”brugen af lessons learned i projekter hos novozymes” af ... · lessons learned bør ikke være...

”Brugen af Lessons Learned i projekter hos Novozymes” af Lars Simonÿ


1

Brugen af Lessons Learned i projekter hos

Novozymes


2

Indholdsfortegnelse

1 Abstract .......................................................................................................................................................................... 4

2 Indledning ...................................................................................................................................................................... 6

3 Baggrund ........................................................................................................................................................................ 6

4 Formål ............................................................................................................................................................................. 9

5 Problemformulering .................................................................................................................................................... 10

6 Metode .......................................................................................................................................................................... 11

6.1 Semistrukturelt individuelt interview .............................................................................................................. 12

6.1.1 Første del: Tematisering af interviewprojektet ................................................................................... 12

6.1.2 Anden del: Design .................................................................................................................................... 12

6.1.3 Tredje del: Selve interviewet ................................................................................................................. 13

6.1.4 Fjerde del: Transskription ....................................................................................................................... 16

6.1.5 Femte del: Analysen ................................................................................................................................ 17

6.1.6 Sjette del: Verifikation ............................................................................................................................. 17

6.1.7 Syvende del: Rapportering ..................................................................................................................... 18

6.2 Resumé ................................................................................................................................................................ 18

7 Teori .............................................................................................................................................................................. 18

7.1 PRINCE2 og Lessons Learned........................................................................................................................... 18

7.2 Lessons Learned ................................................................................................................................................. 19

7.3 Vigtigheden af Lessons Learned ...................................................................................................................... 21

7.4 Tavs og eksplicit viden ...................................................................................................................................... 21

7.5 Project Management Office (PMO) .................................................................................................................. 22

7.6 Enterprise Project Management Office (EPMO) ............................................................................................. 23

7.7 Resumé ................................................................................................................................................................ 24

8 Empiri ............................................................................................................................................................................ 24

9 Analyse ......................................................................................................................................................................... 25

9.1 Hvilken projektmodel benyttes i Novozymes? .............................................................................................. 26

9.2 Hvordan benyttes Lessons Learned i Novozymes? ....................................................................................... 27

9.3 Hvordan forankres opnået Lessons Learned i Novozymes? ........................................................................ 29

9.4 Hvordan benyttes tidligere erfaret Lessons Learned aktivt i nye projekter? ........................................... 30

9.5 Kan et EPMO forbedre vidensdeling af Lessons Learned i Novozymes? ................................................... 31

9.6 Teambaseret grupper af projektledere med specifikt domæneviden og dens betydning for Lessons . 31

9.7 Hvad kunne løfte Novozymes kultur indenfor brugen af Lessons Learned .............................................. 32

9.8 Resumé ................................................................................................................................................................ 33


3

10 Diskussion ................................................................................................................................................................ 35

10.1 Projektmodel i Novozymes .......................................................................................................................... 35

10.2 Brugen af Lessons Learned i Novozymes .................................................................................................. 35

10.3 Effekten af EPMO i forhold til Lessons Learned ........................................................................................ 39

10.4 Effekten af domæneviden specifikke projektlederteams i forhold til Lessons Learned ..................... 40

11 Metodekritik ............................................................................................................................................................. 41

12 Konklusion ................................................................................................................................................................ 42

13 Perspektivering ........................................................................................................................................................ 46

14 Litteraturliste ........................................................................................................................................................... 47

15 Bilag .......................................................................................................................................................................... 49

15.1 Informationsbrev ........................................................................................................................................... 49

15.2 Interviewguide: Spørgsmål ......................................................................................................................... 50

15.2.1 Hvilke projektmodel benytter Novozymes i de forskellige dele af dens organisation? ............ 50

15.2.2 Hvordan benyttes Lessons Learned i projekter forskellige steder i Novozymes organisation?

50

15.2.3 Hvordan forankrer Novozymes den opnået Lessons Learned ind i organisationen og

fremtidige projekter? .................................................................................................................................................. 50

15.2.4 Benytter projektledere i Novozymes en aktiv søgning af tidligere Lessons Learned fra andre

projekter, når de starter nye projekter op? ........................................................................................................... 51

15.2.5 Vil en Enterprice PMO forbedre en eventuelt vidensdeling af Lessons Learned? ...................... 51

15.2.6 Vil teambaserede grupper af projektledere og specialister med speciale inden for Novozymes

forskellige domæner skabe grobund for en bedre deling af tavs viden? ........................................................... 52

15.2.7 Hvilken effekt har disse to tiltag med Enterprise PMO og teambaseret projektgrupper med

speciale inden for Novozymes forskellige domæner på brugen af Lessons Learned, og hvad vil det betyde

for forløbene på fremtidige projekter i Novozymes?............................................................................................. 52

15.3 Transskriberede interview ............................................................................................................................ 53

15.3.1 Interview af PM1 .................................................................................................................................. 53

15.3.2 Interview af PM2 .................................................................................................................................. 65

15.3.3 Interview af PM3 .................................................................................................................................. 75

15.3.4 Interview af PM4 .................................................................................................................................. 85

15.3.5 Skema til analyse af PM1 ................................................................................................................... 92

15.3.6 Skema til analyse af PM2 ................................................................................................................. 102




4

1 Abstract

I en virksomhed som Novozymes udgør projektarbejde en anseelig del af

hverdagens aktiviteter. Med sloganet: ”Novozymes Rethink Tomorrow” understreger

virksomheden interessen for at kunne udvikle sig i en stadig styrket forstand – også i

forhold til projektarbejde. Det er derfor interessant at undersøge om Lessons

Learned tilgangen har vundet indpas i Novozymes projektarbejde kultur.

Formålet med denne undersøgelse er at skabe viden om, hvordan Novozymes

arbejder med Lessons Learned i relation til projektarbejde.

Derfor ønsker denne opgave at opnå en dybdegående viden om Lessons Learned

kulturen for projekter i Novozymes.

I en kvalitativ ramme er der gennemført semistrukturerede interview med 4 portfolio

managers fra forskellige områder i Novozymes. Ud fra interviewene er der brugt

meningskondensering og skabelse af tema for at finde portfolio managernes

oplevelse af deres brug af Lessons Learn og vidensdeling.

Der er brugt teori om Lessons Learned og hvorfor dette er vigtigt at bruge sammen

med projektarbejde, samt PRINCE2 også anbefaler brug af Lessons Learn. Ifølge

PRINCE2 så er erfaringer ikke lært, hvis de ikke bliver forankret. Derudover blev

Polanyis teori vedrørende tavs og eksplicit viden brugt til at beskrive udfordringerne

ved tavs viden.

Undersøgelsen har fundet, at der blev brugt forskellige projektmodeller i de enkelte

områder. De fire områder benytter alle Lessons Learned på forskelligt niveau.

Erfaringer fra projekter forankres i vise områder, mens andre områder beholder

deres erfaringer som tavs viden. Der var forskellig holdning til et EPMO i de

forskellige områder. Vise områder havde oprettet netværksgrupper for projektledere

til vidensdeling.

Det kan konkluderes at der er forskel på den måde, der arbejdes med Lessons

Learned i Novozymes. Lokale projektkulturer gør sig gældende i de respektive

områder. Vise områder arbejder med Lessons Learned på et højt niveau, mens


5

andre områder vidensdeler på et mindre højt niveau. Nogle af områderne har dannet

netværk for projektledere til vidensdeling af erfaringer.

Endvidere viser undersøgelsen at det vil være relevant at implementere et EPMO,

fordi det ville kunne hjælpe med at løfte den samlede virksomheds vidensdeling i

forbindelse med projektarbejde. En mere ensartet projektledelse, hvor projektlederen

ar en certificering i Novozymes projektmodel, således at kvaliteten for projektledelse

er mere ens inden for vidensdeling.

Denne undersøgelse har haft fokus på portfolio manager viden om brugen af

Lessons Learned i deres områder. Derfor vil det være interessant at undersøge

projektledernes brug af Lessons Learned for at undersøge, hvordan de bruger

Lessons Learned i deres projekter.


6

2 Indledning

Det er vist at en organisation har gavn af at integrere erfaringer og viden i

projektarbejde, i den daglige håndtering af projekter, eksempelvis i form af Lesson

Learned. Novozymes er en virksomhed, der konstant udvikler sig gennem

projektarbejde. Det drejer sig eksempelvis om udvikling af nye produkter, IT,

investerings samt organisatoriske projekter. Der gennemføres mange både mindre

og store projekter i virksomheden. Novozymes er derfor afhængig af at kunne

håndtere projektforløbene men også projektkulturen bedst muligt. Virksomhedens

Project Management skal være velfungerende. Nærværende opgave sætter fokus på

hvordan kulturen er omkring brugen af Lessons Learned i virksomhed som det er i

dag.

3 Baggrund

Den kinesiske lærer og filosof Confucius har understreget, at der er tre metoder at

lære visdom på. Det ene er at lære ved refleksion, som er nobelt. Det andet er at

imitere, som er det nemmeste. Det sidste er ved at lære ved erfaring, som er den

bitterste. Den sidste er den vigtigste, men også væsentligste komponent når visdom

skal integreres i f.eks. projektarbejde. Andre har i tråd med det pointeret, at man i

projektarbejde bør trække på andres erfaringer på området for at sikre sig størst

mulig succes (Nielsen & Ernst 2015).

Tilbage i 1990’erne udviklede verdensomspændende konsulentfirmaer den såkaldte

vidensdeling, hvis mantra bl.a. var:

”Hvad du prøver at gennemføre har andre i organisationen prøvet før.

Hvorfor ikke tage ved lære af deres erfaringer og skabe et endnu bedre

produkt end hvad du kan gøre helt alene?” (Nielsen & Ernst 2015)

Samt:

”Hvis du er den første, hvorfor så ikke dele det med resten af

organisationen?” (Nielsen & Ernst 2015).


7

Der er med disse pointer lagt op til, at virksomheder tager de gevinster der er ved at

dele viden om projektarbejde seriøst. Pointerne er også grundelementer i Lessons

Learned tilgangen.

I en stor og moderne virksomhed som Novozymes udgør projektarbejde en anseelig

del af hverdagens aktiviteter. Med sloganet: ”Novozymes Rethink Tomorrow”

understreger virksomheden interessen for at kunne udvikle sig i en stadig styrket

forstand – også i forhold til projektarbejde. Det er derfor interessant at undersøge om

Lessons Learned tilgangen har vundet indpas i Novozymes projektarbejde kultur.

Novozymes har lige gennemgået en transformation af deres organisation således at

strukturen nu er bygget op omkring 3 divisioner med hver deres fokusområder. De tre

divisioner er Household Care & Technical Industries, Agriculture & Bioenergy samt

Food & Beverage. Derudover indeholder organisationen også følgende to områder

Research, Innovation & Supply samt Corporate Functions (Figur 1). Med denne nye

organisation er det interessant at afdække hvorledes Lessons Learned anvendes.

Endvidere er det værdifuldt at vide om denne nye organisering skaber nogle nye

potentialer eller barrierer indenfor Lessons Learned.

Figur 1 - Et diagram som viser, hvordan Novozymes er organiseret efter deres organisationsændring i starten af 2016.

Lessons Learned bør ikke være fremmed i Novozymes, da det er et naturligt element

i tidligere anvendte projekter. Før organisationsforandringen benyttede Novozymes

forskellige former for projektmodeller til styring af projekter. Det kunne f.eks. være en

tillempet udgave af, det engelske koncept, PRINCE2. Det enkelte område kunne

f.eks. vælge kun at implementere dele af PRINCE2, som de mente gav værdi for

deres del af organisationen. PRINCE2 er en anderkendt metode til styring af

projekter, som benyttes i mere end 150 forskellige lande (AXELOS 2010). Udover en

tillempet PRINCE2 har man i Novozymes også, anvendt andre projektmodeller.

No

vozy

mes

Household Care & Technical Industries

Agriculture & Bioenergy

Food & Beverage

Research, Innovation & Supply

Corporate Functions


8

Projektmodeller som PRINCE2 og PMI benytter begge begrebet Lessons Learned,

som et udtryk for den positive og negative erfaring og viden et projekt har givet

projektgruppen og/eller organisationen. Når et projekt afsluttes så beskriver

PRINCE2 og PMI, at denne erfarede viden og erfaring skal skrives i en rapport, så

denne viden og erfaring ikke går tabt. Det er meningen med Lessons Learned i

PRINCE2 og PMI, at forankre denne opnåede viden og erfaring i organisationen og i

fremtidige projekter, således at fremtidige projekter og organisationen kan tage fordel

af denne viden i fremtidige projekter. Ifølge af at disse to koncepter har været brugt i

Novozymes, så må det formodes at Lessons Learned har været en del af

projektkulturen. Det er dog uvist, hvordan det konkret har udmøntet sig.

Den Lessons Learn, som en projektleder har adgang til i opstarten af et nyt projekt,

kan hjælpe projektlederen til bedre at navigere i det domæne et projekt er placeret i.

Det kan være med erfaringer inde for projektets formål, gevinster, tid, projektplan,

omkostninger, ressourcer, kommunikation, interessenter, risici, leverandører, kvalitet

og andre områder dækket af projektet. Således at projektet kommer hurtigere i mål

uden forsinkelser og ende med en overskridelse af projektets budget (Nielsen &

Ernst 2015).

For at en projektleder bedst kan navigere i et nyt projekt, så er det vigtigt at denne

viden fra forrige projekter er nemt tilgængelig og ikke gemt, som tavs eller glemt

viden og erfaring. Lessons Learned kan opdeles i enten tavs viden eller i eksplicit

viden. Den tavse viden befinder sig oftest som den personlige erfaring projektlederen

tager med sig til sin egne fremtidige projekter. Mens den eksplicitte viden er den

andre projektledere også har mulighed for at drage nytte af (Williams 2008). Det er

derfor relevant at undersøge, hvordan Novozymes indarbejder erfaringer fra tidligere

projekter.

Flere store virksomheder arbejder i dag med Enterprise Portfolio Management Office

(EPMO) til at styre deres forskellige områders Portfolio Management Office (PMO).

Det er gavnligt, hvis virksomheden især opererer globalt og med flere forskellige

forretningsområder. Disse arbejder på ledelsesniveau og står foruden for support af

governance, bedste praksis af projekt portfolio management, mentorrolle,

standardisering af projektværktøj og processer. EPMO står også for at skabe


9

sammenhæng mellem virksomhedens strategiske mål og de projekter der bliver

startet op. EPMO kan altså sørge for en standardisering af projekterne i hele

virksomheden og på den måde skabe kvalitet (Rathore 2010). Det er derfor relevant

at undersøge, om et EPMO kan øge kvaliteten af projektledelsen i Novozymes så

kulturen løftes for Lessons Learned.

Med udgangspunkt i ovenstående vil det derfor være interessant at undersøge,

hvordan man i Novozymes deler viden og erfaringer i relation til projektarbejde, samt

om et EMPO kan løfte kvaliteten af Lessons Learned i projekter på tværs af

Novozymes forskelige områder.

4 Formål

Målet med nærværende opgave er at kortlægge kulturen omkring Lessons Learn i

Novozymes og om brugen af de forskellige projektmodeller har en hæmmende

påvirkning på brugen af Lessons Learned, således at erfaringer og viden fra tidligere

projekter går tabt. Derudover undersøges også om en eventuel Enterprise Portfolio

Management Office (EPMO) kan være en anbefaling, som Novozymes kan have

fordele i at implementere. Idet Således at alle dele af Novozymes følger de samme

projektmodeller og procedure, samt hvordan det ville påvirke en eventuel brug af

Lessons Learn. Derudover vil det være interessant at undersøge muligheden for at

skabe et miljø med forskellige teams af projektledere og specialister med specifik

domæneviden inden for Novozymes forskellige domæner. Således at eventuelt tavs

viden og erfaringer inden for et domæne formidles videre i teamet via mentorroller og

ikke går tabt.

Denne undersøgelse kan sætte perspektiv på, om en bedre Lessons Learned kultur

mindske projekters varighed, så de kommer hurtigere i mål uden overskridelse af

hverken tid og ressourcer.


10

5 Problemformulering

Med denne opgave ønskes at opnå en dybdegående viden om Lessons Learned

kulturen for projekter i Novozymes. For at få svar på dette, arbejdes der ud fra

følgende spørgsmål:

Hvilke projektmodeller benytter Novozymes i de forskellige dele af dens

organisationer?

Hvordan benyttes Lessons Learned i projekter forskellige steder i Novozymes

organisation?

Hvordan forankrer Novozymes den opnået Lessons Learned ind i

organisationen og fremtidige projekter?

Benytter projektledere i Novozymes en aktiv søgning af tidligere Lessons

Learned fra andre projekter, når de starter nye projekter op?

Vil en Enterprise PMO forbedre en eventuelt vidensdeling af Lessons

Learned?

Vil teambaserede grupper af projektledere og specialister med speciale inden

for Novozymes forskellige domæner skabe grobund for en bedre deling af tavs

viden?

Hvilken effekt har disse to tiltag med Enterprise PMO og teambaseret

projektgrupper med speciale inden for Novozymes forskellige domæner på

brugen af Lessons Learned, og hvad vil det betyde for forløbene på fremtidige

projekter i Novozymes?


11

6 Metode

Metoden for undersøgelsen i denne opgave er baseret på en kvalitativ ramme. For at

undersøge og kortlægge Novozymes kultur omkring Lessons Learned før, under og

efter et projekt, er der gennemført individuelle interviews med portfolio managers fra

forskellige områder af Novozymes. Dette er valgt for at kunne skabe forståelse af

området set ud fra portfolio managernes perspektiv. Der er gennemført

semistrukturerede interview. Der er netop valgt portfolio managers, fordi de har viden

og erfaring med, hvordan projektledelse bliver udført i hverdagen. Portfolio

managerne har således erfaring med og indgående kendskab til projektledelse og

det at skulle formidle den valgte projektmodel. Det var en forventning at portfolio

managerne kunne informere om hvilke projektmodeller deres område arbejder efter.

Endvidere var det forventningen at portfolio managerne kunne uddybe deres

holdninger til et EPMO og hvilken betydning det kunne have i deres hverdag i forhold

til Lessons Learned. Det var forventningen at der gennem interview med portfolio

managerne kunne skabes viden der kunne besvare de fremstillede spørgsmål.

Samtidigt var det også forventningen at de kunne svare på, hvordan Lessons

Learned bliver arkiveret.

Samtidig var det hensigten at få portfolio managerne til at vise, hvilke

projekthåndbøger eller andre værktøjer de benytter. Dette for at finde information

omkring brugen af Lessons Learned.


12

6.1 Semistrukturelt individuelt interview Ifølge den norske professor Steinar Kvale og den danske professor Svend

Brinkmann, så kan et interview deles op i 7 dele. De enkelte dele er:

1. En tematisering af interviewprojektet

2. Design

3. Selve interviewet

4. Transskription

5. Analyse

6. Verifikation

7. Rapportering

(Kvale & Brinkmann 2009). I det følgende beskrives de 7 dele.

6.1.1 Første del: Tematisering af interviewprojektet

Tematiseringen og formålet med at interviewe portfolio managerne var at få klarlagt

hvilken projektmodel som Novozymes benytter samt at forstå i hvilken omfang

Lessons Learned benyttes i Novozymes projekter. Derudover var det også at høre

om portfolio managerne ser en fordel ved en etablering af et EPMO, samt hvad deres

holdninger er til IT-teams af projektledere med specifik domænekendskab arbejder

sammen i de enkelte domæner. Dette med henblik på en bedre indbyrdes deling af

projektledernes tavse viden og erfaring.

6.1.2 Anden del: Design

Designet af det semistrukturerede individuelle interview af portfolio managerne blev

udført ved hjælp af en interviewguide (Bilag 15.2) med opgavens grundlæggende

spørgsmål fra problemformuleringen, samt eventuelle uddybende spørgsmål. Her

blev alle mulige portfolio managers fra hver af de 5 divisioner i Novozymes

interviewet omkring kulturen af Lessons Learned i deres områder. Derfor var kriteriet

for at informanten kunne udvælges til interview, at han eller hun har en position som

portfolio manager i et af Novozymes 5 områder. Informanterne blev kontaktet og

informeret om opgavens formål som var at kortlægge Lessons Learned kulturen,

samt at undersøgelsen er fortrolig og deres udsagn behandles fortroligt og at de til en

hver tid kan trække sig fra undersøgelsen (Bilag 15.1).


13

6.1.3 Tredje del: Selve interviewet

Formålet med de enkelte interview var at få informanterne til grundigt at udfolde

deres erfaring med Lessons Learned. Interviewene blev afviklet på informanternes

kontor og varede ca. en halv time. De blev optaget ved hjælp af en diktafon

applikation på interviewerens mobil. Efter en kort introduktion til undersøgelsen blev

interviewene gennemført ud fra en semistruktureret interviewguide (Bilag 1). For at få

informanterne til at give så dybdegående information om deres personlige erfaringer

som muligt blev der brugt en åben og aktiv lyttende attitude. Såvel verbalt som non-

verbalt blev der brugt aktivt lytning og anderkendelse. Informanterne blev opfordret til

at beskrive deres erfaringer gennem konkrette hændelser. Under interviewene

anlagde intervieweren en udforskende, nysgerrig og afklarende tilgang. Desuden

blev interviewene afviklet i en høflig og respektfuld tone. Afklaringen foregik ved at

der løbende blev stillet spørgsmål, som sikrede en præcis opsummering. Der blev

f.eks. sagt: ”Du har nu fortalt, at du oplever at du lærer meget af dine kollegaers

erfaringer. Er det rigtigt forstået?”.

Når det viste sig at informanterne havde noget mere og andet de ville sige om deres

projekterfaringer, som det ikke umiddelbart var planlagt at interviewe dem om, blev

der givet plads til, at de kunne fortælle om det. Interviewene blev afsluttet når

informanterne gav udtryk for, at de ikke havde mere og andet at sige. Interviewene

blev afsluttet med tak for deres deltagelse.

Så hurtigt som muligt efter interviewene var afholdt, blev umiddelbare indtryk, af

såvel indholdsmæssig, som non-verbal karakter nedskrevet. nedskrives umiddelbart

indtryk af såvel indholdsmæssig som non-verbal karakter. Indenfor to døgn efter

interviewene blev holdt, blev disse transskriberet ordret. (Kvale & Brinkmann 2009).

Spørgsmål der skulle besvares under interviewene.

Spørgsmålene til interviewene blev udarbejdet med udgangspunkt i

problemformuleringen og arbejdsspørgsmålene. I nedenstående redegøres for,

hvilke spørgsmål der blev stillet og hvorfor.


14

Hvilke projektmodeller benytter Novozymes i de forskellige dele af dens

organisation?

For at få svar på, hvordan Lessons Learned kulturen er i Novozymes, så blev der

først spurgt indtil, hvilken projektmodel de enkelte områder benytter. Samt hvilke

typer af projekter de arbejdede med. Grunden til at spørge ind til dette var at

undersøge, hvilken projektmodel de benytter I de enkelte områder, var at undersøge

om de enkelte områder benytter samme projektmodel. Forskellige projektmodeller

kunne betyde forskellig vægtning af Lessons Learned kulturen i de forskellige

områder af Novozymes.

Hvordan benyttes Lessons Learned i projekter forskellige steder i Novozymes

organisation?

Hvordan er så fokus på Lessons Learned i Novozymes? Til det blev der stillet en

række spørgsmål i interviewet. Først blev der spurgt ind til om området arbejder med

Lessons Learned, da det er grundlæggende for opgavens formål. Derefter blev der

spurgt ind til om Lessons Learned var noget det enkelte område sætter meget eller

lidt fokus på. Dette spørgsmål var for at undersøge hvor meget fokus der er på

Lesson Learned i det enkelte område. Der blev også spurgt indtil, om Lessons

Learned er noget området aktivt arbejder med i forhold til projektledernes KPI’er. Om

de enkelte projektledere bliver målt op på deres Lessons Learned. Hvis dette er

tilfældet kan dette indikere en meget aktiv vægtning af Lessons Learned som vigtigt i

det enkelte område. Altså højt fokus på Lessons Learned. Der var også et spørgsmål

som gik på om opsamling af Lessons Learned bare var noget projektlederen gør og

der ikke rigtigt bliver fulgt op på det efterfølgende. Dette er for at afdække om fokus

egentligt ikke er så højt i forhold til opsamling af Lessons Learned. Til sidst blev der

spurgt generelt ind til hvordan der arbejdes med Lessons Learned i området. Dette

spørgsmål var for at fange eventuelle nye vinkler, viden og oplysninger vedrørende

kulturen og fokus omkring Lessons Learned, som jeg ikke umiddelbart havde spurgt

ind til.


15

Hvordan forankrer Novozymes den opnået Lessons Learned ind i


Hvordan forankrer de enkelte områder, så den opnået Lessons Learn til fremtidige

projekter? Samt er Lessons Learned noget som området har fokus på? For at finde

ud af det blev der først spurgt ind til, hvor nemt eller svært er det for projektlederne at

registrere deres opnåede erfaringer fra projekter. Dette spørgsmål var for at afdække

om projektlederne skal gennem en besværlig proces for at registrere deres

erfaringer. Hvis en proces er besværlig, så kunne det tænkes at dokumentering ikke

bliver gjort og forankringen vanskeliggøres. Derfor var det vigtigt at afdække,

hvordan projektlederne registrerer deres erfaringer fra projekter? Dette spørgsmål er

for at eventuelt at fange ny indsigt og viden, omkring deres registreringer af

erfaringer fra projekter. Det blev også spurgt ind til, hvornår i projektforløbet at

Lessons Learned bliver registreret. Er det under projektet, hvor erfaringerne er friske

i erindringen eller er det først når projektet er afsluttet, hvor det eventuelt kan være

svært at samle projektdeltagerne. I interviewet blev informanten spurgt til, om det

både er gode og dårlige erfaringer, som bliver registreret. Det var for at afdække om

fejl og dårlige erfaringer bliver holdt skjult eller om alle erfaringer bliver dokumenteret.

Derudover blev der spurgt ind til om Lessons Learned kan medføre opdateringer af

de forskellige projektskabeloner, som projekt lederne benytter i deres projektledelse.

Dette er for at afdække om området aktivt benytter sig af den opnået erfaring, så nye

projekter kan drage fordel af den viden.

Benytter projektledere i Novozymes en aktiv søgning af tidligere Lessons

Learned fra andre projekter, når de starter nye projekter op?

En ting er at registrere den opnåede Lessons Learned. En anden og væsentlig ting

er om denne viden bliver brugt aktivt. For at finde ud af det blev der i interviewene

spurgt ind til, om der i projektmodellen er en anbefaling at foretag en søgning af

tidligere Lessons Learned inden projektstart. Eller er det noget som er op til den

enkelt projektleder, om de ønsker at lære af andres erfaringer inden projektstart.

Derudover søgte interviewene også svar på om det er nemt eller svært at søge efter

andres erfaringer og om projektlederne ved, hvor de kan finde oplysningerne. Både

fra eget område, men også fra andres områder. Disse spørgsmål var for at få viden


16

om, hvor nemt tilgængelige tidligere erfaringer er for de enkelte projektledere.

Således at de kan tage højde for tidligere erfaring i deres projekt og drage nytte af

denne. Til sidst blev der spurgt ind til om der er andre måder de opsøger viden på.

Dette var for at skabe en mulighed for at få informanten til at komme med yderligere

informationer vedrørende, hvordan de får de rette erfaringer ind i projekterne.

Vil en Enterprise PMO forbedre en eventuelt vidensdeling af Lessons Learned?

I denne del af interviewene blev det forsøgt at afdække, om informanten mener det

er muligt for et EPMO at forbedre delingen af den eksisterende Lessons Learned. I

det EPMO eventuel kan være brohoved og hjælp til deling af de forskellige områders

høstede erfaringer. Derfor blev der spurgt indtil informantens erfaring med

erfaringsudveksling med andre portfolio managers og om et EPMO kunne hjælpe

med dette.

Vil teambaserede grupper af projektledere og specialister med speciale inden

for Novozymes forskellige domæner skabe grobund for en bedre deling af tavs

viden?

I forhold til hvordan den tavse viden fra de enkelte projektleder deles var det

interessant at høre informanten om, hvordan de arbejder med dette. Hermed

undersøges det om den tavse viden risikere at gå tabt, når projektlederen ikke

længere er i organisationen. Derfor blev informanten spurgt, hvad deres erfaringer og

holdninger med er til teambaseret projektledere med speciale inden for Novozymes

forskellige domæner. Om det eventuelt kunne forbedre deling af viden i de forskellige

teams og om det kunne løfte Novozymes Lessons Learned kultur.

6.1.4 Fjerde del: Transskription

Efter interviewene var gennemført blev de transskriberet. Alle navne og områder blev

anonymiseret. Følgelig blev de enkelte informanter anført som PM1, PM2, PM3 og

PM4. De transskriberede interview består af 39 sider. Disse er vedlagt i denne

opgave som bilag (Bilag 15.3.1-15.3.4).


17

6.1.5 Femte del: Analysen

Som Kvale og Brinkmann anbefaler blev interviewteksterne analyseret i en proces,

hvor der blev fremanalyseret meningskondensering og til sidst identificering af

temaer (Kvale & Brinkmann 2009). Interviewene blev gennemlæst flere gange og ud

fra en identificering af hvad de overordnet handlede om blev de kodet og organiseret

i forhold til de ”Naturlige Enheder” der viste sig. Ved hjælp af et skema blev teksterne

organiseret i disse naturlige enheder. Efterfølgende blev der foretaget en analyse af

de naturlige enheder og det blev kort formuleret som ”Meningskondensering” der

afspejler hvad citaterne drejer sig om. Det blev kontrolleret ved nærmere analyse at

meningskondenceringen var gældende i forhold til det samlede tekstmateriale. Som

et sidste led i analysen blev der udled mere overordnede temaer, der afspejler svar

på undersøgelsens spørgsmål. Nedenstående tabel (Tabel 1) viser rammen for

analysen. Der er angivet et konkret eksempel i Tabel 2 på side 26.

Naturlig enhed Meningskondensering Tema

Her indsættes tekststykker

fra interviewene

En kort formulering af deres

mening

En formulering af det

overordnede tema

Tabel 1 – Udarbejdet af forfatteren, med inspiration fra Kvale & Brinkmann’s anvisninger (s. 227-232)

6.1.6 Sjette del: Verifikation

For at sikre validiteten af analysen blev det sikret at de fundende temaer var til at

stole på ved at undersøge at de var gældende og at informanterne derfor på ingen

måde modsiger sig selv i forhold til temaerne.

Analysens gennemsigtighed blev illustreret med et eksempel som fremgår af Tabel 2.

Endvidere skulle fremstillingerne af temaerne vise om der var sammenhæng mellem

interviewenes naturlige enheder (det informanterne har sagt), de fremanalyserede

meningskondenseringer og endelig temaerne.

Reliabiliteten blev tilgodeset i interviewformen ved løbende under interview at sikre

intervieweren havde fået en god forståelse af det informanten sagde.


18

6.1.7 Syvende del: Rapportering

I afsnittet analyse blev resultaterne af analysen fremstillet, som en beskrivelse af

temaerne, hvor der blev inddraget eksempler fra teksternes naturlige enheder.

Derefter blev resultaterne diskuteret med relevant teori.

6.2 Resumé I en kvalitativ ramme er der gennemført semistruktureret interview med fire portfolio

manager. Der er anvendt en interviewguide som tilgodeser de ønsker der er, for at

opnå indsigt i Lessons Learned kulturen i de adspurgte portfolio managers hverdag.

Interviewene er optaget på lydfil, transskriberet og analyseret, så der er identificeret

temaer indenfor undersøgelsens fokus.

Temaerne vil blive diskuteret med teori i dennes opgave diskussionsafsnit.

7 Teori

I det følgende præsenteres den teori som inddrages i opgavens diskussion.

7.1 PRINCE2 og Lessons Learned PRINCE2 er en anderkendt projektmodel der bruges verden over både i det

offentlige og private til styring af projekter. Den er bygget op omkring 7

grundprincipper som skal til for at få et vellykket projekt. De 7 principper der skal

være til stede er følgende. Første princip er at projektet har en fortsat

forretningsbegrundelse. Altså at business casen stadig er gældende. Andet princip er

at projektet skal tage ved lære af projekterfaringer. Tredje princip er at projektet skal

have fastlagte roller og ansvar. Således at alle ved, hvem der gør hvad. Således at

opgaver uden ansvar ikke bliver gjort, fordi ingen vidste at de skulle have løst

opgaven. Fjerde princip er at dele projektet op i faser. Femte princip er at have en

styring af afvigelser som kommer løbet af projektet. Sjette princip er at have fokus på

projektets endelige produkt. Det sidste og syvende princip er at tilpasse PRINCE2 til

projektets kompleksitet, miljø, betydning, risici og størrelse (AXELOS 2010).

Denne opgave ser på brugen af det andet princip, som er at tage ved lære af

erfaringer. Ifølge PRINCE2 skal der tages ved lære i alle dele af projektets livscyklus.

I starten af et projekt bør tidligere eller lignende projekter gennemgås og det afklares

om der er erfaringer fra disse som kan være anvendelige i projektet. Hvis det er en


19

projekttype som ikke tidligere er lavet af organisationen, så bør man overveje at søge

viden udefra. I mens projektet kører er det også vigtigt at løbende erfaringer indgår i

projektets rapporter og reviews. Således at det er muligt at forbedre projektet under

hele forløbet. Til sidst er det vigtigt at videregive de erfaringer der er høstet undervejs

i projektet til fremtidige projekter og ind i organisationen. Ifølge PRINCE2 så skal

man huske, hvis ikke disse erfaringer straks bliver forankret, så er der endnu ikke

blevet taget ved lære af dem. Disse erfaringer vil så kun være identificeret (AXELOS

2010).

7.2 Lessons Learned Lessons Learned er en tilgang som bruges i projektledelse til lære af egne og andres

erfaringer. Tilbage i 1990’erne var der 5 store verdensomspændende

konsulentbureauer der startede at vidensdele. De mente, hvad du forsøger at gøre,

har andre i organisationen før prøvet. Hvorfor så ikke lære af dem og lav et endnu

bedre produkt end du selv alene kunne have gjort? Hvis du er den første, hvorfor så

ikke dele din erfaring med resten af organisationen? (Nielsen & Ernst 2015)

Tilgangen er at vidensdele på projektledelse, således at kvaliteten af projektet

forbedres.

I projektledelse er det en god ide løbende at reflektere over den læring som opstår i

et projekt. Det kan være læring i forhold til selve ledelsen af et projekt,

kravspecifikation, projektets omfang, tidsrammerne, estimering, budget, kvalitet,

ressourcer, teams og deres performing, problemløsning, kommunikation,

interessenter, status rapportering, risikovurdering, indkøb, leverandører, processer,

forandringsledelse, business case, gevinstrealisering, projektets værdi, samarbejde

med ledelsen samt prioritering af initiativer og ressourcer (Nielsen & Ernst 2015).

I bogen ”Mastering the Business Case” beskriver ekstern lektor Martin J. Ernst fra IT

Universitetet i København også, hvordan et godt Lessons Learned forløb burde

være. Forløbet har ifølge ham følgende trin: Samle, Kollation (eller klassificering),

Analyse, Modning, Formidling samt til sidst en Opfølgning (Nielsen & Ernst 2015).

Første trin er at samle identificerede erfaringer fra projektet. Dette kan gøres

ved f.eks. at stille tre simple spørgsmål, som er: Hvad gik godt? Hvad gik ikke


20

godt? Hvorfor skete det? Ud fra disse tre spørgsmål kan der så yderligere

reflekteres over hvad der kunne forbedres eller stoppes. Men også hvad var

rigtig smart eller godt.

Andet trin er at foretage en kollation eller klassificering af erfaringerne, så de

kan blive fundet igen.

Tredje trin er at foretage en analyse af den identificerede erfaring, så den kan

blive prioriteret for vigtighed og hvor der skal ske en forankring. Dette

foretages af PMO.

Fjerde trin er at modne erfaringerne således at de kan forankres i

organisationen. Ellers har organisationen ikke lært noget af erfaringen.

Femte trin er at formidle erfaringerne ud. Dette er et ansvar der ligger hos

PMO’en, at formidle disse erfaringer til aktive projekter og nye projekter.

Sørge for at nye projekter får inkluderede tidligere erfaringer i deres business

case og projektdefinitionsrapport (PID). Således at ny projekter kan styres

efter disse erfaringer. Der er også PMO’ens ansvar at have et overblik over,

hvad der skaber succes eller fiasko for et projekt og derfor give

projektteamsene anbefalinger som de evt. kan bruge i deres projekt. Således

at projektet kan gennemføres så succesfulgt som muligt.

Sjette trin er at følge op på erfaringerne. Er der brug for at få renset ud i de

forskellige gamle erfaringer? Det kunne være fordi organisationen er begyndt

at arbejde på en anden måde eller der er indført ny teknologi, således at

gamle projekttemplates enten skal fjernes eller ændres.

(Nielsen & Ernst 2015).

