บทที่ 1

บทนํา

1.1 ท่ีมาและแนวคิดในการศึกษา

ภายใตสภาวการณการแขงขันในดานธุรกิจอยางรุนแรงในปจจุบัน องคกรที่จะสามารถยืนหยัดอยูรอดตอไป และสามารถที่จะแขงขันกับผูอ่ืนได ส่ิงที่จะตองคํานึงถึงและไมสามารถมองขามไปไดนั่นคือ การเพิ่มประสิทธิภาพในการดําเนินธุรกิจ ตลอดจนตองพัฒนาคุณภาพของสินคาและบริการของตนเองใหทัดเทียมหรือเหนือกวาคูแขงขันอยูเสมอ การดําเนินการดังกลาวจะตองเกี่ยวของกับคนในองคกรเปนสวนใหญ เนื่องจาก “คน” เปนปจจัยการผลิตและทรัพยากรพื้นฐานที่สําคัญที่สุดปจจัยหนึ่งขององคการที่จะทําใหองคการมีความเจริญรุงเรือง กลาวคือ การประกอบภารกิจใหไดตามเปาหมายขององคการนั้น จะตองมีองคประกอบอยางนอย 4 ประการที่เปนปจจัยในการผลิต ซ่ึงประกอบดวย คน เงิน วัตถุ และการจัดการ (Man Money Material and Management :4M) ซ่ึง “คน” เปนปจจัยสําคัญที่สุด เนื่องจากคนเปนผูจัดหา ตลอดจนใชทรัพยากรที่มีอยูและสามารถทําใหการบริหารในองคการไดตามเปาหมาย มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลได (โสภณวีระโสภณ, 2547 : 6) และหากพิจารณาวา “คน” เปนทรัพยากรทางการบริหาร ก็จะพบวา “คน”เปนทรัพยากรประเภทมีมูลคาเพิ่ม (Value added) เพราะยิ่งใชก็จะยิ่งมีประสบการณและทักษะเพิ่มมากขึ้น (ณรงควิทย แสนทอง, 2544 : 10)

ดังนั้นการดึงดูดและรักษา “คน” ที่ดีและมีคุณภาพไวกับองคการ จึงเปนเรื่องที่องคการตาง ๆ ควรที่จะตองตระหนักและใหความสําคัญเปนอยางยิ่ง โดยเฉพาะในสถานประกอบการกิจการที่เปนโรงงานอุตสาหกรรมซึ่งใชแรงงานเปนปจจัยหลัก (Labour Intensive) จะตองสรางแรงจูงใจและความพึงพอใจใหผูประสงคที่จะทํางานไดเลือกเขามาทํางานในสถานประกอบกิจการของตนและมีความพึงพอใจที่จะรวมงานกับองคการเปนเวลานาน เนื่องจากในปจจุบัน ไดมีการขยายตัวของภาคอุตสาหกรรม สงผลใหตลาดแรงงานและการจางงานเปลี่ยนแปลงไป นั่นก็คือ ลูกจางที่มีฝมือและมีคุณภาพจะมีทางเลือกมากขึ้นในการเปรียบเทียบและเลือกทํางานกับสถานประกอบกิจการที่ตนพึงพอใจ (สายทิพย แสงไฟ, 2547 : 1) โดยคาตอบแทนถือเปนปจจัยสําคัญอันดับหนึ่งที่ลูกจาง

2

ใชในการพิจารณาในการตัดสินใจเลือกองคการที่จะเขาทํางานดวย ตรงกับคํากลาวที่วา "อัตราคาจางเปนเงื่อนไขแรกซึ่งกอใหเกิดขอตกลงในการจางแรงงาน หรือนอกจากคาจางจะเปนสิ่งจูงใจใหคนทํางานอยางมีประสิทธิภาพแลว คาจางก็คือปจจัยแรกที่ทําใหคนเปลี่ยนงาน" เพราะทรัพยากรมนุษยที่มีศักยภาพสูง มีความจงรักภักดี มีความทุมเทและเต็มใจปฏิบัติงานรวมกับองคกรไดอยางมีความสุข และมีคุณภาพชีวิตการทํางานที่เหมาะสมนั้น ในทางปฏิบัติ การใหผลตอบแทนที่ดีจะถือวาเปนสิ่งจูงใจ และสงเสริมความพึงพอใจในการทํางานที่สําคัญตอบุคลากร (ณัฎฐพันธ เขจรนันทน, 2548 :214)

การบริหารคาตอบแทนเปนขั้นตอนที่สําคัญในกระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย อีกทั้งยังเปนเงื่อนไขที่สําคัญเงื่อนไขหนึ่ง ที่ทําใหองคกรมีโอกาสเลือกบุคลากรที่มีความรูความสามารถเขามาทํางานในองคกร รวมถึงรักษาบุคคลเหลานั้นใหอยูกับองคกรตราบเทาที่ยังพึงพอใจในคาตอบแทนที่ไดรับจากการทํางาน ซ่ึงจัดวาเปนอัตราแลกเปลี่ยนระหวางนายจางกับลูกจางในการจางงาน การกําหนดคาตอบแทนที่เหมาะสม ยุติธรรม จะทําใหการดําเนินงานขององคการบรรลุวัตถุประสงคหรือเปาหมายที่กําหนดไวอยางมีประสิทธิภาพ (Efficiency) และประสิทธิผล(Effectiveness) ตลอดจนสามารถดําเนินธุรกิจแขงขันกับคูแขงได (กิ่งพร ทองใบ, 2545: 9)

ในขณะเดียวกัน ลูกจางไดรับคาตอบแทนในรูปแบบของคาจาง หรือเงินเดือน และผลประโยชนตอบแทนอื่น ๆ เปนรายไดหลักจากการประกอบอาชีพ เพื่อใชในการดํารงชีวิตใหอยูตอไป กอใหเกิดอํานาจซื้อ ในสิ่งตาง ๆ ไมวาจะเปนปจจัยพื้นฐานในการดํารงชีวิตอันไดแก อาหาร ยารักษาโรค เครื่องนุงหม และที่อยูอาศัย และสิ่งอื่น ๆ ตามแตระดับของคาตอบแทนที่ไดรับของลูกจางแตละคน

บริษัทที่ทําการศึกษาเปนบริษัทแหงหนึ่งในอุตสาหกรรมกอสรางซึ่งตอไปขอเรียกชื่อวา“บริษัทกอสราง” บริษัทแหงนี้กอตั้ง ตั้งแตป พ.ศ. 2466 ดําเนินธุรกิจในดานอลูมิเนียม ในรูปของหางหุนสวนสามัญ ไดรับความเชื่อถือและเปนที่ไววางใจของคนไทยมาโดยตลอด มีผลงานเปนที่ยอมรับ และมีการขยายตัวเติบโตอยางตอเนื่อง ตอมาในป พ.ศ. 2534 มีการรวมทุนกับ บริษัทชั้นนําทางดานอุตสาหกรรมวัสดุกอสรางของญี่ปุน เพื่อผนึกกําลังรวมกันสรางสรรคความเจริญกาวหนาในอุตสาหกรรมกอสรางของประเทศไทย และเปลี่ยนชื่อใหม

บริษัทกอสรางนี้ มีระบบการบริหารคาตอบแทนที่ใชมานาน โดยเปนระบบที่มีการจัดทําตั้งแตป พ.ศ. 2540 และใชระบบนี้มาจนกระทั่งปจจุบัน โดยไมมีการปรับปรุง เปลี่ยนแปลงใดใดแมวาบริษัทจะมีการขยายตัวเติบโตตามภาวะเศรษฐกิจที่ดีขึ้น หรือหดตัวลงในภาวะเศรษฐกิจที่แยลง หรือมีการเปลี่ยนแปลงอื่นๆ อีกมากมาย แตบริษัทกอสรางนี้ ก็ยังคงใชระบบการบริหารคาตอบแทนเดิม

3

จากการประเมินของผูที่เกี่ยวของในเบื้องตน พบวาบริษัทกอสรางนี้ มีปญหาในดานโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐานที่ไมมีมาตรฐาน ไมมีประสิทธิภาพ ไมเหมาะสม และไมครอบคลุมทุกตําแหนงงาน เนื่องจากบริษัทฯ มีการปรับเปลี่ยนโครงสรางตําแหนงงานใหมเพิ่มขึ้นจากเดิมคอนขางมาก ผูศึกษาจึงมีความสนใจที่จะศึกษาวาระบบการบริหารคาตอบแทนพื้นฐานที่ใชอยูนั้นมีความเหมาะสมมากนอยเพียงใด และควรจะตองปรับปรุงอยางไรบาง เพื่อที่จะนําผลการศึกษาที่ไดนําไปปรับปรุงระบบการบริหารคาตอบแทนพื้นฐานที่มีอยูเดิมใหเหมาะสมและสอดคลองกับสภาพความเปนจริงยิ่งขึ้น เพื่อใหระบบคาตอบแทนของบริษัทสามารถดึงดูดใจบุคคลภายนอกใหอยากเขามาทํางานในองคการ และรักษาพนักงานขององคการที่ดี และมีความสามารถใหอยูกับองคการตอไป และชวยขับเคลื่อนองคการใหเจริญเติบโต และสามารถบรรลุพันธกิจและเปาหมายขององคการที่ตั้งไวได

ดังนั้นเพื่อใหเกิดการศึกษาเชิงลึกในการบริหารคาตอบแทนพื้นฐานรวมถึงการนําผลจากการศึกษาไปประยุกตใชในองคการกรณีศึกษา และใชเปนแนวทางในการปฏิบัติสําหรับองคการตางๆที่สนใจ จึงเปนเหตุผลที่ผูศึกษาสนใจทําการศึกษาคนควาในหัวขอเร่ืองนี้

1.2 วัตถุประสงคของการศึกษา

1.2.1 เพื่อศึกษาแนวคิดและทฤษฎีตางๆเกี่ยวกับการบริหารคาตอบแทนและวิเคราะหหาแนวทางวิธีการปฏิบัติในการออกแบบระบบคาตอบแทนพื้นฐานที่เหมาะสมกับบริบทของแตละองคกร โดยใชบริษัทกอสรางนี้ เปนกรณีศึกษา

1.2.2 เพื่อเสนอแนะแนวทางการจัดทําระบบคาตอบแทนพื้นฐานที่เหมาะสมกับบริษัทกอสรางนี้

1.3 ขอบเขตและกรอบแนวคิดในการศึกษา

การศึกษาเรื่อง “การปรับปรุงการบริหารคาตอบแทนพื้นฐาน” นี้เปนการศึกษาวิจัยเชิงปฏิบัติการ (Action Research) โดยกําหนดขอบเขตในการศึกษาเพื่อใหสอดคลองกับวัตถุประสงคของการศึกษาไวดังนี้

4

1.3.1. ขอบเขตการศึกษา

1.3.1.1 ศึกษาเกี่ยวกับแนวคิด ทฤษฎีเกี่ยวกับการบริหารคาตอบแทน1.3.1.2 ศึกษาการบริหารคาตอบแทนตามแนวทางตัวแบบการจายคาตอบแทน (The Pay

Model) ของ Milkovich and Newman1.3.1.3 ศึกษาแนวความคิดเกี่ยวกับการจัดทําโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐานตามแนวทาง

ตัวแบบการจายคาตอบแทน (The Pay Model) ของ Milkovich and Newman1.3.1.4 ศึกษาและวิเคราะหระบบการบริหารคาตอบแทนพื้นฐานของบริษัทกอสราง ที่

เปนองคกรกรณีศึกษา1.3.1.5 ศึกษาแนวทางขั้นตอนการดําเนินงาน เพื่อปรับปรุงโครงสรางคาตอบแทนพื้น

ฐานขององคกรกรณีศึกษาใหเหมาะสม เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแขงขัน1.3.1.6 ศึกษาถึงปญหาอุปสรรค และแนวทางการแกไขในการปรับปรุงโครงสรางคา

ตอบแทนพื้นฐานขององคกรกรณีศึกษา

1.3.2 กรอบแนวคิดในการศึกษา

จัดทําโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐานตามแนวทางตัวแบบการจายคาตอบแทน (The PayModel) ของ Milkovich and Newman โดยเริ่มจากวัตถุประสงคในการจายคาตอบแทน (Objective)ไปสูนโยบายในการจายคาตอบแทนในดานความสอดคลองภายใน (Internal Alignment) และความสามารถในการแขงขันภายนอก (External Competitiveness) โดยใชเทคนิคตาง ๆ และไดผลลัพธออกมาเปน โครงสรางคาตอบแทนพื้นฐานโดยใชหลักอิงกับงาน (Job-Based Pay) ตามตัวแบบการจายคาตอบแทน (Pay Model) ของ Milkovich and Newman (2005: 14) ดังภาพที่ 1.1 ดังตอไปนี้

5

ความยุติธรรมภายในความยุติธรรมภายใน

การแขงขันภายนอกการแขงขันภายนอก

ผลงานของพนักงานผลงานของพนักงาน

การบริหารจัดการการบริหารจัดการ

การวิเคราะหงาน

โครงสรางภายใน

โครงสรางคาตอบแทน

โปรแกรมการจายคาจางจูงใจ

การประเมินผล

• ผลงาน• คุณภาพ• ลูกคา• ผูถือหุน• ตนทุน

ความเปนธรรมความเปนธรรม

ถูกตองตามระเบียบกฎหมายถูกตองตามระเบียบกฎหมาย

ประสิทธิภาพประสิทธิภาพคําบรรยายลักษณะงาน

ประเมินคางาน

การนิยามตลาด

การสํารวจ เสนนโยบาย

จายตาม อาวุโส

จายตามผลงาน

แนวทางระบบคุณธรรม

ตนทุน การสื่อสาร การเปลี่ยนแปลง

นโยบาย เทคนิค วัตถุประสงค

ตัวแบบการจายคาตอบแทน

ภาพที่ 1.1 ตัวแบบการจายคาตอบแทน (Pay Model) ของ Milkovich and Newmanแหลงที่มา : Milkovich and Newman (2005: 14)

โดยสามารถสรุปขั้นตอนในการสรางโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐานไดตามภาพที่ 1.2 ไดดังตอไปนี้คือ

วตัถุประสงค

พิจารณาสิ่งท่ีจะใหคา

เก็บรวบรวม สรุปสารสนเทศเกี่ยวกับงาน

เก็บรวบรวมขอมูลขององคกรเปาหมายภายนอก

กําหนดนโยบายคาตอบแทน

แปลงเปนโครงสราง

ประเมินคา

ข้ันตอนในการดําเนินการ

ประเมินคางาน: ชั้น หรือปจจัยกําหนดคาตอบแทน

วเิคราะหคําพรรณนางาน

สํารวจคาตอบแทน

นโยบายองคกร

โครงสรางที่อิงกับงาน

ระดับและการใหน้ําหนักแกปจจัย

ภาพที่ 1.2 ขั้นตอนในการสรางโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐาน

6

1.4 วิธีการศึกษา

1.4.1 การศึกษาวิจัยจากเอกสาร (Documentary Research) เปนการทบทวนวรรณกรรมและงานวิจัยที่เกี่ยวของ โดยศึกษา คนควา รวบรวม ประมวล วิเคราะห และเรียบเรียงขอมูลจากหนังสือวิทยานิพนธ ภาคนิพนธ เอกสารงานวิจัย และเอกสารทางวิชาการอื่น ๆ ที่เกี่ยวของ รวมถึงการคนควาจากอินเตอรเน็ท และศึกษาจากเอกสารรายงานตางๆ ของบริษัทกอสรางนี้ อาทิเชน เอกสารคําพรรณนาลักษณะงาน (Job Description), โครงสรางองคกร (Organization Chart) 1.4.2 ศึกษาโดยการสัมภาษณผูบริหารขององคการ ผูบังคับบัญชาและ พนักงาน เพื่อนํามาพิจารณาเกี่ยวกับการจัดทําโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐานของบริษัท

1.5 ประโยชนท่ีคาดวาจะไดรับ

1.5.1 ทําใหเขาใจถึงแนวคิด ทฤษฎีเกี่ยวกับการบริหารคาตอบแทนที่ลึกซึ้งมากยิ่งขึ้น

1.5.2 ทําใหไดแบบอยางในการจัดทําระบบการบริหารคาตอบแทนตามแนวทางตัวแบบการจายคาตอบแทน (The Pay Model) ของ Milkovich & Newman ที่องคการกรณีศึกษาได 1.5.3 ประโยชนตอผูที่สนใจศึกษาการจัดทําโครงสรางเงินเดือน สามารถนําผลการศึกษาไปใชอางอิง และเปนขอมูลเทียบเคียงได

7

บทที่ 2

การทบทวนวรรณกรรม

การศึกษาเรื่องการปรับปรุงโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐาน : กรณีศึกษา บริษัทกอสราง ผูศึกษาไดดําเนินการทบทวนวรรณกรรมที่เกี่ยวของตามกรอบแนวคิดที่สําคัญของการศึกษา โดยไดทําการคนควารวบรวมและเรียบเรียงจากหนังสือ วารสาร บทความ วิทยานิพนธ ภาคนิพนธ งานวิจัยและบทความ/บทคัดยอตางๆ ที่เกี่ยวของหรือมีความสัมพันธกับการศึกษาในครั้งนี้ และไดแบงเนื้อหาของการทบทวนวรรณกรรมออกเปนสวนตางๆดังนี้

2.1 แนวคิดเกี่ยวกับการบริหารคาตอบแทน 2.1.1 ความสําคัญของการบริหารคาตอบแทน 2.1.2 วัตถุประสงคของการบริหารคาตอบแทน 2.1.3 ความหมายของคาตอบแทนและการบริหารคาตอบแทน 2.1.4 การบริหารคาตอบแทน 2.1.5 ประเภทของคาตอบแทน 2.1.6 ทฤษฎีเกี่ยวกับการบริหารคาตอบแทน 2.1.7 ตัวแบบการจายคาตอบแทน (Pay Model) ของ Milkovich & Newman

2.2 แนวคิดเกี่ยวกับการจัดทําโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐาน 2.2.1 การวิเคราะหงาน (Job analysis) 2.2.2 การประเมินคางาน (Job Evaluation)

2.2.3 การสํารวจคาตอบแทน (Survey) 2.2.4 การจัดทําโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐาน

8

2.1 แนวคิดเกี่ยวกับการบริหารคาตอบแทน

2.1.1 ความสําคัญของการบริหารคาตอบแทนการบริหารคาตอบแทนเปนสิ่งสําคัญ ไมเฉพาะกับนายจางและลูกจางเทานั้น แตยังมี

ความสําคัญตอผูเกี่ยวของอื่น ๆ อีกในมุมมองที่ตางกันตามที่กิ่งพร ทองใบ (2545:14-15) และMilkovich and Newman (2005:2-5) สรุปไวดังนี้

1) มุมมองดานพนักงาน(Employees) คาตอบแทนเปนสิ่งจูงใจเบื้องตนสําหรับใหพนักงานปฏิบัติงาน และพัฒนาความสามารถในการปฏิบัติงาน ทําใหพนักงานมีอํานาจซื้อ เกิดความมั่นคง เปนสิ่งที่กําหนดมาตรฐานการครองชีพ แสดงถึงฐานะทางสังคม และเปนเครื่องตอบสนองความตองการพื้นฐานที่จําเปนตอการดํารงชีพของพนักงาน การบริหารคาตอบแทนจําเปนตองตอบสนองตอความตองการของพนักงานทั้งในดานสวนตัว ครอบครัว และการดํารงชีวิตในสังคม

2) มุมมองดานองคการ (Organization) เพราะคาตอบแทนเปนคาใชจายที่เปนสวนของตนทุนของกิจการ การที่กิจการสามารถแขงขันกับกิจการอื่นๆ ไดนั้น จะตองมีการควบคุมตนทุนแรงงานใหมีอัตราสวนเหมาะสมกับผลผลิตหรือยอดขายที่ทําได แตหากกําหนดตนทุนแรงงานไมเหมาะสมพนักงานอาจไมพอใจในเรื่องคาตอบแทนกอใหเกิดปญหาการนัดหยุดงาน ซ่ึงสงผลเสียหายรายแรงตอกิจการ องคการหรือนายจางจําเปนตองมีการบริหารคาตอบแทนอยางมีประสิทธิภาพ โดยมีทั้งคาตอบแทนทางตรง และทางออมอยางเพียงพอ

3) มุมมองดานผูถือหุน (Stockholder) คาตอบแทนถือวาเปนคาใชจายที่เปนตัวเงินที่สําคัญของกิจการ ซ่ึงจะสงผลกระทบโดยตรงตอผูถือหุน กลาวคือหากกิจการมีการจายคาตอบแทนพนักงานเปนจํานวนมาก ก็จะทําใหกําไรที่จะนํามาจายเปนเงินปนผลหรือโบนัสใหแกผูถือหุนมีนอยลง นอกจากนั้นก็สงผลตอผูลงทุนที่จะมาซื้อหุนของกิจการดวย เพราะผูลงทุนจะพิจารณาถึงผลตอบแทนที่จะไดรับ

4) มุมมองดานผูจัดการ (Manager) เปนผูมีสวนรวมในการจายคาตอบแทนใหกับพนักงานในการกําหนดอัตราคาตอบแทนตามความสามารถของพนักงาน โดยตองคํานึงถึงอิทธิพลภายนอกของอัตราคาแรงงาน รวมถึงคูแขงดวย อีกทั้งตองพิจารณาถึงการจายคาตอบแทนที่จะมีอิทธิพลหรือจูงใจพฤติกรรมของพนักงานในการทํางาน

5) มุมมองดานสังคม (Society) คาตอบแทนมีความสําคัญตอสังคมโดยรวมในดานตาง ๆ ดังนี้

9

5.1) ทางเศรษฐกิจ คาตอบแทนเปนตนทุนขององคกร คาตอบแทนที่สัมพันธกับตนทุนของสินคา การเปลี่ยนแปลงอัตราคาตอบแทนจะมีผลกระทบทําใหตนทุนของสินคาเพิ่มสูงขึ้น ทําใหระดับราคาสินคาโดยทั่วไปสูงขึ้น ถาอัตราคาตอบแทนสูงขึ้นมากกวาการเพิ่มของผลผลิตของพนักงานแลวก็จะทําใหเกิดภาวะเงินเฟอขึ้นได หรืออีกดานหนึ่งคาตอบแทนมีผลกระทบตอเศรษฐกิจในดานการลงทุนการจางงาน และทําใหรายไดประชาชาติเพิ่มขึ้น

5.2) ทางสังคม คาตอบแทนที่ลูกจางไดรับจะกอใหเกิดอํานาจซื้อ การที่ลูกจางมีสภาพการครองชีพที่ดีไดนั้นขึ้นอยูกับการไดรับคาตอบแทนที่เพียงพอ แตถาเกิดภาวะเศรษฐกิจตกต่ํานายจางอาจตองปลดคนงานออกหรือเลิกจาง ทําใหเกิดปญหาวางงานขึ้น สงผลทําใหอํานาจซื้อของลูกจางนอยลง ถาความตองการขั้นพื้นฐานที่จําเปนของผูวางงานยังคงอยูก็อาจกอใหเกิดปญหาอาชญากรรมขึ้นได

5.3) ทางการเมือง ผูใชแรงงานนับเปนกลุมกดดันที่สําคัญทางการเมืองกลุมหนึ่งการเรียกรองของกลุมผูใชแรงงานอาจมีผลทําใหเกิดการเปลี่ยนแปลงทางการเมืองและกฎหมายขึ้นได เนื่องจากผูใชแรงงานมีจํานวนมาก หากพรรคการเมืองใดไดรับการสนับสนุนจากกลุมผูใชแรงงานก็จะมีเสถียรภาพสูงเพราะมีฐานกําลังที่มั่นคง

2.1.2 วัตถุประสงคของการบริหารคาตอบแทนการบริหารคาตอบแทนเปนเรื่องที่ละเอียดและซับซอน สวนหนึ่งเนื่องมาจากองค

การหรือฝายจัดการมีวัตถุประสงคที่จะใชคาตอบแทนเปนเครื่องมือทางการบริหารในการกําหนดความสัมพันธระหวางนายจางกับลูกจางใหเปนที่พึงพอใจรวมกันในระดับหนึ่ง กิ่งพร ทองใบ(2545: 15-17) และ ธงชัย สันติวงษ (2546: 8-9) ไดใหวัตถุประสงคหลักของการบริหารคาจางและเงินเดือนดังแสดงรายละเอียดไวตามตารางที่ 2.1 ดังตอไปนี้

10

วัตถุประสงคหรือเปาหมายหลัก (อะไร?)

วิธีการท่ีจะทําใหไดตามวัตถุประสงคหลัก (อยางไร?)

เหตุผลสนับสนุนการปฏิบัติ(เพราะเหตุใด?)

