Indholdsfortegnelse

ISS

Portræt…………………………….…..side 2

Interviews………………………..……side 21

Regnskabsomtale……………………...side 46

Nyhedsomtale…………………………side 55

1

ISS

Portrætter

Berlingske Tidendes Nyhedsmagasin | 30.09.2002 |

Ledelsesstil: I lære som blød mandPortræt / interview: Eric Rylberg

ISS-general Eric Rylberg er en barsk chef. Han har ingen tålmodighed, han har altid ret og er meget bevidst om sine egne evner. Nyhedsmagasinet satte sig for at undersøge, om ISS-direktøren er enevældig, og hvad der gemmer sig bag det granitagtige ydre...

Af Jens Peter SkaarupHan er mere krævende end de fleste topchefer. Han er som et varmesøgende missil - finder direkte og lynhurtigt ind til kernen i enhver sag - uden at skele til de medmenneskelige omkostninger undervejs, siger en headhunter. Med en IQ og en hurtighed langt over gennemsnittet og med en tålmodighed, der kan ligge på et meget lille sted, rykker Eric Rylberg hurtigt - til beundring for nogle, til udtalt irritation eller direkte væmmelse for andre. Med en analytikers ord ligger han konstant med 470 km/t ude i overhalingsbanen. Og nu taler vi ikke bare om overhalingsbanen i forhold til ISS s konkurrenter, vi taler også om overhalingsbanen i forhold til hans allernærmeste medarbejdere. Eric Rylberg er chefen, der altid har ret, siger hans ledelsesgruppe. Nye i inderkredsen omkring ham er kommet til, andre er røget af i svinget. Officielt fordi de var parate til nye udfordringer i andre omgivelser. Første markante mand ud ad døren var belgieren Daniel van Cauteren, der havde en central rolle i integrationen af hollandske Abilis, ISS s største opkøb nogensinde. Derefter fulgte det engelske islæt i den øverste koncernledelse, Stuart Graham, der som COO havde det overordnede ansvar for koncernens drift. Væk er nu også CFO en Carsten N. Knudsen, der med en mangeårig fortid blandt de blå drenge på Esplanaden ellers skulle være vant til en ledelsesmæssig most, der smager af noget.  Daniel van Cauteren søgte nye udfordringer i sit hjemland, hvor han boede hele tiden. Det samme gjorde Stuart Graham, der fik et flot CEO-job, og som heller aldrig nåede at flytte til Danmark. For så vidt angår Carsten N. Knudsens afgang, må jeg henvise til børsmeddelelsen, som angiver  personlige grunde ,  siger Eric Rylberg. Andre kilder siger imidlertid, at ingen af de tre var i stand til at matche Eric Rylbergs krav.

Slagterhund:

Eric Rylberg er en barsk topchef - der er meget slagterhund over ham - men han er også en topchef, som er helt bevidst om egne evner, og de har foreløbig rakt til at opkøbe omkring 200 virksomheder, så topchefen nu sidder i sit hovedkontor og leder en servicevirksomhed m.v. med op mod 270. 000 medarbejdere og en omsætning på rundt 35 milliarder kroner i 38 lande. ISS og Rylberg har fået den platform, hvorfra der gerne skal skabes overbevisende resultater med

2

efterfølgende afsmitning på den hårdt pressede aktiekurs. Eric Rylberg er en ener blandt danske topchefer. Han er i world class, vurderer det internationale headhunterfirma Egon Zehnder. Men med til billedet af Eric Rylberg hører også, at han er en mand med et mod, man ikke finder hos ret mange andre virksomhedsledere. For kunne man forestille sig Peter Straarup, Alf Duch-Pedersen, Mærsk Mc-Kinney Møller, Herman Salling, Jørgen Lindegaard, Kjeld Kirk Kristiansen eller en hvilken som helst anden dansk topchef bede deres ledelsesgrupper om at vurdere dem som chefer - herunder fortælle om deres menneskelige egenskaber - for bagefter at lade en journalist se resultatet, før de selv så det? Næppe. Måske ville de være med til det første - at blive vægtet og vejet af deres egne - men at lade en journalist bladre i materialet, før de selv fik adgang til det. Her var Eric Rylbergs kolleger nok stået af. Men da Berlingske Tidendes Nyhedsmagasin kontaktede Eric Rylberg som opfølgning på den seneste chef-exit fra ISS for at spørge til hans kontante ledelsesstil - hvordan opfatter du selv samarbejdet med din ledelsesgruppe, er du enerådig, har du det bedst med at være omgivet af ja-sigere etc.? - var hans reaktion lige så kontant. Jo, det ville han godt svare på, men han ville meget hellere ekspedere Berlingske Tidendes Nyhedsmagasin videre til headhunterfirmaet Egon Zehnder, som hen over sommeren på hans initiativ og i forbindelse med hans corporate governance-arbejde har gennemført en såkaldt team appraisal - vurdering af ledelsesteamet - for ISS. En vurdering, der bygger på indtil otte timer lange interviews med i alt 46 personer fra toppen af ISS s ledelsespyramide. De 20 sidder i hovedkontoret, de resterende er 13 landechefer og 13 finansansvarlige ude i landene.

Klog af kritik:

Da Berlingske Tidendes Nyhedsmagasin talte med Eric Rylberg, havde han endnu ikke modtaget resultaterne fra den omfattende undersøgelse, der ifølge headhunterfirmaet er speciel fordi, at topchefen selv har ønsket at blive vurderet.  Vi laver mange af den slags undersøgelser, når ledelsen i en virksomhed ønsker at finde ud af, hvordan den fungerer som team. Det kan være ved strategiskift, ved andre store ændringer i en virksomhed, eller når man i øvrigt ønsker at tage temperaturen på ledelsen i en virksomhed. Men højst i ti procent af tilfældene beder topchefen om selv at blive vurderet, normalt er han tilfreds med at få at vide, hvordan de andre på holdet fungerer,  fortæller partner Claus Colliander, som har gennemført samtlige 46 interviews, og som aldrig før har været ude for, at han kan sidde og tale frit om en undersøgelse til en journalist - og oven i købet før kunden selv kender resultatet. Før han - sluppet fri af tavshedspligten, og af principielle grunde meget mod sin vilje - fortæller, hvad undersøgelsen afslører om Eric Rylberg, bliver vi lidt endnu på ISS  chefkontor.  Jeg har bedt om at få nogle vurderinger af mig selv, for hvordan skal jeg lære, hvordan jeg selv kan blive bedre, hvis ikke man også spørger, hvordan jeg er som chef. Det vil være dybt utroværdig undersøgelse, hvis man bare borer i, hvordan de andre er,  siger Eric Rylberg. Det lyder jo flot, men hvordan kan du være sikker på, at ledelsesgruppen svarer ærligt, når de bliver spurgt om chefen selv?  Det kan man selvfølgelig aldrig være 100 procent sikker på, men for det første har jeg bedt om, at alle svarer anonymt, og så har jeg sagt til headhunterfirmaet - og det er de gået videre med til ledelsesgrupen - at jeg ikke vil betale honoraret for undersøgelsen, hvis ikke der kommer noget kritik af mig. Jeg kan kun bliver klogere af krikken,  siger Eric Rylberg. Er du enerådig?  Det tror jeg, er det sidste ord, jeg vil sætte på mig selv. De gutter, jeg har herinde, tillader ikke enerådighed. Og jeg leder ikke efter folk, der siger ja. Overhovedet ikke.  Men benhård så?  Jeg vil ikke lægge skjul på, at jeg udmærket ved, at det er min opgave at skaffe resultater. Det indebærer en gang imellem nogle ubehagelige beslutninger, og det er da klart - dem træffer jeg jo. Det ved jeg godt. Skal der træffes en grim beslutning - jamen så kan jeg godt træffe den.  Hvad gemmer der sig bag det hårde ydre?  Den anden side af mig - den vil jeg hellere have at du får andre til at udtale sig om. Men de, der kender mig, vil vide, at jeg ikke har

3

lært på et management-college, at jeg skal holde af folk. Hvis jeg holder af folk, som arbejder og slider og knokler, så er det sådan, at jeg dårligt kan stille mig op og holde en tale til dem, uden at jeg skal have lommetørklædet frem. Der er en frygtelig soft mand inden i,  siger Eric Rylberg.

Ikke hård men konsekvent:

Som eksempel på den bløde og omsorgsfulde ISS-chef nævner han en episode fra forleden, da han tog flyveren til Wien og overraskede COO Flemming Schandorff, der havde samlet en række europæiske landechefer.  Jeg synes, at de mennesker har gjort det fremragende i et vanskeligt miljø her det seneste år. Mens andre store spillere har haft tilbagegang, har vi haft meget stor fremgang. Så uden på forhånd at fortælle Flemming det, tog jeg derned med et silketørklæde og et brev til alle hustruerne med tak for lån af mændene - og så holdt jeg en tale til hver country manager. Jeg siger dig - det gør mig blød indvendig at se sådan nogle mennesker, som jeg ved fighter til daglig i et meget konkurrencepræget miljø, sidde rundt omkring et bord. Så er det, man holder af den her butik. Det rører mig helt ind i hjertet, og det havde jeg lyst til at tage ned og sige.  Eric Rylberg bruger igen og igen ordet konsekvent om sin egen ledelsesstil, og det er ham magtpåliggende at sige, at efter hans opfattelse  går konsekvens begge veje .  Hvis du kan kritisere og fyre, så skal du også kunne sige til en mand:  Hold da kæft, jeg holder af, at du er her...  Ellers dur det ikke. Så bliver den hårde side utroværdig.  Hvad siger du til, at du kan opfattes som hård?  Før jeg blev koncernchef i ISS, var jeg økonomidirektør, og er du det i en virksomhed som den her, skal du ikke nødvendigvis spille the soft guy. Det er ikke din rolle. Men hård? Nej, jeg vil hellere kalde det konsekvens. Der er ingen tvivl om, at jeg kan stramme til. Og der er heller ingen diskussion om, at jeg gerne vil se hovedkontorets omkostninger falde i et år som det her. Det er der ingen diskussion om. Men det er også en del af historien, at jeg hver dag går mig en tur i butikken og snakker med så mange af de godt 60 mennesker på hovedkontoret, som jeg kan komme af sted med. Jeg kan også tage ud i landene, men jeg kan altså ikke hele tiden rejse ud i 38 lande. Så kunne jeg ikke lave andet. Men jeg besøger landene på skift, bruger en dag sammen med den lokale ledelse på deres strategi, spiser en middag med lederne, og typisk hvert halve år skriver jeg et personligt brev til landecheferne plus nogle få flere - cirka 45 mand - hvor jeg kommenterer deres personlige situation. Jeg skriver normalt aldrig noget negativt i et brev, for det er for hårdt. I stedet kommenterer jeg det, som jeg synes, de har gjort godt. 

Ingen gider blive hundset med:

Tonen imellem Rylberg og den øvrige ledelsesgruppe er ikke hård men direkte.  Man kan sagtens sige til mig:  Det her synes vi, er noget værre vrøvl.  Det må du gerne sige, det bliver du ikke skudt for. Du bliver absolut ikke skudt for at være imod. Det der med at have en eller anden sovjetisk situation, hvor du aldrig kender sandheden, fordi ingen tør sige dig imod, det er jo rædselsfuldt. Det dør man jo af. Men du bliver selvfølgelig skudt, hvis du kun er i mod for at være imod. Altså den stil er der ingen, der kan bruge til noget på langt sigt.  Så du mener, du får det modspil, du skal have for at du kan træffe nogle kloge og holdbare beslutninger?  Ja, det er jeg ikke i tvivl om - det kan jeg love dig. Det er absolut voksne herrer, jeg arbejder sammen med,  siger Eric Rylberg og tilføjer: Du er nødt til at forstå, at der er begge sider af mig.  Altså - bag det granitagtige ydre banker der et varmt hjerte?  Ja, ellers tror jeg ikke folk i dag - så dygtige folk - ville holde det ud. Der er sgu ingen, der gider at blive hundset med. De er alt for dygtige til, at de ville finde sig i det,  siger Eric Rylberg.

Roser i andres påhør:

4

Og dermed tak til Eric Rylberg - så er ordet givet videre til partner Claus Colliander hos Egon Zehnder - eller rettere de 46 ledende medarbejdere i ISS, mere eller mindre direkte under Eric Rylberg. Hvad siger de om ISS-bossen? For samarbejde generelt i forhold til alle virksomhedens interessenter scorer han et 9-tal. For teamleadership bliver det til et 11-tal. Og det gør det også for people development. Han har en plan for hver leders udvikling. Claus Colliander:  Den samlede konklusion er, at Eric Rylberg er en fantastisk dygtig koncernchef. På det strategiske og på forretningskunnen vil jeg sige worldclass. På det resultatorienterede ligger han langt over gennemsnittet, kun ganske lidt under worldclass. Det er klart, at han der skal komme med flere resultater, men det tror jeg bestemt også, vi vil se. Det viser ledernes vurdering af ham.  Det er ISS-ledernes opfattelse, at Eric Rylbergs måde at agere på har ændret sig over de seneste to år, efter at han er blevet CEO. Mens han var finanschef under Waldemar Schmidt, var han den, der bag linjerne skulle sørge for, at tingene fungerede - det var ham, der skulle stille krav. Nu er han begyndt at spille rollen som den lidt mere runde type - som CEO.  Han spiller den endnu ikke helt, men det går fremad. Det er også helt nødvendigt, for nu skal han ikke bare ud og møde kunderne. Nu skal han også motivere folk i hele organisationen og ikke bare - som før - hans egen lille, beskedne gruppe medarbejdere,  siger Claus Colliander. Med udgangspunkt i interviewene med de 46 ledende ISS-medarbejdere siger han, at det er sjældent, han har mødt en organisation, der er så motiveret for at arbejde.  Der stilles store krav, Eric Rylberg kan være en hård nyser, de arbejder enormt meget, men de kan alle sammen lide det. Som en sagde: Han er enormt krævende, enormt dynamisk, meget, meget direkte i sin måde at gøre tingene på. Han lægger ikke fingrene imellem, men han er samtidig ekstremt motiverende. Men også et varmt menneske, der forstår, hvad andre tænker. Han sidder med sine folk, når de skal have ros, og han roser meget folk i andres påhør. Selv bliver han nærmest rørt og bliver nødt til at sige:  Nu må du ikke få tårer i øjnene... , beretter Claus Colliander fra undersøgelsen og tilføjer:  Men jo længere væk du er fra hovedkontoret, jo mindre du er sammen med Eric Rylberg, jo mere vil du kun se den der person, der stiller krav. 

Skal vise varmen:

Om Ryllberg er enerådig? Nej, svarer de 46 ledere. Han er ikke enerådig, siger de, men de siger samtidig, at det altid ender med, at det er Eric Rylbergs tanker, der vinder. At han som oftest ikke får ret, men har ret - og her er forskellen på at få ret og at have ret helt afgørende. Hvorfor? Jo, for hvis man får ret, kan det være en ret, man bosser sig til, mens man har ret, hvis man tænker rigtigt og argumenterer rigtigt - hvad alle må sande efterhånden, at han gør, mener ISS-lederne. Da Egon Zehnder ikke har for vane at arbejde gratis og derfor gerne vil have sit honorar for den omfattende team-vurdering, har de fulgt Eric Rylbergs ordre og bedt lederne om kritik af topchefen. Og den er entydig: Eric Rylberg skal gå i lære som blød mand. Han skal blive bedre til at vise udadtil - og også uden for den nærmeste kreds omkring ham - at han også er et varmt menneske.  Han skal mere ud i organisationen, folk skal se den varme person, som han i virkeligheden er. Han skal lade den varme person komme ud, så folk får en fornemmelse af, hvem han er. Han skal i den forbindelse være meget opmærksom på, at alt det professionelle kombineret med hans noget barske livsstil nemt kan overskygge, at han også er en varm person,  siger Claus Colliander. Eller sagt på en anden måde: Det er nogle helt elementære menneskelige egenskaber, han skal vise noget mere. I den sammenhæng kunne han sikkert have fornøjelse af, at arbejdstrykket på hovedkontoret blev lidt mindre, viser undersøgelsen. Hvorfor skal Eric Rylberg vise sine varme sider noget mere?  Det er vigtig, fordi folk vil gerne identificere sig med deres chef. Det skal være et menneske, de ser op til på alle punkter, og et varmt menneske synes vi jo bedre om end et koldt menneske,  siger Claus

5

Colliander. Tror du, at den kritik her er nok til, at Egon Zehnder får honoraret for undersøgelsen? Næh, siger han.

Berlingske Tidende | 15.11.2002 |

Dagens orden: Forbud mod gule sedlerPortræt / interview: Eric S. Rylberg

Eric S. Rylberg er som koncernchef for ISS en selvhjulpen mand. Han klarer sine egne mails og sin egen kalender, for han foretrækker at løse problemerne her og nu. »Jeg hader gule sedler,« siger han. Det tilskriver han, at han arbejder på en servicevirksomhed: Leverer man en dårlig service, fanger bordet.

Af Susanne BernthEric S. Rylberg løber stærkt. Et par gange om ugen en halv maraton på løbebånd, men det har han ikke altid gjort. Da medarbejderne for halvandet år siden forærede ham en tilmelding til Københavns Maraton, skulle han først til at finde en ti år gammel joggingdragt og umulige sko. Mod alle odds gennemførte han og har siden lært at gå mere professionelt til værks. Det glædede ham dog, at medarbejderne fandt på at binde ham en sådan udfordring på ærmet, fordi det siger noget om ånden i ISS, hvor medarbejdere har udstrakt licence to act. Endnu har han ikke fundet på, hvordan han får hævn. Hvornår slår du øjnene op? »Klokken 4.30, når jeg skal løbe. Ellers klokken seks. I grunden er jeg B-menneske og hader af et godt hjerte at stå tidligt op, så derfor foregår alt per automatik; tøjet hænger parat, og det er bare om at komme ud af døren. På vej til arbejde hører jeg Nyhedsradioen 24-7. Det er kun med nyheder og altid faktuelt. Det foretrækker jeg frem for små historier om alt muligt andet.« Hvordan starter din arbejdsdag? »Som regel er jeg på kontoret ved syv-tiden og starter med at skimme aviserne. Ellers checker jeg min communicator og svarer på mails. Det er også det sidste, jeg gør om aftenen, ikke fordi det er smart at være connectet hele tiden, men fordi jeg hader de gule sedlers tyranni med ting, som bare ligger. Det meste kan vente, men er det en mail fra en anden tidszone, er det vigtigt, at de får besked med det samme, fordi de har en hel arbejdsdag foran sig.«

Selvstyrende enheder

Hvordan håndterer du dine emails? »Det gør jeg selv. Et hundrede procent. Vi har ingen sekretærfunktion, det har vi bevidst ikke bemanding til, og de sekretærer, der er, beskæftiger sig med 117 andre ting. Hende, som er »min« sekretær, er ansvarlig for booking af samtlige rejser og for den igangværende ombygning. Hun bruger ikke tiden på at skrive rent for mig.« Hvordan strukturerer du din arbejdstid? »Det gør jeg også selv. Min kalender styrer jeg selv, for jeg vil selv prioritere min arbejdstid, og igen: Det er en bevidst beslutning her i virksomheden, en del af kulturen. Her i hovedkvarteret er vi 55 beskæftigede, og totalt er vi en kvart million fuldtidsansatte på verdensplan. Vi arbejder med mindre og meget selvstyrende enheder, og medarbejderne ved, at de har meget vide beføjelser til selv at træffe beslutninger, uden at de behøver hele tiden at spørge mig først.« Hvor lang er din arbejdsdag? »Fra syv til syv. Det kan hænde, at nogle dage er længere

6

end andre, men så går jeg måske kloken 18.30 på andre dage.«

Executives execute

Hvordan håndterer du stress? »Ja, det er grimt. Men jeg er blevet bedre til at håndtere det med alderen. Når lunten bliver for kort, har jeg lært at tage mig selv i nakken. Indimellem kan jeg godt se, hvis jeg har overreageret, og så er det tid til at tage den lidt med ro. Men jeg er et meget utålmodigt menneske og igen: Jeg hader gule sedlers tyranni. Så tingene skal gøres med det samme - ellers får jeg stress. En amerikaner har engang sagt: »Executives execute. It means they do stuff.« Det er en ånd, der løber igennem hele virksomheden, at tingene skal ordnes her og nu, og folk tager selv ansvaret for deres beslutninger. Det er meget, meget sjældent, at jeg bliver skuffet, og det opvejes af alle de fordele, der er ved at arbejde på denne måde, uden noget hierarki, hvor en enkelt midt i systemet kan skyde det hele ned. For nogle er det en stress-faktor, at de står med så meget selv, men langt de fleste nyder det.« Holder du frokostpause? »Jeg spiser på mit kontor. Jeg kunne også gå i kantinen, men jeg bruger minimum en time på at gå rundt, uden mål eller med og taler med folk. Har de noget, er det nemmere at komme frem med det på deres kontor end i kantinen, hvor det som regel mere er almindeligheder, man taler om.« Hvornår er du sammen med familien? »Den er ikke så stor, for jeg har kun min kone. Hun er selv fuldtidsbeskæftiget, så i weekenderne og om aftenen.«

Einsteins tidsdilation

Hvilke fritidsinteresser har du og får du holdt ferie? »Jeg har aldrig været god til at holde ferie efter en kalender. Det er ofte i ferien, at jeg besøger vores datterselskaber ude omkring i verden, og der beder jeg om ikke at få lagt et alt for stramt program. Ferie er for mig, når det ikke går så hurtigt. Min største fritidsinteresse er fysik. Det er på hobby-plan, men jeg læser altid bøger om moderne fysik på de længere flyveture, også fordi jeg ikke kan sidde med arbejdsrelaterede dokumenter, der ofte er fortrolige. Nogle af mine venner har ofte spurgt mig, om jeg ikke har lyst til at læse noget mere fantasipræget, men om det så er Tolkien, kan han ikke måle sig med Einsteins tidsdilation. Hvis det bliver for tungt, læser jeg biografier om de store fysikere, som også var meget spændende mennesker.« Hvordan slutter din aften? »Jeg forsøger at læse mindst to sider hver aften om alt muligt andet. Jeg læser aldrig fiktion, og i øjeblikket er jeg i gang med en bog om udviklingen af radarer under Anden Verdenskrig, og jeg har netop læst en bog om, hvor forskelligt kvinder bliver behandlet i forskellige verdensdele. Der er nemlig en meget stor forskel.«

Berlingske Tidende | 31.01.2003 |

Amatørfysiker: Når man kobler af med EinsteinPortræt: Eric Søe Rylberg

ISS' koncernchef Eric Rylberg slapper af med at prøve at forstå, hvordan universet hænger sammen. Han boltrer sig lystigt med begreber som gammaburst, myoner, neutrinoer, spekulerer over risikoen for the big crunch, og studerer teorierne fra de store mestre i teoretisk fysik, som Bohr, Einstein og Feynman.

Af Hanne Sindbæk

7

Nogen dyrker roser, andre spiller golf, men når ISS' koncernchef Eric Rylberg rigtigt skal slappe af og hygge sig, så studerer han den amerikanske fysiker Richard Feynmans teorier for kvantelektrodynamikken, tumler med at forstå essensen af Lorentz-transformationen og morer sig over Stephen Hawkings grænsesøgende spørgsmål som »har et sort hul hår?« Den teoretiske fysik har været hans store passion siden skoletiden, hvor lærer Dahl fortalte levende om de gamle græske filosoffers store tankeeksperimenter. Filosofien førte til fysikken, som Eric Rylberg anser for at være den moderne naturfilosofi. Med sådan interesse har man ikke just et hobbyrum at vise frem. For det handler ikke om at lave forsøg med flødeboller, der vokser i vakuum. Eric Søe Rylberg Alder: 46 år Job: Koncernchef i ISS Privat: Gift med Else Marie Rylberg, økonomichef i LU Nordic. De bor i Hørsholm. Et gennemsnitsdøgn: 7 timers søvn, 12 timers arbejde, 1,5 times motion, 1,5 time til praktiske ting som mad og bad og 2 timer til fritidsinteresser Hobbies: Teoretisk fysik og moderne kunst er gamle interesser, men en ny er kommet til: Marathonløb. Sidste år løb han tre: København, New York og Lissabon. Teoretisk fysik er netop teoretisk. I stedet mødes vi på Niels Bohr Instituttet. Eric Rylberg har dog været noget modstræbende. Han er bange for, at nogen skulle få det indtryk, at han tror, han når instituttets folk til sokkeholderne. »Jeg er jo kun en glad amatør,« som han siger. Men nu er vi her i netop det auditorium, hvor den store fysiker i 1920 holdt sin åbningsforelæsning. Lokalet har ikke ændret sig siden. Fra væggen overvåger Ørsted og Rømer interviewet, der foregår ved de sorte borde med umagelige bænkerader.

Et værn mod overtro

Hvad optager dig for tiden? »Nok mest diskussionen om, hvorvidt verdensrummet rent faktisk ekspanderer med stigende hastighed. Fysikere troede frem til Einstein, at verdensrummet var en statisk størrelse, men man har fundet ud af, at det ekspanderer. Man har ment, at efter big bang ekspanderede verdensrummet men på grund af tyngdekraften med aftagende hastighed, så måske ville udvidelsen gå i stå og verdensrummet trække sig sammen igen i det, man kalder the big crunch. Det, man diskuterer i øjeblikket er, om udvidelsen af verdensrummet i stedet for at aftage i hastighed måske accelererer. Det vil betyde, at der må der være f.eks. et vakuumtryk i universet. Det er en meget interessant diskussion, og det har stor betydning for masser af teorier - her iblandt teorien om, hvordan det hele ender,« siger Eric Rylberg. Hvorfor interesserer de her ting dig? »Der er et eller andet fantastisk ved at forstå noget principielt. Og der er ikke noget mere principielt for menneskeheden end at stå og kigge ud i verdensrummet og spørge: Hvorfor? Hvorfor har Vorherre skabt en verden, hvor tiden krummer? Hvad er nu det for noget. Det kan man gøre til en meget esoterisk overvejelse - jeg synes, det er dybt principielt. Dybest set er alle andre videnskaber afledt af det fundamentale, som er fysikken og matematikken. Det er måske også en afspejling af, hvordan jeg selv er. Jeg har ikke lyst til, at ting bliver spekulative, før de behøver at blive det. Altså hvis der findes et rationelt grundlag, så lad os starte der - der er ingen grund til at hoppe i det allermest mudrede vand, hvis man kan gå ud på badebroen og hoppe i det lidt mere klare vand. Godt nok er der grænser for, hvad vi ved, men der er sandt for dyden også grænser for, hvor meget vrøvl man burde kunne tillade sig at påstå. Selv i dag sættes der uhyrlige mængder spalteplads af til astrologi, numerologi og den slags, som er ren middelalder. Meget af den overtro, der stadig sælges til især syge mennesker og andre, der griber efter halmstrå, er bare plidder-pladder og tautologier. Videnskabelige udsagn er så præcise, at de kan testes, hvorimod »i dag er en god dag for kærlige forbindelser..«. Goddaw do - prøv at teste det. Videnskab og rationalitet er et værn mod den slags.«

Svaret får man aldrig

8

Kommer det sig også af, at du har et behov for at få verden på plads? »Nej tværtimod. Har du brug for tryghed og sikkerhed, tror jeg, du skal lede efter overtroens absolutte udsagn, og så kan du læne dig op ad dem. Når man arbejder med teoretisk fysik, så indser man, at verden er kompleks og smuk. Altså jeg synes, at den amerikanske fysiker Richard Feynman havde ret, da han efter et langt liv med fysikken sagde: »Jeg er usikker på, om vi har pillet en skal af løget, og der er en million skaller tilbage, eller om vi har pillet den næst inderste skal af.« Men han syntes alligevel, at det var det værd. Fysikere er dybt, dybt usikre. De ved ikke, om de sidder her i en lille nollerklat i en lillebitte galakse i et gigantisk univers, som igen måske blot er en lillebitte klat i et kæmpestort sæbeskum. Man indser, at man får aldrig svar - på forhånd har man netop opgivet at få svar på det her.« Det kræver egentligt en enorm fantasi? »Ja! Dem, der har taget fantastiske spring, har været i stand til at køre helt uden om konventionelle tankegange. For en matematiker er det helt naturligt at tale om otte dimensioner - vi andre kan jo lige håndtere tre: Højde, længde og bredde. Mens de fysiske superstrengs-teorier taler f.eks. om 12-dimensionale rum, hvor af de ni bare er krøllet op, så man ikke kan se dem.«

»Pædagogisk« forklaring

Kan du fatte det? »Nej, pointen er også, at det kræver en voldsom abstraktionsevne og fantasi, som de færreste forbinder med matematikere.« En lille udfordring: Forklar mig relativitetsteorien! »Det ville forudsætte, at jeg selv havde forstået den, og det skal jeg ikke kunne gøre krav på. Men den handler om tid og rum. Vi opfatter jo rum som noget absolut, og tiden som en fremadskridende størrelse. Sådan så Newton det også, og indtil Einstein kom til, regnede man med at lysets hastighed varierede afhængig af bevægelsesretningen i æteren. Men Einstein indså, at lyshastigheden er konstant, og som konsekvens er der noget andet, der må give sig, og det er tiden - måske kan jeg tegne det for dig?« Udfordringen får Eric Rylberg til at glemme sin ærefrygt for Niels Bohr og sin deraf følgende uvilje mod at sætte sine fødder på mesterens undervisningspodium. Og han kaster sig ud i en forklaring, der involverer en mand i en glasbil i stil med pavemobilen i ufattelig høj hastighed, en lyspuls, der spejler sig og en tilskuer, der undrende iagttager fænomenet. Konklusionen er, at tiden vil gå anderledes for manden inden i bilen end for manden udenfor. Man kommer til at tænke på den tidligere israelske præsident, Chaim Weizman, der engang krydsede Atlanten sammen med Einstein, og siden fortalte: »Hver dag forklarede Einstein mig sin teori, og snart var jeg fuldstændig overbevist om, at han forstod den!« Eric Rylbergs forklaring er nogenlunde ligeså pædagogisk som en softwaremanual, der for en, hvad Niels Hausgaard ville kalde praktisk begavet person som journalisten her, på en god dag fører til, at man er forvirret på et højere plan. Modsat manualen sprudler Eric Rylberg af fortællelyst. Han farer frem og tilbage ved tavlen og indføjer delforklaringer og ekstraligninger for at tydeliggøre sine pointer. At tilhøreren ikke helt er med, distraherer ham ikke. Det er han såmænd så vant til.

