vizsgáljuk meg részletesebben az adott tényezőket a bázisvállalatom szem-

pontjából:

Szállítók alkuereje:

- Inputok differenciáltsága: az inputok különböző minőségű műanyag granulátumok.

Minőségüket a gyártási technológia szigorúan meghatározza.

- Inputok helyettesíthetősége: az előbbiek alapján nehéz az alapanyagokat olcsóbbra

cserélni a szigorú minőségi elvárások tükrében.

- Szállítók koncentráltsága: jó minőségű műanyag granulátumot, melyből jó minősé-

gű fröccsöntött autóipari alkatrészek készülnek, a régióban számos vállalat (pl: mű-

anyag granulátum újrahasznosításával) ékesítésít, különböző minőségben.

-

Megállapíthatjuk, hogy a jó minőségű alapanyag beszerzése belföldi és külföldi forrásból

is megoldható, a szállítók alkuereje nem túl erős.

38

Vevők alkuereje:

- Vásárolt áru mennyisége, minősége: Az autóiparban szűk a vásárlók köre, melyek

jó minőségű árukat és szolgáltatásokat vásárolnak. Mind az első vonalbeli mind a

második vonalbeli beszállítók csak a tökéletes, az audit során próbagyártásban el-

fogadott termékeket tudják értékesíteni az első vonalbeli beszállítónak vagy közvet-

lenül az autógyárnak.

- Átállás költségei: Az egyes műanyag fröccsöntött alkatrészek átállása a gyártás-

technológia szempontjából nem jelent jelentős költséget. Általában a fröccsöntő

szerszám a megbízó cég tulajdona. Vagyis a beszállító cég költségei között a legje-

lentősebb tétel nem is szerepel.

- Vevő informáltsága: A vevők a piacon teljesen informáltak. Az előzetes vállalati

audit során mindent rögzítenek, Az előzetes piackutatás és marketing munka ered-

ményeképpen az első vonalas beszállítók valamint az autógyárak beszerzési köz-

pontjairól elmondható, hogy közel teljes informáltsággal rendelkeznek a piaci sze-

replőkről, folyamatokról.

- Mi is a termék: Jelen esetben műanyag fröccsöntött technológiával készült autóipari

alkatrészekről beszélünk.

Nyilvánvaló, hogy a vevők alkuereje óriási. A vevők (autógyárak) döntik el az auditok

során kivel is kötnek beszállítói szerződést.

Helyettesítő termékek:

- vevő hozzáállása a helyettesítéshez: A vevők ebben az iparágban ragaszkodnak az

általuk meghatározott műszaki paraméterekhez. A helyettesíthetőség így a gyártás-

ban nem elképzelhető.

- helyettesítő termék ára: a helyettesíthető termék ára magában a beszállítói gyártás-

ban a fentiek miatt szintén értelmezhetetlen. Viszont az alkatrészgyártás, ahol a fó-

kusz a közvetlen gépjármű tulajdonosokra irányul nagyon is elképzelhető. Után

gyártott esetleg sajátmárkázott termék kiskereskedelmi forgalomban történő megje-

lenése alacsonyabb minőségben, és árban profit növelő tényező lehet.

- átállási költségek: A helyettesítő termékek piacán az átállási költségek nagyobbak,

mint az eredeti termék piacán, mivel az átállás legnagyobb költségét viselő szer-

számgépek átállási költségét csak és kizárólag a termelő vállalat viseli.

39

Megállapíthatjuk, hogy a helyettesítő termékek az autóipari beszállítói piacon nem jöhet-

nek számításba, de az iparág alkatrész gyártói piacán jelentősen képesek befolyásolni a

profit alakulását, például után gyártott alkatrészek formájában.

Belépési korlátok:

- Méretgazdaságosság: A beszállító vállalat szempontjából nagyon fontos a kritikus

volumen ismerete, ahol még a vállalatnak megéri a beszállítói tevékenységet foly-

tatni. A műanyag iparban, ahol a beszállított termékek a végtermékhez képest ala-

csony hozzáadott értékkel rendelkeznek fontos a nagy darabszám.

- Márkahűség: Az autóipari audit folyamán a beszállító cég egy adott márkával lép

üzleti kapcsolatba. Egy adott iparági beszállító több márkának is gyárthat egyszer-

re, hogy kapacitásait optimálisan lekösse.

- Átállási költségek: Belépés esetén az átállás költségei, gyakorlatilag azok a költsé-

gek melyek a régi, előző tevékenység felhagyásától az új beszállítói tevékenység

sorozatgyártás szerű beindításáig tart. Ez függ attól is, hogy az előző tevékenység

milyen messze is volt az új iparági tevékenységtől. Éppen ezért ez akár nagyon je-

lentős összeg is lehet. Az iparági verseny szempontjából a vallanak célszerű az álál-

lási költségeit minimalizálni.

- Tőkeigényesség: Egy műanyag ipari autóipari beszállító tevékenysége, előállított

termékeinek tőkeigényessége a végtermékhez viszonyítva alacsonynak mondható.

A szerszámgépekkel más termékek gyártása is megvalósítható viszonylag alacsony

átállási költséggel.

- Költségelőnyök: A multinacionális vállalatoknak elsősorban az ország alacsony

költségszintje jelent olyan előnyt, ami lehetővé teszi, hogy a különböző beszállítói

platformokon keresztül a magyar beszállítók termékei eljuthatnak a világ számos

autógyárába.

- Kormányzati politika: A kormányzat kiemelt stratégiai partneri megállapodást kö-

tött számos ipari termelő vállalattal, közöttük a Magyarországon tevékenykedő au-

tóipari beszállítókkal és márkákkal. Az autóipar ezen a gesztuson keresztül is fon-

tos a kormányzatnak, mivel az ország GDP-jének jelentős százalékát termeli meg

ez az ipari szektor. A kormányzati politika próbálja segíteni a magyarországi kö-

zépvállalkozói réteget, hogy minél sikeresebben integrálódjon az autóipari kon-

szernek elit ipari világába.

40

Megállapíthatjuk, hogy a belépési korlátok az autóipari beszállítás területén jelentősek.

Elsősorban a vállalat mérete, tőke ereje, stabilitása, termelési kultúrája az, ami meghatá-

rozza, hogy milyen sikeres tud lenni egy vállalat a beszállítói audit során.

Verseny intenzitását befolyásoló tényező:

- Piaci növekedés: A piaci növekedés az elmúlt években megállt. De a jövőben vár-

hatóan globális szinten az eladások jelentősen növekedni fognak.

- Fix költségek aránya: Az iparági költségek jelentős része, műanyagipari alkatrész-

gyártásnál 70-80% -ban az anyagköltség, vagyis proporcionális költség teszi ki. A

fix költségek aránya jóval kisebb.

- Versenytársak száma: A versenytársak jól behatárolhatóak. A régió legnagyobb

műanyag feldolgozó és egyben autóipari beszállító vállalata a Jász-Plasztik kft.

- Márkapolitika: Megvizsgálva a bázisvállalat márka politikáját megállapíthatjuk,

hogy a vállalat még nem kezdte el a saját márkája felépítését. Ez idáig, mint beszál-

lító vállalat működik, a márkaépítés pedig a jövő még kihasználatlan lehetősége.

A verseny óriási, mivel az autóipar csak globális szinten képes felmutatni piaci növekedést,

így a beszállítók is globális szinten versenyeznek. A késztermék, az autó versenyzik az

amerikai indiai és a kínai gépjárművekkel a globális versenyben.

