administração do tempo e organização do trabalho

4/6/2014 Administrao do tempo e organizao do trabalho

http://saberes.senado.leg.br/mod/book/tool/print/index.php?id=14941 1/55

Administrao do tempo e organizao dotrabalho

Unidade 1 - Administrao do tempo e organizao do trabalho

Site: Instituto Legislativo Brasileiro - ILB

Curso: Desenvolvimento de Equipes - Turma 02

Livro: Administrao do tempo e organizao do trabalho

Impresso por: Cristiane Marques

Data: quarta, 4 junho 2014, 00:18



Sumrio

Mdulo nico


Pg. 1

Pg. 2

Pg. 3

Pg. 4

Pg. 5

Pg. 6

Pg. 7

Pg. 8Pg. 9

Pg. 10

Unidade 2 - Praticando boa comunicao interpessoal

Pg. 1

Pg. 2Pg. 3

Pg. 4

Pg. 5

Pg. 6

Pg. 7

Pg. 8Pg 9

Pg. 10

Unidade 3 - Realizando reunies de trabalho produtivas

Pg. 1Pg. 2Pg. 3

Pg. 4Pg. 5

Pg. 6Pg. 7

Pg. 8

Unidade 4 - Lidando com conflitos e feedbackPg. 1

Pg. 2Pg. 3

Pg. 4Pg. 5

Pg. 6Pg. 7Pg. 8

Pg. 9

Unidade 5 - Empregando tcnicas de negociao com ganhos mtuos

Pg. 1Pg. 2Pg. 3

Pg. 4Pg. 5

pg. 6Pg. 7

Pg. 8Pg. 9

Exerccios de Fixao - Mdulo nico



Mdulo nico

Compreender que as noes de racionalizao

do tempo, organizao, comunicao so

essenciais ao desenvolvimento de uma equipe

produtiva.




Demonstrar que a prticas de administrao do tempo e de

organizao do trabalho so boas para a racionalizao do

tempo.



Pg. 1

Considerando a sua rotina, responda, mentalmente, s perguntas abaixo:

Para refletir

Acontece de voc no dar conta do seu servio, tendo at quelevar tarefas para fazer em casa? Aspectos essenciais como lazere famlia ocupam cada vez menos espao em sua vida? Voc sesente irritado sem motivo, tenso, cansado, tem dificuldade parase descontrair? Sofre de mau humor, e reclama que trabalhademais?

Compreenda que nem sempre trabalhar muito significa produzir muito. Muitas vezes damos aquele duro no servio, mas as coisas no evoluem. Fica aimpresso de que deixamos a desejar e que nossa pouca produtividade atrapalha o desempenho da equipe. Enquanto isso, o volume de servio sobrenossa mesa s aumenta.

Da resulta angstia; insatisfao; baixa autoestima; temor de desemprego, o que em conjunto acarreta ainda menor produtividade. Isso pode chegar,inclusive, a prejudicar a sade mental e orgnica da pessoa.

Saiba que esse estado de coisas pode indicar um problema profissional bastante comum na atualidade, que a m administrao do tempo. Nesse caso,o relgio trabalha contra ns, e no a favor.



Pg. 2

O tempo, que inveno do homem, tem no trabalho a finalidade nica de facilitar a organizao da rotina. Atravs da marcao do tempo dividimosnosso expediente, organizando nele as tarefas que realizamos. Aproveitar bem nosso tempo de trabalho significa realizar dentro da jornada diria toda arotina, com eficincia e eficcia, sem ter que levar servio pra fazer em casa.

Caso o tempo esteja faltando, ou sobrando, na rotina, significa que devemos repens-la, de maneira a otimizar a jornada e trabalho, que deve serocupada por inteiro. Isso no significa que as pessoas no possam parar para conversar, tomar um caf, levantar e caminhar um pouco, pelo contrrio.

De fato, na jornada diria deve haver tempo para isso. o necessrio e merecido descanso, com interao social entre colegas ir l fora, tomar umch, falar do futebol. Para cada 60 minutos de trabalho, estima-se que intervalos de 10-15 minutos contribuam muito com o bem-estar da pessoa, oque a torna mais feliz e produtiva.

Como nem todos param no mesmo instante, importante que esse intervalo acontea fora do local de trabalho, para no atrapalhar quem j estejadescansado, e concentrado no servio.