Videnskaben er skeptisk

Hvad siger din kone til det her? »Hun synes, det er skægt, at jeg bliver helt passioneret, og det er jo fint. Jeg ved ikke altid, hvor meget hun egentlig gemmer på det. Hvis jeg kaster mig ud i en eller anden lang forklaring, så synes hun om ikke andet, at det er morsomt for passionens skyld. Jeg har nogle gange en fornemmelse af, at hun sidder og kigger på mig uden at høre efter, men bare ser alle mine gestikulationer. Det må jeg indrømme, men skidt med det, hun synes, det er godt, at man kan blive begejstret for noget.« Det er en passion? »Ja det er det, og så accepterer hun den der forbandede skepticisme, som nogle vil kalde det, som er videnskabens natur. At man hele tiden vil lede efter fejlene og de svage punkter. Ikke sådan pedantisk fejlfinder-agtigt, men for at komme

9

videre og blive klogere. Jeg synes, det er skræk og rædsel, det vi har set i forbindelse med Lomborg-debatten, at man har Udvalg vedrørende videnskabelig uredelighed! Videnskaben plejer nok at kunne korrigere sig selv. Den videnskabelige metode arbejder netop med kritik og selvkritik hele tiden. Man tester, tester og tester igen, og første gang en i øvrigt fuldstændig fantastisk teori som f.eks. Newtons kan modbevises, så dør den. Newton var et geni, men det forhindrer ikke, at videnskaben arbejder sådan, at selv dens største koryfæer bliver skudt ned, bare du én gang kan påvise, at de tager fejl.« E=mc² - fundamentet under Einsteins relativitetsteori er nok verdens mest berømte ligning. Hvordan nyder man sådan en? »Ja, så sidder man i en god lænestol og tænker: »Det var ligegodt grove!« Jeg kan have det på samme måde, hvis jeg kigger på et Michael Kvium-maleri: »Det var ligegodt grove, hvor fik han den fra, det er fantastisk, at man virkelig kan se verden på den måde.« E=mc² - Energi er lig med masse gange lysets hastighed i anden. Det vil sige, at har man blot en masse på et gram og ganger med lyshastigheden i anden, så er det lig med energien - og det er noget med goddaw i. Atombomben står faktisk i den ligning!«

En glad fysik-amatør

Har man ikke brug for at snakke med nogen om det? »Det er der ikke mange, der gider, og dem, som gider og virkelig har forstand på det, de gider jo ikke snakke med mig. Men det forhindrer ikke, at selvom man beskæftiger sig med det som en fuldstændig lallende glad amatør, kan man godt glæde sig over det og se, at der ligger en eller anden skønhed i det. At det så førte til atombomben, er en anden sag. Der kan man ligeså godt sige, at det, at hjulet blev opfundet, betyder, at vi kan køre kanoner frem på hjul, derfor er det ikke nødvendigvis åndsvagt at man opfandt det.« Sidder du så selv og skriver nogle af de der ligninger ned? »Ja, ja, det gør jeg. Og jeg læser nogle bøger, hvor jeg tager to sider ad gangen, og så tænker man over det. Og jeg holder tidsskrifter for at følge med i, hvad der foregår. Det er vel ikke anderledes end andre, der f.eks. interesserer sig for ure, som læser ur-magasiner og går til ur-messer og følger med i, hvad der sker der. Og fordi det er svært, tvinger man sig selv til at se: Fiser den ind? Kan man forstå det? Jeg må selvfølgeligt læse om det på mit niveau, og så kan man ikke lade sig frustrere af, at der er ni niveauer over. Det tager heller ikke min løbeglæde at vide, at der er nogen, der er ni ligaer over mig. Derfor kan jeg godt glæde mig over at følge med i, hvad de foretager sig, de her gutter. Sådan en dag, hvor jeg er meget træt og ikke kan holde ud at læse flere teorier, så kan man læse om fysikerne. Einstein, Bohr og Feynman var drønspændende mennesker - de har ikke været sådan nogle nørder, som man tror. Der har virkelig været gang i den i deres liv.« Hvad betyder fysikken for dig i dit liv? »Hvis jeg blev overflødiggjort i erhvervslivet, eller når jeg bliver pensionist, så er det én af de ting, jeg har at falde tilbage på. Så vil jeg bruge mere af min tid på det, selvfølgeligt på fuldstændigt amatørplan. Jeg vil muligvis købe et ordentligt lokum af en stjernekikkert og så sidde og studere nogle af de fænomener. Men det vil være noget kransekage, for det er stadigt det fundamentale, teorien, der interesserer mig. Jeg synes også, at den teoretiske fysik ligesom kunsten minder mig om, at det kan godt være, jeg har den her store virksomhed, et fint visitkort og et fantastisk flot kontor, men det er lånte fjer. Det er ikke fundamentalt. Det forhindrer ikke, at man godt kan spille den rolle, man har fået overbevisende, det er for hulen ens job, men man kan godt bevare en distance til sig selv.«

Valgte videnskaben fra

Med sådan en passion kan det undre, at Eric Rylberg valgte at studere økonomi i stedet for at forfølge en karriere i naturvidenskaben. Men når han er endt i toppen af dansk erhvervsliv, er det netop fordi, han anså det for en reel risiko, at han ville ende i bunden af den videnskabelige verden. »Fysikken er så dyr i dag - det er jo noget med CERN-acceleratorer til milliarder af kroner - at hvis

10

man ikke er blandt den bedste promille, kommer man ikke med til festen. Og da jeg absolut ikke forventede at være blandt den bedste promille, så kaldte realismen på, at jeg kastede mig over en anden interesse - økonomien. Jeg var ovre på Standford-universitetet og se deres enorme Linear accelerator, som strækker sig fem kilometer ud i landskabet. Der talte jeg med en ph.d. som sagde : »Well Eric, jeg er doktor, og jeg kalibrerer kalibratoren, som kalibrerer kalibratoren, som kalibrerer maskinen!« Det er så langt en doktorgrad rækker. Så hvis man vil nå helt hen i kammeret, så skal man godt nok være meget højpandet. Det vil jeg vurdere, jeg ikke har hoved til,« siger Eric Rylberg.

Berlingske Tidende | 11.07.2004 |

Danmarks flittigste opkøberePortræt: Jens Ebbe Olesen og Eric Rylberg

MAKKERPAR Servicekoncernen ISS er i dag tre gange større end i 1998. Det skyldes først og fremmest tilkøbet af omkring 300 virksomheder. Bag de seneste års voldsomme opkøb står en beskeden, stædig vestjyde og en hurtigtænkende, speedtalende østjyde.

Af Sonny WichmannBaggrund Virksomhedshandel er hverdagskost i dansk erhvervsliv. Men det er enestående, at én og samme danske virksomhed på lidt over fem år har købt 300 virksomheder med en samlet omsætning på 26 milliarder kr. og 175.000 ansatte. Alene i løbet af de sidste to uger har ISS købt ni virksomheder med en omsætning på små tre milliarder kr. og over 20.000 ansatte. Småhandler popper bare op på ISS’ hjemmeside, efterhånden som de bliver indgået i løbet af ugen. Men når ISS med jævne mellemrum fortæller Københavns Fondsbørs, at den har købt en virksomhed af en vis kaliber, er handelen som regel et emne for debat blandt aktieanalytikere, som diskuterer, hvorvidt ISS har gjort en god handel eller ej. Servicegigantens koncernchef, Eric Rylberg, og hans trofaste partner gennem otte år, Executive Vice President, Jens Ebbe Olesen, er imidlertid ikke i tvivl. Opkøb er simpelthen et naturligt forretningsområde for servicevirksomheden ISS. Det er den måde virksomheden udvikler sig på. De mange opkøb giver synergieffekter og dermed et bedre afkast af selskabets investeringer. Og opkøb åbner dørene til nye lande og nye forretningsområder. Det er ganske enkelt en måde at skabe værdi for aktionærerne på. Ledelsens pejlemærke er, at ISS skal tilkøbe ca. ti pct. ekstra i omsætning om året, svarende til 3,6 milliarder i år. Det er allerede overgået. »Men det er hverken et mål eller en begrænsning. Man skal ikke sige nej til en god handel, hvis vi er kommet over de ti pct. Og man skal heller ikke købe noget skidt bare for at komme derop,« siger koncernchef Eric Rylberg. I praksis er det den 41-årige Jens Ebbe Olesen, som sammen med ISS’ regionale ledelse og landecheferne styrer og gennemfører ISS’ massive opkøb af virksomheder.

11

Det er ham, der står bag ISS’ opkøbssystem, der indeholder et værdiansættelsessystem, et grundigt rapporteringssystem og en oversigt over de forretningsmæssige krav, ISS stiller til de virksomheder, der er i spil med ISS på den ene side af forhandlingsbordet. Systemet er så gennemprøvet, at ISS som hovedregel undgår »skæverter«, når koncernen køber virksomheder op. Og den voldsomme opkøbsaktivitet bygger ikke mindst på bestyrelsens tillid til makkerparret Rylberg og Olesen, som efterhånden er godt sammentømret.

Makkerparret Parløbet mellem den kvikke randrusianske og speedtalende Eric Rylberg og den sindige og beskedne, men stædige Jens Ebbe Olesen fra Skjern, opstod i 1996, hvor Rylberg blev adm. direktør i den daværende børsnoterede fiberproducent, Jacob Holm & Sønner, hvor Jens Ebbe Olesen var økonomichef. Jacob Holm & Sønner søgte på daværende tidspunkt efter samarbejdspartnere, og et af skridtene på vejen var fusionen af datterselskabet Danaklon med den amerikanske rival, Hercules. Det var Rylberg og Olesen, der tog sig af den opgave, som blandt andet sendte dem i pendulfart sammen mellem USA og Danmark. På deres ture i USA boede de sammen på obskure hoteller – blandt andet, fordi der var en vis paranoia forbundet med handelen med konkurrenten. »Jens var den seje typer, der aldrig blev træt, og som foretog alle beregningerne. Han er den hurtigste på tal, jeg kender, hvis tallene også skal være rigtige. Når jeg blev nervøs for, om vi havde begået en fejl eller overset noget, kunne han berolige mig. Han havde tjek på, at alt var i orden,« husker Eric Rylberg. Jacob Holm & Sønner blev langsomt afviklet som industriselskab, og i 1997 blev Eric Rylberg vicekoncernchef i ISS, der havde tradition for at vokse ved opkøb af andre virksomheder. Da der kun var begrænsede fremtidsmuligheder for de tilbageværende ansatte i Jacob Holm & Sønner, tænkte Rylberg helt automatisk på Jens Ebbe Olesen. For ham var der muligheder i ISS – og omvendt – og i 1998 blev Olesen ansat til at oprette en afdeling for fusioner og opkøb – en såkaldt Mergers & Acquisitions-funktion – der i dag har tre ansatte i ISS-hovedkvarteret i Bredgade.

Systematikken Jens Ebbe Olesens opgave var at sætte ISS’ opkøb i system, og det blev de. Han udviklede en Mergers & Acquisition-manual og de forskellige akkvisitionsrapporter, værdifastsættelsesmodeller og processer for opkøb, som ISS siden har benyttet. Opkøbene blev tilrettelagt med en fast formular for værdiansættelse af virksomhederne og et koncept for, hvordan det skulle rapporteres i detaljer. Der er himmelvid forskel på størrelsen af de virksomheder ISS køber op. Nogle har en omsætning på blot en million kr., mens Abilis, der blev købt i 1999, omsatte for over fem milliarder kr. Olesen delte opkøbene op i forskellige kategorier efter T-shirt-målene: Small, Medium, Large, X-Large og XX-Large afhængig af købsprisens størrelse. De tre ansatte i M&A-afdelingen i Bredgade tager sig primært af de store eller komplekse akkvisitioner. Køb af små og mellemstore virksomheder sorterer under cheferne i de 40 lande, ISS opererer i – men under supervision af Jens Ebbe Olesen & Co. En gang om året tropper ISS’ direktion op i de forskellige lande til et par dages strategiseminar. De lokale landeledelser har på forhånd fået udstukket retningslinier for hvilken type servicevirksomhed, ISS gerne vil vokse inden for det pågældende sted. Den lokale ledelse præsenterer direktionen for, hvad der er af opkøbsmuligheder inden for de interessante segmenter, og de får så en pejling af, hvad de skal gå efter.

12

»Det er vigtigt at sikre, at der er tilstrækkeligt meget i pipelinen de forskellige steder. Vi sidder uge for uge og følger, hvad vi har gang i rundt omkring i koncernen, og hvor langt de enkelte lande er nået i forhold til planen,« siger Olesen, som også har ansvaret for at uddanne de lokale chefer i opkøb. Ethvert opkøb skal beskrives i en rapport med alle detaljer om f.eks. økonomi, risici, kunder, ledelsesforhold samt en redegørelse for, hvordan virksomheden skal integreres fra dag et, hvis det ender med en overtagelse. Integrationen er ikke Olesens område. Det er landechefernes ansvar. Men det er afgørende for handelen, at der er udarbejdet en integrationsplan forud for overtagelsen.

Udvælgelsen Personligt følger vestjyden selv de store og meget store virksomheder, som ISS har et godt øje til. Tre ud af fire handler sker på ISS’ eget initiativ. Den sidste fjerdedel af opkøbene sker, efter at ejerne selv har henvendt sig, fordi de ser ISS som en mulighed for et generationsskifte. »Men vi siger nej til langt over halvdelen,« siger Jens Ebbe Olesen. ISS opsporer de interessante opkøbsemner ad flere veje. »De lokale ledelser kender som regel de andre aktører på markedet. Vi kan også forhøre os på den lokale ambassade, og den lokale leverandør til servicemarkedet er ofte en god kilde til, hvad der er af aktører,« siger Olesen. »Vi inviterer normalt ejeren af en virksomhed, vi kunne være interesseret i, til møde for at undersøge, om ejeren kunne være interesseret i at sælge. Svarer forventningerne til hinanden, så gennemgår vi virksomheden. Og bekræfter det en fælles forståelse, får ejeren et ikke-bindende tilbud. Men et tilbud, der er så realistisk som muligt,« siger Jens Ebbe Olesen. Den tidligere KPMG-revisor har udviklet et værdiansættelsessystem, så ISS kan komme med et hurtigt bud på en realistisk købesum. »Det er i det hele taget et princip, at ISS ikke spiller smart og kommer med et godt tilbud, som senere bliver reduceret i takt med, at den sædvanlige grundige due diligence-gennemgang skrider frem. Hvis vi havde det rygte, at vi kommer med en høj pris og senere slår af, så ville vi ikke kunne lave mange handler,« siger han. Efter den overordnede gennemgang af virksomheden starter due diligence-gennemgangen med relevante rådgivere. ISS er specielt interesseret i at få bekræftet dets forståelse af indtjeningen og at få et overblik over hvilke risici, der hænger på virksomheden. For ISS er ikke interesseret i at overtage fortidens synder. »Sælger vil måske sige, at der er en lille risiko for, at et krav opstår, men at det formentlig aldrig vil blive til noget. Men vi foretrækker at fastholde prisen og lade sælgeren beholde risikoen. Vi tager ansvaret fremover, og så må sælger beholde ansvaret for fortiden. Og hvis sælger ikke mener, at der er en reel risiko, kan han jo ikke have noget problem med selv at tage den,« siger Olesen.

Kravene Det er indlysende, at de virksomheder, ISS vil købe, skal passe strategisk ind i servicegigantens planer, og leve op til ISS’ krav til indtjening og afkast af investeringen. Men de skal også leve op til ISS’ forretningsbetingelser. »Vi er ikke interesseret i virksomheder, der benytter sig af »sofistikeret teknologi«,« lyder det kryptisk fra Jens Ebbe Olesen. »Sofistikeret teknologi« dækker blandt andet over brugen af illegal arbejdskraft, bestikkelse, penge under bordet, omgåelse af regler for sociale bidrag og sort arbejde. Det kunne være skæbnesvangert for ISS at indlade sig på den slags.

13

ISS stiller endvidere krav til den pågældende virksomheds kundesegment, idet nogle typer kunder kan være mere interessante end andre afhængig af, hvilket forretningssegment den pågældende virksomhed opererer i. Endelig ser ISS også på ledelsen, idet ledelsen som regel kan give ISS kendskab til det pågældende forretningsområde, og være med til at skabe et godt forhold til kunderne. I de fleste tilfælde fortsætter den tidligere ledelse da også som ansatte i ISS.

Bemyndigelsen Langt de fleste handler godkendes af direktionen. De store godkendes af bestyrelsen. »Men som regel afgør Jens suverænt, om der skal skrives under. Det helt grundlæggende ved opkøb er, at man ikke sender folk i byen, som ikke har autoritet til at handle. For så vender de tilbage med en anden pris, det trækker i langdrag, og bliver formentlig ikke til noget. Men hos os har Jens kuglepennen,« siger Eric Rylberg. De ved begge, at deres opkøbssystem er selvkomponeret, og at det drejer sig om ualmindeligt mange handler, store beløb og mange ansatte. Men makkerparret er deres ansvar bevidst. »Det er et stort privilegium for mig, at jeg selv kan eksekvere, og det er en klar fordel, at vi kan tage en hurtig beslutning. Bestyrelsen har en voldsom tillid til, at den kan regne med os. Derfor skal der også laves en akkvisitionsrapport om hvert eneste køb, så bestyrelsen ved, at hjemmearbejdet er gjort – uanset hvor lille handelen er. Det er vigtigt at værne om bestyrelsens tillid,« siger Jens Ebbe Olesen. Uagtet sin vestjyske beskedenhed vil han trods alt godt medgive, at ISS er blevet bedre og bedre til at købe op. »Selve søgeprocessen og måden at eksekvere handelen på er blevet bedre. Vi er også blevet mere målrettet i forhold til de muligheder, som byder sig set i forhold til vores strategi, som jo også ændrer sig. Og så er vi blevet bedre til at sikre, hvad der skal ske med virksomheden dagen efter, at handelen er eksekveret,« siger Olesen. ISS har i år købt 57 virksomheder. Fortsætter koncernen i det tempo, skal Jens Ebbe Olesen – eller en de af 40 landechefer – statistisk set have kuglepennen frem et par gange i næste uge.

Berlingske Tidende | 02.02.2006 |

Profilen: Tilbage i det optimistiske KinaPortræt: Peter Trampe

Den 48-årige Peter Trampe, som siden 1. marts sidste år har stået i spidsen for ISS’ opkøbsjagt på det kinesiske marked, nyder at være tilbage i Kina efter mange år i USA. Som gammel ØK-elev i Peking taler han stadig godt kinesisk og kender forretningskulturen i det enorme land.

Af Christina BoutrupSHANGHAI: Det var næsten en hel befrielse for 48-årige Peter Trampe, da han i marts flyttede til Shanghai for at stå i spidsen for ISS' forretningsudvikling i Kina efter lige at have boet seks år i USA, hvor stemningen langt fra er lige så optimistisk som i Kina.

14

»Det er klart, at det er mere livsbekræftende og positivt at være i et land med stor vækst i forhold til at bo og arbejde i USA, hvor jeg synes, at stemningen er blevet så negativ,« siger Peter Trampe, som blev headhuntet til jobbet som Business Development Director fra sin stilling i Florida som Executive Vice President for E-One, der producerer maskiner til rengøring.

Vil vokse med næsten 100.000 Han refererer både til regionsledelsen i Bredgade og den kinesiske partner og administrerende direktør, som i forvejen var chef for den virksomhed, ISS i maj købte 60 pct. af. Det var »Hongrun Shanghai«, som er Kinas største rengøringsselskab og siden, ISS er kommet om bord, er vokset fra 7.500 ansatte til 8.500 ansatte. Desuden er målet at vokse til 100.000 ansatte indenfor fem år. Det er ikke kun Peter Trampes kendskab til rengøringsmaskiner, som gør ham kompetent til jobbet. Han har foruden et par poster som administrerende direktør via industrikoncernen Incentive, hvor ISS-topchef Eric Rylberg også har en fortid, en baggrund, som gør ham helt unik i forhold til Kina.

Lærte mandarin I 1976 blev han sendt til Hongkong for at lære sproget mandarin i et halvt år, inden han som elev for ØK blev udstationeret i Peking. Han endte med at være i Kina og Hongkong i sammenlagt otte år og lærte både det kinesisk sprog og forretningskulturen at kende. En erfaring han har holdt ved lige gennem hyppige rejser til landet. Alligevel er der stadig ting, han har det svært med. »Jeg kæmper meget med medarbejdernes holdning overfor chefen eller ledelsen. Den generelle holdning er, at det er chefen, der bestemmer og udstikker alle befalinger. Jeg prøver specielt at tvinge de yngre kinesere til at tage eget initiativ og ytre deres mening. Det er ofte svært, men jeg føler dog at de yngre, efter-kulturrevolution-kinesere, er til at påvirke i den retning,« siger han. Peter Trampe har for længst erkendt, at man aldrig kommer til at forstå Kina 100 pct., fordi landet er så forskelligt fra alt andet. Men de otte år i Kina og Hongkong har sammen med hans mange efterfølgende besøg givet ham en ballast, som han kan læne sig op af i sit nuværende job. »Kinaekspert tror jeg aldrig, man bliver, hvis man ikke er vokset op herude. Som laowai (udlænding, red.) kan man højst opnå en god indsigt i brudstykker af landet og derigennem blive vel rustet til at operere inden for sit relevante felt. Mange års samkvem med kineserne uden tolk har givet mig en god sans for at vurdere kinesiske medarbejdere og partnere, hvilket er alfa og omega for succes,« siger han.

Æren tilfalder Diana På det personlige plan giver Peter Trampe giver sin britiske kone Diana æren for, at det er gået godt med at flytte så meget rundt som en familie med to børn. Hun har ikke arbejdet ude, siden det første barn blev født for 18 år siden, men har blandt andet læst litteratur på Københavns Universitet. »Hovedårsagen til, at vi har haft succes med de mange selvforskyldte skift i vores liv, skyldes min kone. Hun har en fantastisk evne til at styre indretning af den nye familietilværelse på kort tid og effektiv vis,« siger han.

Muligheder opvejer ulemper Selv om Kina er meget anderledes end USA, så er familien faldet rimelig hurtigt til, og ulemperne ved at bo så langt væk fra Danmark opvejes rigeligt af mulighederne i Kina. »Det er et ekstra plus herude, at børnene har fået muligheden for at lære både kinesisk sprog og kultur at kende. De er ved at være garvede verdensborgere, og vi synes, at ulemperne ved de mange opbrud fra kammeraterne, opvejes af den kulturelle alsidighed, de får ind under huden,« siger han.

15

Peter Trampe har med vilje ikke fået en tidsbegrænset kontrakt med ISS, da han mener, at for eksempel to år er for kort tid til at stikke rødderne tilstrækkeligt ned i den kinesiske jord, og han regner derfor med at være i Kina mange år endnu.

Fakta: Peter Trampe – Business Development Director, ISS Kina Peter Trampe, 48 år, blev i 1976-79 uddannet i ØK. Efter at have været soldat i Livgarden påbegyndte han en karriere med fokus på udlandet. I 1980 var han på Hong Kong University, samme år i ØK i Beijing. Fra 1984 til 1988 F.L. Smidth, Beijing og Hongkong. Fra 1990 og fire år frem på Incentive A/S , fra 1995 til 1998 administrerende direktør, Basta Låsefabrik og fra 1999 til 2002 Director, Clarke Industries, St. Louis, USA (Incentive) og 2002-05 Excutive Vice President, E-ONE, Florida USA (del af Federal Signal Inc.). Den 1. marts 2005 blev han Business Development Director for ISS Kina. Gift med hustruen Diana, har to børn.

Fakta: Blå bog:Peter Trampe, 48 år, Business Development Director, ISS Kina 1976-79: Uddannelse i ØK 1979: Soldat i Livgarden 1980: Mandarin, Hong Kong University 1980-84: ØK, Beijing (trading) 1984-88: F.L. Smidth, Beijing og Hong Kong 1989: MBA, INSEAD 1990-94 Incentive A/S (forretningsudvikling) 1995-98 Administrerende direktør, Basta Låsefabrik – senere Marwi gruppen (Incentive) 1999-02 Administrerende director, Clarke Industries, St Louis, MO. USA (Incentive) 2002-05 Excutive Vice President, E-ONE, Florida USA (part of Federal Signal Inc.)

Berlingske Tidende | 01.09.2006 |

Chefskifte hos ISS: Analytiker med vokseværkPortræt: Eric Rylberg

PROFIL 2. De fleste danskere lærte først Eric Rylberg at kende, da han i 2000 strøg helt til tops i ISS og blev kendt som servicegeneralen, der opkøber konkurrenter i et tempo, de færreste konkurrenter kan matche.

Af Annette BondeHan er skarp. Både i hjernen og i replikken. 49-årige Eric Rylberg har i de seneste seks år været kendt som servicegeneralen i ISS, der køber virksomheder i større antal, end de fleste kvinder shopper sko. Indtil i går var han øverste chef for mere end 350.000 medarbejdere, der servicerer kunder med noget så jordnært som rengøring, catering og receptionspasning. Eric Rylberg har markeret sig som den højtflyvende leder, der arbejder i forskellige tidszoner og hele tiden er »connected« med ISS-toppen i de 47 lande, hvor virksomheden er repræsenteret.

16

Eric Rylberg kom til ISS i 1997 som finansdirektør, men allerede i august 2000 røg han helt til tops som administrerende direktør. I den årrække har virksomheden købt og skabt mere end 200.000 nye arbejdspladser, og Rylberg kunne bryste sig af at være en af verdens 25 største arbejdsgivere. Trods sin jyske baggrund har Rylberg i de senere år optrådt mere og mere hjemmevandt i rollen som succesrig, international topchef, der deler Rolex-ure ud til de mest succesfulde ISS-ledere, og som holder taler, der er tilpasset specialdesignede omnimaxfilm. Modsat mange andre topchefer har Eric Rylberg ikke holdt sig tilbage fra at give sit besyv med i den hjemlige politiske debat, og han har kaldt Danmark for et skattetyranni. Eric Rylberg har tre interesser ud over ISS: Moderne kunst, maratonløb og – når han skal slappe af – teoretisk fysik. Ikke mindst på topchefens mange flyveture holder han af at læse om Einsteins tidsdilation. Han er oprindeligt uddannet cand.oecon. og har haft direktørstillinger i Ascan A/S, KEW Industri A/S og Incentive A/. Privat er Eric Rylberg gift med økonomichef Else Marie Rylberg.

Berlingske Tidende | 29.01.2010 |

Portræt: Han skal sætte skub i væksten i ISSPortræt: Lars Sandahl Sørensen

Med ansættelsen af SAS' kommercielle direktør, Lars Sandahl Sørensen, som ny kommerciel koncerndirektør i ISS, får servicekoncernen en globalt orienteret profil med en alsidig fortid. Han skal nu sætte fart på væksten i ISS.

Af Laurits Harmer LassenHan tog sin uddannelse i USA og Tokyo. Han skød kar rieren i gang i Australien som handelsmedarbejder for Udenrigsministeriet. Og han har været shippingmand i London, turistchef i Japan og haft bopæl på fire forskellige kontinenter. Lars Sandahl Sørensen har en mere global baggrund end de fleste, og som ny kommerciel direktør i globalt orienterede ISS får han igen en rejsetravl hverdag. Det kom forleden frem, at Lars Sandahl Sørensen til juni skifter jobbet som kommerciel direktør i SAS ud med et tilsvarende job i ISS. Opgaven er klar: Der skal sættes skub i det globale salg efter et år med nulvækst, og Lars Sandahl Sørensen skal fremme salgskulturen i alle led af rengørings-og servicekoncernen. ISS' topchef, Jørgen Lindegaard, der tidligere har været chef for Lars Sandahl Sørensen i SAS, forventer, at hans kommende kommercielle koncerndirektør kan skabe en mere konsistent måde at tænke salg ind i alle led af koncernen. »Vi skulle bruge en person, der kan være den kommercielle nerve i ISS. Vi har i forvejen dygtige salgsfolk i ISS, men Lars bringer nu salg ind på direktionsgangen. Samtidig er hans internationale baggrund også en fordel i en global koncern som ISS,« siger Jørgen Lindegaard, der fortæller, at Lars Sandahl Sørensen selv kontaktede ham og meldte sin interesse for jobskiftet.

Op mod 100 rejsedage

17

I sit nye job skal Lars Sandahl Sørensen skabe en samlet forståelse af, hvordan ISS præsenterer sig over for kunder og fremmer salget i New York, Sao Paulo, Moskva og Beijing. De mange rejsedage ligger i naturlig forlængelse af både hans nuværende job i SAS, hvor han er vant til at pendle mellem København og Stockholm, og hans tidligere job som adm. direktør for SAS International, hvor han havde op mod 100 rejsedage om året.

En nysgerrig person Lars Sandahl Sørensen bryder sig ikke om betegnelsen rodløs, men det er en nærliggende betegnelse, når man kigger på hans CV. Under alle omstændigheder har det internationale udsyn været en rød tråd i hans mange forskellige job, og allerede under uddannelsen søgte Vedbæk-drengen Lars Sandahl Sørensen til USA og Japan. Han kom hjem til Danmark med en master i international økonomi og ledelse og søgte hurtigt ud igen. Det blev til job i blandt andet Australien, Storbritannien og Japan, før han blev direktør i turismeorganisationen Visit-Denmark. De mange år i udlandet er langtfra tilfældigt for Lars Sandahl Sørensen: »Jeg tror, at livet i mange forskellige lande kan være med til at udvide ens horisont både personligt og fagligt, og man indser, hvor mange forskellige måder der er at leve på og gøre tingene på. Jeg er grundlæggende nysgerrig,« siger han. 47-årige Lars Sandahl Sørensen er samtidig familiefar med to teenagebørn, og han erkender, at forskellige internationale job kan være udfordrende for familielivet. »Men heldigvis synes hele min familie, at det er interessant at opleve nyt. Samtidig giver de forskellige job i skiftende lande mulighed for at sætte spørgsmålstegn ved indgroede rutiner og vaner. Det tror jeg er sundt, men ikke desto mindre har vi ønsket at holde fast i den danske tilknytning, og derfor søgte vi tilbage til Danmark,« siger han.

Retningen er lagt i SAS Når Lars Sandahl Sørensen om nogle måneder forlader SAS, mister flyselskabet en af hovedarkitekterne bag den højtprofilerede strategiplan Core SAS. Planen indebar blandt andet en centralisering af selskabet, et øget fokus på forretningsrejsende og besparelser på 4,5 milliarder svenske kroner. Selv om der er relativ bred enighed om, at planen har sparet SAS for anseelige milliardbeløb, er selskabet dog fortsat i dyb krise, og Lars Sandahl Sørensen får nu ikke mulighed for at følge planen til dørs. »Men retningen er lagt, og belægningen og kundetilfredsheden er steget det seneste år. Man kan ikke altid selv styre, hvornår der opstår andre muligheder, og i ISS glæder jeg mig enormt til at forfølge en fantastisk global vækststrategi,« siger Lars Sandahl Sørensen.

»Heldigvis synes hele min familie, at det er interessant at opleve nyt. Samtidig giver de forskellige job i skiftende lande mulighed for at sætte spørgsmålstegn ved indgroede rutiner og vaner. Det tror jeg er sundt, men ikke desto mindre har vi ønsket at holde fast i den danske tilknytning. LARS SANDAHL SØRENSEN, kommende kommerciel koncerndirektør i ISS.

Fakta: PROFILEN

LARS SANDAHL SØRENSEN Alder: 47 år. Uddannelse: Master i international økonomi og ledelse.

18

Karriere: Blev handelsmedarbejder for Udenrigsministeriet i 1986 og har været forbi bl. a. Dansk Industri og Scandinavian Promotion, Japan, før han i 1995 blev direktør for Visit Denmark. Blev adm. direktør for SAS i Australien i 2003 og for SAS International i 2006. Kommerciel direktør i SAS i 2009 og i år kommerciel koncerndirektør i ISS. Privat: Gift med Rikke Sandahl Sørensen, som han har to børn med.

Berlingske Tidende | 03.02.2010 |

Portræt: En ydmyg mand med vinderinstinktPortræt: Jeff Gravenhorst

Jeff Gravenhorst bliver fra 1. april ny koncerndirektør i servicemastodonten ISS. Han går ydmygt til opgaven - det nævner han igen og igen - men bøjer aldrig nakken. Han vil bare vinde.

Af Nikolaj Rytgaard»Det er jo ikke en selvfølgelighed, at jeg skal efterfølge Jørgen Lindegaard.« Ydmygheden lå mellem ordene og gik igen i sætningerne, da Jeff Gravenhorst i sommeren 2008 svarede på Børsens spørgsmål, om ISSbestyrelsesformanden mon havde hans nummer, hvis der skulle ske Jørgen Linde gaard noget. Ja, det havde han da, svarede driftsdirektøren dengang. Men det var da ikke sikkert, formanden ville ringe. I går blev det så officielt. 48-årige Jeff Gravenhorst havde fået opkaldet og skal være den nye Jørgen Lindegaard. Han bliver fra 1. april øverste chef for de tusindvis af medarbejdere i ISS Facility Services A/ S.

Ydmyghed Ord som kronprins og næstkommanderende er længe blevet koblet på den 48-årige Jeff Gravenhorst, der startede hos servicemastodonten i 2002 som koncernøkonomidirektør i ISS' engelske datterselskab. Alligevel kom gårsdagens generationsskifte bag på ham. »Jeg var overrasket. Der var jo en chef i forvejen,« siger han i dag og vender igen tilbage til den der ydmyghed. »På godt 50 år har der kun været fire chefer. Folk vi alle kender: Poul Andreassen, Waldemar Schmidt, Erik Rylberg og Jørgen Lindegaard. Så det er nogle kæmpe, kæmpe sko, jeg skal udfylde. Så jeg er ydmyg - men også bevidst om, at jeg kan,« siger han.

Respekt for andre Hvordan hænger det at være ydmyg sammen med at være chef for 500.000 mennesker? »For mig handler det om at have respekt for andres meninger. Hvis man sidder og tror, at man kan det hele selv, så laver man en katastrofe. Ydmyghed handler om, at andre er lige så kloge som mig, og så gælder det om at få en symbiose ud af det.« I sine fire år i ISS UK fik Jeff Gravenhorst stor operationel erfaring med virksomheden. Han fik fingrene ned i rengøringsspanden billedligt talt, hvilket ISS' bestyrelsesformand, Ole Andersen, lagde vægt på, da dagens mand i midten i går blev forfremmet til toppen.

19

»Han har spillet en meget vigtig rolle i udviklingen og implementeringen af »The ISS Way«, og jeg er overbevist om, at Jeff er den rette person til at lede koncernen,« sagde Ole Andersen. Selv siger Jeff Gravenhorst, at ledelse af en koncern, der i 2008 omsatte for omkring 69 milliarder kroner, ikke adskiller sig fra det job, langt størstedelen af de godt 500.000 ansatte beskæftiger sig med i ISS. Der løber en lige linje fra ham, CEOen, der tager beslutningerne, til manden med moppen, der udfører dem. »Der er ingen forskel på mig, en rengøringsmand eller en anden servicemedarbejder. Vi er fuldstændig ens. Det er kun et spørgsmål om, at jeg har taget det her ansvar. De har taget et andet. Så er vi tilbage ved ydmygheden. Man skal aldrig nogensinde tro, at man er noget bedre, bare fordi man har en titel.«.

Elsker at vinde Men ydmyghed skal ikke forveksles med beskedenhed, siger den nye koncernchef. »Jeg elsker at vinde. I alt hvad jeg laver, vil jeg bare vinde,« siger Jeff Gravenhorst, der har fundet sit vinderinstinkt i fodboldens verden. Tidligere spillede han selv, men i dag nøjes han med at følge Brøndby i den danske superliga og ulveklubben Wolverhampton i den engelske Premier League. I dette instinkt ligger nok årsagen til, at Jeff Gravenhorst fra 1. april kan indtage det kontor, som Jørgen Lindegaard snart forlader. »Jeg har altid har haft en holdning til tingene. Altid været engageret og aldrig ligeglad. Når man er engageret, så kommer tingene også af sig selv. Så kommer man hele tiden ind i debatten og der, hvor tingene bevæger sig. Så får man mere og mere ansvar ganske automatisk,« fortæller han og fortsætter: »Det er sådan heri livet, at hvis man ikke tør noget og ikke stikker hovedet frem, så sker der ingenting. Man skal stikke hovedet frem og mene det, man gør, og tro på det, man gør, Så scorer man også.«.