Projektmodeller som f.eks. PRINCE2 har inkluderet Lessons Learned som

aktionspunkter i forhold til et projekt. I opstarten af et projekt anbefaler PRINCE2 i

punkt 12.4.2 at indsamle og gennemgå tidligere erfaringer og Lessons Learned

rapporter, som har relevans for projektet og oprette en Lessons Learned log til

projektet (AXELOS 2010). PRINCE2 anbefaler at projektlederen opretter sådan en

Lesson Learned log, hvor styregruppeformanden har rollen som reviewer (AXELOS

2010). Ved en afslutning af en fase samt selve projektet anbefaler PRINCE2 at

projektlederen udarbejder en Lessons Learned rapport, som godkendes af


21

styregruppen. Dermed kan denne erfaring gavne virksomheden samt portefølje- og

programledelsen (AXELOS 2010). Punkt 18.4.4. i PRINCE2 (AXELOS 2010), hvor

evalueringen af projektet beskrives, anbefaler PRINCE2 at Lessons Learned

rapporten efter styregruppens godkendelse sendes virksomhedsledelsen- eller

programledelsen.

7.3 Vigtigheden af Lessons Learned Flere nævner vigtigheden af Lessons Learned. Dette skriver professor Terry Williams

fra University of Hull i sin artikel: ”How Do Organizations Learned Lessons From

Projects – And Do They?” (Williams 2008) i sit afsnit vedrørende motivation. F.eks.

nævner T. Williams et citat af Kerzner:

”Without ’discounted’ lessons learned, a company can quickly revert from maturity to

immaturity in project managment. Knowledge is lost and past mistakes are repeated.”

(Kerzner 2000).

Harold Kerzner er executive director i International Institute for Learning (IIL.com) og

har skrevet flere bøger omkring projektledelse.

I dette citat tydeliggør Kerzner, hvor vigtigt Lessons Learned er for projektledelse.

Hvis ikke vi tager Lessons Learned alvorligt, så vil vi i fremtiden i vores projekter

gentage de fejl og fejltagelser, som vi har gjort i tidligere projekter.

7.4 Tavs og eksplicit viden Den ungarsk-engelske filosof Michael Polanyi mener at mennesket har en større

viden end mennesket kan fortælle og at den fortalte viden kun toppen af isbjerget.

Derfor har Polanyi opdelt den menneskelige viden i to niveauer. Den ene er tacit

viden (tavs viden), mens den anden er eksplicit viden (Polanyi 1966). Den tavse

viden er en personlig viden baseret på egne erfaringer. Det er viden som vi benytter

uden at tænke over det. Lige som når vi cykler på en cykel. Her tænker vi ikke over,

hvordan vi skal cykle frem samt holde balancen. Tavs viden er altså viden, som vi

ikke finder nedskrevet i manualer eller bøger, men er viden skabt gennem tidligere

erfaringer. Samtidigt er den eksplicitte viden beskrevet i et formelt sprog i f.eks.

manualler, bøger eller instruktioner. Det er viden og erfaringer, som vi fælles kan

benytte og tage fordel af. Genbrug af denne viden kan hjælpe os med at spare tid,

ressourcer og penge (Hansen et al. 1999).


22

Faren ved den tavse viden og erfaring er, at den tavse viden ofte mistes når

organisationer fusionerer, nedskærer, ændrer kultur eller ved organisatoriske

ændringer. Her er der stor fare for at tavs viden tabes, da medarbejdere som forlader

deres funktion tager den tavse viden med sig (Smith 2001). Ved et endt projektforløb,

så er det netop mulighed for tab af viden, da projektgruppen opløses.

Deling af tavs viden kan også være svær. Idet denne viden kan være svær at afkode

og kræver stor umage at flytte fra en person til en anden. Det kræver ofte en

observation eller demonstration for at dele denne viden (Hamel 1991). Dog menes at

lysten til at dele sin viden er større når to har et tæt relation, end hvis de ikke har en

tæt relation. Ligesom en tæt social sammenhørighed har en positiv effekt på at en

person vil bruge tid og kræfter på at hjælpe en (Mcevily 2010).

7.5 Project Management Office (PMO) Portfolio Management Office (PMO) er en funktion som sørger for at projekter og

programmer passer ind i forretningens målsætninger og at forretningen får mest ud

af deres investeringer i projekter set i forhold til projekternes risici og mulige gevinst.

Som Aileen Koh skriver i sin artikel, så kan man dele en portfolio managers rolle op

som følgende. Før projekterne går i gang, så drejer det sig om at de skal involvere

sig i stakeholders planlægning af forretningen og justerer investeringerne i projekter i

forhold til forretningens strategiske mål, prioritering og udvælge projekter for maximal

investering, stakeholder management, risk management. Når projekterne er i gang,

så er det at sørge for ressourcer tildeles projekterne således at projekterne giver

maximalt output og deltage i styregruppemøderne. Når projekterne er afsluttet, så er

deres rolle at foretage et review af projektet og det produkt som projektet har kastet

af sig. Desuden er deres rolle også efter projektet at sørge for en effektiv

kommunikation enten via møder eller rapporter til projektets stakeholder. Ud over

disse roller, så har en Portfolio Manager også ansvar for de regulativer

projektlederne benytter. Dvs. at der er overensstemmelse mellem de procedurer,

målsætninger og kvalitet projektlederne benytter. Deres ansvar er også at foretage

en bedømmelse af projekternes værdi og sørge for at der sker en realisering af

gevinsterne (Koh 2011).


23

En organisation med flere PMO’er kan have nogle udfordringer i forhold til kvalitet.

Idet de lokale PMO kan have forskellige standardiseringer af den måde projekter

bliver udført på. Dette kan der være flere grunde til. F.eks. kan områdernes PMO’er

have udviklet sig i forskellige retninger. Men de kan også hver især bruge forskellige

PMO modeller, procedurer, værktøj og modenhed (Rathore 2010).

Andre udfordringer kan være at mange PMO’er i store organisationer arbejder ofte i

siloer. Det betyder ofte en mangel på kommunikation på tværs, samt at ressource

forbrug og operationel på tværs ikke er effektiv (Rathore 2010).

7.6 Enterprise Project Management Office (EPMO) En virksomhed som er global og har forskellige forretningsområder kan have fordel

ved et EPMO. Et EPMO er en central forretningsfunktion, der opererer på

virksomhedens administrative ledelses niveau og står for support af governance,

bedste praksis af projekt portfolio management, mentorrolle, standardisering af

projektværktøj og processer. EPMO kan også sørge for at der er sammenhæng

mellem virksomhedens strategiske mål og de projekter der bliver startet op. Et EPMO

kan ikke afløse de eksisterende PMO’er, men kan hjælpe PMO med at få de rette

projekter på den rigtige måde. Et EPMO er forskellig fra PMO’er, i det de som ofte

referer direkte til en fra CXO. Med denne position kan et EPMO nemt kontrollerer

portfolio, programmer og projekter, som bliver kørt i hele virksomheden. Et EPMO er

ikke tilknyttet kun en funktion, som f.eks. IT. Derfor vil EPMO kunne støtte og

samarbejde ved projekter, som kører på tværs af organisationen (Rathore 2010).

Der er flere gevinster i forbindelse med et EPMO. Flere projekter vil blive leveret til

tiden. De projekter der startes op passer bedre til virksomhedens strategiske mål.

Der vil være større støtte fra ledelsen på projekterne og en bedre fordeling af

ressourcer. Et EPMO kan også bedre forhindre overlap af samme arbejde i

forskellige afdelinger. Det kan også skabe en bedre kommunikation på tværs af

organisationerne og skabe et bedre samarbejde og koordinering mellem områderne.

Et EPMO kan også forbedre synligheden af de forskellige initiativer på tværs af

virksomheden og en bedre struktureret risici løsning, men ikke mindst mulighed for at

leverer hurtigere projekter (Rathore 2010).


24

7.7 Resumé I teoriafsnittet blev teorien til diskussionen præsenteret. Af teorier der blev

præsenteret var, hvordan den anerkendte projektmodel PRINCE2 arbejder med

Lessons Learned. Et af PRINCE2 7 grundprincipper handler om at projektet skal tage

ved lære af projekterfaringer under hele projektforløbet. Dette drejer sig både om

søgning af relevant erfaring inden opstart, at lade alle erfaringer indgå i rapporter

under forløbet og til alle sidst opsamle hvad der er lært når projektet afsluttes.

En anden teori var om Lessons Learned og hvad det er som tilgang. Samt en

gennemgang af de 6 trin Martin J. Ernst beskriver for at der kan ske en forankring og

læring af erfaring fra et projekt.

Hvorfor Lessons Learned er så vigtigt for et godt projekt forløb blev også begrundet,

da vi gentager vores fejl, hvis vi ikke tager ved lære af de erfaringer vi begår i vores

projekter. Her var der bl.a. et citat af Harold Kerzner, hvor han har sagt følgende:

”Without ’discounted’ lessons learned, a company can quickly revert from maturity to

immaturity in project managment. Knowledge is lost and past mistakes are repeated.”

(Kerzner 2000).

Teorien om tavs og eksplicit viden blev også præsenteret, hvor det bliver nævnt for

farlig tavs viden er, da den så nemt kan mistes. Især når folk forlader deres funktion.

Til sidst præsenteres tilgangene PMO og EPMO, hvor det blev forklaret, hvilke

funktioner disse har i en virksomhed, der arbejder med projekter.

8 Empiri

Til denne opgave er 4 portfolio manager fra Novozymes blevet interviewet. I hvert

interview fik de stillet forskellige spørgsmål vedrørende brugen af Lessons Learned i

deres område i Novozymes. Det var for at kortlægge kulturen til denne og få svar til

opgavens spørgsmål. De fire personer havde alle en rolle som portfolio manager

eller lignende i forskellige områder af Novozymes. Områderne var inden for

investeringsprojekter, IT projekter, organisationsprojekter samt

produktudviklingsprojekter i Novozymes. Hvert interview blev holdt hos den

pågældende informant og tog ca. en halv time. Alle interviewene er efterfølgende

blevet transskriberet og vedlagt opgaven som bilag.


25

I næste afsnit vil analysen af interviewene blive fremstillet. Relevant data fra

interviewene vil blive præsenteret og analyseret med en demonstration af hvilke

meningskondenseringer og temaer der er fundet.

9 Analyse

For at analysere interviewene, så er hvert interview lagt ind i et skema, hvor det der

blev sagt er lagt ind som den naturlige enhed, mens en tolkning af deres mening er

skrevet ind som en meningskondensering. Ud for hver meningskondensering er der

blevet skrevet et tema ud fra, hvad meningen omhandlede. De fire skemaer er

vedlagt opgaven som bilag.


26

9.1 Hvilken projektmodel benyttes i Novozymes? For at finde ud af hvilken projektmodel det enkelte område benyttede til deres

projekter, så blev informanten spurgt til dette i interviewet. Informanternes svar på

dette spørgsmål er indsat i nedenstående tabel (Tabel 2), hvor deres mening er

kondenseret i forhold til temaet, hvilken projektmodel de benytter i deres område.

Skemaet skal også ses som et eksempel, der viser brugen af skemaet.

Naturlig Enhed Meningskondensering Tema

PM1: ”Ja, det er vel mest PRINCE2, men med lidt PMI. Altså, det er i

hvert fald sådan en 5 faset model, som mest af alt har nogen

gatetings, hvor vi kan stopper op og tager nogle beslutninger om vi

skal fortsætte. Er det IT projekter, så er vi nede på fire trin. Der noget

med i det indledende kan man ikke få nogen penge til at lave de

indledende undersøgelser. Det kan man med nogle af

investeringsprojekterne.”

Hos PM1 bruges en 5 faset

projektmodel med inspiration fra

PRINCE2 og PMI til

investeringsprojekter. Dog benyttes en

4 faset model ved IT projekter, da der

ikke kan fås penge til de indledende

undersøgelser.

Den

benyttede

projektmodel

PM2: ”Vi har en stage gate model. Så der er en projektramme med

tre gates og 4 faser og den styring eller governance der er sat op

handler meget om godkendelse af de gates. Hvem skal godkende og

hvilke oplysninger skal være på plads ved sådan en gate. Det er

vores kvalitetssikring af projekter der er hægtet op på det. Uden for

disse gates, altså mellem gates, der er der metodefrihed. Så man kan

kører agile projekter, man kan kører vandfaldsprojekter, man kan

gøre lige hvad man vil så længe man følger stage gate modellen.”

Hos PM2 bruges en 4 faset model

med 3 gates. Der er metodefrihed i de

forskellige faser.

PM3: ”Det er en stage gate model med 4 faser og så nogle

definerede leverancer efter hver fase. Det er meget inspireret af

PRINCE2. Noget er i hvert fald inspireret af PRINCE2 terminologien

eller konceptet.”

Hos PM3 bruges en stage gate model

med 4 faser. Selve projektmodellen er

meget inspireret af PRINCE2.

PM4: ”Nej, vi bruger en stage gate model, kan man sige. Så vi har

ligesom de gates som jeg fortalte om – ficibility, discovery,

development og launce. Og så har vi nogle gates i mellem. Og så har

vi nok i virkeligheden Novozymes projektmodel, tror jeg man kan sige.

Som jeg tror ProMan blev startet for 15 år siden af TR. Og i alle de år

har vi udvidet Novozymes model ved at bygge på og på. Så vi er ikke

certificeret som sådan. Nogle af de amerikanske kollegaer i ProMan

er, men det er mere fordi det er meget brugt i deres kultur. Der er ikke

nogle af de danske ProMan PD’er som er certificeret. Hvis det var det

som var dit spørgsmål?”


med 4 faser med nogle gates.

Tabel 2 - Skema med meningskondensering af informanternes svar på, hvilken projektmodel de benytter.

Som det ses i ovenstående tabel, så benytter de forskellige områder alle en stage

gate model med forskellige antal faser og gates. Nogen af områderne er inspireret af

PRINCE2 og PMI eller kun PRINCE2, men ingen af områderne benyttede en

certificeret model af enten PRINCE2, PMI eller lignende. I et af områderne var der


27

metodefrihed, hvis de bare overholdte de definerede gates, hvor der er frit valg

mellem f.eks. Agile eller vandfaldsprojektmodel. Ud fra de fire interview fra de fire

forskellige områder i Novozymes, så ses det ikke at de benytter samme

projektmodel. Altså mindst 4 forskellige modeller er i brug i Novozymes til brug for

investeringsprojekter, IT projekter, organisatoriske projekter samt

produktudviklingsprojekter.

9.2 Hvordan benyttes Lessons Learned i Novozymes? Hvordan benyttes så Lessons Learned så i de forskellige områder i Novozymes? I de

4 områder, som i denne undersøgelse er blevet undersøgt, er der fundet fire

forskellige måder at bruge Lessons Learned på, samt er deres fokus på Lessons

Learned også forskelligt.

I et af områderne, hvor de arbejder med investeringsprojekter, har de meget fokus på

Lessons Learned for projekter med et budget på over 5 millioner kroner. Her arbejder

de meget systematisk med Lessons Learned og har en KPI på projekterne, om der

foreligger en Lessons Learned eller ej for projektet. Det er et krav at en Lessons

Learned skal foreligge mindst en måned efter projektafslutning. I området ses ikke på

Lessons Learned på projekter under 5 millioner kroner.

Når et af deres projekter afsluttes, så holder de en workshop, hvor key stakeholders

og projektgruppen diskuterer sammen med en facilitator, hvilke erfaringer projektet

har givet dem. Til dette benytter de en guideline til udarbejdelse af Lessons Learned,

hvor de gennemgår alle projektets faser. Deres guideline lægger op til at undersøge

9 forskellige områder i hvert enkelt fase, om der er skabt brugbart erfaring. Det drejer

sig om områderne Safety, Scope/Benefit, Time/Project Plan, Cost, Resources,

Communication/Stakeholders, Risk, Procurement/Contractors samt Quality. En

workshop kommer med 12-15 inputs til, hvad enten gik rigtig godt eller gik rigtig skidt

i projektet. Til sidst skal workshop gruppen vægte de 5 vigtigste. Alle de inputs der er

kommet frem på workshoppen skal afleveres med en konklusion og bliver gemt hos

PMO’en. De 5 vigtigste punkter fra projektet kommer på en aktionsplan for området,

så punkterne senere kan forankres i organisationen. Der er tre PMO’er, der sørger

for at opsamle globalt sammen og sikre at alle anbefalingerne og erfaringerne bliver

forankret. Altså i dette område sker en central opsamling og arkivering af den


28

generede viden, der er skabt fra området projekter. Det er ikke altid, at de har haft

dette system. De har dog fået god feedback fra deres projektledere, der i første

omgang ikke mente at de havde tid til det, men nu syntes projektlederne, at det er ret

interessant, det som kommer ud af det.

I et andet område, hvor projekttyperne er IT projekter, arbejder de på en helt anden

måde med Lessons Learned. Her er det også et krav at afslutte et projekt med at

opsamle erfaringer. De har meget fokus på Lessons Learned når den bliver udfyldt,

men der efter er der ikke meget fokus på Lessons Learned. I dette område er der

dog mere lagt op til en individuel øvelse for projektgruppen til at reflektere over den

opnåede erfaring projektet har givet for den enkelte projektleder og projektgruppe.

Hvordan det skal foregå er op til projektlederen. Dog har de oprettet en meget

overordnet template med punkter, som projektlederen kan udfylde. Den erfaring, der

kommer ud af denne seance, bliver så gemt på de enkelte projektdrev, som en del af

den dokumentation i forhold til lukning af projektet. Altså her sker en decentral

arkivering af erfaringerne fra Lessons Learned. De har mere fokus på Lessons

Learned på det de kalder RFC (Request For Change). RFC er mindre

ændringsopgaver for en intern kunde. Her er det et krav, hvis en kundeundersøgelse

viser utilfredshed, at opsamle en Lessons Learned og gennemgå erfaringerne på et

afdelingsmøde. De har mere fokus på disse, da de har flere af samme slags RFC’er

og mener her at de bedre kan genbruge erfaringer. PMO’en fortalte at deres IT

projekter er meget forskellige. Derfor mener de at det er svært at genbruge

erfaringen fra et projekt til et andet projekt.

I området hvor der arbejdes med organisatoriske projekter er det også et krav at

opsamle Lessons Learned til sidst sammen med en benefit- og

realisationsevaluering. Der er stor forskel på kvaliteten af, hvordan det bliver gjort

mellem de enkelte projektledere. For nogen af projektlederne efterlever ikke denne

del lige så meget, som med de andre gates i projektet. Der er også stor forskel på,

hvordan det bliver gjort. Nogle projektledere arrangerer en workshop med

projektgruppen, mens andre foretager selvstændigt at udfylde en Lessons Learned

fra deres skrivebord. De erfaringer der kommer frem ved Lessons Learned bliver ikke

arkiveret i en database, men sammen med de andre af projektets dokumenter. Fordi


29

Lessons Learned ikke skal stå alene, men skal stå sammen med projektets andre

dokumenter. Lessons Learned er også her arkiveret decentralt, da området mere tror

på netværk mellem projektledere, hvor projektledere henvender sig til hinanden når

de har brug for erfaringsudvekling eller sparing end brug af en central vidensbank.

I sidste område, hvor der arbejdes med produktudviklingsprojekter, her tales ikke

direkte om Lessons Learned som begreb. Informanten var uforstående overfor

begrebet ved spørgsmålet: ”Benytter I aktivt Lessons Learned i jeres område?”. Her

svarede informanten: ”Vil du fortælle, hvad du tænker når du siger Lessons

Learned?”. I stedet for Lessons Learned bruger de begrebet erfaringer. De erfaringer

de gør sig i løbet af et projekt bliver skrevet ind i den afsluttende rapport. Hvis

projektet afsluttes før tid, så bliver erfaringerne skrevet ind i en Termination Report,

hvis projektet ender med en lancering af et nyt produkt, så når der er gået et år efter

lanceringen, så opsamles erfaringer i en Transfer Report. Begge typer af rapporter

bliver gemt i Novozymes elektroniske arkiveringssystem. Det drejer sig både om

gode og dårlige erfaringer. Her er erfaringerne gemt sammen med projektets andre

dokumenter. Altså her er der også tale om en decentral arkivering af erfaringerne.

9.3 Hvordan forankres opnået Lessons Learned i Novozymes? I interviewene blev der også spurgt til, hvordan de forankrer de forskellige erfaringer

fra deres Lessons Learned. Her er der også stor forskel på, hvordan det praktiseres.

I det område med investeringsprojekterne, hvor de 5 vigtigste punkter fra Lessons

Learned kommer på en handlingsplan. Her sørger PMO’en for at følge op på om

punkterne bliver forankret. Først når et punkt er forankret i områdets organisation, så

lukker PMO’en punktet i deres database. Hvert kvartal laver PMO’en en opgørelse

over, hvad der er fundet fra Lessons Learned. Denne opgørelse bliver sendt ud til

områdets management gruppe. Således at de kan læse, hvad det er for nogle ting

som de har stød på af udfordringer.

I området med IT projekter forankrer de ikke den viden og de erfaringer de får via

Lessons Learned. De mener at deres projekter er meget forskellige og de derfor ikke

kan genbruge de erfaringer de støder på i deres projekter. Dog sagde informanten

samtidigt følgende: ”Jeg ser også eksempler på at man begår samme fejl igen og


30

igen. Og så sidder man ved Lessons Learned og siger nu har vi endnu en gang

bevist at vi ikke skal gøre A, B og C.”. Dette modsiger deres mening omkring at de

ikke kan lære noget af deres projekter fordi de er for forskellige, da de åbenbart

foretager de samme fejl igen. De benytter heller ikke deres viden til at forbedre deres

projektskabeloner, da de er meget generiske og ikke specifikke. Informanten mener

det er meget svært at bruge andres erfaringer. Især fordi erfaringer fra tidligere

Lessons Learned kan være svære at forstå og dechifrere. Samtidigt reflekterede

informanten over at lederen for projektlederne har den bedste mulighed for at samle

op på de erfaringer der er gjort i området og sikrer sig at de bruger det fremadrettet.

Så lederen kan coache sine medarbejdere til at bruge de erfaringer der er samlet op.

Det er ikke hvad der i dag sker for området. Det var ligesom informanten placerede

lederen for projektlederne i tredje person, som om informanten ikke selv ser sig have

denne rolle.

I området for organisationsprojekter sker der heller ikke en systematisk forankring af

opnået erfaring fra Lessons Learned. De opnåede erfaringer bliver angiveligt forelagt

ledelsesgruppen for projektet af den enkelte projektleder. Der er mere fokus på at få

præsenteret projektet under opstart af projektet. Den opnåede erfaring tilskyndes delt

via et oprettet projektledernetværk i området.

I området for produktudvikling foretager de en løbende forankring af projekternes

erfaring, da en forankring af eventuelle erfaringer efter et projekt vil være alt for sen.

De forankrer erfaringerne i de afdelinger, hvor erfaringen har fundet sted. Hvis der er

for ændringer af de projektværktøjer som området benytter, så bliver de også tilrettet.

9.4 Hvordan benyttes tidligere erfaret Lessons Learned aktivt i nye projekter? Der er ingen af de områder undersøgelsen dækker, hvor det er enten et krav eller

anbefaling ved projektstart, at projektlederen skal opsamle eventuelt tidligere erfaring

fra Lessons Learned i f.eks. en Leassons Learned Log, som f.eks. benyttes i

PRINCE2 (AXELOS 2010), hvor projektlederen har listet erfaringer, der kan have

relevans for projektet. Dog mener PM3 at det drejer sig om, hvilken projektleder type

man er. Om man enten opsøger andres viden og erfaringer eller man er helveds

smart og mener selv at vide, hvordan projektet skal løses. Samtidigt mener PM3 at


31

det drejer sig om god projektledelse at opsøge andres erfaringer ved projektstart,

samt det også er en af de 7 PRINCE2 principper at Learn by Experience.

9.5 Kan et EPMO forbedre vidensdeling af Lessons Learned i Novozymes? Novozymes har i dag inget EPMO ansat. Der var forskellige holdninger til dette fra de

enkelte områder. I området med investeringsprojekter, mener de at de i dag har

deres egen måde at gøre det på. Her bruger de deres chef til at hjælpe med at

forbedre vidensdelingen mellem deres tre områder. Deres chef har også lagt en ny

strategi i starten af dette år, hvor de bl.a. vil arbejde med LEAN værktøj til at forbedre

deres learning loop, så de bliver endnu bedre til at arbejde med Lessons Learned.

I IT området mener informanten at et EPMO er en modenhedsrejse for PMO og er

den hedeste drøm for en hver PMO. Dog mener informanten at et EPMO sikkert vil

have den stik modsatte effekt på vidensdeling, da den blomstrer ved små enheder og

ikke store.

En af informanterne mente at det vil være mod Novozymes kultur at have en slags

skrankepave. Det er mere Novozymes kultur at bruge sit netværk til vidensdeling.

Det er også derfor at Novozymes lige har lanceret et socialt intranet platform, hvor

det er muligt at poste og følge hinandens feeds. Derfor tror informanten ikke på at

Novozymes ønsker en formaliseret struktur omkring erfaringsudveksling.

9.6 Teambaseret grupper af projektledere med specifikt domæneviden og dens betydning for Lessons

Til dette spørgsmål var det svært at få nogle brugbare svar fra de adspurgte. Dog var

der et andet fund. Det er netværk til vidensdeling. PM3 fortalte at de havde oprettet

en gruppe af projektledere som mødes og taler sammen. De kalder det inspiration til

projektledelse, hvor de taler om forskellige udfordringer i forhold til projektledelse,

samt de også har nogle forskellige teoretiske oplæg til disse møder. På denne måde

får de også opbygget et netværk mellem projektlederne, hvor de har tillid til

hinanden. Tillid var også et nøgleord brugt af PM3. Det kræver tillid at fortælle om

dine mindre gode erfaringer, men også at dele dine gode erfaringer. Idet nogle

personer måske gør ens ideer til deres egne uden at fortælle, hvor den gode ide

stammer fra.


32

Hos PM4 har de også holdt PL dage med ”Better Practice Sharing” som tema. Det er

ikke så tit de er blevet holdt. Her har de også taget et emne op og i fællesskab

diskuteret, hvad de enkelte har oplevet eller hvordan de har håndteret situationen. På

denne måde har de delt ud af den viden de enkelte erfarende projektledere har.

9.7 Hvad kunne løfte Novozymes kultur indenfor brugen af Lessons Learned De enkelte områder blev til sidst spurgt til, hvordan informanten mener at Novozymes

kan løfte kulturen for Lessons Learned i Novozymes.

I området med investeringsprojekterne fortalte PM1 at det kunne være interessant at

udvide opsamling af erfaring, så det også gælder for projekter under 5 millioner

kroner. Disse projekter kunne måske også give brugbar erfaring, som der kunne

bruges til de store projekter. Selv om disse projekter bliver kørt noget anderledes end

de store projekter. Så kunne de små projekter også kører lidt mere professionelt iflg.

PM1. Derudover pegede PM1 også på en fordel ved at have en slags opsamling af

Lessons Learned i de enkelte gates. Med dette kunne brugbar erfaring fra et projekt

hurtigere blive forankret i andre projekter, som måske kører samtidig. I stedet for at

vente til hele projektet er afsluttet til at forankre den brugbare erfaring.

Hos PM2 blev det forslået til at højne kulturen for Lessons Learned i Novozymes, at

projektgruppen havde en Lessons Learned seance midt i projektet. Således at

projektlederen og gruppen bedre kan forbedre resten af det igangværende projekt ud

fra deres erfaringer. Derudover mener PM2 ikke det nødvendigvis er dårligt at

Lessons Learned lander som tavs viden, da det er Novozymes mål at holde på

medarbejderne længst muligt.

Hos PM3 blev det nævnt at de før har haft held med at undervise ledere i, hvad det

betyder at være med i en styregruppe til et projekt. Derfor vil det måske løfte

kulturen, hvis lederne blev undervist i at spørge efter Lessons Learned om

projektlederen har undersøgt området for eventuelt brugbar erfaring fra Lessons

Learned når projektet startes op. Det vil skabe et positivt loop, hvis lederne begynder

at efterspørge Lessons Learned. Det samme kan man også gøre med

vidensdelingen i området.


33

PM4 forslog at Novozymes underviser deres projektledere og grupper i hvad god

projektledelse er i Novozymes. At tage bl.a. Lessons Learned seriøst kan højne

vores projekter, så vi kan levere ny evolution hurtigere.

9.8 Resumé I Novozymes blev 4 områder undersøgt. Det drejer sig om områder, der hver især

arbejder med investeringsprojekter, IT projekter, organisatoriske projekter samt

produktudviklingsprojekter. De 4 områder benytter hver deres projektmodel.

Novozymes benytter ikke den samme projektmodel i hele deres organisation, samt

det er ikke et krav at være certificeret inden for en eller anden projektmodel for at

styre projekter.

Området med investeringsprojekter arbejder meget systematisk i deres model. De

har delt projekterne op i to. Dem til over 5 millioner og dem under. I forbindelse med

projekter over dette budget foretager de en workshop, der kigger på Lessons

Learned senest en måned efter projektafslutning. De har lavet en guide til, hvordan

seancen skal foregå. En workshop kommer ofte med 12-15 erfaringer, hvor alle

punkterne bliver gemt. De 5 vigtigste punkter kommer på en aktionsplan. Således at

PMO’en kan følge punkterne indtil de er forankret. Det er muligt at søge efter disse i

en database. De har ingen krav til at projektlederne skal opsøge tidligere erfaringer.

Dog har de brugen af Lessons Learned som en del af områdets strategi, der udkom

tidligere på året. De har en KPI på projektet om der er udført KPI eller ej. I fremtiden

kunne det være spændende også at kigge efter Lessons Learned på de små

projekter. Måske de kan give nogle andre slags erfaringer, som måske også kan

bruges i de store projekter. Derudover kunne det være interessant at bruge diverse

LEAN værktøj til at højne læringsloopet, samt også kigge på opnået Lessons

Learned allerede i mellem projektets faser. På den måde kunne de måske hurtigere

forankre deres erfaringer, så de hurtigst muligt kommer over i andre projekter.

Hos IT har de mere en holdning til Lessons Learned, at det skal give den enkelte

projektleder og projektgruppe mulighed for at reflektere over de erfaringer de har

gjort i projektet. Erfaringen skal beholdes som tavs viden hos den enkelte

projektleder. De mener ikke at de kan overføre erfaringer fra et projekt til et andet, da

deres projekter er meget forskellige. Derfor sker der ingen forankring af den viden og


34

erfaring deres projekter skaber. Dog som modsvar til at deres projekter er alt for

forskellige til at genbruge erfaringer, så nævner informanten at de oplever, at de

begår de samme fejl igen og igen, hvor de i Lessons Learned taler om, nu har de

igen bevist at A, B og C ikke er muligt.

Hos de organisatoriske projekter arbejder de også med Lessons Learned. Kvaliteten

af hvorledes den bliver udfyldt kan svinge. Nogle som workshops. Andre som

skrivebordsarbejde. Alt efter hvilken projektleder der er på projektet. Nogle gange har

informanten været ude for at skulle rykke for at den blev lavet. Der sker ikke en

systematisk forankring af den høstede erfaring fra projekterne. Dog arbejder de med

at opbygge et projektledernetværk, hvor projektledere kan mødes og diskutere

eventuelle erfaringer på specifikke emner med teoretiske oplæg. I området tilskyndes

til netværk, da dette ville kunne skabe tillid mellem projektlederne. Det er efter PM3

mening også en tillidssag at dele gode og dårlige erfaringer med andre. Det blev

nævnt at undervisning af afdelingsledere til at efterspørge brugen af Lessons

Learned kunne skabe det positive læringsloop, der er nødvendig for at få

projektlederne til at søge efter Lessons Learned.

I området produktudviklingsprojekter kendte informanten ikke begrebet Lessons

Learned. Dog arbejder de alligevel med det, som de kalder erfaringer. Deres

erfaringer bliver høstet med det samme og der foretages en forankring af erfaring

med det samme i den afdeling, hvor erfaringen har fundet sted. Det vil være alt for

sent, først at forankre erfaringen når projektet er slut. Når et projekt afsluttes, så

skrives erfaringerne ind i rapporten som afslutter projektet.


35

10 Diskussion

I opgavens diskussion gennemgås opgavens spørgsmål, hvor de hver for sig bliver

diskuteret i forhold til den teori, der er fundet vedrørende opgavens emne.

10.1 Projektmodel i Novozymes Novozymes benytter ikke en fælles projektmodel, som dækker hele Novozymes. De

forskellige områder har selv udviklet hver deres egen projektmodel med inspiration

fra f.eks. PRINCE2, PMI eller noget helt andet. Overordnet i Novozymes er der ikke

lagt en fælles fast strategi for, hvordan projekter skal udføres. Det kunne f.eks. være

efter et af de certificerede systemer som PMI, PRINCE2 eller sit helt eget system.

Det at modellerne er forskellige kan betyde at projektledere fra de enkelte områder

kan have svært ved kende de andre områders modeller, hvis de skal arbejde på

tværs af områderne. Samtidigt kan kvaliteten af projektledelsen også svinge fra

område til område, hvis de enkelte modeller har forskellig vægtning af, hvad der er

god projektledelse.

Hvis vi tager udgangspunkt i PRINCE2 som projektmodel, så har denne metode

princippet, at den kan anvendes til alle mulige typer af projekter og størrelser, idet

PRINCE2 som model er skabt til at være universel (AXELOS 2010). Det samme er

også gældende for andre anderkendte certificerede modeller som f.eks. PMI. Målet

for PRINCE2 er at skabe en fast og struktureret ramme at arbejde efter, så projektet

kan blive så vellykket som muligt.

10.2 Brugen af Lessons Learned i Novozymes I det at projektmodellerne er forskellige i de undersøgte områder, så viste

interviewene også at brugen af Lessons Learned er meget forskelligt.

Hvis der tages udgangspunkt i PRINCE2, så ligger denne model op til at arbejde

med erfaringer i tre planer. Ud fra disse tre plan vil Novozymes brug af Lessons

Learned blive diskuteret.

Når et projekt startes anbefaler PRINCE2 at søge efter tidligere og lignende projekter

og studeres disse for erfaringer, der kunne være relevante at tage højde for i

projektet. For alle fire områders vedkommende er der inden projektstart intet krav

eller anbefaling til projektlederen om at undersøge tidligere eller lignende projekter


36

for om de har erfaringer, som projektet kan drage nytte af. Dette er alene op til

projektlederen selv at få denne ide til at søge erfaringer fra tidligere og lignende

projekter i sin planlægning. Det er ikke ensbetydende med at den enkelte

projektleder ikke forbereder sig inden projektstart, da denne undersøgelse ikke har

spurgt den enkelte projektleder, hvordan de forbereder deres projekter.

Undersøgelsen har kun spurgt om, der burde have indsigt i områdets projektmodel til

at fortælle brugen af Lessons Learned i deres område. Altså der er ikke et formelt

krave til at opsøge brugbare erfaringer fra tidligere Lessons Learned inden

projektstart i de 4 områder. Dog nævner en af informanterne at undervisning af

lederne til at spørge projektlederen om vedkommende har søgt efter tidligere viden

kan få projektlederne til at undersøge om der ligger tidligere relevant viden og

erfaringer fra andre projekter. På denne måde kan der skabes et pull efter tidligere

erfaringer.

Mens et projekt er i gang anbefaler PRINCE2 at fortsætte med at lære af de

erfaringer projektet løbende giver og derfor inkluderer dem i alle rapporter og reviews

af projektet. Dette gør de I området med produktudviklingsprojekter. Dette fordi det vil

være for sent at vente til projektet er afsluttet. Derfor forankrer de løbende

erfaringerne der, hvor de er opstået. De sørger også for at skrive deres erfaringer ind

i de rapporter, der løbende skrives under projektet.

De andre områder arbejder ikke systematisk med at forankre projektets erfaringer

under selve projekterne. Dog talte området med investeringsprojekter om at det

kunne være interessant i fremtiden at have Lessons Learned seancer ved hver gate.

På denne måde kunne de måske forankre deres erfaringer hurtigere fra det ene

projekt til andre projekter. I stedet for at vente til projektet var helt færdig. Som PM1

sagde under sit interview:

”Jamen det er jo en lang livcyklus, du egentlig har før du kan få de ændringer

ind også før du kan få erfaringen ind i det næste nye projekt. Så det kan

være, du har 10 forskellige projekter i gang, som har startet op som er forbi

den fase og har den samme fejl.”


37

Citatet understreger en opfattelse af at en tidlig forankring kan hjælpe på måske

allerede igangværende projekter med samme udfordring, i stedet for at vente til efter

et projekt er afsluttet. Derfor vil en tidligere tilbagemelding af erfaringer til områdets

PMO hjælpe andre projekter i området hurtigere.

Når projekterne afsluttes forgår der opsamling af erfaringer i alle fire områder. Dog

sker det meget forskelligt og med forskelig hensigt. I området med

investeringsprojekter nøjes de ikke kun med at identificere de erfaringer projektet har

givet ved at opsamle dem. De går systematisk til værks og følger de trin som Martin

J. Ernst beskriver i sin bog (Nielsen & Ernst 2015). Efter de har identificeret

erfaringerne i en Lessons Learned workshop, så klassificerer de erfaringer der var

fundet under workshoppen. De lagde alle erfaringerne i en database. De 5 vigtigste

erfaringer bliver derefter vurderet af PMO’en, som fik de vigtigste erfaringer forankret

i deres organisation. Derefter sker der en forankring samt der sendes en formidling

af, hvilke erfaringer der er opnået i de forskellige projekter. Dette bliver gjort via

møder og nyhedsbreve. Samt PMO’en også fortalte projektledere, hvis der var

erfaringer de kunne bruge i deres projekt, hvis andre havde gjort nogle erfaringer de

kunne bruge. I alt arbejdede området med investeringsprojekter meget målrettet efter

at skabe så succesfulde projektforløb ved at opsamle og forankre den erfaring deres

projekter skaber. Dog kan de godt forbedre deres tilgang med at anbefale

projektlederen til at undersøge feltet for tidligere relevant erfaring, som projektet skal

tage højde for i enten i business casen eller i selv projektforløbet.