1. จูงใจใหลูกจางปฏิบัติงาน เต็มความสามารถ

โดยการเสนอคาตอบแทนแบบจูงใจทั้งที่เปนตัวเงินและไมเปนตัวเงิน

เพื่อเพิ่มผลผลิตทําใหนายจางไดรับกําไรเพิ่มขึ้น ขณะเดียวกันลูกจางก็จะไดรับคาตอบแทนเพิ่มขึ้นดวย

2. ควบคุมตนทุนทางดาน แรงงาน

โดยการกําหนดนโยบายหรือแนวปฏิบัติในการจายคาตอบแทนในอัตราที่เหมาะสมและสามารถแขงขันได

เพื่อสรางความสมดุลระหวางคาตอบแทนที่จายใหแกลูกจางกับประโยชนในอันที่กิจการพึงจะไดรับจากลูกจาง

3. เปนฐานสําหรับการ วาจาง การใชประโยชน และการเลื่อนขั้น

โดยการกําหนดมาตรฐานการปฏิ-บัติเพื่อใชสําหรับการประเมินการปฏิบัติงานของลูกจาง

เพื่อเปนฐานสําหรับการใชประโยชนจากลูกจางอยางมีประสิทธิภาพและสรางความพอใจในงานใหแกลูกจาง

4. สงเสริมความสัมพันธอันดีระหวางลูกจางกับนายจาง

โดยการจายคาตอบแทนอยางยุติธรรมกับงานที่ทํา

เพื่อสรางความพอใจแกนายจาง ลดขอขัดแยงในเรื่องคาตอบแทนระหวางนายจางและลูกจาง และปองกันปญหาการนัดหยุดงาน

ตารางที่ 2.1 แสดงวัตถุประสงคหลักหรือเปาหมายหลักของการบริหารคาตอบแทนแหลงที่มา : กิ่งพร ทองใบ, 2545: 17 และ ธงชัย สันติวงษ, 2546: 8-9

2.1.3 ความหมายของคาตอบแทนรากศัพทของคาตอบแทนหมายถึงการชดเชย (Compensate) ซ่ึงในที่นี้หมายถึง

รางวัลหรือการจาย ตามความหมายของ Webster’s Dictionary (1991: 85 อางถึงในบุญทิวา ฮิลเบิรน, 2549: 1) และไดมีผูใหความหมายของคาตอบแทนไวหลายความหมายดังตอไปนี้

เสนาะ ติเยาว (2548: 145) กลาววา คาตอบแทน หมายถึง การจายใหกับการทํางานโดยการจายนี้ครอบคลุมไปถึงรางวัลทุกอยางที่พนักงานไดรับจากการทํางานทั้งที่เปนเงินและไมใชเงิน

Milkovich and Newman (2005: 7) ระบุวาคาตอบแทนหมายถึงทุกรูปแบบของผลตอบแทนดานการเงิน บริการ หรือผลประโยชนที่พนักงานไดรับ ซ่ึงถือวาเปนสวนหนึ่งของการสรางความสัมพันธในการจางงาน

G'omez – Mejia , Balkin and Cardy (2004: 328) ใหคําจํากัดความของคาตอบแทนวาเปนคาตอบแทนที่พนักงานไดรับ (employee's total compensation) ที่มีสวนประกอบคือคา

11

ตอบแทนพื้นฐาน (Base Compensation) ซ่ึงเปนสวนที่พนักงานไดรับโดยปกติพื้นฐานเชน เงินเดือน คาจางประจําสัปดาห หรือการจายเปนเดือนหรือช่ัวโมง สวนที่ 2 คือการจายคาตอบแทนแรงจูงใจ (Pay Incentives) เปนโปรแกรมที่ถูกออกแบบมาเพื่อเปนรางวัลใหกับพนักงานที่มีผลการปฏิบัติงานดี ซ่ึงอาจมีหลายรูปแบบเชน โบนัส การแบงสวนผลกําไร (Profit sharing) สวนที่ 3 คือผลประโยชนเกื้อกูล (Benefits) ในบางครั้งอาจเรียกวาคาตอบแทนทางออม (IndirectCompensation) ซ่ึงอาจจะอยูในหลายรูปแบบ เชนการประกันสุขภาพ การประกันการวางงา

Mondy, Noe and Premeaux (1999: GL-2) อางถึงในสมชาติ หิรัญกิตติ (2542:245) ใหความหมายของคาตอบแทน (Compensation) หมายถึงรางวัลตอบแทนทั้งหมดที่พนักงานไดรับโดยการแลกเปลี่ยนกับการทํางาน ซ่ึงประกอบดวย คาจาง (Wage) เงินเดือน (Salary) โบนัส(Bonuses) หรือรางวัลเหมาจาย (Lump-sum payment) ผลประโยชนอ่ืน ๆ (Benefits)

กลาวโดยสรุปไดวา คาตอบแทน หมายถึงทุกรูปแบบของการใหคาตอบแทนเพื่อแลกเปลี่ยนกับการทํางานซึ่งนายจางจายตอบแทนใหแกพนักงานขององคการ โดยอยูในหลายรูปแบบ โดยอาจจะเปนคาตอบแทนที่เปนตัวเงิน และไมเปนตัวเงิน ซ่ึงอาจจะอยูในรูปแบบทางการเงินหรือการบริการตาง ๆ ที่สามารถจับตองได รวมถึงผลประโยชนเกื้อกูลตาง ๆ

2.1.4 ความหมายของการบริหารคาตอบแทนการบริหารคาตอบแทน ในอดีตอาจจะเรียกวา “ การบริหารคาจางและเงินเดือน ”

แตในปจจุบันในทางทฤษฎีนิยมเรียกวา “ การบริหารคาตอบแทน ” เพราะคาตอบแทนมีความหมายที่ครอบคลุมกวาคาจาง โดยหมายรวมถึงสิ่งอื่นๆ ที่ไมใชคาจางดวย (เรืองวิทย เกษ-สุวรรณ, 2548:7) โดยมีผูใหคําจํากัดความของการบริหารคาตอบแทนไวหลายความหมายเหมือน และแตกตางกันออกไปขึ้นอยูกับการใหความหมายของคําวา “การบริหาร” อยางกวางหรือแคบ รวมถึงการกําหนดกิจกรรมตาง ๆ ในการบริหาร ดังตอไปนี้

Armstong and Stephens (2005: 3-4) ระบุวาการบริหารรางวัลตอบแทน (Rewardmanagement) คือเร่ืองที่เกี่ยวของกับการพัฒนาระบบและการปฏิบัติการเชิงกลยุทธและนโยบายเพื่อจัดใหการมอบรางวัลแกพนักงานอยางยุติธรรม เสมอภาค และสม่ําเสมอ โดยพนักงานนั้นมีคุณคาที่สอดคลองกับองคการและชวยใหองคการบรรลุเปาหมายเชิงกลยุทธ ซ่ึงในการบริหารนี้จะเกี่ยวของกับการออกแบบ การลงมือปฏิบัติ และธํารงรักษาของระบบการใหรางวัล

ธัญญา ผลอนันต (2547: 36) และกิ่งพร ทองใบ (2545: 9) ใหความหมายของการบริหารเริ่มตั้งแตการกําหนดนโยบาย ดังนั้นการบริหารคาตอบแทนจึงหมายถึงการกําหนดนโยบายการวางแผน และกิจกรรมตาง ๆ ที่เกี่ยวกับการจายคาตอบแทนทั้งทางตรง และทางออมใหแก

12

พนักงาน หรือการบริหารคาตอบแทนหมายถึง การพัฒนานโยบาย การวางแผน การจัดรูปแบบงานและการนํานโยบายในการจายคาตอบแทนการทํางานของลูกจางไปปฏิบัติตามที่ผูบริหารกําหนดไวอยางเปนธรรม

ธงชัย สันติวงษ (2546 : 2) “ การบริหาร ” จะเริ่มตั้งแตการวางแผน ซ่ึงนั้นหมายถึงวาเปนกระบวนการที่เกิดขึ้นหลังจากการมีนโยบายในการบริหารคาตอบแทนของบริษัทอยางชัดเจนแลว ซ่ึงพิจารณาไดจากความหมายของการบริหารคาตอบแทนที่วา การบริหารคาตอบแทน(Compensation Management) หมายถึง การวางแผนการจัดระบบงาน และการควบคุมกิจกรรมที่เกี่ยวของกับการจายตอบแทนทุกรูปแบบ ทั้งที่เปนประโยชนทางตรง ซ่ึงรวมถึงผลประโยชนตอบแทนทางการเงิน และบริการตาง ๆ ที่จัดใหกับประโยชนทางออมที่จัดใหกับพนักงาน เพื่อใหเปนสวนของการเสริมสรางความสัมพันธทางการจางงานที่มีตอกัน ทั้งนี้เพื่อแลกกับผลงานหรือบริการที่พนักงานไดทําให

2.1.5 ประเภทของคาตอบแทนMilkovich and Newman (2005 : 7-11) แบงผลตอบแทนจากการทํางานไว 2

ประเภท ซ่ึงประกอบดวย2.1.51 คาตอบแทนที่เปนตัวเงิน (Cash Compensation) หมายถึงคาตอบแทนที่จาย

เปนตัวเงินใหแกพนักงาน ซ่ึงแบงเปน 4 ประเภทคือ1) คาตอบแทนหลัก (Base) เปนการจายสําหรับการปฏิบัติงานโดยจายใหตาม

คุณคาของงานหรือทักษะที่จําเปนตองาน โดยไมสนใจความแตกตางของคุณลักษณะของพนักงานแตละคน มักจายเปนคาจางหรือเงินเดือน

2) คาตอบแทนตามระบบคุณธรรม หรืออีกนัยหนึ่งก็คือการขึ้นเงินเดือนตามผลงาน รวมถึงการขึ้นเงินเดือนตามคาครองชีพ หรืออัตราเงินเฟอ (Merit Pay/Cost-of-LivingAdjustments)

3) คาตอบแทนแบบจูงใจ (Incentives) เปนคาตอบแทนที่จายใหโดยเกี่ยวของโดยตรงกับผลงานที่สามารถทําไดตามเปาหมายที่ตั้งกันไวลวงหนา เพื่อจูงใจใหเกิดผลงานในอนาคต โดยจายครั้งเดียวและไมมีผลตอคาใชจายในการจางงานในระยะยาว

4) คาตอบแทนแบบจูงใจระยะยาว (Long-Term Incentives) เปนการจายเพื่อตอบแทนความทุมเทเปนระยะเวลานานของพนักงาน มักอยูในรูปของหุนบริษัท หรือ option ที่จะซ้ือหุนไดในราคาพิเศษ

13

2.1.5.2 ผลประโยชนเกื้อกูล (Benefits) เปนคาตอบแทนที่เปนตัวเงินทางออมซึ่งองคการจัดใหกับพนักงาน คนทั่วไปนิยมเรียกวา “ สวัสดิการ ” แบงเปนประเภทตาง ๆ ไดแก

1) ผลประโยชนเกื้อกูลที่เกี่ยวกับการปกปองการสูญเสียรายได (IncomeProtection) เพื่อชวยปกปองพนักงานจากความเสี่ยงทางการเงิน เชน ประกันสุขภาพ ,โครงการปลดเกษียณ และกองทุนสํารองเลี้ยงชีพ โดยบางสวนจะถูกบังคับโดยกฎหมาย เชน ประกันสังคม

2) ผลประโยชนเกื้อกูลที่ชวงสรางสมดุลในชีวิตสวนตัวและการทํางาน (WorkLife Focus) เชน วันลาพักรอน การใหบริการพิเศษตาง ๆ เชน การใหคําปรึกษาเกี่ยวกับการใชยาเกี่ยวกับทางการเงิน และการดูแลเด็กและผูสูงอายุ รวมถึงความยึดหยุนในดานเวลาทํางาน

3) ผลประโยชนเกื้อกูลเปนเบี้ยเล้ียง (Allowance) เชน เบี้ยเล้ียงคาที่พักอาศัยเบี้ยเล้ียงคาเดินทาง

นอกจากผลตอบแทนที่เปนตัวเงินแลวยังมีผลตอบแทนอีกประเภทหนึ่งที่ไมใชตัวเงิน เรียกวา ผลตอบแทนดานความสัมพันธ (Relational Returns) หมายถึง ผลตอบแทนของพนักงานที่ไมสามารถบอกเปนจํานวนได ซ่ึงไดรับจากการจางงาน ไดแก การยกยอง และการใหตําแหนง(Recognition and status) การมอบหมายงานที่ทาทายความสามารถ (Challenging work) การใหความมั่นคงในการจางงาน (Employment security) การใหโอกาสในการเรียนรู (LearningOpportunities) โดยสามารถสรุปรวมผลตอบแทนรวมจากการทํางานไดดังภาพที่ 2.1 ดังตอไปนี้

ผลตอบแทนรวม

ผลตอบแทนดานความสัมพันธ

คาตอบแทนทั้งหมด

ผลประโยชนเก้ือกูลคาตอบแทนท่ีเปนตัวเงิน

คาตอบแทนพื้นฐาน

การปรับข้ึนคาตอบแทน

คาตอบแทนจูงใจระยะส้ัน

คาตอบแทนจูงใจระยะยาว

การคุมครองรายได

สมดุลในชีวิตและการทํางาน

เบ้ียเลี้ยง

งานท่ีทาทาย

โอกาสในการเรียนรู

ความมั่นคงในการทํางาน

การไดรับการยอมรับ

ภาพที่ 2.1 แสดงองคประกอบของผลตอบแทนรวม (Total Returns) ของ Milkovich and Newmanแหลงที่มา: Milkovich and Newman, 2005 : 7

14

2.1.6 ทฤษฎีเก่ียวกับการบริหารคาตอบแทนนโยบายและการปฏิบัติเกี่ยวกับคาตอบแทน มีรากฐานมาจากทฤษฎีเกี่ยวกับปจจัยที่

กําหนดคาตอบแทน และความสัมพันธในการแลกเปลี่ยน ดังนั้นความรูเกี่ยวกับทฤษฎีคาตอบแทนจึงเปนสิ่งที่มีประโยชนในการกําหนดนโยบายและแนวปฏิบัติเกี่ยวกับคาตอบแทน ทั้งยังทําใหการส่ือสารและการทําความเขาใจระหวางนายจางกับลูกจางเปนเรื่องงายขึ้น

โดยทฤษฎีเกี่ยวกับการบริหารคาตอบแทน กิ่งพร ทองใบ (2545 : 27) จําแนกไดเปน2 กลุมคือ (1) ทฤษฎีคาจาง (Wage theory) และ (2) ทฤษฎีพฤติกรรมของคาจาง (Behavioraltheories of wages) ไดแก 2.1.6.1 ทฤษฎีคาจาง (Wage theories) สวนมากตางก็มีพื้นฐานมาจากนักเศรษฐศาสตร โดยมีทฤษฎีคาจางที่สําคัญดังนี้

1) ทฤษฎีคาจางที่ยุติธรรม (The just price wage) ทฤษฎีคาจางที่ยุติธรรมนี้มีช่ือเรียกสั้นๆวา "Just wage" ซ่ึงหมายถึงแนวคิดที่วาคาจางสามารถชวยใหผูทํางานดํารงชีวิตอยูไดอยางเหมาะสมใกลเคียงกับลักษณะของงานที่ทําอยู หรืออยูในระดับเดียวกันกับระดับชั้นฐานะที่เขาดํารงชีพอยู ดังนั้นตามแนวทางนี้หากบุคคลใดไดทํางานในตําแหนงที่สําคัญขึ้น คาจางที่ยุติธรรมของเขาก็จะตองสูงขึ้นเทาเทียมกันดวย ทฤษฎีคาจางนี้ถือไดวาเปนทฤษฎีเกาแกมีมาชานานแลวในสังคมเศรษฐกิจสมัยเดิมตั้งแตยุคโบราณ จนกระทั่งมาถึงยุคกลางที่มีการจางแรงงานมากขึ้น การตองมีวิธีกําหนดราคาคาแรงงานจึงมีความสําคัญในสมัยนั้น แตระดับการจายในระยะแรกสวนมากยังอยูในระดับต่ํา โดยถือหลักเพียงเพื่อใหสามารถดํารงชีพอยูไดตามควร และยังไมสัมพันธกับตนทุนผลผลิตแตอยางใด

2) ทฤษฎีคาจางในสมัยเดิม (Classical wage theories) นักเศรษฐศาสตรเร่ิมเห็นถึงความสําคัญของตนทุนดานแรงงานวาเปนปจจัยการผลิตที่มีความสําคัญมากขึ้น จึงไดพยายามหาวิธีการจายคาตอบแทนที่ดีขึ้นกวาแบบเดิมซึ่งเคยใชมา ทฤษฎีที่ไดคิดขึ้นมามี 2 ทฤษฎีดวยกันแตตางก็มีจุดออนที่ไมเปดโอกาสใหพนักงานไดยกระดับตนเองไปสูช้ันฐานะที่มีความเปนอยูดีขึ้นไดแก ทฤษฎีคาจางที่อยูรอด (The subsistence wage theory) โดย เดวิด ริคาโด (DavidRicardo) และทฤษฎีคาจางตามกองทุนคาจาง (Wage fund theory) โดย จอหน สจวต มิลล (JohnStuart Mill)

3) ทฤษฎีคาจางตามผลผลิต (Productivity theory) เปนทฤษฎีที่พิจารณาถึงความสัมพันธระหวาง คาจาง ผลผลิต และการจางงานเปนสําคัญ โดยดูถึงประสิทธิภาพผลผลิตของแรงงาน (Productivity of labor) เปนตัวหลัก และจะอาศัยตัวผลผลิตนี้เปนฐานสําหรับการจายคาจางโดยคิดตามคาของงานที่ทําออกมาได

15

4) ทฤษฎีคาจางจากผลของการเจรจาตอรอง (Bargaining theory of wages)ทฤษฎีนี้มีขอสมมติวา แทจริงแลวคาจางของงานตาง ๆ จะมีหลายอัตรา โดยจะมีการกระจายเปนชวงของอัตราคาจางหลาย ๆ อัตราดวยกัน โดยระดับสูงสุดก็จะเปนคาจางสูงสุดที่นายจางเต็มใจจะจาย และระดับต่ําสุดคือคาจางต่ําสุดที่คนงานเต็มใจจะรับ ในการนี้นายจางและลูกจางก็จะทําการตอรองกันเพื่อกําหนดคาจางที่แทจริงขึ้นภายในชวงดังกลาว ทั้งนี้เพื่อจะนําเอาอัตราที่ตอรองกันนั้นมาจายใหกับคนงาน

2.1.6.2 ทฤษฎีพฤติกรรมของคาจาง (กิ่งพร ทองใบ, 2545: 32-35)ทฤษฎีพฤติกรรมของคาจาง เปนผลจากการศึกษาวิจัยของนักจิตวิทยา และ

นักสังคมวิทยาในเรื่องการจางงานซึ่งเกี่ยวของกับการแลกเปลี่ยนระหวางการทํางานกับคาตอบแทนที่ไดรับ โดยนักจิตวิทยามีทัศนะตอการจางงานวาเปนพฤติกรรมการแลกเปลี่ยนโดยใชเงินและสิ่งของอื่นที่จะทําใหเกิดความพึงพอใจระหวาง 2 ฝายคือฝายนายจางและลูกจาง สวนนักสังคมวิทยามีทัศนะวาการจางงานเปนการแลกเปลี่ยนระหวางปจจัยนําเขา (Input) และผลผลิต (Output) ระหวางบุคคลซึ่งเกิดจากอิทธิพลทางพฤติกรรมที่ขึ้นอยูระหวางกันของกลุมบุคคลในสังคม ทฤษฎีพฤติกรรมของคาจางที่พัฒนาโดยนักสังคมวิทยาไดแก ทฤษฎีประจักษตน (Self theory) ซ่ึงอธิบายความแตกตางของบุคคล ทฤษฎีที่พัฒนาโดยนักจิตวิทยาไดแก ทฤษฎีจูงใจ (Motivation theory) โดยทฤษฎีจูงใจที่สําคัญและมักนํามาใชในการพิจารณาคาตอบแทนขององคการตาง ๆ คือ

1) ทฤษฎีคาดหวังในการจูงใจ : ทฤษฎี Vroom (Vroom theory) วิคเตอร เฮชวรูม (Victor H. Vroom) กลาวไววา บุคคลจะประพฤติหรือกระทําเมื่อรูวาการกระทํานั้นจะนําไปสูเปาหมายที่ตองการ แรงจูงใจของบุคคลใดบุคคลหนึ่งเปนผลที่เกิดขึ้นจากรางวัลที่มีอยู รางวัลจะถูกใชเปนสิ่งจูงใจกลุมหรือบุคคลใหปฏิบัติงาน ทฤษฎีคาดหวังนี้มีประโยชนในการอธิบายพฤติกรรมของคนในการทํางาน ทั้งยังใหแนวความคิดเกี่ยวกับการกําหนดคาตอบแทนการทํางานของพนักงาน โดยคาตอบแทนการทํางานของพนักงานที่กําหนดจะตองมีจํานวนที่เหมาะกับความคาดหวังของลูกจางหรือพนักงานที่ทํางานใหองคการ

2) ทฤษฎีสองปจจัย (Two-factor theory) ของเฟรดเดอริก เฮอรซเบิรก(Frederick Herzberg) กลาววา ปจจัยที่กอใหเกิดพฤติกรรมของมนุษยมี 2 ปจจัยคือ 1) ปจจัยสุขอนามัย (Hygiene factors) ปจจัยเหลานี้เปนปจจัยที่จําเปนตองมีในองคการ หากไมมีจะทําใหลูกจางหรือพนักงานเกิดความไมพอใจในการทํางาน ไดแก เงินเดือน การควบคุมบังคับบัญชา สภาพแวดลอมขององคการ และความมั่นคงในงาน เปนตน หากขาดการกําหนดสิ่งเหลานี้ใหแกลูกจางหรือคนงานอยางเหมาะสมอาจเปนสิ่งที่ทําใหเกิดการละทิ้งงานหรือการเลิกทํางานได .2) ปจจัยจูงใจ(Motivation factors) เปนปจจัยที่กอใหเกิดการจูงใจในการทํางานอยางแทจริง ไดแก ความรับผิด

16

ชอบในงาน การเลื่อนขั้นเลื่อนตําแหนง การยอมรับนับถือ และโอกาสที่จะกาวหนาในการทํางานตามแนวความคิดของเฮอรซเบิรก จะเห็นไดวา “ เงินเดือน ” เปนสิ่งที่สามารถใชในการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมในการทํางานของคนงานได หากการกําหนดเงินเดือนไมเปนไปอยางเหมาะสมหรือยุติธรรมจะทําใหเกิดความไมพอใจในการทํางานได แตเงินเดือนก็ไมใชเปนสิ่งเดียวที่จะทําใหคนเต็มใจทํางานจําเปนตองมีปจจัยอ่ืน ๆ ประกอบดวยเชน โอกาสที่จะกาวหนา ความรับผิดชอบการเลื่อนขั้นเลื่อนตําแหนง เปนตน

ภาพที่ 2.2 แสดงปจจัยสุขอนามัยและปจจัยจูงใจในทฤษฎีสองปจจัยของ Frederick Herzbergแหลงที่มา : กิ่งพร ทองใบ 2545 หนา 34

3) ทฤษฎีแรงจูงใจทางดานความสําเร็จของเดวิด แมคแคอลันด (DavidMcClelland) จากการศึกษาเกี่ยวกับความตองการของมนุษย พบวามนุษยมีความตองการจําแนกไดเปน 3 อยางคือ ความตองการบรรลุผลสําเร็จ [Need for Achievement (n-Ach)] ความตองการทางสังคม [Need for Affiliation (n-Aff)] ความตองการอํานาจ [Need for Power (n-Pow)]

เมื่อพิจารณาตามแนวความคิดของแมคเคอลันดพบวา การที่บุคคลทํางานในกิจการที่มีความมั่นคงไดรับคาตอบแทนที่สูงจัดเปนผลสําเร็จอยางหนึ่งของคน ดังนั้นหากธุรกิจมีการบริหารคาตอบแทนที่ดี สามารถตอบแทนการทํางานไดอยางเหมาะสมและมีสวนใหคนงานสามารถบรรลุผลสําเร็จตามความตองการของเขาได ก็ยอมจะทําใหคนงานมีกําลังใจดี และเต็มใจในการทํางานใหกับองคการเต็มความรูความสามารถของเขา

4) ทฤษฎีความเสมอภาค (Equity theory) สเตซี เจ อดัมส (Stacy J.Adams)เสนอแนวคิดวาคนเราทุกคนมีแนวโนมที่จะประเมินความสามารถในสิ่งที่ควรไดรับเสมอ คือ จะดูวา

17

ระหวางผลที่ตนเองไดรับเปนอัตราสวนอยางไรเมื่อเปรียบเทียบกับความพยายามซึ่งเปนปจจัยนําเขาของตน เมื่อไดรูอัตราสวนของตนแลวก็จะนําไปเปรียบเทียบกับอัตราสวนของเพื่อนรวมงานอื่น ๆ ที่ทํางานเหมือน ๆ กัน เพื่อใหรูวาสิ่งตอบแทนที่ไดรับมีความเสมอภาคกันหรือไม ในการเปรียบเทียบถาพบวา ส่ิงตอบแทนไมมีความเสมอภาค คนงานก็จะทําในสิ่งที่คิดวาเปนขอแลกเปลี่ยนที่ยุติธรรมหรือเหมาะสม เชน ถาพบวาตนเองไดเปรียบโดยไดรับคาตอบแทนมากกวาก็อาจจะเพิ่มปจจัยนําเขาคือการทํางานเพิ่มขึ้นในทางตรงกันขามหากพบวา ตนเองเสียเปรียบก็จะลดการทํางานของตนเองหรืออาจเรียกรองคาตอบแทนเพิ่มขึ้น ทฤษฎีนี้ทําใหรูวาการกําหนดคาตอบแทนไมเสมอภาคมีผลกระทบตอความตองการของคนภายในองคการ ทําใหมีการแสวงหาความยุติธรรม ดังนั้นฝายบริหารจึงควรสรางกฎเกณฑหรือวิธีการที่จะสรางความเสมอภาคในการจายคาตอบแทนแกพนักงานของตน