3.1.2.4 Következtetések: a piac alakulásának indoklása

Egyre jobb állapotban van az európai autóipar, mely elsősorban a világgazdaság és azzal

együtt az Európai Unió gazdaságának javulásából profitál. Mivel az olyan növekedésorien-

tált iparágak, mint az autóipar, kifejezetten érzékenyen reagálnak a globális gazdasági fo-

lyamatokra, az egyre magasabb növekedés ezt a szektort is felpörgetheti. A világgazdaság

kilátásai optimizmusra ad okot. Idén 2014-ben 2,5 százalékos globális növekedés várható

reál, azaz inflációval korrigált értelemben, jövőre pedig ismét 3 százalék fölé emelkedhet a

GDP-bővülés üteme a Bloomberg elemzői konszenzusa szerint. Az európai autóipar szá-

mára kulcsfontosságú régió, az euró zóna is egyre jobb állapotban van, és jövőre már más-

fél százalékra gyorsulhat fel a gazdasági növekedése. A gazdasági fellendülésnek köszön-

hetően megélénkülhet az autók iránti kereslet, mivel a nagyobb gazdasági növekedés ma-

gasabb béreket és magasabb fogyasztást eredményezhet. A globális autóeladások terén

41

stabil növekedés várható a következő években, és az értékesítések folyamatosan növeked-

hetnek.

Forrás: invesztor.hu, 2014

11. ábra Globális autóeladások alakulása

A javuló európai gazdaságnak köszönhetően az európai autóipar kilátásai is javulnak,

melynek már látszanak a jelei. A kontinens autópiaca több évtizedes mélypontjáról igyek-

szik talpra állni, és a 12 - havi gördülő (tehát mindig az előző 12 hónap összegét mutató)

uniós autóeladások júniusban már kétéves csúcsra tudtak visszakapaszkodni.

Forrás: investor.hu,2014

12. ábra A 12- havi gördülő újautó értékesítések az EU-ban

Megfordul a trend

42

Az európai autóipar számára azonban értelemszerűen a globális verseny miatt nem csak az

európai autópiac fontos. Az autógyártók mellett a járművekhez különböző alkatrészeket

készítő társaságok (a gumi ipar, műanyag ipar), vagy a beszállítók a többi kontinensen is

erőteljes jelenléttel rendelkeznek. Emiatt a többi régió autópiacán tapasztalható trendekkel

is érdemes tisztában lenni.

A mára a világ legnagyobb autópiacát magáénak tudó Kínában bődületes ütemben emel-

kednek az autók eladásai. Az ázsiai országban egyre nagyobb kereslet mutatkozik az új

autók iránt, melynek köszönhetően a 12 havi gördülő autóeladások mindenkori rekordot

megdöntöttek, és már meghaladták a 20 millió darabos értéket. Ráadásul Kínában még

hatalmas növekedési potenciál rejlik, mivel az ország útjain még mindig csak a népesség-

nek alig 7-8 százalékára rúgó számú gépkocsi fut. Az elemzői várakozások szerint Kína

autópiaca 2020-ra 30 százalékos részesedést hasíthat ki a bővülő globális eladásokból,

mely szerint még több millió darabbal emelkedhetnek a már eddig is csúcson pörgő eladá-

sok.

Forrás: investor.hu,2014

13. ábra A 12-havi gördülő újautó értékesítések alakulása Kínában

Ezzel szemben a második legnagyobb piacnak számító Egyesült Államok 12-havi gördülő

értékesítései épphogy meghaladták a 16 millió darabot júliusban. Ezzel együtt az amerikai

43

autópiac is egyre jobb állapotban van, és sikeresen maga mögött tudta hagyni a válságot.

Ezt mutatja, hogy az eladások a 2008-as krízis előtti szintig tudtak visszakapaszkodni.

Az amerikai autópiac további bővülését biztosíthatja, hogy az USA-ban egyre magasabb a

személyautók átlagos életkora, mely 2013 végére 11,4 évre, több évtizedes rekordra emel-

kedett. Ez arra ösztönözheti az amerikaiakat, hogy lecseréljék öreg autóikat, ami növelheti

az autók iránti keresletet.

Forrás: investor.hu, 2014

14. ábra Személyautók átlagos életkora az USA-ban.

Az amerikai és kínai autópiac növekedési kilátásainak és az európai iparág talpra állásának

köszönhetően az európai autóipar kilátásai is egyre kedvezőbbek. A gyártók autói iránt

folyamatosan emelkedik a kereslet, amiből az autózáshoz nélkülözhetetlen műanyaggyár-

tással és autóalkatrész-gyártással foglalkozó cégek is profitálhatnak.

A vállalatok terjeszkedését azonban számos kockázat övezi, elsősorban Kínában. A kínai

kormány úgy kíván fellépni az óriási légszennyezettség ellen, hogy limitálja az új autók

számát a nagyobb városokban. Eszerint évente csak 300 ezer új autót lehetne forgalomba

állítani nagyvárosonként, ami erősen behatárolná az autógyártók terjeszkedési lehetőségét.

Számos kínai nagyvárosban már konkrét lépéseket tettek ez irányba, amit később további

városok követhetnek. A lassulás is kockázatot jelent. Kínában a hatalmas hitellufi kipuk-

kanása komoly gazdasági visszaesést okozna, ami a fogyasztás visszaesésén keresztül az

44

eladásaira is veszélyt jelenthet. Nem szabad azt sem elfelejteni, hogy az autóértékesítések

növekedése már alacsonyabb dinamikák mellett következik be.

3.2 A vállalat belső adottságainak elemzése, vállalati diagnosztika

A vállalat erőforrásaira támaszkodva válaszol a környezet kihívásaira. Az erőforrásokat

részben vagy egészben a tulajdonosok bocsátják részben megalakulásakor a vállalat ren-

delkezésére, részben a tevékenység során halmozódik fel, mind tapasztalat, kapcsolati tőke

vagy visszaforgatott nyereség.

A vállalat belső elemzésének a célja, hogy azonosítsuk a vállalat számára rendelkezésre

álló eszközöket és feltárjuk ezeknek a versenytársakhoz viszonyított értéktermelő képessé-

gét, meghatározzuk a vállalat megkülönböztető jellemzőit, egyedi adottságait feltárjuk,

versenyelőnyeit melyre alapozva megvalósíthatja stratégiáját.

A vállalati diagnosztika feladata a vállalat erős és gyenge pontjainak feltárása. Az erős

pontok elemzése hozzásegít a versenyelőnyök feltárásához egyben olyan stratégiai célok

kidolgozásához, aminek célja a versenyelőnyök kialakítása. A gyenge pontok alapján meg-

ismerhetjük versenytársainkat és akciókat készíthetünk leküzdésükre.

Az erőforrások elemzésének három egymásra épülő szintje van:

- Az erőforrások számbavétele, „ki listázása” amit erőforrás auditnak is neveznek:

amely során azonosítjuk, és számszerűsítve bemutatásra kerül, hogy az aktuális pil-

lanatban, mennyi és milyen minőségű források álnak a vállalat rendelkezésére.

- Értéklánc elemzés: az értéklánc azon tevékenységek rendszere, amelyeket egy vál-

lalat az inputokból, fogyasztói vevői igény kielégítésre alkalmas végterméket állít

elő.

45

- Összehasonlító elemzések: a stratégiai döntések számára pénzben, értékben vagy

naturális egységekben kifejezett adatok információk hasonlíthatóak össze, használ-

hatók fel, elemzés céljára.

3.2.1 Erőforrás audit

Az elemzés kiindulópontja a bázisvállalat erőforrásainak számbavétele. A vállalat működé-

se során felhalmozott anyagi technológiai, és pénzügyi jellegű számszerűen is szereplő

erőforrások listázásával indul. Van viszont olyan erőforrás is, amely nem számszerűsíthető,

de mégis célszerű gór cső alá venni, mint például a hírnév, elismertség.

Az előbbiekből is kiderül, hogy az erőforrások rendkívül sokfélék vannak közöttük techno-

lógiai jellegűek az emberi ismeretekre és szervezeti kapcsolatokra épülők, a vállalatról

kialakuló képen alapulók és pénzügyi jellegűek is. Hagyományosan az erőforrások úgy

értelmezhetőt, hogy mindaz odatartozik, ami a „falakon belül” nyereséget termel a tulajdo-

nosnak.

Azonban az elmúlt évtizedek fejlődése mutatta meg, hogy erőforrásnak tekinthető egyéb

olyan tényező is mind például a beszállítói kapcsolatok szervezésének képessége, vagy a

kiemelkedő fogyasztóközpontúság. Valójában a különböző erőforrások összekapcsolódása-

ik kombinációival termelnek értéket. Minden erőforrásnak megvan a szerepe, külön-külön

pedig működésképtelenek.