I området med IT projekter var det også et krav når et projekt afsluttes at holde en

opsamling af Lessons Learned. Her er forløbet meget anderledes i forhold til området

for investeringsprojekter. Her bruger de Lessons Learned seancen som en

reflektionsøvelse for projektgruppen. De får udfyldt en template som bliver lagt

decentralt på projektets projektdrev. Der sker ingen forankring af erfaringerne i

områdets organisation. I det området mener deres projekter er for forskellige til at

dette kan lade sig gøre. Samtidigt bliver det fortalt at de igen og igen støder på

samme fejl eller udfordringer. Derfor er det en skam at området ikke analyserer deres

høstede erfaringer og får dem implementeret i deres organisation, da de på denne

måde kunne undgå at komme i sådan en situation, hvor de til Lessons Learned


38

seancen kan sige så har vi igen fundet ud af, at dette her ikke virker. På denne måde

beviser de at Kerzner har ret at hvis vi ikke forankrer vores erfaring, så går den tabt

og vi gentager vores fejl igen. Genbrug af denne erfaring kunne ellers have hjulpet

dem med at spare tid, ressourcer og penge. Hvis områdets opsamling af erfaringer

fra Lessons Learned placeres i forhold til den model som Martin J. Ernst har sat op

for et succesfuldt brug af Lessons Learned, så overholder de kun det første trin. Dvs.

organisationen intet lærer af deres erfaringer, men alt bliver gemt som tavs viden hos

den enkelte projektleder eller projektgruppe. Måske bliver denne viden brugt i et

kommende projekt, hvis det er samme projektleder eller projektgruppe som er på

projektet. Men erfaringen kan også forsvinde og fejlen har mulighed for at opstå igen.

Det er også med tavs viden at den nemt forsvinder, når der opstår organisatoriske

ændringer. Det er vigtigt at ændre denne tavse viden til eksplicit viden. Således alle

har mulighed for at slå den erfaring op og selv bruge den.

I området med organisatoriske projekter samler de også erfaringer via Lessons

Learned. Det er et krav at projektlederen får erfaringerne opsamlet, men kvaliteten

af, hvordan det bliver gjort kan være forskelligt. De identificerede erfaringer fra

Lessons Learned bliver gemt og ikke forankret. Dvs. at den opnåede viden stadig

ikke er taget ved lære (AXELOS 2010; Nielsen & Ernst 2015). Dog har de skabt et

forum, hvor projektlederne kan diskutere og dele ud af den tavse viden de besidder.

Samt mener de at netværk af projektledere kan skabe tillid til at dele både gode og

dårlige erfaringer. Men i forhold til Martin J. Ernst 6 trins model til god Lessons

Learned opfølgning, så mangler de foretage en kollation eller en klassificering af de

lærte erfaringer, men også en modning af erfaringen så den bliver forankret og videre

en formidling til organisationen omkring, hvad der er erfaret i projekterne.

I området med produktudvikling der var det som om de ikke kendte begrebet

Lessons Learned. Dog opsamlede de deres erfaringer i de afsluttende rapporter.

Ligesom de straks når en erfaring blev fundet fik den forankret i den afdeling, hvor

erfaringen har fundet sted. Dvs. de hurtigt kan arbejde videre med de nye lærte

erfaringer både i det igangværende projekt, men også i de kommende projekter.

Derfor kan man mene at Martin J. Ernst 6 trins model vedrørende Lessons Learned

også her bliver fulgt. Dog uden en kollation eller en klassificering af den enkelte


39

erfaring, hvorefter placerer dem i et eller andet system for lagring af erfaringer

(Nielsen & Ernst 2015).

10.3 Effekten af EPMO i forhold til Lessons Learned I Novozymes benytter de ikke et EPMO til support af deres PMO’er. Hvert område

har sit eget PMO, som styrer og prioriterer områdets projekter. Ud fra de interviews

som undersøgelsen har gennemført ses en stor forskellighed af, hvordan disse

PMO’er arbejder med Lessons Learned. Nogle områder arbejder meget systematisk

med Lessons Learned, hvor de har en guide for, hvordan en Lessons Learned

workshop skal forløbe. De får identificeret erfaringerne og efterfølgende får de sat de

vigtigste erfaringer på en handlingsliste. Her står de indtil erfaringerne er forankret i

organisationen. Her med er de defineret som erfaringer der er lært og ikke kun

identificeret ifølge f.eks. PRINCE2 (AXELOS 2010). Andre områder arbejder mere

tilfældig i forhold til Lessons Learned, hvor de ser de det som en refleksionsøvelse

for projektgruppen, hvor projektgruppen kan reflektere over de erfaringer projektet

har skabt. Her sker der ingen læring af de erfaringer deres projekter skaber, men de

identificerede erfaringer ender som tavs viden. Dette område oplever også at de

gentager deres fejl, som de tidligere har identificeret som Lessons Learned i et

tidligere projekt.

Kvaliteten af arbejdet med Lessons Learned er forskellig fra område til område. Man

kan sige at nogle områder arbejder mere modent med Lessons Learned end andre

områder. Derfor kunne et EPMO løfte kvaliteten af projektledelse i de mindre modne

områder. Især, hvis et EPMO ligger overordnet governance for, hvordan projekter

skal udføres i Novozymes. Således at projekter benytter de samme metoder og

værktøj, men også at EPMO tager det som virker fra et PMO området og får

implementeret det over i de andre PMO områder. På denne måde vil Novozymes

samlet blive bedre til at lære af deres erfaringer. Således at Novozymes ikke oplever

at projekter gentager fejl, som kunne være undgået, hvis en erfaring var

implementeret i organisationen.

En anden ting som et EPMO kunne tage op var at skabe en decideret uddannelse for

projektledere i Novozymes. Hvis en projektleder i Novozymes havde en form for

certificering til at styre projekter efter Novozymes projektmodel, så kunne kvaliteten


40

af projekter angivelig øges. Et sådan certificeringssystem kunne godt have forskellige

niveau alt efter hvilke type projekter det drejer sig om. Her tænkes på nogle Samtidigt

vil det også være nemmere for projektledere at deltage i tværorganisatoriske

projekter, hvor flere områder er involveret.

Man kunne også tænke at et EPMO kunne skabe bro mellem projektledernetværk

mellem de forskellige PMO områder.

10.4 Effekten af domæneviden specifikke projektlederteams i forhold til

Lessons Learned Et par af områderne i Novozymes benyttede netværksgrupper til deling af erfaringer

og viden mellem projektledere. Som en af informanterne sagde så er Novozymes

ikke større end vi ved hvem vi skal spørge. I disse grupper mødtes de for at udveksle

erfaringer, som regel med et teoretisk oplæg. Målet med disse grupper er at tale om

projektledelse og snakke om udfordringer der er forbundet med projektledelse, men

også at gruppens medlemmer kan mødes udenfor disse møder. Lige som en

informant sagde det kræver tillid til en anden projektleder for at spørge: ”Hvordan gør

du i denne situation?” Det er ikke til alle man har lyst til at fortælle: ”Her dummede jeg

mig godt nok”. Dette kan netværksgrupper hjælpe til med, ved at skabe den

nødvendige tillid, så projektledere har lyst til at dele deres både gode og dårlige

erfaringer. Dette understøtter også teorien om at personer med tætte relationer er

bedre til at dele viden end dem der ikke har tæt relation. Dog skal man huske at tavs

viden kan være svært at formidle og ofte kræver en observation eller demonstration

før den aktuelle viden kan overføres. Den tavse viden og erfaring kan dog mistes når

en organisationer fusionerer, bliver nedskåret, kulturen ændres eller når der

gennemføres organisatoriske ændringer. Her vil der være en stor fare for at den

tavse viden forsvinder uden at den bliver sendt videre til andre. Det er nemmere at

arbejde efter eksplicit viden, da der kan den enkelte slå op i en manual. Det er dette

Lessons Learned prøver at efterleve at gøre identificeret erfaring til eksplicit viden,

som andre kan bruge i fremtidige projekter.


41

11 Metodekritik

Til at undersøge Lessons Learned kulturen i Novozymes blev det valgt at holde

semistrukturerede interviews med 4 forskellige informanter med funktion som

portfolio manager. Dette valg var fordi de kunne give deres oplevelse af, hvordan

Lessons Learned benyttes i deres områder og de måtte formode at have indsigt i,

hvordan proceduren i deres område er for projekter. Interviewene gav mange gode

informationer vedrørende brugen af Lessons Learned. Valget semistruktureret

interview viste også at være et godt valg, da det hurtigt blev klart at spørgsmålene

kunne misforstås. Dette gav intervieweren mulighed straks at korrigere spørgsmålet

så informanten svarede på det ønskede. Et eksempel på dette var projektramme,

hvor informanten forbandt ramme med den økonomiske ramme og ikke som

modellens ramme. Derfor var det muligt at korrigere dette under interviewet.

Derudover gav de semistrukturerede interview også nogle informationer som der

med interviewguiden ikke var sigtede direkte efter, men som alligevel var brugbare i

relation til problemformuleringen. Det var informationer der gjorde undersøgelsen

klogere.

Det kunne have været valgt at sende et spørgeskema ud til de enkelte portfolio

managers med alle undersøgelsens spørgsmål. Dog er der her en fare for at risikere

en lav besvarelsesprocent, fordi respondenterne nedprioriterede at svare på

undersøgelsens spørgeskema. I et spørgeskema er der heller ikke mulighed for at få

uddybet spørgsmål ved eventuel misforståelse eller ved ny opstået indsigt i deres

kultur vedrørende Lessons Learned. Dog kan et spørgeskema give mere

standardiserede tilbagemeldinger til undersøgelsens spørgsmål. Men i denne

undersøgelse er det ikke hensigten at sammenligne eller måle brugen af Lessons

Learned mellem de enkelte portfolio managers. Det er undersøgelsens hensigt at

blive klogere på, hvordan Lessons Learned bliver brugt i Novozymes, samt hvad

portfolio managernes holdning er til EPMO og domæneorienteret projektteams.

I stedet for et semistruktureret interview af de valgte informanter, så kunne

undersøgelsen have brugt et spørgeskema sendt ud til alle projektlederne. På denne

måde kunne undersøgelsen have kortlagt, hvordan de enkelte projektledere

håndterer Lessons Learned i deres projekter og hvor seriøst de arbejder med det.


42

Samt denne metode kunne give et bedre svar på, om de enkelte projektledere

opsøger tidligere og lignende projekter for erfaring inden de starter et nyt projekt. Via

denne metode vil det også være muligt at undersøge de enkelte projektlederes brug

af Lessons Learned. Men igen vil et spørgeskema give mulighed for en lav

svarprocent pga. nedprioritering i en travl hverdag. Samt der vil ikke være mulighed

for at korrigere for eventuelle misforståelser forbundet med spørgsmålenes

formulering. Desuden vil et spørgeskema kun give svar på det der bliver spurgt om

og ikke komme med uventet ny viden, som f.eks. et interview kan.

Undersøgelsen kunne også have brugt fokusgruppeinterview som metode. På den

måde kunne undersøgelsen måske få endnu flere oplysninger omkring, hvordan man

kunne løfte kulturen for Lessons Learned i Novozymes. Idet informanterne gennem

deres fælles samtale kunne komme frem til gode ideer, som de ikke alene vil være i

stand til at fremkomme med. Denne undersøgelse vil dog mere egne sig, hvis

Novozymes allerede nu arbejde med samme projektmodel i de forskellige områder.

Samlet vil undersøgelsen nok ikke få alle oplysninger ud af deres forskellighed.

12 Konklusion

I denne undersøgelse er der benyttet et semistruktureret interview af fire informanter

fra Novozymes. De kom fra hver deres område og bestrider en stilling som portfolio

manager. Formålet med undersøgelsen var at kortlægge kulturen omkring Lessons

Learn i Novozymes og om brugen af de forskellige projektmodeller har en

hæmmende påvirkning på brugen af Lessons Learned, således at erfaringer og viden

fra tidligere projekter går tabt. Derudover blev det også undersøgt om en eventuel

Enterprise Portfolio Management Office (EPMO) kan være en anbefaling, som

Novozymes kan have fordele i at implementere. Dette således at alle dele af

Novozymes følger den samme projektmodel og procedurer. Det blev diskuteret om

dette have en positiv påvirkning af Lessons Learn kulturen i Novozymes. Derudover

var det et mål at undersøge muligheden for at skabe et miljø med forskellige teams

af projektledere med specifik domæneviden inden for Novozymes, således at

eventuelt tavs viden og erfaringer inden for et domæne kunne formidles videre via

mentorroller og ikke går tabt for organisationen.


43

Efter interviewene blev alle interviewene transskriberet og analyseret. I analysen blev

teksten fra interviewet – den naturlige enhed fortolket til en meningskondensering af

informanternes oplevelser og meninger, hvor efter de forskellige meninger blev

sorteret i forskellige temaer alt efter emne og fund. I diskussionen blev de forskellige

meningskondenseringer og temaer diskuteret i forhold til teorien.

På bagrund af nærværende undersøgelse af de fire informanter oplevelser og

meninger kan det derfor konkluderes at Novozymes forskellige områder benytter

hver deres projektmodel. Alle områderne arbejder efter en Stage-Gate model, men

de kan have forskellige antal gates. Modellerne er forskellige og har inspiration fra

PRINCE2, PMI eller noget helt andet. Der findes ikke en Novozymes projektmodel,

som alle projekter kører efter. Ligesom der ikke findes noget krav for at en

projektleder skal have en certificering i projektledelse eller i Novozymes

projektledelse. De forskellige modeller kan hvad angår kvaliteten af projektledelsen

også svinge fra område til område, da de enkelte modeller har forskellig vægtning af,

hvad der er god projektledelse. Samtidigt vil det at modellerne er forskellige betyde at

projektledere fra de enkelte områder kan have svært ved kende modellerne fra de

andre områder, hvis de skal arbejde på tværs af områderne.

De 4 områder, der har været med i denne undersøgelse, arbejder meget forskelligt

med Lessons Learned. Dette skyldes blandt andet at deres projektmodeller er

forskellige. Før et projekt startes op, så havde ingen af områderne et krav eller

anbefaling til projektlederen om at opsøge relevante erfaringer fra tidligere projekter,

som f.eks. PRINCE2 anbefaler. Dette er helt op til projektlederen i forberedelsen af

projektet at søge denne viden til at få et bedre projektforløb.

Under selve projekterne så arbejder området med produktudvikling med at få

forankret deres lærte erfaringer med det samme i den afdeling, hvor erfaringen var

gjort. Dette gjorde de af den grund, at det vil være for sent at forankre deres læring

efter projektet, da det drejer sig om udvikling af nye produkter. Området sørger også

for at skrive deres erfaringer ind i de rapporter, der løbende skrives under projektet til

de forskellige gates. Det er også hvad f.eks. PRINCE2 anbefaler at lære af de

erfaringer projektet løbende giver og derfor inkluderer dem i alle rapporter og reviews

af projektet.


44

Efter projektet er afsluttet så identificerer alle områderne deres erfaringer. Området

med investeringsprojekter tager Lessons Learned meget seriøst og arbejder meget

systematisk med de erfaringer de identificerer i deres projekter. De får deres

identificerede erfaringer vægtet, analyseret og til sidst får dem forankret som læring i

området. De går systematisk til værks og følger de trin som Martin J. Ernst beskriver i

sin bog for at få en god forankring af Lessons Learned, som er Samle, Kollation (eller

klassificering), Analyse, Modning, Formidling samt til sidst en Opfølgning. Selve

forankringen sker af de 5 vigtigste erfaringer fra hvert projekt over 5 millioner kroner.

Dette gøres ved at punkterne kommer på en aktionsplan indtil erfaringen er

implementeret i organisationen, hvor efter punktet lukkes i deres database.

Området med IT projekter bruger Lessons Learned som en refleksionsøvelse for

projektgruppen. Her får projektgruppen identificeret deres erfaringer, som de så

gemmer sammen med projektet på et projektdrev. Al den erfaring der er høstet tager

de enkelte projektmedarbejdere så med som tavs viden. Altså, der sker ingen læring

eller forankring af erfaringen, men kun en identificering af erfaringerne. Det sker også

i dette område at de støder på de samme fejl igen i de næste projekter, hvor de så

igen taler om at de igen har bevist at A, B og C ikke virkede. Dog mener IT området

at de ikke kan lære af erfaringer fra et projekt kan genbruges i andre projekter, da

deres projekter er for forskellige. Deres opfattelse af at de ikke kan lære af projekter

står i modsætning til den reelle situation, fordi de oplever de samme fejl kommer

igen.

I området med organisatoriske projekter identificerer de også deres erfaringer. De

bliver lagt sammen med resten af projektets dokumenter. Der sker ingen forankring

af erfaringerne, men de arbejder efter at dele erfaringen gennem en netværksgruppe.

Gruppen mødes en gang i mellem, hvor deltagerne taler om deres erfaringer i

forbindelse med projektledelse. Det er også målet med denne gruppe, at gruppens

medlemmer kan mødes uden for møderne for sparing. På denne måde forsøger de

at dele ud af den tavse viden.

Området for produktudvikling forankrer deres erfaringer lige så snart de er

identificeret ude i afdelingerne. Det er simpelthen for sent at vente til projektet er slut.

Det er vigtigt for dem at bruge læringen med det samme. Derfor ændrer de deres


45

processer og værktøj løbende. Til sidst skriver de en rapport, hvor de lister projektets

erfaringer op.

Novozymes har ikke i dag et EPMO. Hvert PMO arbejder efter deres egen model. Et

EPMO vil sikre ensartede modeller og projekter på tværs af Novozymes. Dette vil

øge kvaliteten af de projekter der arbejdes på i Novozymes. De gode erfaringer de

forskellige områders PMO har i forhold til projektledelse og Lessons Learned, kan

nemmere føres ud i resten af Novozymes. På denne måde kan Novozymes få en

mere ens måde at køre deres projekter på. Således vil kvaliteten af projekterne øges

i Novozymes og man vil få nogle bedre og hurtigere projektforløb.

I et par områder har portfolio manageren oprettet netværksgrupper for projektledere.

Disse grupper mødes for at skabe tillid til hinanden, hvor de taler om de forskellige

udfordringer der er forbundet med projektledelse. Det er målet at medlemmerne af

gruppen også kan mødes udenfor møderne til sparing. På denne måde prøver de at

dele den tavse viden de enkelte besidder. Dette understøtter også teorien om at

personer med tætte relationer er bedre til at dele viden end dem der ikke har tæt

relation. Dog er tavs viden svær at formidle. Det kræver ofte en observation eller

demonstration før den aktuelle viden kan overføres fra den ene projektleder til den

anden.

Novozymes kan ved at etablere et EPMO øge kvaliteten af deres projekter. I dag er

der forskel på, hvordan projekter udføres i de enkelte områder. I hvert fald med

hensyn til Lessons Learned. Et etablering vil modne de forskellige PMO der er i

Novozymes, så de arbejder og styrer deres projekter mere ens. Dette vil også gøre

det nemmere ved tværorganisatoriske projekter, hvor projekter benytter flere

områder. Det vil højne kvaliteten af projekterne. Et EPMO kunne også definere,

hvordan udføres projekter i Novozymes både når det drejer sig om

vandfaldsprojekter samt Agile projekter. Den kunne også definere en decideret

certificering som en projektleder skal have for at arbejde med projekter i Novozymes.

Sammen med forskellige netværk, hvor projektledere mødes og får tillid og kendskab

til hinanden. Således at de ved hvem de kan spare med til de enkelte udfordringer et

projekt støder på. Novozymes er jo ikke større end medarbejderne kan finde

hinanden.


46

Samlet set så viser undersøgelsen, at de fleste af de undersøgte områder i

Novozymes, arbejder aktivt for at dele og genbruge erfaringer og viden fra projekter,

således at Novozymes kommende projekter kan få bedst mulige forløb. Nogle

arbejder med vidensdeling på et niveau, der kan karakteriseres som værende højt,

mens andre foretager en noget mere beskeden vidensdeling. Undersøgelsen

indikerer også, at Novozymes har lokale projektkulturer og det synes relevant at

implementere et EPMO, der ville kunne hjælpe med at løfte den samlede

virksomheds vidensdeling i forbindelse med projektarbejde.

13 Perspektivering

Efter denne undersøgelse, så kunne det være spændende at spørge projektlederne i

Novozymes, hvordan de hver især bruger Lessons Learned i deres projekter. De

kunne fortælle mere præcist, hvordan de forbereder et projekt med opsamling af

relevante Lessons Learn erfaringer fra tidligere og andre relevante projekter. Eller om

de mere tager udfordringerne som de kommer og gætter sig til, hvilke situationer de

skal være opmærksom på.

Det kunne også være interessant at finde ud af om andre dele af projektledelse

kunne tage gavn af en mere ensartet projektledelse i Novozymes, hvis der blev

indført et EPMO. Således at projektledelse ikke er forskelligt fra område til område.

Her tænkes også at undersøge, hvilken betydning en certificering af projektledere vil

have på kvaliteten af Novozymes projekter

Det kunne også være interessant at foretage et studie af tidligere projekter, hvor

tidligere projekters erfaringer mappes op fra tidligere Lessons Learned mod

problemer opstået i andre projekter. På denne måde vil det vise sig om projekter

kunne have haft et billigere eller kortere projektforløb, hvis der var sket en forankring

af erfaringen. På denne måde vil man måske kunne sætte kroner på, hvor meget det

har kostet organisationen ikke at tage Lessons Learned alvorligt.


47

14 Litteraturliste

AXELOS, 2010. PRINCE2 - projektledelse med succes [Danish print version of

Managing successful projects with PRINCE2] 2009th ed., TSO (The Stationery

Office).

Hamel, G., 1991. Hamel_Inter_Partner_Learning.Pdf. Strategic Management

Journal, 12(Global Strategy), pp.83–103.

Hansen, M.T., Nohria, N. & Tierney, T., 1999. What ’ s Your Strategy for Managing

Knowledge? Harvard Business Review, 72(2), pp.106–116.

Kerzner, H., 2000. Applied project management: best practices on implementation,

John Wiley & Sons, Incorporated. Available at:

https://books.google.dk/books?id=v4IeAQAAIAAJ.

Koh, A., 2011. Portfolio management : Roles , responsibilities and practices : A

qualitative study. PMI Global Congress Proceedings, (2003).

Kvale, S. & Brinkmann, S., 2009. Interview: Introduktion til et håndværk 2nd editio.,

Copenhagen: Hans Reitzels Forlag.

Mcevily, B., 2010. Knowledge Transfer : Ray Reagans. Administrative Science

Quarterly, 48(2), pp.240–267.

Nielsen, K. & Ernst, M.J., 2015. Mastering the Business Case, Varius Business.

Polanyi, M., 1966. The Tacit Dimension. Knowledge in Organizations, pp.135–146.

Available at: http://dx.doi.org/10.1016/B978-0-7506-9718-7.50010-X.

Rathore, A., 2010. The growing importance of EPMO ( Enterprise Project

Management Office ) in today ’ s organizations. , pp.1–16. Available at:

http://www.projectsmart.co.uk/docs/the-growing-importance-of-epmo-in-todays-

organisations.pdf.

Smith, E. a., 2001. The role of tacit and explicit knowledge in the workplace. Journal

of Knowledge Management, 5(4), pp.311–321.

Williams, T., 2008. How do organizations learn lessons from projects - and do they?


48

IEEE Transactions on Engineering Management, 55(2), pp.248–266.


49

15 Bilag

15.1 Informationsbrev

Kære _____

Mit navn er Lars Simony og jeg er ansat i Novozymes. Udover min ansættelse i

Novozymes er jeg sideløbende ved at skrive den afsluttende opgave til min

diplomuddannelse i IT & Business på IT Universitetet i København. Derfor henvender

jeg mig til dig for at spørge om du har lyst til at hjælpe mig med data via et interview

til min undersøgelse, som går ud på at kortlægge Lessons Learned kulturen for

projekter i Novozymes. Undersøgelsen vil være fortrolig og anonym, samt de har til

et hvert tidspunkt ret til at trække dem fra min undersøgelse.

Undersøgelsen går ud på at jeg interviewer dig i mellem en halv til en hel time hos

dig. Hvis det er muligt vil det hjælpe mig meget i min opgave, hvis jeg eventuel kan få

adgang til, hvad jeres projektramme beskriver om Lessons Learned.

Det vil være en stor hjælp til min undersøgelse, hvis de har mulighed for at deltage.

Interviewene holdes i uge 17, 18 eller 19, som det passer ind i din kalender.

Med venlig hilsen

Lars Simonÿ (LPSi)

IT & Technology Development

Novozymes A/S


50

15.2 Interviewguide: Spørgsmål Nedenstående spørgsmål ønskes stillet under interviewet for at kortlægge Lessons

Learned kulturen i Novozymes. Interviewspørgsmålene er tematiseret efter de

spørgsmål, som står beskrevet i opgavens problemformulering:

15.2.1 Hvilke projektmodel benytter Novozymes i de forskellige dele af dens

organisation?

1. Kan du kort fortælle hvilke typer projekter du har i dit område?

2. Kan du fortælle hvilken projektmodel i benytter i dit område?

15.2.2 Hvordan benyttes Lessons Learned i projekter forskellige steder i

Novozymes organisation?

3. Benytter I aktivt Lessons Learned i jeres område?

4. Kan du fortælle om Lessons Learned er en del af jeres projektlederes KPI

setup?

5. Er Lessons Learned noget som I sætter meget eller lidt fokus på?

6. Er der en forventning at opsamling af tidligere Lessons Learned er bare noget

projektlederen gør?

7. Kan du fortælle hvordan I arbejder med Lessons Learned i dit område?

15.2.3 Hvordan forankrer Novozymes den opnået Lessons Learned ind i


8. Er det nemt eller svært for jer at registrere jeres erfaringer fra jeres projekter?

9. Kan du fortælle om, hvordan dokumenterer og registrer I jeres erfaringer fra

jeres projekter?

10. Kan du fortælle om, hvornår i projektforløbet I registrerer projektets opnået

erfaringer?

11. Er det din oplevelse at projektlederne både deler gode og dårlige erfaringer i

deres Lessons Learned?

12. Har I opdaterer nogle af jeres projektskabeloner ved opstået erfaringer fra

kørte projekter?


51

15.2.4 Benytter projektledere i Novozymes en aktiv søgning af tidligere

Lessons Learned fra andre projekter, når de starter nye projekter op?

13. Er der en beskrivelse i jeres projektmodel af at søge tidligere Lessons

Learned inden projektstart?

14. Kan du fortælle, hvad jeres projektmodel anbefaler om søgning af tidligere

erfaring?

15. Eller er det op til projektlederne?

16. Er det nemt eller svært for jer at søge erfaringer fra jeres område?

17. Er det nemt eller svært for jer at søge erfaringer fra andre områder?

18. Ved projektlederne hvor de kan søge efter tidligere Lessons Learned?

19. Kan du uddybe hvordan og hvorfra I søger tidligere Lessons Learned fra

andre projekter, når de starter nye projekter op?

20. Er der andre måder I arbejder på at få den rette erfaring med ind i et nyt

projekt?

21. Hvordan forankrer I den opnået Lessons Learned ind i jeres del

organisationen og ind i fremtidige projekter?

15.2.5 Vil en Enterprice PMO forbedre en eventuelt vidensdeling af Lessons

Learned?

22. Hvad er din erfaring med den viden i opnår gennem jeres projekter? Kunne

den være relevant for andre dele af Novozymes?

23. Hvordan er dit samarbejde med andre portfolio manager vedrørende

erfaringsudvekling og Lessons Learned? Sker der deling af Lessons Learned

mellem jer? Og kan du forklare hvordan?

24. Arbejder Novozymes i dag med et Enterprise PMO?

25. Hvad er din holdning til et Enterprise PMO?

26. Kunne et EPMO efter din mening forbedre vidensdeling af Lessons Learned

mellem de forskellige områder i Novozymes?


52

15.2.6 Vil teambaserede grupper af projektledere og specialister med speciale

inden for Novozymes forskellige domæner skabe grobund for en bedre

deling af tavs viden?

27. Arbejder I bevidst med vidensdeling mellem projektledere, som ikke findes

nedskrevet?

28. Hvordan arbejder I med deling af den tavse viden blandt jeres projektledere,

så den ikke pludselig går tabt?

29. Kan du komme med nogen eksempler?

30. Arbejder I bevidst ved at benytte de rette projektledere til det pågældende

domæne?

31. Hvad er din holdning til teambaserede grupper af projektledere og specialister

med speciale inden for Novozymes forskellige domæner skabe grobund for en

bedre deling af tavs viden?

15.2.7 Hvilken effekt har disse to tiltag med Enterprise PMO og teambaseret

projektgrupper med speciale inden for Novozymes forskellige domæner

på brugen af Lessons Learned, og hvad vil det betyde for forløbene på

fremtidige projekter i Novozymes?

32. Hvilken effekt vil du tro en EMPO kunne have på deling af Lessons Learned

på tværs af Novozymes?

33. Hvilken effekt vil du tro teambaseret grupper af projektledere og specialister

kan have på deling af deres ikke nedskrevet erfaring?

34. Hvad tænker du der kunne løfte Novozymes kultur indenfor Lessons Learned?


53

15.3 Transskriberede interview

15.3.1 Interview af PM1

Interviewet 26/4 2016 klokken 10:00.

Interviewer: “Jeg har nogle spørgsmål til jer. Der er først vil jeg ligesom have noget

viden om hvilke projektrammer man benytter i Novozymes. Kan du fortælle, hvilke

typer projekter du har i dit område? Samt hvilke projektramme i benytter i jeres

område?”

PM1: ”For vores område, som er Supply Engineering er det investeringsprojekter og

den ramme vi har sat er at vi skal lave det på projekter større en 5 millioner.”

Interviewer: ”Ja, det med projektramme var mere f.eks. bruger I PMI eller bruger I

PRINCE2 eller bruger I?”

PM1: ”Ja, det er vel mest PRINCE2, men med lidt PMI. Altså, det er i hvert fald

sådan en 5 faset model, som mest af alt har nogen gatetings, hvor vi kan stopper op

og tager nogle beslutninger om vi skal fortsætte. Er det IT projekter, så er vi nede på

fire trin. Der noget med i det indledende kan man ikke få nogen penge til at lave de

indledende undersøgelser. Det kan man med nogle af investeringsprojekterne.”

Interviewer: ”Ja, så vil jeg gerne høre om hvordan I benytter Lessons Learned i

projekter? Først benytter I aktivt Lessons Learned i jeres område? Altså.”

PM1: ”Det gør vi. Som sagt kun på de større projekter og vi gør det på et tidspunkt

efter inden vi lukker det hele kan man sige, der laver vi en Lessons Learned. Så man

kan sige vi tager på det tidspunkt kigger på alle 5 faser. Hvordan har det gået fra

start, design, ombygning, eksekvering, idriftsættelse og overlevering af projektet. Så

vi tager hele pakken når vi gør det.”

Interviewer: ”Ja, kan du fortælle noget om på de store projekter om Lessons

Learned om de også får beskrevet om det bliver en del af deres KPI’er eller er det

bare noget i forventer de bare gør?”

PM1: ”Altså det eneste KPI vi har. Det går på om man gør det eller ej. Det er sådan

det eneste. Resultatet har vi ikke som sådan noget KPI på. Men vi har det at vi jo


54

gerne ville bruge det som komme ud af dem. Så det man nu finder, godt eller skidt,

der vil vi gerne have at aflevere det hele, men til slut lige som en konklusion med top

5 vigtigste ting man har fundet. Dem samler vi sammen globalt og sætter nogle

aktionstal på og vurdere hvordan vi kan forankre dem i vores organisation, så vi sikre

os at vi for ændret de ting, så vi ikke laver de dårlige ting en gang til og hvordan vi

sikre os de gode ting kommer ind så de bliver en naturlig ting for os.”

Interviewer: ”Ja. Altså, I forankrer dem til nye kommende projekter, men også for at

gøre organisationen bedre?”

PM1: ”Ja.”

Interviewer: ”Hvad med nummer 6, 7 og 8? De kunne jo også vigtige, men knap så

vigtige?”

PM1: ”Ja. Absolut”

Interviewer: ”Bliver de så arkiveret?”

PM1: ”Ja. Vi gemmer hele pakken. Og så gør vi det. Jeg ved de har gjort det meget

her i EMA. Altså lige så snart vi har haft sådan et stort projekt, så har man delt alt det

man har fundet på et afdelingsmøde, så alle projektlederne i et område så har sagt,

så skete der det og det. Det var ikke godt. Og til det skal projektlederen være bedre

til at informere. For sådanne ting kan også være lidt svært, hvis det er sådan nogle

bløde ting. Men der ved jeg de har gennemgået alle tingene så de bliver delt.

Problemet har været. Ja problemet. Altså, det er en udfordring for der kan være rigtig

mange ting. Seks syv. Der kan jo være. Vi har 8 kategorier vi brainstormer på og på

forskellige grupper. Altså, så kommer vi op på 2. Ja, hvad skal jeg sige. Måske 10-

12-15 anbefalinger på en Lessons Learned. Fordi vi også i workshoppen er nød til at

vælge nogle ting ud, som vi arbejder videre med. Så der er en udvælgelse undervejs.

Også i den rapport vi laver. Men vi er nok op på at vi jo samler 5 ind per styk. Og vi

laver vel måske 10 per region ikke. Altså, det er 10 i EMA, America og SE Pac. Så vi

får altså 30 gange 5. Så det er 150 aktioner, som vi samler sammen globalt. Som vi

ligesom skal sikre også bliver forankret. Og der har det været vigtigt for mig at lave et

system som det er vigtigt at det input som kommer for dem som sidder lavere kan se


55

at det fører til noget. Frem for at vi favner alt for bredt og kaster os over det hele og

så kan det være at vi ikke kan overkomme det. Der er selvfølgelig også den tendens

til at nogen af tingene kan pege i samme retning. Vi har bland andet haft nogen ting

med, hvor… Men det kommer vi måske til, hvad vi finder, men?”

Interviewer: ”Ja sikkert måske, men bare.”

PM1: ”At man kan sige der er forskellige rygter der pegede på at et af vores

brugerdokumenter, hvor vi lavede vores kravsspecifikation. Den overså nogle ting,

som vi ikke spurgte til. Så har vi været inde og ændre dette dokument og der har vi

løst en 3-4-5 inputs fra forskellige Lessons Learned, så fint vupt, så den peger noget

i retning at der er noget galt her. Dem lukker vi her med den ene aktion. Sådan er der

nogle ting, som man kan se en eller anden ting, der bliver generel på en eller anden

måde uanset om det Danmark eller Kina, så er det noget man kan blive bedre til.”

Interviewer: ”Er det nemt eller svært for jer at registrere erfaringer I gør jer fra jeres

projekter?”

PM1: ”Det har det ikke været. Men vi har også syntes jeg fået lavet et gennemtænkt

system. Vi har lavet nogle pilots, hvor vi prøvede at køre det. Og det har heldigvis

også fået god feedback på den måde at projektledere ikke mindst, som du siger det

har vi sku ikke tid til. Også får de af vide at det skal de så, så går de egentlig med og

så lige pludselig finder de ud af at det er ret interessant det her. Og så har vi også en

anden projektleder til at samle disse ting, som vi har ligesom fordelt ansvaret på det.

Så der en anden som skal aflevere dette tilbage. Så derfor har det ikke været så

svært at få disse her rapporter. Det er jo drevet af at vi har en KPI, hvor man skal

lave, så de kommer ind dem her. Så aktionerne bliver samlet sammen og jeg

vurderer om det her er noget vi kan bruge til noget eller det er. Det er vigtigt at disse

aktioner ikke er en gang løs snak med at… Der er jo for lidt tid til design. Så aktionen

er, at til næste projekt skal vi sørge for mere tid. Det kan vi ikke rigtigt bruge til noget,

i vel. For vi får ikke bare mere tid til vores projekter nødvendigvis, så derfor skal vi

have nogle aktioner så at sige. Vi skal have en rigtig god tidsplan, hvor vi kommer

rundt om alle tingene til den tid vi har. Eller hvad fanden det nu er. Så det er sådan

nogle ting jeg går ind og kigger på. Altså på den måde får vi det samlet sammen.”


56

Interviewer: ”Kan du fortælle? Ja, du har fortalt om, hvordan I dokumenterer og

registrerer jeres erfaringer fra jeres projekter, at I gør det på en workshop. Kan du

også fortælle om mere præcist hvornår I projektforløbet at projektlederne registrerer?

Er det under mens projektet kører eller er det til sidst hvor man laver det Lessons

Learned report? Som man så aflevere til dig?