ทฤษฎีการจูงใจเหลานี้มีสวนในการกําหนดคาตอบแทน และใหแนวทางในการบริหารคาตอบแทนดวย โดยนําไปสูวิธีการใชคาตอบแทนเปนสิ่งที่จูงใจในการทํางาน เชน การจายคาจางเปนรายช้ิน การจายคาจางเปนรายชิ้นที่แตกตางกันตามผลผลิต การจายพรีเมี่ยม เปนตน ส่ิงเหลานี้จะทําใหคนงานมีความเต็มใจในการปฏิบัติงานอยางเต็มความรูความสามารถ

2.1.7 ตัวแบบการจายคาตอบแทนของ Milkovich and NewmanMilkovich and Newman (2005: 14-20) ไดใหตัวแบบการจายคาตอบแทน (The Pay

Model) เพื่อใชในการพิจารณาตรวจสอบระบบการจายคาตอบแทนที่ใชอยูในปจจุบัน และออกแบบระบบการจายคาตอบแทน ดังรายละเอียดในภาพที่ 2.3 ซ่ึงประกอบดวย 3 สวนพื้นฐานที่สําคัญคือ

1) วัตถุประสงคของการจายคาตอบแทน2) นโยบายที่มาจากหลักการพื้นฐานของระบบคาตอบแทน3) เทคนิคที่ใชในการจัดทําระบบคาตอบแทน

18

ความยุติธรรมภายในความยุติธรรมภายใน

การแขงขันภายนอกการแขงขันภายนอก

ผลงานของพนักงานผลงานของพนักงาน

การบริหารจัดการการบริหารจัดการ

การวิเคราะหงาน

โครงสรางภายใน

โครงสรางคาตอบแทน

โปรแกรมการจายคาจางจูงใจ

การประเมินผล

• ผลงาน• คุณภาพ• ลูกคา• ผูถือหุน• ตนทุน

ความเปนธรรมความเปนธรรม

ถูกตองตามระเบียบกฎหมายถูกตองตามระเบียบกฎหมาย

ประสิทธิภาพประสิทธิภาพคําบรรยายลักษณะงาน

ประเมินคางาน

การนิยามตลาด

การสํารวจ เสนนโยบาย

จายตาม อาวุโส

จายตามผลงาน

แนวทางระบบคุณธรรม

ตนทุน การสื่อสาร การเปลี่ยนแปลง

นโยบาย เทคนิค วัตถุประสงค

ตัวแบบการจายคาตอบแทน

ภาพที่ 2.3 ตัวแบบการจายคาตอบแทนของ Milkovich and Newmanแหลงที่มา : แปลจาก Milkovich and Newman (2005 : 14)

2.1.7.1 วัตถุประสงคของการจายคาตอบแทน (Compensation Objectives)

ระบบการจายคาตอบแทนเปนการแปลกลยุทธสูการปฏิบัติ เพื่อใหบรรลุวัตถุประสงคที่กําหนดไว ซ่ึงวัตถุประสงคพื้นฐานไดถูกนําเสนอไวดานขวาของแบบการจายคาตอบแทน ซ่ึงประกอบดวยประสิทธิภาพ ความเปนธรรมและความถูกตองตามกฎหมาย และระเบียบขอบังคับตาง ๆ ดานประสิทธิภาพ (Efficiency) สามารถระบุใหชัดเจนยิ่งขึ้นไดในประเด็นหลักดังนี้

1) การปรับปรุงผลงานใหดียิ่งขึ้น การเพิ่มคุณภาพ การทําใหลูกคา และผูถือหุนเกิดความประทับใจ และ

2) การควบคุมตนทุนดานแรงงานใหอยูในระดับที่สามารถแขงขันไดดานความเปนธรรม (Fairness) เปนวัตถุประสงคหลักอีกประการหนึ่งของระบบ

การจายคาตอบแทน โดยไมไดหมายความวาทุกคนจะไดรับคาตอบแทนเทากัน แตหมายถึงการปฏิบัติตอพนักงานทุกคนอยางยุติธรรมและเหมาะสม โดยเนนการออกแบบระบบคาตอบแทนที่คํานึงถึงทั้งผลงานและความตองการของพนักงาน นอกจากนั้นยังควรคํานึงถึงความเปนธรรมของ

19

วิธีปฏิบัติ ซ่ึงหมายถึงวิธีการในกระบวนการตัดสินใจ เพราะวิธีการตัดสินใจมีความสําคัญไมแพผลลัพธที่เกิดขึ้น

ความถูกตองตามกฎหมาย และกฎระเบียบขอบังคับตางๆ (Compliance) หมายถึงการปฏิบัติตาม และปรับปรุงเปลี่ยนแปลงระบบการจายใหเหมาะสมสอดคลองตามการเปลี่ยนแปลงของกฎหมายและกฎระเบียบขอบังคับตาง ๆ

วัตถุประสงคในระบบคาตอบแทนจะทําหนาที่ 2 ประการ คือ ประการแรก คือเปนเครื่องชวยในการวางแนวทางในการออกแบบระบบคาตอบแทนโดยใชวัตถุประสงคในการจายของนายจางเปนตัวกําหนดนโยบายและแผนการจาย ประการที่สอง คือใชเปนมาตรฐานในการวัดความสําเร็จของระบบคาตอบแทนไดในระดับหนึ่งวาสามารถบรรลุตามวัตถุประสงคในการจายของนายจางไดหรือไม

2.1.7.2 นโยบายหลักในการจายคาตอบแทน 4 ประการ (Four Policies)

นายจางทุกคนตองใหความสําคัญกับการตัดสินใจเชิงนโยบายใน 4 ประการโดยนโยบายเหลานี้เปนกรอบพื้นฐานสําหรับการจัดทําโครงสรางคาตอบแทน รวมไปถึงเปนแนวทางสําหรับการบริหารจัดการคาตอบแทนใหบรรลุผลตามวัตถุประสงคตาง ๆ ที่องคการวางไวแลวโดยมีรายละเอียดดังตอไปนี้

1) ความสอดคลองภายใน (Internal Alignment) หมายถึง การเปรียบเทียบกันระหวางตําแหนงตาง ๆ หรือระดับของความชํานาญตาง ๆ ภายในองคการเดียวกัน โดยมีการจายคาตอบแทนใหแกพนักงานตามลักษณะงานที่ทําโดยเปรียบเทียบกับพนักงานคนอื่น ๆ ภายในองคการเดียวกันที่มีระดับความรับผิดชอบและความยากงายของงานเทียบไดในระดับเดียวกัน ก็ควรไดรับคาตอบแทนที่เทากัน และแตกตางกันกับพนักงานที่ทํางานตางกัน โดยพิจารณาเปรียบเทียบกันในดานผลงานของพนักงานที่จะสงผลตอวัตถุประสงคทางธุรกิจขององคการ ถางานใดใหคุณคาแกลูกคาและผูถือหุนของกิจการมากกวาอีกงานหนึ่ง การจายคาตอบแทนตองานนั้นก็ยอมจะตองสูงกวาความสอดคลองภายในมีผลกระทบโดยตรงตอวัตถุประสงคเพื่อความเปนธรรมและการทําตามกฎหมาย

2) ความสามารถในการแขงขันกับภายนอก (External Competitiveness) อางถึงความสัมพันธของคาตอบแทนขององคการกับองคการอื่น ๆ ที่อยูภายนอก โดยเฉพาะกับคูแขงขันการพิจารณาเรื่องนี้จุดสําคัญจะอยูที่ฝายบริหารที่วางตําแหนงของคาตอบแทนขององคการของตนเองวา จะจายใหเทาใด (How much) สูงกวาหรือต่ํากวาของคูแขงขันภายนอกแคไหน รวมไปถึงการพิจารณาวาสวนประกอบของคาตอบแทนที่จะใหไดรับนั้นควรเปนคาตอบแทนอะไรบาง (What

20

mix) จากชนิดของคาตอบแทนหลาย ๆ อยางเชน เงินเดือน คาตอบแทนจูงใจ หุน หรือประโยชนอ่ืนๆ ทั้งนี้ก็เพื่อใหสามารถบรรลุตามวัตถุประสงคขององคการที่ตั้งไว ในการกําหนดใหแขงขันกับภายนอกไดนี้กลยุทธที่มักนํามาใชคือ การใชนโยบายจายตามแรงกดดันของตลาด (Market Driven)โดยการมุงจายใหเทาเทียมกับหรือสูงกวาคูแขงขันเพื่อที่จะแยงชิงและรักษาคนเกงที่มีความสามารถใหอยูกับองคการตอไปได ในการพิจารณาตัดสินใจจัดระบบคาตอบแทนใหแขงขันกับภายนอกไดวาจายมากนอยเพียงใด และจายในรูปแบบใดนี้ ประเด็นที่ตองคํานึงถึงคือคือ 1) เพื่อใหมั่นใจวาจะสามารถจัดหาและรักษาพนักงานที่เกงและมีความสามารถสูงใหอยูได และ 2) เพื่อควบคุมตนทุนเอาไวได เพื่อที่จะใหราคาสินคาและบริการที่ผลิตออกขายยังคงสามารถแขงขันตอไปได ดวยเหตุนี้เองจะเห็นไดชัดวา นโยบายการใหแขงขันกับภายนอกไดนี้ จะมีผลกระทบตอประสิทธิภาพการทํางานกับความยุติธรรมโดยตรง และในการดําเนินการดังกลาวก็จะตองทําไปโดยมีความถูกตองตามกฎหมายดวยเชนกัน

3) ผลงานของพนักงาน (Employee Contribution) หมายถึง การมุงเนนที่วาควรจะจายตามผลงานเปนจํานวนเทาไหร หรือจายตามอาวุโส หรือจายตามผลกําไรหรือไม ในทางปฏิบัติธุรกิจจํานวนมากตางก็มีนโยบายการจายคาตอบแทนใหโดยเนนใหสัมพันธกับผลงานที่ทําไดอยูแลว โดยใชวิธีการจายคาตอบแทนจูงใจและใหตามผลงานจริงที่ทําได (Incentives & MeritPay) เปนสําคัญ ทั้งนี้ก็เพราะการจายลักษณะนี้มีผลตอทัศนคติของพนักงานกับพฤติกรรมการทํางานโดยตรง

4) การบริหารจัดการระบบคาตอบแทน (Management of the pay system) เพื่อใหแนใจวาระบบคาตอบแทนมีการจายที่เหมาะสมใหแกคนที่สมควรจะไดรับเพื่อบรรลุวัตถุประสงคขององคการอยางถูกตอง ถึงแมการออกแบบระบบการจายคาตอบแทนอยูบนพื้นฐานของความยุติธรรมภายใน การแขงขันภายนอก และผลงานของพนักงาน แตจะไมสามารถเปนระบบที่ดีไดหากปราศจากการบริหารจัดการที่ดีเพียงพอ การบริหารจัดการหมายถึงการเขาใจและการสื่อสารไปยังพนักงานภายในองคการใหเขาใจและยอมรับวาระบบการจายคาตอบแทนทํางานอยางไร และทํางานไดอยางมีจริยธรรมและยุติธรรม

การชี้แจงใหพนักงานเขาใจถึงหลักเกณฑ และขั้นตอนตาง ๆ ในการบริหารคาจางขององคการเปนสิ่งจําเปนที่สรางความยอมรับในระบบบริหารคาจางเงินเดือนจากพนักงานของเราได และยังเปนชองทางที่ทําใหระบบเงินเดือนที่ใชอยูเกิดความเปนธรรมยิ่งขึ้น(มุทา จักษเมธา,2549: 7)

21

2.1.7.3 เทคนิคการจายคาตอบแทน (Pay Techniques)ความสอดคลองภายใน เทคนิคขั้นตอนการดําเนินงานจะมีการกระทําตามลําดับ

คือ เร่ิมตนดวยการวิเคราะหงาน และการวิเคราะหคุณสมบัติของคนที่ตองการเพื่อทํางานนั้น แลวจากนั้นเมื่อเก็บรวบรวมขอมูลรายละเอียดเกี่ยวกับคนและงานจนครบถวนแลว จะนํามาทําการจัดระเบียบและทําการประเมินคา (Evaluate) ตอจากนั้นก็จะนําเอาคางานที่ไดจากการประเมินมาจัดออกแบบเปนโครงสราง หรือที่เรียกวา Jobs Or Position Structure หรือ “โครงสรางตําแหนงงาน”โครงสรางตําแหนงงานคือ โครงสรางที่แสดงใหเห็นถึงความสัมพันธของตําแหนงงานตาง ๆ กับทักษะหรือความสามารถของคนที่จะทํางานนั้นที่มีอยูภายในองคการ การแสดงความสัมพันธระหวางกันคือ การแสดงความสําคัญของงานตางๆ ที่จะมีผลตอการชวยสรางความสําเร็จใหวัตถุประสงคขององคการนํามาเปรียบเทียบกัน ทั้งนี้เปาหมายของการจัดทําโครงสรางตําแหนงนี้ ก็เพื่อใหโครงสราง (ที่มีตําแหนงงานตาง ๆ ทั้งหมดที่จําเปนตองมี) ที่มีสอดคลองและสนับสนุนตอการทํางานตามวัตถุประสงคขององคการ

การแขงขันกับภายนอก เทคนิคขั้นตอนเพื่อการกําหนดระดับการจายตอบแทน(Pay level) ที่ซ่ึงสามารถเปรียบเทียบไดวาตําแหนงงานชนิดเดียวกันนั้นแตกตางกับของคูแขงขันมากนอยเพียงใด รวมไปถึงรูปแบบการจายวาควรจายตอบแทนเปนสวนประกอบอะไรบางจึงจะชวยใหกิจการบรรลุผลสําเร็จตามวัตถุประสงคได ทั้งนี้กรอบที่ใชประกอบพิจารณาการจายคาตอบแทนรวมนี้ จะพิจารณาจากภายในสภาพแวดลอมของตลาด แรงงานที่กิจการไดทําธุรกิจเกี่ยวของและแขงขันอยู พรอมกับทําการเชื่อมโยงขอมูลเขากับนโยบายขององคการแลวกําหนดออกมาเปนโครงสราง ในทางปฏิบัติการจะตรวจสอบดูวาโครงสรางการจายตอบแทนที่ทําออกมานั้นจะใชการไดเพียงใด และมีอิทธิพลกระทบมากขนาดไหนนั้นจะดูไดจากความมีประสิทธิภาพในการชักจูงและรักษาคนทํางานที่มีความสามารถใหมาและอยูกับกิจการไดมากและนานแคไหน กับประสิทธิภาพในแงของการควบคุมตนทุนดานแรงงานใหอยูในขอบเขตที่เหมาะสมหรือไม

ผลงานของพนักงาน เทคนิคขั้นตอนเพื่อพิจารณาปรับขึ้นเงินเดือนใหตามเกณฑของผลงานที่ทําไดและ/หรือตามอาวุโส ตามแผนการจายตอบแทนแบบจูงใจ องคการตาง ๆ นิยมใชแผนการจายแบบจูงใจเพิ่มสูงขึ้นเพื่อจูงใจใหพนักงานมีสวนรวมในความสําเร็จขององคการ

การบริหารคาตอบแทน เทคนิคที่ใชไดแก การจัดทําตนทุน การติดตอส่ือสารการบริหารการเปลี่ยนแปลง และการประเมินผล ซ่ึงมีผลกระทบตอทั้งตนทุนแรงงานและพฤติกรรมของพนักงานทั้งดานการดึงดูด รักษา และจูงใจพนักงาน

22

โดยในการศึกษาครั้งนี้จะยึดหลักวิธีการตามแนวทางตัวแบบการจายคาตอบแทน (ThePay Model) ของ Milkovich and Newman ตามที่กลาวรายละเอียดมาแลวขางตน เพื่อใชในการวางแนวทางในการออกแบบระบบคาตอบแทน

2.2 แนวความคิดเกี่ยวกับการจัดทําโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐาน (Base PayStructure)

คาตอบแทนพื้นฐาน หมายถึงเงินเดือนหรือคาจาง ซ่ึงลูกจางหรือพนักงานไดรับจากการทํางานโดยตรง โดยไมรวมถึงสิ่งตอบแทนอื่น ๆ ที่เปนคาตอบแทนทางออม การกําหนดอัตราคาตอบแทนพื้นฐานใหกับงานตาง ๆ ภายในองคกร นับเปนภารกิจที่สําคัญในการบริหารคาตอบแทน

ตามตัวแบบการจายคาตอบแทน (The Pay Model) ของ Milkovich and Newman การจะไดมาซึ่งโครงสรางคาตอบแทน (Pay Structure) ดังภาพที่ 2.4 โดยมีขั้นตอนดังตอไปนี้

2.2.1 การวิเคราะหงาน (Job analysis)2.2.2. การประเมินคางาน (Job evaluation)2.2.3 การสํารวจคาตอบแทน (Survey)2.2.4 การออกแบบโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐาน (Pay Structure)

2.2.1 การวิเคราะหงาน (Job analysis)2.2.1.1 ความหมายของการวิเคราะหงาน

การวิเคราะหงาน (Job analysis) ความหมายตามรูปศัพทมาจากคําวาวิเคราะห + งาน หมายถึง การจําแนกแยกองคประกอบของงาน (Job) ออกเปนสวนยอย ๆ ซ่ึงสวนยอยของงานนี้คือ งานยอย (Task) ที่จะตองทําเพื่อใหงานนั้นบรรลุวัตถุประสงคที่กําหนดไว หรือหมายถึง ขั้นตอนที่เปนระบบของการรวบรวมขอมูลซ่ึงเกี่ยวของกับงานเฉพาะอยาง เปนการจัดเตรียมความรูที่จําเปนเพื่อกําหนดงานและประเมินคุณคาของงาน (Milkovich and Newman. 2002 :660)

ผลจากการวิเคราะหงานจะทําใหไดขอมูลมาจัดทําเอกสาร 2 ประเภทคือ (1)คําพรรณนาลักษณะงาน (Job description) โดยจะแสดงขอมูลในสวนที่เกี่ยวกับสวนยอยของงาน(Task) ความรับผิดชอบ (Responsibility) และหนาที่ (Duties) ของงานในตําแหนงที่ทําการวิเคราะห(2) การระบุคุณสมบัติของผูปฏิบัติ (Job specification) แสดงรายละเอียดทางดานความรู

23

(Knowledge) ทักษะ (Skills) และความสามารถ (Abilities) ของผูปฏิบัติงาน (กิ่งพร ทองใบ,2545:88)

2.2.1.2 ขอควรพิจารณาขั้นตนในการวิเคราะหงานการวิเคราะหงานเกี่ยวของกับการเก็บ วิเคราะห และเก็บรวมรวมขอมูล ซ่ึง

ตองใชทั้งเวลาและคาใชจายในการจัดทํา ดังนั้นกอนการวิเคราะหงานควรตองพิจารณาปจจัยขั้นตน2 ปจจัย (Richard I. Henderson , 2000 : 131) คือ

1) ตองไดรับการสนับสนุนจากผูบริหารระดับสูงขององคการ โดยควรจะตองมีการทําความเขาใจกับผูบริหารในเรื่องการวิเคราะหงานเปนอยางดี วาตองใชเวลาและคาใชจายมากนอยเพียงใด ตลอดจนเขาใจถึงการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นเนื่องจากการวิเคราะหงาน เชนการเปลี่ยนแปลงโครงสรางงาน หรืออาจตองมีการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีที่ใชอยู รวมไปถึงประโยชนของการวิเคราะหงาน และกอนการเริ่มการวิเคราะหงานจะตองไดรับการอนุมัติจากผูบริหารกอน

2) ตองไดรับความรวมมือจากผูที่เกี่ยวของ เพราะในอดีตผลของการวิเคราะหงานมักจะไมถูกนําไปใช หรือมักไมไดรับการยอมรับจากพนักงาน เพราะพนักงานมักมีทัศนคติที่ไมดีตอการวิเคราะหงานอยูเสมอ ซ่ึงมีผลอยางยิ่งตอความสําเร็จของการวิเคราะหงาน ดังนั้นในการวิเคราะหงานความรวมมือจากผูที่เกี่ยวของจึงเปนสิ่งที่ควรจะพิจารณาเปนอยางยิ่ง ฉะนั้นจึงเปนความจําเปนอยางยิ่งที่ควรจะตองมีการสื่อสารใหผูที่เกี่ยวของทราบถึง เปาหมายของการวิเคราะหงานวาคืออะไร มีใครที่เกี่ยวของบาง และผลลัพธที่จะเกิดขึ้น โดยควรจะมีการสื่อสารผานชองทางการสื่อสารตาง ๆ ซ่ึงรวมถึงการสื่อสารผานทางผูบังคับบัญชา เพื่อชวยทําใหผูที่เกี่ยวของเกิดการยอมรับ และรวมมือในที่สุด

2.2.1.3 กระบวนการในการวิเคราะหงาน (Job analysis procedures)กระบวนการในการวิเคราะหงาน ประกอบดวย 6 ขั้นตอน (กิ่งพร ทองใบ,

2005: 90-91) ดังภาพที่ 2.5 โดยมีรายละเอียดดังนี้1) การกําหนดจุดมุงหมายหรือวัตถุประสงคในการวิเคราะหงาน ตองมีการ

กําหนดใหชัดเจนวา ตองการวิเคราะหงานเพื่อนําขอมูลที่ไดไปใชประโยชนในเรื่องใด โดยขอมูลที่ไดมักถูกใชประโยชนใน 2 ลักษณะ คือ (ก) ใชในเรื่องการบริหารทรัพยากรมนุษยทั่วไปไดแก เพื่อใหรูลักษณะงานวาเปนอยางไร มีหนาที่และความรับผิดชอบเปนอยางไร กําหนดคุณสมบัติของผู

24

ปฏิบัติงาน ใชในการสรรหาและคัดเลือกบุคลากร เปนตน (ข) ใชในการกําหนดคาตอบแทนไดแกเพื่อใชในการประเมินคางาน ใชเปนแนวทางในการวัดและประเมินผลการปฏิบัติงาน เปนตน

2) ศึกษาขอมูลที่เกี่ยวของกับงานนั้น ๆ โดยสามารถศึกษาไดจากแผนภูมิองคการ (Organization chart) แผนภูมิการทํางาน (Process chart) คูมือการปฏิบัติงาน (Operationmanual) มาตรฐานการปฏิบัติงาน รายงานผลการปฏิบัติงาน ทะเบียนประวัติพนักงาน การตรวจเยี่ยมการปฏิบัติงาน การพูดคุยกับผูปฏิบัติงาน และการบันทึกขอมูลของผูปฏิบัติงาน

3) เลือกวิธีการเก็บรวบรวมขอมูลใหเหมาะสมกับงานที่ตองการวิเคราะหวิธีการในการเก็บรวบรวมขอมูลมีหลายวิธี ไดแก การสังเกตุการทํางาน การสัมภาษณ การใชแบบสอบถาม การบันทึกขอมูลของผูปฏิบัติงานและวิธีผสมผสาน

4) เตรียมการในการวิเคราะหงาน ครอบคลุมในเรื่องจํานวนบุคลากร งบประมาณ และเวลาที่ใชในการวิเคราะหงาน อันจะชวยใหการวิเคราะหงานสามารถดําเนินการไดอยางมีประสิทธิภาพ ประหยัดเวลา เปนที่ยอมรับของผูที่เกี่ยวของ

5) การตรวจสอบขอมูล เมื่อดําเนินการเก็บรวบรวมขอมูลที่ใชในการวิเคราะหงานแลว ควรตรวจสอบขอมูลนั้นเพื่อความถูกตองเที่ยงตรงแมนยําและครอบคลุมเนื้อหาของงานอีกครั้งกอน โดยสามารถตรวจสอบกับผูปฏิบัติงานเอง ผูปฏิบัติรายอ่ืนที่ปฏิบัติงานเชนเดียวกัน หัวหนางาน หรือผูบริหารที่เกี่ยวของ การตรวจสอบควรจะตรวจสอบทันทีเมื่อการรวบรวมขอมูลเพื่อการวิเคราะหงานเพิ่งจะเสร็จสิ้น เพื่อนักวิเคราะหงานจะไมลืมรายละเอียดตาง ๆ และผูที่เกี่ยวของยังจําขอมูลที่ตนใหไปได

6) การวิเคราะหและจัดทําคําบรรยายลักษณะงาน และกําหนดคุณสมบัติเฉพาะตําแหนง หลังจากตรวจสอบขอมูลเรียบรอยแลว นําขอมูลมาทําการวิเคราะหจําแนกประเภทรายการเพื่อนํามาจัดทําคําบรรยายลักษณะงานและกําหนดคุณสมบัติเฉพาะขั้นต่ําที่เหมาะสมกับตําแหนงงานนั้น ๆ

2.2.1.4 วิธีการรวบรวมขอมูลเพื่อการวิเคราะหงาน วิธีการรวบรวมขอมูลเพื่อการวิเคราะหงานที่นิยมใชกันโดยทั่วไปมี 5 วิธี (กิ่งพร

ทองใบ, 2005: 92-98 และ Richard I. Henderson ,2000 : 136-137) คือ1) การสังเกตุการทํางาน โดยผูวิเคราะหงานเปนผูสังเกต และบันทึกงานที่ผู