»Det er nogle kæmpe, kæmpe sko, jeg skal udfylde. Så jeg er ydmyg - men også bevidst om, at jeg kan. JEFF GRAVENHORST, ny koncernchef i ISS.

Fakta: PROFILEN

JEFF OLSEN GRAVENHORST 48 år Uddannelse: Cand. merc. aud., Copenhagen Business School. Managementuddannelser fra blandt andet Henley og IMD. Karriere: Fra 1. april 2010 koncernchef i ISS. Ansat i koncernen siden 2002 som blandt andet driftsdirektør og før det finansdirektør. Tidligere blandt andet økonomi direktør i Wittenborg og revisor og konsulent hos Arthur Andersen. Privat: Gift med Helene Gravenhorst. Har to piger på 12 og 14 år. Har boet i England og USA i ni år. »Når man er engageret, så kommer tingene også af sig selv. Så kommer man hele tiden ind i debatten og der, hvor tingene bevæger sig. Så får man mere og mere ansvar ganske automatisk,« siger Jeff Gravenhorst.

20

Interviews

Børsens Nyhedsmagasin |

Han drømmer om en million ansatteInterview: Eric Rylberg

ISS har forlængst sprængt sin tre år gamle vækstplan. Hvis tempoet fortsætter kan ISS  nye topchef Eric Rylberg, om fire år have 500.000 ansatte. Han har svært ved at få øje på nogen grænser for koncernens vækst.

Af Morten SørensenKan man have en million ansatte?

Eric Søe Rylberg retter sig begejstret op i stolen.  Det er et særdeles interessant spørgsmål. Det er noget vi tænker meget over.  43-årige Eric Rylberg er fra 15. august ny chef for ISS, der i løbet af de sidste to et halvt år er vokset fra 100.000 til 250.000 ansatte. Til november kommer han med en ny, sandsynligvis aggressiv, vækstplan for ISS. De 500.000 kan være inden for rækkevidde om få år.  Man må selvfølgelig spørge sig selv: Kommer der et eller andet tidspunkt, hvor det hele bliver ustyrligt? Men jeg tror ikke på uhåndterligheden. Vi er opmærksomme på at dele virksomheden op, så vi undgår den problemstilling. Vi har over 30.000 ansatte i England, men de 7000 sidder i hospitalssektoren. Så hospitalsmanden synes, at han driver en overskuelig forretning. For en bilkoncern må en fusion på 500.000 mand være en kæmpeopgave, når produktionen skal skæres til og koordineres globalt. Men hos os er de franske ansatte ikke stærkt afhængige af om deres kolleger i Norge nu gør det ene eller det andet.  Men for at I kan få noget ud af de mange opkøb og skabe synergi, så skal selskaberne i de forskellige lande vel netop samarbejde. På den måde bliver de ansatte mere afhængige af hinanden?  Ja. Konceptudviklingen skal være mere fælles. Men vi er ikke tvunget til at overføre koncepter og produkter fra land til land. Driften i det ene land er ikke teknisk afhængig af driften i det andet.  I koncernledelsen skal I kunne overskue det hele. Der må så komme et tidspunkt, hvor topchefen ikke engang kan huske navnene på alle de nationale direktører?  Det går endnu. Men der gør vi det, at vi regionaliserer. Udnævner chefer for landene i bestemte regioner.  Så løsningen på det problem er hierarki?  Ja. På det punkt er det. Jeg kan jo ikke have 35 landechefer til at rapportere direkte. Så ville telefonen kime mig ned. En koncern med 250.000 ansatte må have flere lag. Men vi kæmper for at holde det nede. 

Voldsom vækst:

I år vil ISS  salg af rengøring og andre services vokse med mindst 30 procent eller cirka seks mia. kr.  Det væksttempo - i hvert fald målt i milliarder - vil vi også kunne håndtere i de kommende år,  skønner Eric Rylberg. Seks mia. kr. svarer for ISS til cirka 60.000 ansatte. På fire år kan der derfor være 500.000 medarbejdere. Hvis man ser på et mere traditionelt mål for virksomheders størrelse, nemlig det samlede salg, vil ISS, hvis omsætningen når 40-50 mia. kr., ikke være blandt verdens giganter. Men i Danmark var det i 1999 kun A.P. Møller, der omsatte for mere. Det meget høje opkøbstempo, der øgede omsætningen med 65 procent fra første kvartal 1999 til første kvartal 2000,

21

kan dog ifølge Eric Rylberg ikke fortsætte uden at man i løbet af få år  ejer hele verden . Men alt tyder på, at ISS  nye koncernchef vil satse meget hårdt på at komme tættere på ansat nummer en million ved at købe endnu flere virksomheder i den nye vision, som han vil præsentere til november. ISS er allerede - når man ser på omsætningen - fuldstændig løbet fra den nuværende femårsplan, Aim2002, der kun er to et halvt år gammel. I 1997 forudså Waldemar Schmidt, som Eric Rylberg afløser på posten som koncernchef, at ISS skulle øge omsætningen med ti procent - dengang svarende til cirka 1 mia. kr. - om året. Men alene i 1999 blev der købt virksomheder med en samlet årsomsætning på 7,4 mia. kr. Ifølge Aim2002 skal ISS også tjene flere penge på hver omsætningskrone. Driftsmarginalen - det vil sige overskuddet før renter, skat og goodwill-afskrivninger målt som andel af omsætningen - skal nå 5,5-6,5 procent. Men driftsmarginalen har i 1998 og 1999 stædigt holdt sig på henholdsvis 5,3 og 5,2 procent. I første kvartal 2000 lå den på kun 4 procent, men indtjeningen er præget af store sæsonudsving, som altid presser den ned i første kvartal, forklarer ISS. Der er dog ingen tvivl om, at det voldsomme opkøbstempo har ramt indtjeningsgraden.  Man skal være opmærksom på, at vi køber mange virksomheder med en noget lavere margin end os selv. Det kan godt være den forretning vi har, den rent faktisk viser en god marginudvikling. Men hvis du bliver ved med at fylde ind af virksomheder, der ligger lavere og som skal bringes op, ja så tager det tid,  siger Eric Rylberg.

Vækst versus indtjening:

I har valgt en højere omsætningsvækst og en lavere vækst i indtjeningsgraden?  Ja, det har været resultatet af det, vi har gjort.  Hvis man nu var en lidt konservativt indstillet investor, som i 1997 sagde:  Jeg synes det lyder fornuftigt, at de vil nå op på en driftsmargin på 5,5 til 6,5 procent, og at de vil vokse lidt forsigtigt . Så måtte man i dag konstatere, at det er gået anderledes. Væksten er meget stor. Men driftsmarginen har ikke nærmet sig målet. Er vedkommende så ikke blevet vildledt af Aim2002?  Det synes jeg ikke. Jeg tror ikke nogen den gang havde forestillet sig, at vi kunne vokse så hurtigt, som vi rent faktisk har gjort. Hvis vi den gang havde sagt til investorerne: Ved I hvad, vi kommer til at vokse 30-40 procent om året, så havde folk jo... Nu er der folk, der siger: Burde I ikke opjustere jeres vækstambitioner?  Dengang var vi godt 100.000 ansatte, nu nærmer vi os en kvart million. Det er to en halv gang op på to et halvt år. Det havde vi ikke turdet forestille os den gang. Når det i øvrigt kun er en margin på 0,3 procent, der mangler, så synes jeg ikke at man kan sige at man ofrer indtjeningsgraden på vækstens alter. Vi har vurderet, at den vækst vi kunne skaffe var fornuftig i forhold til det afkast den kunne give. Der er nogle mål, du når, og nogle, du ikke når. Men det giver noget energi at arbejde efter dem. Marginmålet på 5,5 procent har vi ikke nået endnu. Men det betyder ikke, vi har opgivet.  Vil I have nået målet om to år?  En måde at nå målet på, det er at sørge for at lade være med at købe flere virksomheder, der har en lavere margin end os selv. Men det er jo ikke sikkert, at det er nogen fordel for aktionærerne. For hvis vi kan få de virksomheder til en anstændig pris, så er indtjeningsgraden jo ikke nogen hellig gral. Det afgørende er, om vi bliver ved med at have en fornuftig udvikling i det vi har. Man skal huske, at målet for indtjeningsgraden blev sat under forudsætning af en omsætningsvækst på 10 procent. Udviklingen må nu afhænge af, hvad de næste år bringer af akkvisitionsmuligheder. Men det ændrer ikke på de 5,5 procent. Heller ikke for hele koncernen. Det gør det ikke.  Så I når målet?  Nej, jeg siger: Det ændrer ikke på målet. Jeg sidder ikke og siger, at vi når det. Jeg kan ikke sidde og sige, at vi når fem en halv procent om to år, uanset hvad vi køber. Jeg synes vi har gjort det rigtigt de sidste to år ved at vi har sagt: O.k., vi har accepteret at marginen blev en lille smule lavere. Men væksten blev så meget højere. 

Grænseløst marked:

22

Er driftsmarginen underordnet væksten?  Nej. En driftsmargin er med til at signalere en eller anden bonitet i det vi gør. Men det væsentligste succeskriterium for mig og for alle herinde er, at de virksomheder, du har, udvikler deres driftsmargin rigtigt. Og hvis ikke det sker, så har du ikke udnyttet det rigtigt. Det er det, der er sundhedstesten.  Er der grænser for, hvor meget I kan vokse? Ja. Der er en management-begrænsning.  Er det den eneste begrænsning?  Det tror jeg. Hvis du kan skaffe management, tilstrækkeligt mange dygtige mennesker, så får du også resultaterne. Opsparingen i verden er stor. Så hvis du har den rigtige ledelse og de rigtige ideer, så kan du også finansiere din vækst. Derfor er mennesker helt afgørende i vores branche, der ikke har faste anlægsaktiver af nogen betydning. Og vores marked er så fragmenteret og så voksende, at det ikke sætter nogen grænser for, hvor meget du kan vokse.  Hvad er management i den forbindelse. Er det koncernledelsen?  Nej. Det er det vi i vores branche kalder operators. Lederne i driftsniveauet.  Hvor mange er der af dem?  Tusinder. Der er landeledelserne, divisionschefer, driftsledere og så videre.  De har altså ikke nået grænsen for, hvor meget vækst de kan kapere?  Vi adderer jo flere hele tiden. Vi køber virksomheder med gode folk og vi uddanner folk for fuldt tryk.  Kan I med den management, I har til rådighed, fortsætte den vækst vi har set? Ja. Jeg synes egentlig, at vi har kunnet håndtere den vækstrate, vi har set i de seneste par år. Akkvisitionstempoet har været rimeligt jævnt i de seneste par år, og jeg tror organisationen fortsat kan håndtere et tilsvarende opkøbstempo. 

Overføring af viden:

Hvor vil du særligt sætte ind for at udvikle management og gøre ISS-lederne mere effektive?  Vi skal især forbedre vores evne til at overføre viden mellem lande og mellem folk. Den kan blive bedre. Det agter jeg absolut at arbejde med. Det er det vi kalder transfer of knowledge, og det er helt afgørende for vores forretning.   Vi skal blive bedre til at flytte vores folk rundt og til at flytte vores koncepter rundt. For ti år siden, hvor der heller ikke var grænseoverskridende kontrakter og aktiviteter, var det ikke så væsentligt. Men nu er det helt centralt. Hvis du ikke er meget bevidst om det, så falder du nemt hen til bare at gøre det nemmeste. For det er besværligt at mosle rundt med folk. Dem, der skal afgive folk, vil ikke af med dem, og dem der skal modtage dem og uddanne dem, har ikke tid - og alt det der. Så der skal være et konstant fokus. Det skal være hundreder, der skal rundt. Ikke blot direktørerne, men også længere ned. Vi skal også have driftsfolk rundt.  Giver det penge på bundlinjen?  For et par år siden havde vi ikke den store hospitalsforretning i Asien. Så tog vi nummer to mand fra ISS Mediclean i Storbritannien og satte derud. Nu er vi den førende virksomhed derude. Vi har vel syv ud af de ni førende hospitaler i Singapore. Vi er nummer et i Thailand. Vi har førende hospitaler i Indonesien. Det virker. Den mand er nu i Tyskland. Det er den form for transfer, som beriger ham. Men det beriger også de virksomheder, som han kommer rundt i. 

At vokse er at vinde:

Hvis ISS når en hel million ansatte vil koncernen have næsten lige så mange medarbejdere som verdens største arbejdsgiver, den amerikanske supermarkedskæde Wal-Mart og vil ligge på linje med det amerikanske postvæsen. Allerede med en halv million ansatte kan ISS måle sig med bilgiganterne DaimlerChrysler, Ford og GM. Serviceselskabers omsætning pr. ansat ligger dog meget langt under industriselskabernes, og ISS vil hvad angår størrelse få konkurrence fra andre servicegiganter som f.eks. svenske Securitas, der også vokser i rekordtempo. Hvorfor er det så vigtigt at vokse så hurtigt?  For det første har det skabt værdi. Du kan jo kigge på hvordan

23

aktiekursen har udviklet sig på to et halvt år. En anden ting er at jeg tror, det er sjovere at være i en virksomhed, der vokser end i en virksomhed, der ikke gør. Det her er en menneskevirksomhed. Det er sjovere at være på et vindende team.  At vokse og købe op er at vinde?  Ja, sådan tror jeg de fleste af os opfatter det. Men nu er jeg jo ikke nogen fuldstændig vanvittig vækstfanatiker. 

Børsens Nyhedsmagasin | 12.03.2001 |

Udlicitering: Ny strategi skal redde ISS' imageInterview: Arne Pedersen

Siden efteråret har ni ud af ti avisartikler om ISS og udlicitering været negative. ISS' nye danske direktør, Arne Pedersen, er parat til at pumpe flere ressourcer i problemfyldte kommunale rengøringskontrakter for at rette op på den danske milliard-forretnings omdømme.

Af Birgitte ErhardtsenDen administrerende direktør for ISS Danmark, Arne Pedersen, minder mest om en venlig brugsuddeler fra barndommens ferieophold, og energien og konditionen fejler intet, når han springer op ad trapperne til fjerde sal i hovedsædet i Københavns nordvestkvarter. Men Arne Pedersen er bekymret. Selv om ISS er blevet forsynet med et nyt smart logo, klæber de seneste måneders negative medieomtale fortsat til servicekoncernens navn som genstridigt snavs. Offentlige skænderier med selskabets kommunale kunder kombineret med en tilsyneladende uendelig række af reportager i både trykte og elektroniske medier om nedslidte rengøringsdamer, beskidte skoler og urealistiske rengøringskontrakter har i alvorlig grad slået buler i ISS  omdømme. Og det har ikke gjort det nemmere for virksomheden, at styrken i den særlige danske og stærkt ideologiske udliciteringsdebat er skruet op i takt med, at borgmestre fra såvel Venstre og Socialdemokratiet har valgt at sige farvel til ISS for åbent tæppe. Den voldsomme debat i medierne har været godt hjulpet på vej af statsminister Poul Nyrup Rasmussen og andre ledende socialdemokrater, som snildt har benyttet sig af ISS  bøvl med kunderne til at puste til ilden og ramme Venstre i solar plexus. Ilden er siden holdt ved lige af Venstre-folk, som beskylder fagforeninger og ansatte i kommunerne for at sabotere kommunernes udlicitering. I dag er Arne Pedersen især bange for, at ISS  dårlige omdømme vil smitte af på selskabets vækstområder inden for eksempelvis ejendomsservice og catering.  Vi er nødt til at stoppe den negative omtale af vores samarbejde med kommunerne. Ellers risikerer vi, at kunder i den private sektor mister tilliden til, at vi er i stand til at gøre vores arbejde ordentligt,  siger han. Koncernchef Eric Rylberg har uddelegeret opgaven med at rette op på det ødelagte image til den danske ISS-chef, og Arne Pedersen har da også om nogen erfaring i damage control. Det var ham, der stod i spidsen for ISS  svenske forretning, da skandalen om plejehjemmet i Solna kommune nord for Stockholm rullede i 1997. Sagen røg helt til tops med en debat i den svenske Riksdag, men det lykkedes Arne Pedersen at lande Solna på en måde, så  skyldspørgsmålet  i helt overvejende grad blev placeret hos de svenske kommunale myndigheder. Nu er turen kommet til ISS  rengøring i offentlige institutioner i Danmark. Og de seneste uger har Arne Pedersen og hans folk i ISS

24

Danmark arbejdet intenst på en ny offensiv strategi, som skal vende billedet og genskabe tilliden til servicekoncernen. Arne Pedersen er parat til at fremlægge sin ny strategi for ISS Danmark  meget snart . ISS er parat til at pumpe flere ressourcer i de kommunale rengøringskontrakter, som ikke hænger sammen. Ifølge Arne Pedersen valgte ISS Danmark en forkert strategi, da man for tre år siden valgte at tage den voldsomt skærpede kamp om markedet op ved at konkurrere på pris og levere  discount -rengøring i kommunerne.  Det var forkert at gå på kompromis med ISS  standarder for kvalitet og medarbejderudvikling. Der blev pillet for mange ting ud af kontrakterne for at få priserne presset ned, og vi undervurderede, hvor stor en opgave, det er at omlægge en kommunal rengøringsvirksomhed med flere hundrede ansatte fra den ene dag til den anden,  siger han. Resultatet af  discount -strategien er, at ISS i dag har problemer med kvaliteten i 10 procent af de kontrakter, selskabet har indgået med i alt 74 kommuner. Det fremgår af en screening, som Arne Pedersen har iværksat af rengøringskontrakterne i samtlige 74 kommuner. Hver enkelt kontrakt testes på kvalitet, kundetilfredshed og den generelle relation til kunden - bl.a. via interviews med kommunaldirektørerne. Arne Pedersen har opdelt kommunerne i røde, gule og grønne. De røde udgør de kritiske kontrakter, hvor ISS nu vil gå ind og tilføre flere ressourcer i form af flere rengøringstimer og bedre ledelse og planlægning - for egen regning. Det vil sige, at allerede hårdt pressede kontrakter, bliver endnu mindre lønsomme for ISS. De gule kunder ligger i risikozonen for at udvikle sig til røde, og dem holdes der særligt øje med. De grønne udgør de tilfredse kunder.

Væk fra standardrengøring:

 Vi skal væk fra at sælge rengøring som en standardvare. Indtil nu har vi solgt arme og ben, og kontrakterne har været styret af input-beslutninger om frekvens, metode og timeforbrug. Fremover vil vi søge at få kommunerne til at fokusere på outputtet. Hvad er det for et resultat, kommunen ønsker at opnå,  siger han. Output-fokuseringen indeholder størrelse som økonomi, kvalitet, kompetence, tilfredshed, genansættelser og det rummelige arbejdsmarked. Det vil ifølge Arne Pedersen motivere rengøringsvirksomheden til at udnytte sin evne til innovation frem for blot at sælge arme og ben. Arne Pedersen ønsker at komme så tæt på kommunerne og de enkelte institutioner, at ISS kan overtage en lang række serviceopgaver ud over rengøringen.  ISS kan være pedel, låse døre, skifte pærer, feje gården og servicere på lærerværelset med kaffebrygning osv.  Jeg kunne også godt forestille mig, at vores personale leverer, hvad vi kalder pædagogisk rengøring. Holde øje med, at eleverne får ryddet op i klasserne - eller tage en times fælles rengøring med dem, hvis en lærer er syg. Jeg kunne også godt forestille mig, at en ISS-ansat kunne læse en historie for børnehaveklassen, hvis der var brug for en vikar. I det hele taget vil vi gerne have vores personale ind og indtage en nær og integreret rolle i institutionens liv,  siger han.

Ekspertroser:

Arne Pedersens nye strategi for ISS Danmark får masser af roser af en af Danmarks førende udliciteringseksperter, direktør Finn Heintzelmann fra Institut for Serviceudvikling:  Det lyder som om, at ISS er på vej ind i en meget vigtig dialog med kommunerne, og hvis selskabet også er parat til at skyde ekstra ressourcer i kontrakterne, er det meget positivt og et godt grundlag for at etablere et nyt og bedre samarbejde med kunderne.    ISS  ændrede strategi fra det input-fokuserede til det output-fokuserede er i tråd med den nye udbudsproces, der er i gang i kommunerne,  fortsætter Finn Heintzelmann, som peger på, at en udvidelse af rengøringspersonalets funktion til mere brede opgaver på institutionerne vil give større jobtilfredshed. Desuden kan job- og brancheglidningen løse nuværende og fremtidige problemer med at skaffe tilstrækkelig arbejdskraft. Institut for Serviceudvikling er en selvejende institution, som er startet på initiativ af Erhvervsministeriet, og

25

som bl.a. rådgiver kommuner om udlicitering.

ISS' hårde odds:

Men Arne Pedersen er oppe mod en barsk virkelighed. Børsens Nyhedsmagasin har foretaget en analyse af mere end 550 artikler fra de store dagblades dækning af virksomheden gennem de sidste to år. ISS har gennemgående haft en meget positiv presse frem til november 2000. Da slår mediedækningen en kolbøtte, og den samlede dækning i Politiken, Berlingske og Jyllands-Posten har siden været stærkt negativ. Børsen udgør her en undtagelse, fordi avisen stort set kun har beskæftiget sig med ISS ud fra en finansvinkel. Til det negative indtryk af virksomheden i de trykte medier skal lægges radio og tv s levende billeder af nullermænd, snavsede toiletter og dramatiske reportager om ældre kommunalt ansatte, som tvinges på efterløn, fordi de ikke orker det opskruede tempo i den private sektor. Det er bemærkelsesværdigt, at ISS helt frem til regnskabsfremlæggelsen 2. marts har nydt overvejende positiv omtale på avisernes erhvervssider. Pressedækningen af ISS som virksomhed, dens finansielle resultater osv. har således været overvejende positiv. Det har så også ændret sig i negativ retning med aktiemarkedets negative modtagelse af 2000-regnskabet på grund af markedets skuffelse over ISS  defensive vækstforventninger. Helt anderledes tegner billedet sig, når journalisterne beskæftiger sig med virksomheden i forbindelse med offentlige udliciteringer på avisernes indlandssider. Siden sidste år har der været masser af dårlig omtale, så den samlede dækning af virksomheden fremstår nærmest skizofren. Startskuddet til vendingen af mediernes dækning af ISS faldt i slutningen af august, og blev affyret af ISS Danmarks mangeårige - nu pensionerede - topchef Sven Ipsen. Han gik i TV-avisen og meddelte, at ISS ikke længere ville byde på de stærkt prispressede kommunale kontrakter.  Offentlige licitationer, som de foregår i dag, har Fanden skabt. Mange kommuner er kun interesseret i bevidstløse besparelser. Man pisker medarbejderne til at gennemføre næsten umulige rationaliseringer fra den ene dag til den anden. Det er umenneskeligt,  sagde han. Sven Ipsens kontroversielle udmelding skyldtes formentlig pres fra koncernledelsen, som længe havde måttet se på, at ISS Danmark bød på stadig mindre givtige kontrakter for at være med i konkurrencen. Resultatet af den strategi har været faldende lønsomhed.

Presset dansk indtjening:

ISS Danmarks driftsmarginal lå i 1998 pænt over syv procent. Siden er den faldet støt, og med det seneste regnskab er den helt nede på 5,7 procent. Det er under koncernens minimumskrav på seks procent og under resultaterne fra de fleste af ISS  andre store markeder. Fortsætter den ekstremt negative presseomtale af virksomheden, kan det svække ISS Danmarks fremtidige vækst. Koncernledelsen har opstillet som mål, at ISS skal fordoble omsætning, driftsresultat og resultat pr. aktie i løbet af de næste fem år. ISS Danmark har således al mulig grund til at gøre sig gode venner med kommunerne igen. Men ISS Danmark valgte altså at give kommunerne skylden for problemerne med dårlig kvalitet og dårligt arbejdsmiljø i august-september, og Sven Ipsen slap ikke godt fra at udpege de danske kommuner som hensynsløse slavepiskere. Arne Pedersen fastslår da også i dag, at det er ISS  eget ansvar, hvilke rengøringskontrakter, selskabet byder på.  Vi er gået med på kontrakterne, selv om 90-95 procent af dem er vundet på pris,  siger han. En tid efter Ipsens vådeskud fik ISS fred for den kritiske presse. Men i november begyndte de reelle problemer med uholdbare rengøringskontrakter så at dukke op. ISS røg ud i et slagsmål med sine kunder i fuld offentlighed. Det hele kulminerede med, at ISS opsagde sin kontrakt med Aalborg Kommune (socialdemokratisk) før jul. Siden er der fulgt sager på Frederiksberg, som fravalgte ISS som samarbejdspartner, fordi den konservative kommune fandt, at ISS  tilbud var for billigt. Og Greve

26

kommune, hvor Venstre-borgmester René Milo fyrede ISS på grund af dårlig kvalitet og arbejdsmiljø.

Danmark stærkt ben i ISS:

Der er meget langt fra den enkelte ISS-rengøringsdames kamp mod skidtet på kommuneskolerne til det nydesignede koncernhovedkvarter på en af Københavns dyreste adresser, hvor koncernchef Eric Rylberg regerer over en verden befolket af aktieanalytikere og finansjournalister i velsiddende jakkesæt. Rylberg ser ISS  imageproblemer som et rent dansk anliggende:  Det er ikke et koncern-issue,  understreger han med en af sine ofte brugte angloficeringer.  Ingen af de investorer og kunder, jeg har mødt på rejser og road shows i udlandet, er optaget af den danske udliciteringsdebat, som er noget helt for sig,  siger han. Det kan imidlertid være vanskeligt at opfatte ISS  imageproblemer som et lokalt dansk anliggende. Det danske marked er fortsat ISS  tredjestørste, selv om markedets betydning er vigende. Det danske marked fylder i dag ca. 12 procent af koncernomsætningen, mens andelen af indtjeningen er lidt mindre. Med en omsætning på over 3,3 mia. kr. og 17.000 ansatte er ISS Danmark en virksomhed af en betragtelig størrelse. Og med koncernhovedkvarteret placeret i Danmark har kongeriget traditionelt været - og er fortsat - koncernens udviklingslaboratorium på en række områder. Mange af ISS  forretningsområder har været opdyrket i Danmark og er så herfra rullet ud til resten af verden. Det gælder også for ISS  nyligt udskilte selskaber, hvoraf tre ud af fire går i børnehave herhjemme, inden de for alvor sendes til udlandet. Det gælder f.eks. ISS Food Service, ISS Damage Control og ISS Care Partner. I Care er Sverige ganske vist omdrejningspunkt med 70 procent af omsætningen på 700 mio. kr., men Danmark er næstvigtigste marked med 12 procent. I Damage Control udgør Danmark 50 procent af omsætningen på en halv mia. kr., og i Food Service har det danske marked 33 procent af omsætningen på halvanden mia. kr. Ifølge Eric Rylbergs vurdering vil ISS  danske imageproblemer ikke påvirke koncernens øvrige aktiviteter.  Danmark er et lille land, hvor tingene ofte blæses op til en størrelse, som er ude af proportion,  siger han i fuld tiltro til, at Arne Pedersen vil klare ISS  danske problem.

Berlingske Tidende | 16.11.2003 |

Lederskab foregår på gulvetInterview: Arne Pedersen

ROADSHOW ISS Danmark har sat sig et mål: Virksomheden vil vinde kvalitetsprisen om to år. Adm. dir. Arne Pedersen kører landet tyndt for at styrke fællesskabsfølelsen og kvalitetsbevidstheden.

Af Lars WangArne Pedersen har snart spist sig gennem samtlige de variationer af en sandwich, danske kantinekøkkener er i stand til at udtænke. Han kender landets vejnet fra alle vinkler; og når året er omme, har han givet hånd til næsten 3.000 medarbejdere.

27

Der er et stykke vej endnu, inden den administrerende direktør for ISS Danmark har hilst på alle godt 10.000 medarbejdere i servicevirksomheden. Men grunden er lagt for at nå målet: at ISS i 2005 vinder Den Danske Kvalitetspris for kvalitetsbevidsthed og medarbejderudvikling. Prisen skal være det håndgribelige udtryk for den tankegang, som ligger bag Arne Pedersens roadshow: Han vil være synlig som leder, og han vil have, at ISS' medarbejdere skal være glade for deres virksomhed og stolte af det arbejde, de udfører.

Medarbejderskab

Med 40 møder bag sig siden begyndelsen af juni og endnu en halv snes stykker frem til jul virker Arne Pedersen alligevel veloplagt og nærværende denne dag i mødelokalet i kælderen under Ringsted Sygehus, hvor sodavand og vin på bordene, et Power Point-foredrag om virksomheden og et par vittigheder er med til at løsne stemningen. Formen kan variere fra møde til møde, men to emner redegør Arne Pedersen altid for: Lederskab. Lederne fra top til gulv skal sikre, at medarbejderne har de rette forudsætninger for at udføre deres arbejde i form af det rigtige udstyr, uddannelse, nødvendige informationer og en god omgangstone. Medarbejderskab. Man skal ikke bare sætte sig hen i en krog og være utilfreds og vente på, at »nogen« gør noget. Medarbejderen skal tage ansvar for sit arbejde og for sin personlige udvikling.

Ideerne skal blomstre

ISS er en særegen virksomhed ved at medarbejderne fysisk arbejder i andre virksomheder og på alle tider af døgnet. Arne Pedersen har i møderækken fået set en masse danske arbejdspladser både i morgensol og aftenmørke. Hvad har du som topchef lært af mødet med medarbejderne? »Først og fremmest, hvor vigtig kommunikation er. Man skal kunne gøre sig forståelig. Jeg har også lært, at man sagtens kan være chef og en del af teamet. Især har det gjort indtryk, hvor utrolig stor loyalitet, idérigdom og tankevirksomhed der findes blandt medarbejderne. Som ledere skal vi blive langt bedre til at få medarbejderne til at blomstre. Det sværeste ved at være leder er, at man vil gøre alting selv. Der er masser af folk, som gerne vil tage et ansvar og give noget af sig selv. Rengøringsbranchen er traditionelt baseret på kontrol og ordrer. Det var et succeskriterium for 10-20 år siden, og det er man nødt til at have respekt for. Men vi skal være dygtigere til at håndtere lederproblemer. Medarbejderne skal opleve, at vi gør noget ved de spørgsmål om samarbejde, som ofte rejses på disse møder. Alt andet vil være uærligt.«

Negativt billede

Hvad vil du gerne fortælle medarbejderne ved møderne? »Medarbejderne skal opleve sig selv som nøglemedarbejdere. At de er vigtige for virksomheden. Rengøringsarbejde er noget, der er blevet set lidt ned på. Vi er en branche, der har behov for anerkendelse. Det er vigtigt at skabe en gejst. Vi arbejder ofte med udliciterings- og effektiviseringsopgaverer. Derfor får billedet af os i offentligheden ofte et negativt skær af nedskæringer. Vi arbejder på et konkurrencepræget marked, hvor forskellen på de forskellige operatører mest er prisen. Mange kunder prøver at spare ved at lægge rengøringsservicen ud og glemmer måske, at der er et forhold mellem prisen og den vare, de får. Vore mål med denne proces er naturligvis, at kvaliteten af vort arbejde skal være tip-top, men også at medarbejderne kommer i

28

dialog med kunderne og brugerne. Vores kvalitet er de medarbejdere, vi har ude på virksomhederne.« Hvad er budskabet til lederne? »De skal optræde som rollemodeller. Det er vigtigt, at lederne bruger tid blandt kunder og medarbejdere. Hvis man vil være synlig, så må man ud, hvor folk er. Det er også baggrunden for min egen turné her. Lederne skal være dygtigere til at skabe fællesskab.«

Forslag og kritik

Du har også ansvaret for virksomheden. Hvordan får du tid til sådan et roadshow? »Jeg prøver at sige til mig selv, at det her er mit job. Det er klart, at med så massiv en indsats - undertiden to-tre møder om ugen - er der nok at se til. I en periode har jeg måttet prioritere andre ting ned. Typisk interne møder. Men jeg har fundet ud af, at meget kan klares over en computer og en mobiltelefon. Der er en tendens til, at man skal holde møder om alting. Desuden er der faktisk mange problemstillinger, som kan løses i kraft af, at jeg er ude at tale med lederne og medarbejderne.« Er der noget, der har overrasket dig? »I starten blev jeg overrasket over, hvor lidt der blev sagt på møderne. Jeg tror, at folk var lidt overvældet. Nogle går måske ind til mødet med en forventning om, at nu kommer der en direktør fra København og taler et sprog, som ingen fostår. Jeg håber, at jeg kan bevise det modsatte. Som møderne skrider frem, kommer der som regel mere gang i dem. Der er kommet masser af gode forslag og kritik. Meget af den handler om, at medarbejderne gerne vil have mere ansvar. Det understreger nødvendigheden af den direkte kommunikation. Mange af spørgsmålene burde det ikke være nødvendigt at gå til den administrerende direktør med. De burde ligge i det daglige lederskab.« Det fortæller vel noget om hierarkiet i ISS? »Det fortæller i alt fald, at lederskab ikke bare er en funktion, der kan bygge på kontrol. Det handler også om synlighed, om tillid og den daglige omgangstone.«

Chris Kristiansen, fællestillidsmand, ISS: »Vi opfatter initiativet med møderne positivt. Der kan være lang vej fra medarbejderen i provinsen til ledelsen i København. Det er også en måde at styrke virksomheden på. Vi har i mange år kæmpet mod manglende respekt for rengøringsjobbet. Rengøringsassistenterne er nederst i hierarkiet i de fleste virksomheder.« ..SLUT: Susanne Christensen, fællestillidssekretær, ISS: »I de mange år, jeg har arbejdet i ISS, har jeg aldrig før set en direktør ude hos de menige medarbejdere. Det tror jeg er godt for fællesskabsfølelsen. Jeg tror også, at Arne Pedersen har fået noget at tænke over. Der er meget at tage fat på ledelsesmæssigt ude i lokalområderne.«

Tre råd om kommunikationSynlighed. Hvis du vil være synlig som leder, må du ud blandt medarbejdere og kunder. Du kan ikke gemme dig på et kontor. ..SLUT: Vedholdenhed. Har du besluttet dig for et mål, må du holde ved. Det nytter ikke at give op på halvvejen. Du skal selv finde gejsten til at kunne fortsætte. Tiden. Brug den tid, der skal til og prioriter andre ting ned. Sig til dig selv, at det er kommunikationen, der er jobbet.