PM1: ”Som du siger, er det til sidst ikke og sådan ren ISO dokumentationsmæssig

har vi lavet nogle dokumenter som beskrev at senest en måned efter at projektet var

lukket så skulle man have lavet denne workshop. Det blev så lidt opfattet, som at

man skulle vente en måned med at lave og det gav nogle… Og nu er det blevet

rykket lidt frem. Men det er stadigvæk når projektet er ved at være færdig. Det giver

jo en udfordring i at sådan et projekt kan jo vare et år eller halvandet eller to år. Så

fra at der er noget læring i det fra de første faser måske til man gå ind og ændret det.

Jamen det er jo en lang livcyklus, du egentlig har før du kan få de ændringer ind

også før du kan få erfaringen ind i det næste nye projekt. Så det kan være, du har 10

forskellige projekter i gang, som har startet op som er forbi den fase og har den

samme fejl. Så det vi gerne ville vil måske, hvis man var god, kører det tidligere i

processen. Er design færdig? Fint, så kører vi det på den første Lessons Learned på

den del af projektet. Så, man lynhurtigt kan få lavet det learningloop og få det tilbage

til… til start på de nye projekter, så den del sørger for at få info i på. Men det er til

sidst vi gør det.”

Interviewer: ”Ja, men et mål kunne være at gøre det efter hvert fase?”

PM1: ”Ja, ja.”

Interviewer: ”Er det din oplevelse at projektledere både deler gode og dårlige, hvad

hedder det? Erfaringer i deres Lessons Learned?”

PM1: ”Ja, det er det. Nu vil jeg sige når vi samler denne workshop så er det vigtigt for

os at vi har en bredt, hvad skal man sige? En bred gruppe af alle dem som har været

med i projektet. Det er også enormt vigtigt at dem som projektejerne og brugerne er

med. Der er måske anlægsejer. Der måske en operatør med. Der er

arbejdsmiljørepræsentant. Der er altså også en indkøber. Altså dem som har været


57

involveret i projektet, de er med. Og ja der kommer både godt og skidt frem. Ja, det

gør der. Ja.”

Interviewer: ”Opdaterer projektskabeloner det har du jo allerede svaret på. Det gør I

jo. Altså ud fra de Lessons Learned som I har, så går I ind og dokumenterer.”

PM1: ”Ja, så ændre vi i vores værktøjer.”

Interviewer: ”I jeres. Den måde I har defineret I kører projekter på er der en

beskrivelse der, at projektlederen der skal gå ind og søge efter tidligere Lessons

Learned, som for at drage den erfaring som kollegaerne har gjort i tilsvarende

projekter?”

PM1: ”Nej, det er der faktisk ikke. Det er der egentlig ikke.”

Interviewer: ”Det er måske interessant nok.”

PM1: ”Det er der ikke. Og der er. Det var en mulighed må man sige. Jeg syntes der

er i hvert fald et sted, hvor vi har nogle ting som er lidt svære at få forankret, fordi det

er klar kan man finde ud af at der er noget i vores model som vi skal ændre eller i

vores. Vi har også det vi kalder vores projekthåndbog, som er den store instruktion i,

hvordan projektlederen sådan laver et projekt i gennem alle faserne. Hvordan laver

du en tidsplan. Hvordan laver du en stakeholderanalyse. Det er klart der er nogle

ting, hvor vi opdager vi kan gøre bedre, så går vi ind og ændre i det. Er der nogle ting

som er gået rigtig godt, så kan vi også gå det ind og skrive sørg for at involvere dem.

Men på en eller anden måde så er det også bare der er nogle ting, hvor man kan

sige. Det er ligesom nogle minimumskrav vi beskriver. Der hvor det går rigtigt godt,

der er der nogle super erfarende projektledere, der ved, hvis man allerede tidligt får

hevet AMR1 med ind, så går det sku langt bedre senere når man skal godkende. Det

er jo ikke noget krav at AMR skal være med og mestre. Det er nogle af de ting, hvor

er det lige at man gør de gode tips og tricks, som kommer ud positivt med dem her.

Der har også været en del positive tilbagemeldinger på at man har haft indkøb tidligt

med i projekterne. Fordi så dem der har undersøgt de første priser og allerede der

1 AMR betyder arbejdsmiljørepræsentant.


58

har fået fat i nogle indkøber som har de så over en lang periode kunne bearbejde.

Både med pris selvfølgelig, men også få strikket en rigtig god kontrakt sammen, hvor

der både er nogle betingelser som både kan være motiverende med at de kan få

nogle bonusser, hvis de leverer til tiden. Eller så en straf hvis de kommer ud over

sådan og sådan sidst fra sådanne ting. Det har været enormt frugtbart. Det er ikke et

krav. Vi skriver ikke at man skal gøre det. Vi skriver at man skal have indkøb med til

indkøb i projektet, men det er helt klart langt fra godt nok til at det kører i smurt i olie

ikke. Så ja, så ja. Det kunne være interessant om man sagde prøv lige at kigge

tilbage i noget af det her ikke.”

Interviewer: ”Jo, hvis man nu var en projektleder og havde den erfaring der skulle til

og ligesom tænkte at det giver god værdi for projektet at jeg går ind og laver en, som

kører PRINCE2 for eksempel, så laver man en Lessons Learned log, hvor man går

ind og kigger på de tidligere erfaringer, så laver man en log med det man skal tage

højde for. Vil det være nemt for projektlederen at søge den erfaring i jeres område?”

PM1: ”Ja, fordi vi laver faktisk en log. De der top 5 logger vi i en database og dem

tracker jeg så om aktionen er gennemført. Så lukker jeg dem der i, men de ligger der

også der inde de lukkede. Så det kunne være nemt at gå ind og søge efter tidsplan

og hvilke input er der her, som jeg skal lave noget godt eller indkøb eller kvalitet eller

hvad det nu kan være.”

Interviewer: ”Altså I er et område. Novozymes er et stort område. Er det også nemt

for jer at tilgå den erfaring som de gør i. Nu har vi jo forskellige divisioner osv. Er det

nemt for jer at drage den erfaring som de måske har opnået i det andet område som

måske kunne skabe værdi for jer?”

PM1: ”Nej, det er det ikke. Jeg ved det ikke, man kan sige, vi er ret meget ud over

det hele kan man sige, fordi vi hører selvfølgelig under Supply Operations. Men om

det så er et nyt laboratorie i R&D2 til 10 millioner, så laver vi Lessons Learned på det,

fordi der kommer en af vores projektledere på. Men hvis det ikke er et

investeringsprojekt. Ja, så er det svært. Er det et IT projekt, der også kan være et 10

2 R&D er Research and Development.


59

millioner projekt, der bruger IT deres eget værktøj til Lessons Learned, som er lidt

anderledes. Nej det har vi ikke adgang til.”

Interviewer: ”Ja, det er fint. Og projektlederne de ved godt, hvor de skal søge henne

hvis de har denne interesse?”

PM1: ”Det tror jeg ikke de moden nok til. Nej, det gør de nok ikke.”

Interviewer: ”Er der andre måder I arbejder med på for at få den rette erfaring med

ind i jeres projekter?”

PM1: ”Ja, vi gør også det at vi laver nogle opdateringer. Indtil videre har det været

hvert kvartal og en større en for året, hvor vi i portfolio management laver en

opgørelse over, hvad er det så vi har fundet. Og det deler vi så i Supply Engineering

Management gruppen, så alle de her projektledercheffer og teknologikoordinatorer

også teknisk indkøb hører sådan lidt generelt, hvad er det så for nogle ting som vi

støder på som udfordringer. Så man kan sige det er noget når de snakker med deres

projektledere eller deres folk i afdelingerne måske kan sige det er nogle interessante

områder, hvor vi skal forbedre os og arbejde med nogle af de ting. Men det er også

mere nogle generelle betragtninger med at det er godt at involvere indkøb tidligt i

projektet. Det kunne være en ting. Det har der været stor efterspørgsels for at få

hevet ud.”

Interviewer: ”Ja, hvordan forankrer I Lessons Learned i jeres del af organisationen

og fremtidige projekter. Det syntes også du har svaret på. Så hedder det. Så kommer

jeg lidt ind på et begreb som hedder EPMO. Jeg ved ikke om Novozymes arbejder

med det?”

PM1: ”Jeg tror ikke en gang, at jeg ved hvad det er.”

Interviewer: ”Enterprise PMO det er. Hver portfolio manager har en Enterprise PMO

som lige som er en overordnet struktur som ligesom bl.a. alt efter modenhed så kan

de ligesom hjælpe portfolio manageren med og så og hvad hedder det hjælpe dem

med så ting kan køre på tværs og ikke bare ned også tværs af organisationen. Altså

en PMO er ligesom en silo mens en anden PMO er en anden silo og så er der lige


60

som en som samler trådene. Som tit og ofte er tæt knyttet til en CXO eller sådan

noget.”

PM1: ”Ja. Det gør vi vel også bare på vores egen måde ikke. Man kan sige vi, nu er

vi blevet tre PPM’er og så egentlig vores chef ikke og man kan sige at vores chef han

samler de her ting og får den her som du siger og så kan man tale om, hvor meget

siloopdelt kan vi lave det. Det er ret svært, fordi vi deler vores PMO områder op efter

vice president områder. Så jeg har produktionen i Kina og jeg har laboratorier, jeg

har hvad mere… supply chain sådan ting. Så har jeg en kollega som har

produktionen i EMA og en der har det i Americas. De arbejder jo meget sammen

med projektledere som er regionalt opdelt. Så man kan sige når jeg arbejder

sammen med dem i Kina. Jamen så den projektleder som er der de supporterer så

både QES, hvis de har et projekt eller supply chain operation. Hvis jeg har et supply

chain projekt i Americas. Jamen så er det lidt i tvivl om så snakker jeg jo meget

sammen med ham PPM’eren overfra og med projektledercheffen der over. Derfor

bliver det lidt en matrice hvor vi er nød til at dele dette her. Vi mødes. Vi har

afdelingsmøde hver uge. Det kan lyde lidt intenst, men det bruger vi faktisk til og dele

information om de her projekter. Det er typisk nogen der nærmer sig godkendelse og

sådan noget et eller andet. Det er som afslutning, hvad er der sket. Hvordan ser det

ud. Hvad er tidsplanen og sådanne ting. Så på en måde gør vi det med at få det

overblik og vi gør det også egentlig på at gøre og aligne at vi sikre os, hvad er det for

nogle kriterier vi godkender på, at det er nogen lunde. Det nytter ikke noget at der er

en af os der kigger på en ting og de andre gør noget andet. Det skal gerne være

fuldstændigt det samme uanset hvem man går til, ikke. Så det er ret vigtigt for os. Så

vi ikke sidder med vores gruppe inden for dette område.”

Interviewer: ”Der er også fordi, jeg tænkte på har vi fået en ny organisationsstruktur,

hvor vi ligesom har tre divisioner som ligesom skal have fokus på deres marked. Så

har vi to andre divisioner, hvor vi er en del af den ene. Der var min ide at eller tanke

var. De forskellige divisioner. Det kunne godt være at de talte hver deres sprog med

hensyn til projekter. Det kunne godt være at den erfaring som blev draget i f.eks. i

den ene division at den erfaring også kunne bruges i anden division.”


61

PM1: ”Det er ligesom os der samler dette. Og det gør vi. Altså i projektgodkendelsen.

Altså i de tre divisioner kan komme med to forskellige typer projekter. Den ene kan

være kapacitetsprojekter. Det kan være det er Household Care området, der ligesom

siger nu skal vi sælge endnu mere granulat vaskepulver, så vi skal have nogle flere

granuleringstårne. Det kan også være at det er denne her Biomass område som nu

skal i gang med endnu mere til bioethanol. Vi skal kunne lave crude alle steder, så vi

skal have noget nedtagning og noget, hvor vi kører uden om rensningen og det skal

vi have bygget om for det kan vi ikke i dag. Så enten er det en kapacitet eller også er

det en kapabilitet, som vi kalder det. Altså en mulighed for at kunne lave det. Og det

er de ting de kommer med, men det går på tværs af disse produktionsområder i TV’s

område. Det er jo der de får deres produkt fra. Så kommer de med at der nu skal vi i

gang med dette her granulering det kan man jo sige meget tydligt hvor det er henne

det er jo hvor meget enten Household Care eller Feed som kommer med sådan en

type. Men så er det dem som egentlig skal stå på mål for at de vil have det. Det er jo

ikke dem som laver projektet. De kommer måske med business casen og siger, hvis

vi kan producere 500 tons mere om måneden af dette her så kan vi leverer til den

kunde eller dette marked og et eller andet. Så skal vi i produktionsområdet finde ud

af skal det være i Kina eller skal det være i America. Hvordan er belastningen på

rensning og gæringen i disse områder og ud fra det finder vi ud af, hvis det skal det

så koster det så meget. Men det nye i denne organisation er jo så nu er det altså så

det her business område som ligesom tager ansvar for nu satser vi disse penge og

investerer i det her fordi der kommer dette her salg her. Før har der været lidt flere

f.eks. fugle på taget ikke. Nu er det hele samlet under en, ja.”

Interviewer: ”Arbejder I bevidst med vidensdeling mellem projektlederne som ikke

findes nedskreven? Tit og ofte så ar vi utrolig meget tavs viden og arbejder i bevidst

med at få den trukket ud af hovedet og ind i de andres hoveder?”

PM1: ”Jeg ved ikke om jeg kan svare på det, fordi jeg gør selvfølgelig noget, men jeg

ved ikke om projektlederne gør det noget bevidst. Men man kan jo eller sige, at nu

sidder jeg på gangen hvor der også sidder projektledere og har de nogle ting så

kommer det over frokosten som gang snak men ikke formaliseret i vel. Som man kan

sige, jeg ser jo alle materialerne fra projektlederne og har jeg noget med som


62

projektledere har gjort rigtig godt og jeg ser en anden en ikke bruge det, så vil jeg

bringe det videre. På den måde kan man sige at vi bliver en gatekeeper på at sørge

for at den viden kommer ud til alle så selv den som sidder nede bagerst til

afdelingsmødet og ikke har fulgt med, at de få det at vide, ikke. Men nej jeg har ikke

sådan. Så er der nogen områder jeg ved lidt i Kina, hvor han godt kan sende

projektmateriale fra en projektleder til en anden. Prøv lige at se min tidsplan og bruge

hinanden lidt. Men det er ikke alle der gør det og jeg ved ikke om det er formaliseret,

nej.”

Interviewer: ”Arbejder I bevidst med at få de projektledere som har den rette

domæne viden for området?”

PM1: ”Ja, ja, det gør vi. Både inden for fagområdet f.eks. gæringen eller rensningen

eller hvad det er, som supply chain, men også størrelsen af projekter. Altså et 3

millioner kroners eller 30 millioner så er det forskel på. Så det gør vi ja. Nogen er

gode til at lave de små projekter og så er der nogen der er mindre nede i detaljerne

og hæve sig over og få styret en større gruppe af forskellige fagområder. Ja, det gør

vi.”

Interviewer: ”Hvad er din holdning til f.eks. at man har et teambaseret gruppe af

projektledere og specialister, hvor man ligesom samlede nogle projektledere. Ikke at

de arbejder på samme projekt, men at de kunne spare med hinanden? Og

specialisterne?”

PM1: ”Jamen, det syntes jeg er rigtig godt, altså.”

Interviewer: ”Kunne du forestille dig at skabe en bedre grobund for ligesom at dele

den tavse viden som der er blandt?”

PM1: ”Med specialisterne bruger vi meget og hører også til vores område, men dem

bruger vi meget på det faglige altså projektforslaget om der er nogle ting i det som

kunne være bedre rent fagligt. Det er jo ikke specialister i projektafvikling. Der skulle

f.eks. være en eller anden senior projekt manager, der ligesom… Jeg syntes jo. Jeg

syntes jo ja. Jeg syntes noget af det kommer lidt i kraft af at man har i et par af

områderne en erfaren projektleder, der nu er blevet afdelingsledere, som har


63

selvfølgelig noget der med noget viden om og måske også bare kan snuse op, hvad

sker der, hvad ligger der egentlig i Lessons Learned. Altså bruger det. Så er der

måske andre områder hvor der tager måske mere personaleledelse. Nå, går det godt

med det? Okay fint nok. Og så fortsætter du bare selv ikke. Der er måske ikke så

meget hen over bordet her. Jeg tror godt vi kan blive bedre til det. Der er nogen hvor

der ikke er så meget udvikling.”

Interviewer: ”Ja, hvad tænker du som kunne løfte Novozymes kultur indenfor

Lessons Learned?”

PM1: ”Jamen altså vi er jo i version 1. Jeg kan jo sidde og arbejde på version 2 af det

materiale vi har, som egentlig ikke ændre så meget til tilgangen. Vi specificerer nogle

ting sådan noget og så kommer vi… så får vi en bedre version op og kører. Det har

fået større interesse for os efter vi også syntes at vi prøver at bruge nogle LEAN

værktøjer i projektafvikling og noget af det der er der i er nemlig det her learning loop,

at du lære af dine fejl og får det tilbage igen. Det er faktisk også kommet med i vores

helt nye for Supply Engineering, som F lancerede her i starten af året. Faktisk et af

de spor vi kører imod det er vidensdeling og lære at forbedre os og der er… Det

eneste det står på her og nu er vores Lessons Learned system. Så det skal vi lige

tror jeg, som jeg ser det i hvert fald, så skal vi lige blive verdensmestre i det kan man

sige. Det skal helt ind under huden på os. Her i EMA har vi efterhånden næsten lavet

10 af de her workshops. Kina var jeg ud i februar måned og gennemførte de to

første. Men det gik sku ret godt og det skal nok komme. I USA mangler der noget.

Der er man ikke kommet særlig langt og der mangler nok noget forankring der over.

Nogen som også ligesom brænder for det her og får det kørt igennem. Det er

ligesom lidt svært her fra. Ud fra at sige de er rød på KPI’en, men det får vi ikke ind til

videre i gang med at lave nogen af de ting her. Så, så, det er på plads og vi virkelig

får kørt det her frem med de her ting, så vil næste step være at man kørte dem

måske også tidligere. Man måske mere valgte ud og ikke bare var over 5 millioner,

men her var måske en type projekter der kunne være interessant at lave det på. For

der helt klart også en tendens til at projekter over 5 millioner, der er der en type fejl

eller ting man gør både godt og skidt, men under 5 millioner der har du en mindre

organisation. Der køre det lidt anderledes. Hvad er det for nogle ting man lære der.


64

Det kunne sku godt være, at man kunne bruge det til de lidt større projekter også.

Det er helt klart at fokus er på de store. For går det galt der og bliver 10% dyre, så er

det 3 millioner ikke også fremfor et 3 millioner projekt så er det kun 300.000, så det

går sku nok. Men du har typisk et meget mindre hold hvor du arbejder meget tættere

sammen i et mindre projekt. Er der nogle ting der vi kan lære af. Ja, det tror jeg sku

nok der er. Måske også den anden vej. Noget mere professionelt tilgang til nogle af

de små projekter, hvor man laver alle værktøjerne. Selvom det er et linjeprojekt. Så

det kunne jeg egentlig godt tænke mig. Så lidt oftere og lidt mere spredt felt af hvad

vi laver af Lessons Learned på tror jeg kunne blive godt.”


65



Interviewer: ”Først. Nu har du jo læst min agenda af masser af spørgsmål. Men først

vil jeg lige have præciseret, hvad det er for nogle typer projekter der er i dit område?

Og hvilken projektrammemodel I benytter?”

PM2: ”Ja.”

Interviewer: ”Hvis du kan fortælle lidt om det?”

PM2: ”Det er jo IT. Så det er IT projekter. Mere specifikt implementering af nye IT

systemer, opgradering af eksisterende IT systemer eller forbedringer og udvidelser af

IT systemer. De projekter der proces tunge projekter sådan noget det kører vi ikke

som deciderede projekter. Jeg vil fokusere på IT projekter der altid har en eller anden

form for IT system.”

Interviewer: ”Kan du fortælle, hvilke projektramme model I benytter?”

PM2: ”Vi har en stage gate model. Så der er en projektramme med tre gates og 4

faser og den styring eller governance der er sat op handler meget om godkendelse af

de gates. Hvem skal godkende og hvilke oplysninger skal være på plads ved sådan

en gate. Det er vores kvalitetssikring af projekter der er hægtet op på det. Uden for

disse gates, altså mellem gates, der er der metodefrihed. Så man kan kører agile

projekter, man kan kører vandfaldsprojekter, man kan gøre lige hvad man vil så

længe man følger stage gate modellen.”

Interviewer: ”Okay. Så vil jeg gerne prøve at ligesom og høre hvordan I benytter

Lessons Learned i projekter her i jeres område? Kan du fortælle om I benytter

Lessons Learn aktivt i jeres område?”

PM2: ”Det er både og. Det er et krav i denne her stage gate model at man laver en

Lessons Learned inden man lukker projektet. Og det gøres aktivt. Alle projekter skal.

Alle projekter gør det. Det bliver også hovedtrækkene fra Lessons Learned bliver

dokumenteret som en del af Project Closure. Der er ingen krav om at bruge Lessons

Learned i nye projekter. Og derfor er der ikke nogen aktiv måde man gør det på. Det


66

er nok også sjældent at man formelt går ind og bruger Lessons Learned. Så det er…

Til gengæld er Lessons Learned også en læring for alle dem der har været i

projektet. Og hvordan den enkelte bruger de læringer er meget forskellig. Jeg ser

også eksempler på at man begår samme fejl igen og igen. Og så sidder man ved

Lessons Learned og siger nu har vi endnu en gang bevist at vi ikke skal gøre A, B og

C. Det virkede heller ikke i det her projekt, som vi godt kan huske ikke virkede i de

andre projekter. Det er bare også nogen ting som kan være rigtig svære at ændre på.

Det er måske måden vi arbejder sammen. Noget af det politiske system som er i en

virksomhed. Der er måske sådanne nogen ting som er rigtig svært at ændre på. Så

kan vi godt lærer i et projekt at noget er uhensigtsmæssigt, men det er svært at

ændre på også begår man samme fejl igen. Tror jeg.”

Interviewer: ”Ja. Så, så hvad hedder det? Kan du fortælle om Lessons Learn er

sådan en del af dine projektleders KPI-setup?”

PM2: ”Det er det ikke.”

Interviewer: ”Dvs. det er ikke noget de bliver målt på?”

PM2: ”Nej.”

Interviewer. ”Om de får det udfyldt eller ej?”

PM2: ”Det er ikke en del af deres KPI setup, men det er et krav for det enkelte

projekt.”

Interviewer: ”Ja, ja, så, kan du fortælle om I sætter, ud over det du har fortalt, om

Lessons Learn sætter meget eller lidt fokus på?”

PM2: ”Der er meget fokus på Lessons Learned, mens man laver dem.

Interviewer: ”OK.”

PM2: ”Så det er en vigtigt proces at lave Lessons Learned og der er fokus på den.

Det er mit indtryk at det bliver gjort ordentlig, men udenfor den seance, hvor man

laver Lessons Learn, der er der ikke så meget fokus. Giver det mening? Der i hvert

fald sådan det er.”


67

Interviewer: ”Vil det sige at det du har fortalt tidligere at der er en stilsigende

forventning om at opsamle Lessons Learned at det er noget projektlederen selv må

gør op med om der er behov for dette?”

PM2: ”Ja. Det tænker jeg det er. Det er op til projektlederen. Der er også stilsigende

forventning om at projektlederen gør det som giver mening om at samle op omkring

Lessons Learned. Det tror jeg. Jeg har kun et eksempel set at man decideret går ind

og siger i et projekt her skal I kigge i Lessons Learned fra det tidligere projekt. Jeg

sender dig et eksempel på lige præcis på den. Det kan være at jeg skal smide den

op på skærmen for at vise dig hvad det er jeg har set i de to år jeg har været her.”

Interviewer: ”Mens du leder kan du så fortælle. Nej det har du egentlig svaret på. Så

vil jeg gerne spørge sådan hvordan…”

PM2: ”Jeg skal lige vise dig. Den her sender jeg til dig. Det er sådan en Project

Definition. Der står på første side i en parentes ’take knowledge from LIMS upgrade’.

Det er så et konkret krav til et nyt projekt at bruge Lessons Learning. Men det er

også det eneste jeg har set. Den er også meget oplagt, da der er kørt et problematisk

projekt også efterfølger du et nyt med den samme type opgraderingsprojekt, så er

det helt oplagt at bruge Lessons Learned fra sidste. Så det vil selvfølgelig skal man

kræve det. Men jeg har ikke. Ellers har jeg ikke. Jeg vil sige vi bruger det ikke aktivt

omkring projekter. Vi bruger det et andet sted aktiv. Faktisk, det vil jeg også gerne

sige. Det der ikke er så kompleks projekter kalder vi changes eller RFC’er. Der er et

decideret krav om at hvis Costumer Satisfaction målingen viser noget er dårligt så

skal de lave en Lessons Learned og den skal præsenteres på et afdelingsmøde. Jeg

sender dig også linket til den. Things gone wrong.”

Interviewer: ”I det gamle format. Jeg har lige fået det nye format nemlig.”

PM2: ”Men der er så et eksempel. Det er så ikke projekterne, men RFC’erne.

Forskellen er at de her RFC’er, der laver man faktisk mange flere af den samme

slags RFC’er. Så du kan i højere grad tag ved lære af din læringer. Projekter er tit

meget forskellige. Så det med at lære fra et projekt til et andet projekt kan godt være

svært, fordi de er så forskellige. I sagens natur er der ikke en gentagelse fra det ene

projekt til det andet. Så vil det ikke være et projekt, så vil det bare være en


68

driftsopgave, hvis vi skulle gøre det samme igen. Derfor kan det være svære at lære

og bruge læringerne aktivt. Derfor tror jeg det er meget tavs viden, men det har du

også nogle spørgsmål på.”

Interviewer: ”Er det nemt eller svært at registrere jeres erfaringer fra jeres

projekter?”

PM2: ”Det er nemt. Der er en template der skal udfyldes. Den ser sådan her ud

Lessons Learned listed in bullit form. Og den udvidede og fulde liste kan man skrive i

et Word dokument og ligge det på project sitet. Og så er det registreret. Det er knapt

så nemt at finde det frem igen. Så det er dem der registrerer.”

Interviewer: ”Ja, så. Kan du fortælle om hvornår I registrerer de erfaringer?”

PM2: ”Det gør vi lige inden projektet lukker.”

Interviewer: ”Så I har ingen løbende opsamling?”

PM2: ”Nej. Og måske. Men det er op til den enkelte projektleder. Der er formelt kun

et krav at gøre det lige efter projektet.”

Interviewer: ”Ja. Det er mere i det agile projekter man sikkert gør det?”

PM2: ”Ja. Der gør du det formelt hvis du kører SCRUM f.eks., men jeg tror at mange

projektledere bruger løbende læringer, men ikke sat ind i en fast ramme som hedder

Lessons Learned.”

Interviewer: ”Har I opdateret nogle af jeres projektskabeloner ud fra de opnåede

erfaringer som I går ind om? Altså hvis I finder en eller anden erfaring, går I så ind og

ændre jeres skabeloner således at de tager højde for det man lige har erfaret kunne

være?”

PM2: ”I ringe grad. Det tror jeg ikke, da de er så generiske de her skabeloner at de

ikke er specifikke. Så vores projektskabeloner de bygger meget på best practicies

generelt set for projektledelse. At man laver en risikoanalyse, at man fastlægger

scope. Så vi er ikke inde og bruge Leasons Learned til at forbedre vores skabeloner.

Så specifikke er de ikke.”


69

Interviewer: ”Du har også næste svaret på at der ikke står noget i jeres model at

man skal søge på det der Lessons Learned inden?”

PM2: ”Nej det gør der ikke. Det er jo interessant.”

Interviewer: ”Så spørger jeg op til projektledere, men det har du også svaret på. Du

har fortalt at når I afslutter et projekt så skal man lave en Lessons Learned. Er det

nemt eller svært at søge den erfaring, som der er nedskrevet? Eller bliver den

dokumentation bliver den bare filet et eller andet tilfældigt sted? Eller?”

PM2: ”Nej, jeg vil sige det vil ikke være svært at gå ind og finde det frem igen. Det

kan man godt regne ud, hvor man skal finde det henne. Det der måske er svært, det

er at forstå og dechifrerer det der står i det og kunne bruge det til noget aktivt i sit

eget projekt. Jeg tænker at, og nu svarer jeg på mange spørgsmål på en gang tror

jeg.”

Interviewer: ”Ja. Det er helt i orden.”

PM2: ”Fordi selve processen at lave en Lessons Learn. Det gør jo at deltagerne er

bevidste om, hvad vi har lært. Så fra at være en ubevidst viden bliver det til en

bevidst viden om hvad vi har lært både godt og skidt. Det gør det nemmere for hver

især at bruge fremadrettet. Men det er ikke sikkert at de kommer i nogle situationer,

hvor de kan bruge det til noget. Måske også kan de sige at jeg oplevede det samme

og der begik vi den fejl, som vi nu ikke skal begå igen. Og det er både store og små

ting, så skal du bruge det til noget aktivt for så står du igen i en situation, hvor du kan

bruge en læring fra tidligere. Og det er ikke kun fordi det er et projekt man har lavet.

Det gør man jo med alt, hvad man erfarer gennem sit arbejdsliv. Du samler erfaringer

op, men kva man laver en Lessons Learned så bevidstgør du folk ekstra meget

omkring læringer og sætter også lidt fokus på nogle bestemte læringer i den proces

som skærper dem til at kunne bruge. Er det så nemt at bruge andres erfaringer? Ej,

det er det simpelthen ikke. Og er det nemt at dele erfaringer mellem f.eks. en

projektledergruppe. Det tror jeg er rigtig rigtigt svært, fordi det med at bruge andres

erfaringer er generelt meget svært. Det er meget nemmere at bruge de erfaringer

man selv har gjort. Derfor tror jeg det er op til lederen, at det kunne være lederen for

arkitekterne, lederen for projektlederne, som har den bedste mulighed for at samle


70

op for området, hvad er det for nogle erfaringer vi har gjort og hvordan sikre vi at vi

bruger det fremadrettet. Så lederen kan coache sine andre medarbejdere til at bruge

de erfaringer nogle har samlet op. Det tror jeg er den bedste, bedste bud på at bruge

Lessons Learned. Nu må du se hvad jeg mangler at svare på.”

Interviewer: ”Er der andre måder I arbejder på for få den rette erfaring ind i jeres

projekter?”

PM2: ”Nogen gange bruger man eksterne folk, som har gjort sig erfaringer inden for

et bestemt område, hvor vi ikke selv har gjort erfaringer med. Så det er en måde.

Eller at man sørger for komme. Det kan jo være folk fra linjen eller folk der i det hele

taget har nogle erfaringer med området, som ikke lige er IT folk og sørge for at

komme dem på projekterne. Vi prøver også i høj grad og tage folk med som har

noget erfaring. Altså IT folk der har noget erfaring indenfor projektområdet og sætte

dem på projektet fremfor nogle der ikke aner hvad det handler om. Så det er også en

måde indirekte at bruge Lessons Learned.”

Interviewer: ”Den viden som. Jeg vil gerne høre til din erfaring. Den viden som I

gennemgår eller får gennem jeres projekter. Kunne den være relevant for andre dele

af Novozymes?”

PM2: ”Det tror jeg er rigtig rigtigt svært. Det er vi viden om hvordan man bedst muligt

opgradere eller implementere et IT projekt. Det er ikke sikkert at andre dele af

Novozymes skal bruge den viden til noget. SÅ kan det være viden om, hvordan man

håndterer IT leverandører. Måske der er tit også IT folk med på den slags projekter.

Og så er der en anden viden som vi også får det er at håndtere vores organisation.

Det kan være nogle interessenter som er svære at håndtere. Det er igen meget

meget svært at give videre til en anden del af organisationen. Og nogen af de

erfaringer vi gør i IT det er problematisk når samarbejdet med forretningen har været

problematisk. Det er nogle af de erfaringer vi også gør i IT projekter. Det er meget

svært at give videre ud til forretningen. Så jeg ser ikke de store. Jeg ser ikke ret

mange muligheder, hvor det giver mening og dele Lessons Learned. Jeg tror også

kva at projekter meget meget forskellige så er det svært at dele de projekterfaringer.


71

Så bliver det meget meget generiske overordnede erfaringer som du vidst ikke en

gang behøver at have lavet projektet for at kunne gætte dig til.”

Interviewer: ”Har portfolio manager. Hvordan er dit samarbejde med andre portfolio

managere med erfaringsudvekslinger? Er der noget omkring det?”

PM2: ”Ja. Det er meget interessant fordi, erfaringsudveksling med andre portolio

manager der laver jeg både med portfolio managere i virksomheden og i andre

virksomheder. Det vi typisk udveksler erfaringer omkring. Det er ikke så meget hvad

der er sket. Det er mere hvordan håndtere vi situationer fremadrettet. Det er der hvor

man har brug for sparring. Hvordan griber jeg det her an. Har I nogle gode bud på

det. Har I prøvet noget. Men det er meget fokuseret porteføljestyring og ikke på

projekter. Så det er erfaringer, men det er ikke Lessons Learned som sådan. Det kan

jo være hvilken organisering eller governance man sæt op omkring noget. Hvad har I

prøvet noget og virker det. Så det laver jeg masser af erfaringsudveksling men mere

med et fremadrettet sigte end med. Ja, okay så bruger man selvfølgelig også andres

erfaringer.”

Interviewer: ”Altså. Nu har du ansvaret for PMO på det her IT område. Hvad er din

holdning til et Enterprise PMO?”

PM2: ”Det tror jeg er en hver portofolio managers hede drøm at få et enterprise

PMO. Det er en modenhedsrejse for en virksomhed at komme der hvor man kan lave

en enterprise PMO. Det kræver at hovedparten af virksomheden afdelinger og

forretningsområder er blevet vandt til at arbejde med porteføljebegrebet for at lave en

Enterprise PMO. Så det er jeg. Det vil være fantastisk og være med til at lave sådan

noget.”

Interviewer: ”Kunne sådan en efter din mening forbedre vidensdeling mellem de

forskellige områder i Novozymes? Hvis der var sådan EPMO til at hjælpe med

kommunikationen mellem de forskellige PMO’er?”

PM2: ”Det er skæg. Nu har jeg set dine spørgsmål. Jeg tror faktisk det vil have den

modsatte effekt. Fordi vidensdeling det kan du få til at blomstre, hvis du har små

enheder med folk der laver næsten det samme, så kan du få rigtig vidensdeling. Men


72

hvis de laver nogen enormt forskellige projekter, hvor der ikke rigtig er nogle

genkendelse, så er der ikke noget vidensdeling at lave. Så i det øjeblik du laver en

Enterprise PMO så får du pludselig produktudviklingsprojekter, stål og

bygningsprojekter og IT projekter. Altså de bliver meget forskellige projekter man får

ind. Enterprise PMO det sikre at man på tværs af virksomheden bruger sine penge

og indsats på den mest fornuftige måde og understøtter strategien rigtig godt, men

når det drejer sig om Lessons Learned, så tror jeg faktisk det vil have den modsatte

effekt. Jeg tror ikke at et Enterprise PMO kan løfte det. Jeg tror du skal ned i meget

mindre sammenhænge for at kunne bruge Lessons Learned.”

Interviewer: ”I jeres område arbejder I bevidst med vidensdeling mellem jeres

projektledere med alt det som ikke er nedskreven? Alt det som foregår som tavs

viden?”

PM2: ”Nej. Det gør vi ikke.”

Interviewer: ”Så den viden den går tabt når personen går ud af døren?”

PM2: ”Ja. Og der er uformelt den dialog der foregår. Den er ikke struktureret. Og hvis

jeg lige må indskyde en kommentar mere. Projektledere vil aldrig nogen sinde

prioritere det her, fordi de er sat i verden for at føre projekter. Ikke til at hive Lessons

Learned ud af tidligere erfaringer. De skal have fokus på fremadrettet det de er i

gang med lige her og nu. Så det er også derfor at jeg siger, at jeg tror at

afdelingslederen eller projektlederenes leder er en nøglerolle i at bruge Lessons

Learned. Det tror jeg. Jeg tror ikke på den at man kan, så videndeler vi lidt og så

sætter vi os sammen en gang om måneden og siger, hvad vi har lært. Jeg tror

simpelthen ikke på at projektlederne vil prioriterer det. Lige så snart de har travlt med

et projekt så kommer projektet i først række. Det er også det de er ansat til.”

Interviewer: ”Ja. Arbejder I bevidst på at benytte de rette projektledere til de rette

domæner? Således at I bruger de folk der har den tavse viden så de kan løse

opgaven?”

PM2: ”Ja i høj grad.”


73

Interviewer: ”Hvad er din holdning til teambaseret grupper af projektledere som har

noget domæneviden indenfor et eller andet område? Og man ligesom satte dem

sammen teams? Ikke at de kørte det samme projekt, men at de havde mulighed for

at kunne spare med hinanden? Kunne det give noget. På den anden side det har du

måske også lige svaret på? At det er afdelingslederen der?”

PM2: ”Det jeg rigtig rigtigt tit ser. Det er faktisk at de går til afdelingslederen for at få

denne sparing. Eller til en anden kompetence for at få denne sparing. I nogle tilfælde

så vil unge projektledere også gå til erfarende projektledere med deres

problemstillinger. For at kunne trække på deres hjælp eller man laver selv formelt

hvor en ung projektleder er føl hos en ældre projektleder, så kan den på det led

trække på vedkommendes erfaring. Ja. Altså lige så snart at en projektleder har travlt

med et projekt. Og det har de tit. Så er det projekt der får prioriteten og ikke

erfaringsudvekslingen med kollegaerne.”