Ateno

Neste ponto, cabe ressaltar que muitas vezes o ambiente de

trabalho no propicia a concentrao na atividade. H locais em que

as pessoas so muito interrompidas, h conversas paralelas em tom

que atrapalha a concentrao, rudos que incomodam. Para resolver

esse tipo de situao, cabe que o problema seja colocado em

reunies de equipe, em que se estabeleam regras de convvio

simples, como falar baixo, ou evitar quebrar a concentrao do

ambiente desnecessariamente, criando-se uma "zona de silncio" no

ambiente comum.



Pg. 3

Uma boa administrao do tempo envolve alguns cuidados fceis de ter e que realmente contribuem com o expediente, vamos a alguns deles:

O primeiro cultivar o bom hbito da organizao. Em um ambiente desorganizado perde-se muito tempo procurando-se papis, anotaes, dentretudo o mais. necessrio que a mesa de trabalho seja minimamente arrumada e que se reserve algum tempo do dia, ou da semana, para colocar emordem os papis, organizando o que indispensvel em pastas ou arquivos de gaveta.

Sempre existe na rotina semanal um perodo em que o fluxo de servio reduz. Esse o momento para organizar o ambiente, inclusive o correioeletrnico, de forma que, quando o ciclo de maior intensidade for retomado, encontre um ambiente bem organizado, e propenso produtividade.

Quanto arrumao dos papis, nada que esteja sobre sua mesa h mais de 15 dias sem uso deve ser a mantido. Papis pouco, ou raramente,utilizados devem ser guardados fora da rea de trabalho imediato.

Veja os dois ambientes abaixo. Qual deles mais se assemelha ao seu local de trabalho? Qual deles mais produtivo?



Pg. 4

Muitos gabinetes possuem sistemas de informao em computador que propiciam a gesto eletrnica de documentos. Na ausncia desses recursos,voc mesmo pode organizar seus assuntos em planilhas ou arquivos de computador, eliminando ao mnimo a necessidade de papis.

Ateno

Digitalize em um scanner papis importantes e

os organize no computador.

Quanto ao teor do que chega ao gabinete, compreenda que muitas vezes as pessoas, ao se dirigirem ao parlamentar por carta ou correio eletrnico,prolongam-se por demais em saudaes e referncias desnecessrias. comum que expedientes inteiros recebidos possam ser resumidos em menos de5% de seus contedos, o que facilita sobremaneira a compreenso e encaminhamento do pleito.

Para que voc se organize melhor no acompanhamento, ou providncias, de determinado assunto que chegou s suas mos no gabinete, importanteque elabore uma ementa do documento em que, de forma objetiva, voc coloque tudo que seja relevante para o assunto.

Anote no computador, ou mesmo no verso do documento, de forma que esteja disponvel sempre que este seja manuseado.

Organize no apenas sua mesa, mas principalmente sua rotina. Tenha anotado em uma agenda de computador, ou papel, os assuntos mais imediatos,que no possam ser esquecidos. Escalone as prioridades, de forma que nada seja deixado de lado.

Ateno

Aprenda a diferenciar o que urgente e o

que importante.

Voc deve compreender que a boa gesto do tempo passa pela definio de prioridades. importante definir o que imediato e o que pode ser feitodepois, estabelecendo tempos para cada tarefa, buscando cumpri-los sem tortura.

Para essa definio de prioridades, devem existir metas claras, ou seja, saber onde se deseja chegar de forma individual e coletiva. Sob esse aspecto,o planejamento estratgico do mandato contribui muito com um melhor aproveitamento do tempo.

Lembre-se, contudo, que mesmo as tarefas de menor prioridade devem ser realizadas. Chegar o momento em que o que ficou pra depois deve ser feitoe concludo, posto que no se pode dar ateno apenas quilo que seja urgente.



Pg. 5

Saiba mais

Outro hbito importante para a boa gesto dotempo a delegao de tarefas.

Veja o que diz o consultor Jlio Battisti acerca da delegao de tarefas:

Delegar Tarefas: Como fazer dar certo? Ao delegar uma tarefa, estamos transmitindo para outra pessoa atividades e compromissos que esto sobnossa responsabilidade. Normalmente o chefe transfere para um ou mais subordinados, uma ou mais atividades. Para que possamos delegar tarefascom sucesso devemos levar alguns fatores em considerao. De nada adianta delegar tarefas para ter mais tempo para outros trabalhos se o tempogasto para acompanhar as atividades for maior do que o tempo economizado com a transferncia das tarefas para outras pessoas. a boa e velharelao custo x benefcio. Pode parecer bvio, mas bastante comum a figura do chefe que transfere uma tarefa e quer acompanhar seu andamentobem de perto, nos mnimos detalhes. Esta postura acaba sobrecarregando o chefe e faz com que o subordinado pense que no merece confiana.