ปฏิบัติงานทําจนครบกระบวนการตั้งแตเร่ิมงานจนงานนั้นเสร็จสิ้นลง เพื่อดูวามีสวนยอยของงานอะไรบางที่จะทําใหงานนั้นแลวเสร็จ การบันทึกขอมูลในรูปแบบคําบรรยาย หรืออาจจะกําหนดหัวขอมากอนแลวสังเกตตามหัวขอเหลานั้น

25

ขอดีของการสังเกตุ คือชวยทําใหนักวิเคราะหคุนเคยกับงานจริง แตวิธีนี้ไมเหมาะที่จะใชกับงานทุกชนิด เหมาะกับงานที่มีกระบวนการในการทํางานที่ใชเวลาไมมากนัก เปนงานที่ใชทักษะไมสูงนัก และมักเปนงานที่ใชแรงกายมากกวางานที่ใชความคิด

2) การสัมภาษณ เปนการรวบรวมขอมูลโดยใชการสอบถามผูปฏิบัติงาน เปนวิธีการวิเคราะหงานวิธีหนึ่งที่นิยมใชกันมาก วิธีนี้นักวิเคราะหงานจะเปนผูสัมภาษณ สวนผูปฏิบัติงานและผูบังคับบัญชาซึ่งเปนผูรูเกี่ยวกับงานจะเปนผูใหขอมูล เมื่อไดขอมูลมาแลวควรอานขอมูลที่บันทึกไดนั้นใหผูใหคําสัมภาษณฟงอีกครั้ง เพื่อยืนยันวาขอมูลที่ผูปฏิบัติงานใหมานั้นถูกตอง และอาจจะนําขอมูลดังกลาวใหผูบังคับบัญชาหรือหัวหนางานของผูใหคําสัมภาษณยืนยันความถูกตองอีกครั้งหนึ่ง

การสัมภาษณเหมาะกับงานที่มีกระบวนการทั้งที่ใชเวลานานและไมใชเวลามากนัก รวมทั้งสามารถนําไปใชกับงานที่ใชความคิดและใชแรงงานไดเปนอยางดี

3) การใชแบบสอบถาม เปนวิธีการรวบรวมขอมูลที่นิยมใชกันมาก แบบสอบถามเปนรายการของคําถามซึ่งใหผูปฏิบัติงานตอบ เมื่อตอบเสร็จแลวผูบังคับบัญชาก็จะทบทวนแกไขเพิ่มเติมคําตอบนั้นอีกครั้งเพื่อใหไดขอมูลที่ถูกตองยิ่งขึ้น

ขอดีของการใชแบบสอบถามคือ เสียคาใชจายนอย ประหยัดเวลาของผูตอบและนักวิเคราะหงานมากกวาวิธีอ่ืน ๆ หากมีการรางแบบสอบถามที่ดีแลว วิธีนี้ก็จะเปนวิธีที่ไดขอมูลที่มีขอบขายกวางขวางโดยไมเสียเวลามากนัก การใชแบบสอบถามไมเหมาะสมที่จะใชกับผูปฏิบัติงานซ่ึงมีระดับการศึกษาไมสูงนัก เพราะผูปฏิบัติงานระดับนี้จะไมถนัดในการอานหรือเขียนบรรยายงานของตน

4) การบันทึกขอมูลของผูปฏิบัติงาน เปนวิธีการที่ผูปฏิบัติงานบันทึกรายละเอียดกิจกรรมตาง ๆ ที่ตองปฏิบัติในแตละวัน โดยเก็บบันทึกทุกอยางตามลําดับเวลา ซ่ึงรายละเอียดจากขอมูลที่ไดจะชวยใหนักวิเคราะหงานสามารถทราบขอมูลที่คอนขางสมบูรณของงานทั้งหมด และเพื่อใหขอมูลที่ไดรับครบถวนสมบูรณ เมื่อหมดวันจําเปนจะตองทบทวนขอมูลที่ไดกับงานที่ทํานั้นนอกจากนี้แบบบันทึกขอมูลดังกลาวควรมีบางสวนที่ใชบันทึกกิจกรรมที่นาน ๆ คร้ังจะเกิดขึ้น เชนสัปดาห เดือน ป

วิธีนี้มีประโยชนที่วา หากผูปฏิบัติงานบันทึกงานที่ปฏิบัติจริงแลวขอมูลที่ไดจะแมนยําเที่ยงตรง เพราะผูปฏิบัติงานเปนผูที่รูดีที่สุดเกี่ยวกับงานนั้น ๆ นอกจากนี้ วิธีนี้ยังชวยประหยัดคาใชจายและมีประโยชนโดยเฉพาะอยางยิ่งสําหรับงานในระดับที่ใชทักษะ งานวิชาชีพงานบริหาร หรืองานที่ใชเทคนิคในการทํางานมาก และจะมีประโยชนอยางมากเมื่อใชรวมกับวิธีการเก็บรวบรวมขอมูลวิธีอ่ืน ๆ เชน การสัมภาษณ แตอยางไรก็ตาม ผูปฏิบัติงานมักจะใหขอมูลที่

26

บิดเบือนจากความเปนจริง แตอาจจะแกไขไดโดยใหผูบังคับบัญชาของผูปฏิบัติงานทบทวนตรวจสอบขอมูลนั้นเพื่อความแนนอนอีกครั้ง ขอพึงระวัง คือ หากผูปฏิบัติงานไมถนัดที่จะบรรยายรายละเอียดที่ตนทํา ขอมูลที่ไดจะขาดความกระจางชัด หรืออาจมีการหลงลืมงานที่ตนทําได

5) วิธีผสมผสาน จากวิธีการรวบรวมขอมูลเพื่อวิเคราะหงาน จะเห็นไดวาแตละวิธีมีขอดีขอเสียแตกตางกัน ดังนั้น หากมีการผสมผสานวิธีตาง ๆ เขาดวยกันจะชวยใหขอมูลมีความครบถวนสมบูรณยิ่งขึ้น

แตในปจจุบันธุรกิจมีการเปลี่ยนแปลงอยูตลอดเวลา ประกอบกับองคการเองก็ตองการใหพนักงานทํางานมากขึ้นมากขึ้นเรื่อย ๆ จึงเปนการยากที่จะสามารถวิเคราะหงานออกมาไดอยางแทจริง และมีความทันสมัยอยูเสมอ ฉะนั้นเราจึงจําเปนตองสามารถวิเคราะหงานใหรวดเร็วขึ้นเทาที่จะเปนไปได จึงตองมีการนําเทคโนโลยีเขามาชวย เชน อินเตอรเน็ต หรือ website เพื่อชวยใหการวิเคราะหงานเปนไปอยางรวดเร็วและมีประสิทธิภาพมากขึ้น และถึงแมวาการลงทุนในการวิเคราะหงานจะเปนเงินลงทุนที่มีมูลคาสูง แตก็เปนการลงทุนที่คุมคา (Helen Palmer; Will Valet,2001:85-92)

การจัดการการวิเคราะหงานใหมีประสิทธิภาพ ผูบริหารตองมีหนาที่ที่จะตองทําใหขอมูลเกี่ยวกับงานมีความทันสมัยอยูเสมอ จําเปนอยางยิ่งที่จะตองคํานึงถึงการเปลี่ยนแปลงตาง ๆ ทั้งภายในองคการ งาน และวิธีในการทํางาน เพื่อใหแนใจถึงความทันสมัยของขอมูล ถึงแมผูที่ประเมินงานจะเปนผูเชี่ยวชาญ แตผูบริหารในสายงานก็ยังตองเปนผูรับผิดชอบหลักในการพิจารณาทั้งการวิเคราะหงานและผลของการประเมินคางานโดยเปนทั้งผูที่ใหความเห็นชอบและอุทธรณในกรณีที่ผลที่ไดไมถูกตอง และเปนผูรับผิดชอบหลักในดานของการตัดสินใจเกี่ยวกับการจายคาตอบแทน รวมทั้งตองเปนผูที่ทําใหพนักงานรูสึกถึงความเปนธรรมในการจายคาตอบแทนไมวาจะเปนดานนโยบายหรือการปฏิบัติ (I-Wei Chang; Brian H Kleiner, 2002:25)

2.2.1.5 เนื้อหาของขอมูลท่ีจะเก็บรวบรวม ขอมูลที่ควรจะรวบรวมเพื่อใชในการวิเคราะหงานสามารถแบงได 2 ประเภท

(Milkovich and Newman 2005 :92-93) ไดแก1) ขอมูลที่เกี่ยวกับงาน ไดแก ลักษณะของงาน (Job Identification - ช่ือ แผนกที่

สังกัด จํานวนพนักงานที่ปฏิบัติหนาที่นี้อยู) หัวขอของงาน (Job Content – สวนยอยของงาน กิจกรรมตาง ๆ ขอจํากัดในการทํางาน เกณฑของผลงาน หนาที่ความรับผิดชอบ และสภาพแวดลอมในการทํางาน)

27

2) ขอมูลที่เกี่ยวกับผูปฏิบัติงาน ไดแก ความรูและทักษะตาง ๆ ที่จําเปนในการปฏิบัติงาน รวมถึงลักษณะความสัมพันธในการทํางานที่ตองเกี่ยวของกับผูอ่ืน

2.2.2 การประเมินคางาน (Job Evaluation)2.2.2.1 ความหมายของการประเมินคางาน

การประเมินคางาน (Job evaluation) หมายถึง กระบวนการในการพิจารณาอยางเปนระบบของในเชิงการเปรียบเทียบคาสัมพัทธของงานตาง ๆ ในองคการเดียวกันโดยคํานึงถึงวัฒนธรรมขององคการ และตลาดภายนอก เพื่อเปนพื้นฐานในการพิจารณากําหนดอัตราคาตอบแทนใหกับงานแตละงานแตกตางกันไป (กิ่งพร ทองใบ,2005 : 99)

2.2.2.2 กระบวนการในการประเมินคางานกิ่งพร ทองใบ (2005: 99) และเรืองวิทย เกษสุวรรณ (2548:122-123)

กําหนดขั้นตอนที่จําเปนในการประเมินคางานไดเปน 5 ขั้นตอนคือ1) ศึกษารายละเอียดของงานหรือตําแหนงงานที่ตองการประเมินคา วา

งานนั้นมีหนาที่และความรับผิดชอบตองทําอะไร ทําอยางไร ขึ้นอยูกับสวนไหนในองคการ รายละเอียดเหลานี้สามารถศึกษาไดจากเอกสารคําบรรยายลักษณะงานที่มีการจัดทําไวในองคการ

2) กําหนดคาที่ใชเปนตัววัดงาน วางานนั้นสูงหรือต่ํากวางานอื่นภายในองคการเดียวกันอยางไร

3) สรางระบบประเมินคางานที่เหมาะสมกับวัตถุประสงคและลักษณะงานที่ตองการประเมิน

4) ใชระบบประเมินคางานที่เลือกสรรแลว นําไปดําเนินการเพื่อวัดคางานตามวิธีการที่ระบุเอาไว

5) แปลงคาสัมพัทธของงานที่ประเมินไดเพื่อนําไปใชในการจัดทําโครงสรางคาตอบแทน

2.2.2.3 วิธีในการประเมินคางานวิธีในการประเมินคางาน (Job evaluation method) มีหลายวิธี โดยมีวิธีที่

นิยมปฏิบัติกันมีอยู 4 วิธี (Lance A. Berger and Dorothy R. Berger, 1999: 79-86) ดังตอไปนี้1) วิธีจัดลําดับงาน (Ranking) เปนวิธีการประมินคางานที่งาย โดยการจัด

เรียงลําดับคําพรรณนาลักษณะงานจากงานที่สําคัญมากที่สุดไปยังงานที่สําคัญนอยที่สุด เปนวิธีที่

28

พิจารณาจากงานทั้งหมด ไมใชสวนยอยของงาน โดยพิจารณาในดานคุณคาหรือการมีสวนรวมของงานนั้น ๆ ตอความสําเร็จขององคการ โดยการเปรียบเทียบงานที่ตองการประเมินคากับงานอื่นภายในองคการเดียวกัน ซ่ึงเปนวิธีการที่งายสําหรับผูประเมินที่เคยทํางานในบริษัทเพราะมีความคุนเคยกับตําแหนงงานเหลานี้

ขอดีของวิธีจัดลําดับงานคือ ใชงายถาจํานวนงาน คน หรือทีมที่ตองการประเมินมีจํานวนนอย ใชเวลานอย ตองการการบริหารจัดการนอยที่สุด

ขอเสียของวิธีจัดลําดับงานคือ เกณฑที่ใชในการจัดลําดับไมแนชัด มีความเปนไปไดสูงที่จะไมยุติธรรม ใชยากถาจํานวนงาน คน หรือทีมที่ตองการประเมินมีจํานวนมาก และหากมีผูประเมินหลายคน ตางคนตางประเมินจะไมมีการนํามาเปรียบเทียบกัน ระยะหางในแตละระดับมักจะไมเทากัน มักกอใหเกิดความรูสึกถึงความไมยุติธรรม(Robert L. Heneman,2002:278)

2) วิธีจําแนกงาน (Jobs Classification) การประเมินคางานวิธีนี้เรียกอีกชื่อหนึ่งคือ ระบบการใหเกรด (Grading System) หรือระบบการกําหนดอัตรา (Rating System) ซ่ึงคลายกับระบบการลําดับตําแหนงงาน ระบบนี้เปนการประเมินคางานโดยไมใชเทคนิคการวิเคราะหแตจะประเมินโดยคณะกรรมการและจะมีการกําหนดเกรดหรือคะแนนที่คณะกรรมการไดจัดลําดับความสําคัญไวลวงหนา ซ่ึงเราอาจจะเขาใจลักษณะการประเมินคางานแตละประเภทอยูแลว โดยท่ัวไปงานตาง ๆ อาจจะแบงออกเปน 3 ระดับเชน งานที่ไมใชทักษะ (Unskilled) งานกึ่งทักษะ (Semi-Skilled) และงานที่ตองอาศัยทักษะ (Skilled) หลังจากนั้นแตละงานก็จะถูกจัดระดับตามเกณฑที่กําหนดหรือใหเปนเกรด ทั้งนี้เพื่อวัตถุประสงคในการกําหนดขอบเขตหนาที่ของงานแตละงานหลังจากกําหนดเกรดอยางเหมาะสม ก็จะตีคางานเปนเงินตามระดับงาน และมีการแสดงถึงประเภทของงานพรอมกับกําหนดคาตอบแทน การประเมินคางานโดยวิธีจําแนกงาน

ขอดีของวิธีจําแนกงานคือ ประหยัดเวลาและคาใชจาย เพราะไมตองเสียเวลาพิมพเอกสาร และถายสําเนาเอกสารในปริมาณที่มากตามตําแหนงงาน ตําแหนงงาน ระดับของงาน เปนที่ยอมรับของฝายจัดการ ไมตองมาขัดแยงในเรื่องการจัดคาตอบแทนภายหลัง การจําแนกงานนี้ ไมมีความยุงยากเหมาะสําหรับงานที่มีความซับซอนไมมาก ทุกฝายสามารถทําความเขาใจไดงาย

ขอเสียของวิธีจําแนกงานคือ ยากในการใชภาษาใหตรงกับระดับความยากงายของงานในแตละระดับ โดยเฉพาะงานระดับที่มีความยากงายไมแตกตางกันมาก การจําแนกงานตองอาศัยความรูและประสบการณของคณะกรรมการคอนขางมากเกินไป และหากคําพรรณนา

29

ลักษณะงาน (Job Description) ยาวเกินไปหรือคลุมเครือมีสวนตอการตัดสินใจของกรรมการ อาจทําใหผิดพลาดได

3) การประเมินคางานแบบเทียบปจจัย (Factor comparison) เปนการประเมินคางานเชิงปริมาณ (Quantitative Systems) เชนเดียวกับวิธีใชคะแนน แตมีรายละเอียดมากกวา เนื่องจากไดพัฒนามาจากการผสมผสานหลักการประเมินคางานของวิธีลําดับงาน และวิธีใหคะแนนเขาดวยกัน (กิ่งพร ทองใบ, 2545 :105)

การประเมินคางานโดยวิธีเปรียบเทียบปจจัย จะกําหนดปจจัยที่เกี่ยวกับการปฏิบัติงานของแตละตําแหนงงาน แตละปจจัยจะถูกลําดับความสําคัญที่งาน ๆ นั้นจําเปนตองใชปจจัยที่นิยมนํามาเปนเกณฑประเมินคางานมีอยู 5 ปจจัย คือ ทักษะ (Skill) ความรับผิดชอบ(Responsibility) ภาวะความนึกคิด (Mental Requirements) สุขภาพ (Physical Requirements) สภาพการทํางาน (Working Conditions)

การเลือกปจจัยในการประเมินคางานมีความสําคัญมาก ทั้งนี้เพื่อใชเปนเครื่องชี้วัดถึงความสําคัญของงาน โดยหลักเกณฑที่ควรคํานึงถึงในการเลือกปจจัย (ประเวศน มหารัตนสกุล, 2541 : 97) คือ

- ปจจัยที่เลือกตองมีความสัมพันธกับความยากของงานหรือคุณคาของงาน (Job difficulty or job value)

- ปจจัยตองสามารถอธิบายถึงเหตุผลของความยากของงาน- ปจจัยที่เลือกสามารถสัมผัสและวัดคาได- องคประกอบที่สําคัญของแตละตําแหนงงานสามารถวัดไดโดยปจจัย

ใดปจจัยหนึ่งหรือหลายปจจัยก็ได- ทุกปจจัยควรชวยในการอธิบายถึงความแตกตางของงานได- ปจจัย 2 ปจจัย ไมควรวัดหรือกําหนดคุณลักษณะแบบเดียวกันหลังจากนั้นจะพิจารณาเปรียบเทียบงานของแตละตําแหนงกับตําแหนง

อ่ืน ๆ ทีละคูวา สําคัญกวากัน สําคัญเทาเทียมกัน หรือสําคัญนอยกวา เชนเดียวกับวิธีจับคูเปรียบเทียบโดยเปรียบเทียบทีละปจจัยทั้ง 5 ปจจัย เมื่อไดคาคะแนนรวมของงานแลวจัดลําดับตําแหนงงาน คาตอบแทนจะจายมากนอยตองเปนไปตามลําดับความสําคัญของงาน ลักษณะการเปรียบเทียบปจจัยเปนการประเมินคางาน ๆ หนึ่งเทียบกับงานทั้งหมดในบริษัท

30

ขอดีของการประเมินคางานแบบเทียบปจจัยคือ การประเมินคํานึงถึงคุณคาของงาน และการจัดลําดับสามารถทําไดงาย

ขอเสียของการประเมินคางานแบบเทียบปจจัยคือ เหมาะสมกับงานที่ไมยืดหยุน ตองการการบริหารจัดการเปนอยางมาก มักกอใหเกิดขอโตแยง ยากในการอธิบายเกี่ยวกับการจัดลําดับใหแกพนักงานในองคการเขาใจ (Robert L. Heneman , 2002 :282)

4) การใหคะแนน (Point Rating) เปนวิธีที่พัฒนาขึ้นเพื่อลดการตัดสินใจที่ขาดรายละเอียดและความชัดเจนในการประเมินคางานประเภทไมใชคะแนน หลักการที่สําคัญของวิธีนี้คือ ตองมีการกําหนดปจจัย (Factor) ที่มีอิทธิพลตอการทํางานขึ้นมากอน แลวพิจารณาวาแตละปจจัยควรมีคาคะแนนเทาใด วิธีใหคะแนนนี้ผูประเมินตองสรางคูมือในการประเมินคางานขึ้น (กิ่งพร ทองใบ, 2545 :102)

วิธีการประเมินคางานวิธีนี้เปนวิธีที่ใชกันมากที่สุด สาเหตุมาจากประการแรกเปนระบบที่งายตอการใช และเปนการพิจาณาถึงองคประกอบของงานไมใชงานทั้งหมด จึงมีความลึกซึ้งกวาวิธีการจัดลําดับและการจําแนกงาน ยิ่งกวานั้นเมื่อกําหนดคะแนนไดแลวจะตองทําคูมือการใหคะแนนในการประเมินคางานทําใหคนอื่นที่ไมใชผูเชี่ยวชาญสามารถใชได คูมือยังทําใหผูบริหารและพนักงานเขาใจตรงกัน สวนประการที่สองเปนวิธีที่ประเมินองคประกอบของงานและกําหนดคะแนนกอน จากนั้นจึงนําไปพิจารณาจัดทําโครงสรางคาจางทําใหพนักงานสามารถเห็นคางานในเชิงเปรียบเทียบทั้งหมด แตอาจตองเสียเวลานานในการพัฒนาระบบ ดวยเหตุนี้ องคการจึงมักใชระบบและคูมือที่พัฒนาขึ้นโดยบริษัทที่ปรึกษาหรือองคการอื่น (เรืองวิทย เกษสุวรรณ, 2548:146)

วิธีการใหคะแนนที่เปนมาตรฐานและนิยมใชกันอยางแพรหลายมีอยู 2วิธีไดแก

ก. วิธีทําแผนภูมิช้ีนําและการประเมินองคประกอบรวมของเฮย (Hayguide chart-profile method) หรือเรียกสั้น ๆ วา “แผนเฮย” (Hay plan) เปนวิธีการใหคะแนนวิธีหนึ่งคิดขึ้นโดยบริษัทที่ปรึกษาแหงหนึ่ง คือ บริษัทเฮย กรุป (Hay Group) เปนวิธีที่นิยมใชกันอยางแพรหลาย มักจะใชกับพนักงานที่เปนผูบริหาร ผูจัดการ และผูเชี่ยวชาญ แตก็มีการใชอยางแพรหลายในการประเมินคางานตําแหนงอื่น ๆ ดวยเชนกัน วิธีนี้กําหนดปจจัยคาตอบแทน 3 กลุม แตละกลุมจะแบงเปนปจจัยยอย ๆ จากนั้นก็ใหคะแนนปจจัยตามระดับตาง ๆ ที่กําหนดเหมือนวิธีการใหคะแนนทั่วไป เสร็จแลวก็นําสวนประกอบของคะแนนทั้งหมดมารวมกันเปนคางาน ปจจัยคาตอบแทนตามแผนเฮยทั้ง 3 กลุม แสดงดังตารางที่ 2.2 ดังตอไปนี้

31

ความรูเกี่ยวกับวิธีการทํางาน ความสามารถในการแกปญหา ความรับผิดชอบตอการตรวจสอบ(know-how) (problem solving) (accountability)

- ประสบการณในหนาที่ - สภาพแวดลอมในการทํางาน - ความเปนอิสระในการกระทํา- ทักษะในการบริหาร วางแผน - สิ่งที่ทาทาย ตองมีความสามารถ มีอํานาจในการตัดสินใจและควบคุมทรัพยากร ในการจัดการและคิดวิเคราะหกับ - ผลกระทบตอผลลัพธสุดทาย- มนุษยสัมพันธในการมีอิทธิพล สถานการณที่ยุงยาก ขององคการจูงใจ เปลี่ยนแปลงพฤติกรรม - ขนาดของความรับผิดชอบเพื่อมุงและสรางความสัมพันธ สูผลลัพธที่ตองการขององคการ

ตารางที่ 2.2 ปจจัยคาตอบแทนตามแผนเฮยแหลงที่มา: เรืองวิทย เกษสุวรรณ (2548 :145) และ Milkovich and Newman (2005 :131)

ข. ระบบการประเมินคาปจจัย (Factor Evaluation System – FES) ไดรับการพัฒนาขึ้นโดยคณะกรรมการขาราชการพลเรือนของสหรัฐอเมริกา (U.S. Civil SeviceCommission :CSC) ซ่ึงปจจุบันรูจักในชื่อ สํานักบริหารบุคคล (Office of Personnel Management :OPM) ในป พ.ศ. 2520 ระบบนี้สามารถวัดคาของงานไดอยางถูกตอง ประกอบดวย 3 สวนคือ 1)ปจจัยมาตรฐานขั้นตน 2) คําอธิบายแตละระดับของปจจัย 3) งานมาตรฐานซึ่งครอบคลุมชวงในการจายของแตละอาชีพ โดยปจจัยที่ใชในระบบมี 9 ปจจัยดังแสดงในตารางที่ 2.6 ดังตอไปนี้

ปจจัย คะแนนสัดสวน น.น.