Az erőforrás elemzés során a bázisvállalatom belső erőforrásait előre meghatározott cso-

portosításban összegyűjtöttem és számszerűsítettem az alábbi táblázat segítségével. A kü-

lönböző források fő jellegzetességeinek és fő indikátorainak összeállítása után összpontosí-

tottam az erőforrások aktuális állapotára.

46

A belső erőforrások csoportosítása 2. táblázat

Források Fő jellegzetességek Fő indikátorok

Pénzügyi

erőforrás-

ok

- A cég hitelképessége, hitelezési kapacitása.

- A belső források likviditása, jövedelemterme-

lő képessége.

- Adósság/vagyon hányados

- hitelbesorolás

Fizikai

erőforrás-

ok

- Méret, telephely, műszaki színvonal

- technológia biztosította rugalmasság, a hasz-

nált alapanyagok elérhetősége, a telephelyi

korlátozottságok, a mellék technológiák szín-

vonala

- Az állótőke értéke

- A berendezések korszerűsége,

a meglévő berendezések al-

ternatív hasznosításának lehe-

tősége

- A műszaki kihasználtság

Emberi

erőforrás-

ok

- A dolgozók száma, képzettsége, tapasztalata,

rugalmasan használható képességei

- A foglalkoztatottak tanulási képessége, ru-

galmassága, elkötelezettsége, lojalitása

- képzettségek végzetségek

- Munkahelyi képzés

- Bérköltségek összevetése a

versenytársakéval

- A munkaügyi viták száma, hi-

ányzások mértéke, kilépők

aránya

Technoló-

giai erőfor-

rások

- A termeléshez szükséges technológia megléte

- A szükséges minőségellenőrzési rendszerek,

szabadalmak, licencek, találmányok

- A találmányok száma, a K+F

kiadások mértéke, a K+F dol-

gozók aránya az összes fog-

lalkoztatotthoz képest

- Az évenként bevezetett új

termékek aránya

Hírnév

elismertség

- fogyasztói kapcsolatok színvonala

- A márkanevek aránya, a vállalat és termékeinek

ismertsége

- A beszállítók és a vevők általános megítélése

- A cég elleni jogi ügyek

- A márkanevek aránya

- Árkülönbözet a versenyter-

mékhez viszonyítva

- A visszavásárlási arány, cse-

reköltségek

Pénzügyi erőforrások: A cég vizsgálata során megállapítható, hogy stabil hitelképes, bel-

ső forrásai likvidek, jövedelemtermelő képessége az iparági sajátosságoknak megfelelő. A

vállalat hitelminősítése jó.

Fizikai erőforrások: A vállalat telephelyi adottságai biztosítják a kapacitásbővítés zavar-

talanságát. Az üzemcsarnokok, építmények gépek műszaki színvonala a kor követelménye-

inek megfelelő és biztosítékot nyújt a magas minőségű zavartalan termelésre. A meglévő

kiöregedett berendezések alternatív hasznosítása a vállalaton belül kerül megoldásra. A

gépek berendezések kapacitása lehetővé teszik nagyobb volumenű sorozatok gyártását.

47

Emberi erőforrás: A vállalat közel 300 embernek ad munkát. Jellemzően csak a betanított

munkaerő fluktuál, de csak az iparágra jellemző mértékben. A cég egyik mottója, hogy

„úgy kell megbecsülni az alkalmazottakat, hogy megtalálják a boldogulásukat”. A szemé-

lyi állomány, jelentős része már régóta az iparágban dolgozik, így a szükséges tudás és

képességek rendelkezésre állnak, ami nagyon fontos az új technológiájú modern termelő

gépek alkalmazása esetén. Az új technológiák bevezetésével a tanulás folyamatos tevé-

kenység.

Technológiai erőforrások: A meglévő alkalmazott technológiákkal az iparági csúcsminő-

séget képes a vállalat előállítani. A komplex vállalatirányítási rendszer, készletgazdálkodá-

si és gyártáskövetési rendszerrel megnyitotta az utat az ötlettől, alapanyag felhasználástól a

késztermék előállításig mindezt a legmagasabb minőségben. Teret adva ezáltal a vállala t-

nak az első vonalbeli beszállítói státusz elérésére valamint a saját K+F projektek futtatásá-

hoz.

Hírnév elismertség: Bázisvállalatom a régióban elismert munkaadó, ezt számos elismerés

bizonyítja, melyekkel a tulajdonosokat jutalmazták a régióban betöltött szerepük elismeré-

seként. A fogyasztói (vevő) kapcsolat szintén kiemelkedő, bizonyítja, hogy több éve futó

projektek futnak, kiemelkedő minőségben valamint az első vonalas beszállítók már bevon-

ják a termék fejlesztésébe. A vállalat kiemelkedő referenciákkal rendelkezik, hiszen olyan

neves márkákban jelennek meg termékeik, mint a Mercedes, Audi, Volkswagen, Volvo,

BMW.

Az erőforrás audit során fontos tényező lehet, a vállalat tulajdoni formája, irányítása és

belső szervezeti kultúrája. Mivel a vállalat teljes egészében magyar és ráadásul családi

tulajdonban van és a tulajdonosok egyben a menedzsment is, a szervezet leegyszerűsödik.

A tulajdonosi és a menedzsment érdekek így minden esetben egybeesnek, ami tisztább

átláthatóbb rugalmasabb vállalatirányítást tesz lehetővé.

A vállalat belső elemzése során világossá vált, hogy minden lehetőség adott számára: tőke-

erős, versenyképes technológiával rendelkezik, a szükséges emberi erőforrások, iparági

tapasztalatok rendelkezésre álnak és a vállalat elfogadottsága is jelentős.

48

3.2.2 Értéklánc elemzés

A erőforrások valós megítéléséhez a vállalati értéklánc elemzésen keresztül vezet az út.

„Az értéklánc mindazon tevékenységek rendszere, amelyekkel egy vállalat, az inputokból,

fogyasztói igény kielégítésre alkalmas végterméket állít elő” (Dobák, 2001, 62. oldal)

A vállalatok a környezetükből vásárolt termékekből, alapanyagokból saját technológiával

átalakítva azokat, valamilyen végterméket állítanak elő, majd visznek piacra, közvetlenül a

fogyasztóhoz vagy másod vonalbeli beszállítóként közvetetten érintkezik a termék fo-

gyasztóival.

A megvásárolt értékhez a vállalat értéket tesz hozzá, majd azt értékesíti. A vállalat fejlődé-

se attól függ, mennyi hozzáadott értéket állít elő, mennyi erőforrást használt fel a hozzá-

adott érték előállításához valamint az előállított terméket a piac a fogyasztó, hogyan minő-

síti. Az alábbi ábrán szemléltetem, hogy egy általános termelő vállalat esetén hogyan ala-

kulhat az értékláncot alkotó tevékenység.

Logisztika

Fejlesztés

Gyártás

Kereskedelem

Forrás: Dobák 2001, 63. oldal

15. ábra Vállalati értéklánc fő elemei egy termelő vállalatnál

Mar-

keting

Eladás

ösz-

tönzés

Elosz-

tás

Szol-

gáltatá

sok

Vevő-

kapcso-

lat

Külső

logisz-

tika

Be-

szer-

zés

Belső

logisz-

tika

Minőség

ellenőr-

zés

Raktá-

rozás

Kutatás Termék és tech-

nológiai fejlesz-

tés

Termelőesz-

köz beszerzés

Üzembe

állítás

Gyártás

előké-

szítés

A Gyártási techno-

lógia lépései

Összeszere-

lés

Bemé-

rés

49

Az értéklánc elemzés azért fontos, mert megmutatja, hogy a vállalat több mint bizonyos

eszközök, kapacitások gépek emberek pénzügyi eszköz leegyszerűsített halmaza. A válla-

lati források, úgy nyerik el értelmüket, hogy értékteremtő rendszerbe szervezik őket. A

vállalat célja pedig, hogy minél több értéket hozzanak létre.