Interviewer: ”Nu skal jeg lige se her. Jo. Et spørgsmål er her. Hvad tænker du løfte

Novozymes kultur inden for Lessons Learned?”

PM2: ”Det er et godt spørgsmål. Novozymes er en virksomhed som er meget

topstyret. Når chefen siger vi skal, så gør vi. Så, fokus fra topledelse eller fra

afdelingsledelsen. Eller formelle strukturer der kræver at når man starter projekter op

skal der forholdes til Lessons Learned. Så du har et formelt krav. De to ting kunne

højne brugen. Så syntes jeg igen nødvendigvis at det er dårligt at Lessons Learned

kun bliver lavet som tavs viden. Jeg ved godt det… Ja. Det er ikke nødvendigvis

dårligt og eftersom at Novozymes har et erklæret mål at holde medarbejderne længst

muligt. Så er der ikke så mange der går ud af døren og tager deres viden med sig.”

Interviewer: ”Det er jo ikke altid at det er realiteten. Det kan jo være at folk flytter

eller bliver flyttet.”

PM2: ”Ja, ja.”

Interviewer: ”Jeg tror det var de spørgsmål jeg havde. Så hvis du ikke har noget

yderligere?”


74

PM2: ”Jamen, jeg syntes ikke at jeg har givet gode nok svar på, hvad vi kunne gøre

for at bruge Lessons Learned i højere grad. Det er nok. Sluk bare det er ikke sikkert

der kommer flere guldkorn. Det er noget skæg noget fordi der sku meget tavs viden.”

Interviewer: ”Kom bare.”

PM2: ”Et guldkorn mere. Ja, det her med at man tror ikke at læringerne fra ens

projekt kan bruges andre steder fordi vores var jo helt unik. Man kunne gøre det at i

stedet for at det er Lessons Learned ved afslutning af projektet så kan man lave en

ligne, hvad hedder det, en seance midt i projektet, hvor man ser på, hvad kan vi

forbedre i vores projekt i resten af projektet. Fremfor kun at kigge tilbage på hvad der

gik galt og godt. Så sige hvad gør vi godt? Hvad er det for noget vi har gang med at

fejle i? Så man midt i projektet kan nå at rette op og lære af egne erfaringer. Inden

det er for sent. Det kunne være en teknik at flytte Lessons Learned midt ind i

projektet. Så er det jo ikke Lessons Learned. Så er det jo, ja, de fejl vi lige er midt i at

begå og de ting vi gør meget godt. Hvad kan vi dyrke mere af i vores projekt og hvad

er det vi skal rette op på nu for ikke at ende med en rigtig fejl. Det var måske en

bedre måde at gå til det på. Så er det det samme team, der kan lære af egne

erfaringer og bruge det aktiv ind i projektet. Det kunne give bedre fokus. Tror jeg.”

Interviewer: ”Der var lige et spørgsmål jeg havde glemt. Kom jeg i tanke om. Er det

din erfaring at når I laver disse Lessons Learned at det både er gode erfaringer og

dårlige erfaringer, der ligesom bliver kommenteret?”

PM2: ”Ja. Det er begge dele. Nu har jeg ingen stor erfaring selv da jeg ikke laver

projekter. Men det er mit indtryk at det er begge dele.”

Interviewer: ”Har du flere guldkorn?”

PM2: ”Det ved jeg ikke. De kommer først når du slukker.”


75



Interviewer: ”Jeg vil stille dig nogle spørgsmål vedrørende Lessons Learned. Først

vil jeg lige stille dig nogle spørgsmål omkring hvilken projektrammemodel I benytter?

Kan du fortælle mig hvilke typer projekter I har i jeres område?”

PM3: ”Ja, det er mange forskellige typer, men primære nok indenfor

organisationsudvikling og forandringsprojekter. Det kan også være nogle IT projekter.

Det er ikke produktudvikling eller bygge en ny maskine, så det er

organisationsudviklingsprojekter.”

Interviewer: ”Kan du fortælle hvilke projektramme model i benytter i jeres område?”

PM3: ”Det er en stage gate model med 4 faser og så nogle definerede leverancer

efter hver fase. Det er meget inspireret af PRINCE2. Noget er i hvert fald inspireret af

PRINCE2 terminologien eller konceptet.”

Interviewer: ”Ja, så jeg spørge om I aktivt benytter Lessons Learned i jeres

område?”

PM3: ”Jeg vil sige det sådan at der et krav om at når projektet afsluttes ved gate 4, at

man så laver en evaluering af projektet sammen med en benefit- og

realisationsevaluering. Så på den måde så bliver det gjort, men jeg tror der er stor

forskel kvaliteten af det, sådan som det bliver gjort. Men der er et krav og en gate til

sidst og det bliver også gjort, men det er ikke. Hvad skal jeg sige? Jeg tror ikke det

ligeså efterlevet som nogle af de andre gates i vores projektmodel. Men altså, men vi

gør det.”

Interviewer: ”Ja, er Lessons Learn noget som er meget eller lidt fokus på?”

PM3: ”Ej, det er lidt svært at sige. Du kan ikke sige meget eller lidt syntes jeg. Jeg

syntes godt at der kunne være mere fokus på det. Men det har jo lige så meget at

gøre med. For det første skal en projektleder og projektteamet jo kunne foretage

disse evalueringer. Der tror jeg der er stor forskel på, hvordan det bliver gjort og om

det er noget projektlederen sætter sig ind og gør i et hjørne eller at man involverer


76

projektgruppen som en af de sidste ting. Og det andet er også om det er noget der

bliver efterspurgt. Der tror jeg vi er altså. Så kan du ligesom sige, hvad skal I så

bruge dem til, når I så står til sidst og har afsluttet sit projekt, så kan du blive meget

klogere og det er rigtig rigtigt fint, men det er jo ikke der du lærer, jo du lærer noget

der, men du skal bruge det til at tage det over i dit næste projekt. Så det lige så

meget den. Hvad skal jeg sige? Altså, at man opsøger andres erfaringer. At man

som projektleder er udfarende når man starter et projekt at man så ser nogen der har

prøvet noget lignende før. Eller hvad har andre erfaringer med den her type. Det er jo

lige så meget Lessons Learned at man også begynder at bruge hinandens

erfaringer.”

Interviewer: ”Er det noget man gør?”

PM3: ”Jeg vil ikke når du siger man, så er det nej. Du kan spørge om jeg gør det og

det gør jeg. Jeg har også været, så kan du sige været heldig at køre nogen projekter,

hvor det har givet mening at gøre det. Men jeg tænker de fleste af de projekter vi

kører, der vil det give mening. Nu kan du sige Betina hun skal starte et projekt op

omkring LIMS. Det vil da klart være relevant for hende, hvis hun nu ikke kendte

Henning. Altså hun ikke kendte ham lige så godt som hun gør og opsøge Henning og

sige hvad for nogen erfaringer havde I, da I kørte LIMS, hvad er det vi skal være

opmærksom på. Det er jo aldrig to projekter der er ens, men hvis der indgår de

samme leverandører og de samme stakeholders og man skal ned og rode i det

samme system, så kan det ikke undgås at der er nogle erfaringer. Så det vil være

noget hvor det vil være meget relevant for Betina og undersøge dette. Og ligeledes

for mig har jeg kørt nogle MyMS projekter, hvor jeg har kigget tilbage i de

evalueringer der er lavet der. Jeg tror det handler meget om hvilken projektledertype

om man gør det eller ej og om man syntes at det skaber værdi og at man tænker

over hvad man kan lære af andre eller man bare tror at man er helveds smart og

bare lige ved det, hvordan man skal gøre det selv.”

Interviewer: ”Det vil sige der er mere sådan bare en forventning at projektlederen

selv overvejer om det skaber værdi at opsamle Lessons Learned?”


77

PM3: ”Jamen der står jo ikke i Novozymes værdier at vi skal gøre det. Jeg ved ikke

når du siger forventning. Jeg syntes det handler om god projektledelse. For mig

handler det om god projektledelse at man starter med som en del af det når man

starter et projekt op at se er der nogen andre erfaringer med dette her. Det er også

en de 7 PRINCE2 principper at man skal learn of experience. Der er ligesom to ting i

det. Til dels så skal der være nogen som gør sig den ulejlighed og samler op på

deres erfaringer, men der er også nogle som skal gøre brug af dem. Så sker der et

pull for erfaringer ikke. SÅ det hænger lidt sammen syntes jeg. Det hænger meget

sammen.”

Interviewer: ”Er det nemt eller svært for jer at registrere jeres erfaring fra jeres

projekter?”

PM3: ”Når du siger registrere, så tror jeg ikke vi taler det samme. Det er nemt

registrere på den måde at vi en template, hvor man kan skrive det ind i, men det

kommer ikke ind i et system. Og så. Det er ikke sådan at du kan gå ind i et eller

andet stor database og søge på hvad gør andre her. Det ved jeg heller ikke om det

er en god ide og gennemtænk. Jeg tror mere det handler om almindelig

erfaringsudveksling og opsøge tingene og så hvis de ligger et sted, hvor der er

nogen som har skrevet tingene ned, fordi man glemmer, så hvis man f.eks. har lagt

det i LUNA vores elektroniske arkiveringssystem, det er søgebart og tilgængeligt, så

tror jeg det er lige så godt som hvis det ligger i en database. Fordi jeg tror det skal

ikke stå alene. Jeg tror det bliver et eller andet dumt tomt system.”

Interviewer: ”Er det din oplevelse at de projektledere der er i dette her område, at de

er gode eller dårlige til at dele deres erfaringer som Lessons Learn?”

PM3: ”Jeg syntes de er gode til det. Jeg syntes vi har en… Og det er noget jeg selv

har været med til at bygge op. Med at have nogle en til en sparingersseancer med

projektledere i QES3. Og jeg har oplevet at flere som har kontaktet mig for at få nogle

gode råd. Det kan være. Det handler ikke om, nu evaluerer vi en gang for alle, når vi

er færdige med et projekt, men det handler lige så meget løbende om og reflektere

3 QES står for Quality, Enviroment and Safety, som er et område i Novozymes.


78

over hvilke udfordringer jeg har på projektet og er der nogen der kan hjælpe mig med

det. Er der nogen der har nogle erfaringer med hvad jeg gør med den og den

situation. Så Lessons Learned behøver ikke at være noget vi gør en gang i projektet.

Så er det sådan egentlig for sent at lære af det i det projekt. Så Lessons Learned for

mig handler om, hvad man lære undervejs og man som projektleder reflekterer over

de ledelsesudfordringer der er og man tænker proaktivt og man også har indsigt nok i

sin egen begrænsninger, at man ikke ved alt selv og der sidder andre kloge

mennesker omkring en som kan hjælpe en med nogle af de udfordringer man har.”

Interviewer: ”Der er lige nogle spørgsmål hvor der kan jeg se, at der har du allerede

svaret på eller er irrelevante på.”

PM3: ”Det styrer du bare.”

Interviewer: ”Er der andre måder I arbejder på for at få den rette erfaring ind i jeres

nye projekter?”

PM3: ”Jeg har lige startet… Vi har den lidt systematiske erfaringsopsamling ikke,

som er et krav i den sidste gate. Og så den jeg har fortalt dig om, som er at jeg bliver

kontaktet af projektledere som vil have et godt råd eller vi vender et eller andet

projektledelsesmæssigt. Så har jeg lige startet noget op som hedder inspiration til

projektledelse som er for udvalgte projektledere i QES, hvor vi mødes en gang, hvor

vi prøver at bygge et netværk op, hvor vi snakker om projektledelse og snakker om

udfordringer, hvor jeg vil komme med nogle forskellige teoretiske oplæg. Det er mit

mål eller ambition med den gruppe kan bruges til også at spare med hinanden

udenfor de her møder. Men det er ikke noget som kommer af sig selv. Det er noget

som når man dyrker det så ender man med at blive glad for det og så kan man ikke

undvære det. Men det er noget der kan være svært at prioritere. Det er det samme

som nu skal du lave om på en eller anden vane og nu skal du begynde at dyrke

sport. I starten er det noget du skal gøre fordi du tror på er det rigtige, men du syntes

ikke at det er sjovt, du syntes ikke du har tid til det, men pludselig så oplever du at du

får en energi ud af det og du bliver glad for det og du kan ikke undvære det. Så jeg

tror egentlig at det handler meget om at ændre vaner. For at prioritere at gøre de her


79

ting som ikke lige nødvendigvis er at opdatere en plan eller planlægge et

styrgruppemøde men også nogle af de bløde ting.”

Interviewer: ”I gate 4 fortalte du om I foretager en dokumentering af de erfaringer

har gjort jer i form af en Lessons Learned. Kan du kort forklare hvordan I gør det?”

PM3: ”Jeg tror det er meget forskelligt. Der er en template og den kan du selv

studere, hvad det er for nogle spørgsmål eller overskrifter der er. Men det er meget,

hvad var budgettet i forhold til, hvad blev der realiseret i forhold til budgettet i forhold

til det planlagte? Hvad med målene? Nåede man målene i forhold til det planlagte?

Hvad gik godt og hvad vil man have gjort anderledes. Hvad har vi lært? Det er meget

generisk. Hvordan man så opsamler det er der stor forskel på. Selv har jeg altid haft

sådan nogle projektmøder eller lavet en egentlig seance hvor man diskuterer og

sidder og snakker i grupper, hvad har været godt og hvad har været skidt og måske

får en diskussion af det og måske bagefter gå ud og markerer nu er projektet slut

eller før det slutter. Så har jeg også været ude for nogle, hvor jeg må rykke dem flere

gange for at få dem til at lave den her G4, og jeg vidste egentlig at projektet var

lukket og folk var videre. Så det der kom ud af det var bare det de kunne huske som

de sad ved et skrivebord og lavede, hvor der ikke havde været nogen som helst

involvering af et team. Det kan være okay, men det er ikke det der er meningen med

professionel god projektledelse at man sidder der og laver det på efterbevilling fordi

nu er der altså en template der skal udfyldes. Det er ikke det der er tanken med det.”

Interviewer: ”Hvis vi nu skal søge erfaringer fra jeres område, vil det så være nemt

eller svært ligesom søge tidligere erfaringer fra tidligere projekter? Inden man starter

et nyt projekt op.”

PM3: ”Jamen jeg tror at du ikke sådan umiddelbart. Jeg tror ikke at tilgange vil være

nu går jeg ned og søger i et system. Det vil det ikke være. Tilgangen vil være at du

har et netværk eller du kender nogen som kender nogen. Altså det er meget

netværkstanken, som man skal bruge som projektledere. Jeg tror ikke på et system

det... Eller vi har ikke noget system. Du kan ikke bare gå ned og søge. Du kan godt

søge i LUNA og håbe på at det er gemt i LUNA. Det er altid at folk gør det. Hvis jeg

ser det så skal jeg nok punk dem for at de gør det. Det var selvfølgelig en mulighed


80

at søge i LUNA. Den mest effektive måde er jo ved at spørge sine kollegaer. Spørge

dem som man kender som projektledere og sørge for at have et godt netværk. Det

skal du alligevel bruge som projektleder. Det vil være den mest effektive måde.”

Interviewer: ”Ved du om det? Hvis man nu skal lave et nyt projekt. Vil det så være

nemt eller svært for jer at søge erfaringer fra andre områder? Altså det kunne f.eks.

være fra PM1 område eller fra IT området?

PM3: ”Jamen det tror jeg egentlig ikke det er, men jeg tror egentlig at det kunne være

ret let, men det er lige om at tænke tanken som projektleder og det handler om at

tilskynde til at gøre det som projektleder. Enten at man selv har det i sig og gøre det

eller der er nogen som beder eller ens chef eller ens sparingspartner siger du skal

huske… at starte her. Har du husket at opsøge erfaringer når man har en en til en at

det er afdelingslederen som er opmærksom på. Har du været ude og spørge hvad

andre har gjort eller hvad plejer de at gøre her. Er der nogen som har nogle

erfaringer med det vi skal i gang med. Så stor er Novozymes jo heller ikke. Vi ved

godt hvem vi skal spørge, hvis vi vil.”

Interviewer: ”Er der andre måder I arbejder på for at få den rette erfaring ind i jeres

nye projekter?”

PM3: ”Altså. Det er vel sådan almindelig som hvis man tager på kursus. Og så lære

man et eller andet. For at få erfaring ind i sine projekter så skal du jo først have noget

erfaring. Så det… Jeg ved ikke om jeg forstår spørgsmålet? Altså det handler vel om

at få nogle projekter som giver dig erfaring og så bygge videre hele tiden på det. Er

det det du tænker på?”

Interviewer: ”Næ, det var mere sådan, når du starter et nyt projekt så hvis du har…

Det kunne f.eks. være hvis du ikke havde den viden så inddragede du f.eks. enten en

konsulent eller du inddragede eller søgte viden på anden vis end kiggede på tidligere

Lessons Learned.”

PM3: ”Ja. Det kommer lidt an på hvad det er for et projekt vil jeg sige. Der er jo nogle

projekter hvor vi har konsulenter på. Det har jeg også selv prøvet at arbejdet

sammen med nogle konsulenter som vidste, som ligesom var ekspert og vidst noget


81

om det emne vi skulle i gang med. Det kan der jo sagtens komme på. Projekter er jo

eksperter der bliver bragt sammen med hver deres form for kompetence. Men på

projektledelsesniveauet altså hvordan leder jeg projektet, der vil jeg sige det er mere

sparing med andre. Det kan være sparing med afdelingsledere eller en man har tillid

til en projektleder man har tillid til og kender og hvordan gør du i denne her

situation?”

Interviewer: ”Okay. Du har beskrevet at I gate 4 skal I evaluerer, hvad er der af

Lessons Learned i et afsluttet projekt. Gør I noget for at forankre det I har opnået ind

i jeres organisation eller ind i jeres fremtidige projekter?”

PM3: ”Ja. Det er et meget godt spørgsmål. Du kan sige… Ikke systematisk vil jeg

sige. De bliver lavet og så kunne man forestille sig at de bliver præsenteret for en

ledelsesgruppe, hvad vi har haft af erfaringer. Der syntes jeg ikke rigtigt at vi er

endnu. Vi er mere fokuseret på at få præsentation af projekter vi starter op. Må vi

sige have ledelsen med ind over. Når vi er i opstartsfasen af projekter og ikke så

meget i afslutningen. Jeg tror som sagt at det, jeg tror, hvad kan man bruge ledelse

til? Det alle vigtigste er jo at projektlederne at de gør det. Og at de gør det sammen

med deres projektteam og andre projektledere efterspørger disse ting. Det er det

som gør os bedre til projektledelse når vi selv efterspørger det og vi ikke er

afhængige af at en ledelse der siger det.”

Interviewer: ”Så har jeg et spørgsmål omkring Enterprise PMO. Jeg ved ikke om du

kender til Enterprise PMO?”

PM3: ”Jo altså. Jeg kender godt PMO. Hvad det står for Program Management

Office. Er det det du tænker på som projektkontor? Eller hvad mener du?”

Interviewer: ”PMO, ja det er sådan en portfolio management office og enterprise

PMO er ligesom en der er ovenover som ligesom, hvad skal jeg sige, koordinerer og

sparrer med de forskellige PMO’er til ligesom at få det op på samme niveau.”

PM3: ”Altså du mener et PMO over PMO’erne?”

Interviewer: ”Ja”


82

PM3: ”Nu har vi jo slet ikke nogen PMO’er. Ikke sådan rigtigt, men det er der måske.

Det ved jeg ikke om man kan kalde det. I IT og i ProMan og sådan noget. Men altså i

QES så er det jo bare mig. Så de der PMO’er, nu har jeg jo selv studeret det, de har

en ret svingende levetid for sådan nogle PMO’er. Altså levetiden for sådan en PMO

er måske 2-3 år max og så bliver de nedlagt. Det er i hvert fald hvad videnskaben

viser. Jeg ved godt at vi har haft ProMan i mange år. Jeg tror også at det er kommet

for at blive. Det er ikke det, men det er også mere en samling af

projektadministratorer, men det kan jo være det bliver anderledes. Det ved jeg ikke.

Men hvad var spørgsmålet?”

Interviewer: ”Det jeg tænkte på var at, om du kunne forestille dig at sådan en

interprise PMO kunne forbedre den vidensdeling som er i de forskellige områder.

Altså den erfaring i projektledelse der bliver skabt et sted af både godt og skidt at den

også kan komme over i de andre områder? Det kan være tidsplanlægning. Det kan

være med hensyn til indkøb. Osv.”

PM3: ”Jamen det kan man godt forestille sig. Jeg tror ikke det er det Novozymes

gerne vil. Jeg tror ikke Novozymes er interesseret i at have sådan et overhead

siddende som skal sidde og gøre disse ting. Jeg tror Novozymes er interesseret i at

medarbejderne selv gør det af dem selv og har en kultur hvor vi netværker. Og med

det nye ZymerNet4, hvor vi skal udveksle alle mulige ting og feede og poste osv. Jeg

tror ikke at behovet i Novozymes er en formaliseret struktur omkring

erfaringsudveksling. Jeg tror der er nogle andre kulturdriver som er meget stærkere.

Altså netværkskulturen og det at man bruger hinanden og det at man har tillid til at

man kan bruge hinanden. Det der med at erfaringsudveksle er jo ikke bare et system

hvor du lægger en erfaring ind. Det tror jeg ikke at folk har lyst til. Fordi så står den

lige pludselig alene. Den skal jo ligesom forklædes og… Man har jo ikke lyst til at

forklare at da vi kørte det projekt, der dummede vi os godt nok og så ligge det ind i et

system, hvorfor skulle man gøre det og udstille sig selv. Men med en dialog med en

anden projektleder du har tillid til der kan du sagtens fortælle vi havde også de her

4 ZymerNet er et ny lanceret intraweb, som er bygget op som et socialt medie, hvor medarbejdere kan

følge forskellige personer samt nyheder inden for selvvalgte områder.


83

erfaringer. Det var godt nok ikke det smarteste men jeg vil anbefale at du gør sådan

og sådan. Det kræver rigtig meget tillid at udveksle sine erfaringer. Det tror jeg ikke

at et system er særlig godt til. Og jeg tror slet ikke at en eller anden rigid struktur hvor

der skal sidde en eller anden, nu siger jeg bare, i værste fald skrankepave, som skal

have sådan en opgave. Jeg tror det er noget som er meget mere iboende i

Novozymes kultur og det er den vej det skal styrkes.”

Interviewer: ”Okay.”

PM3: ”Beklager hvis det ikke lige passer ind I dine kasser.”

Interviewer: ”Jo, jo. Det er fint. Arbejder I bevidst med vidensdeling mellem

projektleder som ikke findes nedskreven?”

PM3: ”Det skal jeg lige have igen det spørgsmål.”

Interviewer: ”Vidensdeling. Altså den viden som du f.eks. har. Den kan man jo dele

op i den tavse viden eller den eksplicitte viden. Og den tavse viden som ikke er

nedskreven, den erfaring du har, arbejder I bevidst på og ligesom at dele den?”

PM3: ”Ja, det gør vi så ved bl.a. ved at folk kan komme til mig og spørge eller jeg

bliver kontaktet og vi begynder at lave det her projektledernetværk i QES også. Jeg

har selv haft en oplevelse af nogen gange at levere noget viden som så er blevet

stjålet og tages for at være andres som om de selv har opfundet det. Det tror jeg er

en udfordring i, hvis man skal dele viden, at man også husker, hvor det kommer fra

og husker at give dem den anderkendelse der skal til. Det er ikke alle jeg har lyst til

at dele noget, fordi jeg vil være irriteret ved at se at de bare stjal det og gjorde det til

deres egen. Forstår du hvad jeg mener? Fordi sådan noget generisk viden også kan

komme alle veje fra. Og hvorimod, hvis det er viden om konkret projekt, så er der

ingen tvivl om hvem der er afsender. Jeg tror det handler meget om tillid og om at få

anerkendelse og folk har respekt og husker at give kredit for at have fået noget de

ikke selv fandt på.”

Interviewer: ”Arbejder I bevidst med at benytte de rette projektledere til det

pågældende domæne nu projektet skal dække over?”


84

PM3: ”Om hvor vidt vi laver et match mellem et projekt og den projektleder? Nogen

gange. Det er jo ikke altid at det kan lade sig gøre. Vil jeg tro. Nu har vi ikke så

mange projekter og projektledere. Men jeg oplever i Novozymes at det nogen gange

er nogen sjove projektledere der kommer på og man ikke tænker nu skal vi have en

god projektleder, men nu sætter vi en eller anden afdelingsleder på. Det syntes jeg er

fuldstændigt åndsvagt. Jeg tror altså at man i højere grad gik ind og sagde hvad er

det for en type af projekt og hvad er det for nogle kompleksitet der ligger i det, hvad

er det for nogle ledelsesudfordringer, som vi må forvente, hvad er det for en

ledelsesindsats, der er behov for. Hvilke projektledere har vi matche det. Det er vi

langt fra. Vi sætter gerne den bedste specialist på til at lede projektet. Det er

fuldstændigt malplaceret. Det er intet med god projektledelse at gøre.”

Interviewer: ”Hvad tænkte du der kunne løfte Novozymes kultur indenfor Lessons

Learned?”

PM3: ”Jeg tror at et lille trick vil være at ved at vi lavede styregruppe træning for

nogle år siden, hvor jeg lavede noget styregruppe træning med lederne, så vil det

være at give lederne som mål, at når man starter projekter op, så skal de spørge til

deres, hvis deres medarbejder er projektleder, at hvad de har hentet af erfaringer fra

andre projekter. Jeg tror det er det der skal starte det. Det vil i hvert fald være med til

at generere et positivt loop for at det så også er noget der bliver gjort. Det der bliver

efterspurgt. Det er som regel også det der bliver gjort. Så hvis vi skal sætte mere

gang i det, så skal det være at på at løfte bevidst indsigten bare på

afdelingslederniveauet. Og begynde og efterspørge dette her. Ligesom vi har fået en

meget bedre styregruppe og meget bedre bevidsthed om hvilke roller der skal være i

styregrupper. Og det tror jeg også vi kan gøre her på vidensdeling. Det er bare et lille

bitte trick at spørge til det. Det behøver ikke at være så kompliceret.”


85



Interviewer: ”Jeg har nogle spørgsmål og jeg vil stille dig disse spørgsmål og jeg

håber du vil svare på dem. Først vil jeg spørge om hvilke typer projekter I har i jeres

område?”

PM4: ”Det kan jeg. Jeg er leder af ProMan – Project Management i Novozymes. Det

vi er ansvarlige overfor er at drive de projekter vi kalder discovery, development og

launce. Så det er de projekter der kan give et nyt produkt til kunden i vores ide til salg

proces. Som også kaldes new product development. Vi har en hel proces for det her.

Og vi er så med ikke med i den første fase som vi kalder fecibility, men er med i de

efterfølgende næste tre faser - discovery, development og launce.”

Interviewer: ”Okay, kan du fortælle hvilken projektramme model i benytter i jeres

område? Er der en bestemt måde. F.eks. PRINCE2 eller PMI eller?”

PM4: ”Nej, vi bruger en stage gate model, kan man sige. Så vi har ligesom de gates

som jeg fortalte om – ficibility, discovery, development og launce. Og så har vi nogle

gates i mellem. Og så har vi nok i virkeligheden Novozymes projektmodel, tror jeg

man kan sige. Som jeg tror ProMan blev startet for 15 år siden af TR. Og i alle de år

har vi udvidet Novozymes model ved at bygge på og på. Så vi er ikke certificeret som

sådan. Nogle af de amerikanske kollegaer i ProMan er, men det er mere fordi det er

meget brugt i deres kultur. Der er ikke nogle af de danske ProMan PD’er som er

certificeret. Hvis det var det som var dit spørgsmål?”

Interviewer: ”Ja. Benytter I aktivt Lessons Learned i jeres område?”

PM4: ”Vil du fortælle hvad du tænker når du siger Lessons Learned?”

Interviewer: ”Lessons Learned. Altså tit og ofte når man afslutter et projekt som

kører PRINCE2, så skal man ligesom evaluerer, hvad gik godt og hvad gik skidt. Og

ligesom nedskrive det med det henblik at forankre det enten i organisationen eller i

de kommende projekter. Hvad man har lært har gået godt og hvad der har gået skidt.

Således næste gang man kører et projekt, så kører man mere lige vej i stedet for at

man kører.”


86

PM4: ”Ja, så det gør vi. Den måde vi gør det på er at hvis vi lukker et projekt i utide

så udfylder vi det som hedder en Termination Report. Hvis vi kører et projekt til ende,

der hvor vi har lanceret så følger vi projektet et år efter og når det år er gået så

overfører vi ansvaret for produktet til IPG’en – Industri Produkt Gruppe. I den

forbindelse laver vi en Transfer Report. Jeg ved ikke hvordan man siger det på dansk

– overførelsesrapport. Og en del af det er at beskrive, hvad er det vi har lært. Og jeg

kan sagtens dele en template med dig. Du kan selv finde det. Det ligger på ProMan

web under tools.”

Interviewer: ”Okay. Du må gerne sende mig et link.”

PM4: ”Ja. Jeg syntes selv det er meget godt. I virkeligheden er det rigtigt rart at vi gør

det, men som du hører, vi gør det først et år efter lanceringen. Og et projekt kan tage

mange år. Det er godt nok mange læringer man først får captured alt for sent, hvis

man venter til det. Så det princip vi har det er også, hvis vi lære noget undervejs, så

skal vi finde ud af hvad vi gør med den læring. Det princip vi har i Novozymes, det er

at prøve og at få captured i den afdeling, hvor læringen er sket. Så hvis der er nogle

projektledelses læring, så vil ProMan typisk capture det i vores afdelings ting vi gør.

Er der noget med tools eller processer så vil vi capture det i vores tools. Er der noget

på, jeg ved ikke hvordan, hvordan oprenser man enzymer i pilot plant. De har sådan

en tjekliste med ting de skal være på vagt overfor. Fordi det er alt for sent at vente til

projektet lukker. Vi er nød til at få de læringer tidligere ind.”

Interviewer: ”Så i løbet af projektet evaluerer I hele tiden hvad gik godt og hvad gik

skidt? Og implementer den læring I?”

PM4: ”Ja, det forsøger vi. Ellers bliver det alt for sent.”

Interviewer: ”Okay, er det noget I sætter meget eller lidt fokus på?”

PM4: ”Nu er alt jo relativt. Jeg syntes relativ meget fokus. Altså, vi har en lærende

kultur i denne virksomhed, hvor vi hader at lave de samme fejl. Jeg syntes vi har,

men jeg sikker på at vi kan gøre det bedre.”

Interviewer: ”Er det noget der står skrevet? Eller er det bare noget I forventer

projektlederen bare gør?”


87

PM4: ”Det med Transfer Report er beskrevet i vores proces. Det andet er noget vi

bare gør. ”

Interviewer: ”Okay, Er det nemt eller svært for jer at registrere de her læringer og

erfaringer?”

PM4: ”Jeg syntes I virkeligheden er det nemt fordi vi har udviklet en template, som

bare er en A3. Så det er i virkeligheden er ret simpel. Det der er problemet med det

som jeg ser det, det er rigtig godt projekttool for projektgruppen til at få samlet

tankerne om, hvad er det vi har lært og får lukket projektet på en ordentlig måde. Det

jeg tror er svagheden med det er, at dem vi så sender det til, for dem er det lidt et

dødt dokument. De bruger det ikke rigtigt, men jeg har så oplevet så sent som i

sidste uge, at der er to der har requested access til to gamle terminerings- og

transferrapporter. Der har siddet nogle som har haft behov for at udvikle en analyse i

Kina eller formulering i Kina, som så har fået nys om at der var noget information i

dem her som de kunne bruge. Og så har de requested access. Det er et meget godt

eksempel på at de bliver brugt.”

Interviewer: ”Ja helt sikkert.”

PM4: ”Jeg tror i virkeligheden, at man kan sige i teorien nemt at udfylde. Nogen

gange bliver det bare træls, hvis der går for lang tid. Vi har også talt om, bør vi i

virkeligheden udfylde dem når vi lancerer. For efter en lancering, så er der, så går

noget af dampen af, ikke. For at sikre at man også husker det. Den måde jeg gør det

rent praktisk selv er at gå tilbage og læser alle gamle referater fra Core gruppe

møderne. For at sikre mig at vi får kædet de væsentligste læringer ind. For ellers

sidder man måske kun og husker, hvad man har lavet det sidste halve år. I et projekt

som har varet i mange år, ikke.”

Interviewer: ”Er det noget projektlederen gør alene eller laver I en workshop? Hvor I

er samlet og brainstormer hvad gik godt og hvad gik skidt?”

PM4: ”Ja. Jeg tror der er individuelle hensyn, men der er forskellige sektioner i de her

transferrapporter. Der er et som er kommercielt, et omkring produktet, et omkring

produktionen, et omkring analyser og registreringer osv. Det er ret så forskellige


88

faggrupper i Core grupperne har en naturlig sektion de skal fylde ind i. Men som

sagt, det jeg tit gør, er jeg brainstormer og kigger i hvad der ligger af referater. Måske

har jeg skrevet nogle stikord og så sidder vi lidt og snakker om det.”

Interviewer: ”Er det din oplevelse at projektlederne både deler gode og dårlige

oplevelser?”

PM4: ”Ja. Det syntes jeg. Vi har også en der hedder og det er virkelig her jeg ser

styrken ved termineringsrapporterne er, det er at, det er også en måde og… Når du

lukker et projekt i en terminering, så er det i utide, ikke. Du havde egentlig håbet at

dette her kunne blive til et produkt som du kunne lancere. Det kunne det så ikke. Og

så er det rigtig stærkt at få beskrevet, hvad er det vi har lært, som gør at vi ikke

lykkes med det. Fordi det kan vi bruge næste gang.”

Interviewer: ”Er der en beskrivelse i jeres projektmodel? Eller jeres gates model?

Om inden man går i gang så skal søge den… Om der er tidligere erfaringer, man kan

drage nytte af inden man starter projektet?”

PM4: ”Det tror jeg ikke der er. Og jeg vil også sige at vores er sku ikke nemt at finde,

hvis man søger i LUNA. Det er ikke så nemt at finde gammel viden. Men jeg tror

faktisk at folk søger på de her terminerings- og transferrapporter. Det er et sted, hvor

man i hvert fald kan lære noget.”

Interviewer: ”Ja, det var sådan mit næste spørgsmål, om det var nemt eller svært at

søge erfaringer i jeres område.”

PM4: ”Jeg vil tro at folk vil syntes at det er ret svært. Men jeg vil også sige at jeg

syntes ikke… Jeg tror ikke vi har en kultur, hvor vi bruger ret meget tid på det. Det

kunne man sagtens. Man kunne sagtens bruge lidt tid på det. Ligesom når man laver

et studie på et universitet, hvor man laver et litteraturstudie. Her kunne man godt gå

tilbage og hvad har man lært sig. Så snakker man måske med nogen, som har

arbejdet med det tidligere. Sådan en kultur har vi nærmere. Nu skal jeg i gang med

det her, så går jeg lige ind og snakker med dem der har lavet noget med det tidligere,

hvis de stadigvæk er her.”

Interviewer. ”Så man bruger mere sit netværk?”


89

PM4: ”Ja. Det gør man. Jeg vil sige i ProMan, i vores gruppe har vi dels nogle better

practice sharing sessioner. Som netop går ud på at tage et emne og diskutere at

man har oplevet de her ting og jeg har gjort det på den og den måde. Det er alt

sammen læringer ved at kører et projekt, som vi så kan bruge på tværs.”

Interviewer: ”Er der andre måder I arbejder på for at få den rette erfaring ind i et

projekt?”

PM4: ”Det er et meget godt spørgsmål. Vi plejer at sige det er ’Trying to get the best.

Get the best out of what you get’. Så hvis vi starter et nyt projekt, så er… kan der

være tilfælde, hvor vi siger, jeg vil gerne have en som ved noget om cellulaser. Og så

prøver man helt specifikt. Jeg kunne smadder godt tænke mig, hvis det var Lars som

kom på projektet. Nogen gange prøver man at få, det gør vi tit, der har noget viden

inden for det område. Men det er ikke altid at man kan det. Men der er et nyt initiativ i

Novozymes. Der er kommet en søsterafdeling til ProMan, der hedder Project

Excellence, som LT er blevet leder for. Og en del af deres indsat det bliver at sørge

for at folk bliver trænet ordentlig. Folk der arbejder med projekter. Det er lige fra

projektmedlemmer til Core-gruppe medlemmer, til projektledere, til Pro PD’er og

også dem som gater projekter. Men det der også er væsentlig er at linjelederen. Hvis

en linjeleder allokerer en fra deres afdeling til et projekt. Ved så den linjeleder, hvad

det er. Hvordan man bedst kan hjælpe den person. Nogen gange får vi nogle som er

helt grønne, som aldrig har siddet i et projekt før og så bliver de medlem af en Core-

gruppe. Det er alligevel et stort ansvar. Så har hun et klart indsatsområde indenfor at

højne viden om, hvad betyder det at arbejde med projekter. Måske skal den nye

ansat ikke sættes ind på det alle vigtigste projekt.”

Interviewer: ”Er det også meningen at den person som skal løfte de forskellige

metoder man ligesom bruger i?”