29

ISS-medarbejderenDer findes næppe en typisk ISS-medarbejder. De ansatte har vidt forskellig baggrund. Arne Pedersen er eksempelvis selv oprindelig automekaniker. ..SLUT: Ofte har en ISS-medarbejder ingen større uddannelse. De højt uddannede blandt de ansatte er som regel udlændinge. Mange medarbejdere er unge, der ikke har fundet ud af, hvad de vil. ISS har en medarbejderomsætning på ca. 40 pct. årlig. Men mange vender tilbage til virksomheden. Årlig er der små 100 25-års jubilæer og 200-300 ti års jubilæer.

Berlingske Tidende | 03.12.2003 |

Efter fælles overenskomstInterview: Arne Pedersen

EXIT For 14 dage siden var Arne Pedersen topchef i ISS og midt i en medarbejderproces. En uge senere ryddede han chefkontoret. Overraskende? Ja - og alligevel ikke.

Af Lars Wang»Ja, jeg har ikke rigtigt noget vistikort, jeg kan give dig - endnu,« smiler Arne Pedersen, mens han viser ind i stuen. Ind forbi hans nye kontor, et lille skrivebord med en computer, i hjemmet i Bagsværd. Den tidligere topchef for ISS Danmark A/S har humøret i behold; han er fattet, men stadig overrasket over den rutschetur, han har været gennem de seneste 14 dage. Fra at være administrerende direktør for landets største servicevirksomhed til nu at kunne sidde hjemme i sofaen og spekulere over, hvordan og hvor han finder det næste job. »Jeg står stadig tidligt op om morgenen og løber min morgentur; jeg er fast besluttet på, at jeg skal videre. Men det næste par uger tillader jeg mig at tage den lidt med ro og komme til mig selv,« siger han. En bunke breve og mails fra tidligere kolleger og medarbejdere i ISS vidner om, at Arne Pedersen ikke er ude af sind, selv om han er ude af øje. Varme tilkendegivelser fortæller, at han var mere end blot endnu en chef bag et skrivebord.

Roadshow blev afbrudt

Det er godt 14 dage, siden Berlingske Tidende sidst interviewede Arne Pedersen. Dengang var han som ISS' danske topchef på roadshow. Han havde besluttet at ville ud at møde virksomhedens omkring 10.000 medarbejdere for at fortælle om ISS' værdier og medarbejdernes betydning for virksomhedens fremtid. Faktisk var det midt mellem to sådanne medarbejderarrangementer, Arne Pedersen torsdag 20. november blev kaldt til møde med koncernledelsen, hvorefter det lå klart, at han ikke skulle fortsætte. »Efter fælles overenskomst«, som det hed i pressemeddelelsen. Baggrunden var bl.a. en økonomisk tilpasning af virksomheden, der betød afskedigelse af 30 chefer. Arne Pedersen nåede 49 møder med medarbejderne på sit roadshow. Nr. 50 måtte han som det første overlade til en anden. Kontoret skulle ryddes; for næste dag skulle han ikke møde på arbejde.

30

Havde en anelse

Det ligger ham på sinde at understrege, at han ingen bitterhed føler mod den virksomhed, han har tjent i 24 år. De seneste 15 som administrerende direktør for forskellige divisioner. »Jeg har fået mange chancer hos ISS og mulighed for at udvikle mig. Det er her, jeg har lært det, som interesserer mig allermest, nemlig ledelse. Så nej, jeg er ikke sur på nogen.« Kom din fratrædelse som en overraskelse? »Ja, og alligevel havde jeg en formodning om, hvad der kunne ske. Vi diskuterede nogle tilpasninger, som jeg ikke var udpræget varm på. Jeg mente, at ISS Danmark havde været gennem de besparelser, der var nødvendige. Det var ikke noget, vi diskuterede i lang tid. Jeg havde en anelse om, hvilken vej det ville gå. Det duer ikke, hvis en direktion og en bestyrelse ikke er enige. Men diskussionen foregik i en god tone.«

Tæsk til ISS

Hvad ligger der i udtrykket 'fælles overenskomst'? »Det er gensidigt på den måde, at vi sætter os sammen og finder nogle retningslinjer for, hvad der er bedst for virksomheden og for mig. Når jeg samtidig kalder det overraskende, er det, fordi jeg synes, ISS har haft nogle store udfordringer de seneste år, som vi er kommet godt igennem: Vi købte vores største konkurrent Jydsk Rengøring, og integrationen af den er gået godt. Vi har haft hele diskussionen om outsourcing og service i den offentlige kontra den private sektor. Et emne der også dukkede op i seneste valgkamp, og som vi måtte forholde os til. ISS har fået nogle tæsk i offentligheden; men jeg synes, vi har klaret det.« Du var midt i et roadshow eller turné rundt til medarbejderne, da du sluttede. Hvordan var det at skulle afbryde det? »Det var jeg da ked af, for jeg har fået særdeles positiv respons på disse møder, og jeg har fået mange gode forslag og ideer fra medarbejderne til, hvordan man kunne gøre ISS til en endnu bedre virksomhed. Jeg havde sat mig for at møde alle medarbejderne, fordi jeg tror af hele mit hjerte, at det bedste for en virksomhed som ISS er at skabe tilfredse og loyale medarbejdere. Det giver tilfredse og loyale kunder, og derved opnår virksomheden øget vækst og lønsomhed. Man kan jo trykke på knapperne i en virksomhed på mange måder. Jeg valgte at prioritere medarbejderne og deres arbejdsforudsætninger højt. Man skal huske på, at de fleste medarbejdere i en virksomhed som ISS tjener omkring 500 kr. mere om måneden, end de vil kunne få i understøttelse. Det er vigtigt at gøre noget for, at de medarbejdere føler for virksomheden. Kun derved får kunderne det, de efterspørger: service, service og atter service.« Svært at slippe

Virksomhedens økonomi er vel heller ikke ligegyldig? »Nej, selvfølgelig. Det er hele grundlaget for at kunne eksistere og skabe vækst. ISS Danmark har i de seneste par år været igennem en barsk periode, hvor vi har set meget nøje på, hvilke kontrakter der var rentable for os, og hvilke der ikke var det, og vi har bevidst valgt at reducere på omsætningen for at øge driftsmarginalerne, hvilket også er lykkedes for os. Jeg tror på, at der er en sammenhæng mellem økonomien og medarbejdernes engagement og loyalitet. Faktisk har vi lige fået to store kontrakter hjem med CSC og Sonofon, så ISS Danmark har bestemt gode muligheder i fremtiden.« Du siger fortsat 'vi', når du taler om ISS?

31

»Det er svært at slippe. Jeg har været der i 24 år, og jeg har identificeret mig med virksomheden. Jeg har heller ikke et sekund fortrudt min tid der.«

Eftermælet

Som topleder må du have oplevet selv at skulle skille dig af med medarbejdere? »Mange gange. Men jeg har også ansat mange. Min holdning har altid været, at man skal gøre det, der skal gøres. Men den dag, det bliver rutine at skulle afskedige andre, skal man finde sig et andet job. Man skal gøre det, så den, der går, ikke taber værdighed eller føler sig krænket. På den anden side nytter det ikke at pakke alt ind i gavepapir. Man bliver nødt til at være direkte og kalde tingene ved deres rigtige navn. Den der hensynsfulde hensynsløshed, som man kan opleve på nogle arbejdspladser, gavner ingen.« Man kunne fristes til at sige, at nu smager topchefen sin egen medicin? »Det er klart, at nogle vil sige sådan. Selv om jeg da ikke ligefrem håber, at der er nogen, der sidder og klapper, fordi jeg er væk. Jeg har naturligvis respekt for, at ISS har valgt at sætte en anden person end mig i ledelsen.«

Puster ud

Hvad skal du nu? »Finde et nyt job. Min undskyldning for at være så længe i samme virksomhed er, at jeg har fået gode muligheder for at udvikle mig. Jeg har regnet ud, at jeg har haft syv forskellige stillinger i den tid. Nogle af dem med decideret oprydning som hovedopgave f.eks. i Sverige. Det er noget, der interesserer mig: at få ryddet op i en virksomhed, vedligeholde den og derefter udvikle den. I Sverige lykkedes vi faktisk med at øge omsætningen fra 1,3 mia. kr. til 2,6 mia. kr. på de otte år, jeg var direktør.« Hvilken type job går du efter? »Jeg har aldrig haft nogen bestemt karriereplan, og jeg mener, jeg har mange gode år i mig endnu. De seneste 15 år har jeg været administrerende direktør, så det er der, min erfaring ligger. Men det er jo ikke sådan, at jeg ikke kan lave andet. Jeg har det godt med ledelse og med at træffe beslutninger, og jeg tror på en virksomhed, der sætter loyalitet, synlig ledelse og engagement i højsædet.« Er du i kontakt med en form for rådgivning eller outplacement? »Ikke endnu, men det er da en mulighed. Jeg har fået mange henvendelser fra mit netværk og bekendtskabskreds. Folk, der siger: 'Jeg har ikke noget lige nu, men hvis du har brug for at snakke...' Jeg tror, jeg har et rimeligt godt ry. Jeg lytter gerne til andre, men jeg er sådan en type, der gerne vil klare mig selv. Basalt tror jeg på min intuition og sunde fornuft. Foreløbig puster jeg lidt ud, og så tager jeg fat igen,« siger Arne Pedersen. Blandt hans og hustruen Jettes nærmeste planer er en ferietur sydpå til sol og strand. »Jeg tror, nogle gode vandreture er det, vi trænger til lige nu.«

Blå bogArne Pedersen, 52 år, indtil 20. november adm. dir. for ISS Danmark A/S. Oprindelig uddannet automekaniker. I 1979 ansat i ISS som planlægningsinspektør. Derefter flere lederposter bl.a. som chef for ISS Sverige, inden han i 2000 kom tilbage til Danmark. Gift med Jette Hermann. Parret har to voksne børn.

32

Berlingske Tidende | 04.05.2004 |

Fyret ISS-chef tilbage i rengøringsbranchenInterview: Arne Pedersen

OVERTAGELSE Den jyske rengøringsvirksomhed Elite Miljø overtages af Kivi-Tex og får den tidligere ISS-chef Arne Pedersen i chefstolen.

Af Lars WangKnap fem måneder som ledig topchef blev det til for Arne Pedersen, 52 år gammel og tidligere administrerende direktør for ISS Danmark A/S. I går havde han første arbejdsdag – igen med titlen administrerende direktør – for rengørings- og servicevirksomheden Elite Miljø A/S med hovedkvarter i Horsens. Ansættelsen sker samtidig med, at Elite Miljøs stifter Bent Poder sælger sin virksomhed til Kivi-Tex A/S. Begge organisationer fortsætter under eget navn; Elite Miljø altså med Arne Pedersen tilbage i stolen som leder i servicebranchen. Arne Pedersen måtte i november med dags varsel forlade posten som dansk ISS-direktør efter en voldsom omstrukturering af ledelsesgruppen i ISS-koncernen. Tiden siden da er blevet brugt på at holde alle kontakter åbne med henblik på job eller mulige projekter. »Min kone påstår, jeg aldrig har arbejdet så meget som i de sidste måneder,« fortæller en glad Arne Pedersen.

Vækst omkring København Hvordan kom det ny job i stand? »Jeg har kendt familien bag Kivi-Tex i mange år som kolleger og konkurrenter fra min tid i ISS og blev kontaktet om deres overvejelser i forbindelse med købet af Elite Miljø.« Hvad bliver dine vigtigste opgaver den første tid? »Nu skal jeg lære virksomheden og medarbejderne at kende. Ejerne har store ambitioner om, at virksomheden skal vokse. Selv om udgangspunktet ligger i det midtjyske, kommer 40 procent af omsætningen fra Sjælland og Storkøbenhavn. Den del af virksomheden kan formentlig styrkes. Mit job bliver dels at sælge virksomhedens koncept, dels fortsætte rækken af opkøb,« siger Arne Pedersen.

Ud til kunderne »Det er en noget mindre virksomhed end ISS? »Ja, men jeg har nu aldrig haft den holdning, at jeg kun vil arbejde i et stort selskab. Desuden har de to virksomheder, der nu går sammen, en stor base af kunder og omsætter til sammen for en milliard kroner årligt. Så helt lille er foretagendet ikke. En mindre organsation har den fordel, at den er tættere på kunder og medarbejdere. Det har altid været mit mantra, at service skabes ude hos kunder og medarbejdere. Hvis man bare fortsætter med at vokse, risikerer man let, at det hele ender i

33

bureaukrati og manualer. Det er meget vigtigt, at den ånd, der kendetegner den lille virksomhed, kan bevares.« Flytter du selv til Horsens? »Elite Miljø har afdelinger landet over, så der bliver en del rejser. Det er jeg vant til; så det gør ikke noget. Der bliver mange arbejdsdage i Horsens; men foreløbig bliver jeg boende sammen med familien i Bagsværd. Så må tiden vise, om det er mere praktisk at rykke teltpælene op på et tidspunkt.« Er det ny job en oprejsning efter afskeden med ISS? »Sådan ser jeg ikke på det. Jeg synes, det er dejligt, at nogen tror på, man er værd at satse på til et job. Jeg var godt klar over, at det med min alder og erfaring ville være svært at finde noget uden for branchen, selv om jeg måske kunne have lyst til det. På den anden side banker mit hjerte efter så mange år i servicevirksomheder for den form for forretning. Så jeg er egentlig bare glad.«

Fakta: To gange serviceElite Miljø A/S blev etableret i 1980 af bl.a. Bent Poder, der i dag ejer virksomheden. Hovedkontor i Horsens og syv lokalkontorer. Forretningsområderne er bl.a. rengøringsløsninger, privat hjemmepleje og specialiserede services til hospitaler og hoteller. Omsætning i 2003: 420 mio. kroner. Antal medarbejdere: ca. 2.500 svarende til ca. 1.200 fuldtidsansatte. Kivi-Tex A/S er moderselskab for De Forenede Dampvaskerier, familieejet gennem 45 år og Danmarks næststørste vaskeri- og tekstiludlejningsvirksomhed med 12 afdelinger i Danmark. Omsætning i 2002/2003: 514 mio. kr. Antal medarbejdere: ca. 800 fuldtidsansatte.

Berlingske Nyhedsmagasin | 24.09.2004  |

Debat: Skal de unge have lov at sove længe?Interview: Lars Kolind og Eric Rylberg

Af Jens Peter Skaarup

LARS KOLIND, bestyrelsesformand, Poul Due Jensens Fond, Unimerco m.v.: Ja! “Jeg mener, at man skal lade de unge sove noget længere, hvis de har behov for det. Det afgørende er, hvornår de er mest indlæringsparate. Hvis de i højere grad er det klokken ni i stedet for klokken otte, skal de have lov til først at møde klokken ni. Det er ikke så vigtigt, om de unge lærer noget mellem klokken otte og ni, eller om først lærer det mellem klokken 15 og 16. Det afgørende er, at de de lærer noget nyt, at de bliver klogere. Mit udgangspunkt vil altid være, at undervisningen skal foregå på en måde, som giver de unge de optimale indlæringsbetingelser. Ellers er det hele jo ingenting værd. Man kan selvfølgelig spørge, om man ikke hellere skulle lære de unge at gå noget tidligere i seng, så de også kan komme op til det, man kalder normal tid. Dertil er desværre kun at sige, at det ikke altid er en option for B-mennesker. Ligesom de har svært ved at stå op samtidig med A-menne-sker, har de svært ved at falde i søvn samtidig med B-menne-sker. Al den forskning, jeg kender, viser, at mennesker ikke har de samme biorytmer. Derfor skal man respektere B-menneskers sovevaner. Heldigvis er der ingen grund til at være bekymret for, at de siden hen ikke vil kunne klare sig på arbejdsmarkedet. Moderne virksomheder er jo for længst gået væk fra den

34

gammeldags kostskole-mentalitet, der betød, at man kontrollerede medarbejdernes tilstedeværelse. Moderne virksomheder koncentrerer sig om det væsentlige - at der skabes resultater. I den sammenhæng kan man glæde sig over, at de unge i dag er langt mere indlæringsparate, end vi andre var i samme alder.”

ERIC RYLBERG, koncernchef, ISS: Nej! “Da jeg læste om undersøgelsen om de unges søvnvaner, tænkte jeg, at nu må festen da snart slutte. Hverken et samfund, en uddannelsesinstitution eller en virksomhed kan fungere, hvis alle skal have opfyldt alting. Hvad nu hvis en undersøgelse af lærernes søvnvaner viser, at de kun kan undervise tidligt om morgenen? Jamen hvis vi så også skal tilgodese lærernes behov, vil al undervisning stoppe. For når lærerne er klar, sover eleverne stadigvæk. Jeg har ikke lige fantasi til at forestille mig, at ret mange af de arbejdspladser, som de unge normalt gerne vil gøre karriere i, kan fungere med medarbejdere med forskellige mødetider på grund af deres søvnvaner. Jeg kan ikke forestille mig, at virksomhederne er indstillet på at give de unge et kryds eller en bolle i ansigtet, afhængigt af om de er A- eller B-mennesker og så i øvrigt sige til dem, at de kan komme og gå, som det nu passer dem - at de bare skal sørge for at få deres personlige behov opfyldt. I et kollektiv må individuelle mødebehov vige. Et kollektiv fungerer nu bedst, hvis man kan arrangere møder fra klokken otte. Det nytter ikke noget, at vi må udsætte et møde, fordi en medarbejder først står op klokken ni, eller afbryde et møde klokken 13, for nu skal en anden medarbejder altså sove til middag. Selv er jeg B-menneske, så det rasler. Men også jeg må acceptere, at virksomheden og kollektivet kommer i første række. Så jeg sidder her fra klokken godt syv. Noget andet er - jeg tvivler stærkt på, at ungdommen i Danmark bliver voldsomt meget klogere af at sove til klokken ti.”

Berlingske Nyhedsmagasin | 20.04.2007  |

“Jeg siger rigtig meget ja”Interview: Jørgen Lindegaard

Af Jakob Risom

ISS-topchef Jørgen Lindegaard behøver ikke sige nej så ofte, som da han var chef for SAS. Der er igen sat fart på opkøbene, og inden længe går koncernen -igen - ind i USA.Jørgen Lindegaard holder en præsentation af 2006-regnskabet for tre fremmødte journalister. Der er flere ISS-chefer til stede end fremmødte fra medierne. Hele seancen tager 45 minutter. Omtrent som da ISS var børsnoteret. Men noget er afgørende forandret. Den tidligere SAS-chef er kommet et sted hen, hvor han ser muligheder frem for begrænsninger. I SAS var det netop et spørgsmål om at sige nej til nærmest alt. Også nej til muligheder, der kunne udvikle SAS. Lindegaard kan lide sin nye rolle. “Jeg siger rigtigt meget ja. I SAS var det jo vigtige ting som at åbne nye ruter og købe nye fly, jeg var nødt til at sige nej til, fordi der hele tiden stødte nye problemer til. Når jeg siger nej til noget i ISS, så er det, fordi jeg siger ja til noget andet.” Lindegaards stil er blevet rundere og mindre skarp. Han overtog topposten fra den ene dag til den anden i efteråret efter Eric Rylberg, der indtil da havde personificeret ISS. Rylberg kunne alt på

35

fingrene, ingen spørgsmål kom bag på ham, der var ingen antagelser, han ikke spillede bold med. Han var så skarp, at man kunne være bange for at komme til skade, hvis man kom for tæt på. Noget er forandret. Under præsentationen for nylig af årsregnskabet tillader den nye topchef sig at sige, at der er et spørgsmål han ikke kan svare på. Tidligere var den slags uhørt i den skarptslebne ISS-organisation. Det er dog ikke, fordi Lindegaard ikke ved, hvor ISS skal hen. Der skal mere fart på. ISS købte 104 virksomheder sidste år. Cirka det samme er planlagt i år. Opkøbs-tempoet er skruet i vejret, men nu bliver der stillet yderligere krav til de købte virksomheder. Inden han forlod selskabet nåede Rylberg at præsentere masterplanen Route 101, der havde som hovedmålsætning at nå 101 mia. kr. i omsætning. Den plan er skrottet. ISS skal fortsat have fart på, men der skal være mening med hastigheden. Det handler om profitabel vækst, om at blive den bedste på alle områder og om at tjene mere på virksomhedens enkeltydelser. “I de fleste lande har vi kun 10 til 15 procent af markedet, så der er masser af muligheder. Hvis det bare var et spørgsmål om at nå 101 mia. kr. i omsætning... Jamen, det kan vi sagtens nå, og det skal vi nok på et tidspunkt, men det er ikke et mål i sig selv. Vi vil have mulighed for også at sætte tempoet lidt ned, hvis det er det, der skal til.” Men med to kapitalfonde som ejere og et ledelsesteam på 138, der har investeret egne penge i projektet og ejer 2 procent af virksomheden, skal ingen tro, at der er lagt op til stilstand i ISS. 2006 var et meget travlt år, 2007 bliver endnu travlere. Samtidig skal ISS drejes, så selskabet kan profitere af sin størrelse, og banke noget reel organisk vækst ind på toplinjen, uden at det betyder tab af indtjeningsevne. Noget, selskabet ifølge Lindegaard ikke har været god nok til tidligere. “Vi satser meget på at få den organiske vækst permanent i vejret uden den samtidige nedgang i EBIT-margin, vi har set tidligere. Vi gør det gennem en systematisk satsning på salgsorganisationen samt øget fokus på fastholdelse af eksisterende kontrakter. Sidstnævnte hjælpes af vores arbejde med eksempelvis krydssalg, altså flere ISS-tjenester til eksisterende kunder. Det skaber loyalitet og mersalg,” siger Lindegaard.

Tilbage til staterne:Opkøbet af den sidste del af virksomheden Tempo i Australien, har også bragt et forretningsområde tilbage i selskabet, som ellers tidligere er blevet dumpet: Vagttjenester. ISS-vagter var hovedbestanddelen af virksomheden fra 1901 til 1934, men blev langsomt droppet til fordel for rengøring. Med vagttjenesterne inde i varmen igen har ISS nu fem ben at stå på, som Lindegaard udtrykker det, og flere produkter at sælge til kunderne. Lindegaards største projekt er imidlertid at genindtage USA. I Rylbergs sidste ledelsesår hang landet, der huser verdens største økonomi, som en ond ånd over ISS. USA er en no brainer, en selvfølgelighed for en servicevirksomhed, der søger vækst. Men frygten for aktiemarkedets reaktion over for en ISS-aktie, der kun trægt fulgte med op efter nedturen i 2000, 2001 og 2002, var så tyk, at man kunne skære i den. Det sidste industrieventyr på den anden side af Atlanten gik nemlig galt. Helt galt. “Uregelmæssigheder” i regnskabet for det amerikanske selskab kostede i 1996 en fyret finansdirektør og en fyret administrerende direktør i den amerikanske division. Henrik Slipsager, daværende topchef for ISS i USA, kom i stedet helt til tops i det familieejede ABM Industries, og ISS stemplede USA som et land, man aldrig, aldrig skulle ind i igen. Nærmere kommer vi det ikke. Mundene forblev lukkede med syv segl. Tavsheden sejrede, og lige så gjorde ISS-aktien.

36

Lige inden Rylberg forsvandt fra den ene dag til den anden, blev USA betegnet som “neutralt,” hvilket på ISS-sprog betød at “selvfølgelig skal vi til USA.” Efter ISS blev købt af kapitalfondene EQT og Goldman Sachs Capital Partners, var det klart, at USA var en del af virksomhedens landkort fremover.

Land nr. 50: Og efter Lindegaards entre er tonen blevet markant anderledes. ISS skal til USA, jo før jo bedre, lyder det nu. Formentlig kommer der nyt om satsningen allerede i dette kvartal. I hvert fald en håndfuld virksomheder er blevet tygget på af det dedikerede USA-opkøbsteam. Teamet er anført af Flemming Schandorff, den øverste operationelle chef, og har deltagelse af superopkøberen Jens Ebbe Olesen, der med sin revisoruddannelse har stået for samtlige opkøb i ISS gennem de seneste mange år. Lindegaard skal som den nye mand, der ikke er tynget af fortiden, lade opkøbsmaskinen rulle ind i en ny verdensdel. USA bliver det foreløbigt sidste land for virksomheden. Når et opkøb “over there” er gennemført, gør ISS-kitlerne rent, ordner kontorer, vedligeholder bygninger, laver mad og leverer sikkerhedstjenester i 49 lande. USA bliver land nummer 50. Topchefen tror virkelig på, at USA kan levere varen, og at landet vil gøre meget for satsningen på integrerede servicetilbud til kunderne. Det betegnes med det mindre mundrette “integrated facility services,” og består af komplette serviceløsninger med hensyn til både rengøring, receptionsbemanding og eksempelvis vagttjenester. USA er verdens største servicemarked. “USA kan vise vejen til profitabel vækst, hvis du køber kvalitet og ikke volumen, og hvis du er omhyggelig med opkøbsprocessen. Men verdens største marked for Facility Services giver naturligvis de dygtige store muligheder,” siger topchefen. Når opkøbsmusklen har givet ISS land nummer 50 under vingerne, skal indtjeningsevnen forbedres. “Det kommer ved at anvende de faste omkostninger mere effektivt samt ved at bruge de andre indlysende stordriftsfordele, vi har. Vi har nu en størrelse og position i de vigtigste markeder, så vi kan sige nej til opgaver - eller opkøb, der udvander vores margen,” siger Jørgen Lindegaard.

Uden for rampelyset: Lindegaards ansættelse i ISS bliver et opgør med fortiden for virksomheden. En fortid, hvor der har været for meget fokus på det finansielle frem for på det operationelle. Han ønsker ikke direkte at kommentere sin forgænger, eller hvad der lå bag Rylbergs exit. “Det er svært for mig at sige noget om det, for jeg ved jo ikke, om det var strategi eller andre uenigheder, der medførte, at Eric forlod ISS. Jeg arbejder nok mere med operation end på de finansielle områder, og jeg vil hellere vokse lidt langsommere og i de bestående lande, end jeg tror, min forgænger satsede på. Men ellers arbejder jeg jo, som jeg har gjort som CEO i snart 20 år, og derfor vidste vore ejere godt, hvad de fik, da de tilbød mig jobbet,” siger Lindegaard. En ting, der generer topchefen, er den manglende offentlighed omkring ISS, der med sin rolle som et selskab uden for fondsbørsen, ikke er interessant for den almene avislæser. Beklagelserne kommer fra en mand, der i sine tidligere job har lagt flere spaltemillimeter bag sig, end hvad man kan nå at læse på en flyvetur kloden rundt. Og fra en mand, der blot behøver et halvt stikord for at tale i en time. Han nyder at holde præsentationer. Men alt med måde. Interessen har også været for massiv til tider. “Det offentlige fokus var helt abnormt og stod slet mål med den betydning, som SAS har for samfundet,” siger han.

37

Men for medarbejdernes skyld burde pressen møde op. ISS har trods alt 400.000 ansatte. Og den nye topchef rejser rundt for at møde et udvalg jævnligt. Hans arbejdstid er med andre ord ikke blevet kortere. Men han har det tydeligvis bedre. “Det er mindre stressende at arbejde i den her virksomhed. Antallet af problemer i ISS er væsentligt mindre, end det var i SAS. Men ISS er spredt ud over hele verden, så den tid, jeg tidligere brugte på at pleje aktionærerne, bruger jeg nu i fly. Så rent tidsmæssigt er det nok det samme.” Arbejdstiden bliver helt sikkert ikke kortere fremover. EQT og Goldman Sachs har ejet ISS siden sommeren 2005. I år runder de to års ejerskab, og det betyder at der lægges op til salg eller en børsnotering af ISS indenfor et år eller to. I den periode skal ISS gøres til en indtjeningsmaskine, for på fondsbørsen er det det eneste, investorerne forstår sig på. Det er også det, som ISS ikke kunne levere i sit tidligere børsnoterede liv. ISS har travlt.

Berlingske Tidende | 20.06.2007 |

Svar på tiltale...: Nydanskere som flagskib i ISSInterview: Finn Vestergaard

Servicegiganten ISS vil uddanne 300 nydanskere til ledere. Det er et led i kampen om fremtidens gode hoveder, siger Finn Vestergaard, HR-direktør i ISS.

Af Lars WangMangler ISS ledere? »Nej, men vi mangler større repræsentation af nydanskere i ledergruppen. 40 procent af vores medarbejdere er nydanskere; men kun fem pct. af vores omkring 900 ledere er nydanskere. Vi vil gerne have ledergruppen til at afspejle medarbejderskaren.« Hvad skal lederkandidaterne lære? »Grundlæggende skal de have en virksomhedsforståelse. Derudover skal de lære mentorskab og mangfoldighedsledelse. Alle på uddannelsen får tilknyttet en mentor, og det er meningen, de selv senere skal fungere som mentorer for andre. Kendskab til mangfoldighedsledelse vil vi også tilbyde vores danske ledere. Det er nødvendigt i en virksomhed som vores med 129 nationaliteter. Vi lægger vægt på ikke at tage særlige hensyn; men der er nogle kulturelle forudsætninger, som det er en stor fordel at kende som leder.« Hvilke karrieremuligheder får de nye ledere? »De samme som alle andre. Vi har 100 forskellige karriereveje i ISS. Vi forventer, at i al fald 15 procent af de nydanske ledere rykker højere op på karrierestigen. Vi forfremmer 130 mennesker om året, så de nye ledere kan gå hele vejen. Men det er nok en proces, der vil tage nogle år.« Er I indstillet på, at nogle bliver så dygtige, at de forlader jer? »Det er en forudsætning i dag, at når man udvikler, så er man også klar til at afvikle. Der er ikke noget valg. Vi vil gerne fremstå som en udviklingsorienteret virksomhed; men vi håber da at kunne beholde mange af dem.« Er det et forsøg på at skabe et bedre billede af ISS?

38

»Nej, på integrationsområdet har ISS et godt billede i forvejen. Vi ser det her som en anden generations integration – altså integration udover selve det at skaffe nydanskere i job. Men vi ser det også som en konkurrencefordel i kampen om arbejdskraft. Vi vil være markedsledende i integration og udvikling af nydanskere i Danmark.

Berlingske Tidende | 02.05.2008 |

ISS-boss efterlyser flere topchefer i samfundsdebattenInterview: Jørgen Lindegaard

fravær. Alt for få erhvervsledere blander sig i den offentlige debat, mener Jørgen Lindegaard, der nu selv overvejer at blive mere aktiv. Det glæder de erhvervsfolk, der allerede er trådt frem på scenen.

Af Charlotte BederToppen af dansk erhvervsliv fylder ganske meget i medierne, når det drejer sig om virksomhedsopkøb, årsresultater og direktørlønninger. Men når det drejer sig om den offentlige debat om alt fra EU til efterløn, så er der desværre alt for få erhvervsledere, der blander sig i diskussionerne. Det mener topchefen i den danske rengøringsgigant ISS og tidligere koncernchef i SAS, Jørgen Lindegaard. »Flere mennesker med stor viden og erfaring, herunder også erhvervsledere, burde blande sig i den politiske debat. For det er farligt, hvis debatten og meningsdannelsen kun koncentrerer sig om politikerne på Christiansborg. Så ideelt set burde erhvervsledere være en del af den politiske debat,« siger Jørgen Lindegaard. Han indrømmer, at han også selv har holdt sig tilbage, mest af frygt for at blive mødt med et »du tror nok, du er mere end os andre«. »Men ind imellem har man lyst til at udtale sig, fordi man via sit job og sine internationale erfaringer har fået en viden og en oplevelse af at se Danmark udefra. Det gør, at man tænker: Hvordan får jeg sagt nogle af de ting, så de bliver et led i debatten,« siger han.