A végfogyasztó által megvásárolt terméket általában nem egyetlen vállalat állítja elő. A

végtermék, jelen esetben a személygépkocsi összekapcsolódó iparágak egész során keresz-

tül alakul ki. A vállalatok egymást követő láncainak minden egyes eleme hozzátesz bizo-

nyos értéket, amit a végfogyasztó fizet meg.

A fogyasztó számára a hozzáadott érték egy iparág egészében történik. Stratégiai szem-

pontból viszont lényeges, hogy az adott iparágban az egymást követő termelői, technológi-

ai és kereskedelmi szakaszokban mennyi hozzáadott érték termelődik. A hozzáadott érték

elemzések közül a legismertebb a Porter-féle értéklánc modell.

A modell lényegében azon a felismerésen alapul, hogy a vállalat sikerét döntően az befo-

lyásolja, hogy milyen hatékonyan tudja mozgósítani erőforrásait termékei szolgáltatásai

értékének növelésére. A vállalat stratégiai kérdéseként merül fel, hogy az iparági értéklánc

melyik részére összpontosítja tevékenységét a bázisvállalatom?

A versenyképesség növelésének kikényszerítése alakítja azt, hogy hol húzható meg techno-

lógiai és tulajdoni szempontból a vállalat határa az adott környezeti feltételek között. A

globális világpiac egyre növekvő versenyének eredményeként egyre élesebben vetődik fel

az a kérdés, hogy gyártsam vagy megvegyem problémája. A kérdésre adott válasz a válla-

latnál felhalmozott kompetencia, másrészt a nyereségteremtő képesség határozza meg.

Bázisvállalatom az autóipar részére termel műanyag alkatrészeket. A hozzáadott érték a

végtermékhez képest alacsony viszont az alapanyaghoz képest jelentős. Mivel a hozzáadott

érték relatíve alacsony, fontos a nagy sorozatszám, kritikus volumen meghatározással.

Meddig érdemes a tereket gyártani? Fontos a termelés hatékony megszervezése profit ter-

melő képességének szem előtt tartása ezért a vállalatnak érdemes elgondolkodnia, hogy az

iparági értékláncban milyen további folyamatokat tud még integrálni a profit termelő ké-

pességének növelése céljából.

50

A hozzáadott érték logikájához illeszkedik a legismertebb Porter- féle értéklánc modell,

amely megmutatja, hogy a vállalat sikerét döntően az befolyásolja, hogy milyen hatéko-

nyan képes mozgósítani a vállalat erőforrásait termékei, szolgáltatásai értékének növelése

érdekében.

Forrás: Fülöp 2008, 101.oldal

16. ábra Porter- féle értékláncmodell

A modell a vállalatot három egymásra épülő szempontból elemzi:

- milyen egymásra épülő technológiák és, szolgáltatások tevékenységek eredménye-

zik a végtermék piacra jutását;

- a fenti tevékenységek hogyan járulnak hozzá a termék értéknövekedéséhez;

- a vállalati erőforrásokból mennyit kötnek le ezek a tevékenységek.

Porter az értéklánc elemzésében megkülönböztet elsődleges tevékenységet, valamint tá-

mogatói tevékenységet. Az elsődleges tevékenységek eredményezik közvetlenül a kibo-

csájtások értékének növelését. A támogató tevékenységek az elsődleges tevékenységeket

teszik lehetővé, valamint a hatékonyság javításával járulnak hozzá az értékteremtéshez.

Az elsődleges tevékenységeket szemügyre véve a bázisvállalatom szempontjából a követ-

kező megállapításokat tehetjük:

Belső logisztika: Ezek a tevékenységek, amik a vállalaton belüli szállítást raktározást, mi-

nőségmenedzsmentet valamint a készletgazdálkodást foglalja magba.

Tám

og

ató

tev

é-

ken

ysé

gek

A vállalat infrastruktúrája

Műszaki és technológiai fejlettség

Emberi erőforrás menedzsment

Beszerzés

Els

őd

leg

es t

e-

vék

eny

ség

ek Belső

logisztika A termelés átalakító

technológia

Külső logisztika

Marketing és eladás

Szolgáltatások

Ho

zzáado

tt érérték

51

Bázisvállalat belső logisztikai tevékenysége olyan korszerű utca- emelet-polc számítógépes

rendszerrel rendelkezik, ami biztosítja az autóipari beszállítás magas követelményrendsze-

rét valamint a just in time rendszerben történő késztermék kiszállítást. A vállalat készlet-

gazdálkodására és logisztikájára jellemző még a FIFO raktározási rendszer.

A termelés átalakító technológia: Idesoroljuk a végső kibocsájtást, szolgáló technológiá-

kat, melyek átalakítják, előállítják, összeszerelik az alapanyagokat és létrehozzák a vég-

terméket.

Bázisvállalatom rendelkezik a szükséges technológiával, hogy az autóipar részére a megfe-

lelő minőségű terméket elő tudja állítani. A szerszámgépek korszerűsítése folyamatos

A külső logisztika: A késztermékek a vevőhöz saját szállító eszközökön történik, így biz-

tosítható leginkább a just in time-ban való szállítás zavartalan biztosítása.

A marketing és eladással összefüggő tevékenységek: Ebbe a kategóriába tartozik az el-

adással összefüggő tevékenység, maga a marketing mix egyes elemei. A saját márkanév

építése épp úgy, mint a piackutatás. Bázisvállalatom menedzsmentjének különös figyelmet

kell fordítani az eladás és egyéb marketing tevékenységekre mivel az autóipari auditok

igen részleten kitérnek a vállalati megítélésre is.

A szolgáltatások tekintetében minden olyan kiegészítő tevékenységet figyelembe kell

venni, ami az üzemi gyártás során felmerült úgy, mint például betanítási, javítási költségek

vagy például a tartalék alkatrészellátás, minden olyan felmerült tevékenység, amely a fo-

gyasztó, vevő szempontjából emelik a termék értékét.

A támogató tevékenységek között az alábbi tevékenységek kerülnek elemzésre:

Beszerzés: azok a tevékenységek, melyek eredményeként a vállalat beszerzi a fő tevékeny-

ségéhez szükséges alapanyagokat, segédanyagokat, részegységeket, szolgáltatásokat. Bá-

zisvállalatom tekintetében nagyon fontos a jól kiépített beszerzési hálózat, ami ki tudja

szolgálni a just in time beszállítói rendszerben minőségi és határidő tartási követelményeit.

A műszaki és technológiai fejlesztés: A termelés megújítását szolgáló valamennyi fejlesz-

tési tevékenységet célszerű áttekinteni. Az esetleges új termékek gyártási technológiájától

elkezdve, a meglévő technológiai fejlesztéseken keresztül a desing megújulását is magában

foglalja. A bázisvállalatom a minőség zavartalan és megbízható szinten tartása érdekében

folyamatosan fejleszt. A kitartó technológiai fejlesztésnek köszönhetően a vállalat ver-

senyben van a gyorsan fejlődő folyamatosan új kihívásokkal jelentkező műanyag iparban,

ezen belül pedig a különösen szigorú autóiparban, mint második vonalbeli beszállító.

52

Emberi tényezővel való gazdálkodás: Fontos a megfelelő munkaerő kiválasztása, betaní-

tása, motiválása. Bázisvállalatomnak célja a jól képzett tapasztalt, az iparágban jelentős

tudással rendelkező szakemberek megtartása. Felismerte a menedzsment, hogy mekkora

hozzáadott érték képvisel maga az iparági jól képzett szakember.

A vállalat szellemi infrastruktúrája: A vezetési tervezési, minőségellenőrzési rendszere-

ket, döntéstámogató vezetői információs rendszereket, a piaci ismereteket érthetjük alatta.

A bázisvállalatom a vállalat méretiből adódóan a tulajdonosi és a menedzsment feladatokat

egyazon személyek látják el, akik közvetlenül felügyelik a gyártást, minőséget, kutatják a

piaci lehetőségeket. A vezetői információs rendszer (VIR) nem válik funkcionálisan külön.

Az értékláncelemzés az elmúlt években a menedzsment kedvelt elemzési módszerévé vált,

ennek oka, hogy a vállalatvezetés figyelme a vevő, fogyasztó szemszögéből létrejött érté-

kek keletkezésének folyamatára koncentrál. Ebben a megközelítésben az értéklánc az a

„vezérfonal” amely megmutatja, hogy hogyan jön létre a fogyasztó, vásárló döntését meg-

határozó érték.