Pg. 6

Destaca o consultor Jlio Battisti, ainda, alguns pontos que devem ser considerados para a delegao de tarefas:

A delegao um ato de confiana. Voc deve conhecer e confiar na capacidade da pessoa para a realizao de responsabilidade que sua;No delegue tarefa que seja de sua inteira responsabilidade;Seja claro e objetivo na delegao. A pessoa deve saber com clareza o que dela esperado;Estabelea prazos que sejam realsticos, seno voc estar simplesmente passando adiante a presso que sua;A delegao no o exime da responsabilidade. Portanto, acompanhe;Garanta que a pessoa dispe dos recursos necessrios para cumprir a delegao;Convena-se que a delegao um hbito importante. Evite adotar postura centralizadora.

Cabe neste momento fazermos meno ao Princpio de Pareto (80/20), identificado h mais de um sculo pelo economista italiano Vilfredo Pareto emundialmente aceito dentre as doutrinas da Administrao, que diz respeito relao de causa / consequncia.

Princpio 80/20

Conforme o princpio 80/20, cerca de 80% dos resultados obtidos se relacionam com apenas

20% dos esforos realizados, ou seja, 80% dos esforos que realizamos so inteis, ou de

pouco significado.

Caso invistamos nosso tempo e energia profissional nos 20%, que o que realmente traz efeitos, seremos capazes de alcanar ainda melhoresresultados.



Pg. 7

difcil ter que admitir que a maior parte daquilo que fazemos no dia a dia do gabinete significa esforo intil, ou de baixa relevncia, mas da refora-se

a necessidade de planejamento que realmente foque naquilo que promova bons resultados.

O princpio 80/20 afirma haver forte desequilbrio entre os esforos realizados e os resultados obtidos. No gabinete: como se 80% do processo legislativo

resultassem em apenas 20% de polticas pblicas; 80% da ateno voltada para a sociedade resultassem em apenas 20% de aprovao popular para o

mandato...

Para refletir

Falando em esforo desnecessrio, cabe a este ponto identificar um inimigoda boa administrao do tempo, que o perfeccionismo. Saiba que operfeccionismo antes um defeito do que uma qualidade. O perfeccionistaperde tempo em detalhes irrelevantes, que acabam por atrapalhar odesenvolvimento da rotina.

Estranhamente, quem sofre desse mal se diz perfeccionista, como se isso fosse uma qualidade. O ideal que a pessoa seja meticulosa naquilo queesteja na essncia do trabalho, passando com mais agilidade por aspectos secundrios e menos relevantes.



Pg. 8

Faa agora o seguinte exerccio:

Defina suas rotinas mensal, semanal e diria, em 3 listas separadas. Em cada lista coloque as tarefas em ordem de prioridade;

Observe a validade das listas ao longo dos dias e semanas do ms, aperfeioando-as sempre que necessrio;

Tenha essas listas, com tempos definidos, em um arquivo na rea de trabalho do seu computador, para consulta e atualizao.

Para refletir

Note que, com o passar dos dias, essa forma de organizao estar

cada vez mais presente na sua memria. Observe o relgio ao final do ms

e perceba que o tempo passou a contar a seu favor. Boa sorte!

Em resumo, temos at aqui que para a boa gesto do tempo deve-se:

Descansar durante 10-15 minutos por hora trabalhada e concentrar-se no servio entre esses intervalos;

Cultivar um ambiente de trabalho tranquilo e propenso concentrao;

Manter o local e a mesa de trabalho organizados;

Ter metas claras e planejar a rotina em listas de prioridades;

Rever periodicamente a lista de metas e prioridades;

Ser caprichoso sem perfeccionismo;

O Chefe: ser capaz de delegar sem eximir-se de responsabilidade.



Pg. 9

Vamos, por ltimo, mencionar uma dificuldade muito comum em ambientes polticos, que a fraca assertividade, e a consequente dificuldade de dizerno. No gabinete, perde-se muito esforo e tempo em situaes dessa natureza.