Kun få har turdet Derfor beundrer han også dem, der har haft »mod og mandshjerte« til at komme med nogle gode pointer. »Det giver mig lidt dårlig samvittighed, at jeg ikke også gør noget, men man får jo ikke altid ros for det,« siger Lindegaard. Han peger også på den forsvundne politiske debat som en af forklaringerne på fraværet. »Man skal kunne diskutere ting åbent. Derfor har det irriteret mig de seneste år, at debatten er forsvundet. At der er ting, politikerne ikke må sige for deres partiformænd, fordi det ikke er opportunt. At alle diskusioner bliver begravet i kommissioner, og at vi har en statsminister, der sågar har sagt, at »nu er det bedst, hvis vi ikke mener noget om skat det næste år«. Men politik er jo netop at mene noget,« siger Lindegaard. Vil du selv til at blande dig mere?

39

»Ja, det kan godt være. For et eller andet skal der ske, så vi kan få gang i den politiske debat igen,« siger Lindegaard.

Fylder for lidt Det glæder de erhvervsledere, der gennem mange år har deltaget aktivt i samfundsdebatten. »Der er stort behov for, at erhvervlivet deltager mere i debatten, for vi står over for at skulle gennemføre nogle store reformer på blandt andet skat og iværksætteri de kommende år, hvis vi skal fremtidssikre vores velfærdssamfund. Og det bliver vanskeligt at gennemføre, med mindre der fra erhvervslivet bliver lagt pres på. Så det glæder mig, at Lindegaard er ved at komme på banen,« siger Asger Aamund, der bl.a. er bestyrelsesformand i Bavarian Nordic. Også Danfoss' topchef vil gerne have selskab på barrikaderne. »Der er bestemt for få, der deltager. For erhvervslivet kan spille ind med viden og kompetencer, der bidrager til bedre beslutninger i samfundet. Men det er vigtigt at udtale sig på områder, man ved noget om, og hvor andre anerkender, at man har en viden. Hvis en industrimand udtaler sig om kunst eller tandbørstning, så vil det sandsynligvis blive mødt med et »hvad ved han dog om det«,« siger Jørgen Mads Clausen, der kalder erhvervsledernes tilbageholdenhed for en slags selvcensur, fordi mange er bange for at blive ramt af Janteloven. Også i DI erklærer man sig enig med Jørgen Lindegaards efterlysning af flere topchefer i debatten. »Erhvervsfolk fylder langt mindre i debatten, end erhvervslivets betydning for samfundet berettiger til. Og når pressen ringer til os for at få et navn på en erhvervsleder, der vil kommentere en given sag, så kan det være svært at finde,« siger Poul Scheuer, direktør. Derfor risikerer erhvervslivet at blive en alt for lille spiller i den samlede folkestemning, frygter han. »Hvis erhvervsfolk og deres indsigt ikke er med som en del af folkestemningen, så risikerer man at træffe de forkerte beslutninger, skattemæssigt, økonomisk og arbejdsmarkedsmæssigt,« siger Poul Scheuer, direktør i DI, der derfor gerne så, at flere erhvervsfolk var med til at sætte »kød og blod« på erhvervslivet.

Berlingske Tidende | 10.08.2008 |

Interview: Rylberg overrasker igenInterview: Eric Rylberg

Han er blevet både feteret og fyret i ISS - en virksomhed, han ikke ville ind i, men endte med at elske. Nu skal Eric Rylberg, der fnyser over topskatten og får våde øjnene ved tanken om sin kone, effektivisere den hastigt voksende Saxo Bank.

Af Charlotte BederHvis der er noget, der er lige så uundgåeligt i kølvandet på Eric Rylbergs som tomme Cola Light-flasker og historier om en rundhåndet uddeling af Rolex-ure til medarbejdere, så er det hans evne til at overraske. Han overraskede, da han overtog roret i ISS. Han overraskede, da han trods stjernestatus blev fyret på gråt papir samme sted. Han overraskede ved at træde ned af karrierestigen og sågar helt ud af

40

rampelyset. Og mandag fik han igen øjenbrynene i erhvervskredse til at lette, da han sprang direkte fra sin selvvalgte sabbattilværelse og ind i Saxo Bank. Som bankdirektør. Det var jobbet som økonomidirektør og siden topchef i rengøringsgiganten ISS, der sendte den slankt byggede jyde højt op på listen over de tunge drenge i erhvervslivet. Men også ISS-eventyret startede som en overraskelse. I hvert fald for Rylberg selv. »Da jeg i 1997 blev kontaktet af en headhunter til jobbet som økonomidirektør i ISS, var min første tanke afgjort nej tak. For der havde været så meget negativt om ISS i medierne, mest på grund af problemerne i USA, så det ville jeg ikke,« siger Eric Rylberg. Men så mødte han ISS-boss Waldemar Schmidt. Og derefter takkede han ja. Der skulle dog kun gå tre år, før endnu en overraskelse slog ned. Schmidt gik på pension, og bestyrelsen ville have den unge økonomidirektør i spidsen for det kraftigt ekspanderende selskab. »Jeg anede ikke, at Waldemar ville trække sig tilbage, og jeg havde slet ikke tænkt på mig selv i det job. Jeg havde intet behov for at stå forrest og råbe. Men da jeg så fik jobbet, var min første tanke: 'Hvordan får jeg sat mit eget fingeraftryk'. For jeg skulle vise, at jeg ikke bare var økonomimand,« siger Rylberg.

Høj tænding Fingeraftrykket sås i Create 2005, en strategiplan, der banede vejen for, at ISS gik fra rengøring til også at beskæftige sig med catering, vagttjeneste, kontordrift og bygningsvedligehold. Og i en mere amerikaniseret virksomhedskultur. »Den kultur kan jeg godt lide. Tanken om, at 'if we perform, we'll celebrate',« siger Rylberg med sin karakteriske måde at tale på. Lige dele amerikanske udtryk og klingende randrusiansk. Der var nok at fejre. Som koncerndirektør styrede han hundredevis af virksomhedsopkøb i havn, firdoblede omsætningen og øgede medarbejdertallet med adskillige hundrede tusinde. Det hele blev krydret med show-lignende peptalks til medarbejderne og rundhåndede uddeling af Rolex-ure til ledere, der indfriede den fysikglade topchefs udlægning af Ensteins berømte ligning, E=MC2, ved at få produktet af driftsmarginal, organisk vækst og andel af indtjening, der røg ind på bankkontoen. op på 36. »Jeg elskede den virksomhed. Jeg holdt af de mennesker, der var der, og jeg var stolt af den måde, vi drev forretning på. Der var høj tænding, for service er et her-og-nu-produkt, som skal leveres her og nu. Det kan ikke laves om. Det giver en stærk 'come on, come on'-stemning,« siger Rylberg og tapper i bordpladen for at illustrere det hastige tempo, han trives så godt med. Trods varme følelser og gode resultater endte kærlighedsaffæren mellem ISS og Rylberg brat, kort efter at ISS var blevt solgt til kapitalfondene EQT og Goldman Sachs Private Equity Group. Et salg til op mod 30 mia. kr. og udløste en indtægt på 80 mio. kr. til Rylberg. Hvad skete der egentlig? »Jamen, jeg blev fyret. Ikke fordi resultaterne var dårlige; men vi var uenige. Ikke om resultaterne, ikke om strategien, men om noget rent professionelt, om den måde, virksomheden skulle drives på. Men jeg har ikke behov for at hade nogen. Som jeg ser det, så har jeg haft ni gode år og én dårlig dag i ISS,« siger Rylberg. Hvad der skete på den ene dårlige dag, 31. august 2006, hvor han intetanende mødte op til et bestyrelsesmøde og en time senere måtte forlade kontor og firmabil i tømt tilstand, vil han ikke uddybe. »Jeg har hele tiden bestræbt mig på at være professionel. Jeg har for langt tid siden besluttet, at hvis jeg kom i en situation, hvor jeg blev fyret, så ville jeg tage det som en mand. Derfor har du aldrig set mig pive, brokke mig eller pege fingre. Og jeg vil ikke ind i den debat, for så bliver det bare noget fnidder, hvor man skyder på hinanden, lissom i dansk politik. Og den slags hader jeg selv at læse om.«

41

Du har sagt, at du elskede ISS. Var det så som en skilsmisse, da du blev fyret? »Ja, det var det nok. Jeg føler et vemod, som dog mest er kommet sidenhen, for lige i situationen handlede det om at få kontrakten og det praktiske på plads. Men senere kom det, vemodet. Lidt som når man tænker tilbage på en gammel barndomskæreste og får et stik i hjertet,« siger han.

Følelsernes mand Det knuste hjerte fik dog ikke lang tid til at hele. Et par måneder senere overraskede Rylberg igen. Denne gang ved at drage med sin finansdirektør og ven fra ISS, Karsten Poulsen, til ejendomsselskabet Keops. Ikke som topchef, ikke som næstkommanderende, men som en slags strategisk rådgiver. Det vakte undren i erhvervskredse og medier. Hvad var Rylbergs rolle? Hvorfor skulle han ikke være chef? Selv har han kun hovedrysten til overs for reaktionen på hans sceneskifte. »Hvorfor er det så mystisk, at en mand siger, at han vil have et job, hvor han ikke længere skal være så meget 'på', som det er at repræsentere en virksomhed? Jeg havde brug for en pause fra at være på, og den mulighed fik jeg i Keops. Hvis man har spillet Matador ti aftner i træk, så har man måske lyst til Ludo den ellevte aften,« siger han. Mystik var der ifølge ham selv heller ikke noget af, da han et år senere, i kølvandet på en islandsk overtagelse af Keops, forlod selskabet igen. »I lyset af overtagelsen besluttede min kone og jeg, at vi skulle tage et sabbatår sammen, og hun sagde sit job op. Mere var der ikke i det.« Det var første gang, at Rylberg ikke skulle bruge hovedparten af døgnet på arbejde. For siden han som teenager gik med aviser og arbejdede på værksted for at supplere tilværelsen som økonomistuderende, har han arbejdet hårdt. Forældrene hørte nemlig ikke til den del af befolkningen, der kunne støtte sønnen økonomisk. »Det var helt specielt at prøve at holde fri. At man ikke havde nogen forpligtelse til at forholde sig til noget som helst andet end den bog, man havde tyret igennem aftenen før. Det var en tilværelse, hvor vi bare havde lov til at være, gik ture, rejste, byggede en terrasse,« siger han. At manden med den berømte utålmodighed og konstant snurrende hjerne kunne udholde et år i lediggang skyldes ifølge ham selv en ting: »Utålmodighed kræver en genstand, og hvis du ikke udsætter den for en genstand, såsom et job, så er der intet at være utålmodig over,« siger han. En følelsesmæssig tid var det også. »At være sammen med min kone 24 timer i døgnet fik bekræftet mig i, at jeg virkelilg har skudt papegøjen. Man opdager, at hold kæft hvor holder vi meget af hinanden. Det er faktisk det sværeste ved at være startet i job igen. At jeg faktisk savner Else Marie. For hvem har sagt, at jeg skal have hende?,« spørger Rylberg, med et strejf af blanke øjne, før han med et »puha, det skal vi vist ikke tale om« skifter emne. Affejende. Men dog akkurat så meget for sent, at han får illustreret det, han ikke tror, folk ved om ham. At han er en følelsernes mand. »Jeg kan virke meget rationel, meget strategisk og måske lidt, sådan,« siger han og slår en knyttet næve hårdt i sin flade hånd. »Så folk ved nok ikke, hvor meget, jeg har hjertet med, Hvor meget følelse, der ligger i mig, når jeg går ind i tingene. Jeg investerer mig selv i det, jeg laver«.

Politikken Nu har han investeret sig selv i Saxo Bank. Det overraskende skifte udsprang af en privat middag i selskab med blandt andre bankens stiftere, Kim Fournais og Lars Seier Christensen. Rylberg højt skattede makker, Karsten Poulsen, følger med. Det er bankens internationalisering og vækst, der tiltaler Rylberg, Og så den rationalitet, ærlighed og »ikke noget fnidder-fnadder«-tankegang, den ifølge ham repræsenterer. Så nu ser han som

42

ansvarlig for den daglige drift frem til at »tage et kig på effektiviteten« for at se, hvad der kan gøres bedre. Direkte adspurgt, om et rygte om massive millionbesparelser er korrekt, lyder svaret: »Arj. Det er sådan noget, der får mig til at spørge mig selv, hvorfor jeg er begyndt at arbejde igen. At der går nogen rundt og spreder den slags rygter uden at have det mindste indblik i banken. Det ville da undre mig, hvis der ikke kan effektiviseres med den store vækst, banken har haft, men det er først noget, jeg skal kigge på nu,« siger han. Hvem skal egentlig tegne butikken? »Altså, jeg har ikke savnet at være på i offentligheden, og jeg har ikke lyst til, at det er mig, der skal repræsentere banken; det gør de to herrer. De er hovedaktionærer og markante personer, så det generer mig ikke. Men jeg har heller ikke ulyst, så jeg gør det, hvis det passer. Mine politiske synspunkter vil jeg dog bestemt ytre mig om,« lyder det. Og bemærkningen har knap forladt hans læber, for han rykker frem på stolen og taler passioneret om det »åndssvage« i at straffe folk for at arbejde ved at afkræve topskat. Om at man burde sætte skilte op ved den danske grænse, hvor der står »her er ikke plads til begejstring«. Eric Rylberg er der dog plads til. Og dermed til hans begejstring. Og overraskelser. chbeberlingske.dk

Fakta: Op- og nedture i Eric Rylbergs karriere1957: Eric Søe Rylberg bliver født i Randers. 1981: Som 24-årig bliver han cand.oecon. fra Århus Universitet. Det første job er som direktionssekretær i Ascan, hvor han på tre år avancerer til økonomidirektør. 1997: Efter topjobs i bl.a. Incentive A/S og Jacob Holm & Sønner bliver han vicekoncernchef i rengøringsgiganten ISS. 2000: Eric Rylberg overtager posten som koncendirektør i ISS efter Waldemar Schmidt. I sin tid i spidsen for ISS styrer Rylberg mere end 350 virksomhedsopkøb i havn, føjer mere end 200.000 flere ansatte til selskabet og sender ISS' vækst gennem skyerne. Dermed opnår han bred anerkendelse som en stjerne i dansk erhvervsliv. 2006: ISS bliver købt af kapitalfondene EQT og Goldman Sachs Private Equity Group for 27 mia. kr. Rylberg scorer godt 80 mio. kr. ved salget, bl.a i form af en »stay on«-bonus. August, 2006: Forholdet mellem den nye ejer og Rylberg bliver køligere, og parterne kan ikke enes. Rylberg taber magtkampen til bestyrelsesformand Leif Östling, og i august må Rylberg derfor forlade det selskab, som han efter eget udsagn »elsker«, med øjeblikkelig virkning. Tidligere SAS-boss Jørgen Lindegaard udnævnes som ny topchef. November, 2006: Efter den overraskende exit fra ISS bliver Rylberg sammen med sin finansdirektør fra ISS, Karsten Poulsen, hentet til ejendomsselskabet Keops af stifter Ole Vagner. Her skal Rylberg til omverdenens undren dog ikke være topchef, men blot »strategisk rådgiver«. Oktober, 2007: Få måneder efter, at islandske Stodir har overtaget Keops, stopper Rylberg i selskabet. Helt udramatisk og frivilligt, lyder det fra ledelsen. Ifølge Rylberg selv vil han bruge mere tid på egne interesser, bl.a. »gå tur med min kone og kigge op i himlen«. 2007-2008: Siden sin fratrædelse i Keops har Rylberg holdt sabbat, langt fra erhvervslivets og mediernes rampelys. August, 2008: I mandags blev Eric Rylberg så overraskende adm. direktør i Saxo Bank, som han skal lede sammen med stifterne Kim Fournais og Lars Seier Christensen. Eric Rylberg er 51 år, gift med Else Marie Rylberg og bosat i Hørsholm. Fritiden bliver brugt på løb, moderne kunst og en passion for teoretisk fysik.

43

Berlingske Tidende | 01.12.2008 |

Rejsende i godt humørInterview: Jørgen Lindegaard

Koncernchef i ISS, Jørgen Lindegaard, og de ansatte flyver altid på business class. Selv har han op mod 100 rejsedage om året. Noget fungerer godt, men ventetid og køer kunne han godt undvære.

Af Ejvind Olesen Foto: Bjarne LüthckeMåske er han miljøskadet efter fem år som topchef i SAS - Jørgen Lindegaard, koncernchef i ISS med næsten 500.000 ansatte rundt om i verden og kun et hundrede på hovedkontoret i Bredgade i København. Men faktisk kan han godt lide at flyve. Et par dage i New York er kun en smuttur. En lang rejse til Australien tærer mere, men man kan jo lige så godt gå i træning, når man kort efter skal til Atlanta i USA. »Jeg forsøger at rejse mest muligt. Vi er en global virksomhed, og naturligvis bruger vi da også videokonferencer og møder, men der er nu engang meget, som kræver samtaler og øjenkontakt. Min opgave er ikke at være kontrollant men at åbne døre og skabe sympati i virksomheden og hos nye emner. Vi skal da nok regne med at købe omkring 75 virksomheder næste år. Jeg forsøger at være rejsende i godt humør,« siger Jørgen Lindegaard. Har I en rejsepolitik? »Ja, og det er ganske enkelt. Vi rejser alle sammen på business class. Helt selvfølgeligt, når vi skal på oversøiske ruter, men også i Europa. I dag kan man godt som storkunde få så pæne rabatter på en firmaaftale, at merprisen er til at overskue. Medarbejderne bliver samtidig meget mere fleksible. Ofte må de af sted om søndagen, og motivationen stiger i takt med den bedre komfort. Samtidig får de lov til selv at beholde bonuspoint. Vi har firmaaftaler med SAS, Air France/KLM og British Airways og handler det gennem Via Travel med en travel manager her på kontoret til at styre.«

Dødssygt at stå i kø Hvordan er det at rejse ud i verden, når man ikke mere er chef for luftfartsselskabet? »Helt fint, jeg gør mine erfaringer. Det er dødssygt at stå i kø. Derfor er det helt rigtigt med Fast Track og lounger, men jeg er ikke vild med det forhindringsløb, jeg skal igennem i Københavns Lufthavn for at nå ud til gaten. Det er ikke et stormagasin, jeg er gået ind i. Udbygningen skulle ske ude ved flyene, hvor der er smalle gange og lange køer. Sikkerhedsbestemmelserne må vi bøje os for. Det er dejligt, at man ikke skal have skoene af i København, men besynderligt, at det er en af de meget få lufthavne, hvor man også skal af med livremmen.

44

Jeg forstår heller ikke, at man nogle steder ikke må bruge sin mobiltelefon efter landingen. Det kan næppe være nogen sikkerhedsrisiko, og jeg har det også svært med - som tekniker - igen og igen at høre, at mobiltelefoner skal være slukket om bord af hensyn til flysikkerheden. Den holder ikke en meter, men så er jeg måske alligevel glad for det. Tænk al den slags private sludder, vi slipper for om bord. Det er derimod meget uheldigt, at det firma, der skulle levere internetforbindelse til flyene, krakkede. Den ide var oplagt.«

Dansk topklasse Hvordan er det med smil og service i dit gamle selskab, SAS? »I dag kan jeg give en helt neutral vurdering. Når en besætning er god og humøret i top, da er det særklasse. Da slår det alle andre selskaber, og uden at blive alt for nationalistisk har jeg især oplevet det med danske besætninger. Desværre kan man stadig være uheldig at opleve det modsatte. Sure og vrisne og modvillige og langt til smil. Da går man ikke fra borde med en god fornemmelse. Og det ærgrer mig da mere end hos andre, når SAS svigter.« Går det hurtigt nok efter landingen? »Heldigvis er den tid ved at være forbi, da man skal være heldig for at få sin kuffert. For en forretningspassager er det vigtigt at komme hurtigt ud af flyet, få fat i bagagen og komme videre. Her skal bemærkningen med høj prioritet virke. Det synes jeg i reglen er tilfældet, når man kommer hjem til København. I udlandet kommer det fuldstændig tilfældigt, og dermed er ordningen meningsløs.« Hvor meget skal der spares på rejsebudgettet næste år under indtryk af den økonomiske krise? »Intet. Vi kommer til at rejse mere end i år.«

45

Regnskabsomtale

Berlingske Tidende | 16.03.1995 |

God stemning trods svagt ISS-regnskab

Aktier Selvom både ISS og NKT faldt kraftigt under onsdagens handel, blev det til et flot plus for KFX-papirerne som helhed.

Af Stefan IngildsenDet danske aktiemarked spillede i går med musklerne trods en sur stemning fra morgenstunden som følge af et noget skuffende ISS-regnskab, der blev offentliggjort kl. 22 tirsdag aften. Service-giganten fik et overkud efter skat på 288 mill. kr. i 1994 mod 362 mill. kr. året før. Aktiemarkedet havde ventet et tal omkring 310 mill. kr. - derfor vendte handlerne tommelfingeren nedad, da de mødte op ved skærmene onsdag morgen. ISS-aktien dykkede resolut 13 kr. til 155, men rettede sig en anelse i løbet af dagen. Aktien sluttede dagen en tier lavere end tirsdag i kurs 158. Det gik heller ikke for godt for NKT. Datterselskabet Scanpoint Technology får ny direktør, efter at opgaven med at omstrukturere selskabet har vist sig mere besværlig end først antaget. Frygten for betydelige tab i det kommende regnskab sendte aktien ned med ti kr. til 345. Trods tilbagegang for de to KFX-papirer blev det alligevel over dagen til en fremgang for KFX-indekset, der sluttede hele 0,71 point i 92,39. Godt nok var indekset nede fra morgenstunden som følge af udsalget i ISS, fik piben fik hurtigt en anden lyd. Mange af papirerne er efterhånden så oversolgte pga. valutauroen, at investorerne er begyndt at vende tilbage. Det betød kursstigninger på hhv. 2,4 pct. og 3,4 pct. for de to indekstunge A.P. Møller-papirer. Novo Nordisk og Chr. Hansens Laboratorium steg begge 2,2 pct. til kurserne 551 og 501. Også Sophus Berendsen hoppede i vejret. Men det skyldtes først og fremmest, at to større, danske banker i øjeblikket er ude med kraftige købsanbefalinger på aktien. Sophus steg hele 3,6 pct. til 488. Uden for KFX-familien var der flere regnskabsaktuelle selskaber. Møbelkoncernen ITH faldt syv kr. til 270 trods et flot resultat, der dog var påvirket af ekstraordiære indtægter. Mols-Linien oplevede en mindre fremgang i overkuddet, men sluttede uændret i 235 under solid handel.

Berlingske Tidende | 05.06.1996 |

Resultatet kan ikke følge med væksten

Pengeudpumpning ISS' regnskab viser, at indtjeningen slet ikke har kunnet finansiere den stort anlagte internationale ekspansion.

Af Christian Kjær og Peter GustafsonNærlæser man ISS' årsregnskab for 1995 kan man godt forstå, hvorfor rengøringskoncernen sidste år vandt »Årets regnskabspris«. Årsregnskabet indeholder kort og godt masser af detaljerede

46

oplysninger og noter, der giver mulighed for at vurdere koncernens helbredstilstand. At regnskabet sidenhen måske har vist sig ikke at tegne et retvisende billede af økonomien, er så en streg i regningen! Men ISS-regskabet tegner også et billede af et selskab, hvis driftsresultatet ikke har kunnet følge med ledelsens ambitiøse planer om en årlig omsætningsvækst på 10-12 procent. Den indtjening, som ISS har skabt på rengøring og vedligeholdelse over hele kloden, har med andre ord ikke været tilstrækkelig til at finansiere de mange virksomhedskøb og den deraf følgende kraftige vækst. Det har betydet, at ISS' likviditet de seneste tre år er blevet forværret med mere end 270 mio. kroner. I tallet indgår imidlertid en kapitaltilførsel i 1994 på en halv milliard kroner i forbindelse med ISS' børsnotering på New York Stock Exchange. Ser man bort fra kapitalindsprøjtningen, er der således røget tre kvart milliard kroner mere ud af ISS' pengekassen, end selskabet har lagt i den som et resultat af selve driften. ISS' pengeforbrug, inklusiv kapitaltilførslen i 1994, er anvendt til virksomhedskøb, hvor egenkapitalen i det købte selskab har været begrænset. Den største del af købsprisen er derfor goodwill. 1995 er et godt eksempel. Af årsregnskabet fremgår det således, at ISS sidste år opkøbte virksomheder for 665 mio. kroner, hvoraf 577 mio. kr. var goodwill, som blev afskrevet direkte over egenkapitalen.

Købte til overpris

Men hvor er de mange penge blevet af? De er gået til ejerne af de virksomheder, som ISS opkøbte gennem 1995. Pengene er vandret fra ISS investorernes lommer til investorerne i de opkøbte selskaber med et kort ophold undervejs i ISS' egenkapital. Operationen har fundet sted, fordi ledelsen i ISS har været villig til at betale en overpris for de opkøbte selskaber i form af flygtig goodwill, med en forventning om tilstrækkelig fremtidig indtjening. Ved at afskrive goodwill direkte over egenkapitalen har ISS opnået, at koncernens driftsoverskud kun i ringe omfang er blevet berørt af operationen. Der er med andre ord reelt tale om at flytte rundt på et par regnskabsposter i selskabets aktiver og passiver, hvorved overskuddet i ISS' resultatopgørelse er holdt kunstigt oppe. Men denne praksis har ISS besluttet at ændre fra og med 1996. Fra i år vil ISS afskrive goodwill i resultatopgørelsen og dermed i det løbende overskud. Afskrivningen kan ske over en periode på op til 20 år. ISS' likviditetsudvikling (cash flow) renset for kapitaltilførsel. 1993:

-287,9 mio. kroner

1994: -363,7 mio. kroner

1995: -117,1 mio. kroner

Berlingske Tidende | 13.03.1998 | 

ISS fløj i top på 1997-resultatet

Aktier: ISS-ledelsen præsenterede det bedste regnskab nogensinde, hvilket sendte aktiens markedsværdi i alle tiders højeste. Samtidig gik KFX-indekset gennem loftet ved at lukke i rekordniveau.

Af Carsten Vitoft

47

Resultatet for servicekoncernen ISS overgik markedets forventninger i en sådan grad, at aktien steg hele 6,2 pct. til kurs 308. Ledelsen fremlagde et regnskab med et nettoresultatet, som lød på 451 mio. kr. ud af en omsætning på 11,8 mia. kr. Selskabet forventer en fortsat positiv udvikling i 1998 med en intern vækst på seks til otte pct. plus eventuelle tilkøb. Dermed var grobunden lagt for den ventede KFX-rekord. Med hjælp fra især Novo Nordisk, lukkede KFX-familien med en stigning på 1,3 pct. i rekordniveauet 225,35. Dermed var rekorderne ikke slut. Novo Nordisk fortsatte nemlig opturen, som fulgte bestyrelsens forslag om aktie-split. Medico-papiret lagde yderligere 2,2 pct. til markedsværdien og lukkede i rekordenkursen 1104. Ratin indtog også rekordernes holdeplads, da aktien lukkede i kurs 1.061. Ifølge en handler var årsagen det gode regnskab fra engelske Rentokil. I sidepapirerne dykkede NESA ovenpå valgresultatet. Med til den historie hører, at en borgerlig regering havde givet et løfte om at ophæve NESA-loven, hvilket drev aktien 13 pct. op efter udskrivelsen af valget. Gårsdagens valgresultat barberede det løft væk, da el-aktien tabte 12 pct. til kurs 1.500. Yderligere et regnskab så dagens lys, da Icopal fremlagde 1997-resultatet. Tag- og vejproducenten fremviste et resultat efter skat på 233 mio. kr. mod 199 mio. kr. året før. Investorerne kvitterede ved at sende aktien næsten fire pct. op til kursen 1.610 - dog under en meget beskeden omsætning. Også Mols-Linien præsenterede et regnskab, der viste rekordomsætning. Passagertrafikken steg 10,3 pct. og medførte, at omsætningen i 1997 nåede et niveau på 528,6 mio. kr. Selskabets markedsværdi forblev dog uændret.

Berlingske Tidende | 13.03.1998 |

ISS gør rent bord med 1997-regnskab

Overskud: Flere opkøb og øget specialisering skal øge servicekoncernen ISS' indtjening og fastholde målet om en årlig stigning i resultatet på 15 pct. Gigantunderskud på knap 1,9 milliarder kroner i 1996 er vendt til et plus på 451 millioner i 1997. Anders LehmannSom en korkprop er ISS-koncernen med et overskud på 451 millioner kroner i 1997 kommet op til overfladen efter katastrofunderskuddet på knap 1,9 milliarder i 1996. Dermed er der tilsyneladende ryddet gevaldigt op i ISS, hvor koncernchef Waldemar Schmidt i går kunne præsentere det største overskud i servicekoncernens næsten ethundredårige historie. »Det er en voldsom kontrast i forhold til sidste år, og også lidt bedre end forventet ved halvåret. Mit håb er nu, at vi kan få lidt ro om virksomheden,« sagde Waldemar Schmidt.

Ekstra indtægter

Rekordresultatet er blandt andet nået ved ekstraordinære indtægter fra salget af handelsvirksomhederne Darenas i Danmark og England, og tilbageførsel af en garanti på et såkaldt selvforsikringsprogram i det frasolgte amerikanske datterselskab, ISS Inc. Sammenlagt har de ekstraordinære poster lunet med 204 millioner, men også både omsætningen og den primære drift viser bedre takter. Omsætningen steg med ti pct. til knap 11,8 milliarder kroner, fordelt med en procent fra opkøb, tre procent fra en bedre omvekslingskurs og godt seks procent ved egen vækst. Alle koncernens divisioner i Skandinavien, Europa, Asien og Brasilien har øget driftsmarginalen. Skandinavien, var med en driftsmarginal på 6,5 pct. endnu en gang den division, der kastede de fleste penge af sig. I

48

Europa-divisionen havde ISS også i 1997 problemer på det tyske marked, hvilket dog bl.a. blev opvejet af en kraftig fremgang i England. Mens resultatet på det nye marked Asien og i Brasilien betegnes som meget tilfredsstillende. Gårsdagens præsentation af regnskabet var den sidste i koncernens hidtidige domicil. Hovedsædet blev solgt i august 1997 for 96 millioner kroner, og om godt en uge rykker koncernhovedsædet ind i et kontor i Bredgade i København. En filosofi, som også vil komme til at præge de kommende år.

Frasalg

Aktiver, der ikke hører til koncernens kerneforretning, skal sælges og pengene investeres i værdiskabende aktiviteter. Cirka 450 millioner kroner fra koncernens anlægsaktiver ventes således at blive solgt i løbet af tre år. Og ifølge finansdirektør Eric Rylberg fra ISS skal pengene bruges på en mere aggressiv opkøbsstrategi. Et spørgsmål om opkøb i størrelsesordenen fire milliarder kroner fra de fremmødte aktieanalytikere og pressefolk blev af ISS betegnet som et konservativt gæt. »Vi er meget kritiske, men vi køber ikke volumen blot for at få omsætning. Kapital er ikke en begrænsende faktor, men at vi har den tilstrækkelige ledelse og de rigtige virksomheder,« sagde Eric Rylberg. ISS købte sidste år 13 mindre virksomheder med en samlet omsætning på 153 millioner. Et antal som ventes at stige fremover.

ISS

Årsregnskab 1997

(Mio. kr.) 1997 1996 Omsætning 11.782 10.738 Resultat af primær drift 475 307 Nettoresultat 451 -1.856 Egenkapital 1.294 876 Forrentning af egenkapital* 51,5 Neg. * Nettoresultat i pct. af egenkapitalen primo

Berlingske Tidende | 18.08.1999 | |

Flot ISS-regnskab sendte aktien op

Aktier: Regnskaberne fra ISS og Lundbeck var bedre end ventet, mens B&O ramte lige oveni forventningerne. Alle tre aktier steg.

Af Henrik Lyck HansenRegnskabssæsonen er begyndt. Rengøringskoncernen ISS åbnede ballet med et flot halvårsregnskab, der straks blev belønnet med en stigning på 24 kr. til kurs 395. Driftsresultatet har udviklet sig særdeles positivt i årets første seks måneder og voksede med 40 pct. til 401 mio. kr. Gigantkøbet af hollandske Abilis i maj vil ikke i indeværende regnskabsår bidrage væsentlig til bundlinjen, men i årene der kommer, vil effekten kunne aflæses i et større driftsresultat. Ifølge Den Danske Bank vil Abilis tilføre værdier for 565 mio. kr. til ISS, og på den baggrund anbefaler banken »stærkt køb« på ISS-aktien. På pressemødet oplyste koncernchef, Waldemar Schmidt, at ISS fortsat primært skal vokse via opkøb og sagde i den forbindelse, at man har planer om at købe virksomheder med en omsætning på

49

to mia. kr. årligt over de kommende år. Medicinalkoncernen Lundbeck, der kun har haft en kort men fremgangsrig tid på Københavns Fondsbørs, afleverede et halvårsresultat, der også indeholdt en opjustering af forventningerne til hele 1999. Således ventes der nu en forbedring af resultatet før skat i 1999 på 50 pct. i forhold til 1998. I årets første seks måneder blev overskuddet på 517 mio. kr. mod 311 mio. kr. i tilsvarende periode sidste år. Resultatet lå langt over analytikernes estimater, og under stor handel steg aktien syv kr. til kurs 227. Omsætningen følger også pænt med. Omsætningsfremgangen på 26 pct. i første halvår skyldes i høj grad en fortsat stærk salgsudvikling for Cipramil, der har fået en forrygende debut på det amerikanske marked. Trods den store fremgang i specielt ISS var KFX-indekset ikke i stand til at lukke i positivt terræn. De toneangivende aktier tabte således 0,44 point til niveauet 206,58. Faldet i A.P. Møller-gruppen og Danisco var af en sådan kaliber, at dagen endte med negativt fortegn - trods fremgang i hovedparten af KFX-papirerne. Uden for KFX-indekset nød Superfos godt af tiltagende købsinteresse i forbindelse med offentliggørelsen af dagens halvårsregnskab. Forventninger til et godt regnskab sendte aktien en daler op til kurs 155. Offentliggørelsen af amerikanske forbrugerpriser gav ikke anledning til den store rentebekymring. Stigningen på 0,3 procent i juli var som ventet, hvilket fik obligationerne og de finansielle aktier til at stige en smule. Bang & Olufsen, der for nylig nedjusterede resultatsforventningerne i forbindelse med EDB-problemer, lukkede festen med et regnskab, der stort set levede op til analytikernes prognoser. For året 1998/99 opnåede B&O et resultat før skat på 348 mio. kr., hvilket var en marginal forbedring i forhold til sidste regnskabsår. B&O ryddede i 1998/99 voldsomt op i sine butikker således, at forhandlere med lav omsætning blev sat ud på sidelinjen til fordel for såkaldte rene B&O-butikker. Hvordan koncernen vil håndtere, at discount-kæden Merlin snart kan pryde hylderne med B&O, er fortsat uvist. Men adm. direktør Anders Knutzen vil kæmpe med næb og kløer for at holde Merlin ude af distributionsnettet. Det kan resultere i, at man på det danske marked kun vil have rene B&O-butikker, hvilket er ensbetydende med exit til Fona og Fredgaard.