A bázisvállalat elemzése során is segítséget nyújt az értéklánc a vállalati erőforrások diver-

zifikációs döntéseiben. Az elemzésből kitűnik, hogy a marketing tevékenység területén van

még olyan terület, ami az értékláncban növelheti a realizált profitot. Az elemzésből az is

kiderül, hogy a vállalat jól átgondolt gazdálkodásának köszönhetően az értéklánc vala-

mennyi elemét szem előtt tartva igyekszik a vevők igényeit kiegyenlíteni.

3.2.3. Összehasonlító elemzés

A vállalati erőforrás-elemzés következő lépése, amely pontosabb képet ad a vállalatról. A

stratégiai döntés számára pénzben vagy naturális egységben kifejezett érték csak az össze-

hasonlítható elemzés eredményeként használhatóak fel. Az összehasonlító elemzés három

típusát különíthetjük el:

53

- Szervezet időbeli fejlődését bemutatva, önmagához képest;

- stratégiai csoport társaival, vagy iparági átlaggal;

- a legjobb szervezethez és tevékenységhez mérni, egyfajta benchmarking.

A leggyakrabban alkalmazott módszer a vállalat saját fejlődésének bemutatása, ami világos

képet ad a vállalat önmagához képesti változásáról. Az elemzés során fontos, hogy a válla-

lat a fejlődést mutató területeket vesse össze a tervekkel és így minősítse azokat. A szerve-

zet időbeli fejlődésének bemutatása információt ad arról hogy, hol vannak a valóságos el-

maradások, és melyek a vállalat erősségei.

A vállalat erőforrásai és eredményei csak a legmeghatározóbb versenytárssal történő ösz-

szevetés alapján érzékelhetők. A menedzsment döntéséhez illeszkedő összehasonlítás ter-

mészetes alapja a versenykörnyezet. A stratégiai elemzés a versenytársakról szerezhető

információk összegyűjtése és a saját szervezet releváns mutatóival való összevetése adhatja

a legfontosabb segítséget. Az összehasonlításként számba jöhető vállalatok többnyire a

stratégiai térképpel azonosíthatók. Ez a módszer segít feltárni a valóságos versenytársakat

és útmutatóul szolgál a versenyben.

A benchmarking főbb adatai 3. táblázat

A fenti táblázatban a benchmarking féle összehasonlítást mutatom be. A bázisvállalatomat

hasonlítom össze a térség legjelentősebb műanyag feldolgozó, és egyben autóipari beszállí-

tó vállalatával a Jász Plasztik kft-vel. Az összehasonlítást néhány technológiai és humán

szempontból elemzem. Sajnos a bevétel vetítési alapú mutatók összevetésére nem áll ren-

delkezésre megfelelő adat.

Mutatók: Bázisvállalat: Jász Plasztik

A dolgozók száma 300 fő 1100 fő

A gépek záró ereje 25-1200 tonna 20-3200 tonna

A termékek mérete 25-4000 cm3 10-20000 cm

3

54

A 3. táblázatból jól látszik, hogy az iparág egyik meghatározó vállalatához képest techno-

lógiai lehetőségek és gyártási kapacitás terén hol tart jelenleg a bázisvállalatom.

3.3 A külső és a belső tényezők együttes elemzése, SWOT analízis

A SWOT elemzés a külső környezet és a belső erőforrások, valamint a tulajdonosok szán-

dékai között keresi az összhangot. A stratégiai döntések megszületéséhez, a külső feltéte-

lek és belső adottságok együttes számbavételére maga a SWOT elemzés szolgál.

A SWOT-mátrix elkészítéséhez az obiektív elemzések, illetve a szakértői becslésen alapu-

ló eljárások változatos tárházát lehet alkalmazni. Az elemzés az alábbi lépéseket foglalja

magában:

1. Azonosítani, majd felsorolni a legfontosabbnak ítélt 5-8 tényezőt;

2. Felbecsülni pozitív vagy negatív hatásukat, bekövetkezésük valószínűségét;

3. Szakértői becsléssel megállapítani a fontosságukat és kiválasztani azokat amelyek

valóságos fenyegetést vagy lehetőséget jelentenek, valamint valós és meghatározó

erősségnek vagy gyengeségnek tekinthetők.

A bázisvállalat elemzése során először a lehetséges esősségeket, majd a gyengeségeket

listázom ki. Ezek után veszem sorra a lehetőségeket majd a fenyegetéseket. A SWOT ana-

lízis elkészítése után lezártnak tekintjük a vállalatstratégiai helyzetelemzését. A SWOT

analízis nem ad konkrét akciótervet, de segít eldönteni, hogy mi az, amit biztosan nem te-

het és mi az, amitől óvakodni kell. A tulajdonosok vágyvezérelt gondolkodása jelenti az

egyik legnagyobb veszélyt, amely a stratégia alkotójára leselkedhet. A SWOT analízis

egyértelművé teszi az irányokat, amely felé a vállalatnak érdemes elindulnia. Világos és

áttekinthető képet mutatja a vállalat stratégiai pozíciójáról és egyértelműsíti az akcióterve-

ket.

55

Erősségek Gyengeségek

- Modern iparági technológia meg-

léte

- Jól képzett tapasztalt munkaerő

- A vállalat világos átlátható pénz-

ügyi háttere, prudens pénzügy po-

litikája

- Rugalmas gyártás, alacsony átállá-

si költségek

- Versenyképes beszerzési lánc

- Saját logisztikai bázis

- Kedvező vállalati megítélés

- Magas színvonalú menedzsment

- Kiterjedt szakmai kapcsolatok

- A K+F költségek alacsony szintje

- Alacsony hozzáadott érték miatt

magas volumen kényszer

- Saját márka hiánya

- Költség-haszon elemzés alacsony

szintje kritikus volumen-ár, elem-

zéssel.

- Nincs megfelelő tudású szakem-

ber

- Képzési ösztöndíj gyenge

Lehetőségek Fenyegetések

- Gyorsan fejlődő műanyag ipar,pl:

bioműanyag

- Autóipari globális konjunktúra

- Aját márka építése

- Első vonalbeli beszállítóvá válás

- Autóipari outsourcing

- K+F saját termékek fejlesztése

- Hosszabb részvétel az autóipari

értékláncban

- Stratégiai szövetségek, klaszterek

az iparágban

- Kiterjedt szakmai kapcsolatok

- Vállalkozásfejlesztő alkalmazása

- A piaci konjunktúra lassulása

- A gazdasági recesszió

- A növekvő infláció

- A vevői igények váratlan jelentős

változása

- A nagyarányú volumenváltozás

- A kiszámíthatatlan állami szabá-

lyozás

- High gloss piano Black festés

- Együttműködés egyetemekkel,

tudásközpontokkal

17. ábra A SWOT mátrix

A bázisvállalat stratégiai elemzéséből kitűnik, hogy az iparágban erős, stabil pozíciót tölt

be jelenleg. A vállalat lehetőségei a jövőben óriásiak. A menedzsment világos kitartó mun-

kával szinte beláthatatlan távlatokat nyithat a vállalat számára. A SWOT elemzéssel lezá-

rom a stratégiai helyzetelemzést és áttérek a stratégia kialakítására.

56

4. Stratégia kialakítása

A külső környezeti elemzés és a vállalati diagnosztika valamint a külső és belső tényezők

elemzése után megervezhetjük a konkrét vállalati stratégiát. A következő fejezetekben a

vállalati stratégiát és a hozzá tartozó stratégiai akciókat meghatározzuk meg explicit for-

mában.

4.1 Missió, alapvető értékek, vízió

Célunk a bázisvállalat részére egy intenzív árbevétel növelő stratégia kialakítása, mivel

adott vállalati hatékonyság mellett az nyújt biztosítékot a profit növelésére. Első lépésként

megfogalmazzuk a vállalat küldetését, missióját.