PM4: ”Hun ejer, hun har 6 i sin afdeling. Hun ejer alle tools. Hun ejer alle processes,

processer. Hun ejer alle systemer. Hun kommer til at eje ProMan web og

Planningsware. Sådan nogle systemer vi bruger til projekter.”

Interviewer: ”Altså indenfor jeres område?”


90

PM4: ”Altså alt sammen indenfor NPD – New Product Development. Og træning og

ja. Det er en rigtig fin skæring, hvor vi i ProMan bliver dem som eksekverer

projekterne. Vi driver projekterne.”

Interviewer: ”Arbejder I bevidst med vidensdeling mellem projektlederne som ikke

findes nedskreven. Altså?”

PM4: ”Nu fortalte jeg lige om better pratice sharing. Det er mest på ProMan PD

niveau. Vi har haft sådan nogle PL dage. Projektleder altså. Men dem har vi ikke så

tit. Over i Pilot. De projektledere de stiller fra Pilot Plan. De har et helt

træningsprogram de skal i gennem. De tager det meget seriøst. Arbejder med

vidensdeling også indenfor Pilot projektet også. Det kan du tale med CC om, hvis du

vil vide mere om det. Jeg ved at de har været inspiration til de regulatoriske, hvor de

også tænker på at gøre noget tilsvarende. De Core-gruppe medlemmer de stiller

kunne de ikke lære lidt mere af hinanden. Så man kan sige os som ProMan PD’er,

vores… Altså vi driver jo projekterne. Så projektledelsesværktøjerne er ligesom der

hvor vi vidensdeler meget, kan man sige. Også mellem projekterne, men de

regulatoriske kunne godt vidensdele på er der nogle specielle regulatoriske krav for

mikroorganismer eller i Kina. De kunne vidensdele mere på indholdet, ikke.”

Interviewer: ”Så et spørgsmål. Hvad tænker du der kunne løfte Novozymes kultur

indenfor Lessons Learned og vidensdeling inden for projektledelse?”

PM4: ”For at drive projekter?”

Interviewer: ”For det at drive projekter. Ja.”

PM4: ”Som projektledelsesværktøj?”

Interviewer: ”Ja.”

PM4: ”Jeg syntes helt klart at det som jeg beskrev med at… at man faktisk tager det

alvorligt. At projektledelse er en disciplin som man skal lære ligesom alt muligt andet.

Og laver nogle træningsprogrammer for nye der gerne vil i projektledelse. Altså tager

det alvorligt. Det vil kunne højne projekterne og drive dem bedre og levere ny

evolution hurtigere. Og min hoppy horse det er fecibility projekter er inde over som


91

ProMan og det er lidt for historik. Det er. Før i tiden var det meget R&D5 tungt. Nu vil

man gerne have mere R&D og Business siden. Fordi man ikke bare kan drive

projekter for R&D. Det nytter jo ikke noget, hvis der ikke er noget marked i sidste

ende. De bliver ret komplekse efterhånden. Der syntes jeg godt vi kunne steppe ind

og… hvis vi ellers havde ressourcerne at løfte det. Nu er alle vores nye ting –

fecibility det er nye ideer som skal give det næste store. Hvad var spørgsmålet?”

Interviewer: ”Spørgsmålet var, hvad du tænker der kunne løfte Novozymes kultur

indenfor Lessons Learned? Altså vidensdeling fra de projekter man har kørt.”

PM4: ”Så syntes jeg, så svare jeg måske lige dit spørgsmål ordentlig. Men det at

træne folk nye projektleder samt projektgruppemedlemmer, hvad er god

projektledelse her i Novozymes. Det er en måde at dele Lessons Learned på. Det er

helt klart den vej vi skal. Og nogen tager det heldigvis seriøst nu.”

Interviewer: ”Det er jo dejligt.”

PM4: ”Ja, det er jo dejligt. Så jeg er virkelig optimistisk for fremtiden.”

5 R&D står for Research and Development, som var den del af Novozymes, som stod for udvikling af

nye produkter.


92

15.3.5 Skema til analyse af PM1


Interviewer: “Jeg har nogle spørgsmål til jer. Der er først vil

jeg ligesom have noget viden om hvilke projektrammer

man benytter i Novozymes. Kan du fortælle, hvilke typer

projekter du har i dit område? Samt hvilke projektramme i

benytter i jeres område?”

PM1: ”For vores område, som er Supply Engineering er

det investeringsprojekter og den ramme vi har sat er at vi

skal lave det på projekter større en 5 millioner.”

Interviewer: ”Ja, det med projektramme var mere f.eks.

bruger I PMI eller bruger I PRINCE2 eller bruger I?”

PM1: ”Ja, det er vel mest PRINCE2, men med lidt PMI.

Altså, det er i hvert fald sådan en 5 faset model, som mest

af alt har nogen gatetings, hvor vi kan stopper op og tager

nogle beslutninger om vi skal fortsætte. Er det IT projekter,

så er vi nede på fire trin. Der noget med i det indledende

kan man ikke få nogen penge til at lave de indledende

undersøgelser. Det kan man med nogle af

investeringsprojekterne.”

Interviewer: ”Ja, så vil jeg gerne høre om hvordan I

benytter Lessons Learned i projekter? Først benytter I

aktivt Lessons Learned i jeres område? Altså.”

PM1: ”Det gør vi. Som sagt kun på de større projekter og

vi gør det på et tidspunkt efter inden vi lukker det hele kan

man sige, der laver vi en Lessons Learned. Så man kan

sige vi tager på det tidspunkt kigger på alle 5 faser.

Hvordan har det gået fra start, design, ombygning,

eksekvering, idriftsættelse og overlevering af projektet. Så

vi tager hele pakken når vi gør det.”

Interviewer: ”Ja, kan du fortælle noget om på de store

projekter om Lessons Learned om de også får beskrevet

om det bliver en del af deres KPI’er eller er det bare noget

i forventer de bare gør?”

PM1: ”Altså det eneste KPI vi har. Det går på om man gør

det eller ej. Det er sådan det eneste. Resultatet har vi ikke

som sådan noget KPI på. Men vi har det at vi jo gerne ville

bruge det som komme ud af dem. Så det man nu finder,

godt eller skidt, der vil vi gerne have at aflevere det hele,

men til slut lige som en konklusion med top 5 vigtigste ting

man har fundet. Dem samler vi sammen globalt og sætter

nogle aktionstal på og vurdere hvordan vi kan forankre

dem i vores organisation, så vi sikre os at vi for ændret de

ting, så vi ikke laver de dårlige ting en gang til og hvordan

vi sikre os de gode ting kommer ind så de bliver en naturlig

ting for os.”

Interviewer: ”Ja. Altså, I forankrer dem til nye kommende

Hos PM1 bruges en 5 faset

projektmodel med inspiration fra

PRINCE2 og PMI til

investeringsprojekter. Dog benyttes en

4 faset model ved IT projekter, da der

ikke kan fås penge til de indledende

undersøgelser.

De bruger Lessons Learned men kun

på investeringsprojekter på over 5

millioner kr. De evaluerer alle 5 faser i

projektet når de dokumenterer deres

Lessons Learned.

De har en KPI, som består ved om man

har nedskrevet sin Lessons Learned

eller ej.

Alle punkterne fra Lessons Learned

afleveres med en konklusion, hvor de 5

vigtigste er listet op. Disse 5 vurderes,

hvordan de kan forankres i

organisationen.

Benyttet projektmodel

Hvordan benyttes

Lessons Learned

KPI

Hvordan benyttes

Lessons Learned


93

projekter, men også for at gøre organisationen bedre?”

PM1: ”Ja.”

Interviewer: ”Hvad med nummer 6, 7 og 8? De kunne jo

også vigtige, men knap så vigtige?”

PM1: ”Ja. Absolut”

Interviewer: ”Bliver de så arkiveret?”

PM1: ”Ja. Vi gemmer hele pakken. Og så gør vi det. Jeg

ved de har gjort det meget her i EMA. Altså lige så snart vi

har haft sådan et stort projekt, så har man delt alt det man

har fundet på et afdelingsmøde, så alle projektlederne i et

område så har sagt, så skete der det og det. Det var ikke

godt. Og til det skal projektlederen være bedre til at

informere. For sådanne ting kan også være lidt svært, hvis

det er sådan nogle bløde ting. Men der ved jeg de har

gennemgået alle tingene så de bliver delt. Problemet har

været. Ja problemet. Altså, det er en udfordring for der kan

være rigtig mange ting. Seks syv. Der kan jo være. Vi har

8 kategorier vi brainstormer på og på forskellige grupper.

Altså, så kommer vi op på 2. Ja, hvad skal jeg sige. Måske

10-12-15 anbefalinger på en Lessons Learned. Fordi vi

også i workshoppen er nød til at vælge nogle ting ud, som

vi arbejder videre med. Så der er en udvælgelse

undervejs. Også i den rapport vi laver. Men vi er nok op på

at vi jo samler 5 ind per styk. Og vi laver vel måske 10 per

region ikke. Altså, det er 10 i EMA, America og SE Pac. Så

vi får altså 30 gange 5. Så det er 150 aktioner, som vi

samler sammen globalt. Som vi ligesom skal sikre også

bliver forankret. Og der har det været vigtigt for mig at lave

et system som det er vigtigt at det input som kommer for

dem som sidder lavere kan se at det fører til noget. Frem

for at vi favner alt for bredt og kaster os over det hele og

så kan det være at vi ikke kan overkomme det. Der er

selvfølgelig også den tendens til at nogen af tingene kan

pege i samme retning. Vi har bland andet haft nogen ting

med, hvor… Men det kommer vi måske til, hvad vi finder,

men?”

Interviewer: ”Ja sikkert måske, men bare.”

PM1: ”At man kan sige der er forskellige rygter der pegede

på at et af vores brugerdokumenter, hvor vi lavede vores

kravsspecifikation. Den overså nogle ting, som vi ikke

spurgte til. Så har vi været inde og ændre dette dokument

og der har vi løst en 3-4-5 inputs fra forskellige Lessons

Learned, så fint vupt, så den peger noget i retning at der er

noget galt her. Dem lukker vi her med den ene aktion.

Sådan er der nogle ting, som man kan se en eller anden

ting, der bliver generel på en eller anden måde uanset om

det Danmark eller Kina, så er det noget man kan blive

bedre til.”

De holder en workshop, hvor der

foretages en brainstorm over 8

kategorier, hvor der kommer 12-15

anbefalinger på en Lessons Learned.

Området samler globalt sammen og

sikrer at alle anbefalingerne bliver

forankret i organisationen.

Det har ikke altid været nemt at

registrere anbefalingerne fra Lessons

Learned, men de har nu fået lavet et

gennemtænkt system og fået god

Hvordan benyttes

Lessons Learned

Hvordan forankres

Lessons Learned

Hvordan benyttes

Lessons Learned


94

Interviewer: ”Er det nemt eller svært for jer at registrere

erfaringer I gør jer fra jeres projekter?”

PM1: ”Det har det ikke været. Men vi har også syntes jeg

fået lavet et gennemtænkt system. Vi har lavet nogle

pilots, hvor vi prøvede at køre det. Og det har heldigvis

også fået god feedback på den måde at projektledere ikke

mindst, som du siger det har vi sku ikke tid til. Også får de

af vide at det skal de så, så går de egentlig med og så lige

pludselig finder de ud af at det er ret interessant det her.

Og så har vi også en anden projektleder til at samle disse

ting, som vi har ligesom fordelt ansvaret på det. Så der en

anden som skal aflevere dette tilbage. Så derfor har det

ikke været så svært at få disse her rapporter. Det er jo

drevet af at vi har en KPI, hvor man skal lave, så de

kommer ind dem her. Så aktionerne bliver samlet sammen

og jeg vurderer om det her er noget vi kan bruge til noget

eller det er. Det er vigtigt at disse aktioner ikke er en gang

løs snak med at… Der er jo for lidt tid til design. Så

aktionen er, at til næste projekt skal vi sørge for mere tid.

Det kan vi ikke rigtigt bruge til noget, i vel. For vi får ikke

bare mere tid til vores projekter nødvendigvis, så derfor

skal vi have nogle aktioner så at sige. Vi skal have en rigtig

god tidsplan, hvor vi kommer rundt om alle tingene til den

tid vi har. Eller hvad fanden det nu er. Så det er sådan

nogle ting jeg går ind og kigger på. Altså på den måde får

vi det samlet sammen.”

Interviewer: ”Kan du fortælle? Ja, du har fortalt om,

hvordan I dokumenterer og registrerer jeres erfaringer fra

jeres projekter, at I gør det på en workshop. Kan du også

fortælle om mere præcist hvornår I projektforløbet at

projektlederne registrerer? Er det under mens projektet

kører eller er det til sidst hvor man laver det Lessons

Learned report? Som man så aflevere til dig?

PM1: ”Som du siger, er det til sidst ikke og sådan ren ISO

dokumentationsmæssig har vi lavet nogle dokumenter som

beskrev at senest en måned efter at projektet var lukket så

skulle man have lavet denne workshop. Det blev så lidt

opfattet, som at man skulle vente en måned med at lave

og det gav nogle… Og nu er det blevet rykket lidt frem.

Men det er stadigvæk når projektet er ved at være færdig.

Det giver jo en udfordring i at sådan et projekt kan jo vare

et år eller halvandet eller to år. Så fra at der er noget

læring i det fra de første faser måske til man gå ind og

ændret det. Jamen det er jo en lang livcyklus, du egentlig

har før du kan få de ændringer ind også før du kan få

erfaringen ind i det næste nye projekt. Så det kan være, du

har 10 forskellige projekter i gang, som har startet op som

er forbi den fase og har den samme fejl. Så det vi gerne

feedback fra projektledere, der mente

de ikke havde tid til det, men har fundet

ud af, at det er ret interessant.

De foretager Lessons Learned af

projektet til sidst senest en måned efter

at projektet er lukket ned.

Det er en udfordring at lave Lessons

Learned på projekter som varer i et til to

år, da erfaringerne fra projektets første

faser ligger langt tilbage. Samt denne

erfaring kunne være brugbar i allerede

igangværende projekter. Derfor vil de

måske gerne foretage en evaluering af

Lessons Learned allerede efter hver

projektfase, så de lynhurtigt kan få

foretaget et learningsloop og få

forankret erfaringen med det samme.

Hvordan benyttes

Lessons Learned

Hvordan benyttes

Lessons Learned


95

ville vil måske, hvis man var god, kører det tidligere i

processen. Er design færdig? Fint, så kører vi det på den

første Lessons Learned på den del af projektet. Så, man

lynhurtigt kan få lavet det learningloop og få det tilbage

til… til start på de nye projekter, så den del sørger for at få

info i på. Men det er til sidst vi gør det.”

Interviewer: ”Ja, men et mål kunne være at gøre det efter

hvert fase?”

PM1: ”Ja, ja.”

Interviewer: ”Er det din oplevelse at projektledere både

deler gode og dårlige, hvad hedder det? Erfaringer i deres

Lessons Learned?”

PM1: ”Ja, det er det. Nu vil jeg sige når vi samler denne

workshop så er det vigtigt for os at vi har en bredt, hvad

skal man sige? En bred gruppe af alle dem som har været

med i projektet. Det er også enormt vigtigt at dem som

projektejerne og brugerne er med. Der er måske

anlægsejer. Der måske en operatør med. Der er

arbejdsmiljørepræsentant. Der er altså også en indkøber.

Altså dem som har været involveret i projektet, de er med.

Og ja der kommer både godt og skidt frem. Ja, det gør der.

Ja.”

Interviewer: ”Opdaterer projektskabeloner det har du jo

allerede svaret på. Det gør I jo. Altså ud fra de Lessons

Learned som I har, så går I ind og dokumenterer.”

PM1: ”Ja, så ændre vi i vores værktøjer.”

Interviewer: ”I jeres. Den måde I har defineret I kører

projekter på er der en beskrivelse der, at projektlederen

der skal gå ind og søge efter tidligere Lessons Learned,

som for at drage den erfaring som kollegaerne har gjort i

tilsvarende projekter?”

PM1: ”Nej, det er der faktisk ikke. Det er der egentlig ikke.”

Interviewer: ”Det er måske interessant nok.”

PM1: ”Det er der ikke. Og der er. Det var en mulighed må

man sige. Jeg syntes der er i hvert fald et sted, hvor vi har

nogle ting som er lidt svære at få forankret, fordi det er klar

kan man finde ud af at der er noget i vores model som vi

skal ændre eller i vores. Vi har også det vi kalder vores

projekthåndbog, som er den store instruktion i, hvordan

projektlederen sådan laver et projekt i gennem alle

faserne. Hvordan laver du en tidsplan. Hvordan laver du

en stakeholderanalyse. Det er klart der er nogle ting, hvor

vi opdager vi kan gøre bedre, så går vi ind og ændre i det.

Er der nogle ting som er gået rigtig godt, så kan vi også gå

det ind og skrive sørg for at involvere dem. Men på en eller

anden måde så er det også bare der er nogle ting, hvor

man kan sige. Det er ligesom nogle minimumskrav vi

beskriver. Der hvor det går rigtigt godt, der er der nogle

Det er både gode og dårlige erfaringer

og anbefalinger, der bliver delt i

Lessons Learned.

Der står ikke i deres projekthåndbog, at

en projektleder skal undersøge om der

eventuelt foreligger tidligere erfaring

som Lessons Learned inden et nyt

projekt startes op.

Hvad registreres som

Lessons Learned

Bruges Lessons

Learned aktivt i nye

projekter


96

super erfarende projektledere, der ved, hvis man allerede

tidligt får hevet AMR med ind, så går det sku langt bedre

senere når man skal godkende. Det er jo ikke noget krav

at AMR skal være med og mestre. Det er nogle af de ting,

hvor er det lige at man gør de gode tips og tricks, som

kommer ud positivt med dem her. Der har også været en

del positive tilbagemeldinger på at man har haft indkøb

tidligt med i projekterne. Fordi så dem der har undersøgt

de første priser og allerede der har fået fat i nogle indkøber

som har de så over en lang periode kunne bearbejde.

Både med pris selvfølgelig, men også få strikket en rigtig

god kontrakt sammen, hvor der både er nogle betingelser

som både kan være motiverende med at de kan få nogle

bonusser, hvis de leverer til tiden. Eller så en straf hvis de

kommer ud over sådan og sådan sidst fra sådanne ting.

Det har været enormt frugtbart. Det er ikke et krav. Vi

skriver ikke at man skal gøre det. Vi skriver at man skal

have indkøb med til indkøb i projektet, men det er helt klart

langt fra godt nok til at det kører i smurt i olie ikke. Så ja,

så ja. Det kunne være interessant om man sagde prøv lige

at kigge tilbage i noget af det her ikke.”

Interviewer: ”Jo, hvis man nu var en projektleder og havde

den erfaring der skulle til og ligesom tænkte at det giver

god værdi for projektet at jeg går ind og laver en, som

kører PRINCE2 for eksempel, så laver man en Lessons

Learned log, hvor man går ind og kigger på de tidligere

erfaringer, så laver man en log med det man skal tage

højde for. Vil det være nemt for projektlederen at søge den

erfaring i jeres område?”

PM1: ”Ja, fordi vi laver faktisk en log. De der top 5 logger

vi i en database og dem tracker jeg så om aktionen er

gennemført. Så lukker jeg dem der i, men de ligger der

også der inde de lukkede. Så det kunne være nemt at gå

ind og søge efter tidsplan og hvilke input er der her, som

jeg skal lave noget godt eller indkøb eller kvalitet eller hvad

det nu kan være.”

Interviewer: ”Altså I er et område. Novozymes er et stort

område. Er det også nemt for jer at tilgå den erfaring som

de gør i. Nu har vi jo forskellige divisioner osv. Er det nemt

for jer at drage den erfaring som de måske har opnået i det

andet område som måske kunne skabe værdi for jer?”

PM1: ”Nej, det er det ikke. Jeg ved det ikke, man kan sige,

vi er ret meget ud over det hele kan man sige, fordi vi

hører selvfølgelig under Supply Operations. Men om det

så er et nyt laboratorie i R&D til 10 millioner, så laver vi

Lessons Learned på det, fordi der kommer en af vores

projektledere på. Men hvis det ikke er et

investeringsprojekt. Ja, så er det svært. Er det et IT

Top 5 af anbefalingerne og erfaringer

fra hver Lessons Learned ligger i en

database. Det vil være nemt at søge på

dem.

Det er svært at søge erfaringer fra

andre områder, da de f.eks. har adgang

til den Lessons Learned fra IT området.

Hvert kvartal laves en opgørelse over,

hvad der er fundet fra Lessons Learned,

som bliver sendt ud til Supply

Engineering Management gruppen.

Tilgængeligheden af

tidligere Lessons

Learned.

Tilgængeligheden af

tidligere Lessons

Learned.

Vidensdeling


97

projekt, der også kan være et 10 millioner projekt, der

bruger IT deres eget værktøj til Lessons Learned, som er

lidt anderledes. Nej det har vi ikke adgang til.”

Interviewer: ”Ja, det er fint. Og projektlederne de ved godt,

hvor de skal søge henne hvis de har denne interesse?”

PM1: ”Det tror jeg ikke de moden nok til. Nej, det gør de

nok ikke.”

Interviewer: ”Er der andre måder I arbejder med på for at

få den rette erfaring med ind i jeres projekter?”

PM1: ”Ja, vi gør også det at vi laver nogle opdateringer.

Indtil videre har det været hvert kvartal og en større en for

året, hvor vi i portfolio management laver en opgørelse

over, hvad er det så vi har fundet. Og det deler vi så i

Supply Engineering Management gruppen, så alle de her

projektledercheffer og teknologikoordinatorer også teknisk

indkøb hører sådan lidt generelt, hvad er det så for nogle

ting som vi støder på som udfordringer. Så man kan sige

det er noget når de snakker med deres projektledere eller

deres folk i afdelingerne måske kan sige det er nogle

interessante områder, hvor vi skal forbedre os og arbejde

med nogle af de ting. Men det er også mere nogle

generelle betragtninger med at det er godt at involvere

indkøb tidligt i projektet. Det kunne være en ting. Det har

der været stor efterspørgsels for at få hevet ud.”

Interviewer: ”Ja, hvordan forankrer I Lessons Learned i

jeres del af organisationen og fremtidige projekter. Det

syntes også du har svaret på. Så hedder det. Så kommer

jeg lidt ind på et begreb som hedder EPMO. Jeg ved ikke

om Novozymes arbejder med det?”

PM1: ”Jeg tror ikke en gang, at jeg ved hvad det er.”

Interviewer: ”Enterprise PMO det er. Hver portfolio

manager har en Enterprise PMO som lige som er en

overordnet struktur som ligesom bl.a. alt efter modenhed

så kan de ligesom hjælpe portfolio manageren med og så

og hvad hedder det hjælpe dem med så ting kan køre på

tværs og ikke bare ned også tværs af organisationen. Altså

en PMO er ligesom en silo mens en anden PMO er en

anden silo og så er der lige som en som samler trådene.

Som tit og ofte er tæt knyttet til en CXO eller sådan noget.”

PM1: ”Ja. Det gør vi vel også bare på vores egen måde

ikke. Man kan sige vi, nu er vi blevet tre PPM’er og så

egentlig vores chef ikke og man kan sige at vores chef han

samler de her ting og får den her som du siger og så kan

man tale om, hvor meget siloopdelt kan vi lave det. Det er

ret svært, fordi vi deler vores PMO områder op efter vice

president områder. Så jeg har produktionen i Kina og jeg

har laboratorier, jeg har hvad mere… supply chain sådan

ting. Så har jeg en kollega som har produktionen i EMA og

De er tre PMO’er i deres område. Deres

chef er en slags EPMO for disse tre. De

mødes hver uge, hvor de taler om de

projekter, som er i gang og hvad er

status for projekterne i forhold til

tidsplan og andre ting. Disse møder er

også for at aligne den måde de tre

PMO’er arbejder på, så det er

fuldstændigt det samme uanset hvem af

de tre man går til. Området har deres

egen uofficielle EPMO.

EPMO


98

en der har det i Americas. De arbejder jo meget sammen

med projektledere som er regionalt opdelt. Så man kan

sige når jeg arbejder sammen med dem i Kina. Jamen så

den projektleder som er der de supporterer så både QES,

hvis de har et projekt eller supply chain operation. Hvis jeg

har et supply chain projekt i Americas. Jamen så er det lidt

i tvivl om så snakker jeg jo meget sammen med ham

PPM’eren overfra og med projektledercheffen der over.

Derfor bliver det lidt en matrice hvor vi er nød til at dele

dette her. Vi mødes. Vi har afdelingsmøde hver uge. Det

kan lyde lidt intenst, men det bruger vi faktisk til og dele

information om de her projekter. Det er typisk nogen der

nærmer sig godkendelse og sådan noget et eller andet.

Det er som afslutning, hvad er der sket. Hvordan ser det

ud. Hvad er tidsplanen og sådanne ting. Så på en måde

gør vi det med at få det overblik og vi gør det også egentlig

på at gøre og aligne at vi sikre os, hvad er det for nogle

kriterier vi godkender på, at det er nogen lunde. Det nytter

ikke noget at der er en af os der kigger på en ting og de

andre gør noget andet. Det skal gerne være fuldstændigt

det samme uanset hvem man går til, ikke. Så det er ret

vigtigt for os. Så vi ikke sidder med vores gruppe inden for

dette område.”

Interviewer: ”Der er også fordi, jeg tænkte på har vi fået en

ny organisationsstruktur, hvor vi ligesom har tre divisioner

som ligesom skal have fokus på deres marked. Så har vi

to andre divisioner, hvor vi er en del af den ene. Der var

min ide at eller tanke var. De forskellige divisioner. Det

kunne godt være at de talte hver deres sprog med hensyn

til projekter. Det kunne godt være at den erfaring som blev

draget i f.eks. i den ene division at den erfaring også

kunne bruges i anden division.”

PM1: ”Det er ligesom os der samler dette. Og det gør vi.

Altså i projektgodkendelsen. Altså i de tre divisioner kan

komme med to forskellige typer projekter. Den ene kan

være kapacitetsprojekter. Det kan være det er Household

Care området, der ligesom siger nu skal vi sælge endnu

mere granulat vaskepulver, så vi skal have nogle flere

granuleringstårne. Det kan også være at det er denne her

Biomass område som nu skal i gang med endnu mere til

bioethanol. Vi skal kunne lave crude alle steder, så vi skal

have noget nedtagning og noget, hvor vi kører uden om

rensningen og det skal vi have bygget om for det kan vi

ikke i dag. Så enten er det en kapacitet eller også er det en

kapabilitet, som vi kalder det. Altså en mulighed for at

kunne lave det. Og det er de ting de kommer med, men

det går på tværs af disse produktionsområder i TV’s

område. Det er jo der de får deres produkt fra. Så kommer

Projektlederne taler sammen uformelt

sammen om problemstillinger, når de

Vidensdeling


99

de med at der nu skal vi i gang med dette her granulering

det kan man jo sige meget tydligt hvor det er henne det er

jo hvor meget enten Household Care eller Feed som

kommer med sådan en type. Men så er det dem som

egentlig skal stå på mål for at de vil have det. Det er jo ikke

dem som laver projektet. De kommer måske med business

casen og siger, hvis vi kan producere 500 tons mere om

måneden af dette her så kan vi leverer til den kunde eller

dette marked og et eller andet. Så skal vi i

produktionsområdet finde ud af skal det være i Kina eller

skal det være i America. Hvordan er belastningen på

rensning og gæringen i disse områder og ud fra det finder

vi ud af, hvis det skal det så koster det så meget. Men det

nye i denne organisation er jo så nu er det altså så det her

business område som ligesom tager ansvar for nu satser

vi disse penge og investerer i det her fordi der kommer

dette her salg her. Før har der været lidt flere f.eks. fugle

på taget ikke. Nu er det hele samlet under en, ja.”

Interviewer: ”Arbejder I bevidst med vidensdeling mellem

projektlederne som ikke findes nedskreven? Tit og ofte så

ar vi utrolig meget tavs viden og arbejder i bevidst med at

få den trukket ud af hovedet og ind i de andres hoveder?”

PM1: ”Jeg ved ikke om jeg kan svare på det, fordi jeg gør

selvfølgelig noget, men jeg ved ikke om projektlederne gør

det noget bevidst. Men man kan jo eller sige, at nu sidder

jeg på gangen hvor der også sidder projektledere og har

de nogle ting så kommer det over frokosten som gang

snak men ikke formaliseret i vel. Som man kan sige, jeg

ser jo alle materialerne fra projektlederne og har jeg noget

med som projektledere har gjort rigtig godt og jeg ser en

anden en ikke bruge det, så vil jeg bringe det videre. På

den måde kan man sige at vi bliver en gatekeeper på at

sørge for at den viden kommer ud til alle så selv den som

sidder nede bagerst til afdelingsmødet og ikke har fulgt

med, at de få det at vide, ikke. Men nej jeg har ikke sådan.

Så er der nogen områder jeg ved lidt i Kina, hvor han godt

kan sende projektmateriale fra en projektleder til en anden.

Prøv lige at se min tidsplan og bruge hinanden lidt. Men

det er ikke alle der gør det og jeg ved ikke om det er

formaliseret, nej.”

Interviewer: ”Arbejder I bevidst med at få de projektledere

som har den rette domæne viden for området?”

PM1: ”Ja, ja, det gør vi. Både inden for fagområdet f.eks.

gæringen eller rensningen eller hvad det er, som supply

chain, men også størrelsen af projekter. Altså et 3 millioner

kroners eller 30 millioner så er det forskel på. Så det gør vi

ja. Nogen er gode til at lave de små projekter og så er der

nogen der er mindre nede i detaljerne og hæve sig over og

spiser frokost sammen. Her deler de

deres tavse viden.

Hvis PMO’en ser en ting som en

projektleder har gjort rigtig godt og ser

anden projektleder ikke benytter dette,

så bringer PMO’en det videre.

I Kina bruger nogle af projektlederne

hinanden til at gennemse hinandens

projektplanner. Det er dog ikke

formaliseret.

Vidensdeling

Vidensdeling


100

få styret en større gruppe af forskellige fagområder. Ja, det

gør vi.”

Interviewer: ”Hvad er din holdning til f.eks. at man har et

teambaseret gruppe af projektledere og specialister, hvor

man ligesom samlede nogle projektledere. Ikke at de

arbejder på samme projekt, men at de kunne spare med

hinanden? Og specialisterne?”

PM1: ”Jamen, det syntes jeg er rigtig godt, altså.”

Interviewer: ”Kunne du forestille dig at skabe en bedre

grobund for ligesom at dele den tavse viden som der er

blandt?”

PM1: ”Med specialisterne bruger vi meget og hører også til

vores område, men dem bruger vi meget på det faglige

altså projektforslaget om der er nogle ting i det som kunne

være bedre rent fagligt. Det er jo ikke specialister i

projektafvikling. Der skulle f.eks. være en eller anden

senior projekt manager, der ligesom… Jeg syntes jo. Jeg

syntes jo ja. Jeg syntes noget af det kommer lidt i kraft af

at man har i et par af områderne en erfaren projektleder,

der nu er blevet afdelingsledere, som har selvfølgelig

noget der med noget viden om og måske også bare kan

snuse op, hvad sker der, hvad ligger der egentlig i Lessons

Learned. Altså bruger det. Så er der måske andre områder

hvor der tager måske mere personaleledelse. Nå, går det

godt med det? Okay fint nok. Og så fortsætter du bare selv

ikke. Der er måske ikke så meget hen over bordet her. Jeg

tror godt vi kan blive bedre til det. Der er nogen hvor der

ikke er så meget udvikling.”

Interviewer: ”Ja, hvad tænker du som kunne løfte

Novozymes kultur indenfor Lessons Learned?”

PM1: ”Jamen altså vi er jo i version 1. Jeg kan jo sidde og

arbejde på version 2 af det materiale vi har, som egentlig

ikke ændre så meget til tilgangen. Vi specificerer nogle ting

sådan noget og så kommer vi… så får vi en bedre version

op og kører. Det har fået større interesse for os efter vi

også syntes at vi prøver at bruge nogle LEAN værktøjer i

projektafvikling og noget af det der er der i er nemlig det

her learning loop, at du lære af dine fejl og får det tilbage

igen. Det er faktisk også kommet med i vores helt nye

strategi for Supply Engineering, som F lancerede her i

starten af året. Faktisk et af de spor vi kører imod det er

vidensdeling og lære at forbedre os og der er… Det eneste

det står på her og nu er vores Lessons Learned system.

Så det skal vi lige tror jeg, som jeg ser det i hvert fald, så

skal vi lige blive verdensmestre i det kan man sige. Det

skal helt ind under huden på os. Her i EMA har vi

efterhånden næsten lavet 10 af de her workshops. Kina

var jeg ud i februar måned og gennemførte de to første.

I fremtiden vil de gerne arbejde mere

med LEAN værktøjer i projektafvikling.

Især omkring learning loop og få lært af

deres fejl. Det er med i områdets nyeste

strategi, der blev lanceret først på året.

Det kunne også være interessant at

kigge på Lessons Learned på projekter

under 5 millioner. Disse projekter kører

lidt anderledes, men det kunne godt

være at disse projekter kan bidrage

med viden og erfaring, som også kan

bruges i de store projekter eller

omvendt. Samt at de små projekter

også benytter en mere professionel

tilgang, hvor man bruger alle

værktøjerne.

Det vil også give et mere spredt felt af

erfaringer fra Lessons Learned.

Fremtiden

Fremtiden


101

Men det gik sku ret godt og det skal nok komme. I USA

mangler der noget. Der er man ikke kommet særlig langt

og der mangler nok noget forankring der over. Nogen som

også ligesom brænder for det her og får det kørt igennem.

Det er ligesom lidt svært her fra. Ud fra at sige de er rød

på KPI’en, men det får vi ikke ind til videre i gang med at

lave nogen af de ting her. Så, så, det er på plads og vi

virkelig får kørt det her frem med de her ting, så vil næste

step være at man kørte dem måske også tidligere. Man

måske mere valgte ud og ikke bare var over 5 millioner,

men her var måske en type projekter der kunne være

interessant at lave det på. For der helt klart også en

tendens til at projekter over 5 millioner, der er der en type

fejl eller ting man gør både godt og skidt, men under 5

millioner der har du en mindre organisation. Der køre det

lidt anderledes. Hvad er det for nogle ting man lære der.

Det kunne sku godt være, at man kunne bruge det til de

lidt større projekter også. Det er helt klart at fokus er på de

store. For går det galt der og bliver 10% dyre, så er det 3

millioner ikke også fremfor et 3 millioner projekt så er det

kun 300.000, så det går sku nok. Men du har typisk et

meget mindre hold hvor du arbejder meget tættere

sammen i et mindre projekt. Er der nogle ting der vi kan

lære af. Ja, det tror jeg sku nok der er. Måske også den

anden vej. Noget mere professionelt tilgang til nogle af de

små projekter, hvor man laver alle værktøjerne. Selvom

det er et linjeprojekt. Så det kunne jeg egentlig godt tænke

mig. Så lidt oftere og lidt mere spredt felt af hvad vi laver af

Lessons Learned på tror jeg kunne blive godt.”


102



Interviewer: ”Først. Nu har du jo læst min agenda af

masser af spørgsmål. Men først vil jeg lige have

præciseret, hvad det er for nogle typer projekter der er i dit

område? Og hvilken projektrammemodel I benytter?”

PM2: ”Ja.”

Interviewer: ”Hvis du kan fortælle lidt om det?”

PM2: ”Det er jo IT. Så det er IT projekter. Mere specifikt

implementering af nye IT systemer, opgradering af

eksisterende IT systemer eller forbedringer og udvidelser

af IT systemer. De projekter der proces tunge projekter

sådan noget det kører vi ikke som deciderede projekter.

Jeg vil fokusere på IT projekter der altid har en eller anden

form for IT system.”

Interviewer: ”Kan du fortælle, hvilke projektramme model I

benytter?”

PM2: ”Vi har en stage gate model. Så der er en

projektramme med tre gates og 4 faser og den styring eller

governance der er sat op handler meget om godkendelse

af de gates. Hvem skal godkende og hvilke oplysninger

skal være på plads ved sådan en gate. Det er vores

kvalitetssikring af projekter der er hægtet op på det. Uden

for disse gates, altså mellem gates, der er der

metodefrihed. Så man kan kører agile projekter, man kan

kører vandfaldsprojekter, man kan gøre lige hvad man vil

så længe man følger stage gate modellen.”

Interviewer: ”Okay. Så vil jeg gerne prøve at ligesom og

høre hvordan I benytter Lessons Learned i projekter her i

jeres område? Kan du fortælle om I benytter Lessons

Learn aktivt i jeres område?”

PM2: ”Det er både og. Det er et krav i denne her stage

gate model at man laver en Lessons Learned inden man

lukker projektet. Og det gøres aktivt. Alle projekter skal.