(%)จํานวนระดับ คะแนนในแตละระดับ

1. ความรูที่จําเปนในตําแหนงงาน 1,850 41.30% 9 50, 200, 350, 550, 750, 950, 1,250, 1,550, 1,850

2. การควบคุมจากผูบังคับบัญชา 650 14.50% 5 25, 125, 275, 450, 6503. การทําตามนโยบาย 650 14.50% 5 25, 125, 275, 450, 6504. ความยุงยากซับซอน 450 10.00% 6 25, 75, 150, 225, 325, 4505. ขอบเขตและผลกระทบ 450 10.00% 6 25, 75, 150, 225, 325, 4506. การติดตอประสานงาน 110 2.50% 4 10, 25, 60, 1107. วัตถุประสงคในการติดตอ 220 4.90% 4 20, 50, 120, 2208. ความจําเปนทางรางกาย 50 1.1% 3 5, 20, 509. สภาพแวดลอมในการทํางาน 50 1.1% 3 5, 20, 50

รวม 4,480 99.9% ตารางที่ 2.3 รายละเอียดปจจัยในระบบการประเมินปจจัย (FES)แหลงที่มา: Richard I. Henderson , 2000 : 263

32

ขอดีของการใหคะแนนคือ เปนการประเมินที่คํานึงถึงคุณคาของงานสามารถใชงานไดกวางขวาง มาตรฐานในการวัดคุณคางานมีรายละเอียดและหลักเกณฑที่ชัดเจนอยางมาก ขอมูลของตลาดสามารถนํามาใชไดทันที กอใหเกิดความรูสึกถึงความไมยุติธรรมระหวางงานนอยที่สุด และสามารถอธิบายหรือช้ีแจงใหผูที่เกี่ยวของยอมรับไดงาย

ขอเสียของการใหคะแนนคือ ไมเหมาะสมกับงานที่มีความยืดหยุนตองการการบริหารจัดการอยางมาก ส้ินเปลืองทั้งเวลาและงบประมาณ กอใหเกิดขอโตแยงบาง แตสามารถทําความเขาใจรวมกันได ปจจัยที่นํามาใหคะแนนมีความสําคัญอยางมาก หากเลือกปจจัยมาไมตรงกับลักษณะงานหรือไมสะทอนถึงลักษณะงานนั้น ๆ ตลอดจนการเลือกตําแหนงหลักที่จะนํามาทดสอบวิเคราะหผิดพลาดไป ก็อาจทําใหการประเมินคางานผิดพลาดได (กิ่งพร ทองใบ, 2545:105)

การประเมินคางานโดยแตละวิธีมีความเหมือนและแตกตางกันดังตารางที่2.4 ดังตอไปนี้

วิธีที่ใชในการเปรียบเทียบ วิธีที่ใชในการวิเคราะห โดยการพิจารณาทั้งงาน โดยการพิจารณาองคประกอบของงานเปรียบเทียบงานกับ วิธีจําแนกงาน วิธีใหคะแนน มาตรฐานบางอยาง E.O.Giffenhagen, Merril R.Lott, 1990 1924เปรียบเทียบงานกับงาน วิธีจัดลําดับงาน วิธีเปรียบเทียบปจจัย Arthur H.Young, George Kelday, Eugene J.Benge, Early 1920s 1926

ตารางที่ 2.4 วิธีที่นิยมปฏิบัติในการประเมินคางานแหลงที่มา : แปลจาก Lance A. Berger and Dorothy R. Berger (1999: 80)

จากการทบทวนวรรณกรรมเกี่ยวกับวิธีการประเมินคางานทั้ง 4 วิธีที่กลาวมาแลว ในการศึกษาครั้งนี้ผูศึกษาจะใชวิธีการประเมินคางานดวยวิธีการใหคะแนน (Point Rating) เนื่องจากเปนวิธีการประเมินคางานที่มีรายละเอียดและหลักเกณฑในการประเมินที่ชัดเจน เกิดความรูสึกไมยุติธรรมนอยที่สุด และสามารถอธิบายใหผูที่เกี่ยวของยอมรับไดโดยงาย และอาจกลาวไดวาใชความชํานาญเฉพาะตัวนอยกวาวิธีอ่ืน โดยใชวิธีใหคะแนนดวยระบบการประเมินคาปจจัย (FES) เนื่อง

33

จากเปนวิธีที่มีการกําหนดปจจัย รวมถึงคําอธิบายในแตละปจจัย รวมถึงคะแนนในแตละปจจัยไวแลวสามารถนําไปประยุกตใชกับองคการกรณีศึกษาไดทันที

2.2.3 การสํารวจคาตอบแทน (Survey)การแขงขันกับภายนอก (External Competitiveness) หมายถึง การจายคาตอบแทนของ

องคการหนึ่งเมื่อเทียบกันระหวางหลายองคการโดยเฉพาะเมื่อเทียบกับคูแขงขัน โดยมักจะดูใน 2ลักษณะหลัก ๆ คือ (1) ระดับของการจาย (Pay level) เปนคาเฉลี่ยของคาใชจายของนายจางแตละรายโดยดูจากคาใชจายทั้งหมดหารดวยจํานวนพนักงาน (2) รูปแบบของการจาย (Pay forms) หมายถึงรูปแบบตาง ๆ ของการจายคาตอบแทนรวมเปนคาตอบแทนทั้งหมด (Milkovich and Newman2005: 186)

ระบบเศรษฐกิจใดก็ตามที่อนุญาตใหพนักงานเลือกนายจางเองได องคการในระบบนั้นจะตองแขงขันการจางงานพนักงานกับองคการอื่นไมทางตรงก็ทางออม นอกจากนั้น เพื่อใหการแขงขันชัดเจน องคการก็ตองระบุคูแขง ดังนั้น การแขงขันกับภายนอกและความเปนธรรมภายในจึงกลายมาเปนหลักการที่สําคัญของการกําหนดนโยบายคาจาง องคการจึงตองมีการสํารวจคาตอบแทนหรือการจายคาจางขององคการอื่น ๆ ที่อยูในตลาดแรงงานเดียวกัน การสํารวจปจจัยตาง ๆ ที่เกี่ยวกับคูแขงนี้ จะเปนขั้นตอนขั้นตนในการเปลี่ยนแปลงหรือกําหนดคาจาง ปจจัยตาง ๆ ที่สํารวจนั้นอยางนอยก็มีคาตอบแทนหลัก ผลประโยชนเกื้อกูลและคาตอบแทนจูงใจประเภทตาง ๆ นอกจากนั้นก็อาจดูปจจัยอ่ืนประกอบ เชน บรรยากาศองคการ สไตลการจัดการและโอกาสกาวหนาในการทํางาน (เรืองวิทย เกษสุวรรณ ,2548 :154)

2.2.3.1 การเลือกรายงานการสํารวจการสํารวจการจายคาจางเปนการเก็บรวบรวมขอมูลอัตราการจายคาจางจากการ

ทํางานเดียวกันขององคการอื่น ๆ นายจางอาจใชผลการสํารวจที่ทําโดยองคการอื่นหรือสํารวจเองทั้งนี้เนื่องจากการสํารวจอาจมีอยูแลวจากแหลงตาง ๆ เชน ในอินเตอรเน็ต จะมีแหลงการสํารวจการจายคาจางจํานวนมาก เชน การสํารวจของกระทรวงแรงงานหรือสํานักงานสถิติ การสํารวจบางแหงอาจไดรับความสนับสนุนจากหอการคาของทองถ่ิน แตกรณีที่จะใชขอมูลจากการสํารวจของแหลงอ่ืนจะตองใชอยางเหมาะสม โดยการตอบคําถามเหลานี้กอน (เรืองวิทย เกษสุวรรณ , 2548:154) คือ

1) ผูมีสวนรวม (Participants) การสํารวจเปนตัวอยางจริงจากบริษัทอื่นที่เปนคูแขงในการจายคาจางหรือไม

34

2) ขอบเขต (broad-based) การสํารวจมาจากองคการตาง ๆ ที่มีขนาดตาง ๆหลากหลายมาจากประเภทอุตสาหกรรมที่ตางกัน รวมถึงในเขตทองถ่ินหรือไม

3) ความทันสมัย (timeliness) ขอมูลที่ไดทันสมัยแคไหน ตัดสินโดยดูจากวันที่ทําการสํารวจ

4) ระเบียบวิธีการ (methodology) วิธีการสํารวจมีความนาเชื่อถือแคไหน คนสํารวจมีคุณสมบัติแคไหน

5) ความเหมาะเจาะกับงาน (job matches) มีขอสรุปเกี่ยวกับงานที่เหมาะสมกับการนําไปใชกําหนดคําบรรยายลักษณะงานขององคการหรือไม

2.2.4 การออกแบบโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐานการออกแบบโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐาน เปนการกําหนดคาตอบแทนพื้นฐานให

แกตําแหนงงานตาง ๆ ภายในองคการ ดวยอัตราที่แตกตางกันตามคาของงานที่ประเมินได ประกอบกับการพิจารณารายงานผลการสํารวจคาตอบแทนของตลาด

2.2.4.1 การตัดสินใจกําหนดนโยบายเกี่ยวกับโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐานองคการตองตัดสินใจกําหนดแนวทางเพื่อจัดทําโครงสรางคาจาง ประเด็น

สําคัญที่จะตองตัดสินใจ (Richard I. Henderson , 2000 : 344) ไดแก1) ระดับคาจางต่ําสุดและสูงสุด ซ่ึงตองพิจารณาจากความสามารถในการจาย

ขององคการ กฎหมาย อิทธิพลของสหภาพแรงงานและแรงกดดันจากตลาดแรงงาน2) ความสัมพันธระหวางระดับคาจางทั่วไป เชน ระหวางพนักงานในสํานัก

งานกับโรงงาน ผูบริหารระดับสูงกับระดับปฏิบัติการ คนงานกับหัวหนางาน3) ตองตัดสินใจวาโครงสรางคาจางควรเทาตลาด สูงกวาหรือต่ํากวาตลาด4) การแบงสัดสวนคาตอบแทนประเภทตาง ๆ เชนกําหนดสัดสวนระหวางคา

ตอบแทนหลัก ผลประโยชนเกื้อกูล การจายตามระบบคุณธรรม และการจายตามผลงานผูบริหารระดับสูงตองตัดสินใจกําหนดรายละเอียดเพิ่มเติม เชน การกําหนดวงเงินการจายคาตอบแทนทั้งหมด จํานวนที่จะเพิ่มในปถัดไป ใครเปนคนเสนอและจะกําหนดจากปจจัยใด จะจายตามความอาวุโส ระบบคุณธรรมหรือคาครองชีพ ถาจายตามระบบคุณธรรมจะใชมาตรฐานผลงานใดวัดและใครจะเปนคนประเมิน ทั้งหมดนี้ตองกําหนดออกมาเปนนโยบายพรอมกับรายละเอียดและสื่อสารใหพนักงานเขาใจทั่วองคการ ยิ่งกวานั้น ตองพิจารณาดวยวาจะใหขอมูลทั้งหมดเปดเผยหรือจะ

35

ปกปดใหเปนความลับ และเมื่อผูบริหารระดับสูงกําหนดนโยบายไดแลวจะตองกําหนดแนวทางใหแผนกคาตอบแทนเพื่อไปกําหนดวิธีการปฏิบัติเพิ่มเติม

2.2.4.2 การพัฒนาเสนนโยบายการพัฒนาเสนนโยบาย (policy line) หรือบางครั้งเรียกวา “เสนตลาด” (market

line) หรือ “เสนแนวโนม” (trend line) เปนการนําเอาคางานและการจายคาจางของตลาดแรงงานกับคางานและการจายคาจางของบริษัทมาเปรียบเทียบกัน แลวตัดสินใจกําหนดเปนเสนคาจางของบริษัท (เรืองวิทย เกษสุวรรณ ,2548 :165-166)

วิธีการทําเสนนโยบาย คือขั้นแรก สํารวจขอมูลจากตลาดแรงงานกอน เสร็จแลวนํามาสรางแผนภาพการกระจาย โดยการกําหนดจุดคางานกับการจายคาจางของตลาดแรงงานลงในกราฟ เมื่อกําหนดจุดไดแลว ก็ลากเสนตรงใหผานจุดตาง ๆ มากที่สุด ในทางสถิติแลวถือวาเสนที่ดีที่สุดจะมีคาความเบี่ยงเบนยกกําลังสองนอยที่สุด เพราะฉะนั้น จึงเรียกวิธีการลากเสนวา“เสนกําลังสองนอยที่สุด” (least square line) เสนที่ลากนี้อาจเปนเสนตรงหรือเสนโคงก็ได เมื่อสรางเสนคาจางของตลาดแรงงานไดแลว ก็สรางเสนคาจางของบริษัท โดยนําคางานที่ไดจากการประเมินคางานมากําหนดจุด และลากเสนดวยวิธีการเดียวกัน เปนการเปรียบเทียบระหวางเสนคาจางของตลาดแรงงานกับของบริษัท และอาจปรับเสนคาจางของบริษัทใหเทากับตลาดหรือสูงกวาซ่ึงแลวแตนโยบาย เมื่อปรับแลวเสนนี้จึงกลายเปนเสนนโยบายคาจางของบริษัท ดังภาพที่ 2.4 ดังตอไปนี้

กอนปรับ หลังปรับ

ภาพที่ 2.4 การปรับเสนคาจางของบริษัทตามตลาดแรงงานแหลงที่มา: เรืองวิทย เกษสุวรรณ (2548 :166)

คาจาง คาจาง

คางาน

เสนตลาด

เสนบริษัท

เสนตลาด

เสนบริษัท

คางาน

36

2.2.4.3 ทางเลือกในการกําหนดนโยบายทางเลือกในการกําหนดนโยบายการจายคาตอบแทนอันเนื่องมาจากการแขงขัน

มีอยูดวยกัน 6 ทางเลือก (Milkovich and Newman, 2005 :205-209) ไดแก1. นโยบายการจายในระดับเดียวกับคูแขงขัน (Pay with Competition-Match)

เพื่อเปนการสรางความมั่นใจวาตนทุนทางดานแรงงานขององคการอยูในระดับเดียวกันกับคูแขงขันไมทําใหองคการเสียเปรียบเนื่องจากตนทุนสินคาที่สูงกวาคูแขงขัน

2. นโยบายการเปนผูนําในการจายคาตอบแทน (Lead Policy) โดยจายสูงกวาตลาด เพื่อตองการดึงดูดและรักษาพนักงานที่มีคุณภาพและลดความไมพึงพอใจในการจายคาตอบแทนของพนักงาน

3. นโยบายการจายต่ํากวาคูแขงขัน (Lag Policy) อาจเปนอุปสรรคที่ทําใหองคการไมสรางดึงดูดพนักงานที่มีความสามารถใหอยูกับองคการตอไปได แตอาจแกไขโดยการเชื่อมโยงการจายกับผลตอบแทนในอนาคตที่สูงกวา เชน การใหหุน หรืออาจเปนผูนําในดานผลตอบแทนอื่น ๆ จากการทํางาน เชน การใหเลือกที่ทํางานได ความสมดุลระหวางงานและชีวิตสวนตัว

4. นโยบายการจายยืดหยุน (Flexible Policies) เปนการจายที่ยืดหยุนขึ้นอยูกับสภาพแวดลอมและเงื่อนไข โดยนายจางอาจมีมากกวา 1 นโยบายในการจายคาตอบแทน

5. Employer of Choice คือลักษณะขององคการมีช่ือเสียงเปนที่รูจักที่ใคร ๆ ก็อยากเขาทํางานดวยมากกวาจะพิจารณาที่ระดับและรูปแบบของการจาย

6. Shared Choice โดยในสวนแรกอาจจะเริ่มจากทางเลือกเดิม เชน อาจเปนผูนําเทากับ หรือต่ํากวาตลาด และในสวนที่สองอาจจะมีรูปแบบการจายที่เปนทางเลือกใหแกพนักงานมีทางเลือก

2.2.4.4 ลักษณะโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐานการออกแบบโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐาน อาจจัดทําเปน 3 ลักษณะ (กิ่งพร

ทองใบ, 2005 : 114-118) ไดแก1) การกําหนดเปนขั้นเงินเดือน (Step rate structure) เปนโครงสรางคาตอบแทน

ที่จะแสดงขั้นเงินเดือนสําหรับตําแหนงตาง ๆ ไวอยางแนนอน โดยมีการกําหนดอัตราต่ําสุด(Minimum rate ) อัตราขั้นสูงสุด (Maximum rate) ของเงินเดือนในแตละระดับ และระหวางอัตราต่ําสุดและสูงสุดมีการแบงเงินเดือนออกเปนขั้น ๆ ซ่ึงใชในการพิจารณาขึ้นเงินเดือนประจําป

ขอดีของการกําหนดเปนขั้นเงินเดือน ไดแก มีแบบแผนการขึ้นเงินเดือนประจําปที่แนนอนตามขั้นเงินเดือนที่กําหนดไว ผูปฏิบัติงานรูแนชัดวาเงินเดือนของตนจะมีโอกาสเพิ่ม

37

ขึ้นเปนจํานวนเทาใด มีความเหมาะสมสําหรับระบบงานที่มีลักษณะเปนงานประจํา และผลงานรายบุคคลไมคอยมีความแตกตางมากนัก สะดวกตอการบริหารคาตอบแทนและเปนที่ยอมรับของผูที่เกี่ยวของในการใชเปนเกณฑสําหรับพิจารณาปรับและขึ้นเงินเดือน

ขอเสียของการกําหนดเปนขั้นเงินเดือน ไดแก ไมมีความยืดหยุนในการพิจารณาปรับเงินเดือนสําหรับผลงานที่แตกตางกันมาก ๆ มีขอจํากัดในการดึงดูดใจผูปฏิบัติงานเปนรายบุคคลใหทํางานอยางเต็มที่หรือเต็มความสามารถ และปรับปรุงแกไขไดยากกวาโครงสรางแบบกําหนดเปนชวงเงินเดือน

2) การกําหนดเปนชวงเงินเดือน (Range structure) โครงสรางลักษณะนี้มักนิยมใชในระบบการบริหารคาตอบแทนของธุรกิจเอกชน เพราะมีความคลองตัวในการพิจารณาปรับเงินเดือนและคาตอบแทนใหแกพนักงานของตนมากกวาโครงสรางแบบขั้นเงินเดือน การกําหนดเปนชวงเงินเดือนโดยแสดงอัตราเงินเดือนหรือคาจางขั้นต่ําสุดและอัตราขั้นสูงสุด โดยไมมีการซอยขั้นเงินเดือนเปนขั้น ทําใหสามารถปูนบําเหน็จความดีความชอบใหแกพนักงานที่มีผลงานดีเดนไดมากหรือจะปรับเงินเดือน หรือใหคาตอบแทนแกบุคคลที่เหมาะสมในการเลื่อนตําแหนงสูงขึ้นก็กระทําไดคลองตัวกวา

ขอดีของการกําหนดเปนชวงเงินเดือน ไดแก มีความคลองตัวในการบริหารคาตอบแทนมากกวาโครงสรางแบบอื่น ๆ สามารถดึงดูดใจพนักงานไดดีกวาโครงสรางแบบอื่น ๆ สงเสริมใหพนักงานแสดงออกซึ่งความสามารถและการแขงขันปฏิบัติงานไดมากขึ้น ปรับปรุงเปลี่ยนแปลงแกไขโครงสรางไดงาย และสามารถใชพิจารณาปรับเงินเดือนและคาตอบแทนสําหรับผลงานที่แตกตางกันมาก ๆ ได

ขอเสียของการกําหนดเปนชวงเงินเดือน ไดแก ถาหากระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานไมรัดกุม จะกอใหเกิดความไมเปนธรรมในการพิจารณาปรับและขึ้นเงินเดือนได ผูปฏิบัติงานจะไมมีโอกาสทราบจํานวนเงินเดือนที่เพิ่มขึ้นไดแนนอน การชี้แจงอธิบายใหพนักงานเขาใจทําไดยากกวาวิธีอ่ืน

3) การกําหนดเปนอัตราเดียว (Single rate) หรืออัตราตายตัว (Fixed rate) มีการกําหนดไดหลายวิธีตามปริมาณงานหรือตามเวลาที่ใชในการทํางานเปนสําคัญ ลักษณะการกําหนดอัตราคาตอบแทนที่เปนที่นิยมกันมี 3 วิธีคือ อัตราคาจางรายชิ้น (Piece rate structure) อัตราคาจางรายช่ัวโมง (Hourly rate structure) อัตราคาจางเริ่มตน (Starting rate structure)

ขอดีของการกําหนดเปนอัตราเดียวไดแก คาจางที่จายชัดเจน และเปนที่ยอมรับทั่วไป รูสึกเปนธรรม พนักงานไดรับคาตอบแทนตามขอตกลง ทําใหพนักงานเอาใจใสตอการ

38

ทํางานมากขึ้น ไมตองควบคุมมาก สะดวกและงายในการปรับปรุงแกไข และนายจางสามารถควบคุมการจายไดมากกวาวิธีอ่ืน

ขอเสียของการกําหนดเปนอัตราเดียวไดแก การกําหนดอัตราคาจางทําไดยากไมสงเสริมการพัฒนาตนเอง เพราะลูกจางถูกวัดผลงานดวยเวลาทํางาน ช้ินงานเปนหลัก โอกาสที่จะพนักงานจะปรับคาจางมีนอย

4) การกําหนดเปนแบบกวาง (Broadbanding) โครงสรางลักษณะนี้เปนการทําใหตําแหนงจํานวนมากแบบดั้งเดิมซึ่งมีอัตราการจายที่แตกตางกันใหมีระดับการจายที่กวางและนอยลง โดยมักจะทําลายความแตกตางระหวางหนาที่ที่แตกตางกัน เพื่อใหบริหารจัดการไดงายขึ้นยกระดับของการมีผลประโยชนรวมกัน และสรางบรรยากาศของความเปนทีมเดียวกัน (Lance A.Berger and Dorothy R. Berger ,1999 : 45)

ขอดีของการกําหนดเปนแบบกวาง ไดแก สามารถตอบสนองตอโครงสรางองคการที่เปนแบนราบ (Flat Organization) และลักษณะของการปฏิบัติงานที่หลากหลาย สลับซับซอนและยืดหยุนมากขึ้น สายการบังคับบัญชาสั้นลง สนับสนุนลักษณะการทํางานเปนทีม เพื่อเพิ่มความคลองตัวในการทํางานมากขึ้น และสงเสริมสนับสนุนพนักงานใหมีความสามารถเชิงสมรรถนะความรูความชํานาญหลากหลายดานเปนการใหอํานาจแกผูบังคับบัญชาในการกําหนดอัตราคาตอบแทนใหแกผูใตบังคับบัญชามากยิ่งขึ้น เปนการถายโอนอํานาจและลดอํานาจในการควบคุมของแผนกทรัพยากรมนุษย

ขอเสียของการกําหนดเปนแบบกวาง ไดแก สรางแรงจูงใจใหกับพนักงานไดนอยลง เนื่องจากสายบังคับบัญชาที่ส้ันลง ควบคุมตนทุนดานแรงงานไดยากขึ้น เพราะเพดานสูงสุดของระดับใน Broadbanding จะสูงกวาในกระบอกเงินเดือนเดิมมาก (ธัญญา ผลอนันต , 2546 : 29)

2.2.4.5 ศัพทท่ีใชในการจัดทําโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐานศัพทตาง ๆ ที่ควรรูจักเกี่ยวกับการกําหนดชวงคาตอบแทน และโครงสรางคา

ตอบแทนพื้นฐานทั่ว ๆ ไป (กิ่งพร ทองใบ, 2545 :123) มีดังนี้1) Max / Min คืออัตราสูงสุดและอัตราต่ําสุดของแตละชวงคาตอบแทน (Range)

ดังสูตรMin = 100 X M.P. R.S. +100

2

39

Max = -2 100 X M.P. R.S. +100 2

2) Mid Point (M.P.) คือจุดกึ่งกลางของชวงคาตอบแทน ซ่ึงถือวาเปนจุดที่คาตอบแทนเหมาะที่สุดตามคางานของตําแหนงระดับนั้น ดังสูตร

M.P. = Max + Min 2

3) Range Spread (R.S) คือความกวางของชวงเงินเดือน (ความยาวของกระบอกเงินเดือน) ดังสูตร

R.S. ( % ) = ( Max + Min ) X 100 Min

โดยปกติ หากตัวการขึ้นเงินเดือนประจําปเกี่ยวของกับผลการปฏิบัติงาน(Performance) ประจําปเพียงอยางเดียว R.S. ก็ไมควรเกิน 30% (เนื่องจากคาตอบแทนของตําแหนงระดับเดียวกันควรมีคาตอบแทนเทากันหรือไมควรตางกันมาก) แตถาเกี่ยวของกับการชดเชยคาครองชีพที่สูงขึ้นดวย R.S. ก็อาจสูงถึง 100% หรือกวานั้นก็ได แลวแตความเหมาะสมซึ่งขึ้นอยูกับลักษณะงานและระยะเวลาที่พนักงานสวนใหญจะอยูในระดับหนึ่ง ๆ

4) Range Overlap (R.O.) คือความคาบเกี่ยวหรือชวงเหลื่อมลํ้าที่ชวงคาตอบแทนของระดับหนึ่งเหลื่อมกับชวงคาตอบแทนของระดับที่สูงถัดไป ดังสูตร

R.O. = (Max ของชวงที่ต่ํากวา – Min ของชวงที่สูงกวา) x 100% Max – Min ของชวงที่สูงกวา

โดยปกติ R.O. จะอยูในชวง 50 – 80% แตไมใชกฎตายตัว เพราะจํานวนระดับทั้งหมดและ R.S. จะเปนตัวบังคับ เชน ถาจําแนกระดับไดนอยระดับ เงินเดือนฐานที่กําหนดเปน Mid Point ตางกันมาก R.O. ก็อาจนอย (หรือไมคาบเกี่ยวกันเลยก็ได) แตที่สําคัญคือ ไมควรคาบเกี่ยวกันเกินกวา 3 ระดับ

5) Mid – Point Progression Rate คืออัตราความแตกตางระหวางชวงคาตอบแทนที่วัดจากจุดกลางของชวงคาตอบแทนที่ต่ํากวาไปยังจุดกลางของอีกชวงคาตอบแทนที่สูงถัดไปดังสูตร

M.P. Progression Rate = (M.P. ของชวงที่สูงกวา – M.P.ของชวงที่ต่ํากวา) x 100% M.P.ของชวงที่ต่ํากวา