Egy családi tulajdonban lévő középvállalatról van szó, mely magas műszaki színvonalú

műanyagipari fröccsöntött és szerelt műanyagipari termékeket kíván elsősorban gyártani, a

minőségi autóipar számára. A vállalat számára fontos az ember és a környezet harmonikus

viszonya, értékeinek óvása, őrzése a társadalmi felelősségvállalás jogi keretein túl a társa-

dalmi elvárásoknak is maradéktalanul megfelelve. A vállalat mindennél többre értékeli a

vevőt és a tartós partneri kapcsolatokat. Fontosnak tartja a vállalati regionális társadalmi

közegbe történő beágyazódás erősítését, mely explicit módon meghatározza a gazdasági és

társadalmi strukturális közeg hálóját. A vállalat legfőbb célja a profitszerzés, hogy a válla-

lati irányelveket követve a tulajdonosok és külső és belső érintettek a befektetett tőkéjük

után az elvárt nyereséget elérjenek.

A vállalat víziója, jövőképe úgy fogalmazható meg, hogy öt év múlva közvetlenül az autó-

gyáraknak szállítsanak, vagyis egy első vonalbeli beszállító cégként kíván működni dina-

mikus árbevétel növekedéssel. A régió meghatározó jellegű autóipari műanyag beszállító-

jaként innovatív saját márkás termékeit kívánja kínálni a piaci szereplőknek. Stratégiai

szövetségben, költség előnyeit és innovatív termékeinek piacképességét megnövelve kí-

vánja elérni az Európa Uniós piaci megjelenés növelését a műanyagiparban, mint autóipari

beszállító. A vállalat számára példaértékű az olyan nagy családi alapítású multinacionális

vállalat, mint a Bosch vállalatcsoport.

57

4.2 A vállalati célok hierarchiája

A vállalat küldetéséből és jövőképéből le kell vezetni a konkrét vállalati célokat. A célok

rögzítik az útvonalat, amelyen a vállalatnak végig kell mennie, és a kijelölt mérföldkövek

elérésének ütemét, annak érdekében, hogy az érintettek elvárásainak megfeleljen. Ezért

először célszerű meghatározni a vállalat hierarchikus célrendszerét, amely különböző szin-

tű funkciójú egységek egymásra épülő céljaiból áll.

18. ábra A vállalati célok hierarchiája.

Küldetés

- Első vonalbeli beszállítóvá válni

- Saját márka építése

- Autóipari értéklánc hosszának növelése:

előre és hátrafelé történő integrációval.

Stratégiai cél

- Saját termék fejlesztése

- Logisztikai lehetőségek fejlesztése

- Stratégiai szövetség kötése

- Értékesítési csatornák szélesítése

- K+F kiadások növelése (saját fejlesztés)

- Saját márka építése

- Közvetlen autóipari beszállítóvá válás

Működési cél

- Költségszint átlagos 7%-os csökkentése

- Gépkiesések csökkentése

- A high gloss piano black festés üzembe állítá-

sa

Logisztika

- Kapcsolt logisztika,

bónuszrendszerrel

Gyártás

- Design termékek

- Költségek 5 %-os

csökkentése

- Selejt újrahasznosítás

Marketing

- PR társadalmi fe-

lelősség vállalás

- Márkaépítés

- Új piaci szegmen-

sek (tuning piac)

58

Az ábra világosan mutatja, hogy a vállalat céljai eltérő szintűek és jellegűek, sokféle időtá-

vú és különféle érdekeket szolgáló törekvések rendszereként áll össze. Ahhoz, hogy a cé-

lok hatékonyan követhetők legyenek, biztosítani kell az ellentmondás-mentességüket, meg

kell ismertetni az érintettekkel, és el kell fogadtatni velük. Végül pedig olyan ellenőrzési

rendszert kell kialakítani, ami segít feloldani a végrehajtás során keletkező ellentmondáso-

kat. A célok hierarchikus jellege kettős értelemben is igaz. Egyrészt a szervezet minden

egysége számára az adott szinten a megfogalmazott cél egyszerre eszköz a hierarchiában

magasabban lévő szint céljainak eléréshez, ugyanakkor iránymutató és támogató cél az

alacsonyabban fekvő szintek számára.

4.3 Javaslattétel a stratégiai célok elérése

A felállított stratégiai célok elérése érdekében, az eddigieket összefoglalva kívánunk olyan

stratégiai alternatívákat kínálni, melyekkel a célok elérhetők, és a vállalat hosszú távú sike-

rét biztosítják.

A vállalat eredendő célja a fogyasztói igények kielégítése. A felkínált stratégiai alternatí-

vák mindegyikének célja, hogy a vállalat intenzív növekedés mellet növelje profit termelő

képességét.

4.3.1. Az értéklánc hosszának növelése

A stratégiai elemzés során rámutattunk, hogy az iparági értéklánc hossza befolyásolja a

vállalat profitszerző képességét. Véleményünk szerint egy iparágon belüli előre és hátra

irányuló diverzifikációs stratégiával növelhető az elérhető profit.

Hátrafelé integrálódás: a vállalat elsősorban az alapanyag újrahasznosítása területén tud

hátrafelé integrálódni. A javaslat szerint egy elsősorban a vállalat által képzett selejt mű-

anyag granulálásával bizonyos mennyiségű és minőségű alapanyag újrahasznosítható és ez

59

által a vállalat hatékonysága növelhető. Az alapanyagra eső profit pedig a vállalat kapuin

belül marad.

Előreintegrálódás: a bázisvállalat lehetőségeit figyelembe véve ez elsősorban két módon

valósítható meg. Az első lehetőség a saját logisztikai kapcsolt szolgáltatások fejlesztése

egy harmadik beszállítói vállalat bónusz juttatásával. Ezalatt azt értem, hogy a saját logisz-

tikai beszállítói tevékenységünk folytatása közben a beszállítói partner kérésére a saját

termékünkkel egyidejűleg szállítunk, egyéb olyan terméket mellyel partnerünk megbíz. A

logisztikai erőforrásunk igénybevételéért partnerünk a volumen arányában százalékosan

fizet. Általában a szállított volumen 2-7 % a jutalék nagysága. Másik oldalról a logisztikai

folyamatban résztvevő harmadik fél, vállalatunknak bónuszt fizet, mivel egy előre szerző-

désben rögzített éves volument köt le a vállalat, amit saját logisztikai erőforrásával mozgat

a megrendelőnek.

Az előreintegrálódás másik lehetősége a saját értékesítési csatornák szélesítése. Ez több

ponton is kapcsolódhat a vállalat stratégiai céljainak eléréséhez. Az értéklánc növelésének

szempontjából elsősorban a lehetséges saját termékek értékesítésének lehetőségét látom. A

lehetséges értékesítési csatornák szélesítése kis és nagykereskedelmi dimenziókban kép-

zelhetők el.

Érdemes megjegyezni, hogy az európai uniós országok felé, és azon belül is az autóikat

nagy becsben tartó német, olasz és francia piacokon érdemes olyan értékesítési csatornákat

kiépíteni melyekben a vállalat érvényesíteni tudja a költségelőnyöket.

4.3.2. Márkázás, saját „brand” építése

Dolgozatunk elemzéséből is kiderült, hogy az autó és műanyag ipar szédületes iramban

fejlődik. Az autógyárak sok típust és különféle változatokat kínálnak a fogyasztóknak a

divatos, tömeges egyénre szabás marketing eszközével. Úgy vélem a vállalatnak megvan a

60

lehetősége, hogy megjelenjen saját termékeivel és önálló márkával az autóipari alkatrész-

gyártó piacon.

Az első és legfontosabb a termék. Fel kell tenni a kérdést, hogy utángyártott olcsó, a költ-

ség előnyökre építő, vagy a nagy K+F kiadásokat igénylő, magas műszaki színvonalú

egyedi, megkülönböztető stratégiát valósítson meg a vállalat?

Úgy gondoljuk, hogy első megoldás az egyszerűbb, kevesebb K+F kiadást igénylelő ter-

mékek megjelenése, mint például lökhárítók, kalaptartók, díszlécek gyártása és forgalma-

zása.