Para refletir

Quantas vezes j chegou algum no seu gabinete com um pedido impossvel

de ser atendido, dizendo ter sido enviado pelo prprio parlamentar, para que o

procurasse e provesse com soluo seu problema? Provavelmente o cidado

abordou o poltico no corredor que, sem dar ateno ao assunto, o

encaminhou ao gabinete apenas para livrar-se da situao de momento e

delegar outra pessoa a tarefa de dizer "no".

importante saber que falar a verdade ao cidado com empatia, ou seja, colocando-se no lugar de quem necessita, gesto de grandeza poltica quede nenhuma forma prejudica a imagem do parlamentar, ou do mandato. Antes seja assim do que alimentar esperanas que no sero atendidas, o quegera frustrao e sentimento de abandono poltico, especialmente em se tratando de eleitor.



Pg. 10

Veja o que diz a Wikipedia sobre a assertividade:

Assertividade a habilidade social de fazer afirmao dos prprios direitos e expressar pensamentos, sentimentos e crenas de maneira direta,

clara, honesta e apropriada ao contexto, de modo a no violar o direito das outras pessoas. A postura assertiva uma virtude, pois se mantm no

justo meio-termo entre dois extremos inadequados, um por excesso (agresso), outro por falta (omisso). Ser assertivo dizer "SIM" e "NO"

quando seja preciso. Pessoas com comportamento mais assertivo sentem menos ansiedade, tm melhor autoestima. Conviver com pessoas

assertivas tambm aumenta a autoestima e diminui a agressividade.

Sntese

Como voc pde perceber nesta Unidade, a organizao do

trabalho e a administrao do tempo podem ser alcanadas

com costumes simples como a arrumao do local de

trabalho, a definio de prioridades, dentre outros hbitos

importantes, que qualquer membro da equipe pode, e deve,

cultivar, independentemente da complexidade das tarefas que

desempenhe.

Administrar bem o tempo torna as pessoas mais produtivas

e alegres com seus resultados.

Decorrem da reconhecimento e valorizao profissional, e

uma gama de benefcios intangveis que, em ltima instncia,

contribuem com a sade mental e fsica, individual e coletiva.

Cuide de voc! Administre bem o seu tempo!



Unidade 2 - Praticando boa comunicao interpessoal

- Demonstrar que comunicar-se bem uma das principais necessidades

das pessoas no ambiente de trabalho;

- abordar a importncia dos elementos da comunicao, mensagem,

canal, emissor, receptor, bem como os efeitos danosos dos rudos que

resultam da cultura organizacional, do clima e do canal escolhido na

qualidade da comunicao.



Pg. 1

Dando prosseguimento abordagem de desenvolvimento de equipe, passaremos agora a um aspecto do trabalho que impacta diretamente em sua

qualidade, que a comunicao interpessoal. Considerando que os componentes de uma equipe interagem dinamicamente uns com os outros, tanto

institucionalmente, quanto interpessoalmente, uma comunicao eficiente condio indispensvel para a qualidade do trabalho no gabinete

parlamentar.

Embora haja vrios tipos de comunicao, focaremos nosso estudo na comunicao interpessoal. Assim diz a Wikipedia:

A comunicao interpessoal um mtodo de comunicao que promove a troca de informaesentre duas ou mais pessoas. Cada pessoa, que

passamos a considerar como interlocutor, troca informaes baseadas em seu repertrio cultural, sua formao educacional, vivncias, emoes,

toda a "bagagem" que traz consigo. Cada qual tem seu repertrio cultural exclusivo e, portanto, transmitir a informao segundo

seu conjunto de particularidades e o receptor agir da mesma maneira, segundo o seu prprio filtro cultural.



Pg. 2

A comunicao, portanto, compreende a transferncia de uma mensagem em que diversos fatores esto envolvidos, conforme o esquema que segue.

Emissor e receptor so os interlocutores, ou agentes, da comunicao. Como a comunicao interpessoal uma relao de troca, um e outro emitem e

recebem informaes continuamente no processo. indispensvel que isso se d de forma clara, assertiva.

Ateno

Seja assertivo na comunicao;

No minta, dissimule, omita, ou seja agressivo ao se comunicar.

Ainda segundo a Wikipedia, relembrando o que j frisamos anteriormente, assertividade a habilidade social de fazer afirmao dos prprios direitos e

expressar pensamentos, sentimentos e crenas de maneira direta, clara, honesta e apropriada ao contexto, de modo a no violar o direito das outras

pessoas. A postura assertiva uma virtude, pois se mantm no justo meio-termo entre dois extremos inadequados, um por excesso (agresso),

outro por falta (submisso). Ser assertivo dizer "SIM" e "NO" quando for preciso.