40

6) กําหนดขั้นวิ่ง (Establish Steps) หมายถึงการกําหนดจํานวนขั้นที่เหมาะสมภายในชวงเงินเดือน ขั้นตอนนี้ไมใชขั้นตอนที่สําคัญจะมีหรือไมก็ได ในธุรกิจเอกชนสวนใหญมักไมกําหนดขั้นวิ่ง ทั้งนี้เพื่อใหเกิดความคลองตัว (Flexibility) การขึ้นคาตอบแทนใหเหมาะสมกับความแตกตางของผลการปฏิบัติงานของแตละคน และเหมาะสมกับผลกําไรในแตละปของธุรกิจ

2.2.4.6 ขั้นตอนการจัดทําโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐานแบบชวงเนื่องจากโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐานแบบชวงเปนลักษณะที่นิยมจัดทํากัน

มาก วิธีการจัดทําโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐานแบบชวงประกอบดวย 4 ขั้นตอน (กิ่งพร ทองใบ,2545: 116-118) ดังนี้

1) การกําหนดกลุมเงินเดือนหรือระดับคาตอบแทน เมื่อไดมีการวิเคราะหงานและจัดทําคําบรรยายลักษณะงานแลว จะนําผลการจําแนกตําแหนงมาพิจารณากําหนดกลุมเงินเดือน(Wage classes) หรือระดับคาตอบแทนที่เหมาะสม ขอพิจารณาที่สําคัญ 2 ประการคือ (1) กลุมเงินเดือนจะรวมถึงระดับพนักงานระดับใดบาง ซ่ึงฝายบริหารระดับสูงขององคการจะเปนผูใหนโยบายแกผูจัดทําโครงสราง เชน กลุมเงินเดือนจะรวมถึงพนักงานทุกระดับ แตในบางองคการตําแหนงผูบริหารระดับสูงจะไมรวมในโครงสรางคาตอบแทน เนื่องจากมีจํานวนนอยจึงจัดใหเปนกรณีพิเศษ(2) ควรแบงกลุมเงินเดือนออกเปนกี่กลุม โดยปกติถือเอาผลจากการจําแนกตําแหนงเปนหลัก กลาวคือ หากจําแนกตําแหนงเปน 10 ระดับ จํานวนกลุมเงินเดือนก็เปน 10 กลุมดวย

2) การวิเคราะหเปรียบเทียบคาตอบแทนขององคการกับภายนอกที่ไดสํารวจ ผูจัดทําตองวิเคราะหคาตอบแทนภายในองคการวาปจจุบันมีสภาพอยางไร ควรมีการแกไขปรับปรุงเร่ืองใดบาง จากนั้นนําผลการสํารวจคาตอบแทนที่ไดมีการสํารวจไวแลวมาวิเคราะหเปรียบเทียบวาระดับคาตอบแทนมีความแตกตางกันเพียงไร

3) การกําหนดฐานของโครงสรางคาตอบแทน โดยจะใชแนวโนมระดับเงินเดือนจากการสํารวจเฉลี่ยหรือเปอรเซ็นตไทลที่ 50 มาเปนฐานในการจัดทําโครงสราง กรณีองคการที่มีนโยบายเปนผูนําในการจายคาตอบแทนสูงกวาองคการอื่น ๆ ก็อาจใชแนวโนมระดับคาตอบแทนที่เหมาะสมที่สุด

4) การจัดทําอัตราเงินเดือน ในโครงสรางเงินเดือนจะประกอบดวยอัตราเงินเดือนของทุกกลุมเงินเดือน หรือทุกระดับตําแหนง โดยอัตราเงินเดือนจะมีอัตราขั้นต่ํา (Minimum)และอัตราขั้นสูง (Maximum) โดยข้ึนอยูกับนโยบายและขอเท็จจริงวา แตละอัตราเงินเดือนสําหรับกลุมเงินเดือนตาง ๆ นั้น ควรจะใหชวงเงินเดือน (Range spread) กวางหรือแคบเพียงใด โดยหลักการแลว หากตําแหนงงานใดไมคอยมีโอกาสที่จะเลื่อนตําแหนงไปสูระดับสูงหรือมีโอกาสแตคอน

41

ขางชา ชวงอัตราเงินเดือนก็ตองใหกวางเพื่อที่จะใหพนักงานที่ดํารงตําแหนงนั้นอยูไดนานจนกวาคาตอบแทนจะถึงอัตราสูงสุด ในทางกลับกัน ถาหากตําแหนงใดสามารถเลื่อนขั้นไปในระดับตําแหนงที่สูงไดเร็ว ชวงอัตราคาตอบแทนก็ไมจําเปนตองกวางมากนัก

2.2.4.7 แนวทางการตรวจสอบโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐาน

เมื่อมีการจัดทําโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐานเสร็จแลว จําเปนตองมีการตรวจสอบกอนดําเนินการใช การตรวจสอบมุงเนนความเหมาะสมสอดคลองกับนโยบายการบริหารคาตอบแทน กับความเหมาะสมในทางปฏิบัติ แนวทางในการตรวจสอบมีอยู 2 ประการ (กิ่งพร ทองใบ, 2005: 119-122) คือ

1) การเปรียบเทียบโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐานที่จัดทําขึ้นกับคาตอบแทนที่จายจริง โดยมักจะดูที่ปญหาคาตอบแทนวาต่ําเกินไป (Under-paid) หรือคาตอบแทนสูงเกินไป(Over-paid) จากอัตราคาตอบแทนตามโครงสรางใหมหรือไมเพียงใด การเปรียบเทียบนั้นสามารถตรวจสอบไดจากการดูการกระจายของอัตราเงินเดือนจริงในอัตราคาตอบแทนพื้นฐานที่กําหนดขึ้นใหม แลวพยายามคนหาวามีปญหาเงินเดือนต่ํากวาหรือสูงกวาโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐานที่กําหนดขึ้นหรือไม

2) การวิเคราะหโดยใช Compa – ratio และการคํานวณจํานวนปก) การคํานวณหา Compa – ratio หรืออัตราเปรียบเทียบระหวางคาตอบ

แทนที่จายจริงกับอัตราขั้นกลางของคาตอบแทนที่กําหนดขึ้นใหม โดยมีสูตรดังนี้Compa – ratio = เงินเดือนเฉลี่ยที่จายจริง

อัตราขั้นกลางข) การคํานวนหาระยะเวลาที่สามารถใชอัตราคาตอบแทนพื้นฐานตามโครง

สรางใหม โดยฝายจัดการระดับสูงจะพิจารณาถึงโอกาสที่ไมตองปรับปรุงแกไขโครงสรางบอย ๆโดยมุงหวังใหสามารถนําโครงสรางไปใชไดในระยะเวลาที่เหมาะสม มีวิธีตาง ๆ ดังนี้

จํานวนปที่สามารถใชโครงสรางใหม = อัตราขั้นสูงสุด – อัตราขั้นต่ําสุด . อัตราขั้นกลาง X รอยละของการปรับเงินเดือนประจําป

จํานวนปที่สามารถใชโครงสรางใหม = อัตราขั้นสูงสุด – อัตราขั้นต่ําสุด . อัตราเงินเดือนเฉลี่ย X รอยละของการปรับเงินเดือนประจําป

42

โดยสรุปจากการทบทวนวรรณกรรมที่เกี่ยวของทั้งหมด ประเด็นสําคัญที่เกี่ยวของกับการศึกษาครั้งนี้ คือการบริหารคาตอบแทนเปนเรื่องที่สําคัญอยางมากตอการบริหารทรัพยากรมนุษยสรางความไดเปรียบในการแขงขันใหกับองคการ เพราะการจัดการบริหารคาตอบแทนที่ดีจะทําใหองคการสามารถบรรลุผลสําเร็จตามเปาหมายที่องคการตั้งไวได ดึงดูดใจใหบุคคลภายนอกผูมีความสามารถใหเขามาทํางานในองคการ รักษาทรัพยากรบุคคลภายในองคการที่เกง และมีความสามารถใหทํางานอยูในองคการใหนานที่สุด และควบคุมคาใชจายดานแรงงานไดอยางมีประสิทธิภาพ รวมทั้งทําใหผูศึกษาเขาใจถึงขั้นตอนและกระบวนในการจัดทําโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐานใหกับงานตาง ๆ ภายในองคการซึ่งถือวาเปนสวนที่สําคัญอยางยิ่งในการบริหารคาตอบแทน และจะสามารถทําใหผูศึกษาสามารถปรับปรุงโครงสรางการจายคาตอบแทนพื้นฐานของบริษัทที่เปนกรณีศึกษาในครั้งนี้ไดเปนผลสําเร็จในที่สุด

43

บทที่ 3

วิธีการดําเนินการศึกษา

การศึกษาเรื่อง การปรับปรุงการบริหารคาตอบแทนพื้นฐาน : กรณีศึกษา บริษัทกอสรางเปนการศึกษาเชิงปฏิบัติการ (Action Research) เพื่อใหไดมาซึ่งโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐานที่เหมาะสมกับองคการกรณีศึกษา ซ่ึงในบทนี้เปนการอธิบายถึงวิธีการดําเนินการศึกษา โดยมีเนื้อหาเกี่ยวกับ ประชากรและกลุมตัวอยางที่ใชในการศึกษา วิธีการศึกษา เครื่องมือที่ใชในการศึกษา และการเก็บรวบรวมขอมูล

3.1 ประชากรที่ใชในการศึกษา

ประชากรที่อยูในขอบเขตการศึกษาครั้งนี้ไดแก พนักงานในฝายบริหารทั่วไปและฝายปฏิบัติการ ของบริษัทกอสราง ตั้งแตระดับพนักงานทั่วไป จนถึงผูจัดการแผนก จํานวน105 คน โดยเปนผูจัดการแผนก จํานวน 7 คน ระดับผูชวยผูจัดการแผนกจํานวน 6 คน หัวหนาสวนพนักงานจํานวน 36 คน ระดับพนักงาน จํานวน 56 คน โดยในแตละฝายประกอบไปดวยแผนกตาง ๆ ตามผังโครงสรางองคกร ดังภาพที่ 3.1 ดังตอไปนี้

คณะกรรมการบริหาร

กรรมการผูจัดการ

รองกรรมการผูจัดการ

ผูอํานวยการฝายปฏบิัติการ

ผูอํานวยการฝายบริหารทั่วไป ผูอํานวยการฝายผลิต

เลขานุการกรรมการผูจัดการ

แผนกวางแผนและควบคุม

แผนกกอสราง แผนกออกแบบ

แผนกเทคนิคการขาย

แผนกการตลาด

แผนกประมาณราคา

แผนกการเงิน แผนกบัญชี แผนกทรัพยากร

บุคคลและธุรการ แผนกจัดซื้อ แผนกคอมพิวเตอร

แผนกกฎหมายและสัญญา กลมผลิต กลุมธุรการ

ภาพที่ 3.1 ผังโครงสรางองคการ บริษัทกอสราง

45

3.2 วิธีการศึกษา

ผูศึกษาไดสรุปวิธีการศึกษาตามขั้นตอนการจัดการบริหารคาตอบแทนตามตัวแบบการจายคาตอบแทน (Pay Model) ของ Milkovich & Newman ดังนี้

3.2.1 การกําหนดกลยุทธการบริหารคาตอบแทน 3.2.1.1 การสัมภาษณผูจัดการแผนกทรัพยากรบุคคลและบริหารทั่วไป ผูศึกษาไดเขาสัมภาษณผูจัดการแผนกทรัพยากรบุคคลและบริหารทั่วไป เพื่อรับทราบถึงวิสัยทัศน พันธกิจ และกลยุทธการบริหารธุรกิจในปจจุบัน และอนาคตที่ตองการจะเปน พรอมกับแนวคิดมุมมองกลยุทธการบริหารคาตอบแทนที่บริษัทใชอยูในปจจุบันและตองการอยากจะเปนในอนาคต 3.2.1.2 การเก็บรวบรวมขอมูลสถิติการลาออกและขอมูลทั่วไปของพนักงาน ผูศึกษาไดเก็บรวบรวมขอมูลจํานวนการลาออกของพนักงานเดือน มกราคม 2549 –มีนาคม 2550 เพื่อสรุปประเด็นสาเหตุของการลาออก ขอมูลระดับการศึกษา อายุ และลักษณะงานที่พนักงานปฏิบัติ เพื่อใชเปนขอมูลพื้นฐานในการพิจารณาการจัดทําโครงสรางการจายคาตอบแทน 3.2.1.3 การศึกษาประวัติความเปนมา ลักษณะธุรกิจ และระเบียบวิธีการบริหารคาตอบแทนของบริษัท

3.2.2 การจัดทําโครงสรางงานภายใน (Internal structure)3.2.2.1 การจัดทําการวิเคราะหงาน

ผูศึกษาเก็บรวบรวมใบพรรณนาหนาที่งาน (Job Description) ของทุกตําแหนงงานที่มีการเก็บรวบรวมขอมูลขึ้นใหมมาทําการศึกษา และทบทวนกับงานจริงที่ปฏิบัติรวมกับผูจัดการแผนกทรัพยากรบุคคลและบริหารทั่วไปของบริษัท เพื่อใหไดใบพรรณนาหนาที่งานที่ถูกตองและเปนจริง

3.2.2.2 การประเมินคางาน บริษัทไดแบงกลุมงานออกเปน 3 ฝาย คือ 1) ฝายบริหารทั่วไป

2) ฝายปฏิบัติการ 3) ฝายการผลิต และเนื่องจากฝายการผลิตเปนสายการผลิตในโรงงานที่จะมีลักษณะงานแตกตางจาก 2 ฝายแรกคอนขางชัดเจน จึงแบงกลุมการประเมินคางานอีกชุดหนึ่งซึ่งจะเปนแผนการปรับปรุงโครงสรางเงินเดือนพื้นฐานในขั้นถัดไป แลวนํามาประเมินวาแตละงานนั้นมีคุณคาและมีความสําคัญตอภารกิจของบริษัทมากนอยเพียงใด โดยใชการประเมินคางานโดยวิธีการ

46

ใหคะแนน (Point rating) โดยใชปจจัยมาตรฐานขั้นตน คําอธิบายแตละระดับของปจจัย ระดับ และคาคะแนนของระบบการประเมินคาปจจัย (Factor Evaluation System – FES) ซ่ึงไดรับการพัฒนาขึ้นโดยสํานักบริหารบุคคล (Office of Personnel Management :OPM) ประเทศสหรัฐอเมริกาสามารถนํามาปรับใชไดทันที ซ่ึงในการประเมินคางานมีขั้นตอนหลักที่ตองปฏิบัติคือ

1) การแตงตั้งคณะกรรมการประเมินคางาน ซ่ึงประกอบดวยผูจัดการแผนกทุกคน โดยมีผูจัดการแผนกทรัพยากรบุคคลและบริหารทั่วไปเปนผูรับผิดชอบ ดูแล

2) กําหนดงานที่จะประเมินโดยแบงเปน 2 กลุมงานแลวแยกกันประเมินคางานในแตละกลุมนั้นใหทุกงานถูกประเมินคางานทั้งหมด เพราะผูจัดการแผนกทุกคนจะไดมีสวนรวมในการกําหนดคางานของตนเอง และหนวยงานอื่น ๆ ดวย

3) เลือกปจจัยการจายคาตอบแทน (Compensable factors) จากปจจัยทั้ง 9 ปจจัยโดยปจจัยที่เลือกเหมาะสมกับบริบทขององคการกรณีศึกษา และตองสนับสนุนกลยุทธขององคการ

3.2.2.3 กําหนดโครงสรางตําแหนงงาน (Job structure)ผูศึกษาไดนําคะแนนที่ไดจากการประเมินคางานมาพิจารณากําหนดโครง

สรางตําแหนงงานของแตละกลุม (เฉพาะฝายบริหารทั่วไป และฝายปฏิบัติการ) เพื่อจะไดนําไปใชในการกําหนดโครงสรางการจายคาตอบแทนตอไป

3.2.3 การจัดทําโครงสรางการจายคาตอบแทน (Pay structure) 3.2.3.1 การเก็บรวบรวมขอมูลจากการสํารวจคาตอบแทน

ผูศึกษาใชขอมูลอางอิงจากรายงานผลการสํารวจอัตราคาจาง และสวัสดิการสําหรับการบริหารคาจาง ประจําป 2549/2550 ที่จัดทําโดยสมาคมการจัดการงานบุคคลแหงประเทศไทย (PMAT) และ Benefits and Salary Tracking Report 2006 ที่จัดทํา Thailand ManagementAssociation (TMA) 3.2.3.2 เทียบเคียงตําแหนงตางๆ โดยใชขอบเขตของงาน และคุณสมบัติเปนปจจัยพิจารณา เพื่อกําหนดคาตอบแทนพื้นฐานที่เปนลักษณะแบบชวงเงินเดือน (Range structure) โดยแสดงอัตราเงินเดือนหรือคาจางขั้นต่ําสุดและอัตราคาสูงสุด โดยไมมีการซอยขึ้นเงินเดือนเปนขั้นวิ่งทําใหสามารถจายคาตอบแทนแกพนักงานที่มีผลงานดีเดนไดมาก หรือจะปรับเงินเดือนหรือใหคาตอบแทนแกพนักงานที่เหมาะสมในการเลื่อนตําแหนงสูงขึ้นก็กระทําไดคลองตัวกวา โดยมีขั้นตอนการปฏิบัติดังนี้

1) การกําหนดกลุมเงินเดือน หรือระดับคาตอบแทน

47

2) การวิเคราะหเปรียบเทียบคาตอบแทนของบริษัทกับภายนอก3) การกําหนดฐานของโครงสรางคาตอบแทน4) การจัดทําโครงสรางอัตราเงินเดือน

3.3 เครื่องมือท่ีใชในการศึกษา

ผูศึกษาไดใชแบบสัมภาษณ แบบฟอรมการประเมินคางานและรายงานผลการสํารวจอัตราคาจางและสวัสดิการเปนเครื่องมือในการศึกษาครั้งนี้

3.3.1 ลักษณะของแบบสัมภาษณ แบบสัมภาษณนี้ถูกจัดทําขึ้น เพื่อใชสัมภาษณผูจัดการแผนกทรัพยากรบุคคลและบริหารทั่วไปของบริษัทกอสรางนี้ สําหรับการใหไดมาซึ่งขอมูลพื้นฐานเพื่อการกําหนดกลยุทธการบริหารคาตอบแทนใหสอดคลองกับกลยุทธขององคการ โดยมีรายละเอียดในการสัมภาษณดังนี้

1) วิสัยทัศน และพันธกิจของบริษัท ฯ ในปจจุบันคืออะไร2) กลยุทธองคกรในปจจุบันนี้เนนใหความสําคัญกับเรื่องอะไร3) การบริหารคาตอบแทนของบริษัทในปจจุบันมีรูปแบบ หรือลักษณะการจัดการเปนอยาง

ไร4) ปญหาที่เกิดขึ้นในการบริหารคาตอบแทนมีอะไรบาง5) ถาตองมีการจัดการบริหารคาตอบแทนของบริษัทใหม ทานมีความตองการใหระบบใหม

นี้เปนอยางไร6) ทานคิดวาปจจัยสําคัญที่สงผลทําใหคาตอบแทนในแตละตําแหนงงานมีความแตกตางกัน

คืออะไรบาง ใหเรียงลําดับตามความสําคัญ7) การบริหารคาตอบแทนที่ถูกจัดทําขึ้นกับการประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance

Appraisal) มีความเกี่ยวของกันหรือไม อยางไร?

3.3.2 แบบฟอรมการประเมินคางานแบบฟอรมถูกจัดทําขึ้นมาเพื่อใชในการประเมินคางาน สําหรับกลุมสายสํานักงาน

และผูบริหารใชวิธีใหคะแนน (Point rating) โดยใชทฤษฎีประเมินคางาน Factor EvaluationSystem (FES) โดยเลือกปจจัยในการประเมินคางานทั้งหมด 6 ปจจัยคือ

48

1) ความรูที่จําเปนในตําแหนงงาน2) การควบคุมจากผูบังคับบัญชา3) ความยุงยากซับซอน4) ขอบเขตและผลกระทบ5) วัตถุประสงคในการติดตอ6) สภาพแวดลอมในการทํางานโดยลักษณะของแบบฟอรมการประเมินคางานทั้งสองแบบนี้ตองการใหผูดํารง

ตําแหนงผูจัดการแผนกทุกคนไดมีสวนรวมในการประเมินคางานดวยจะไดรับรูและเขาใจถึงกระบวนการของการปรับปรุงและจัดทําโครงสรางคาตอบแทนอยางถูกตอง ซ่ึงจะสงผลตอความเชื่อมั่นที่มีตอขั้นตอนการจัดทําตอไป

3.4 การเก็บรวบรวมขอมูล

ในการเก็บรวบรวมขอมูล ผูศึกษาไดดําเนินการเก็บรวบรวมขอมูล เพื่อนํามาใชในการจัดทําการบริหารคาตอบแทนจาก 2 แหลงคือ

3.4.1 ขอมูลปฐมภูมิ (Primary Data)โดยการสัมภาษณเชิงลึกแบบกึ่งมีโครงสรางกับผูจัดการแผนกทรัพยากรบุคคลและ

บริหารทั่วไป เพื่อทําความเขาใจในลักษณะองคการ รับทราบความคิดเห็นที่มีตอการบริหารคาตอบแทน ความคาดหวังในระบบการบริหารคาตอบแทนที่บริษัทตองการอยากจะใหเปลี่ยนแปลงไปเปน รวมถึงปญหาอุปสรรคตาง ๆ ที่เกิดขึ้นของโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐานเดิม จนทําใหผูบริหารเกิดความสนใจในการปรับปรุงระบบการบริหารคาตอบแทน

3.4.2 ขอมูลทุติยภูมิ (Secondary Data)เปนการศึกษาจากขอมูลที่เกี่ยวของ เชน ใบพรรณนาหนาที่งาน (Job Description) แผน

อัตรากําลังคน ประกาศหรือคําสั่งของบริษัท ฯ เกี่ยวกับการจายคาตอบแทนใหแกพนักงาน รายงานการจายคาจาง เงินเดือนประจํางวด อัตราคาตอบแทนพื้นฐานเดิมที่ใชอยูในปจจุบัน

49

3.5 การประมวลผลการศึกษา

ผลสําเร็จของการศึกษาในครั้งนี้คือ การนําเสนอโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐาน (Base Pay)สําหรับบริษัทกอสราง แกคณะผูบริหารของบริษัท ฯ เพื่อพิจารณาอนุมัติเพื่อที่จะดําเนินการจริงในเดือน กรกฎาคม 2550

50

บทที่ 4

ผลการศึกษา

ผลการศึกษาตามวิธีการดําเนินการศึกษาในบทที่ 3 สงผลทําใหเกิดเปนโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐานใหมของบริษัทกอสราง ที่นําเสนอตอคณะผูบริหารของบริษัท เพื่อพิจารณาอนุมัติในการดําเนินการตอไป ซ่ึงความสําเร็จดังกลาวสามารถสรุปเปนขั้นตอนการจัดทําการบริหารคาตอบแทนพื้นฐานไดดังนี้

4.1 นโยบายการบริหารโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐานขององคการกรณีศึกษา

ผลจากการสัมภาษณผูอํานวยการฝายบริหารทั่วไปของบริษัทสรุปและศึกษาเอกสารที่เกี่ยวของในดานวิสัยทัศน พันธกิจ คุณคา วัฒนธรรมองคการและนโยบายการบริหารคาตอบแทน ซ่ึงในบริษัทแหงนี้เรียกวา “การบริหารคาจางเงินเดือน” ไดถูกนํามาเรียบเรียงและสามารถสรุปไดดังนี้วิสัยทัศนองคกร เปนผูนําในตลาดของผลิตภัณฑสถาปตยกรรมและงานวิศวกรรม ทั้งในประเทศและในภูมิภาคเอเชีย เพื่อใหบริการ และพัฒนาการแกอุตสาหกรรมกอสรางพันธกิจ

1. เปนผูนําในดานคุณภาพของ ผลิตภัณฑสถาปตยกรรม และวิศวกรรม2. สรางใหองคกรมีช่ือเสียงมีภาพลักษณที่เปนที่เชื่อถือของลูกคา และมีศักยภาพทางการเงิน

สามารถสรางผลกําไรและผลตอบแทนอยางตอเนื่องสําหรับผูถือหุน คูคา และพนักงาน3. พัฒนาบุคลากรใหมีศักยภาพ มีความสามารถในการทํางานอยางมืออาชีพ สามารถแขงขัน

ไดในระดับสากล มีความภาคภูมิใจในองคกรและมีความสุขในการทํางาน4. เนนการปรับปรุงและพัฒนาผลิตภัณฑใหสามารถแขงขันในตลาดได

นโยบายการบริหารคาตอบแทนในปจจุบัน บริษัทถือวาการบริหารคาจาง และเงินเดือน ของบริษัทถือเปนภารกิจที่มีความสําคัญเพราะเปนสวนหน่ึงที่ใชในการจูงใจใหไดบุคลากรที่มีคุณภาพเขามาทํางานกับบริษัทฯ อีกทั้งยังสามารถที่จะรักษาบุคคลากรที่มีคุณภาพนั้น ใหอยูกับองคกรไดอยางมีคุณภาพ โดยอัตราคาจางที่ไดรับนั้น มีหลักเกณฑในดานตาง ๆ ดังนี้