A márka építésével hosszabb távon mindenképpen a K+F költségek emelése szükséges,

melynek segítségével olyan magas hozzáadott értékkel rendelkező termékeket lehet létre-

hozni, melyekkel a cég meg tud jelenni a magas minőségi, és autó kultúrájú országok pia-

cain. A K+F költségek nagyságát célszerű megosztani olyan a fejlesztésekbe bevonható

szervezetek között, mint a tudásközpontban működő design centerek, egyetemi kutató inté-

zetek.

A fejlesztések eredményeinek köszönhetően várhatóan sikerül, olyan minőségi prémium

kategóriás komplex termékeket előállítani és gyártani, ami már érdemes a piaci bevezetés-

re. Természetesen a marketing költségek ebben az esetben kimagaslóan nagyok. Az új in-

novatív termék értékesítését mindenképpen be kell illeszteni a meghosszabbított értéklánc-

ba, valamint az új fejlesztéseket a vállalat fel tudja a vállalat ajánlani a nagy autóipari

innovátorok részére. Nem utolsó sorban ez a proaktív, piaci igények által vezérelt fejlesztés

hozzájárulhat a vállalat újabb stratégiai céljának eléréséhez, nevezetesen az első vonalbeli

beszállítóvá váláshoz. A komplex termékek gyártása felvet egy újabb lehetőséget: a straté-

giai szövetségben való gyártást.

A regionálisan elhelyezkedő hasonló volumenű vállalatainak elemzése után nyilvánvalóvá

vált, hogy stratégiai partner lehet a Scintilla kft, hiszen rendelkezik azzal a tapasztalattal,

tudással mivel ő is egy második vonalbeli beszállító. Így partner lehet a közös termékfej-

lesztésben.

61

Újabb piaci szegmens, az úgynevezett „tuning” piac. Az autók az emberek számára már

régen nem csak egy közlekedési eszközt jelentenek. Sok esetben egy jelkép; a szabadság,

erő, a férfiasság jelképe, vagy éppen státuszszimbólum. A termékfejlesztés során az autó

tulajdonosok olyan kultikus és népszerű gépjárművek széria típusait lesznek képesek egye-

divé-különlegessé varázsolni, amik megelégedéssel töltik el őket. A termékfejlesztésnek ez

az irányvonala mindenképpen egy megkülönböztető stratégiát kíván, ami költséges, de

érvényesíthetővé válik az a felár, amit a fogyasztó hajlandó fizetni egy-egy különleges

spojlerért, lökhárítóért, vagy valamilyen belső egységért. A termékfejlesztési stratégia ki-

alakítása során mérlegelni kell az alábbi tényezőket:

- A termékfejlesztésnek a fogyasztóktól kell kiindulni.

- A termékfejlesztésnél olyan termékek szolgáltatások fejlesztésére kell összpontosí-

tani, amelyek a vállalat alapvető képességeivel és tapasztalataival szoros kapcsolat-

ban vannak

- A vállalat képes az új termékekhez kapcsolódó követelményeket megvalósítani a

nélkül, hogy ellentétbe kerülnének a meglévő termékek és szolgáltatások iránti kö-

vetelményekkel

A fejlesztéseket multidiszciplináris és szervezeti csoportok hajtják végre, és kezdettől fog-

va figyelembe veszik a vállalaton kívüli szervezetek és személyek, vevők, beszállítók

szempontjait.

A vállalatnak egyidejűleg célszerű a már meglévő termékeit új piacokon, új fogyasztói

szegmensek számára kínálni, értékesíteni, ezt nevezzük piacfejlesztésnek. A piac- és ter-

mékfejlesztés „kéz a kézben” kell, hogy járjon. Az új piacra lépve szinte mindig szüksé-

gessé válik a termék hozzáigazítása az új piac követelményeihez.

A fejlesztési stratégiák választékának azonosítása és kiválasztásának fő kérdése, hogy mi-

lyen módon, milyen formában valósítja meg a vállalat a meghatározott stratégiai változato-

kat.

Figyelembe kell venni, hogy a termékfejlesztési stratégia magas kockázatot rejt magában.

Az új termék piaci fogadtatását nehéz előre jelezni. A korábbi tapasztalatok nem minden

esetben nyújtanak egyértelmű információt arra vonatkozóan, hogy hogyan fogja fogadni a

62

már megismert fogyasztó az új terméket. A termékfejlesztéssel szélesebbé válik a termék-

paletta, és ennek marketingje növekvő erőforrásokat és új piaci termékeket követel.

A saját márka bevezetése szempontjából fontos és kiemelkedő lehetőség a vállalatfelvásár-

lás. Hasznos lehet egy, olyan már a piacon jelen lévő márka megvásárlása, amely már túl

van a pici bevezetésen. Lényegesen kisebb a kockázat és a piacfejlesztés költsége.

A saját márka építése egy olyan komplex folyamat, amely magában foglalja a piac és ter-

mékfejlesztés együttes kérdésköreit, de mindenképp össze kell kapcsolni az értéklánc ipar-

ági meghosszabbításával. A saját fejlesztésű termékeket a saját (és minél szélesebb) értéke-

sítési csatornán, saját logisztikát igénybe véve realizálhatja a vállalat a többlet profitot.

4.3.3.Az első vonalbeli beszállítóvá válás lehetősége

Az autógyárak stratégiai törekvésesei, az hogy az első vonalbeli beszállítók, vagyis akik

közvetlenül az autógyárakkal álnak kapcsolatban számát csökkentsék. A mai autógyárak

inkább hasonlítanak egy összeszerelő üzemhez, mint egy modern magas hozzáadott értéket

előállító gyárhoz. A mai modern autógyárak csupán integrálják az első vonalbeli beszállí-

tók komplex egységeit.

A bázisvállalat stratégiai céljának elérése csak olyan, az előző pontokban már említett in-

tenzív termékfejlesztési stratégia keretein belül váltható valóra, aminek célja egy integrált

egységként szerelhető termék létrehozása. Úgy gondoljuk, hogy a stratégiai célok közül ez

az, ami a legnagyobb időhorizonttal rendelkezik.

A vállalat stratégiai céljainak elérése érdekében szükséges:

- Stratégiai szövetségek létrehozása, intenzív klaszter tevékenység.

- Integrált komplex termékek gyártása.

- Proaktív előremutató piaci tevékenység.

- Saját második vonalbeli beszállítói hálózat kiépítése.

- Nagyarányú K+F kiadások felvállalása.

63

Az autógyárak elvárják első vonalbeli beszállítóiktól, hogy a termékfejlesztésben részt

vegyenek, intenzíven fejlesszenek, és viseljék el az üzleti kockázatot. A vállalat számára ez

komoly kihívást jelent, ami csak hosszabb távon jelenthet igazi versenyelőnyt.

64

Összefoglalás

Az elméleti részben áttekintettük, hogy a stratégia milyen szerepet tölt be a vállalatok éle-

tében. Végiggondoltuk, hogy milyen módszerek és eszközök állnak rendelkezésre a válla-

lat vezetői számára, hogy társaságuk stratégiáját meghatározzák, és, hogy melyek azok a

folyamatok, amelyek során a formális stratégia kialakul.

A stratégia szerepének és az alkalmazásra kerülő módszereknek a tisztázása után bemutat-

juk a bázisvállalatot, majd a makrokörnyezet elemzését végeztük a PESTEL motelt alkal-

mazva. Később az iparági elemzésre tértünk át. Alkalmazásra került az iparági életgörbe,

valamint a Porter modell. A fejezet végén arra keressük a válasz, hogy hogyan alakul a

piac, milyen trendek vannak az iparágban, és milyenek a globális kilátások.

Elemeztük a vállalat belső erőforrásait az erőforrás audit, az értéklánc elemzés és az össze-

hasonlító elemzés módszereivel. Ezek után megpróbáltunk összhangot teremteni a külső és

belső tényezők kötött a SWOT analízis segítségével.

Az elemzések után definiáltuk a vállalat missióját és vízióját. Meghatároztuk a vállalat

stratégiai céljainak hierarchiáját, amelyet lebontottunk egészen a funkcionális szintekre.