Alle projekter gør det. Det bliver også hovedtrækkene fra

Lessons Learned bliver dokumenteret som en del af

Project Closure. Der er ingen krav om at bruge Lessons

Learned i nye projekter. Og derfor er der ikke nogen aktiv

måde man gør det på. Det er nok også sjældent at man

formelt går ind og bruger Lessons Learned. Så det er… Til

gengæld er Lessons Learned også en læring for alle dem

der har været i projektet. Og hvordan den enkelte bruger

de læringer er meget forskellig. Jeg ser også eksempler på

at man begår samme fejl igen og igen. Og så sidder man

ved Lessons Learned og siger nu har vi endnu en gang

bevist at vi ikke skal gøre A, B og C. Det virkede heller ikke

i det her projekt, som vi godt kan huske ikke virkede i de

Hos PM2 bruges en 4 faset model med

ne3 gates. Der er metodefrihed i de

forskellige faser. Det er op til

projektlederen at vælge om der skal

arbejdes Agile eller efter

vandfaldsmodel.

Hos PM2 skal alle projekter foretage en

opsamling af Lessons Learned som en

del af lukning af et projekt.

Hovedtrækkene fra Lessons Learned

dokumenteres som en del af Project

Closure.

Der er ingen krav til at bruge Lessons

Learned i nye projekter.

Lessons Learned ses som en læring for

projektets medlemmer. Der sker ingen

forankring i organisationen af den

opnåede erfaring.

De begår de samme fejl igen og igen.

Projektmodel

Hvordan Lessons

Learned benyttes

Krav til Lessons

Learned

Læring for

projektlederen

Samme fejl igen


103

andre projekter. Det er bare også nogen ting som kan

være rigtig svære at ændre på. Det er måske måden vi

arbejder sammen. Noget af det politiske system som er i

en virksomhed. Der er måske sådanne nogen ting som er

rigtig svært at ændre på. Så kan vi godt lærer i et projekt at

noget er uhensigtsmæssigt, men det er svært at ændre på

også begår man samme fejl igen. Tror jeg.”

Interviewer: ”Ja. Så, så hvad hedder det? Kan du fortælle

om Lessons Learn er sådan en del af dine projektleders

KPI-setup?”

PM2: ”Det er det ikke.”

Interviewer: ”Dvs. det er ikke noget de bliver målt på?”

PM2: ”Nej.”

Interviewer. ”Om de får det udfyldt eller ej?”

PM2: ”Det er ikke en del af deres KPI setup, men det er et

krav for det enkelte projekt.”

Interviewer: ”Ja, ja, så, kan du fortælle om I sætter, ud over

det du har fortalt, om Lessons Learn sætter meget eller lidt

fokus på?”

PM2: ”Der er meget fokus på Lessons Learned, mens man

laver dem.

Interviewer: ”OK.”

PM2: ”Så det er en vigtigt proces at lave Lessons Learned

og der er fokus på den. Det er mit indtryk at det bliver gjort

ordentlig, men udenfor den seance, hvor man laver

Lessons Learn, der er der ikke så meget fokus. Giver det

mening? Der i hvert fald sådan det er.”

Interviewer: ”Vil det sige at det du har fortalt tidligere at der

er en stilsigende forventning om at opsamle Lessons

Learned at det er noget projektlederen selv må gør op med

om der er behov for dette?”

PM2: ”Ja. Det tænker jeg det er. Det er op til

projektlederen. Der er også stilsigende forventning om at

projektlederen gør det som giver mening om at samle op

omkring Lessons Learned. Det tror jeg. Jeg har kun et

eksempel set at man decideret går ind og siger i et projekt

her skal I kigge i Lessons Learned fra det tidligere projekt.

Jeg sender dig et eksempel på lige præcis på den. Det kan

være at jeg skal smide den op på skærmen for at vise dig

hvad det er jeg har set i de to år jeg har været her.”

Interviewer: ”Mens du leder kan du så fortælle. Nej det har

du egentlig svaret på. Så vil jeg gerne spørge sådan

hvordan…”

PM2: ”Jeg skal lige vise dig. Den her sender jeg til dig. Det

er sådan en Project Definition. Der står på første side i en

parentes ’take knowledge from LIMS upgrade’. Det er så et

konkret krav til et nyt projekt at bruge Lessons Learning.

Men det er også det eneste jeg har set. Den er også meget

Projektlederne har ingen KPI på, om de

har udfyldt Lessons Learned eller ej.

Det er kun et krav at det skal være

udfyldt.

Der er meget fokus på Lessons

Learned når den bliver udfyldt. Uden for

seancen er der ikke så meget fokus på

Lessons Learned.

Det er op til projektlederen at afgøre om

der er behov for at opsamle viden og

erfaringer fra tidligere projekter inden

projektstart.

Der er kun et eksempel på at de har

anbefalet at en kommende projektleder

skal gennemlæse tidligere Lessons

Learned. Dette er gjort fordi projektet

var kørt problematisk og samme

produkt nu skal foretage samme type

opgradering.

KPI

Fokus

Er der en anbefaling

for opsamling af

Lessons Learned

Et eksempel på en

anbefaling


104

oplagt, da der er kørt et problematisk projekt også

efterfølger du et nyt med den samme type

opgraderingsprojekt, så er det helt oplagt at bruge Lessons

Learned fra sidste. Så det vil selvfølgelig skal man kræve

det. Men jeg har ikke. Ellers har jeg ikke. Jeg vil sige vi

bruger det ikke aktivt omkring projekter. Vi bruger det et

andet sted aktiv. Faktisk, det vil jeg også gerne sige. Det

der ikke er så kompleks projekter kalder vi changes eller

RFC’er. Der er et decideret krav om at hvis Costumer

Satisfaction målingen viser noget er dårligt så skal de lave

en Lessons Learned og den skal præsenteres på et

afdelingsmøde. Jeg sender dig også linket til den. Things

gone wrong.”

Interviewer: ”I det gamle format. Jeg har lige fået det nye

format nemlig.”

PM2: ”Men der er så et eksempel. Det er så ikke

projekterne, men RFC’erne. Forskellen er at de her

RFC’er, der laver man faktisk mange flere af den samme

slags RFC’er. Så du kan i højere grad tag ved lære af din

læringer. Projekter er tit meget forskellige. Så det med at

lære fra et projekt til et andet projekt kan godt være svært,

fordi de er så forskellige. I sagens natur er der ikke en

gentagelse fra det ene projekt til det andet. Så vil det ikke

være et projekt, så vil det bare være en driftsopgave, hvis

vi skulle gøre det samme igen. Derfor kan det være svære

at lære og bruge læringerne aktivt. Derfor tror jeg det er

meget tavs viden, men det har du også nogle spørgsmål

på.”

Interviewer: ”Er det nemt eller svært at registrere jeres

erfaringer fra jeres projekter?”

PM2: ”Det er nemt. Der er en template der skal udfyldes.

Den ser sådan her ud Lessons Learned listed in bullit form.

Og den udvidede og fulde liste kan man skrive i et Word

dokument og ligge det på project sitet. Og så er det

registreret. Det er knapt så nemt at finde det frem igen. Så

det er dem der registrerer.”

Interviewer: ”Ja, så. Kan du fortælle om hvornår I

registrerer de erfaringer?”

PM2: ”Det gør vi lige inden projektet lukker.”

Interviewer: ”Så I har ingen løbende opsamling?”

PM2: ”Nej. Og måske. Men det er op til den enkelte

projektleder. Der er formelt kun et krav at gøre det lige

efter projektet.”

Interviewer: ”Ja. Det er mere i det agile projekter man

sikkert gør det?”

PM2: ”Ja. Der gør du det formelt hvis du kører SCRUM

f.eks., men jeg tror at mange projektledere bruger løbende

læringer, men ikke sat ind i en fast ramme som hedder

Ved små ændringsprojekter kaldet RFC

er der et krav om at hvis en

kundetilfredshedsundersøgelse viser

noget dårligt, så skal de lave en

Lessons Learned, som skal

præsenteres på et afdelingsmøde.

De laver flere af de samme RFC’er og

mener at de bedre kan tage ved lære af

dem.

De mener det er svært at lære fra

projekt og overfører den viden til et

andet projekt, da projekter er

forskellige. Derfor mener de det er

svært at genbruge deres erfaringer

kollektivt i nye projekter. Derfor tror

informanten at viden ender som tavs

viden hos den enkelte projektleder.

Det er nemt at registrere deres Lessons

Learned. Til det har de en template i

bullit form, som de benytter. En udvidet

liste kan den enkelt skrive og placere

denne på det enkelte projekt site.

De er ikke nemme at finde igen.

De opsamler deres erfaringer og

anbefalinger lige inden projektet lukker.

I ringe grad ændrer de deres

projektskabeloner. Projektskabelonerne

er generiske og ikke specifikke. De

benytter ikke deres viden fra Lessons

Learned til at forbedre deres

Brug af Lessons

Learned

Hvor erfaring kan

bruges

Hvor erfaring ikke kan

genbruges

Registrering af

Lessons Learned

Søgbarhed

Hvornår foretages

Lessons Learned

Opdatering af tools


105

Lessons Learned.”

Interviewer: ”Har I opdateret nogle af jeres

projektskabeloner ud fra de opnåede erfaringer som I går

ind om? Altså hvis I finder en eller anden erfaring, går I så

ind og ændre jeres skabeloner således at de tager højde

for det man lige har erfaret kunne være?”

PM2: ”I ringe grad. Det tror jeg ikke, da de er så generiske

de her skabeloner at de ikke er specifikke. Så vores

projektskabeloner de bygger meget på best practicies

generelt set for projektledelse. At man laver en

risikoanalyse, at man fastlægger scope. Så vi er ikke inde

og bruge Leasons Learned til at forbedre vores skabeloner.

Så specifikke er de ikke.”

Interviewer: ”Du har også næste svaret på at der ikke står

noget i jeres model at man skal søge på det der Lessons

Learned inden?”

PM2: ”Nej det gør der ikke. Det er jo interessant.”

Interviewer: ”Så spørger jeg op til projektledere, men det

har du også svaret på. Du har fortalt at når I afslutter et

projekt så skal man lave en Lessons Learned. Er det nemt

eller svært at søge den erfaring, som der er nedskrevet?

Eller bliver den dokumentation bliver den bare filet et eller

andet tilfældigt sted? Eller?”

PM2: ”Nej, jeg vil sige det vil ikke være svært at gå ind og

finde det frem igen. Det kan man godt regne ud, hvor man

skal finde det henne. Det der måske er svært, det er at

forstå og dechifrerer det der står i det og kunne bruge det

til noget aktivt i sit eget projekt. Jeg tænker at, og nu svarer

jeg på mange spørgsmål på en gang tror jeg.”

Interviewer: ”Ja. Det er helt i orden.”

PM2: ”Fordi selve processen at lave en Lessons Learn.

Det gør jo at deltagerne er bevidste om, hvad vi har lært.

Så fra at være en ubevidst viden bliver det til en bevidst

viden om hvad vi har lært både godt og skidt. Det gør det

nemmere for hver især at bruge fremadrettet. Men det er

ikke sikkert at de kommer i nogle situationer, hvor de kan

bruge det til noget. Måske også kan de sige at jeg

oplevede det samme og der begik vi den fejl, som vi nu

ikke skal begå igen. Og det er både store og små ting, så

skal du bruge det til noget aktivt for så står du igen i en

situation, hvor du kan bruge en læring fra tidligere. Og det

er ikke kun fordi det er et projekt man har lavet. Det gør

man jo med alt, hvad man erfarer gennem sit arbejdsliv. Du

samler erfaringer op, men kva man laver en Lessons

Learned så bevidstgør du folk ekstra meget omkring

læringer og sætter også lidt fokus på nogle bestemte

læringer i den proces som skærper dem til at kunne bruge.

Er det så nemt at bruge andres erfaringer? Ej, det er det

skabeloner.

Der er ikke noget krav at en projektleder

skal opsøge tidligere erfaringer fra

Lessons Learned inden projektstart.

Før blev der sagt at det var svært at

finde. Nu er det ikke svært at finde dem

frem. Men informanten mener at

erfaringerne fra tidligere Lessons

Learned kan være svære at forstå og

decifrerer.

For dem er Lessons Learned et værktøj

til at få den ubevidste viden gjort bevidst

for den enkelte, så det bliver nemmere

for den enkelte projektleder selv

fremadrettet kan bruge denne viden

som tavs viden.

Informanten tror det er svært at bruge

andres erfaringer, men det er nemmere

at bruge egne erfaringer.

Her reflekterer informanten over hvem

som kunne opsamle erfaringerne for

området, hvor bl.a. nævnes at lederen

for projektlederne som har den bedste

mulighed for at samle op for området og

coache sine andre medarbejdere til at

bruge de erfaringer andre har samlet

op.

Søgning af tidligere

viden

Søgbarhed

Projektlederens

værktøj til refleksion

Andres erfaringer

Hvem kan opsamle

erfaringer

Den nødvendige

viden


106

simpelthen ikke. Og er det nemt at dele erfaringer mellem

f.eks. en projektledergruppe. Det tror jeg er rigtig rigtigt

svært, fordi det med at bruge andres erfaringer er generelt

meget svært. Det er meget nemmere at bruge de

erfaringer man selv har gjort. Derfor tror jeg det er op til

lederen, at det kunne være lederen for arkitekterne,

lederen for projektlederne, som har den bedste mulighed

for at samle op for området, hvad er det for nogle

erfaringer vi har gjort og hvordan sikre vi at vi bruger det

fremadrettet. Så lederen kan coache sine andre

medarbejdere til at bruge de erfaringer nogle har samlet

op. Det tror jeg er den bedste, bedste bud på at bruge

Lessons Learned. Nu må du se hvad jeg mangler at svare

på.”

Interviewer: ”Er der andre måder I arbejder på for få den

rette erfaring ind i jeres projekter?”

PM2: ”Nogen gange bruger man eksterne folk, som har

gjort sig erfaringer inden for et bestemt område, hvor vi

ikke selv har gjort erfaringer med. Så det er en måde. Eller

at man sørger for komme. Det kan jo være folk fra linjen

eller folk der i det hele taget har nogle erfaringer med

området, som ikke lige er IT folk og sørge for at komme

dem på projekterne. Vi prøver også i høj grad og tage folk

med som har noget erfaring. Altså IT folk der har noget

erfaring indenfor projektområdet og sætte dem på projektet

fremfor nogle der ikke aner hvad det handler om. Så det er

også en måde indirekte at bruge Lessons Learned.”

Interviewer: ”Den viden som. Jeg vil gerne høre til din

erfaring. Den viden som I gennemgår eller får gennem

jeres projekter. Kunne den være relevant for andre dele af

Novozymes?”

PM2: ”Det tror jeg er rigtig rigtigt svært. Det er vi viden om

hvordan man bedst muligt opgradere eller implementere et

IT projekt. Det er ikke sikkert at andre dele af Novozymes

skal bruge den viden til noget. SÅ kan det være viden om,

hvordan man håndterer IT leverandører. Måske der er tit

også IT folk med på den slags projekter. Og så er der en

anden viden som vi også får det er at håndtere vores

organisation. Det kan være nogle interessenter som er

svære at håndtere. Det er igen meget meget svært at give

videre til en anden del af organisationen. Og nogen af de

erfaringer vi gør i IT det er problematisk når samarbejdet

med forretningen har været problematisk. Det er nogle af

de erfaringer vi også gør i IT projekter. Det er meget svært

at give videre ud til forretningen. Så jeg ser ikke de store.

Jeg ser ikke ret mange muligheder, hvor det giver mening

og dele Lessons Learned. Jeg tror også kva at projekter

meget meget forskellige så er det svært at dele de

Til at få den rette erfaring ind i nye

projekter, så bruger de nogle gange

eksterne konsulenter som projektledere

eller tilknytte folk fra linjen til at være

med i projektet.

De forsøger at få projektfolk med som

har den nødvendige domæneviden for

projektets område.

Informanten mener ikke at deres viden

er brugbar i andre dele af Novozymes

og at det vil give mening at udveksle

erfaringer fra Lessons Learned. Så

bliver det meget overordnede

erfaringer.

Den nødvendige

viden.

Værdien af viden i

andre dele af

Novozymes


107

projekterfaringer. Så bliver det meget meget generiske

overordnede erfaringer som du vidst ikke en gang behøver

at have lavet projektet for at kunne gætte dig til.”

Interviewer: ”Har portfolio manager. Hvordan er dit

samarbejde med andre portfolio managere med

erfaringsudvekslinger? Er der noget omkring det?”

PM2: ”Ja. Det er meget interessant fordi,

erfaringsudveksling med andre portolio manager der laver

jeg både med portfolio managere i virksomheden og i

andre virksomheder. Det vi typisk udveksler erfaringer

omkring. Det er ikke så meget hvad der er sket. Det er

mere hvordan håndtere vi situationer fremadrettet. Det er

der hvor man har brug for sparring. Hvordan griber jeg det

her an. Har I nogle gode bud på det. Har I prøvet noget.

Men det er meget fokuseret porteføljestyring og ikke på

projekter. Så det er erfaringer, men det er ikke Lessons

Learned som sådan. Det kan jo være hvilken organisering

eller governance man sæt op omkring noget. Hvad har I

prøvet noget og virker det. Så det laver jeg masser af

erfaringsudveksling men mere med et fremadrettet sigte

end med. Ja, okay så bruger man selvfølgelig også andres

erfaringer.”

Interviewer: ”Altså. Nu har du ansvaret for PMO på det her

IT område. Hvad er din holdning til et Enterprise PMO?”

PM2: ”Det tror jeg er en hver portofolio managers hede

drøm at få et enterprise PMO. Det er en modenhedsrejse

for en virksomhed at komme der hvor man kan lave en

enterprise PMO. Det kræver at hovedparten af

virksomheden afdelinger og forretningsområder er blevet

vandt til at arbejde med porteføljebegrebet for at lave en

Enterprise PMO. Så det er jeg. Det vil være fantastisk og

være med til at lave sådan noget.”

Interviewer: ”Kunne sådan en efter din mening forbedre

vidensdeling mellem de forskellige områder i Novozymes?

Hvis der var sådan EPMO til at hjælpe med

kommunikationen mellem de forskellige PMO’er?”

PM2: ”Det er skæg. Nu har jeg set dine spørgsmål. Jeg tror

faktisk det vil have den modsatte effekt. Fordi vidensdeling

det kan du få til at blomstre, hvis du har små enheder med

folk der laver næsten det samme, så kan du få rigtig

vidensdeling. Men hvis de laver nogen enormt forskellige

projekter, hvor der ikke rigtig er nogle genkendelse, så er

der ikke noget vidensdeling at lave. Så i det øjeblik du

laver en Enterprise PMO så får du pludselig

produktudviklingsprojekter, stål og bygningsprojekter og IT

projekter. Altså de bliver meget forskellige projekter man

får ind. Enterprise PMO det sikre at man på tværs af

virksomheden bruger sine penge og indsats på den mest

Informanten mener det vil være en hver

portfolio managers hede drøm at få en

Enterprise PMO.

Informanten mener det vil have den

modsatte effekt på vidensdeling af

Lessons Learned, fordi vidensdeling

kan blomstre ved små enheder og ikke i

store enheder. Det bliver alt for

forskellige projekter.

De har ingen formel vidensdeling af

tavs viden. Kun en uformel deling af

viden gennem dialog.

Informanten mener at projektleder aldrig

vil prioritere at hive Lessons Learned ud

af tidligere erfaringer.

Informanten mener at det er

afdelingslederen eller projektledernes

leder som har en nøglerolle i at bruge

EPMO

EPMO og

vidensdeling.

Tavs viden

Tavs viden

Hvem har en

nøglerolle i bugen af

Lessons Learned


108

fornuftige måde og understøtter strategien rigtig godt, men

når det drejer sig om Lessons Learned, så tror jeg faktisk

det vil have den modsatte effekt. Jeg tror ikke at et

Enterprise PMO kan løfte det. Jeg tror du skal ned i meget

mindre sammenhænge for at kunne bruge Lessons

Learned.”

Interviewer: ”I jeres område arbejder I bevidst med

vidensdeling mellem jeres projektledere med alt det som

ikke er nedskreven? Alt det som foregår som tavs viden?”

PM2: ”Nej. Det gør vi ikke.”

Interviewer: ”Så den viden den går tabt når personen går

ud af døren?”

PM2: ”Ja. Og der er uformelt den dialog der foregår. Den

er ikke struktureret. Og hvis jeg lige må indskyde en

kommentar mere. Projektledere vil aldrig nogen sinde

prioritere det her, fordi de er sat i verden for at føre

projekter. Ikke til at hive Lessons Learned ud af tidligere

erfaringer. De skal have fokus på fremadrettet det de er i

gang med lige her og nu. Så det er også derfor at jeg siger,

at jeg tror at afdelingslederen eller projektlederenes leder

er en nøglerolle i at bruge Lessons Learned. Det tror jeg.

Jeg tror ikke på den at man kan, så videndeler vi lidt og så

sætter vi os sammen en gang om måneden og siger, hvad

vi har lært. Jeg tror simpelthen ikke på at projektlederne vil

prioriterer det. Lige så snart de har travlt med et projekt så

kommer projektet i først række. Det er også det de er ansat

til.”

Interviewer: ”Ja. Arbejder I bevidst på at benytte de rette

projektledere til de rette domæner? Således at I bruger de

folk der har den tavse viden så de kan løse opgaven?”

PM2: ”Ja i høj grad.”

Interviewer: ”Hvad er din holdning til teambaseret grupper

af projektledere som har noget domæneviden indenfor et

eller andet område? Og man ligesom satte dem sammen

teams? Ikke at de kørte det samme projekt, men at de

havde mulighed for at kunne spare med hinanden? Kunne

det give noget. På den anden side det har du måske også

lige svaret på? At det er afdelingslederen der?”

PM2: ”Det jeg rigtig rigtigt tit ser. Det er faktisk at de går til

afdelingslederen for at få denne sparing. Eller til en anden

kompetence for at få denne sparing. I nogle tilfælde så vil

unge projektledere også gå til erfarende projektledere med

deres problemstillinger. For at kunne trække på deres

hjælp eller man laver selv formelt hvor en ung projektleder

er føl hos en ældre projektleder, så kan den på det led

trække på vedkommendes erfaring. Ja. Altså lige så snart

at en projektleder har travlt med et projekt. Og det har de

tit. Så er det projekt der får prioriteten og ikke

Lessons Learned.

Det sker tit at projektledere går til deres

afdelingsleder for sparing, men også til

eksperter samt andre projektledere for

sparing af vedkommendes erfaringer.

Informanten mener et formelt krav fra

topledelsen eller fra afdelingsledelsen

om at projekter skal forholde sig til

Lessons Learned kan højne brugen.

Informanten mener ikke at det er dårligt

at Lessons Learned kun bliver lavet

som tavs viden. Efter det er Novozymes

mål at holde på medarbejderne længst

muligt.

Sparing for viden og

erfaring

Informantens bud på

løftet kultur for

Lessons Learned


løftet kultur for

Lessons Learned


109

erfaringsudvekslingen med kollegaerne.”

Interviewer: ”Nu skal jeg lige se her. Jo. Et spørgsmål er

her. Hvad tænker du løfte Novozymes kultur inden for

Lessons Learned?”

PM2: ”Det er et godt spørgsmål. Novozymes er en

virksomhed som er meget topstyret. Når chefen siger vi

skal, så gør vi. Så, fokus fra topledelse eller fra

afdelingsledelsen. Eller formelle strukturer der kræver at

når man starter projekter op skal der forholdes til Lessons

Learned. Så du har et formelt krav. De to ting kunne højne

brugen. Så syntes jeg igen nødvendigvis at det er dårligt at

Lessons Learned kun bliver lavet som tavs viden. Jeg ved

godt det… Ja. Det er ikke nødvendigvis dårligt og eftersom

at Novozymes har et erklæret mål at holde medarbejderne

længst muligt. Så er der ikke så mange der går ud af døren

og tager deres viden med sig.”

Interviewer: ”Det er jo ikke altid at det er realiteten. Det kan

jo være at folk flytter eller bliver flyttet.”

PM2: ”Ja, ja.”

Interviewer: ”Jeg tror det var de spørgsmål jeg havde. Så

hvis du ikke har noget yderligere?”

PM2: ”Jamen, jeg syntes ikke at jeg har givet gode nok

svar på, hvad vi kunne gøre for at bruge Lessons Learned i

højere grad. Det er nok. Sluk bare det er ikke sikkert der

kommer flere guldkorn. Det er noget skæg noget fordi der

sku meget tavs viden.”

Interviewer: ”Kom bare.”

PM2: ”Et guldkorn mere. Ja, det her med at man tror ikke

at læringerne fra ens projekt kan bruges andre steder fordi

vores var jo helt unik. Man kunne gøre det at i stedet for at

det er Lessons Learned ved afslutning af projektet så kan

man lave en ligne, hvad hedder det, en seance midt i

projektet, hvor man ser på, hvad kan vi forbedre i vores

projekt i resten af projektet. Fremfor kun at kigge tilbage på

hvad der gik galt og godt. Så sige hvad gør vi godt? Hvad

er det for noget vi har gang med at fejle i? Så man midt i

projektet kan nå at rette op og lære af egne erfaringer.

Inden det er for sent. Det kunne være en teknik at flytte

Lessons Learned midt ind i projektet. Så er det jo ikke

Lessons Learned. Så er det jo, ja, de fejl vi lige er midt i at

begå og de ting vi gør meget godt. Hvad kan vi dyrke mere

af i vores projekt og hvad er det vi skal rette op på nu for

ikke at ende med en rigtig fejl. Det var måske en bedre

måde at gå til det på. Så er det det samme team, der kan

lære af egne erfaringer og bruge det aktiv ind i projektet.

Det kunne give bedre fokus. Tror jeg.”

Interviewer: ”Der var lige et spørgsmål jeg havde glemt.

Kom jeg i tanke om. Er det din erfaring at når I laver disse

Informanten foreslå at man laver en

tilsvarende Lesson Learned seance

midt i projektet for at forbedre resten af

projektets forløb, så projektlederen kan

rette op på det igangværende projekt.

Lessons Learned indeholder både gode

og dårlige erfaringer.


løftet kultur for

Lessons Learned

Lessons Learned

indhold


110

Lessons Learned at det både er gode erfaringer og dårlige

erfaringer, der ligesom bliver kommenteret?”

PM2: ”Ja. Det er begge dele. Nu har jeg ingen stor erfaring

selv da jeg ikke laver projekter. Men det er mit indtryk at

det er begge dele.”

Interviewer: ”Har du flere guldkorn?”

PM2: ”Det ved jeg ikke. De kommer først når du slukker.”


111



Interviewer: ”Jeg vil stille dig nogle spørgsmål vedrørende

Lessons Learned. Først vil jeg lige stille dig nogle

spørgsmål omkring hvilken projektrammemodel I benytter?

Kan du fortælle mig hvilke typer projekter I har i jeres

område?”

PM3: ”Ja, det er mange forskellige typer, men primære nok

indenfor organisationsudvikling og forandringsprojekter.

Det kan også være nogle IT projekter. Det er ikke

produktudvikling eller bygge en ny maskine, så det er

organisationsudviklingsprojekter.”

Interviewer: ”Kan du fortælle hvilke projektramme model i

benytter i jeres område?”

PM3: ”Det er en stage gate model med 4 faser og så nogle

definerede leverancer efter hver fase. Det er meget

inspireret af PRINCE2. Noget er i hvert fald inspireret af

PRINCE2 terminologien eller konceptet.”

Interviewer: ”Ja, så jeg spørge om I aktivt benytter

Lessons Learned i jeres område?”

PM3: ”Jeg vil sige det sådan at der et krav om at når

projektet afsluttes ved gate 4, at man så laver en

evaluering af projektet sammen med en benefit- og

realisationsevaluering. Så på den måde så bliver det gjort,

men jeg tror der er stor forskel kvaliteten af det, sådan som

det bliver gjort. Men der er et krav og en gate til sidst og

det bliver også gjort, men det er ikke. Hvad skal jeg sige?

Jeg tror ikke det ligeså efterlevet som nogle af de andre

gates i vores projektmodel. Men altså, men vi gør det.”

Interviewer: ”Ja, er Lessons Learn noget som er meget

eller lidt fokus på?”

PM3: ”Ej, det er lidt svært at sige. Du kan ikke sige meget

eller lidt syntes jeg. Jeg syntes godt at der kunne være

mere fokus på det. Men det har jo lige så meget at gøre

med. For det første skal en projektleder og projektteamet

jo kunne foretage disse evalueringer. Der tror jeg der er

stor forskel på, hvordan det bliver gjort og om det er noget

projektlederen sætter sig ind og gør i et hjørne eller at man

involverer projektgruppen som en af de sidste ting. Og det

andet er også om det er noget der bliver efterspurgt. Der

tror jeg vi er altså. Så kan du ligesom sige, hvad skal I så

bruge dem til, når I så står til sidst og har afsluttet sit

projekt, så kan du blive meget klogere og det er rigtig

rigtigt fint, men det er jo ikke der du lærer, jo du lærer

noget der, men du skal bruge det til at tage det over i dit

næste projekt. Så det lige så meget den. Hvad skal jeg

sige? Altså, at man opsøger andres erfaringer. At man


med 4 faser. Selve projektmodellen er

meget inspireret af PRINCE2.

Hos PM3 evalueres projektet sammen

med en benefit- og

realisationsevaluering, hvor det er et

krav at nedskrive Lessons Learned. Der

er stor forskel på kvaliteten af hvordan

det bliver gjort.

Lessons Learned tages for nogen ikke

lige så seriøst, som andre gates i deres

model.

Informanten mener godt der kan være

mere fokus på Lessons Learned i

projekter.

Der er stor forskel på, hvordan det

bliver gjort.

Et spørgsmål om det bliver efterspurgt

af projektlederen og hvad skal det

bruges til.

PM3 mener det er lige så vigtigt for en

projektleder opsøge erfaring, som at

dokumentere sin egen erfaring. Det er

Projektmodel

Hvornår udføres

Lessons Learned

Seriøsiteten af

Lessons Learned

Fokus

Ensartheden

Efterspørgelse

Opsøge erfaring


112

som projektleder er udfarende når man starter et projekt at

man så ser nogen der har prøvet noget lignende før. Eller

hvad har andre erfaringer med den her type. Det er jo lige

så meget Lessons Learned at man også begynder at

bruge hinandens erfaringer.”

Interviewer: ”Er det noget man gør?”

PM3: ”Jeg vil ikke når du siger man, så er det nej. Du kan

spørge om jeg gør det og det gør jeg. Jeg har også været,

så kan du sige været heldig at køre nogen projekter, hvor

det har givet mening at gøre det. Men jeg tænker de fleste

af de projekter vi kører, der vil det give mening. Nu kan du

sige Betina hun skal starte et projekt op omkring LIMS. Det

vil da klart være relevant for hende, hvis hun nu ikke

kendte Henning. Altså hun ikke kendte ham lige så godt

som hun gør og opsøge Henning og sige hvad for nogen

erfaringer havde I, da I kørte LIMS, hvad er det vi skal

være opmærksom på. Det er jo aldrig to projekter der er

ens, men hvis der indgår de samme leverandører og de

samme stakeholders og man skal ned og rode i det

samme system, så kan det ikke undgås at der er nogle

erfaringer. Så det vil være noget hvor det vil være meget

relevant for Betina og undersøge dette. Og ligeledes for

mig har jeg kørt nogle MyMS projekter, hvor jeg har kigget

tilbage i de evalueringer der er lavet der. Jeg tror det

handler meget om hvilken projektledertype om man gør

det eller ej og om man syntes at det skaber værdi og at

man tænker over hvad man kan lære af andre eller man

bare tror at man er helveds smart og bare lige ved det,

hvordan man skal gøre det selv.”

Interviewer: ”Det vil sige der er mere sådan bare en

forventning at projektlederen selv overvejer om det skaber

værdi at opsamle Lessons Learned?”

PM3: ”Jamen der står jo ikke i Novozymes værdier at vi

skal gøre det. Jeg ved ikke når du siger forventning. Jeg

syntes det handler om god projektledelse. For mig handler

det om god projektledelse at man starter med som en del

af det når man starter et projekt op at se er der nogen

andre erfaringer med dette her. Det er også en de 7

PRINCE2 principper at man skal learn of experience. Der

er ligesom to ting i det. Til dels så skal der være nogen

som gør sig den ulejlighed og samler op på deres

erfaringer, men der er også nogle som skal gøre brug af

dem. Så sker der et pull for erfaringer ikke. SÅ det hænger

lidt sammen syntes jeg. Det hænger meget sammen.”

Interviewer: ”Er det nemt eller svært for jer at registrere

jeres erfaring fra jeres projekter?”

PM3: ”Når du siger registrere, så tror jeg ikke vi taler det

samme. Det er nemt registrere på den måde at vi en

lige så meget Lessons Learned at

bruge andres erfaringer.

Det er ikke normalt at projektledere

opsøger andres erfaringer. Dog gør

PM3 selv dette.

PM3 mener de fleste projekter i

området, så giver det mening at opsøge

andres erfaringer.

PM3 mener det drejer sig om hvilken

type projektleder man er. Om man

enten opsøger andres viden eller mener

at man er helveds smart og selv ved,

hvordan projektet skal løses.

Novozymes forlanger ikke at en

projektleder skal opsøge Lessons

Learned inden et nyt projekt startes op.

Dog mener PM3 at det handler om god

projektledelse at gøre det og det er en

del af de 7 PRINCE2 principper at man

skal learn by experience.

PM mener at der både skal være nogle

der opretter Lessons Learned og nogle

der har brug for dem før det hænger

sammen. Så der sker et pull for

erfaringer.

Hos PM3 registrerer de Lessons

Learned i en template. De kommer ikke

inde i en database, men arkiveres i et

elektronisk arkiveringssystem.

Den opnåede erfaring tilskyndes delt

via projektledernetværk i området.

PM3 mener et elektronisk arkivsystem

Opsøge erfaring

Opsøge erfaring

Opsøge erfaring

Opsøge erfaring

Ligevægt i Lessons

Learned

Registrering

Projektledernetværk


113

template, hvor man kan skrive det ind i, men det kommer

ikke ind i et system. Og så. Det er ikke sådan at du kan gå

ind i et eller andet stor database og søge på hvad gør

andre her. Det ved jeg heller ikke om det er en god ide og

gennemtænk. Jeg tror mere det handler om almindelig

erfaringsudveksling og opsøge tingene og så hvis de ligger

et sted, hvor der er nogen som har skrevet tingene ned,

fordi man glemmer, så hvis man f.eks. har lagt det i LUNA

vores elektroniske arkiveringssystem, det er søgebart og

tilgængeligt, så tror jeg det er lige så godt som hvis det

ligger i en database. Fordi jeg tror det skal ikke stå alene.

Jeg tror det bliver et eller andet dumt tomt system.”

Interviewer: ”Er det din oplevelse at de projektledere der er

i dette her område, at de er gode eller dårlige til at dele

deres erfaringer som Lessons Learn?”

PM3: ”Jeg syntes de er gode til det. Jeg syntes vi har en…

Og det er noget jeg selv har været med til at bygge op.

Med at have nogle en til en sparingersseancer med

projektledere i QES . Og jeg har oplevet at flere som har

kontaktet mig for at få nogle gode råd. Det kan være. Det

handler ikke om, nu evaluerer vi en gang for alle, når vi er

færdige med et projekt, men det handler lige så meget

løbende om og reflektere over hvilke udfordringer jeg har

på projektet og er der nogen der kan hjælpe mig med det.

Er der nogen der har nogle erfaringer med hvad jeg gør

med den og den situation. Så Lessons Learned behøver

ikke at være noget vi gør en gang i projektet. Så er det

sådan egentlig for sent at lære af det i det projekt. Så

Lessons Learned for mig handler om, hvad man lære

undervejs og man som projektleder reflekterer over de

ledelsesudfordringer der er og man tænker proaktivt og

man også har indsigt nok i sin egen begrænsninger, at

man ikke ved alt selv og der sidder andre kloge mennesker

omkring en som kan hjælpe en med nogle af de

udfordringer man har.”

Interviewer: ”Der er lige nogle spørgsmål hvor der kan jeg

se, at der har du allerede svaret på eller er irrelevante på.”

PM3: ”Det styrer du bare.”

Interviewer: ”Er der andre måder I arbejder på for at få den

rette erfaring ind i jeres nye projekter?”

PM3: ”Jeg har lige startet… Vi har den lidt systematiske

erfaringsopsamling ikke, som er et krav i den sidste gate.

Og så den jeg har fortalt dig om, som er at jeg bliver

kontaktet af projektledere som vil have et godt råd eller vi

vender et eller andet projektledelsesmæssigt. Så har jeg

lige startet noget op som hedder inspiration til

projektledelse som er for udvalgte projektledere i QES,

hvor vi mødes en gang, hvor vi prøver at bygge et netværk

er lige så godt som en database til

opbevaring af Lessons Learned,, fordi

det ikke skal stå alene.

I dette område har de opbygget

sparingsseancer med projektledere.

De benytter løbende refleksion og

sparing mellem hinanden.

For PM3 er Lessons Learned også

hvad vi lære undervejs og reflektere

over disse ledelsesudfordringer og

tænker proaktivt. Samt bruger andre

omkring sig til at hjælpe med de

udfordringer man har.

De har den systematiske Lessons

Learned opsamling ved sidste gate.

Samt en udvalgt gruppe af

projektledere er med i inspiration til

projektledelse, hvor de prøver at bygge

et netværk op, hvor der tales om

projektledelse og udfordringer med

forskellige teoretiske oplæg.

Ambitionen med denne gruppe er at

have et forum af projektledere der kan

spare med hinanden.

Det er ikke noget der kommer af sig

selv og er en vane der skal ændres.