51

1. การกําหนดอัตราคาจาง บริษัทฯ จะพิจารณาโดยใชองคประกอบ และปจจัยตาง ๆ ดังนี้- ขอบเขตความรับผิดชอบของตําแหนง และคุณสมบัติของตําแหนงนั้น ๆ- ความรู ความสามารถ และผลการปฏิบัติงาน ตลอดจนความประพฤติของพนักงาน- อัตราผลตอบแทนรวมของธุรกิจอื่น โดยท่ัวไปรวมไปถึงธุรกิจประเภท หรือ

ขนาดเดียวกัน หรือมีลักษณะใกลเคียงกับธุรกิจของบริษัทฯ- สภาพแวดลอมทางดานธุรกิจ โดยทั่วไปของประเทศ- ความจําเปนของบริษัทฯ

2. การกําหนดอัตราคาจางเริ่มตนและคาประสบการณ โดยบริษัทจะกําหนดคาจางเริ่มตนและคาประสบการณตามความเหมาะสมประกอบกับสภาวะการจางงานในตลาดแรงงานซึ่งมีธุรกิจ หรือลักษณะของงานในตําแหนงตางๆ ใกลเคียงกับการดําเนินการของบริษัท และความสามารถในการจายของบริษัท เพื่อเปนแนวทางในการกําหนดอัตราคาจางสําหรับพนักงานใหม

2.1 การกําหนดคาจางเริ่มตนพิจารณาจากระดับการศึกษาที่ไดกําหนดไวตามคุณสมบัติเฉพาะตําแหนงงานเปนหลักโดยกําหนดเปนอัตราเริ่มจางในระหวางทดลองงานและอัตราหลังจากครบทดลองงาน

2.2 คาประสบการณพิจารณาจากประสบการณในลักษณะงานที่เหมือนกันหรือไมเหมือนกันเปนเกณฑ โดยการคิดคาประสบการณสามารถคิดจากอัตราเริ่มจางตามระดับการศึกษากอนที่จะครบทดลองงาน หรือหลังจากครบทดลองงานแลวก็ได3. การปรับเงินเดือน และคาจาง การปรับเงินเดือน และคาจางขึ้นอยูกับนโยบายของบริษัทฯ ในแตละป โดยปกติบริษัทจะพิจารณาขึ้นคาจางใหกับพนักงานประจําป ปละ 1 คร้ัง และจะพิจารณาปรับใหแกพนักงานที่ตองมีอายุงานครบ 1 ปขึ้นไป ซ่ึงบริษัทจะพิจารณาผลการปฏิบัติงานของพนักงานเปนเกณฑเพื่อประกอบการพิจารณาขึ้นคาจาง โดยมีหลักการกําหนดอยางชัดเจนวาไดคะแนนเทาใด จะอยูเกรดใดและไดปรับอัตราเงินเดือนเปนกี่เปอรเซ็นต โดยจัดแบงการใหเกรดเปน 2 กลุมคือระดับพนักงานทั่วไป และระดับหัวหนางานขึ้นไป และจัดแบงเกรดเปน A , B , C , D และ F ในกรณีที่ได F จะไมไดรับการปรับเงินเดือนและคาจาง โดยบริษัทมีการประเมินผลงาน ปละ 2 คร้ังคือ

- คร้ังที่ 1 ในเดือนกรกฎาคม ซ่ึงเปนการประเมินผลงานในชวงมกราคม – มิถุนายน- คร้ังที่ 2 ในเดือนมกราคมของปถัดไป ซ่ึงเปนการประเมินผลงานในชวง กรกฎาคม –ธันวาคม

บริษัทจะพิจารณาปรับคาจางกรณีพิเศษ (หมายถึง การพิจารณาปรับคาจางนอกเหนือจากการขึ้นคาจางประจําป) ใหกับพนักงานตามความเหมาะสม ประกอบกับความสามารถในการจาย

52

ของบริษัท ซ่ึงอาจจะเปนการปรับใหกับพนักงานเปนรายบุคคล หรือบางสวน หรือทั้งหมดก็ได การปรับคาจางกรณีพิเศษอาจเกิดขึ้นในกรณีใดกรณีหนึ่ง ดังนี้

- เมื่อพนักงานไดรับการพิจารณาเลื่อนตําแหนง- เมื่อภาวะการจางงานในตลาดแรงงานมีการปรับตัวสูงขึ้น ไมวาจะเกิดจากการปรับคาจางขั้นต่ํา การปรับตัวของดัชนีราคาผูบริโภคหรือเหตุผลอ่ืนๆ

บริษัทถือเสมอวา อัตราคาจางเปนเรื่อง “ ลับ-เฉพาะ ” หามมิใหเปดเผยแกผูอ่ืนอยางเด็ดขาดระหวางผูบังคับบัญชากับพนักงาน พนักงานจึงไมพึงนําขอมูล และหรืออัตราคาจางของตนเองหรือผูอ่ืนไปเปดเผยใหบุคคลอื่นทราบอันเปนความผิดทางวินัยดวยนโยบายการบริหารคาตอบแทนในอนาคต

นโยบายการบริหารคาตอบแทนในอนาคต โดยมีนโยบายสําคัญคือ1. ปรับอัตราเงินเดือนพนักงานทั้งหมดใหมใหไดมาตรฐานใหอยูในระดับเดียวกับอัตราคา

ตอบแทนเฉลี่ยของตลาดแรงงาน2. ปรับปรุงระบบการบริหารผลการปฏิบัติงาน (PMS: Performance Management System)

ใหมีนโยบาย และกฎเกณฑการปฏิบัติที่แนนอน ชัดเจน มีประสิทธิภาพ และเปนที่ยอมรับของพนักงาน สามารถแยกแยะพนักงานที่มีผลการปฏิบัติงานดีเยี่ยมออกมาไดอยางชัดเจน แทนระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานแบบเดิม เพื่อใชในการปรับเงินเดือนแทนการใชการปรับเงินเดือนแบบเดิมที่ปรับเงินเดือนตามตลาดแรงงาน คาครองชีพ ภาวะเงินเฟอ ดัชนีผูบริโภค รวมถึงมีการนําระบบ Pay for Performance ซ่ึงก็คือระบบการจายคาตอบแทนตามผลการปฏิบัติงานมาใชในอนาคต ก

3. การปรับปรุงระบบสวัสดิการของบริษัทใหไดมาตรฐานเดียวกับตลาดแรงงานในธุรกิจประเภทเดียวกัน

4. จัดใหมีระบบความกาวหนาในการทํางาน (Career Path) และระบบการบริหารพนักงานกลุมผูมีความสามารถ (Talent Management) ที่ชัดเจน สอดคลอง และรองรับกับโครงสรางเงินเดือนใหม

4.2 ปญหาโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐานในปจจุบัน

เนื่องจากโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐานขององคการกรณีศึกษานี้ เปนโครงสรางที่ใชมานานแลวและไมมีการปรับเปลี่ยนไปใหสอดคลองกับสภาพแวดลอมที่มีการเปลี่ยนแปลงไป โครง

53

สรางองคการที่เปลี่ยนแปลงไป ตําแหนงงานเปลี่ยนแปลงไป โดยสามารถสรุปปญหาจากโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐานในปจจุบันไดดังตอไปนี้

4.2.1. ปญหาดานอัตราเงินเดือน ก. อัตราเงินเดือนของพนักงานระดับปฏิบัติการ ตามโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐาน

ในปจจุบันมีอัตราที่คอนขางต่ํา ยังไมสอดคลองกับหลักการพื้นฐาน เพื่อเปนคาตอบแทนแกพนักงาน ซ่ึงจะตองกําหนดเงินเดือนไวใหเพียงพอกับการครองชีพตามอัตภาพ และดวยอัตราเงินเดือนที่คอนขางต่ํานี้เองเปนสาเหตุสําคัญที่ทําใหพนักงานลาออกเพื่อไปทํางานกับองคการอื่นที่จายเงินเดือนในอัตราที่สูงกวา

ข. ลักษณะโครงสรางเงินเดือนมีจัดทําเปนรูปแบบมาตรฐานแตในทางปฏิบัติแลวมักไมเปนไปตามโครงสรางที่กําหนดไว และการจายคาตอบแทนไมสัมพันธสอดคลองกับการปฏิบัติงาน เนื่องจากการจัดทําคําพรรณนาลักษณะงาน (Job Description) และการประเมินคางานมีการทําไวเปนระยะเวลานานแลว

ค. การปรับเงินเดือนและคาจาง ไมสามารถเปนเครื่องมือ สงเสริม จูงใจพนักงาน ใหเต็มใจและตั้งใจปฏิบัติงานอยางมีประสิทธิภาพเต็มที่ เพราะมีปญหาในเรื่องความชัดเจนของนโยบาย กฎระเบียบของระบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน

ง. อัตราคาจางเริ่มตนสําหรับพนักงานเขาใหม ไมสามารถแขงขันกับบริษัทอื่นบางบริษัทได จึงไมสามารถดึงดูดใหผูที่มีความรู ความสามารถ และความชํานาญระดับหนึ่งเขามาทํางานกับบริษัท ฯ ได

4.2.2. ปญหาวิธีการก. คําพรรณนาลักษณะงาน (Job Description) ที่มีอยูมีการจัดทํามาเปนเวลานานแลว

ไมมีการปรับปรุงขอมูลใหมีความทันสมัย ขอมูลไมถูกตองตามความเปนจริงในปจจุบัน และการประเมินคางานก็มีการประเมินไวเปนระยะเวลานานแลวเชนเดียวกัน อีกทั้งยังใชคณะที่ปรึกษาจากภายนอกในการประเมินคางานตางชุดกัน เนื่องจากมีการประเมินคางานใหมเฉพาะตําแหนงงานที่เพิ่มเติมในภายหลังโดยคณะที่ปรึกษาจากภายนอกชุดใหม ดังนั้นคาของงานที่มีการประเมินเอาไวนั้นจึงไมสะทอนใหเห็นคุณคาที่แทจริงในปจจุบันในตําแหนงงานได

ข. การเลื่อนตําแหนง แมจะมีหลักเกณฑที่ชัดเจน แตยังคงใชผลการประเมินของระบบประเมินผลการปฏิบัติงานที่มีปญหาในเรื่องความชัดเจนของนโยบาย กฎระเบียบ ทําใหเกิดความลําเอียง และเลือกปฏิบัติ ดังนั้นพนักงานที่ไดรับการเลื่อนตําแหนง หรือระดับชั้นและไดรับเงินเดือนเพิ่มขึ้น จึงประเมินไดยากวามีความสามารถจริง และเหมาะสมกับตําแหนงใหมเพียงใด

54

4.3 การจัดทําโครงสรางภายใน (Internal structure)

4.3.1 การวิเคราะหงาน (Job Analysis)

ผูศึกษาไดทําการทบทวน ใบคําบรรยายลักษณะงาน (Job Description) ของตําแหนงงานของบริษัท ฯ ที่เพิ่งมีการดําเนินการเก็บรวบรวมขอมูลใหม รวมกับคณะกรรมการประเมินคางานซ่ึงประกอบดวยผูจัดการแผนกทุกคน โดยมีผูจัดการแผนกทรัพยากรบุคคลและบริหารทั่วไปเปนผูดูแลรับผิดชอบ

4.3.2 การประเมินคางาน (Job Evaluation)

ผูศึกษานํางานหรือตําแหนงงานที่ผานการวิเคราะหงานมาแลวเขาสูการประเมินคางานวาแตละงานนั้นมีคุณคา และมีความสําคัญตอภารกิจขององคการอยางไรมากนอยแคไหน โดยคณะกรรมการประเมินคางาน โดยใชแบบฟอรมการประเมินคางานโดยวิธีใหคะแนน (Point Rating)โดยใชปจจัยมาตรฐานขั้นตน คําอธิบายแตละระดับของปจจัย และคะแนนของระบบการประเมินคาปจจัย (Factor Evaluation System – FES) โดยปจจัยที่ใชในการศึกษาครั้งนี้ใชเพียง 6 ปจจัยที่เกี่ยวของ และคูมือการพิจารณาใหคะแนนระดับปจจัย ตามรายละเอียดในภาคผนวก และสามารถสรุปผลคะแนนการประเมินคางานโดยจะแสดงผลการประเมินเฉพาะบางตําแหนงงาน ตามตารางที่ 4.1ดังตอไปนี้

55

ตารางที่ 4.1 สรุปผลการประเมินคางานฝายบริหารทั่วไป และฝายปฏิบัติการ บางตําแหนงงาน

4.3.3 การกําหนดโครงสรางตําแหนงงาน (Job structure)จากการพิจารณาคาคะแนนที่ไดในการประเมินคางานของแตละตําแหนงงาน พบวา

คะแนนที่ไดในแตละตําแหนงงานจะมีความแตกตางกันมาก แสดงวาคุณคาของงานในแตละแผนกในแตละตําแหนงมีความสําคัญแตกตางกัน ประกอบกับลักษณะโครงสรางองคการยังมีลําดับชั้นสูงมีสายบังคับบัญชามาก ลักษณะการเลื่อนตําแหนงมีสูง ผูศึกษาจึงกําหนดโครงสรางตําแหนงงานออกเปน 8 ระดับตามคาคะแนนโดยอิงตามระดับที่มีอยูเดิม เพราะการแบงระดับงานมีความเหมาะสมดีอยูแลว และนําตําแหนงงานที่มีการประเมินคาไวแลวนํามาจัดเรียงเขาในแตละระดับ ดังตารางที่ 4.2 ดังตอไปนี้

56

pay grade ระดับคะแนน ระดับ1 150 - 300 Unskill2 301 - 650 Skill3 651 - 1100 Officer4 1101 - 1600 Supervisor5 1601 - 2100 Senior Supervisor6 2101 - 2600 Manager7 2601 - 3105 Senior Manager8 3106 - 3670 Director

ตารางที่ 4.2 โครงสรางตําแหนงงานแบงเปนระดับ ตามระดับคะแนน

จากคะแนนที่คณะกรรมการประเมินคางานใหตามคูมือการพิจารณาใหคะแนนระดับปจจัย(ตามภาคผนวก) ทําใหผูศึกษาสามารถสรุปผลการประเมินคางานในแตละแผนกจากคางานที่สูงที่สุดลงไปสูคางานที่ต่ําที่สุด ตามภาพที่ 4.1 ดังตอไปนี้

แผนกบุคคลและบริหารทั่วไป แผนกออกแบบ แผนกกอสรางผูจัดการแผนกบุคคลและบริหารทั่วไป ผูจัดการแผนกออกแบบ ผูจัดการแผนกกอสรางหัวหนางานบุคคลและบริหารทั่วไป ผูชวยผูจัดการแผนกออกแบบ ผูจัดการโครงการพนักงานบุคคล วิศวกรออกแบบ ผูจัดการสนามพนักงานสงเอกสาร ผูชวยวิศวกรออกแบบ วิศวกรสนามพนักงานขับรถสงของ หัวหนาพนักงานเขียนแบบ ผูควบคุมงานพนักงานติดรถสงของ พนักงานเขียนแบบ ชางสํารวจพนักงานรับโทรศัพท เลขานุการ ผูชวยชางสํารวจ(1)พนักงานถายเอกสาร ผูชวยพนักงานเขียนแบบ ผูชวยชางสํารวจ(2)พนักงานเดินเอกสารภายใน

แผนกสารสนเทศ แผนกจัดซื้อ แผนกบัญชีผูจัดกาแผนก IT ผูจัดการแผนกจัดซื้อ ผูจัดการแผนกบัญชีหัวหนาสวน หัวหนาสวนจัดซื้อ นักบัญชีนักวิเคราะหระบบ ผูชวยแผนกจัดซื้อ หัวหนาสวนบัญชีเจาหนาที่บริหารคอมพิวเตอร พนักงานจัดซื้อ พนักงานบัญชีท่ัวไปเจาหนาที่เทคนิคคอมพิวเตอร เจาหนาที่จัดซื้อ พนักงานบัญชีสตอคพนักงานคอมพิวเตอร พนักงานธุรการ

57

ประมาณราคา แผนกการเงิน แผนกขายผูจัดการแผนกประมาณราคา ผูจัดการแผนกการเงิน ผูจัดการแผนกขายผลิตภัณฑหัวหนาแผนกประมาณราคา หัวหนาสวนการเงิน พนักงานขาย(1)พนักงานประมาณราคาอาวุโส พนักงานการเงิน1 พนักงานขาย(2)พนักงานประมาณราคา พนักงานการเงิน2 เจาหนาที่ธุรการ(เลขานุการ)พนักงานธุรการ พนักงานสงเอกสารและเก็บเงิน

แผนกกฎหมายและสัญญา แผนกเทคนิคขายผูจัดการแผนกกฎหมายและสัญญา ผูจัดการแผนกเทคนิคขาย

ผูชวยผูจัดการแผนกเทคนิคขาย

ภาพที่ 4.1 แสดงผลการประเมินคางานจากคางานสูงที่สุดลงไปสูคางานที่ต่ําที่สุดของแตละแผนก

จากคาคะแนนที่ไดในแตละตําแหนงงานตามแตละแผนกสามารถสรุประดับการจายคาตอบแทนในแตละระดับของแตละแผนกไดตามตารางที่ 4.3 ดังตอไปนี้

ตารางที่ 4.3 สรุประดับคาตอบแทนของแตละตําแหนงในแตละแผนก

59

4.3.4 การปรับปรุงโครงสรางการจายคาตอบแทน (Pay structure)

4.3.4.1 โครงสรางเงินเดือนตั้งแตปพ.ศ. 2546 5 ถึงปจจุบันของบริษัท ฯ มีรายละเอียดดังตารางที่ 4.4 ดังตอไปนี้

ระดับ เงินเดือนต่ําสุด (บาท)

คากลาง(บาท)

เงินเดือนสูงสุด(บาท)

Range Spread(%)

ความกาวหนาของคากลาง (%)

1 4,950 6,555 8,160 65 - 2 5,800 8,100 10,400 79 243 7,150 10,725 14,300 100 324 15,000 18,500 22,000 47 725 12,500 21,250 30,000 140 156 21,250 38,250 55,250 160 807 30,500 57,950 85,400 180 528 ไมระบุ

ตารางที่ 4.4 โครงสรางเงินเดือนของบริษัท (ปจจุบัน)

จากขอมูลดานบนสามารถแสดงเปนกราฟโครงสรางเงินเดือน ไดดังภาพที่ 4.2 ดังตอไปนี้

-10,00020,00030,00040,00050,00060,00070,00080,00090,000

1 2 3 4 5 6 7

ระดับ

เงินเดือน

ภาพที่ 4.2 แสดงกราฟโครงสรางเงินเดือนของบริษัท (ปจจุบัน)

60

4.3.4.2 อัตราคาตอบแทนที่ใชจริงในปจจุบันเนื่องจากโครงสรางเงินเดือนในปจจุบันขององคการเปนโครงสรางที่ใชมา

นานและไมมีการปรับปรุง ทําใหในทางปฏิบัติแลวอัตราคาตอบแทนที่จายใหพนักงานจริงจึงไมเปนไปตามโครงสรางเงินเดือน และเนื่องจากลักษณะการบริหารโครงการกอสรางที่เปลี่ยนไปจากอดีตที่เคยจางงานพนักงานในระดับ 1 เองเปลี่ยนไปเปนการจางแรงงานแบบ Subcontract และOutsource จึงทําใหไมมีการจายอัตราคาตอบแทนที่ใชจริงในระดับ 1 โดยสามารถสรุปโครงสรางเงินเดือนที่ใชจริงในปจจุบันไดตามตารางที่ 4.5 ดังตอไปนี้

ระดับ เงินเดือนต่ําสุด(บาท)

คากลาง(บาท)

เงินเดือนสูงสุด (บาท)

RangeSpread (%)

ความกาวหนาของคากลาง (%)

1 - - - - -2 9,270 12,407 17,920 93 -3 10,000 14,310 21,000 110 154 15,360 26,279 40,950 167 845 23,500 34,570 58,300 148 326 39,800 54,450 100,000 151 557 100,000 105,000 110,000 - 96

ตารางที่ 4.5 แสดงอัตราคาตอบแทนเฉลี่ยที่ใชจริงในแตละระดับ

จากขอมูลดานบนสามารถแสดงเปนกราฟโครงสรางเงินเดือน ไดดังภาพที่ 4.3 ดังตอไปนี้

-

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

70,000

80,000

90,000

100,000

110,000

120,000

1 2 3 4 5 6 7

ระดับ

เงนิเดอืน

ภาพที่ 4.3 แสดงกราฟโครงสรางเงินเดือนที่ใชจริงของบริษัท (ปจจุบัน)

61

4.3.4.3 การวิเคราะหเปรียบเทียบคาตอบแทนเฉลี่ยที่ใชจริงของบริษัทกับคาตอบแทนภายนอกที่ไดจากการสํารวจ

ผูศึกษาใชแหลงขอมูลจากรายงานผลการสํารวจอัตราคาจางและสวัสดิการสําหรับการบริหารคาจางประจําป 2549/2550 ของสมาคมการจัดการงานบุคคลแหงประเทศไทย(Personnel Management Association of Thailand) ซ่ึงเปนรายงานที่ใชกันอยางกวางขวาง จากการสํารวจการจายคาจางในแตละตําแหนงงานนั้นจะพิจารณาจากขอบเขตงานและคุณสมบัติที่ถูกกําหนดไวในรายงาน ที่มีความใกลเคียงกับงานที่ปฏิบัติจริงของแตละตําแหนงงานตามที่ใบพรรณนาหนาที่งาน (Job Description) กําหนดไว

ผูศึกษาจึงสามารถสรุปขอมูลที่ไดจากการสํารวจคาจางจากรายงานผลการสํารวจอัตราคาจางและสวัสดิการสําหรับการบริหารคาจางประจําป 2549/2550 ของสมาคมการจัดการงานบุคคลแหงประเทศไทยไดตามตารางที่ 4.6 ดังตอไปนี้

62

ตําแหนง เงินเดือนต่ําสุด เงินเดือนเฉล่ีย เงินเดือนสูงสุด พนักงานขับรถ 4,590.00 8,604.00 14,630.00 พนักงานรับโทรศัพท 5,520.00 9,684.00 16,550.00 พนักงานสงเอกสารและเก็บเงิน 5,000.00 8,876.00 17,020.00 พนักงานขาย (2) 13,000.00 19,162.00 34,683.00 เจาหนาที่เทคนิคคอมพิวเตอร 11,488.00 17,425.00 27,310.00 พนักงานบุคคล 9,000.00 16,685.00 32,030.00 เจาหนาที่จัดซื้อ 9,000.00 17,723.00 31,200.00 พนักงานบุคคล 9,000.00 16,685.00 32,030.00 เจาหนาที่ธุรการ(เลขานุการ) 9,350.00 20,142.00 34,155.00 เลขานุการ 10,000.00 17,296.00 37,000.00 พนักงานบัญชีท่ัวไป 10,000.00 19,087.00 36,050.00 ผูจัดการโครงการ 16,280.00 40,527.00 65,000.00 พนักงานการเงิน1 16,655.00 26,317.00 51,345.00 หัวหนาพนักงานเขียนแบบ 16,850.00 24,027.00 37,000.00หัวหนางานบุคคลและบริหารทั่วไป 19,400.00 41,380.00 59,254.00 หัวหนาสวน 19,400.00 41,380.00 59,254.00 นักวิเคราะหระบบ 21,000.00 31,750.00 47,700.00 เจาหนาที่บริหารคอมพิวเตอร 23,240.00 38,736.00 60,000.00 หัวหนาสวนการเงิน 31,000.00 41,971.00 69,540.00 หัวหนาสวนสารสนเทศ 35,341.00 45,261.00 67,100.00 ผูจัดการผลิตภัณฑ 38,100.00 89,620.00 181,613.00 ผูจัดกาแผนก IT 45,165.00 85,059.00 165,000.00 ผูจัดการแผนกการเงิน 48,975.00 90,361.00 137,800.00 ผูจัดการแผนกบัญชี 49,000.00 83,794.00 180,000.00 ผูจัดการแผนกกฎหมายและนิติกรรม 50,000.00 74,528.00 106,000.00 ผูจัดการแผนกจัดซื้อ 54,100.00 80,073.00 105,700.00 ผูจัดการแผนกบุคคลและบริหารทั่วไป 55,600.00 87,972.00 155,000.00

ตารางที่ 4.6 สรุปคาตอบแทนในตําแหนงงานที่มีลักษณะงานใกลเคียงกับของบริษัท ฯ

จากขอมูลการสํารวจคาจาง ผูศึกษาจึงนํามาจัดทําเสนนโยบาย (Policy line) หรือเสนตลาด(Market line) โดยการนําการจายคาจางของตลาดแรงงานในแตละตําแหนงงานที่เกี่ยวของกับ

63

ตําแหนงงานที่มีอยูในบริษัทฯ มาจัดทําเปนตารางสรุปตามระดับที่ผูศึกษากําหนดไว 8 ระดับ พรอมกับการหาคาเฉลี่ยการจายคาตอบแทนของแตละระดับ ตามตารางที่ 4.7 ดังตอไปนี้

64

ตารางที่ 4.7 แสดงอัตราคาจางในแตละตําแหนงงานจําแนกตามระดับ (จากการสํารวจคาจาง)

ผูศึกษานําขอมูลคาเฉลี่ยในแตละระดับมาจัดทําเปนเสนคาจางของตลาดแรงงาน พรอมกับเสนคาจางของบริษัท ฯ ณ ปจจุบัน (คาจางที่ใชจริง) เพื่อใชในการพิจารณากําหนดนโยบายการจายคาตอบแทนของบริษัทวาจะใหเทากับตลาดหรือสูงกวาตลาด ดังภาพที่ 4.4 ดังตอไปนี้