Berlingske Tidende | 02.02.2005 |

ISS skærer til og sælger fraÅrsregnskab: ISS

TILSKæRING. ISS skærer nu et par bidder af forretningen i Danmark, Sverige og Tyskland for at forbedre indtjeningen. Aktierne tog et hop på Fondsbørsen.

Af Jakob Risom og Sonny WichmannISS tager nu fat om ondets rod for at forbedre indtjeningen og fokuserer på service ved at sælge halvdelen af den svenske hospitalsforretning, lukke en fjerdedel af en tabsgivende enhed i Tyskland og skære ned på skadeservice i Danmark og Sverige. Driften af plejehjem og hospitaler i svenske ISS Health Care og CarePartner vil fremover ligge i et joint venture med Wallenbergernes svenske private equity selskab, EQT. »Vi har formet et joint venture-selskab, fordi det var den rigtige måde at fordele investeringsbyrden mellem os på. Samtidig fokuserer vi yderligere på vores facility service-forretning ved det her,« siger Eric Rylberg, adm. direktør for ISS.

50

Som en del af salget køber ISS de 51 pct. tilbage af selskabet CarePartner, der for halvandet år siden blev solgt til ledelsen, fordi det var tabsgivende. CarePartner, der driver plejehjem og børnehaver, har siden fået plus på bundlinjen og skal nu lægges sammen med ISS Health Care, der driver hospitaler. Det fælles selskab bliver så solgt til det nye joint venture. »EQT er virkelig stærke på turn-around. Det er er en god idé at etablere sådan et joint venture, når man har et selskab, der ligger lidt ved siden af resten af forretningen, som det her område gør hos ISS,« siger Johan Sahlström, kreditanalytiker hos Nordea. Prisen er i alt 1,23 mia. kroner for de to selskaber, der tilsammen har en omsætning på 1,7 mia. svenske kroner. ISS får en direkte gevinst ved salget på 95 mio. kroner og 450 mio. kroner netto i positivt cashflow. »Vi har kigget på servicesektoren gennem flere år og har absolut haft interesse i det her. Vi har foreslået ISS strukturen. Hvis de havde udbudt hele selskabet til salg, havde vi også været interesseret i det. Men vi synes, det er positivt at have en topprofessionel serviceaktør med,« siger Ole Andersen, partner i EQT. Det nye selskab frigør ledelsesressourcer hos ISS og vil kunne lånefinansiere en større del af sin forretning uden, at balancen hos ISS bliver belastet. »Det er et klart fokus på kerneforretningen, og det ser vi som meget positivt,« siger Brian Børsting fra Jyske Bank. Han har en »akkumuler« anbefaling på aktien. ISS aktien steg 4 procent i tirsdagens handel og landede på 339 kroner. Aktien er steget 11 procent indtil videre i år.

Fokus på service Fremover vil ISS kun fokuserer på at levere serviceydelser, derfor skærer de i den forbindelse de danske og svenske skadeserviceforretninger til. De udgør halvdelen af skadeservice. Skadeservice er ISS hovedpine. Koncernen har gennem længere tid kæmpet med at vende udviklingen i specielt Norge. I Danmark og Sverige, som udgør halvdelen af forretningen, er der et såkaldt kapacitetsoverskud, hvilket vil sige flere ansatte end der er opgaver. Derfor skal forretningen rykkes ind under den øvrige serviceforretning, så medarbejderne kan flyttes rundt efter behov. Det kommer »ikke nødvendigvis« til at koste arbejdspladser, ifølge Thyge Boserup, direktør for investor relations i ISS. ISS regner med omkostninger på 30 mio. kroner for at gennemføre ændringen i regnskabet for i år.

Tysk diskrimination I Tyskland lukker ISS sin enhed for hospitalsrengøring, fordi selskabet mener sig diskrimeneret af de tyske myndigheder. Forretningen står for en fjerdedel af den tyske omsætning på 1,7 mia. kroner. Momsreglerne i Tyskland tvinger nemlig private firmaer, der leverer service til det offentlige, til at betale moms, mens offentlige leverandører er fritaget. »Det er fuldstædigt forventeligt, at de gør det her i Tyskland. De kunne næsten ikke gøre andet som situationen var. Der var ingen indtjening,« siger Nordeas Johan Sahlström. Fremover vil der praktisk talt ikke være hospitalsrengøring tilbage i Tyskland for ISS. Det vil koste koncernen 35 mio. kroner i år at afvikle området og kræve en goodwillnedskrivning på 50 mio. kroner.

ISS i talRegnskab for ni måneder, tal i mia. kroner. 20042003 Nettoomsætning 29,426,9

51

Resultat af primær drift 1,631,49 Nettoresultat (mio. kr.) 131250 Egenkapital 7,567,63 Egenkapitalens forrentning i pct.1,73,3

Berlingske Tidende | 11.03.2005 |

Kina og Indien skal løfte ISSÅrsregnskab: ISS

ÅRSREGNSKAB. ISS vil øge sin omsætning ved at gå ind i lande som Kina og Indien. Selskabet leverede et årsregnskab med moderat vækst – som forventet.

Af Jakob RisomISS, verdens største rengøringsselskab, vil have flere selskaber på sin middagstallerken i år efter at have købt 95 selskaber i 2004. Der skal ekspanderes i Asien, ifølge selskabets koncernchef Eric Rylberg. Resultatet for 2004 landede på 1,3 mia. kroner, en vækst på 11 procent fra året før, men den organiske vækst, den vækst, der kommer fra den eksisterende forretning, var på blot 1,5 procent. Selskabet skal fortsat bevise, at målsætningen om at sælge flere serviceydelser til kunderne virker og giver en reel vækst i omsætning og resultat. ISS tjener nemlig ikke mange penge på at gøre rent for kunderne, samtidig med at massive afskrivninger fra opkøb hvert år spiser en bid af resultatet på bundlinjen. Det vil dog ændre sig fra i år, hvor der ikke længere skal afskrives på goodwill, men opkøbene vil fortsat spise en del af overskuddet. Sidste år tjente ISS blot 32 øre, hver gang selskabet solgte ydelser for 100 kr., når man ser på nettoresultatet efter afskrivninger. Det på trods af, at selskabet sidste år blot hentede 64 pct. af sin omsætning på rengøring, samenlignet med 83 pct. i 2000. Selskabet havde sidste år en omsætning på 40,3 mia. kr.

Lave vækstforventninger ISS venter i år en organisk vækst på 2,5 til 3 pct. og en overordnet vækst i salget og driften på over 10 pct., hvilket ikke får analytikerne til at juble. Eric Rylberg siger, at forventningerne er afstemt efter hvordan verden ser ud lige nu. Specielt Tyskland og Frankrigs økonomier er ikke noget at råbe hurra for. »Det kunne være rart, hvis verden var som et stykke papir, hvor man kunne lægge en lineal og fortsætte stregen ind i året efter, men sådan er det ikke,« siger han med henvisning til, at der var lidt pænere vækst i årets sidste kvartal. »Deres forventede vækst til i år ligger marginalt over, hvad vi havde estimeret – men fortsat på et lavt niveau. Set fra min stol er der ikke noget nyt i det her regnskab. De forventer en vækst på niveau med inflationen,« siger Johannes Møller, analytiker hos GP Børsmæglerselskab. Han har en salgsanbefaling på aktien og forventer en svagere udvikling end det generelle marked. ISS har identificeret fem problembørn i koncernen, hvor Tyskland, Sverige og forretningsområdet Damage Control er det vigtigste. Der er allerede taget afgørende skridt for at forbedre de områder.

52

Halvdelen af den svenske hospitalsforretning er solgt til den svenske Private Equity fond, EQT, hospitalsrengøring i Tyskland er lukket, og der er skåret i skadeservice i Danmark og Sverige. ISS har rundt regnet 280.000 ansatte fordelt på 42 lande. Den nyeste udvidelse af forretningsområdet skete i Tyrkiet tidligere på måneden, hvor ISS købte selskabet Proser SA med 4.200 ansatte. ISS er også fornylig gået ind i Rusland.

Kina, Indien og måske USA De ti procent af omsætningen, selskabet har som målsætning at bruge på opkøb, skal dels gå til at udvide forretningen i Europa, men specielt er Kina og Indien højt på dagsordenen. Det er lande, selskabet på længere sigt skal være repræsenteret i, med den økonomiske vækst de oplever, mener Rylberg. Derfor er der ansat folk i hovedkontoret med speciale i opkøb i de to lande. USA har hængt som et spøgelse over ISS, siden selskabet trak sig såret ud i 1997 som følge af et totalt kollaps i de indkøbte selskaber og var nødt til at nedskrive alt af værdi. Rylberg ændrede sidste år sit syn på USA til »neutral« fra »no-no«, men der er ikke noget nyt under solen med hensyn til ekspansion »over there«. ISS har penge nok i kassen til at finansiere indkøbene uden at skulle sælge obligationer eller aktier, sagde Rylberg. Selskabet har en nettogæld på 87 procent af egenkapitalen, der andrager 8,3 mia. kroner.

Fakta: Nye regler løfter ISSDe nye regnskabsregler IFRS, som skal anvendes fra starten af i år vil løfte ISS’ resultat væsentligt. Det skyldes, at der ifølge de nye regler ikke længere skal afskrives goodwill i resultatopgørelsen. Reglerne ville have løftet nettoresultatet hos ISS for 2004 til 895 mio. kr. sammenlignet med blot 131 mio. kr. efter de gamle regler. Fremover skal ISS blot en gang om året undersøge om den goodwill, man har betalt for et selskab, stadig er til stede, eller om den skal nedskrives. Det klares over selskabets balance.

Berlingske Tidende | 12.04.2007 |

ISS klar til at købe op i USAÅrsregnskab: ISS

Gensyn. Verdens største rengøringsvirksomhed ISS er meget langt med planer om opkøb i USA. Formentlig allerede i dette kvartal bliver der truffet beslutning om opkøb. Planerne kommer efter et år med rekordvækst i både indtjening og omsætning.

Af Jakob RisomKapitalfonden EQT og Goldman Sachs Equity Partners, der er de nye ejere af ISS, kan se tilbage på 2006 med tilfredshed. Salget af ydelser voksede med hele 20 pct. for rengøringsgiganten, driftsresultatet voksede 22 pct., og samtidig er selskabets indtjeningsevne steget. Selskabets nye topchef Jørgen Lindegaard, der overtog efter den karismatiske Eric Rylberg i september, benytter det store momentum, virksomheden har i øjeblikket til at accelerere planerne for USA.

53

ISS måtte trække sig blødende ud af landet i 1996 efter en række problemer med det amerikanske selskab, der blot er blevet betegnet som »uregelmæssigheder.« »Vi er i fuld gang med USA. Det er et land, vi meget gerne vil ind i, og vi regner med at kunne præsentere noget for bestyrelsen i dette kvartal,« siger Jørgen Lindegaard. Flemming Schandorff, chief operating officer, har som den øverste operationelle chef i ISS haft ansvaret for en gruppe, der finder egnede virksomheder i USA, og der er flere at vælge imellem, selv om kravene fra ISS er hårde.

Passende mundfuldEt opkøbsegnet selskab må således ikke have en lavere indtjeningsevne end ISS selv. ISS forvandler i øjeblikket 5,8 pct. af sin omsætning på næsten 56 mia. kroner til driftsresultat. Et kommende selskab i USA må heller ikke være for stor en mundfuld for ISS, hvilket kan oversættes til en omsætning på over én mia. kroner men under 10 mia. kroner. Entréen i USA er et opgør med tidligere tiders retorik fra ISS, hvor USA blev betegnet som et definitivt no-go. Senere blev der blødt lidt op på det, og med Lindegaards indgang og Rylbergs afgang er det næsten kommet helt øverst på dagsordenen. Lindegaard afholder sig næsten fra at kritisere den tidligere ledelse i ISS, men den nye topchef har dog bidt mærke i, at virksomheden nu både forbedrer sin omsætning, indtjening og evnen til at skabe overskud, »ISS har manglet at have fokus på alle tre ting samtidig,« siger Jørgen Lindegaard. Efter selskabet er blevet overtaget af kapitalfonde, er der virkelig sat kul på opkøbsmaskinen ISS. Sidste år blev 104 virksomheder købt, heriblandt det næststørste opkøb, ISS endnu har foretaget. Det er den australske virksomhed Tempo, der kombinerer vagttjenester og rengøring. Tempo har igen gjort vagttjenester interessante for ISS. Historisk set startede ISS med vagttjenester og rengøring, men valgte at fokusere på rengøring. »Man kan sige, at vi nu har fem ben at stå på, og vi skal have security mulighederne med i en række lande,« siger Lindegaard.

Størst og bedstISS' fem ben er det, der gør, at virksomheden helst ikke vil kaldes blot en rengøringsvirksomhed, men en virksomhed der beskæftiger sig med såkaldt integrated facility service, altså forskellige services internt i en virksomhed. I dag kommer 57 pct. af omsætningen udelukkende fra rengøring mod 67 pct. i 2004. Den øvrige service, ISS leverer, er vagttjenester, kontorbemanding, bygningsydelser og catering. ISS har en langsigtet plan om at nå 101 mia. kroner i omsætning, men Jørgen Lindegaard understreger, at det ikke er et mål i sig selv at have en stor omsætning, men at være de største og bedste på hvert område. ISS har i dag typisk en markedsandel på 10 til 15 pct. på hvert enkelt marked, så der er ifølge topchefen masser af potentiale.

54

Nyhedsomtale

Berlingske Tidende | 05.07.1994 |

ISS på dobbelt opkøb

Af Claus SkovhusISS' europæiske hovedkontor i London, ISS Europe, gik i går ind på det franske rengøringsmarked. Samtidig udvidede den globale rengøringskoncern sine forretninger i Portugal. I går underskrev ISS en hesigterklæring om overtagelse af det franske regøringsselskab Net Inter S.A. i Paris, som efter planen skal finde sted den 15. juli i år. Det franske selskab er kendetegnet ved få, men store rengøringskontrakter, oplyser adm. direktør og vicekoncernchef Waldemar Schmidt fra ISS europæiske hovedsæde i London. Ifølge Waldemar Schmidt vil ISS oprette et fransk holdingselskab, ISS France, der skal overtage det franske selskab med 1.000 ansatte og en omsætning på 108 mill. franc. Med købet kommer ISS tilbage på det franske marked. Denne gang på rengøringsmarked, mens selskabet tidligere har optrådt i Frankrig med et sikkerhedsselskab, men med store økonomiske problemer til følge. I 1987 trak ISS sig ud ad Frankrig, og først nu er rengøringskoncernen igen parat til at udfylde en af de få sorte pletter på ISS' Europa-kort. Ifølge Waldemar Schmidt skal Net Inter i løbet af et års tid omdannes til en typisk ISS-virksomhed: »I samme periode skal vi have lavet en marketingsplan, så vi kan begynde at satse kraftigt på organisk vækst.« Net Inter opererer inden for den traditionelle rengøring, men med speciale i kontrakter med storkunder som Charles de Gaulle-lufthaven og det franske finansministerium. »ISS' specialer som rengøring på hospitaler og fødevare-fabrikker kommer ikke med i første omgang. Men vi opretter et holdingselskab, der er parat til at købe eller oprette datterselskaber, der kan gå ind på hospitals- og fødevare-området,« siger Waldemar Schmidt. I Portugal har ISS Europe overtaget kontraktporteføljen samt aktiverne fra det Algarve-baserede rengøringsselskab, Algarlimpa Lda. Selskabet har 400 ansatte og en omsætning på omkring 15 mill. kr. Selskabets største kunder kommer fra detail-, fritids- og banksektoren. Ifølge Waldemar Schmidt vil ISS med købet af Algarlimpa blive det tredjestørste rengøringsselskab i Portugal med 1.400 ansatte og en samlet omsætning på omkring 50 mill. kr.

Berlingske Tidende | 20.10.1994 |

ISS køber fransk selskab

Serviceerhverv ISS køber fransk rengøringsselskab umiddelbart før aktieemission, der skal skaffe kapital til yderligere opkøb. Aktier til salg på børsen i New York i næste uge.

Af Henrik Tüchsen

55

Den ekspansions-lystne danske rengøringskoncern ISS har slået til igen. ISS underskrev i går en endelig købsaftale med det franske rengøringsselskab Net Inter S.A., hvis aktiekapital ISS overtager per 17. oktober 1994. Frankrig er et af ISS' bebudede vækstmarkeder, og med købet føjes endnu 1.000 medarbejdere til de ca. 126.000 i koncernen. ISS oplyser, at Net Inter er et privatejet selskab, der har specialiseret sig i kontraktrengøring for storkunder i Paris-området. Selskabet havde i 1993 en omsætning på 108 millioner franc. Det franske marked for såkaldt kontrakt-rengøring er det næststørste i Europa med en skønnet omsætning for branchen på 30 milliarder franc. ISS-ledelsen slog på et investormøde i København for nylig fast, at provenuet fra gennemførte virksomhedssalg og millionerne fra den kommende aktie-emissionen især skal styrke virksomheden i Europa ved opkøb - især Frankrig og Tyskland er lande, hvor ISS satser på at blive store. Private kunder udgør hovedparten af kundemassen i Frankrig, men markedet forventes at udvikle sig positivt for ISS som følge af regeringens planlagte privatisering af offentlige virksomheder.

Charmetur

Investor-mødet i København var det første af en række møder i Europa og USA i forbindelse med ISS' aktiemission, der bl.a. vil medføre en børsnotering i New York. Formentlig allerede tirsdag og senest torsdag i næste uge vil ISS' aktier for første gang blive udbudt til salg på børsen i New York. Ledelsen i ISS er for øjeblikket på charmetur, såkaldte road-shows, i USA, hvor man på møder fremlægger firmaets strategi for investorerne. Kender ikke kursenISS har valgt en emissionsform, hvor man ikke på forhånd kender kursen på de udbudte aktier. Kursen vil ud fra efterspørgslen blive fastsat en bestemt dag - den såkaldte pricing-date - og dagen efter bliver første dag, hvor aktien noteres på New York Stock Exchange. På sit road-show i USA oplyser ledelsen, at pricing-date formentlig bliver tirsdag eller onsdag i næste uge. Ifølge Ritzaus oplysninger er det imidlertid sandsynligt, at det allerede bliver mandag, og at handelen på New Yorks børs derfor starter tirsdag.

Berlingske Tidende | 11.11.1994 |

Strategisk ISS-opkøb

Service ISS har bebudet opkøb af mindre virksomheder, der kan øge udbuddet af service til kunderne. For nylig købte koncernen et fransk selskab, i går var det et lille engelsk selskab, der er et godt eksempel på de strategiske tanker.

Af Henrik TüchsenRengøringskoncernen ISS udvider med nyt selskabs-køb aktiviteterne for hospitalsservice i England. Købet er helt i tråd med ISS' bebudede strategi om at tilbyde kunderne stadig flere service-ydelser. Koncernen oplyser i en pressemeddelelse, at ISS Mediclean Ltd. har købt Total Car Park Management Ltd. (TCPM). TCPM er specialiseret i trafik-service til hospitaler tilknyttet National Health Service. Selskabets service omfatter bl.a. planlægning af hospitalernes vejnet, trafikflow og parkeringssystemer - hertil kommer driften af disse faciliteter. ISS Mediclean markedsfører allerede en servicepakke indeholdende rengøring, portørarbejde, kantineservice, intern postfordeling, lagerstyring og receptionsfunktioner.

56

Selskabet adm. direktør, Simon Cox, siger om købet, at det "styrker vores mulighed for at markedsføre multiservice og supplerer vores eksisterende udbud af service-ydelser til National Health Service". ISS Mediclean har 7.600 medarbejdere og havde i 1993 en omsætning på ca. 490 mill. kr. Købet af TCPM vil øge selskabets årlige omsætning med ca. 20 mill. kr., oplyser ISS. ISS-koncernen har tidligere bebudet, at selskabet efter en række år med køb af store virksomheder vil satse på organisk vækst og strategiske køb af små og mellemstore virksomheder, der gør koncernen i stand til at tilbyde stadig flere forskellige ydelser i en service-pakke. Målet er, at ISS skal have fordoblet sin størrelse ved år 2000 til en omsætning på mellem 25 og 30 mia. kr. Heraf skal to tredjedele hentes ved organisk vækst, resten ved opkøb.

Berlingske Tidende | 22.09.1995 |

ISS igen på opkøb i Norge

Service Dagen efter at have indgået et større privat/offentligt samarbejde i Norge, køber ISS-koncernen nu også en konkurrent i landet. ISS er i front, når det gælder danske opkøb i udlandet i 1995.

Af Henrik TüchsenEn af Danmarks mest opkøbslystne virksomheder, rengørings- og servicekoncernen ISS, har atter slået til. Koncernen har med virkning fra 1. september i år købt Norges næststørste rengøringsselskab, A/S Renva, og dermed yderligere styrket sin position som Norges største leverandør af rengøringsydelser. A/S Renva havde i 1994 en omsætning på 63 mio. norske kroner og beskæftiger 350 medarbejdere. Onsdag oplyste ISS, at selskabet havde indgået samarbejde med den offentligt ejede norske virksomhed Telenor om rengøring af offentlige kontorer. ISS får 49 procent af aktierne i et fælles selskab med en omsætning på godt 100 mio. kr. ISS Norge forventer i 1995 at beskæftige 5.000-6.000 mennesker, der tilsammen yder serviceydelser af forskellig art for over en milliard norske kroner. ISS sidder på omkring ti pct. af det samlede rengøringsmarked i Norge - fordelt på ca. 13 pct. af det private og ca. seks pct. af det offentlige marked. ISS-koncernen bebudede sidste år, at selskabet vil satse på organisk vækst og strategiske køb af små og mellemstore virksomheder, der gør koncernen i stand til at tilbyde stadig flere forskellige ydelser i en service-pakke. Målet er, at ISS skal have fordoblet sin størrelse ved år 2000 til en omsætning på mellem 25 og 30 mia. kr - gennem organisk vækst og opkøb. Af en netop offentliggjort analyse i Ugebrevet Mandag Morgen fremgår det, at ISS i de første otte måneder af 1995 har opkøbt ni virksomheder uden for landets grænser; i antal kun overgået af den ligeledes »service-orienterede« virksomhed Sophus Berendsen, der med 19 opkøb er topscorer i tilkøb af vækst.

57

Berlingske Tidende | 04.07.1997 |

ISS flytter fra Holte

Service ISS har solgt sit hovedkvarter og konference-center i Holte for 96 millioner kroner. Pengene skal bruges til opkøb af virksomheder inden for koncernens kerneområder.

Af Sonny WichmannEfter kun et par års domicil i prangende bygninger og omgivelser i Holte leder ISS-koncernen nu efter en ny adresse til sit hovedkvarter. ISS har således solgt hovedkvarteret til Computer Associates Scandinavia, og koncerence-centret, ISS University Hotel, der ligger samme sted, er solgt til Scanticon Cromwell. ISS-ledelsen flyttede i januar 1994 fra en større villa i Charlottenlund ind i de voluminøse omgivelser i Holte. Det var den daværende ISS-chef, Poul Andreassens vision at samle ISS Quality Institute, ISS University og ISS International Head Office i et internationalt kraftfelt for ISS-koncernens udvikling. Herfra skulle den kompetence, viden og inspiration, som koncernen havde opbygget, spredes hurtigt og effektivt til ISS-koncernens mange driftsselskaber og ansatte over hele verden. Siden har ISS-koncernen imidlertid undergået store forandringer. Først og fremmest er det meste af ledelsen skiftet ud, og koncernen er blevet en halv gang mindre efter frasalget af det kriseramte amerikanske datterselskab. Selve hovedkontoret i Holte er på 5000 kvadratmeter, og det betyder at de cirka 30 ansatte hver har godt 130 kvadratmeter at boltre sig på. Koncern-ledelsen mener, at de kan klare sig med væsentlig mindre plads, og søger nu nye lokaler på omkring 1200 kvadratmeter. Den samlede salgspris for hovedkontoret og konference-centret i Holte er på 96 millioner kroner, der skal sammenlignes med en bogført værdi på 102 millioner. Til gengæld vil flytningen til mindre lokaler forbedre koncernens driftsresultat med 5-10 millioner kroner om året. »Salgssummen vil desuden have en positiv effekt på koncernens likviditet og renteudgifter, indtil salgssummen vil blive anvendt til køb af service- selskaber inden for ISS' kerneområder,« hedder det i en meddelelse fra koncernchefen, Waldemar Schmidt. Hovedkontoret overgår til Computer Associates i løbet af første kvartal 1998, mens Scanticon overtager konference-centret i løbet af august. ISS vil fortsætte med at bruge Scanticon-centret til sine uddannelsesaktiviteter efter salget.

Berlingske Tidende | 21.05.1999 |

ISS køber hollandsk konkurrent

Opkøb: Rengørings- og servicekoncernen ISS overtager hollandske Abilis og bliver med éet slag førende i Frankrig, Holland og Belgien. Prisen er 3,6 mia. kr. og ISS' hidtil største opkøb. ISS vil hente tre mia. kr. på børsen til finansieringen.

Af Sonny Wichmann

58

Efter en lind strøm af opkøb blandt Europas små og mellemstore servicevirksomheder tager ISS nu et tigerspring frem og cementerer sin position som Europas største koncern inden for rengøring og service. For 3,6 mia. kr. køber koncernen hollandske Abilis, der er Europas næststørste selskab inden for rengøring og specialiserede serviceydelser. Dermed vokser ISS koncernens omsætning til fra 14 til 19 mia. kr., og med en samlet medarbejderstab på knap 200.000 bliver ISS også en af de store arbejdsgivere i Europa. Abilis passer ifølge ISS koncernchef Waldemar Schmidt perfekt til ISS. »Det er den vigtigste disposition vi kunne foretage for at få et løft,« sagde Waldemar Schmidt, da han i går præsenterede handlen.

Størst i tre lande

Sidste år købte ISS det tyske NWG og satte sig dermed stærkt på det tyske rengøringsmarked med en markedsposition som nr. 2. Med købet af Ablis bliver ISS nr. 1 i både Frankrig, Holland og Belgien, hvor ISS indtil nu har været henholdsvis nr. 17, 7 og 2. Samtidig vil købet af Abilis bringe ISS væsentligt tættere på sine målsætninger for år 2002. De går blandt andet ud på, at ISS' vækst skal ske inden for specialiserede serviceydelser såsom, hospitalsservice, trafikservice og catering, fremfor traditionel rengøring. Størstedelen af Abilis omsætning stammer netop fra anden service end rengøring. »Rengøring er udgangspunktet og vil fortsat være en vigtig aktivitet. Men vores industri er ved at fjerne grænserne til andre industrier. Vi ser f.eks., at cateringselskaber også tilbyder rengøring, og derfor tilbyder rengøringsselskaber også catering,« siger Waldemar Schmidt. ISS stiler også mod en høj grad af fuldtidsansatte i en branche, der ellers er præget af deltidsbeskæftigede, der er relativt dyre. Også her lever Abilis til fulde op til ISS målsætning. Men på et væsentligt punkt afviger Abilis fra ISS ambitioner. ISS stiler mod at tjene mellem 5,50 og 6,50 kr. for hver gang, der omsættes for 100 kr. Sidste år nåede ISS selv 5,30 kr. Men Abilis ligger nede omkring 3,40 kr. »De har ikke driftsmargin på vores niveau. Men vi har en voldsom tro på, at vi kan bringe marginen op. Der er ikke noget i markedet, der gør, at vi ikke kan nå op på 5-6 pct.,« siger Waldemar Schmidt. Abilis har bedre kontrakter end ISS, men de har store faste omkostninger, og det giver den lavere indtjening.

Udsteder aktier

Nu skal ISS igennem en lang sej kamp for at kapere købet og samtidig leve op til de økonomiske målsætninger. Købet finansieres ved en kapitaludvidelse i ISS. Koncernen regner med senere på året at udstede nye aktier, som kan give et provenu på tre mia. kr. Abilis havde sidste år et driftsoverskud på 180 mio. kr. Men ved købet vil ISS finansudgifter vokse med 40 mio. kr., og dertil kommer, at der de næste 20 år skal afskrives 190 mio. kr. årligt på goodwill ved købet. Men regnestykket vil hænge sammen, hvis Abilis kommer op på samme indtjening som ISS. På trods af den store mundfuld vil ISS fortsætte med at opkøbe små og mellemstore virksomheder blandt de 54.000 europæiske serviceselskaber i Europa. Sidste år købte ISS 32 virksomheder med en samlet omsætning på 1,7 mia. kr. I år er der foruden Abilis opkøbt 13 selskaber med en samlet omsætning på 600 mio. »Vi har en liste på 20 selskaber, som vi følger meget nøje. Abilis var et af dem,« siger Waldemar Schmidt, der dog næppe tror på et opkøb af samme størrelse i den nærmeste fremtid. Ud over Europa er ISS ledende i Brasilien og otte lande i Asien.

Ude af USA

Tilbage står det store nordamerikanske marked, som ISS måtte forlade i 1996 efter at koncernens amerikanske forretnings kollapsede pga. svindel og bedrageri. En konkurrenceklausul forbyder ISS

59

at operere på det amerikanske marked indtil februar 2001. »Jeg betragter det næsten som en fordel ikke at være i USA. Det gør, at vi kan styrke vores position i Europa. Der er nok at gøre her,« siger Waldemar Schmidt, som dog på længere sigt ser ISS som en global virksomhed.

Berlingske Tidende | 30.05.1999 |

ISS vil igen være en global koncern

Opkøb: ISS støvsuger markedet for rengøringsvirksomheder. Senest hollandske Abilis, der med en købspris på 3,6 mia. kr. klart er det største virksomhedskøb i ISS' historie. Prisen vurderes at være lige i overkanten - alligevel anbefaler hovedparten af analytikerne køb på langt sigt. Ugens aktie

Af Henrik Lyck HansenISS har vokseværk. Ingen virksomhed kan vide sig sikker, når først ISS med Waldemar Schmidt i spidsen kører indkøbskanonerne i stilling. Senest gik det ud over hollandske Abilis, der for den nette sum af 3,6 mia. kr. kom ind under ISS' efterhånden meget store vingefang. Yderligere 50.000 medarbejdere bliver knyttet til koncernen, som derved kommer op på en medarbejderstab på 187.000 personer. For omsætningens vedkommende bliver der tale om et gigantisk hop, fra i dag knap 14 mia. kr. til næsten 20 mia. kr.

Finansieres via aktier

Købssummen på 3,6 mia. kr. er gigantisk - ikke bare for ISS - men for Danmark som helhed. I indeværende år er det kun Daniscos køb af finske Cultor for 9,5 mia. kr., der er større, og ISS er nødt til at søge økonomisk hjælp blandt investorerne. En kommende kapitaludvidelse med op til 10 millioner B-aktier ventes at give et provenu på ca. tre mia. kr. Ifølge ledelsen hos ISS ville aktieudvidelsen være noget mindre, hvis den kun skulle dække købet af Abilis. Men ISS har tænkt sig at fortsætte opkøbene af små og mellemstore virksomheder og har derfor brug for en stor kapitalindsprøjtning. I første omgang har aktiekursen reageret negativt på nyheden om udstedelse af nye aktier, men analytikerne tror på en turn-around. En del investorer er tilbageholdende med at købe til efter emissionen, da den store overflod af likviditet giver større mulighed for at købe en stor blok aktier.