Sorra vettük a stratégiai lehetőségeket, és konkrét stratégiai akciókat, melyekkel megvaló-

síthatóak a kitűzött célok. Javaslatot tettünk saját márkaépítésre, termék és piacfejlesztésre,

valamint az iparági értéklánc hosszának a növelésére. Kiemeltük a stratégiai szövetség

jelentőségét, a benne rejlő lehetőségeket, és javaslatot tettünk, a régióban elsősorban szám-

ba jöhető stratégiai partnerekre. A javaslatok kialakításánál figyelembe vettük, hogy a kü-

lönböző stratégiai célok egymásra épülnek, különböző időhorizonton helyezkednek el és

egymást kiegészítik. Ez különösen fontos, hiszen a vállalat joggal épít a szinergikus hatá-

sokra.

A szinergikus hatást úgy próbáljuk elérni, hogy úgy illesztjük össze a megtervezett straté-

giai akciók változatait, hogy olyan kapcsolat jöjjön létre a tevékenységek között, amely

külön-külön vett értékteremtő képességéhez képest kedvezőbb eredményeket teremt a vál-

lalat számára.

65

Megállapíthatjuk, hogy a bázisvállalat előtt hatalmas a perspektíva. Az iparág fejlődése

megállíthatatlan. Az autóipar, ezen belül pedig a műanyagipar nagy strukturális változás

elé néz. A fejlesztések iránya egyértelműen a kisebb környezeti terhelés felé mutatnak.

Elérhető közelségbe kerültek az olyan környezet barát anyagok, mint például bio műanyag.

A bázisvállalat stratégiai céljai, mérföldkövei lehetőséget adnak, hogy az elkövetkező évek

iparági kihívásaira megfelelő választ adjon. A trendek ismeretében időben felkészüljön a

változásokra és biztosítsa magát arról, hogy maradéktalanul elérje kitűzött céljait, értéket

állítson elő, és megfeleljen a tulajdonosok elvárásainak.

66

Irodalom

Anathony, R.N-Govindarayan, V.: Management Control System. (2007)

Menedzsment-kontrol rendszerek. Panem Könyvkiadó, Budapest, (2009)

Balaton Károly-Tari Ernő (és társai): Stratégiai és üzleti tervezés. Aula Kiadó, Budapest

Controlling portál: küldetés és jövőkép. IUFA Horváth & Partners Kft.

Dobák Miklós (2006): Szervezeti formák és vezetés. Akadémiai kiadó, Budapest

European Vehicle Market Statistics Pocketbook 2013

Fülöp Gyula: Stratégiai Menedzsment Elmélet és gyakorlat. Perfekt kiadó, Budapest, 2008

Fülöp Gyula: Globális vállalati stratégiák. Aula Kiadó, Budapest, 2001

Marozsán György: Stratégiai menedzsment. Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 2001

Michael E. Porter: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Budapest 1993

Mintzberg, H. (1987): The Strategy Concept I: Five Ps For Strategy. California Manage-

ment Review Vol. 30, No. 1, pp. 11-24.

Kaplan, R.S.-Norton, D.P. (2001): The Strategy Focused Organization. Harvard Business

School Publishing Corporation

European Business News: Europe's Auto Makers Poised to Lose $6.6 Billion in 2013 —

Moody's

www.autopro.hu: Minősített autóipari beszállító a Metálplaszt. (2013.10.18.)

www.autopro.hu: Komplett vállalatirányítási rendszer a Metálplasztnál. (2014.02.20.)

www.autopro.hu: Metálplaszt: versenyképes géppark, stabil munkahelyek (2014.02.04.)

www.autopro.hu: Autó készülhet cukorrépából. (2014.02.24.)

www.duihk.hu/irtschaft: Magyarország - Gazdasági Mutatók (frissítve: 2014.08.15.)

Kaplan, R.S.-Norton, D.P: A stratégiai központú szervezet. Panem kiadó, Budapest 2002

67

Antal-Mokos Zoltán;Balaton Károly;Drótos György;Tari Ernő: Stratégia és szervezet.

Scientia Kiadó, 2005

Barakonyi Károly: Stratégiai menedzsment. Nemzeti Tankkönyvkiadó 2000

Kaplan, R.S.-Norton, D.P: Stratégiai térképek. Hogyan alakulnak át az immateriális javak

pénzügyi eredménnyé? Panem, Budapest, 2005.

Kaplan, R.S.-Norton, D.P (2000): Having Trouble with Your Strategy? Then Map It. Har-

vard Business Review Vol. 78, No 5, pp. 167-176.

The European Automobile Manufacturers' Association (ACEA): New Passenger Car Reg-

istrations European Union April 17, 2014

68

Ábrajegyzék

1. ÁBRA A STRATÉGIAI MEGKÖZELÍTÉS AZ ÜZLETI ÉLETBEN ................................................... 8

2. ÁBRA A STRATÉGIAALKOTÁS RACIONÁLIS TERVEZÉSI MODELLJE ..................................... 10

3. ÁBRA. A KÜLSŐ KÖRNYEZET SZINTJEI ÉS ELEMZÉSI MODELLJEI ........................................ 12

4. ÁBRA NÉMETORSZÁG GDP-JÉNEK ALAKULÁSA MILLIÁRD USA DOLLÁRBAN .................. 21

5. ÁBRA FRANCIAORSZÁG GDP-JÉNEK ALAKULÁSA MILLIÁRD USA DOLLÁRBAN ............... 21

6. ÁBRA IPARÁGI VERSENYT MEGHATÁROZÓ ERŐK ............................................................... 27

7. ÁBRA ÉLETGÖRBE ÉS A JELLEMZŐ KÖLTSÉGEK ALAKULÁSA ............................................. 33

8. ÁBRA SZEMÉLYGÉPJÁRMŰVEK ÉRTÉKESÍTÉSÉNEK ALAKULÁSA EU 27 ORSZÁGOK, ADATOK

...................................................................................................................................... 34

9. ÁBRA AZ EURÓPAI AUTÓPIAC MEGOSZLÁSA 2005,2009,2012 ÉVEKBEN ........................... 35

10. ÁBRA AZ EURÓPAI AUTÓPIAC EGYSÉG ÁTLAGÁR ALAKULÁSA ........................................ 36

11. ÁBRA GLOBÁLIS AUTÓELADÁSOK ALAKULÁSA FORRÁS: INVESZTOR.HU ......................... 41

12. ÁBRA A 12- HAVI GÖRDÜLŐ ÚJAUTÓ ÉRTÉKESÍTÉSEK AZ EU-BAN FORRÁS: INVESTOR.HU

...................................................................................................................................... 41

13. ÁBRA A 12-HAVI GÖRDÜLŐ ÚJAUTÓ ÉRTÉKESÍTÉSEK ALAKULÁSA KÍNÁBAN FORRÁS:

INVESTOR.HU ................................................................................................................. 42

14. ÁBRA SZEMÉLYAUTÓK ÁTLAGOS ÉLETKORA AZ USA-BAN. FORRÁS: INVESTOR.HU ....... 43

17. ÁBRA VÁLLALATI ÉRTÉKLÁNC FŐ ELEMEI EGY TERMELŐ VÁLLALATNÁL FORRÁS: DOBÁK

2001, 63. OLDAL............................................................................................................ 48

16. ÁBRA PORTER- FÉLE ÉRTÉKLÁNCMODELL FORRÁS: FÜLÖP 2008, 101.OLDAL ................. 50

17. ÁBRA SWOT MÁTRIX ..................................................................................................... 55

18. ÁBRA VÁLLALATI CÉLOK HIERARCHIÁJA ......................................................................... 57

69

Táblázatok jegyzéke

1. TÁBLÁZAT PESTEL ELEMZÉS ........................................................................................... 16

2. TÁBLÁZAT A BELSŐ ERŐFORRÁSOK CSOPORTOSÍTÁSA ...................................................... 43

3. TÁBLÁZAT BENCHMARKING TÁBLÁZAT FORRÁS: SAJÁT .................................................... 50

70

Mellékletek:

1. számú melléklet

71

2. számú melléklet

72

3. számú melléklet

73

4. számú melléklet

74

5. számú melléklet

75

6. számú melléklet

76

7. számú melléklet