-10,000.0020,000.0030,000.0040,000.0050,000.0060,000.0070,000.0080,000.0090,000.00

100,000.00110,000.00120,000.00

0 1 2 3 4 5 6 7 8ระดับ

เงินเดือน เสนคาจางตลาดเสนคาจางของบรษัิท

ภาพที่ 4.4 แสดงเสนคาจางตลาดและเสนคาจางของบริษัทฯ

65

เมื่อเปรียบเทียบเสนคาจางตลาดและเสนคาจางของบริษัท ฯ พบวาเสนคาจางของบริษัท ฯต่ํากวาเสนคาจางตลาดในระดับ 1-5 แตในระดับ 6 มีความใกลเคียงกันอยางมาก และเสนคาจางของบริษัท ฯ สูงกวาเสนคาจางตลาดในระดับ 7 ดังนั้นผูศึกษาจึงตัดสินใจในการใชนโยบายการจายคาตอบแทนเทากับตลาดกอนก็นาจะเพียงพอตอสภาพความเปนอยูของพนักงาน และความสามารถในการจายไดของบริษัทฯ และที่สําคัญคาจางตลาดเฉลี่ยที่ไดในแตละระดับเปนของบริษัทขนาดกลางและขนาดใหญเปนสวนมาก (พิจารณาจากรายชื่อสถานประกอบการที่เขารวมโครงการสํารวจอัตราคาจางจํานวน 201 บริษัท) บริษัทมีนโยบายเกี่ยวกับคาจางและเงินเดือนคือ ตองการใหสามารถจูงใจใหไดบุคลากรที่มีคุณภาพเขามาทํางานกับบริษัท ฯ อีกทั้งยังสามารถที่จะรักษาบุคลากรที่มีคุณภาพนั้นใหอยูกับองคกรไดอยางมีคุณภาพชีวิตที่ดี ผูศึกษาจึงใชแนวโนมระดับคาจาง/เงินเดือนจากการสํารวจเฉลี่ยหรือเปอรเซ็นตไทลที่ 50 และระดับคาจางเงินเดือนต่ําสุดมาเปนฐานในการจัดทําโครงสราง พรอมกับปรับปรุงอัตราการเพิ่มลดของชั้นกลางอัตราเงินเดือนตามโครงสรางใหม (Mid-point trend)

4.3.4.4 การจัดทําอัตราเงินเดือนผูศึกษาไดดําเนินการปรับปรุงโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐานใหมโดยยังคงเปนลักษณะ

โครงสรางคาตอบแทนเปนชวงเงินเดือน (Range structure) เชนเดิมเพราะจะไดมีความคลองตัวในการปรับคาตอบแทนใหแกพนักงานไดมาก และสามารถปรับปรุงแกไขโครงสรางไดงาย และดําเนินการปรับปรุงโดยกําหนดอัตราเงินเดือนขั้นต่ํา (Minimum) และอัตราขั้นสูงสุด (Maximum)ใหม เพื่อใหโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐานใหมนี้มีอัตราเงินเดือนที่เหมาะสมเพียงพอกับการครองชีพ และสามารถแขงขันกับองคการอื่น ๆ ซ่ึงจะสามารถลดอัตราการลาออกเนื่องจากอัตราเงินเดือนได และเนื่องจากตําแหนงงานในแตละระดับคอนขางมีความหลากหลาย และการบริหารงานของบริษัทในการเลื่อนตําแหนงไปสูระดับที่สูงกวายังไมชัดเจนแนนอน เนื่องจากยังไมมีระบบความกาวหนาในการทํางาน (Career Path) ดังนั้นชวงอัตราเงินเดือนที่กวางก็จะทําใหผูดํารงตําแหนงนั้นอยูไดนานจนกวาคาตอบแทนจะถึงอัตราสูงสุด นั่นคือใหมีการเลื่อนขั้นไดโดยไมตองเล่ือนระดับโดยมีรายละเอียดในแตละระดับดังตอไปนี้

1. ความกวางของชวงเงินเดือน (Range Spread) คอนขางกวางในระดับ 1 และ 2 เนื่องจากในระดับ 1 และ 2 มีหลายตําแหนงงานที่ไมสามารถเลื่อนตําแหนงงานได เชน พนักงานขับรถพนักงานรับโทรศัพท พนักงานถายเอกสาร

2. ความกวางของชวงเงินเดือน (Range spread)ในระดับ 3 , 4 และ 5 ไมคอยกวางมากนักเนื่องจากการบริหารงานของบริษัทจะมีลักษณะการเลื่อนตําแหนงไปสูระดับที่สูงกวาคอน

66

ขางเร็ว เนื่องจากมีลําดับขั้นบังคับบัญชาคอนขางมาก ดังนั้นชวงอัตราเงินเดือนควรที่จะไมกวางมากเนื่องจากพนักงานมีโอกาสในการเลื่อนขั้นเลื่อนตําแหนง เล่ือนระดับขั้นคอนขางเร็วอยูแลว

3. ความกวางของชวงเงินเดือน (Range spread) ในระดับ 6 , 7 คอนขางกวาง เนื่องจากเมื่อมีระดับสูงขึ้นการเลื่อนขั้นเลื่อนตําแหนงก็ยิ่งลดลงโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐานที่เสนอแนะใหมมีรายละเอียดดังตารางที่ 4.7 และภาพที่ 4.5

ดังตอไปนี้

ระดับเงินเดือนต่ําสุด

(บาท)คากลาง(บาท)

เงินเดือนสูงสุด (บาท)

Range Spread(%)

ความกาวหนาของคากลาง(%)

1 6,000 9,000 12,000 100 -2 10,000 15,000 20,000 100 673 14,000 21,000 28,000 100 404 19,000 29,000 39,000 105 385 24,000 41,500 59,000 146 436 36,000 70,000 104,000 189 697 47,000 94,500 142,000 202 35

ตารางที่ 4.8 แสดงรายละเอียดโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐานที่เสนอแนะใหม

94,500

70,000

41,500

29,00021,000

15,0009,0000

100002000030000400005000060000700008000090000

100000110000120000130000140000150000

1 2 3 4 5 6 7

เงินเดือน

ระดับ

67

MAX

MIN

P25

MID

P75

20,000

3 (13.6%)

3 (13.6%)

8 (36.4%)

17,500

15,000

12,500

10,000

28,000

3 (9.7%)

3 (9.7%)

7 (22.6%)

24,500

21,000

17,500

14,000

39,000

3 (9.7%)

3 (9.7%)

7 (22.6%)

34,000

29,000

24,000

19,0008 (36.4%) 18 (58%) 18 (58%)

ระดับ 2 ระดับ 4ระดับ 3

ภาพที่ 4.5 กราฟแสดงโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐานที่เสนอแนะใหมในแตละระดับ หลังจากที่ไดจัดทําโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐานเสร็จแลว ผูศึกษาไดดําเนินการตรวจสอบกอนการใชงานจริง โดยการเปรียบเทียบโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐานที่จัดทําขึ้นกับคาตอบแทนที่จายจริง การเปรียบเทียบนี้สามารถตรวจสอบไดจากการดูการกระจายของอัตราเงินเดือนจริงในอัตราคาตอบแทนพื้นฐานที่กําหนดขึ้นใหม ซ่ึงสามารถสรุปไดตามภาพที่ 4.6 ดังตอไปนี้

MAX

MIN

P25

MID

P75

59,000

3 (37.5%)

3 (37.5%)

50,250

41,500

32,750

24,000

104,000

6 (55%)

4 (36%)

87,000

70,000

53,000

36,000

142,000

2 (100%)

118,250

94,500

70,750

47,0001 (12.5%)

ระดับ 5 ระดับ 7ระดับ 6

1 (12.5%) 1 (9%)

68

ภาพที่ 4.6 การเปรียบเทียบการกระจายของอัตราเงินเดือนจริงในอัตราคาตอบแทนพื้นฐานใหมนอกจากนี้ผูศึกษาคํานวณหาคา Compa – ratio หรืออัตราเปรียบเทียบระหวางคาตอบแทนที่

จายจริงกับอัตราชั้นกลางของคาตอบแทนที่กําหนดขึ้นใหมไดผลดังนี้ - ระดับ 1 คา Compa – ratio = ไมสามารถระบุคาไดเนื่องจากในปจจุบันไมมีการจายอัตราคาตอบแทนในระดับนี้ในองคการ - ระดับ 2 คา Compa – ratio = 0.83 - ระดับ 3 คา Compa – ratio = 0.68 - ระดับ 4 คา Compa – ratio = 0.91 - ระดับ 5 คา Compa – ratio = 0.83 - ระดับ 6 คา Compa – ratio = 0.83 - ระดับ 7 คา Compa – ratio = 1.1

ซ่ึงจากคาที่ไดเมื่อเทียบกับคามาตรฐานที่เหมาะสมคือ 1 ± 0.15 นั้น ในระดับ 3 มีความแตกตางจากคามาตรฐานที่เหมาะสมเล็กนอย โดยมีสาเหตุมาจากองคการไมเคยมีการควบคุมการกําหนดอัตราเงินเดือนไวอยางเปนมาตรฐาน และมีการเลื่อนตําแหนงขามระดับตําแหนง หรือขามชั้นเร็วเกินไป จึงเกิดปญหาเงินเดือนต่ํากวาที่ควรจะเปน แตในระดับอื่น ๆ อยูในคาที่เหมาะสมนั่นก็แสดงวาโครงสรางใหมมีความเปนจริงและเหมาะสมกับสภาพปจจุบัน โดยจะไมมีปญหากรณีการจายคาจาง / เงินเดือนต่ํา หรือสูงกวาอัตราที่กําหนด และยังใชตอไปอีกระยะหนึ่งตามเหมาะสม

4.3.5 การนําโครงสรางการจายคาตอบแทนใหมมาใชในบริษัท

4.3.5.1 ปรับปรุงระดับของพนักงานเขาสูระดับงานตามที่ไดกําหนดไวใหม4.3.5.2 พิจารณาปรับคาตอบแทนพื้นฐานของพนักงานทุกคนเพื่อใหเปนไปตามโครง

สรางคาตอบแทนพื้นฐานใหม โดยพิจารณาจากคางานที่แทจริงของพนักงานแตละคน ซ่ึงปรากฏอยูในชวงการจายแตละระดับ โดยมีคําแนะนําสําหรับอัตราเงินเดือนที่อยูนอกชวงการจาย โดยแบงเปน 2 กรณีคือ

1) กรณีเงินเดือนสูงกวาอัตราขั้นสูง เปนเพราะพนักงานอยูมานาน จะไดรับเงินเดือนขึ้นเรื่อย ๆ โดยไมไดเล่ือนตําแหนง วิธีที่นิยมที่สุดคือใชวิธีไมขึ้นเงินเดือน จะรอจนกวาชวงการจายปรับตัวขึ้นมาถึงขั้นเงินเดือนของพนักงาน หรือหาวิธีเล่ือนตําแหนงใหพนักงานไปสู

69

ระดับใหม หรืออีกวิธีคือ อาจใหโบนัสหรือเงินกอนแกพนักงาน แตไมปรับเงินเดือนใหจนกวาชวงการจายจะปรับขึ้นมาทัน

2) กรณีเงินเดือนต่ํากวาขั้นต่ํานั้น เปนเพราะมีการขึ้นเงินเดือนแตขึ้นไมมากพอมาปรับเปนระดับใหมจึงยังไดนอยอยู ประกอบกับไมไดเล่ือนตําแหนง เนื่องจากไมมีงานใหมซ่ึงมีความรับผิดชอบใหมใหทํา วิธีแกไขโดยทั่วไปจะเพิ่มเงินเดือนใหเร็วที่สุดจนถึงขั้นต่ํา

4.3.5.3 ประกาศ แจงประชาสัมพันธใหพนักงานทุกคนไดรับทราบ

จากผลการปรับปรุงโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐานใหมใหกับบริษัทกอสรางบริษัทนี้ไดบรรลุวัตถุประสงคในการดําเนินการ เพราะการปรับปรุงโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐานนี้เปนไปตามนโยบายการบริหารคาตอบแทนที่ไดวางไว และสงเสริมใหบริษัทบรรลุพันธกิจขององคการมากยิ่งขึ้น ในการพัฒนาตอบสนองตอกลยุทธของบริษัท คือพัฒนาบุคลากรใหมีศักยภาพ มีความสามารถในการทํางานอยางมืออาชีพ สามารถแขงขันไดในระดับสากล มีความภาคภูมิใจในองคกรและมีความสุขในการทํางาน จากผลสําเร็จดังกลาวผูศึกษาจึงไดสรุปรวบรวมจัดทําเปนขอเสนอการจัดทําโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐาน เพื่อนําเสนอตอคณะผูบริหารของบริษัทฯ

70

บทที่ 5

สรุป อภิปรายผลและขอเสนอแนะ

การศึกษาครั้งนี้เปนการศึกษาเชิงปฏิบัติการ เพื่อศึกษาปรับปรุงการบริหารคาตอบแทนพื้นฐานของบริษัทกอสรางที่มีระบบการบริหารคาตอบแทนที่มีการใชมาเปนระยะเวลานาน โดยไมมีการปรบปรุงใหเหมาะสมกับสภาวะแวดลอมที่เปลี่ยนแปลงเชนในปจจุบัน ผูศึกษาขอสรุปการศึกษาที่ไดดังนี้

5.1 ผลการศึกษา

ผลการศึกษาที่ไดผูศึกษาขอสรุปตามวัตถุประสงคของการศึกษาไดเปน 2 สวนหลักคือ 5.1.1 การวิเคราะหหาแนวทางวิธีการปฏิบัติการบริหารคาตอบแทนและแนวทางวิธีการปฏิบัติในการออกแบบระบบคาตอบแทนพื้นฐานที่เหมาะสมกับบริบทขององคการ การศึกษาพบวาการใชรูปแบบการบริหารคาตอบแทน (Pay Model) ของ Milkovich &Newman สามารถนํามาประยุกตใชงานไดจริง ตั้งแตการกําหนดกลยุทธคาตอบแทนของบริษัทไปจนถึงการจัดทําและปรับปรุงโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐาน (Pay structure) 5.1.2 การเสนอแนะแนวทางการสรางระบบ การบริหารคาตอบแทนพื้นฐานที่เหมาะสม การศึกษาครั้งนี้ทําใหไดขอเสนอเพื่อการปรับปรุงโครงสรางการบริหารคาตอบแทนพื้นฐานเสนอตอผูบริหารพิจารณาอนุมัติ เพื่อดําเนินการตอไป

5.2 การอภิปรายผลการศึกษา

จากการที่ไดมีโอกาสปรับปรุงโครงสรางการบริหารคาตอบแทนพื้นฐานใหแก บริษัทกอสราง ผูศึกษาพบประเด็นที่นาสนใจ เพื่อนํามาตั้งเปนขอสังเกต ในการอภิปรายผลการศึกษาที่เกิดขึ้นดังตอไปนี้ 5.2.1 การจัดทําโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐานของในแตละบริษัทถึงแมจะอยูในกลุมธุรกิจประเภทเดียวกัน ผูศึกษาเขาใจวาก็คงจะมีการจัดโครงสรางที่ไมเหมือนกันอยางแนนอนเพราะโครง

71

สรางคาตอบแทนพื้นฐานจะสื่อและเชื่อมโยงใหเห็นภาพของผูบริหารวาตองการใหกลยุทธการบริหารคาตอบแทนขององคการมีรูปแบบและการบริหารจัดการเปนอยางไร เชน บริษัทกอสรางแหงนี้ ผูบริหารตองการใหการบริหารเงินเดือนและคาจางนั้นมีความเหมาะสม และเปนธรรมสามารถบรรเทาภาระคาใชจาย ชวยเหลือเกื้อกูล หรือเปนการจูงใจพนักงานใหเกิดความผูกพันและรวมมือปฏิบัติงานใหกับบริษัทไดอยางมีประสิทธิภาพและมีคุณภาพชีวิตที่ดี ซ่ึงโครงสรางคาตอบแทนเดิมไมนาจะสามารถตอบสนองตอกลยุทธที่ตั้งเอาไวนี้ได ดังนั้นในทางปฏิบัติที่ผานมาจึงมีการจายเงินเดือนพื้นฐานใหกับพนักงานสูงกวาโครงสรางคาตอบแทนเดิมที่ไดทําเอาไว โดยที่มีสาเหตุสืบเนื่องมาจากโครงสรางคาตอบแทนเดิมไมมีการปรับปรุงโครงสรางคาตอบแทนอยางสม่ําเสมอเพื่อใหโครงสรางคาตอบแทนขององคการนั้นมีความสอดคลองและเทียบเคียงกับการจายคาตอบแทนของตลาดได โดยที่การปรับปรุงโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐานไมไดหมายความวาทําใหคาใชจายดานแรงงานโดยรวมของบริษัทสูงขึ้น เพราะการปรับปรุงโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐานใหเหมาะสมกับสภาพปจจุบัน และสามารถนําไปใชไดจริงในทางปฏิบัติ ยอมทําใหระบบการบริหารคาตอบแทนเปนไปอยางถูกตอง และยุติธรรมกับการจายคาจางใหแกพนักงานมากขึ้น จากเดิมที่เคยจายใหกับพนักงานบางกลุมมากเกินความจําเปน ก็จะถูกนําไปจายใหพนักงานในแผนกอื่นอยางยุติธรรมเปนไปตามความสําคัญของงานนั้น รวมถึงเปนการลดตนทุนในการสรรหาพนักงานเขามาทํางานในองคการแทนคนที่ลาออกจากองคการเนื่องจากไมพอใจในคาตอบแทนที่ไดรับจากองคการ รวมทั้งทําใหพนักงานเกิดความพึงพอใจในการทํางานอยูกับองคการตอไป

5.2.2 จากการที่องคการกรณีศึกษามีโครงสรางคาตอบแทนเดิมใชอยูแลวนั้น ทําใหผูบริหารและพนักงานในองคการมีความเขาใจในขั้นตอนในการดําเนินการปรับปรุงโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐานใหม ผูบริหารเห็นความสําคัญและไดรับการสนับสนุนเปนอยางดี แตอยางไรก็ตามในระดับพนักงาน พนักงานบางสวนก็ยังคงไมไดใหความรวมมืออยางเต็มที่ในการใหขอมูลคําพรรณนาลักษณะงาน (Job Description) แกเจาหนาที่ฝายทรัพยากรบุคคลที่ประสานงานกับผูศึกษาโดยการไมปรับปรุงขอมูลที่มีอยูเดิมใหมีความทันสมัย โดยใหเหตุผลวารายละเอียดทุกอยางยังคงเหมือนเดิม นอกจากนั้นในบางตําแหนงงานผูปฏิบัติก็ยังไมมั่นใจถึงขอบเขตความรับผิดชอบของตนเองจริง ๆ เพราะเปนตําแหนงงานใหมที่เพิ่งถูกแยกหนวยงานออกมา และทางผูศึกษาไมสามารถใชวิธีการพูดคุยสอบถามกับพนักงานที่ปฏิบัติงานจริงไดทั้งหมด 100% จึงอาจจะทําใหบางตําแหนงงานไดขอมูลไมครบถวนสมบูรณ ทําใหคางานในบางตําแหนงงานไมถูกตอง แตกตางจากความเปนจริง

สาเหตุของการไมใหความรวมมือของพนักงานนาจะสืบเนื่องมาจากพนักงานขาดความเชื่อมั่น และมั่นใจในระบบการจายคาตอบแทนเดิมที่ใหแกพนักงาน เชนพนักงานใหมที่เพิ่งเขามา

72

ทํางานกับบริษัทกับพนักงานที่ทํางานมานานเกือบปแลวไดรับคาจางใกลเคียงกัน เปนตน จึงทําใหพนักงานมีทัศนคติที่ไมดีตอการวิเคราะหงานเนื่องจากทางบริษัทฯ อีกทั้งองคการไมมีการสื่อสารทําความเขาใจกับพนักงานที่ดีพอ แสดงใหเห็นถึงความสําคัญของความรวมมือของพนักงานที่เกี่ยวของวามีผลตอความสมบูรณของโครงสรางเงินเดือนที่จัดทํามากนอยเพียงใด

5.2.3 การศึกษาในครั้งนี้เปนเพียงจุดเริ่มตนของการปรับปรงุการบริหารคาตอบแทนรวมของบริษัท คือ เปนเพียงแคปรับปรุงโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐานเทานั้น ดังนั้นสิ่งที่ควรจัดทําเพิ่มเติมเพื่อใหระบบการบริหารคาตอบแทนรวมของบริษัทครบถวนสมบูรณก็คือการปรับปรุงระบบคาตอบแทนแบบจูงใจ และการปรับปรุงระบบผลประโยชนเกื้อกูล รวมไปถึงปรับปรุงระบบการบริหารผลการปฏิบัติงานของพนักงาน เพราะถึงแมบริษัทจะมีโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐานที่ดีมากอยางไรก็ตามก็คงยังไมสามารถตอบสนองตอความตองการของพนักงานไดทั้งหมด เชนบางคนตองการความมั่นคงที่มากขึ้นกวาเดิม บางคนตองการใหเพิ่มเติมเรื่องการรักษาพยาบาล หรือบางคนตองการสวนแบงผลประโยชนถาตนเองสามารถทํางานไดเกินกวามาตรฐานกําหนด รวมไปถึงตองการใหไดรับผลตอบแทนตามความทุมเทและผลงานของตนเองตามความเปนจริง เปนตน อีกทั้งในปจจุบันผูที่จะตัดสินใจวาจะเขาทํางานกับองคการใดมักจะพิจารณาไมแตเฉพาะคาตอบแทนพื้นฐานอยางเดียวเทานั้นอีกตอไป มักจะพิจารณาถึงคาตอบแทนรวมทั้งหมดขององคการเทียบกับองคการอื่น ๆ ดวย

5.3 ขอจํากัดของการศึกษา

สําหรับการศึกษาในครั้งนี้มีขอจํากัดในการลงมือปฏิบัติจริงตามแนวทางที่ไดศึกษามาอยางละเอียด เนื่องจากสาเหตุการกําหนดหัวขอเร่ืองกับระยะเวลาการทําสารนิพนธไมสอดคลองกัน ทําใหขอมูลที่ไดบางขอมูลอาจขาดความสมบูรณถูกตองทั้งหมด

5.4 ขอเสนอแนะ

ผูศึกษาไดสรุปขอเสนอแนะในการทําการศึกษาวิจัยคร้ังตอไปนี้ 5.4.1 การศึกษาครั้งตอไปควรขยายขอบเขตของการปรับปรุงการบริหารคาตอบแทนใหครอบคลุมการบริหารคาตอบแทนรวม (Total compensation) เพื่อจะไดนําผลของการศึกษานี้ไปใช

73

ใหเกิดประโยชนสูงสุดกับบริษัทตอไป เพราะการปรับปรุงโครงสรางคาตอบแทนพื้นฐานเพียงอยางเดียวอาจจะยังไมสามารถไปสงผลกระทบตอความพึงพอใจของพนักงานไดในระยะยาว 5.4.2 เมื่อปรับปรุงหรือจัดทําระบบการบริหารคาตอบแทนโดยรวม หรืออาจจะเปนการปรับปรุงหรือจัดทําโครงสรางสวนใดสวนหนึ่งของการบริหารคาตอบแทน ควรจะตองมีการวัดผลที่ชัดเจน เพื่อใหเห็นผลลัพธของการปรับปรุงโครงสรางคาตอบแทนที่ไดดําเนินการลงไป เพราะการดําเนินการทั้งหมดในทุกขั้นตอนเพื่อจะใหไดโครงสรางคาตอบแทนใหมนั้น ตองมีการลงทุนทั้งเวลา แรงงาน และคาใชจาย ซ่ึงถาไมเห็นผลลัพธที่คุมคา สามารถพิสูจนผลไดอยางชัดเจนเปนรูปธรรม อาจจะสงผลตอความสนใจขององคการกรณีศึกษาในการที่จะสนับสนุนการจัดทําการบริหารคาตอบแทนในสวนที่เหลือตอ ๆ ไป โดยเฉพาะการนําเสนอใหผูบริหารองคการเชื่อวาการบริหารคาตอบแทนที่ดีที่มีประสิทธิภาพนั้นสามารถสงผลตอการสรางความไดเปรียบในการแขงขันไดจริง และหมายรวมถึงองคการที่มีความสนใจที่จะปรับปรุงโครงสรางคาตอบแทนดวยเชนเดียวกัน 5.4.3 หัวขอเร่ืองที่นาสนใจที่เกี่ยวของกับเรื่องนี้คือ การศึกษาถึงปจจัยสําคัญที่ทําใหองคการ ไมวาจะเปนขนาดใหญ หรือขนาดกลาง และขนาดยอม มีการจัดทําโครงสรางเงินเดือน หรือไมมีโครงสรางเงินเดือน เพราะสิ่งที่พบจากการศึกษาในครั้งนี้ในการดูผลการสํารวจจากรายงานผลการสํารวจอัตราคาจางและสวัสดิการสําหรับการบริหารคาจางประจําป 2549/2550 ของสมาคมการจัดการงานบุคคลแหงประเทศไทย แสดงใหเห็นวาในปจจุบันยังคงมีองคการถึง 83 องคการจาก 199องคการซึ่งคิดเปนเปอรเซ็นตสูงถึง 41.71 เปอรเซ็นตซ่ึงยังคงไมมีโครงสรางเงินเดือน