Op med indtjeningen

Ifølge koncernchef Waldemar Schmidt skal omsætningsvæksten løftes i de kommende år, hvis ISS skal gøre sig forhåbning om at mænge sig blandt servicegiganter som Rentokil og Sodexho Alliance. Og købskandidater er der tilsyneladende nok af. 19 selskaber med en samlet omsætning på godt 60 mia. kr. er på ISS' ønskeliste, og det varer nok ikke længe, før den danske servicekoncern kan offentliggøre endnu et virksomhedsopkøb. »Vi er markedsledende på de fleste europæiske markeder. I Tyskland er ISS kun nummer to, og det er klart et marked, som er interessant for os. Dog har vi ingen umiddelbare planer om nye tyske køb før NWG - der blev købt i 1998 - er blevet fuldt integreret i ISS-koncernen,« udtaler Waldemar Schmidt. Trods ledelsens ønske om dramatisk vækst holdes fokus på bundlinjen. Indtjeningen skal nemlig følge med, og i strategiplanen »Aim2002« er målsætningen en driftsmarginal på seks pct. i år 2002. Efter købet af Abilis faldt ISS' samlede driftsmarginal fra 5,3 pct. til 4,8 pct., men Waldemar Schmidt fastholder målsætningen om at nå seks pct. i løbet af de næste to et halvt år. Det vil kræve en betydelig forbedring af

60

indtjeningen i specielt Abilis, hvor forholdsvis store faste omkostninger tærer på overskuddet.

Tilbage til USA

Året 1996 var skæbnesvangert for ISS' datterselskab i USA. Tilsyneladende havde man ikke været særlig flittig med rengøringen inden for egne rækker, idet meget snavs havde ophobet sig i regnskaberne. Konsekvensen blev milliardafskrivninger af goodwill og exit USA via salg af det amerikanske datterselskab. Tre år er gået siden det dramatiske farvel, og koncernchef Waldemar Schmidt har igen fået mod på at prøve kræfter i guds eget land. Årsagen er, at ISS efterhånden sidder solidt placeret i de fleste europæiske lande. Købet af Abilis sikrede en markedsledende position i Holland, Belgien og Frankrig. På det vigtige tyske marked er ISS rykket op på en andenplads efter købet af rengøringsvirksomheden NWG sidste år. De europæiske lande, hvor ISS stadig mangler et solidt fodfæste, er stadig target for virksomhedskøb, men akkvisitionerne vil hovedsageligt holde sig til små og mellemstore virksomheder, idet markedet næsten er støvsuget for store rengøringskoncerner. Men Waldemar Schmidt må slå koldt vand i blodet. En konkurrenceklausul i forbindelse med salget af aktiviteterne i USA til Carlisle Group foreskriver, at ISS først må vende tilbage til februar 2001. Det ser Waldemar Schmidt som en fordel, da det giver mulighed for at bruge alle kræfterne på at bygge en virkelig stærk position op i Europa. »Der ligger ingen planer om at gå ind i USA, når klausulen udløber. Vi tager tingene, som de kommer, men da vi har en ambition om at blive en global virksomhed, skal vi naturligvis ind på det amerikanske marked«.

Langsigtet køb

Finansverdenen er splittet i holdningen til ISS. Et flertal er positivt indstillet over for aktien og anbefaler køb på langt sigt. På kort sigt ventes aktien at fortsætte sin rutschetur nedad, indtil aktieudvidelsen er vel overstået. »Købet af Abilis har ikke givet anledning til at ændre vores estimater. Vi anbefaler fortsat køb af ISS på langt sigt med et ventet kurstarget på 460-470,« udtaler Claus Juul fra Sydbank. I den modsatte lejr er skeptikerne knap så glade for købet af Abilis. »I sin iver for at vokse radikalt har ISS betalt en alt for høj pris for Abilis. Strategisk giver købet mening, men prisen burde ligge en milliard kroner lavere. Hertil kommer, at ISS får vanskeligere ved at opfylde målsætningerne i strategiplanen »Aim2002«, lyder det fra en analytiker. Koncernchef Waldemar Schmidt tager til genmæle. »Prisen skal vurderes i forhold til den indtjening, vi tror, vi kan få ud af det, og ikke i forhold til hvad de tjener i dag. Hvis man bruger den vurdering, er prisen ikke for høj.« Siden nyheden om Abilis og aktieudvidelsen er værdien af en ISS-aktie faldet næsten 15 pct., hvilket ifølge visse analytikere er sket som en reaktion på, at aktieemissionen sker uden fortegningsret for selskabets eksisterende aktionærer. Jan Davidsen, Executive Director, Aros Securities' Corporate Finance afdeling, som er ordførende konsortiebank bag aktieudvidelsen afviser, at den valgte emissionsform har nogen sammenhæng med kursfaldet, idet en aktieemission af ISS' størrelse erfaringsmæssigt skaber nedadgående kurspres. »Aros Securities har anbefalet ISS markedskursemissionsformen, fordi det er den internationalt dominerende og anerkendte emissionsform i forbindelse med større aktieudbud, samt den emissionsform, der giver den største fleksibilitet i relation til sammensætningen af en hensigtsmæssig aktionærstruktur,« udtaler Executive Director Jan Davidsen.

61

Berlingske Tidende | 04.06.1999 |

ISS klar til at hente tre mia. på børsen

Opkøb: ISS vil udsende otte millioner aktier for at finansiere koncernens kraftige vækst. Alene i år venter ISS en omsætningsfremgang på mindst 35 procent.

Af Sonny WichmannServicekoncernen ISS vil sende op mod otte millioner nye aktier på markedet for at skaffe tre mia. kr. til finansieringen af opkøbte virksomheder. Først og fremmest hollandske Abilis, der med en pris på 3,6 mia. kr. er ISS hidtil største investering. Men pengene skal også bruges til at styrke koncernen finansielt, så den kan vokse ved egen drift og også købe virksomheder op i fremtiden. ISS har fra årets begyndelse til udgangen af maj købt 14 virksomheder med en samlet omsætning på 640 mio. kr. Dertil kommer så købet af Abilis med en omsætning på godt fem mia. kr. og 50.000 ansatte samt sidste uges køb af aktiemajoriteten i finske Ateriaali. De foreløbige regnskabstal for de første fire måneder af 1999 viser, at ISS-koncernens omsætning er vokset med 28 pct. i forhold til samme periode sidste år til godt fire mia. kr. Men efter overtagelsen af Abilis pr. 1. juli i år, regner ISS-ledelsen med, at ISS' omsætning for hele 1999 vil vokse med mindst 35 pct., hvilket bringer omsætningen op i nærheden af de 20 mia. kr. Resultatet af driften ventes dog ikke at stige i samme omfang. Bl.a. fordi indtjeningen i Abilis ikke er helt på højde med ISS' - endnu.

Høje mål

ISS driver i dag virksomhed i 32 lande i Europa, Sydøstasien og Sydamerika. Men målsætningen er, at ISS i 2002 er repræsenteret i 40-50 lande, og ISS undersøger bl.a. mulighederne for at etablere sig i Japan og Australien. Siden ISS' forretning i USA kollapsede i 1996 og frem til februar 2001 har den danske koncern været afskåret fra at drive forretning på det amerikanske kontinent med undtagelse af Brasilien. Men da det er ISS' ambition at være »den ledende og mest innovative internationale servicevirksomhed« følger koncernen nøje udviklingen på det vigtige amerikanske marked.

Erhvervsbladet | 03.08.1999   | 

62

ISS afslutter giganthandel

ISS-International Service System A/S og den hollandske koncern Vedior har nu endeligt afsluttet ISS' opkøb af datterselskaberne Abilis og TMG, som til daglig kaldes Abilis-koncernen

Af Kaj SkaaningISS har betalt 3,6 mia. kr. for Abilis og tegner sig dermed for et af de helt store opkøb i dansk erhvervsliv i år. Ifølge ISS-ledelsen vil regnskabet for Abilis-koncernen blive konsolideret i ISS-koncernens regnskab for andet halvår af 1999, hvor det kommer til at fylde godt. Abilis-koncernen er Europas næststørste leverandør af rengøring og specialiserede services med virksomheder i Frankrig, Holland, Belgien, Luxembourg og Spanien. I 1998 omsatte Abilis for 5.225 mill. kr. og beskæftigede tæt på 50.000 medarbejdere. Dermed har ISS taget et væsentligt skridt i sin vækststrategi, som på det seneste også har omfattet en succesfuld international aktieemission. Næsten 4.000 eksisterende og splinternye internationale og danske investorer sørgede for, at den danske servicekoncern kan komme videre med sine ambitiøse planer om at blive en af de helt store spillere på det globale marked. ISS hentede et bruttoprovenu på 2,6 mia. kr. hos investorerne, og dermed blev aktieudbuddet det næststørste, et dansk selskab nogensinde har gennemført. Det udbudte beløb blev tegnet 2,3 gange, og aktierne er nu placeret hos ca. 250 danske og internationale institutionelle og omkring 3.500 private investorer. Provenuet skal bl.a. bruges til at finansiere de mange opkøb, som ISS har foretaget indenfor de seneste små to år.

Erhvervsbladet | 02.11.1999 |

ISS køber nu tre finske selskaber

Ingen uge uden ISS-opkøb. Den danske servicekoncern fortsætter sin opkøbstrategi

Af Kaj SkaaningTre nye opkøb styrker ISS'' position på det finske marked. ISS har købt to mindre rengøringsselskaber og et selskab, der udbyder et franchisekoncept for mindre kontrakter inden for rengøring og ejendomsservice. Med opkøbene forstærker ISS Finland sit serviceudbud og forbedrer samtidig sine muligheder for at servicere mindre kunder. De to rengøringsselskaber, Suomen Laatutakuu Tulossiivous Oy og Turun Laatutakuu Siivous OY, der tilsammen beskæftiger 235 medarbejdere, er primært aktive i Helsingfors og Turku. Franchise-selskabet, Suomen Laatutakuujärjestelmät OY, driver på franchise-basis en række uafhængige opreatører inden for rengøring og ejendomsservice, som selskabet understøtter med hensyn til administration, markedsføring og drift. ISS-ledelsen venter, at opkøbene vil øge ISS Finlands omsætning med i alt ca. 26 mill. kr. på årsbasis, men hertil kommer den omsætning, som skabes hos de uafhængige operatører. Den vil ikke indgå i ISS-koncernens regnskab.

Opkøb

63

Med de tre finske opkøb har ISS nu ialt købt 28 virksomheder alene i 1999. De opkøbte virksomheder har en samlet omsætning på godt 6,8 mia. kr. og 65.576 medarbejdere.

Berlingske Tidende | 28.05.2000 |

ISS klar til at skifte fra rengøring til service

Opkøb: ISS har inden for de seneste 30 måneder opkøbt over 80 servicevirksomheder. Nu gælder det om at få integreret de nye virksomheder på en hensigtsmæssig måde, så man ikke mister kontrollen som det skete i USA for fire år siden.

Af Rasmus FogedISS har travlt. Travlt med at udvide butikken. Og det er ikke kun butikkens størrelse, der skal udvides - der skal også nye varer på hylderne. Og hvorfor selv begynde at producere de nye varer, når man kan købe en konkurrerende virksomhed, der allerede har gang i produktionen. En strategi, som ISS da også har benyttet sig flittigt af. ISS opkøbte i 1998 og 1999 ikke mindre end 64 konkurrerende virksomheder, og i indeværende år har den danske rengøringskæmpe opkøbt 18 nye virksomheder. Men man har også lovet aktionærerne vækst i omsætningen på hele 20 pct. i 2000. Heraf skal de seks pct. komme »indefra« i form af organisk vækst. Sidste år steg omsætningen med 43 pct., hvoraf de syv pct. var organisk.

Ambitiøs strategi

Opkøbene er en del af en tre år gammel strategi, der skal placere ISS som den førende og mest nyskabende virksomhed inden for servicesektoren - og det på internationalt plan vel at mærke. For at det skal blive til virkelighed, har man valgt at satse på de såkaldte »specialiserede services«. Dette betyder, at den traditionelle rengøring, som indtil for få år siden udgjorde næsten 70 pct. af omsætningen, glider i baggrunden. I 2002 skal 80 pct. af omsætningen komme fra de specialiserede services. Det er nemlig her nøglen til fremtidens indtjening ligger gemt. »Tidligere var der kun tale om rengøring i traditionel forstand. Nu gælder det specialiserede services, hvor vi er specialister i kundens behov. Det er det, vores strategi bygger på,« siger vicekoncernchef i ISS, Eric Søe Rylberg, og nævner som eksempel hospitalsservice-forretningen i England. Her driver ISS nærmest hele hospitaler, hvilket indebærer traditionel rengøring, specialrengøring af operationsstuer, catering, portørtjeneste, teknisk vedligeholdelse, overvågning af parkeringspladser, fjernelse af hospitalsaffald og så videre. Men hospitalernes primære funktioner, såsom operationer og sygepleje, har ISS dog ikke noget med at gøre. En af grundene til ISS' mange opkøb skal naturligvis ses i lyset af de store muligheder, der ligger for dagen. Ifølge ISS' egne beregninger er kun 31 pct. af det europæiske marked for hospitalsservices udliciteret, og med udsigten til en stigning i antallet af både offentlige og private udliciteringer, tegner fremtiden sig lys for servicesektoren som helhed.

64

Men det bliver ikke uden sværdslag. Der er stor konkurrence inden for servicesektoren. Aktieanalytiker i BG Bank Steen siger: »En af fordelene ved ISS er deres størrelse. De kan følge deres kunder over landegrænserne og kan på den måde tilbyde kunderne en totalløsning. Man kan konstatere, at de har positioneret sig stærkt på de markeder, de befinder sig i.« Ifølge Eric Søe Rylberg har ISS mange potentielle konkurrenter. Det er relativt nemt at opstarte en rengøringsvirksomhed. »Men nogle kontrakter kræver en hvis volumen, og den har vi,« fastslår den kommende koncernchef.

Opkøb stiller krav

Den nuværende volumen er skabt af de massive opkøb. Og netop opkøb af virksomheder stiller store krav til den købende part for at få integreret de nye virksomheder på en tilfredsstillende måde. Og med det tempo, ISS lægger for dagen, stiller det ekstra store krav. Det kan nemlig være en svær balancegang at integrere nye virksomheder. Professor i international virksomhedsøkonomi ved Handelshøjskolen i København, Torben Pedersen, siger: »Det gælder om at få opbygget en stærk organisation, så man får præget de nyerhvervede virksomheder på en hensigtsmæssig måde, blandt andet ved at få opbygget ordentlige kontrolsystemer.« Når man køber en virksomhed er dilemmaet nemlig ofte, at man på den ene side køber virksomheden, fordi den har et aktiv, man er interesseret i, mens man på den anden side er interesseret i at integrere den i den eksisterende virksomhed. Man er så at sige både interesseret i at bevare og forandre. Der er dog ingen tvivl om, at det er relativt nemt at integrere de små virksomheder. Det er straks mere problematisk med de store. Med hensyn til omfanget af ISS' mange opkøb siger Torben Pedersen: »Opkøb i det omfang, som ISS er i gang med, slider på ressourcerne, både på de finansielle ressourcer, men i høj grad også på de ledelsesmæssige ressourcer.« Ifølge økonomiprofessoren er et andet faremoment, at det kan blive et mål i sig selv bare at købe op, således at man glemmer, at opkøb er et middel til at skabe en stærkere organisation, og fortsætter: »På lang sigt kan man kun blive ved med at ekspandere, så længe man kan få sin forretning til at give overskud.« Og netop overskuddene er ISS blevet kritiseret for. De er stort set ikke steget, hvis man sammenligner med den voldsomme vækst i omsætningen, som jo skyldes de massive opkøb.

Et meget klart mål om vækst

En analytiker, som Berlingske Tidende har talt med, ser således på det: »Det som er vigtigt er, at ISS får udnyttet de mulige synergieffekter, som opkøbene lægger op til. Om de når at få de specialiserede services til at udgøre 80 pct. af omsætningen inden 2002 er for mig ligegyldigt. Det som er vigtigt, er målet om, at seks pct. af væksten skal være organisk. Det er nemlig et meget klart mål.« Analytikeren mener i øvrigt, at det nogle gange godt kan gå lige lovlig stærkt med opkøbene, men påpeger, at ISS synes at være godt organiseret. At der har været problemer, er en kendt sag. I maj 1996 kom det frem, at der ikke var styr på datterselskabet i USA. Resultatet blev, at man gik ud af det amerikanske marked. Det amerikanske eventyr kostede ISS henved to mia. kr. På spørgsmålet, om det kan ske igen, svarer Eric Søe Rylberg: »ISS har i dag langt bedre kontrolredskaber end dengang, blandt andet som følge af, at vi i dag har en større opsplitning af virksomheden end tidligere. ISS er en anden virksomhed end i 1996.« Fremtiden synes lys for den store moppedreng. Torben Pedersen ser det således: »Der er ingen tvivl om, at branchen ISS befinder sig i, vil vokse. Det som er ISS' opgave, er at drive en effektiv forretning, der forstår at udnytte mulighederne.«

65

Erhvervsbladet | 07.08.2000   |

ISS-opkøb for fire milliarder i 2000

ISS opkøber nu det svenske selskab Nordic Aero Invest. Samlet har ISS helt eller delvist opkøbet 27 selskaber alene i år med milliard-omsætning

Af Morten HansenDen danske service- og rengøringsvirksomhed ISS A/S har i år haft vokseværk i en grad, som sjældent er set i dansk erhvervsliv. I løbet af årets første syv måneder har ISS helt eller delvist opkøbt 27 selskaber med en samlet omsætning på 3,9 mia. kr. og med i alt 27.574 ansatte. Det seneste opkøb blev annonceret umiddelbart før weekenden, da rengøringsgiganten i fredags opkøbte det svenske selskab Nordic Aero Invest AB. Nordic Aero Invest er moderselskab for en række virksomheder i Nordic Aero-koncernen og har specialiseret sig i rengøring og afisning af fly samt andre former for service i lufthavne, primært i Norden. Nordic Aero Invest har i dag en samlet omsætning på 155 mill. kr. og godt 250 ansatte. Ifølge Thorbjørn Graarud, som er administrerende direktør for ISS i Nordeuropa, er målet med opkøbet at styrke positionen på det stigende marked for outsourcing i lufthavne. - Det er et markedsområde, hvor vi forventer stor vækst. Nordic Aero Invest er specialiseret i et nicheområde, som vi forventer os meget af. Flere og flere flyselskaber outsourcer en række af deres arbejdsopgaver til andre virksomheder og da vi allerede beskæftiger os med Airport Service, vil dette opkøb styrke vores position, siger Thorbjørn Graarud.

I milliardklassen

Af ISS'' 27 virksomhedsopkøb i år 2000 er langt de fleste sket i form af direkte overtagelser, hvor ISS har opkøbt samtlige 100 pct. af aktierne. I ingen af opkøbene har ISS opkøbt mindre end 50 pct. af aktierne. Årets to største opkøb ligger begge i milliard-klassen. I juni opkøbte ISS 95 pct. af aktierne i det franske selskab Klinos, som har en samlet omsætning på en mia. kr. og tæller 8000 ansatte. Godt en måned senere skete så opkøbet af, eller fusionen med, Jydsk Rengøring, som beskæftiger 5000 personer og har en omsætning på 1,1 mia. kr. I juli opkøbte ISS desuden det engelske firma RCO Holdings, som har specialiseret sig i service og rengøring på hospitaler. RCO Holdings har en samlet omsætning på 760 mill. kr. og beskæftiger 7000 personer. - I fremtiden vil stadig flere virksomheder og institutioner outsource deres opgaver til servicevirksomheder. Derfor er det vigtigt, at vi fastholder en god position på markedet, siger Thorbjørn Graarud.

Erhvervsbladet | 30.11.2000   |

66

ISS-chef slår hårdt ned på mobning

Medarbejdere hos ISS Danmark mobber systematisk deres nye kolleger fra fusionspartneren Jydsk Rengøring. Det kan føre til fyring, advarer administrerende direktør Arne Pedersen, ISS Danmark

Af Kaj SkaaningIntegrationen mellem de to tidligere benhårde konkurrenter og nuværende fusionspartnere i rengøringsbranchen, ISS og Jydsk Rengøring (JRS), trues af rendyrket mobning mellem de to parters medarbejdere. I meget utvetydige vendinger informerer topchefen i ISS Danmark, Arne Pedersen, i personalebladet Indblik om, hvor dårligt det står til med forståelsen mellem de to personalegrupper. Samtidig lægger han overfor ErhvervsBladet ikke skjul på, hvad mobningen i værste fald kan føre til. - Hvis man ikke kan følge de fælles holdninger, vi har, kan det i yderste konsekvens føre til, at man ikke kan være ansat hos os, siger Arne Pedersen, som i sit ordvalg ikke lader tvivl tilbage om, at der fortsat er meget ondt blod mellem medarbejderne hos de to tidligere konkurrenter. "Jeg har hørt om forskellige episoder, som vi ikke kan være bekendt, og som vidner om en meget dårlig medmenneskelig indstilling. Når JRS-medarbejdere i deres JRS-uniformer og JRS-biler møder ISS-medarbejdere, er de af og til blevet mødt med total kulde eller direkte negative tilråb og barske bemærkninger," skriver Arne Pedersen til medarbejderne. Han vil ikke finde sig i en sådan omgangsform mellem medarbejderne. - Den slags skal tages i opløbet, inden det breder sig som ringe i vandet. Der vil blive slået stenhårdt ned. Jeg vil simpelthen ikke have det, og det har jeg sagt til min bestyrelse og nu til medarbejderne via lederen i personalebladet, siger Arne Pedersen, som udover mange rygter om dårligt klima og mobning har fået et enkelt helt konkret brev fra en JRS-medarbejder.

Primitiv mobning

- Jeg ved godt, at integrationer efter fusioner og opkøb kan være en vanskelig proces. Men i dette konkrete tilfælde var der tale om rendyrket primitiv mobning. Og det skal stoppes, siger ISS-chefen. I bladet er det især ISS-medarbejderne, der står for skud: "Lad mig sige det helt firkantet: JRS-medarbejdere er lige så gode medarbejdere som ISS-ansatte. JRS-medarbejdere ER i dag i praksis også ISS-medarbejdere, selvom uniformer og biler endnu et stykke tid sinalerer noget andet. Vi har altid respekteret hinanden som konkurrenter - hvorfor kan vi så ikke respektere hinanden som kolleger, spørger Arne Pedersen, som ikke er parat til at fremskynde den praktiske del af integrationen på grund af mobningen. - ISS har generelt for få dage siden vedtaget et helt nyt logo, og det skal have lov til at blive indarbejdet i organisationen på en ordentlig og fornuftig måde, siger Arne Pedersen og sender dette direkte budskab til ISS-medarbejderne: "ISS er i overtal, når det gælder antal medarbejdere, men det betyder IKKE, at ISS alene vide, og at ISS-holdninger og -adfærd er det eneste, der dur. Tænk i øvrigt på, hvordan du selv ville have det, hvis du kom som ny på en arbejdsplads med en række sammenspiste kolleger."

Berlingske Tidende | 29.04.2001 ||

67

ISS vil sælge servicen i pakkeform

Ugens aktie: Med strategiplanen fra slutningen af sidste år er der kommet fokus på at sælge service som »pakkeløsninger« hos ISS, der har præsteret en stor vækst i omsætningen primært baseret på opkøb. I denne uge gik ISS med endnu et opkøb ind på det japanske marked, der som verdens næststørste kan være med til at sikre fremtidens vækst.

Af Christian BosmannMange børsnoterede selskaber har en stor og kompliceret organisationsstruktur. Men få kan måle sig med ISS, der for øjeblikket er blandt de ti største arbejdsgivere i Europa med et samlet medarbejdertal på over 265.000. Med en spredning på 35 forskellige lande rundt om i verden, er det derfor en fundamental nødvendighed, at der er en ordentlig sammenhæng i selskabet. Rundt omkring i de forskellige lande skal de enkelte datterselskaber fungere på en måde, der passer ind i de lokale forhold samtidig med, at kunderne hos servicegiganten kan regne med den samme høje standard i de servicefunktioner, som de køber. Størrelsen af virksomheden er derfor et tveægget svær, som ISS hele tiden må være varsom med ikke at skære sig på. Der skal være lokal selvbestemmelse, mens overblikket stadig skal bevares. Administrerende direktør Eric Rylberg er meget bevidst om problematikken og hvordan den skal håndteres. »Du må organisere dig efter det. Ligesom vi har gjort. Med stor transparens, hvor vi kan opgøre resultaterne pr. region, pr. land og pr. enhed, og så i øvrigt give frihed til at nå resultaterne i de enheder«, siger han. Indtil videre ser det da også ud som om, at ISS ikke har problemer med at styre virksomhedens kompleksitet. ISS øger konstant sin størrelse ved opkøb af virksomheder rundt omkring i verden. Dette medfører en løbende integration i den samlede virksomhed, hvilket kræver en klar bevidsthed om koncernens profil. ISS præsenterede i november sidste år en strategiplan for de kommende fem år under navnet »CREATE 2005«, der bl.a. skal give den verdensomspændende virksomhed nogle fælles mål at arbejde frem imod. Den nye strategiplan kom som en afløsning for »AIM 2002«, hvis mål for bl.a. omsætningsvækst klart var blevet overhalet af virkeligheden. Eric Rylbergs afløsning af Waldemar Schmidt som administrerende direktør i august sidste år var dog også en medvirkende faktor for udarbejdelsen af en ny strategiplan. Dermed blev der nemlig med det samme givet svar på det uundgåelige spørgsmål om, hvad den nye ledelse vil med ISS. Facility Services Ud over fokuseringen på fire mindre dele af virksomheden som selvstændige forretningsområder, er et af de væsentligste elementer i strategiplanen begrebet Facility Services, der skal øge ISS' mulighed for mersalg til de enkelte kunder. Fænomenet indebærer, at ISS som servicevirksomhed overtager så mange af kundernes servicefunktioner som muligt. ISS prøver med den slags »pakkeløsninger« at tilføre værdi til kundernes virksomheder ved at begrænse deres grænseflader, da alle servicefunktioner i princippet kan styres gennem én kanal, nemlig ISS. Dette betyder dog ikke, at rengøringen er forsvundet ud af servicekoncernen, for det udgør stadigvæk størstedelen af aktiviteten i det store forretningsområde Facility Services. Nu skal rengøringen blot være integreret med andre serviceydelser. Eric Rylberg lægger stor vægt på, at ISS primært sælger et samlet serviceudbud, men han forklejner heller ikke rengøringens betydning. »Rengøringen er da den kompetence, på ryggen af hvilken vi har udviklet så mange andre kompetencer, og det er i øvrigt også ofte den kompetence, som vi sælger os ind på,« siger han om rengøringens rolle i selskabets Facility Services. Aktieanalytiker Torben Sand fra Handelsbanken Investment Banking vurderer, at Facility Services er vejen frem for ISS. »Kunderne ønsker mere og mere sofistikerede løsninger, således at det ikke bare er ren kontorrengøring, men at der er en hel pakke af services, som er knyttet sammen,« siger han og tilføjer, at konceptet kan være med til at hæve marginalerne hos ISS. Driftsmarginal Netop driftsmarginalen, altså driftsresultatet set i forhold til omsætningen, er noget, som mange analytikere fokuserer på som en risikofaktor hos en virksomhed som ISS, der vokser

68

markant på omsætningen. Men selskabet har da også selv bidraget til dette fokus ved at opsætte et mål, der går på, at driftsmarginalen skal ligge på seks pct. i 2005. Sidste år lå marginalen på 5,1 pct. Det skete efter en omsætningsvækst på hele 45 pct., hvilket medvirkede til skuffelse over, at selskabet i forbindelse med årsregnskabet »kun« udmeldte forventninger om en omsætningsvækst på mindst 15 pct. Den organiske vækst, altså den der ikke kommer fra opkøb, skal efter målsætningerne gennemsnitligt ligge på over seks pct. om året. ISS har gennem de sidste mange år dog opbygget sig et image som en meget opkøbssulten virksomhed, der primært vokser ved hjælp af opkøb. Sidste år blev det til hele 53 opkøbte virksomheder, og i torsdags var antallet kommet op på 14 i år. Når ISS kan opkøbe så mange virksomheder uden at drukne i et organisatorisk kaos, så skyldes det primært en decentral ledelse og virksomhedens i forvejen store geografiske udbredelse, der har medført store erfaringer med integration. Det japanske marked Et af den seneste tids interessante opkøb kom i den forgangne uge, da ISS indgik i et joint venture med japanske Mitsui under navnet Bussan ISS Holding. Dermed tog ISS sit første skridt ind på det japanske marked for serviceydelser, der er verdens næststørste efter det amerikanske, hvor ISS ikke har været repræsenteret siden udgangen i 1997. Under det fælles japanske holding-selskab er der til at starte med dog kun et enkelt selskab, nemlig rengørings- og vedligeholdelsesselskabet Nesco, der i 1999 havde en omsætning på ca. en kvart mia. kr. ISS vurderer selv det japanske marked for Facility Services til 300 mia. kr. om året, og Eric Rylberg lægger da heller ikke skjul på, at ISS vil mere på det japanske marked. »På sigt kan jeg da ikke forestille mig, at Mitsui og ISS former et joint venture med det formål for evigt at have en omsætning på 250 mio. kr. i Japan«, underdriver han. Men Rylberg understreger i samme åndedrag, at det kommer til at tage tid at få fodfæste på det japanske marked, hvor ISS først skal lære spillereglerne for at kunne profitere af det store omsætningspotentiale. Torben Sand betragter opkøbet i Japan som positivt. »Det partnerskab, som de har lavet i Japan, er en forsigtig men rigtig måde at starte ud på«, vurderer han.

Erhvervsbladet | 29.01.2002   |

ISS inviterer til fusion

Servicegiganten ISS inviterer Sophus Berendsen til fusion, og de to selskabers ledelse har i weekenden været sammen til møde. ISS ejer allerede 9,59 pct. af aktiekapitalen i Sophus BerendsenBaggrunden er et ønske om at forene de to virksomheders aktiviteter inden for service- og produktprogrammer og derved skabe et stærkere Facility Services koncept, fremgår det af meddelelsen. Der er allerede en samarbejdsrelation mellem de to selskaber, da Berendsen i dag optræder som leverandør til ISS og ISS'' kunder. - En fusion mellem de to selskaber rummer en klar forretningsmæssig logik med store internationale perspektiver, siger koncernchef Eric Rylberg fra ISS i meddelelsen. Begge selskaber blev fra morgenstunden overført til fondsbørsens observationsliste på baggrund af fusionsforhandlingerne. Kursen på Berendsen tog et gevaldigt hop opad, da Fondsbørsen åbnede. Efter en halv times handel var Berendsen-aktien steget 31 kr. til kurs 192, svarende til en stigning på 19 pct., mens ISS-aktien reagerede ved at falde 14 kr. til kurs 428, svarende til et fald på tre pct. Invitationen til fusion fra ISS indgår i Sophus Berendsens overvejelser om konsolideringen i den europæiske tekstilservicebranche, lød det fra Sophus Berendsen i en skriftlig kommentar. Aktieanalytikerne er dog usikre på værdien af synergieffekten af en evt. fusion mellem

69

servicegiganten ISS og tekstilserviceselskabet Sophus Berendsen, fremgik det af en rundspørge foretaget af RB-Børsen. - Der vil selvfølgelig altid være lidt at hente ved en sammenlægning af hovedsæder og lignende, men ellers er det svært at se, hvor de store synergieffekter skulle komme fra, siger en analytiker i Danmark. Han vurderer, at det bliver svært at øge indtjeningsmarginalerne mere end allerede planlagt for Berendsen, hvad enten det sker i eller uden for en fusion med ISS. RB-Børsen

Navision vil dominere i USA

Softwareselskabet Navision vil være dominerende ERP-udbyder (Enterprise Ressource Planning) til mid-market i USA. Den nye strategi blev røbet på selskabets årlige konference for videreforhandlere i Atlanta og inkluderer rekruttering af flere videreforhandlere, køb af andre teknologiudbydere, fremme udviklingen af versioner af Navisions produkter til brug i specifikke vertikale industrier og annoncering i nationale erhvervs- og industribranche publikationer, skriver internetsiden the Electronic Accountant. Dermed går Navision efter at slå udbyderen Microsoft/Great Plains Business Solutions på dennes hjemmebane. Den ene administrerende direktør for Navision, Preben Damgaard, ønskede på konferencen ikke at sætte navne på de udbydere, som selskabet er interesseret i at overtage, men han sagde dog, at selskabet er interesseret i selskaber, der i lighed med Navision ikke selv sælger direkte til kunderne. RB-Børsen

Russisk øl på danske hænder

Baltic Beverages Holding (BBH), som dansk/norske Carlsberg Breweries og finske Hartwall hver ejer halvdelen af, har købt 70 pct. af aktierne i bryggeriet Voronezh i Rusland via en rettet emission, meddelte Carlsberg mandag. Med købet fortsætter Carlsberg sin ekspansion på et af koncernens to vækstmarkeder - Østeuropa. Det andet vækstmarked er Asien. Voronezh ligger i byen Voronezh ca. 500 km syd for Moskva. Når de lokale konkurrencemyndigheder har godkendt købet, vil en modernisering af bryggeriet blive sat i værk. Første fase vil være en teknisk modernisering, som ventes at koste 140 mio. kr. - Den første fase ventes klar til sommer, oplyser koncerninformationschef Margrethe Skov til RB-Børsen. Der er tale om modernisering af produktionsapparatet. Senere faser vil formodentlig indeholde decideret kapacitetsudbygning. Bryggeriet har en årlig kapacitet på 730.000 hektoliter øl og er regionens førende bryggeri. Efter købet øges BBH''s markedsandel i Rusland til ca. 32 pct. Tidligere havde BBH en markedsandel på omkring 28 pct. RB-Børsen

Flyselskab i Vamdrup hædret

Danish Air Transport, DAT, i Vamdrup har på godt 12 år nået en omsætning på 250 mio. kroner, og selskabet beskæftiger over 100 medarbejdere. Flyselskabet har en flåde på seks 46 sæders ATR 42 fly og to 66 sæders ATR 72 fly samt mindre fly til charter- og taxi-flyvning. Indehaveren af Danish Air Transport, Jesper Rungholm, har for sin indsats modtaget Vamdrup Udviklingsråds initiativpris 2002. Siden etableringen med et enkelt fragtfly i 1989 har væksten i DAT givet mulighed for et væsentligt bedre udskrivningsgrundlag i kommunerne omkring Koldingegnens Lufthavn, hvor selskabet har hovedsæde, og hvor det for nylig har udvidet administrationen til det dobbelte. På grund af den beskedne banelængde er flyene dog sjældne gæster i lufthavnen.