Projektledernetværk

Refleksion og sparing

Refleksion og sparing

Netværk

Netværk

Forandring


114

op, hvor vi snakker om projektledelse og snakker om

udfordringer, hvor jeg vil komme med nogle forskellige

teoretiske oplæg. Det er mit mål eller ambition med den

gruppe kan bruges til også at spare med hinanden udenfor

de her møder. Men det er ikke noget som kommer af sig

selv. Det er noget som når man dyrker det så ender man

med at blive glad for det og så kan man ikke undvære det.

Men det er noget der kan være svært at prioritere. Det er

det samme som nu skal du lave om på en eller anden

vane og nu skal du begynde at dyrke sport. I starten er det

noget du skal gøre fordi du tror på er det rigtige, men du

syntes ikke at det er sjovt, du syntes ikke du har tid til det,

men pludselig så oplever du at du får en energi ud af det

og du bliver glad for det og du kan ikke undvære det. Så

jeg tror egentlig at det handler meget om at ændre vaner.

For at prioritere at gøre de her ting som ikke lige

nødvendigvis er at opdatere en plan eller planlægge et

styrgruppemøde men også nogle af de bløde ting.”

Interviewer: ”I gate 4 fortalte du om I foretager en

dokumentering af de erfaringer har gjort jer i form af en

Lessons Learned. Kan du kort forklare hvordan I gør det?”

PM3: ”Jeg tror det er meget forskelligt. Der er en template

og den kan du selv studere, hvad det er for nogle

spørgsmål eller overskrifter der er. Men det er meget, hvad

var budgettet i forhold til, hvad blev der realiseret i forhold

til budgettet i forhold til det planlagte? Hvad med målene?

Nåede man målene i forhold til det planlagte? Hvad gik

godt og hvad vil man have gjort anderledes. Hvad har vi

lært? Det er meget generisk. Hvordan man så opsamler

det er der stor forskel på. Selv har jeg altid haft sådan

nogle projektmøder eller lavet en egentlig seance hvor

man diskuterer og sidder og snakker i grupper, hvad har

været godt og hvad har været skidt og måske får en

diskussion af det og måske bagefter gå ud og markerer nu

er projektet slut eller før det slutter. Så har jeg også været

ude for nogle, hvor jeg må rykke dem flere gange for at få

dem til at lave den her G4, og jeg vidste egentlig at

projektet var lukket og folk var videre. Så det der kom ud af

det var bare det de kunne huske som de sad ved et

skrivebord og lavede, hvor der ikke havde været nogen

som helst involvering af et team. Det kan være okay, men

det er ikke det der er meningen med professionel god

projektledelse at man sidder der og laver det på

efterbevilling fordi nu er der altså en template der skal

udfyldes. Det er ikke det der er tanken med det.”

Interviewer: ”Hvis vi nu skal søge erfaringer fra jeres

område, vil det så være nemt eller svært ligesom søge

tidligere erfaringer fra tidligere projekter? Inden man starter

De benytter en template, hvordan den

bliver udfyldt er forskelligt.

Der er forskel på hvordan der bliver

opsamlet erfaringer til Lessons

Learned. PM3 benytter grupper, hvor

man diskuterer og snakker om

erfaringer.

Dog har der været eksempler på at

PM3 skulle rykke projektledere for

deres Lessons Learned efter projektet

var lukket og folk var videre.

Tilgangen til at søge viden vil være at

benytte sit projektleder netværk, når en

projektleder skal søge tidligere erfaring.

Altså ikke at de skal ind i et eller andet

system for at søge viden.

Dog kan en projektleder godt prøve at

søge i det elektroniske

arkiveringssystem for om der ligger

viden gemt.

Den mest effektive måde er at spørge

Ensartheden.

Ensartheden

Problemer

Søgning for erfaringer




115

et nyt projekt op.”

PM3: ”Jamen jeg tror at du ikke sådan umiddelbart. Jeg

tror ikke at tilgange vil være nu går jeg ned og søger i et

system. Det vil det ikke være. Tilgangen vil være at du har

et netværk eller du kender nogen som kender nogen. Altså

det er meget netværkstanken, som man skal bruge som

projektledere. Jeg tror ikke på et system det... Eller vi har

ikke noget system. Du kan ikke bare gå ned og søge. Du

kan godt søge i LUNA og håbe på at det er gemt i LUNA.

Det er altid at folk gør det. Hvis jeg ser det så skal jeg nok

punk dem for at de gør det. Det var selvfølgelig en

mulighed at søge i LUNA. Den mest effektive måde er jo

ved at spørge sine kollegaer. Spørge dem som man

kender som projektledere og sørge for at have et godt

netværk. Det skal du alligevel bruge som projektleder. Det

vil være den mest effektive måde.”

Interviewer: ”Ved du om det? Hvis man nu skal lave et nyt

projekt. Vil det så være nemt eller svært for jer at søge

erfaringer fra andre områder? Altså det kunne f.eks. være

fra PM1 område eller fra IT området?

PM3: ”Jamen det tror jeg egentlig ikke det er, men jeg tror

egentlig at det kunne være ret let, men det er lige om at

tænke tanken som projektleder og det handler om at

tilskynde til at gøre det som projektleder. Enten at man

selv har det i sig og gøre det eller der er nogen som beder

eller ens chef eller ens sparingspartner siger du skal

huske… at starte her. Har du husket at opsøge erfaringer

når man har en en til en at det er afdelingslederen som er

opmærksom på. Har du været ude og spørge hvad andre

har gjort eller hvad plejer de at gøre her. Er der nogen som

har nogle erfaringer med det vi skal i gang med. Så stor er

Novozymes jo heller ikke. Vi ved godt hvem vi skal spørge,

hvis vi vil.”


rette erfaring ind i jeres nye projekter?”

PM3: ”Altså. Det er vel sådan almindelig som hvis man

tager på kursus. Og så lære man et eller andet. For at få

erfaring ind i sine projekter så skal du jo først have noget

erfaring. Så det… Jeg ved ikke om jeg forstår

spørgsmålet? Altså det handler vel om at få nogle

projekter som giver dig erfaring og så bygge videre hele

tiden på det. Er det det du tænker på?”

Interviewer: ”Næ, det var mere sådan, når du starter et nyt

projekt så hvis du har… Det kunne f.eks. være hvis du ikke

havde den viden så inddragede du f.eks. enten en

konsulent eller du inddragede eller søgte viden på anden

vis end kiggede på tidligere Lessons Learned.”

PM3: ”Ja. Det kommer lidt an på hvad det er for et projekt

sine kollegaer.

PM3 tror ikke det er svært at søge

viden fra andre områder. Det drejer sig

om at tænke tanken og har det i sig

eller blive tilskyndet til at gøre det af

f.eks. sin leder.

Novozymes er ikke så stor en

virksomhed, så vi ved godt hvem vi skal

spørge, hvis vi vil.

Projekter er jo eksperter der bliver bragt

sammen med hver deres form for

kompetence.

På projektlederniveau er det sparing

med andre projektledere man har tillid

til samt afdelingslederen.

Lessons Learn bliver ikke systematisk

Søgning efter

erfaringer

Søgning efter

erfaringer

Erfaring

Erfaring og sparing

Forankring af Lessons

Learned


116

vil jeg sige. Der er jo nogle projekter hvor vi har

konsulenter på. Det har jeg også selv prøvet at arbejdet

sammen med nogle konsulenter som vidste, som ligesom

var ekspert og vidst noget om det emne vi skulle i gang

med. Det kan der jo sagtens komme på. Projekter er jo

eksperter der bliver bragt sammen med hver deres form

for kompetence. Men på projektledelsesniveauet altså

hvordan leder jeg projektet, der vil jeg sige det er mere

sparing med andre. Det kan være sparing med

afdelingsledere eller en man har tillid til en projektleder

man har tillid til og kender og hvordan gør du i denne her

situation?”

Interviewer: ”Okay. Du har beskrevet at I gate 4 skal I

evaluerer, hvad er der af Lessons Learned i et afsluttet

projekt. Gør I noget for at forankre det I har opnået ind i

jeres organisation eller ind i jeres fremtidige projekter?”

PM3: ”Ja. Det er et meget godt spørgsmål. Du kan sige…

Ikke systematisk vil jeg sige. De bliver lavet og så kunne

man forestille sig at de bliver præsenteret for en

ledelsesgruppe, hvad vi har haft af erfaringer. Der syntes

jeg ikke rigtigt at vi er endnu. Vi er mere fokuseret på at få

præsentation af projekter vi starter op. Må vi sige have

ledelsen med ind over. Når vi er i opstartsfasen af

projekter og ikke så meget i afslutningen. Jeg tror som

sagt at det, jeg tror, hvad kan man bruge ledelse til? Det

alle vigtigste er jo at projektlederne at de gør det. Og at de

gør det sammen med deres projektteam og andre

projektledere efterspørger disse ting. Det er det som gør

os bedre til projektledelse når vi selv efterspørger det og vi

ikke er afhængige af at en ledelse der siger det.”

Interviewer: ”Så har jeg et spørgsmål omkring Enterprise

PMO. Jeg ved ikke om du kender til Enterprise PMO?”

PM3: ”Jo altså. Jeg kender godt PMO. Hvad det står for

Program Management Office. Er det det du tænker på som

projektkontor? Eller hvad mener du?”

Interviewer: ”PMO, ja det er sådan en portfolio

management office og enterprise PMO er ligesom en der

er ovenover som ligesom, hvad skal jeg sige, koordinerer

og sparrer med de forskellige PMO’er til ligesom at få det

op på samme niveau.”

PM3: ”Altså du mener et PMO over PMO’erne?”

Interviewer: ”Ja”

PM3: ”Nu har vi jo slet ikke nogen PMO’er. Ikke sådan

rigtigt, men det er der måske. Det ved jeg ikke om man

kan kalde det. I IT og i ProMan og sådan noget. Men altså

i QES så er det jo bare mig. Så de der PMO’er, nu har jeg

jo selv studeret det, de har en ret svingende levetid for

sådan nogle PMO’er. Altså levetiden for sådan en PMO er

forankret i organisationen.

Det bliver måske præsenteret for en

ledelsesgruppe. De er mere fokuseret

på at præsentere projekter der bliver

startet op.

Det som gør os bedre er når vi selv

efterspørger det og ikke er afhængig af

at en ledelse siger at vi skal.

Informant ser ikke sig selv som PMO.

PM3 mener at Novozymes ikke er

interesseret i at have et overhoved

sidende, men at medarbejderne selv

gør det af sig selv og har en kultur, hvor

der netværk benyttes.

Med den nye sociale intranet, hvor der

lægges op til feed og posts, så tror PM3

ikke at Novozymes søger en

Efterspørgsels af

erfaring

Sin egen rolle

EPMO

Novozymes kultur


117

måske 2-3 år max og så bliver de nedlagt. Det er i hvert

fald hvad videnskaben viser. Jeg ved godt at vi har haft

ProMan i mange år. Jeg tror også at det er kommet for at

blive. Det er ikke det, men det er også mere en samling af

projektadministratorer, men det kan jo være det bliver

anderledes. Det ved jeg ikke. Men hvad var spørgsmålet?”

Interviewer: ”Det jeg tænkte på var at, om du kunne

forestille dig at sådan en interprise PMO kunne forbedre

den vidensdeling som er i de forskellige områder. Altså

den erfaring i projektledelse der bliver skabt et sted af

både godt og skidt at den også kan komme over i de andre

områder? Det kan være tidsplanlægning. Det kan være

med hensyn til indkøb. Osv.”

PM3: ”Jamen det kan man godt forestille sig. Jeg tror ikke

det er det Novozymes gerne vil. Jeg tror ikke Novozymes

er interesseret i at have sådan et overhead siddende som

skal sidde og gøre disse ting. Jeg tror Novozymes er

interesseret i at medarbejderne selv gør det af dem selv og

har en kultur hvor vi netværker. Og med det nye ZymerNet

, hvor vi skal udveksle alle mulige ting og feede og poste

osv. Jeg tror ikke at behovet i Novozymes er en

formaliseret struktur omkring erfaringsudveksling. Jeg tror

der er nogle andre kulturdriver som er meget stærkere.

Altså netværkskulturen og det at man bruger hinanden og

det at man har tillid til at man kan bruge hinanden. Det der

med at erfaringsudveksle er jo ikke bare et system hvor du

lægger en erfaring ind. Det tror jeg ikke at folk har lyst til.

Fordi så står den lige pludselig alene. Den skal jo ligesom

forklædes og… Man har jo ikke lyst til at forklare at da vi

kørte det projekt, der dummede vi os godt nok og så ligge

det ind i et system, hvorfor skulle man gøre det og udstille

sig selv. Men med en dialog med en anden projektleder du

har tillid til der kan du sagtens fortælle vi havde også de

her erfaringer. Det var godt nok ikke det smarteste men jeg

vil anbefale at du gør sådan og sådan. Det kræver rigtig

meget tillid at udveksle sine erfaringer. Det tror jeg ikke at

et system er særlig godt til. Og jeg tror slet ikke at en eller

anden rigid struktur hvor der skal sidde en eller anden, nu

siger jeg bare, i værste fald skrankepave, som skal have

sådan en opgave. Jeg tror det er noget som er meget

mere iboende i Novozymes kultur og det er den vej det

skal styrkes.”

Interviewer: ”Okay.”

PM3: ”Beklager hvis det ikke lige passer ind I dine kasser.”

Interviewer: ”Jo, jo. Det er fint. Arbejder I bevidst med

vidensdeling mellem projektleder som ikke findes

nedskreven?”

PM3: ”Det skal jeg lige have igen det spørgsmål.”

formaliseret struktur omring

erfaringsudveksling.

PM3 tror ikke at folk har lyst til et

system, hvor du lægger erfaringer ind i

et system, fordi så står oplysningerne

alene og folk har ikke lyst til at ligge

oplysninger ind i et system når de har

dummet sig og udstille sig selv.

PM3 tror mere på en dialog omkring

erfaringer mellem projektledere du har

tillid til.

Det kræver meget tillid til at udveksle

sine erfaringer.

PM3 tror ikke på et rigid system med en

skrankepave.

Til vidensdeling kan projektledere bruge

deres netværk.

Nogen gange har folk gjort andres ideer

til deres egne uden at give de rigtige

personer kredit for ideen.

Informant bliver irriteret, hvis folk stjæler

ideer og gør dem til sin egne uden at

give kredit til ophavspersonen.

Dog er man aldrig i tvivl, hvor viden

stammer fra, hvis viden kommer fra et

konkret projekt.

Det handler om tillid og respekt samt

give de rigtige anerkendelse.

Novozymes kultur

Dialog mellem dem du

har tillid til

Tillid

Rigid system

Netværk

Tillid

Tillid

Tillid


118

Interviewer: ”Vidensdeling. Altså den viden som du f.eks.

har. Den kan man jo dele op i den tavse viden eller den

eksplicitte viden. Og den tavse viden som ikke er

nedskreven, den erfaring du har, arbejder I bevidst på og

ligesom at dele den?”

PM3: ”Ja, det gør vi så ved bl.a. ved at folk kan komme til

mig og spørge eller jeg bliver kontaktet og vi begynder at

lave det her projektledernetværk i QES også. Jeg har selv

haft en oplevelse af nogen gange at levere noget viden

som så er blevet stjålet og tages for at være andres som

om de selv har opfundet det. Det tror jeg er en udfordring i,

hvis man skal dele viden, at man også husker, hvor det

kommer fra og husker at give dem den anderkendelse der

skal til. Det er ikke alle jeg har lyst til at dele noget, fordi

jeg vil være irriteret ved at se at de bare stjal det og gjorde

det til deres egen. Forstår du hvad jeg mener? Fordi sådan

noget generisk viden også kan komme alle veje fra. Og

hvorimod, hvis det er viden om konkret projekt, så er der

ingen tvivl om hvem der er afsender. Jeg tror det handler

meget om tillid og om at få anerkendelse og folk har

respekt og husker at give kredit for at have fået noget de

ikke selv fandt på.”

Interviewer: ”Arbejder I bevidst med at benytte de rette

projektledere til det pågældende domæne nu projektet skal

dække over?”

PM3: ”Om hvor vidt vi laver et match mellem et projekt og

den projektleder? Nogen gange. Det er jo ikke altid at det

kan lade sig gøre. Vil jeg tro. Nu har vi ikke så mange

projekter og projektledere. Men jeg oplever i Novozymes at

det nogen gange er nogen sjove projektledere der kommer

på og man ikke tænker nu skal vi have en god

projektleder, men nu sætter vi en eller anden

afdelingsleder på. Det syntes jeg er fuldstændigt åndsvagt.

Jeg tror altså at man i højere grad gik ind og sagde hvad

er det for en type af projekt og hvad er det for nogle

kompleksitet der ligger i det, hvad er det for nogle

ledelsesudfordringer, som vi må forvente, hvad er det for

en ledelsesindsats, der er behov for. Hvilke projektledere

har vi matche det. Det er vi langt fra. Vi sætter gerne den

bedste specialist på til at lede projektet. Det er

fuldstændigt malplaceret. Det er intet med god

projektledelse at gøre.”

Interviewer: ”Hvad tænkte du der kunne løfte Novozymes

kultur indenfor Lessons Learned?”

PM3: ”Jeg tror at et lille trick vil være at ved at vi lavede

styregruppe træning for nogle år siden, hvor jeg lavede

noget styregruppe træning med lederne, så vil det være at

give lederne som mål, at når man starter projekter op, så

I Novozymes vælges nogle gange en

afdelingsleder eller den bedste

specialist som projektleder. I stedet for

at se efter, hvilken kompleksitet

projektet har, hvilke ledelsesindsats kan

vi forvente i projektet og så matche en

projektleder ud fra dette.

Undervisning af ledere i at spørge til om

deres projektledere har ledt efter

erfaring fra andre projekter ved opstart.

Det vil starte et positivt loop for at få det

gjort. Det som bliver efterspurgt bliver

ofte også gjort.

Det samme med vidensdeling. Det er at

begynde at spørge efter det. Det er ikke

så kompliceret.

Valg af projektleder

Undervisning

Efterspørgsels

Efterspørgsels


119

skal de spørge til deres, hvis deres medarbejder er

projektleder, at hvad de har hentet af erfaringer fra andre

projekter. Jeg tror det er det der skal starte det. Det vil i

hvert fald være med til at generere et positivt loop for at

det så også er noget der bliver gjort. Det der bliver

efterspurgt. Det er som regel også det der bliver gjort. Så

hvis vi skal sætte mere gang i det, så skal det være at på

at løfte bevidst indsigten bare på afdelingslederniveauet.

Og begynde og efterspørge dette her. Ligesom vi har fået

en meget bedre styregruppe og meget bedre bevidsthed

om hvilke roller der skal være i styregrupper. Og det tror

jeg også vi kan gøre her på vidensdeling. Det er bare et

lille bitte trick at spørge til det. Det behøver ikke at være så

kompliceret.”


120



Interviewer: ”Jeg har nogle spørgsmål og jeg vil stille dig

disse spørgsmål og jeg håber du vil svare på dem. Først vil

jeg spørge om hvilke typer projekter I har i jeres område?”

PM4: ”Det kan jeg. Jeg er leder af ProMan – Project

Management i Novozymes. Det vi er ansvarlige overfor er

at drive de projekter vi kalder discovery, development og

launce. Så det er de projekter der kan give et nyt produkt til

kunden i vores ide til salg proces. Som også kaldes new

product development. Vi har en hel proces for det her. Og

vi er så med ikke med i den første fase som vi kalder

fecibility, men er med i de efterfølgende næste tre faser -

discovery, development og launce.”

Interviewer: ”Okay, kan du fortælle hvilken projektramme

model i benytter i jeres område? Er der en bestemt måde.

F.eks. PRINCE2 eller PMI eller?”

PM4: ”Nej, vi bruger en stage gate model, kan man sige.

Så vi har ligesom de gates som jeg fortalte om ¬– ficibility,

discovery, development og launce. Og så har vi nogle

gates i mellem. Og så har vi nok i virkeligheden

Novozymes projektmodel, tror jeg man kan sige. Som jeg

tror ProMan blev startet for 15 år siden af TR. Og i alle de

år har vi udvidet Novozymes model ved at bygge på og på.

Så vi er ikke certificeret som sådan. Nogle af de

amerikanske kollegaer i ProMan er, men det er mere fordi

det er meget brugt i deres kultur. Der er ikke nogle af de

danske ProMan PD’er som er certificeret. Hvis det var det

som var dit spørgsmål?”

Interviewer: ”Ja. Benytter I aktivt Lessons Learned i jeres

område?”

PM4: ”Vil du fortælle hvad du tænker når du siger Lessons

Learned?”

Interviewer: ”Lessons Learned. Altså tit og ofte når man

afslutter et projekt som kører PRINCE2, så skal man

ligesom evaluerer, hvad gik godt og hvad gik skidt. Og

ligesom nedskrive det med det henblik at forankre det

enten i organisationen eller i de kommende projekter. Hvad

man har lært har gået godt og hvad der har gået skidt.

Således næste gang man kører et projekt, så kører man

mere lige vej i stedet for at man kører.”

PM4: ”Ja, så det gør vi. Den måde vi gør det på er at hvis

vi lukker et projekt i utide så udfylder vi det som hedder en

Termination Report. Hvis vi kører et projekt til ende, der

hvor vi har lanceret så følger vi projektet et år efter og når

det år er gået så overfører vi ansvaret for produktet til

IPG’en – Industri Produkt Gruppe. I den forbindelse laver vi


med 4 faser med nogle gates.

Hos PM4 bliver erfaringer skrevet ind i

enten en Termination Report, hvis

projektet lukkes ned i utide. Ellers

foregår det et år efter lanceringen af et

produkt i en såkaldt Transfer Report.

Projektmodel

Hvor erfaringer bliver

placeret


121

en Transfer Report. Jeg ved ikke hvordan man siger det på

dansk – overførelsesrapport. Og en del af det er at

beskrive, hvad er det vi har lært. Og jeg kan sagtens dele

en template med dig. Du kan selv finde det. Det ligger på

ProMan web under tools.”

Interviewer: ”Okay. Du må gerne sende mig et link.”

PM4: ”Ja. Jeg syntes selv det er meget godt. I

virkeligheden er det rigtigt rart at vi gør det, men som du

hører, vi gør det først et år efter lanceringen. Og et projekt

kan tage mange år. Det er godt nok mange læringer man

først får captured alt for sent, hvis man venter til det. Så det

princip vi har det er også, hvis vi lære noget undervejs, så

skal vi finde ud af hvad vi gør med den læring. Det princip

vi har i Novozymes, det er at prøve og at få captured i den

afdeling, hvor læringen er sket. Så hvis der er nogle

projektledelses læring, så vil ProMan typisk capture det i

vores afdelings ting vi gør. Er der noget med tools eller

processer så vil vi capture det i vores tools. Er der noget

på, jeg ved ikke hvordan, hvordan oprenser man enzymer i

pilot plant. De har sådan en tjekliste med ting de skal være

på vagt overfor. Fordi det er alt for sent at vente til projektet

lukker. Vi er nød til at få de læringer tidligere ind.”

Interviewer: ”Så i løbet af projektet evaluerer I hele tiden

hvad gik godt og hvad gik skidt? Og implementer den

læring I?”

PM4: ”Ja, det forsøger vi. Ellers bliver det alt for sent.”

Interviewer: ”Okay, er det noget I sætter meget eller lidt

fokus på?”

PM4: ”Nu er alt jo relativt. Jeg syntes relativ meget fokus.

Altså, vi har en lærende kultur i denne virksomhed, hvor vi

hader at lave de samme fejl. Jeg syntes vi har, men jeg

sikker på at vi kan gøre det bedre.”

Interviewer: ”Er det noget der står skrevet? Eller er det bare

noget I forventer projektlederen bare gør?”

PM4: ”Det med Transfer Report er beskrevet i vores

proces. Det andet er noget vi bare gør. ”

Interviewer: ”Okay, Er det nemt eller svært for jer at

registrere de her læringer og erfaringer?”

PM4: ”Jeg syntes I virkeligheden er det nemt fordi vi har

udviklet en template, som bare er en A3. Så det er i

virkeligheden er ret simpel. Det der er problemet med det

som jeg ser det, det er rigtig godt projekttool for

projektgruppen til at få samlet tankerne om, hvad er det vi

har lært og får lukket projektet på en ordentlig måde. Det

jeg tror er svagheden med det er, at dem vi så sender det

til, for dem er det lidt et dødt dokument. De bruger det ikke

rigtigt, men jeg har så oplevet så sent som i sidste uge, at

der er to der har requested access til to gamle

De har en template som skal udfyldes

ved opsamling af erfaringer.

De opsamler først deres erfaringer et år

efter at projektet er færdigt. Der er

mange erfaringer der først bliver

opsamlet meget sent. Derfor, hvis de

lære noget undervejs, så finder de ud

af, hvad der skal ske med den erfaring

med det samme og få den forankret i

den afdeling, hvor erfaring har fundet

sted.

Hvis der er læring i forhold til tools eller

processer, så sørger ProMan at

forankre det i deres tools.

De er nød til at få læring ind tidligt, da

det er for sent at vente til sidst.

Vi har en lærende kultur i Novozymes,

hvor vi hader at lave de samme fejl.

Derfor syntes PM4 at de har meget

fokus på, hvad som gik godt og hvad

som gik skidt. Dog er PM4 sikker på at

de kan blive endnu bedre til dette.

Opsamling af erfaringer ved Transfer

Report er noget som er beskrevet.

Løbende forankring af læring er bare

noget de gør.

De har en god A3 template. Et godt tool

til projektgruppen til at få samlet

tankerne. Svagheden er at det er lidt et

dødt dokument for dem som får

dokumentet, da de ikke rigtig bruger

det.

Dog har PM4 oplevet så sent i sidste

uge at to havde søgt adgang til to gamle

termineringsrapporter.

Template

Hvornår opsamles

erfaringen

Forankring

Kultur

Template

Søgning på erfaring


122

terminerings- og transferrapporter. Der har siddet nogle

som har haft behov for at udvikle en analyse i Kina eller

formulering i Kina, som så har fået nys om at der var noget

information i dem her som de kunne bruge. Og så har de

requested access. Det er et meget godt eksempel på at de

bliver brugt.”

Interviewer: ”Ja helt sikkert.”

PM4: ”Jeg tror i virkeligheden, at man kan sige i teorien

nemt at udfylde. Nogen gange bliver det bare træls, hvis

der går for lang tid. Vi har også talt om, bør vi i

virkeligheden udfylde dem når vi lancerer. For efter en

lancering, så er der, så går noget af dampen af, ikke. For at

sikre at man også husker det. Den måde jeg gør det rent

praktisk selv er at gå tilbage og læser alle gamle referater

fra Core gruppe møderne. For at sikre mig at vi får kædet

de væsentligste læringer ind. For ellers sidder man måske

kun og husker, hvad man har lavet det sidste halve år. I et

projekt som har varet i mange år, ikke.”

Interviewer: ”Er det noget projektlederen gør alene eller

laver I en workshop? Hvor I er samlet og brainstormer hvad

gik godt og hvad gik skidt?”

PM4: ”Ja. Jeg tror der er individuelle hensyn, men der er

forskellige sektioner i de her transferrapporter. Der er et

som er kommercielt, et omkring produktet, et omkring

produktionen, et omkring analyser og registreringer osv.

Det er ret så forskellige faggrupper i Core grupperne har en

naturlig sektion de skal fylde ind i. Men som sagt, det jeg tit

gør, er jeg brainstormer og kigger i hvad der ligger af

referater. Måske har jeg skrevet nogle stikord og så sidder

vi lidt og snakker om det.”

Interviewer: ”Er det din oplevelse at projektlederne både

deler gode og dårlige oplevelser?”

PM4: ”Ja. Det syntes jeg. Vi har også en der hedder og det

er virkelig her jeg ser styrken ved termineringsrapporterne

er, det er at, det er også en måde og… Når du lukker et

projekt i en terminering, så er det i utide, ikke. Du havde

egentlig håbet at dette her kunne blive til et produkt som du

kunne lancere. Det kunne det så ikke. Og så er det rigtig

stærkt at få beskrevet, hvad er det vi har lært, som gør at vi

ikke lykkes med det. Fordi det kan vi bruge næste gang.”

Interviewer: ”Er der en beskrivelse i jeres projektmodel?

Eller jeres gates model? Om inden man går i gang så skal

søge den… Om der er tidligere erfaringer, man kan drage

nytte af inden man starter projektet?”

PM4: ”Det tror jeg ikke der er. Og jeg vil også sige at vores

er sku ikke nemt at finde, hvis man søger i LUNA. Det er

ikke så nemt at finde gammel viden. Men jeg tror faktisk at

folk søger på de her terminerings- og transferrapporter. Det

De har talt om at flytte tiden for Lessons

Learned til lige efter lanceringen i stedet

for at den ligger et år efter, så man kan

bedre kan huske erfaringterne.

PM4 gør det således at vedkommende

læser gamle mødereferater for

eventuelle erfaringer. For ellers husker

man måske kun et halvt år tilbage.

Det er både gode og dårlige erfaringer

der kigges på.

Det kan være svært at finde viden i det

elektroniske arkivsystem. Derfor søger

folk efter terminerings- og

transferrapporter for viden.

PM4 tror ikke kulturen er at bruge så

meget tid på at søge viden inden

projektstart. Ikke lige som når man på

Flytning af Lessons

Learned

Hvordan det bliver

gjort

Typer af erfaring

Søgning

Kulturen


123

er et sted, hvor man i hvert fald kan lære noget.”

Interviewer: ”Ja, det var sådan mit næste spørgsmål, om

det var nemt eller svært at søge erfaringer i jeres område.”

PM4: ”Jeg vil tro at folk vil syntes at det er ret svært. Men

jeg vil også sige at jeg syntes ikke… Jeg tror ikke vi har en

kultur, hvor vi bruger ret meget tid på det. Det kunne man

sagtens. Man kunne sagtens bruge lidt tid på det. Ligesom

når man laver et studie på et universitet, hvor man laver et

litteraturstudie. Her kunne man godt gå tilbage og hvad har

man lært sig. Så snakker man måske med nogen, som har

arbejdet med det tidligere. Sådan en kultur har vi nærmere.

Nu skal jeg i gang med det her, så går jeg lige ind og

snakker med dem der har lavet noget med det tidligere,

hvis de stadigvæk er her.”

Interviewer. ”Så man bruger mere sit netværk?”

PM4: ”Ja. Det gør man. Jeg vil sige i ProMan, i vores

gruppe har vi dels nogle better practice sharing sessioner.

Som netop går ud på at tage et emne og diskutere at man

har oplevet de her ting og jeg har gjort det på den og den

måde. Det er alt sammen læringer ved at kører et projekt,

som vi så kan bruge på tværs.”


rette erfaring ind i et projekt?”

PM4: ”Det er et meget godt spørgsmål. Vi plejer at sige det

er ’Trying to get the best. Get the best out of what you get’.

Så hvis vi starter et nyt projekt, så er… kan der være

tilfælde, hvor vi siger, jeg vil gerne have en som ved noget

om cellulaser. Og så prøver man helt specifikt. Jeg kunne

smadder godt tænke mig, hvis det var Lars som kom på

projektet. Nogen gange prøver man at få, det gør vi tit, der

har noget viden inden for det område. Men det er ikke altid

at man kan det. Men der er et nyt initiativ i Novozymes. Der

er kommet en søsterafdeling til ProMan, der hedder Project

Excellence, som LT er blevet leder for. Og en del af deres

indsat det bliver at sørge for at folk bliver trænet ordentlig.

Folk der arbejder med projekter. Det er lige fra

projektmedlemmer til Core-gruppe medlemmer, til

projektledere, til Pro PD’er og også dem som gater

projekter. Men det der også er væsentlig er at linjelederen.

Hvis en linjeleder allokerer en fra deres afdeling til et

projekt. Ved så den linjeleder, hvad det er. Hvordan man

bedst kan hjælpe den person. Nogen gange får vi nogle

som er helt grønne, som aldrig har siddet i et projekt før og

så bliver de medlem af en Core-gruppe. Det er alligevel et

stort ansvar. Så har hun et klart indsatsområde indenfor at

højne viden om, hvad betyder det at arbejde med projekter.

Måske skal den nye ansat ikke sættes ind på det alle

vigtigste projekt.”

universitetet laver et litteraturstudie.

Vi har nærmere en netværkskultur, hvor

vi spørger dem som tidligere har

arbejdet indenfor feltet, hvis de stadig er

her.

I ProMan har de nogle better practice

sharing sessioner, hvor man tager et

emne op og diskutere erfaringer.

Der er en søsterafdeling som hedder

Project Excellence, som skal sørge for

at træne folk i projektarbejde.

Project Excellence ejer alle tools,

processer og systemer indenfor New

Product Development.

Kultur

Vidensdeling

Forankring

Forankring


124

Interviewer: ”Er det også meningen at den person som skal

løfte de forskellige metoder man ligesom bruger i?”

PM4: ”Hun ejer, hun har 6 i sin afdeling. Hun ejer alle tools.

Hun ejer alle processes, processer. Hun ejer alle systemer.

Hun kommer til at eje ProMan web og Planningsware.

Sådan nogle systemer vi bruger til projekter.”

Interviewer: ”Altså indenfor jeres område?”

PM4: ”Altså alt sammen indenfor NPD – New Product

Development. Og træning og ja. Det er en rigtig fin

skæring, hvor vi i ProMan bliver dem som eksekverer

projekterne. Vi driver projekterne.”

Interviewer: ”Arbejder I bevidst med vidensdeling mellem

projektlederne som ikke findes nedskreven. Altså?”

PM4: ”Nu fortalte jeg lige om better pratice sharing. Det er

mest på ProMan PD niveau. Vi har haft såadn nogle PL

dage. Projektleder altså. Men dem har vi ikke så tit. Over i

Pilot. De projektledere de stiller fra Pilot Plan. De har et helt

træningsprogram de skal i gennem. De tager det meget

seriøst. Arbejder med vidensdeling også indenfor Pilot

projektet også. Det kan du tale med CC om, hvis du vil vide

mere om det. Jeg ved at de har været inspiration til de

regulatoriske, hvor de også tænker på at gøre noget

tilsvarende. De Core-gruppe medlemmer de stiller kunne

de ikke lære lidt mere af hinanden. Så man kan sige os

som ProMan PD’er, vores… Altså vi driver jo projekterne.

Så projektledelsesværktøjerne er ligesom der hvor vi

vidensdeler meget, kan man sige. Også mellem

projekterne, men de regulatoriske kunne godt vidensdele

på er der nogle specielle regulatoriske krav for

mikroorganismer eller i Kina. De kunne vidensdele mere på

indholdet, ikke.”

Interviewer: ”Så et spørgsmål. Hvad tænker du der kunne

løfte Novozymes kultur indenfor Lessons Learned og

vidensdeling inden for projektledelse?”

PM4: ”For at drive projekter?”

Interviewer: ”For det at drive projekter. Ja.”

PM4: ”Som projektledelsesværktøj?”

Interviewer: ”Ja.”

PM4: ”Jeg syntes helt klart at det som jeg beskrev med

at… at man faktisk tager det alvorligt. At projektledelse er

en disciplin som man skal lære ligesom alt muligt andet. Og

laver nogle træningsprogrammer for nye der gerne vil i

projektledelse. Altså tager det alvorligt. Det vil kunne højne

projekterne og drive dem bedre og levere ny evolution

hurtigere. Og min hoppy horse det er fecibility projekter er

inde over som ProMan og det er lidt for historik. Det er. Før

i tiden var det meget R&D tungt. Nu vil man gerne have

mere R&D og Business siden. Fordi man ikke bare kan

De har better practice sharing samt

Projektleder dage til at forbedre deling

af tavs viden.

Projektledelsesværktøjet er der hvor vi

vidensdeler meget.

For at blive bedre til at løfte kulturen for

Lessons Learned i Novozymes, så

gælder det om at tage det alvorligt.

Det vil højne projekterne og levere ny

evolution hurtigere.

At træne folk til hvad god projektledelse

er her i Novozymes.

Vidensdeling

Vidensdeling

Kulturen

Kulturen

Træning


125

drive projekter for R&D. Det nytter jo ikke noget, hvis der

ikke er noget marked i sidste ende. De bliver ret komplekse

efterhånden. Der syntes jeg godt vi kunne steppe ind og…

hvis vi ellers havde ressourcerne at løfte det. Nu er alle

vores nye ting – fecibility det er nye ideer som skal give det

næste store. Hvad var spørgsmålet?”

Interviewer: ”Spørgsmålet var, hvad du tænker der kunne

løfte Novozymes kultur indenfor Lessons Learned? Altså

vidensdeling fra de projekter man har kørt.”

PM4: ”Så syntes jeg, så svare jeg måske lige dit spørgsmål

ordentlig. Men det at træne folk nye projektleder samt

projektgruppemedlemmer, hvad er god projektledelse her i

Novozymes. Det er en måde at dele Lessons Learned på.

Det er helt klart den vej vi skal. Og nogen tager det

heldigvis seriøst nu.”

Interviewer: ”Det er jo dejligt.”

PM4: ”Ja, det er jo dejligt. Så jeg er virkelig optimistisk for

fremtiden.”

”brugen af lessons learned i projekter hos novozymes” af ... · lessons learned bør ikke være...

Documents