70

Børsens Nyhedsmagasin | 04.02.2002 |

ISS: Fusion i tidens danske ånd

ISS  forsøg på at overtage Sophus Berendsen foregår under hensyn til en særlig dansk erhvervsetikette, som siger, at en fjendtlig overtagelse helst ikke må ligne en fjendtlig overtagelse.

Af Morten SørensenAt det er et spil, lægger ISS-chef Eric Rylberg ikke skjul på. Spørg blot, hvorfor servicegiganten ISS ikke bare byder en pris på tekstilservice-koncernen Sophus Berendsen - i stedet for offentligt at invitere til fusionsforhandlinger. Så bøjer han sig frem og siger insisterende - og Eric Rylberg kan være insisterende:  Hvis du spiller whist, vil du så virkelig begynde med at lægge alle kortene på bordet og lade de andre - de store udenlandske multinationale, som også kan være interesserede i Sophus Berendsen - sidde med deres i hånden. Skulle vi som de små naive danskere sige: Nu skal I se her, hvad vi vil give, og så kan I få lov til at melde trumfen. Vi er ikke født i går. Sådan spilles spillet ikke.  Her dukkede en særlig faktor op. En faktor, som Eric Rylberg i sidste uge begyndte at indarbejde i spillet: Det danske mod det udenlandske. ISS  udspil over for Sophus Berendsen - og servicegigantens argumentation for sammenslutningen - har på flere måder været præget af, at dette overtagelsesforsøg er dansk. Flere fusionseksperter peger på, at selve den måde, ISS nu nærmer sig Sophus Berendsen på, blandt andet afspejler en særlig dansk erhvervsetikette. Kampen i medierne og kampen om sympati hos investorer og i det øvrige erhvervsliv indgår som en vigtig del af enhver overtagelsesmanøvre. Især når parterne ikke er enige. Mediekampen kan ikke kun blive vigtig for, hvem der sikrer sig et ombejlet selskab. Overtagelsesprocessen giver i det hele taget kombattanterne en usædvanlig stærk og koncentreret eksponering i medierne og kan derfor få stor indflydelse på deres image på længere sigt. Danske ISS vil gerne fusionere med danske Sophus Berendsen. Fusionere er det ord, som man i det pæne danske erhvervsliv bruger i stedet for overtage. ISS har offentligt - i en fondsbørsmeddelelse - inviteret til fusionsforhandlinger efter at have købt 10 procent af aktiekapitalen i Sophus Berendsen. Den offentlige form er usædvanlig i dansk erhvervsliv. Det almindelige er, at danske fusionspartnere i al hemmelighed aftaler et fait accompli, som så sendes ud i form af en fondsbørsmeddelelse, der er undertegnet af begge parter. Så har konsensuskulturen fået sit, ingen har tabt eller vundet - i hvert fald på overfladen - så ingen taber ansigt. ISS har ikke kunnet følge denne gode gamle metode. Koncernen besluttede sig først for, at den ville forsøge at fusionere med Sophus Berendsen, da den i midten af januar købte aktieposten i Sophus Berendsen. Fondsbørsens regler siger, at et så stort aktiekøb straks skal offentliggøres. Offentliggørelsen ville under alle omstændigheder afsløre ISS  hensigter og dermed var der simpelthen ikke tid til underhåndsforhandlinger. ISS kunne imidlertid med det samme have budt på resten af Sophus Berendsen - og dermed have fremsat et fjendtligt overtagelsestilbud, som Sophus Berendsens ledelse ikke havde sagt god for. Men ifølge Eric Rylberg er det altså for tidligt at afsløre over for eventuelle rivaliserende købere, hvor højt ISS vurderer Sophus Berendsen.

Sådan lidt uartigt:

Desuden har Eric Rylberg et ærligt ønske om dialog, siger han. Når ISS vælger at invitere til fusionsforhandlinger, kan det ifølge flere fusionseksperter også skyldes, at ISS i første omgang vil gøre meget for at undgå at afgive det egentlige åbne fjendtlige bud, der lurer bag henvendelsen til

71

Sophus Berendsen.  Vi har ikke haft så mange fjendtlige overtagelser i Danmark, men det her nærmer sig noget i den stil,  siger professor i erhvervsret Paul Krüger Andersen fra Handelshøjskolen i Århus.  Når de går offentligt ud, så har de jo henvendt sig direkte til aktionærerne i Sophus Berendsen uden om Berendsens ledelse. På den måde er det latent fjendtligt.  Og fjendtlige overtagelsestilbud er stadig problematiske i Danmark.  Jeg tror, det har været vigtigt for ISS, at det ikke skulle se ud som et fjendtligt overtagelsesforsøg,  siger fusionseksperten, professor Ole Øhlenschlæger Madsen fra Institut for Økonomi på Aarhus Universitet.  Fjendtlige overtagelsesforsøg er ikke velsete i Danmark. De er jo ensbetydende med, at man sår mistillid. Man stiller i princippet spørgsmål ved den måde, en virksomhed bliver drevet på. Man siger i realiteten, at man som ny ejer og med ny ledelse kan få mere ud af den. Den slags er sådan lidt uartigt i Danmark.  Det er derfor logisk, at når Eric Rylberg nu er kommet med et udspil, der er tæt på at være fjendtligt, gør han, hvad han kan for at trække enhver underforstået kritik af Sophus Berendsens ledelse ud af den offentlige henvendelse. En henvendelse, der ikke mindst er rettet til Sophus Berendsens aktionærer.  Jeg sætter Berendsen-folkene højt. De har gjort alt det rigtige. Jeg synes, det i høj grad ser ud til, at de løser deres opgave professionelt. Det er ikke, fordi vi tror, at vi kan drive Berendsen bedre. Men vi kan måske udnytte nogle nye synergier,  siger ISS-chefen. Der er ingen grund til at tro, at Eric Rylberg ikke mener, hvad han siger om Sophus Berendsens ledelse. Men han gentager sin positive vurdering så ofte, at han måske ufrivilligt kommer til at pege på et punkt, der altid vil være ømt i den slags virksomhedsovertagelser.

Behovet for slagkraft:

Også på en anden måde er fusionstilnærmelserne præget af, at de foregår mellem to danske virksomheder. I offentligheden har Eric Rylberg understreget værdien af, at to danske selskaber går sammen om at skabe en stærk international virksomhed.  Vi mangler ofte evnen til at skabe noget, der er tilstrækkeligt stort og slagkraftigt i Danmark. Vore virksomheder er som regel forholdsvis små, eller også er de udenlandsk ejede,  siger han. Hans engagement passer godt ind i det fokus, som danske medier for tiden har på det danske og på den bekymring, der bl.a. er blevet luftet i læserindlæg i dagbladet Børsen og i Ugebrevet Mandag Morgen, for at Danmark skal blive et datterselskabsland, domineret af udenlandske koncerners filialer. Eric Rylbergs synspunkter blev da også i sidste uge hurtigt omfavnet i en udførlig redaktionel kommentar i dagbladet Politiken, der talte varmt for sammenslutningen af ISS og Sophus Berendsen. Men har patriotismen virkelig betydning for ISS  beslutning om, at forsøge at fusionere med Sophus Berendsen?  Lad os tage det for den fusionspoesi, som også skal være der,  siger Ole Øhlenschlæger Madsen. Mens Eric Rylberg siger:  Patriotismens rolle er nul og en pind i forhold til overvejelserne bag fusionen. Vi vil ikke betale en femøre i overpris, fordi det er et dansk selskab, vi er interesserede i. Min opgave er at maksimere vore aktionærers værdi. Og der findes ikke andre opgaver, som rækker derudover. Punktum.  Men så insisterer koncernchefen:  Hvis to handler er lige gode, hvorfor så ikke tage den danske. Man behøver jo ikke at være så kold og kynisk, at man ikke kan glæde sig over andre elementer end aktionærernes værdier.  Især ikke når glæden kan gøre nytte i det komplicerede spil, som et stort overtagelsesforsøg er.

Berlingske Tidende | 03.02.2010 |

72

ISS : Farvel på grund af alderISS skifter koncernchef og sætter fart i forberedelse til en børsnotering. Den kapitalfondsejede servicegigant siger farvel til Jørgen Lindegaard, der skiftes ud på grund af alder.Af Peter Suppli Benson og Vibeke Daell BjerrumDet er godt nok forbudt at diskriminere på grund af alder. Ikke desto mindre var netop en alder på 62 år et af de springende punkter, da bestyrelsen i servicekoncernen ISS tirsdag besluttede at skille sig af med koncernchef Jørgen Lindegaard. ISS , der er kapitalfondsejet, skal sælges i løbet af de næste et-to år, og det ventes, at koncernen sælges via aktiesalg på Fondsbørsen. Og der duer det ikke at have en koncernchef, der står umiddelbart foran pension, og det handlede ISS -bestyrelsen efter. »Jørgen bliver 62 i år og har været i ISS siden 2005. Vi har haft en dialog med ham i et stykke tid, ja faktisk siden han startede, om hvor længe samarbejdet skulle løbe. Man kan ikke løbe fra sin dåbsattest, og derfor har vi kontinuerligt vurderet og haft en åben dialog med Jørgen om, hvornår det ville være den rette tid til et generationsskifte,« siger bestyrelsesformand Ole Andersen. »Det er sandsynligt, at vi en dag ender på børsen igen, selv om vi ikke har nogen konkrete planer om det lige nu, men når man går på børsen, skal man have en langsigtet ledelsesløsning på plads,« indrømmer formanden.

ISS skal sælges Det er ikke nødvendigvis en beslutning, som Jørgen Lindegaard er enig i, men han medgiver, at alderstemaet ville komme på bordet, hvis han stadig var ISS -direktør i forbindelse med en børsnotering. »Det står fast, at ISS skal sælges, og det er et godt bud, at virksomheden skal børsnoteres. Selv om jeg godt kunne have arbejdet videre et år eller to, så ville mange have stillet spørgsmål ved min position, og derfor måtte vi diskutere det internt, og derfor er vi nået frem til mit farvel nu,« siger Jørgen Lindegaard. I stedet for Jørgen Lindegaard bliver det den 48-årige Jeff Gravenhorst, som bliver ny øverste chef for servicekoncernen, som med sine 480.000 ansatte hører til blandt verdens største arbejdsgivere. Efter nogle år med massive opkøb, har ISS de seneste år skruet ned for opkøbene og arbejdet på at få styr på rutiner, strukturer - og de mange nye opkøb. Det har trimmet koncernen i en grad, så den nu reelt er klar til et salg eller børsnotering. Jørgen Lindegaard ser dog langtfra sit farvel som et farvel til dansk erhvervsliv. Faktisk håber han, at det vil åbne nye døre for ham. »Jeg har jo bred erfaring fra en række brancher og venter at kunne få noget spændende bestyrelsesarbejde. Jeg vil ikke arbejde fuldtid længere, men jeg håber at kunne bruges af nogle interessante virksomheder,« siger Jørgen Lindegaard. Ellers bliver det de tre b'er, der kommer til at dominere Jørgen Lindegaards fremtidige liv: Børnebørn, biler og både. »Jeg har jo fire børnebørn, og bare det at have tid til dem, når de vil, bliver dejligt.

73

Og så er det ingen hemmelighed, at jeg har flere gamle biler, som jeg gerne vil skrue på - ligesom jeg glæder mig til at kunne sejle noget mere, nu, hvor jeg igen selv skal anskaffe mig en gammeldags papirkalender og kan lægge outlook-tyranniet bag mig,« siger Jørgen Lindegaard.

Fakta: TEFLONMANDEN Jørgen Lindegaard har trods dårlige økonomiske resultater i både SAS og GN Store Nord altid formået at tale sig ud af problemerne med konstant krisekommunikation. Se billederne fra hans lange karriere.

Berlingske Tidende | 12.03.2010 | ISS får stor vægt på børsenHvis ISS som ventet bliver børsnoteret i løbet af de kommende år, bliver selskabet formentlig et af de »tunge« selskaber i det danske eliteindeks C20.Af Laurits Harmer LassenServicegiganten ISS bliver et af de helt store selskaber på det danske børsmarked, hvis ejerne, EQT og Goldman Sachs, som forventet beslutter sig for at børsnotere ISS i løbet af nogle år. Selskabet vil efter alt at dømme placere sig i den øverste halvdel i C20-indekset målt på markedsværdi, vurderer flere eksperter. Flere iagttagere vurderer over for Berlingske Business, at ISS her og nu vil være knap 40 mia. kr. værd uden gæld. Det store spørgsmål er, hvor stor gæld ejerne vil placere i selskabet, hvis det skal på Fondsbørsen. Hvis ejerne f. eks. vælger at beholde en gæld i ISS på eksempelvis 15 mia. kr., og selskabet skulle børsnoteres her og nu, ville det hermed få en markedsværdi på omkring 25 mia. kr. En markedsværdi i omegnen af 25 mia. kr. vil placere selskabet som en af de helt tunge aktører på børsen kun overgået af en håndfuld selskaber som A. P. Møller -Mærsk, Novo Nordisk, Vestas, Danske Bank, Carlsberg og Novozymes. Tidligere har flere kilder i finanssektoren spekuleret i en værdi af ISS på helt op til 50 mia. kr. uden gæld. Så meget tror porteføljemanager Torben Skødeberg fra fondsmæglerselskabet Capital Four Management dog ikke, at selskabet er værd.

Ønsketænkning »50 mia. kr. er ønsketænkning og svarer måske mere til værdien uden gæld for to-tre år siden, hvor ISS havde fuld fart på. Hvis vi sammenligner med prissætningen hos konkurrenterne, vil de her og nu formentlig have en værdi i gældsfri tilstand på omkring 40 mia. kr. Markedsværdien på børsen vil så afhænge af, hvor meget gæld ISS vil have,« siger Torben Skødeberg, der følger ISS tæt.

74

Torben Skødeberg understreger, at værdien kan stige det kommende år, hvis ISS formår at sætte skub i en lønsom vækst. Det er formentlig det, som ejerne vil satse på, og de vil næppe stille sig tilfredse med en værdi uden gæld på omkring 40 mia. kr. ISS har i øjeblikket en nettogæld på 31,3 mia. kr., men ejerne ventes at tage en stor del af gælden ud, før en børsnotering kan komme på tale. Torben Skødeberg vurderer, at det er realistisk, at ISS -ejerne vil halvvere gælden forud for en børsnotering, men understreger, at det blot er et gæt. Det ligger fast, at ejerne, EQT og Goldman Sachs, kun er midlertidige ejere, og at en børsnotering er langt mere sandsynlig end et salg til en stor industriel aktør. Der er nemlig ikke mange industrielle spillere, der i øjeblikket har kapital og lyst til handler i den størrelsesorden, lyder vurderingen. En anden mulighed, som EQT og Goldman Sachs kunne vælge, er at sælge selskabet videre til en anden kapitalfond. Det er en reel mulighed, men næppe lige så sandsynligt som en børsnotering.

Berlingske Tidende | 12.03.2010 | ISS jager vækst før børsnoteringServicegiganten ISS offentliggjorde i går et lunkent årsregnskab med næsten flad vækst, men den kommende topchef igangsætter nu en ambitiøs vækstplan. En børsnotering må formentlig udskydes, indtil der igen er kommet gang i væksten.Af Laurits Harmer LassenDen økonomiske krise har stukket en kæp i hjulet for ISS ' vækstagenda, og et sløvt regnskab kan forsinke en børsnotering af den danskbaserede servicegigant. ISS ' ejere vil nemlig næppe kunne få et tilfredsstillende afkast her og nu, og det vil ifølge centrale kilder i finanssektoren være mest oplagt at vente med at gå på børsen til 2011. ISS har siden 2005 været ejet af de to kapitalfonde EQT og Goldman Sachs, og det har hele tiden ligget i kortene, at selskabet skulle børsnoteres inden for en årrække. Det stigende aktiemarked i 2009 har øget spekulationerne om en snarlig børsnotering, men en række centrale kilder i markedet vurderer nu, at ISSejerne vil have godt gang i den organiske vækst, før man vil forsøge sig på børsen. Servicekoncernen, der bl. a. beskæftiger sig med rengøring, sikkerhed og kontor-og ejendomsservice, offentliggjorde i går et regnskab, der viste, at væksten stort set er forsvundet i 2009 oven på en lang årrække med en årlig organisk vækst på 5-6 procent. Driftsresultatet faldt fra 4,1 mia. kr. til 3,9 mia. kr., mens resultatet før nedskrivning af goodwill og amortisering af kundekontrakter faldt fra 494 mio. kr. til 385 mio. kr. Det er næppe resultater, som ISS vil basere en børsnotering på. »Det beløb, som ISS -ejerne ville kunne få på fondsbørsen her og nu, vil formentlig være utilfredsstillende. Baseret på det netop fremlagte regnskab og værdien af sammenlignelige selskaber ville ejerne tjene minimalt eller slet ingenting på en snarlig børsnotering.

75

Det er de næppe interesserede i,« siger Torben Skødeberg, der er porteføljemanager i det Saxo Bankejede børsmæglerselskab Capital Four Management.

Lunkent regnskab Han vil ikke spå om, hvornår en børsnotering er sandsynlig, men understreger, at det næppe bliver i 2010. Det er en vurdering, der bliver delt af en række centrale kilder i den danske finanssektor, som Berlingske Business har talt med. Ud over det lunkne årsregnskab peger flere kilder på, at det vil være naturligt at lade den kommende topchef, Jeff Gravenhorst, sætte sit præg på selskabet, før man går på børsen.

Potentiale i Fjernøsten Jeff Gravenhorst overtager titlen som adm. direktør fra Jørgen Lindegaard den 1. april, og den kommende topchef har et mål om, at den organiske vækst skal op på et tocifret procenttal i løbet af en kort årrække. »Der er et enormt vækstpotentiale på alle markeder, hvor vi er til stede og i særdeleshed i Fjernøsten og Latinamerika. Det sætter vi nu fuld fokus på, men vi vil næppe foretage opkøb i et omfang som i de seneste år,« siger Jeff Gravenhorst. ISS har de seneste fem år købt 360 virksomheder, men opkøbsiveren blev lagt på hylden i løbet af 2009. Nu skal der i stedet fokuseres på en stærkere salgskultur på tværs af de forskellige markeder. »Vi er i forvejen meget stærke på kernedriften og den finansielle styring, men vi kan blive bedre på salgssiden. Nu opgraderer vi salgsorganisationen,« siger Jeff Gravenhorst. En del af vækstplanen bygger på et stærkere krydssalg af de forskellige produkter. ISS håber således på at kunne sælge flere samlede produktpakker med en lang række services til kunder, der i dag f. eks. kun bruger ISS til rengøring eller kantinedrift. Derudover vil Jeff Gravenhorst øge fokus på et samlet salg til store virksomheder på tværs af landegrænser. »Mange internationale virksomheder er interesserede i at få tilbudt samlede servicepakker overalt i koncernen, og det er vi ikke gode nok til at udnytte,« siger han. ISS fik et underskud på bundlinjen på 1,6 mia. kr. i 2009, men det skyldes, ifølge både Torben Skødeberg og andre kilder i finanssektoren, en række regnskabstekniske nedskrivninger, der ikke skal tillægges større betydning. Jeff Gravenhorst har ingen kommentarer til tidspunktet for en børsnotering.

Fakta: JEFF OLSEN GRAVENHORST 48 år. Uddannelse: Cand. merc. aud., Copenhagen Business School. Managementuddannelser fra blandt andet Henley og IMD. Karriere: Fra 1. april 2010 koncernchef i ISS . Ansat i koncernen siden 2002 som blandt andet driftsdirektør og før det finansdirektør. Tidligere blandt andet økonomidirektør i Wittenborg og revisor og konsulent hos Arthur Andersen.

76

Privat: Gift og har to døtre på 12 og 14 år. Har boet i England og USA i ni år.

Berlingske Tidende | 21.05.2010 | ISS gør sig lækker før børsnoteringServicegiganten ISS skruer op for væksten i årets første kvartal. Det er et af de afgørende parametre forud for en børsnotering.Af Simon NyborgKapitalfondsejede ISS strømliner forretningen og leverer organisk vækst på to pct. i det aktuelle regnskab for første kvartal. I årets første tre måneder steg omsætning til 17,57 mia. kr. - en samlet vækst på over fem pct. i forhold til samme kvartal sidste år. ISS voksede faktisk også gennem kriseåret 2009, men væksten har taget fart i årets første måneder, og forventningerne til året er positive. »Vi kom nogenlunde gennem 2009 og forventer fortsat vækst. Meget afhænger af eurokrisen og udviklingen i Sydeuropa, men vi er begyndt at få nogle meget store kontrakter,« siger Jakob Stausholm, koncernøkonomidirektør i ISS .

Tjener på krisen Væksten er helt afgørende for ISS , der efter alt at dømme skal på børsen i en ikke så fjern fremtid, når de nuværende ejere - EQT Partners og Goldman Sachs Capital Partners - skal ud. Væksten har først og fremmest været på emerging markets i Latinamerika og Asien, hvor ISS har oplevet tocifrede vækstrater. Men også på det vesteuropæiske kernemarked oplever ISS vækst. »Vi har en segmenteret strategi i Vesteuropa, hvor vi har særlig fokus på store og internationale kunder med behov for service, der går over landegrænserne. Vi har lavet kontrakter med bl. a. HP, Shell, Nordea, CSC og Sony Ericsson, og vi fornemmer blandt kunderne, at de har mere fokus på strategisk outsourcing efter krisen,« siger koncernchef Jeff Gravenhorst. Det hjælper ISS , som ligger højt på listen over globale selskaber, der tjener på outsourcing - og ISS ' udbud af serviceydelser bliver stadig mere omfattende, så den oprindelige kernekompetence inden for rengøring nu udgør under halvdelen af aktiviteterne. Strømlinet til børsen ISS har skåret hårdt på omkostningssiden i 2009, og den indsats fortsætter. Sammen med den nu demonstrerede evne til vækst, er det vigtige signaler forud for et ejerskifte. Bundlinjen er dog endnu rød, men andre parametre peger i retning af, at selskabet gerne vil fremstå strømlinet og klar til børsnotering. I regnskabsmeddelelsen gør ISS selv noget ud af cash flowet, dvs. evnen til at få kontanter i kassen. Det ser overordentligt fornuftigt ud for ISS , og det er ikke bare afgørende for et kapitalfondsejet selskab, der skal servicere en stor gæld, men det er også et vigtigt pejlemærke for kommende investorer.

77

Når man ser de ting, ISS selv fremhæver, så kan man få det indtryk, at I gør meget for at fremstå lækre før en børsnotering? »Vi fokuserer ikke på, hvem der ejer os, det lader vi ejerne om. Men det vil altid gå ud på at gøre sig lækker - uanset hvem ejeren er,« siger Jeff Gravenhorst.

Berlingske Tidende | 31.05.2010 | ISS skal fremvise vækst før børsnoteringServicegiganten ISS skal fremvise større vækstrater, før en børsnotering kan komme på tale. Selskabet har behov for at vise, at man også kan skabe vækst på de modne markeder som f. eks. det danske, mener centrale kilder.Af Laurits Harmer LassenISS ' nye danske vækstplan skal ses i lyset af et massivt pres fra ejerne for større organisk vækst overalt i koncernen. Det ligger nemlig i kortene, at ISS skal sælges inden for en kort årrække, og det er nødvendigt med mere imponerende vækstrater, hvis ejerne, kapitalfondene EQT og Goldman Sachs, skal have et tilfredsstillende afkast. EQT og Goldman Sachs købte ISS i 2005, og det har hele tiden stået klart, at selskabet skal sælges videre eller børsnoteres inden for en årrække. Ifølge flere centrale kilder i finanssektoren er det vigtigt, at ISS før en børsnotering både fortsætter væksten på fjernmarkederne og viser, at man ikke er gået helt i stå på de modne vesteuropæiske markeder som f. eks. Danmark. »Danmark er i sig selv kun et lille marked for ISS , men de nye ekspansive toner fra Danmark kan være et billede på, at selskabet også skal rykke mere på de modne markeder, før man er salgsklar. ISS skal gøres mere appetitlig, og her står profitabel vækst højt på dagsordenen,« siger Torben Skødeberg, porteføljemanager i det Saxo Bank-ejede fondsmæglerselskab Capital Four Management. Alle er enige om, at hovedparten af ISS ' vækst de kommende år skal komme fra Fjernøsten og Latinamerika. Her er udviklingen i en årrække gået stærkt for den danskbaserede servicekoncern, mens væksten er gået i stå i store dele af Vesteuropa.

Fokus på vækst Med en ny dansk vækstplan lægger ISS nu op til nye tider i Danmark, og hos konkurrenten Forenede Service er man ikke i tvivl om årsagen til den nye offensiv: »Det handler formentlig om, at ISS gerne vil på børsen. Vi kan allerede nu se, at de dumper priserne. De skal vise, at de også kan skabe vækst på nogle af de modne markeder som f. eks. det danske, hvor der var været stilstand for dem en del år,« siger koncernchef i Forenede Service, Peer Christian Krogh. Torben Skødeberg fra Capital Four Management understreger dog, at omsætningsvækst ikke er nok i sig selv, og at indtjeningen skal følge med, hvis ISS skal blive børsmodent.

78

I ISS Danmark afviser adm.direktør Maarten van Engeland, at de store vækstambitioner har noget at gøre med et ønske om en børsnotering. »Jeg har arbejdet i både børsnoterede og kapitalfondsejede virksomheder, og der er alle steder et ønske om vækst,« siger han.

Berlingske Tidende | 31.05.2010 | ISS Danmark er klar til ansættelsesboomISS Danmark har netop sat sidste punktum i en ny, stor strategiplan, der på under tre år skal løfte den danske omsætning med én mia. kr. og øge antallet af ansatte i Danmark med 3.000. Konkurrent tvivler på, at lønsom vækst i den størrelsesorden er mulig.Af Laurits Harmer LassenEfter flere års stilstand lægger ISS Danmark nu an til kraftig vækst og tusindvis af nye ansættelser. Inden udgangen af 2012 skal ISS , der allerede i dag er Danmarks største private arbejdsgiver med 9.200 medarbejdere, ansætte yderligere 3.000 danske medarbejdere. Det fremgår af en ny omfattende strategiplan, som ISS Danmark netop har lagt sidste hånd på. Strategiplanen har en målsætning om, at den danske omsætning skal løftes fra 3,7 mia. kr. sidste år til 4,7 mia. kr. i 2012, og planen lægger bl. a. op til en stor satsning på især hospitaler, hoteller og supermarkeder.

Ny vækstplan Servicekoncernen, der bl. a. beskæftiger sig med rengøring, catering, sikkerhed og kontor-og ejendomsservice, satser nu på vækst på samtlige forretningsområder, fortæller adm. direktør i ISS Danmark, Maarten van Engeland. »Væksten skal både komme fra stigende markedsandele og fra en generel udvidelse af markedet. Vi kan se, at markedet åbner sig i kølvandet på krisen. Mange virksomheder vil fokusere på deres kernekompetencer, og derfor venter vi mere udlicitering af rengøring, kontordrift og meget andet,« siger Maarten van Engeland. Vækststrategien varsler nye tider for ISS i Danmark, hvor antallet af ansatte er faldet betydeligt de seneste fem år efter en række frasalg. Nu kalder Maarten van Engeland det overvejende sandsynligt, at ISS Danmark også i årene efter 2012 skal øge medarbejderstaben med 1.000 ansatte om året, så der ved udgangen af 2015 vil være over 15.000 danske medarbejdere. Han vil dog kun måles på strategiplanens målsætning om yderligere 3.000 ansatte inden udgangen af 2012. Den store vækst skal bl. a. komme ved at udvide forretningerne med eksisterende kunder. »Vi har allerede 23 danske hospitaler på kundelisten, men her kan vi udvide forretningsomfanget markant. Hvor vi nogle steder blot gør rent i dag, har vi nu samtaler med mange om at udvide samarbejdet, så vi f. eks. også kan overtage ejendomsdriften, kantinedriften og flere andre ting,« siger Maarten van Engeland.

79

Prisdumping På samme måde bygger ISSstrategien på, at man kan udvide forretningerne med flere supermarkedskæder, så man f. eks. både gør rent og fylder hylder op om natten og desuden overtager betjeningen af tilhørende cafeer og kiosker. Hos den store konkurrent i Danmark, Forenede Service, der også beskæftiger sig med både rengøring, catering, sikkerhed og ejendoms-og kontordrift, afviser koncernchef Peer Christian Krogh, at markedet kommer til at vokse mærkbart de kommende år. Han tror ikke på, at ISS kan skabe profitabel vækst i Danmark. »Jeg tror kun, at ISS kan gennemføre en så markant dansk vækst, hvis de går ud med dumpingpriser. Den billigste udbyder vinder i øjeblikket, og prisdumping er vejen til vækst,« siger Peer Christian Krogh. Han forventer, at Forenede Service, der har en dansk årlig omsætning på 1,2 mia. kr., vil vokse med 6-10 procent om året de kommende år, mens markedet som helhed bliver nogenlunde fladt. Hos ISS Danmark afviser Maarten van Engeland, at den nye vækstplan ikke kan gennemføres på lønsom vis. Han fortæller, at øget standardisering og best practice-principper på tværs af ISS -koncernen skal være med til at sikre, at væksten bliver profitabel. ISS er til stede i 53 lande og har hovedsæde i København. På globalt plan har ISS over 485.000 ansatte og hører til blandt verdens største private arbejdsgivere.

Berlingske Tidende | 23.07.2010 | ISS kan være på vej til fondsbørsenEjerne af den danske servicegigant ISS undersøger nu mulighederne for et snarligt salg eller en børsnotering, fortæller centrale kilder til nyhedsbureauet Reuters.Af Laurits Harmer LassenDen danskbaserede servicekoncern ISS kan højst overraskende være på vej mod en børsnotering allerede i 2010. I hvert fald har ISS -ejerne nu kontaktet flere banker og forhørt sig om mulighederne for et salg eller en børsnotering senere i år, fortæller tre anonyme kilder tæt på begivenhederne til nyhedsbureauet Reuters. Det har hele tiden ligget i kortene, at ISS skal sælges inden for en kort årrække, men de fleste analytikere har ventet, at det tidligst ville blive i 2011 og muligvis senere. Væksten i ISS forsvandt nemlig stort set under den økonomiske krise sidste år, og iagttagere har flere gange vurderet over for Berlingske Business, at det er nødvendigt med mere imponerende vækstrater, hvis ejerne, kapitalfondene EQT og Goldman Sachs, skal have et tilfredsstillende afkast. Det er dog langt fra sikkert, at forespørgslen hos bankerne resulterer i et snarligt frasalg, og ISS -ejerne har også før finanskrisen forhørt sig om mulighederne for et salg. Omvendt lægger EQT og

80

Goldman Sachs ikke skjul på, at ISS , der bl. a. beskæftiger sig med rengøring, catering, sikkerhed og ejendomsservice, skal sælges inden for en overskuelig årrække. Og med et ejerskab siden 2005 vil det snart være naturligt for kapitalfondene, der kun optræder som midlertidige ejere, at se nærmere på mulighederne for et frasalg.

Stort selskab på børsen Spørgsmålet er dog, om der pt. er industrielle købere til et selskab af ISS ' størrelse. Der er ifølge analytikere ikke mange oplagte bydere, og en anden reel mulighed er at sælge selskabet videre til andre kapitalfonde. Det mest sandsynlige er dog formentlig en børsnotering, der i givet fald placerer ISS som et af de helt store selskaber på det danske børsmarked. Flere investeringseksperter har tidligere vurderet over for Berlingske Business, at ISS formentlig vil være omkring 40 mia. kr. værd uden gæld. Men hvis ejerne f. eks. vælger at beholde en gæld i ISS på 15 mia. kr., ville selskabet hermed få en aktuel markedsværdi på omkring 25 mia. kr. Hermed vil ISS i givet fald bliver en af de helt tunge aktører på fondsbørsen kun overgået af en lille håndfuld selskaber som A. P. Møller - Mærsk, Novo Nordisk, Danske Bank, Carlsberg, Vestas og Novozymes. Goldman Sachs har ifølge Reuters ingen kommentarer til salgsrygterne, mens nyhedsbureauet forgæves har forsøgt at få en kommentar fra EQT. Den daglige ISS -ledelse afviser ligeledes at kommentere muligheden for nye ejere.

81