Pg. 3

Para comunicar-se, o emissor emprega os termos apropriados, que devem ser compreendidos pelo interlocutor. De nada adianta empregar expresses

desconhecidas pelo outro, o que denota vaidade e arrogncia e no surte o efeito desejado.

Na lida do gabinete, muitas vezes precisamos conversar com pessoas de fora da atividade, que desconhecem os termos prprios da rea, como os do

processo legislativo.

Como voc explicaria a tramitao de um projeto de lei a algum que interessado no mrito da proposio, mas que desconhece o que uma emenda,

um destaque, um voto em separado?

Use o mesmo vocabulrio do interlocutor. Ele deve compreender cada expresso sua. Pergunte se ele est compreendendo.



Pg. 4

O processo de comunicao, ainda na fonte do emissor, sofre acentuada influncia de seu estado emocional. Saiba que gestos de impacincia e

passividade, como expresses corporais, desinteresse e tom de voz dizem muito em si somente, podendo prejudicar, ou potencializar, a transmisso da

mensagem.

Preste ateno em seus gestos e tom de voz. Empregue sua inteligncia emocional.

O terceiro aspecto que compe a mensagem a informao propriamente dita. Ao comunicar, lembre-se de que seu interlocutor poder j estar ciente

de sua informao, ou poder, ainda, sab-la de outra forma, diferentemente daquilo que voc considera. Esteja preparado para estabelecer um

dilogo, inclusive com confronto de ideias, mas que isso se d de forma positiva, propositiva, produtiva, assertiva.

Muitas vezes aspectos de hierarquia prevalecem nessa hora, o que muito prejudicial ao processo de comunicao. No gabinete, por exemplo, em

muitas ocasies mais vantajoso que o parlamentar ceda aos argumentos da assessoria, que possui viso de outro ngulo da situao. Essa uma

relao de confiana que se constri no dia a dia da atividade.

Esteja sempre propenso ao dilogo e ao confronto produtivo de ideias.

Seja capaz de expor suas ideias com franqueza e coragem.

A reunio desses elementos a codificao da mensagem, que agora est pronta para ser transmitida ao interlocutor na forma de um cdigo, que pode

ser um dilogo, um texto redigido na forma de um ofcio, uma mensagem de correio eletrnico.

O canal de comunicao o meio propriamente dito. Pode ser a conversa pessoal face a face, o telefone, o correio eletrnico, etc.

Perceba que nessa etapa do processo, a mensagem est sujeita a uma srie de interferncias, perdas ou rudos, notadamente influenciadas pela cultura

da organizao, ou do gabinete.



Pg. 5

Para refletir

Considere as seguintes questes para refletir sobre o seu ambiente

de trabalho: seu gabinete um local de bom dilogo? As pessoas se

respeitam e consideram? H muita fofoca, disseminao de boatos?

O ambiente tenso, repressivo?

nesse ambiente que sua mensagem trafegar at chegar ao interlocutor, que pode estar diante de voc. No uma distncia fsica que deve ser

vencida, mas sim uma distncia subjetiva, emocional, cultural.

Esteja atento s interferncias, perdas e rudos que podem atrapalhar a comunicao. Esteja preparado para compensar essas influncias, de

forma que sua mensagem no perca a assertividade e seja bem compreendida.

No processo de dilogo, no interrompa seu interlocutor. Permita que ele coloque seu raciocnio, argumente, faa voc leituras do gestual, do tom

de voz.

s vezes as pessoas introduzem assuntos importantes em momentos inadequados, em que o interlocutor no est como o receptor sintonizado no

assunto.

Saiba reconhecer o momento mais propcio para fazer o processo de comunicao. Saiba esperar.

Entenda que a escolha do canal muito importante para o bom processo de comunicao.



Pg. 6

Numa conversa pessoal, face a face, perceba que os interlocutores dialogam melhor, complementam ideias e pontos de vista da maneira mais plena.

Percebe-se o gestual, o tom de voz. Esse o canal de melhor qualidade para uma comunicao assertiva. Ao telefone perde-se a observao do

interlocutor, o que torna a comunicao mais pobre. O correio eletrnico, por fim, , dos trs, o canal que menos propicia qualidade comunicao.

O correio eletrnico muito bom para registrar a conversa. boa prtica que, aps uma conversa face a face, ocorra uma breve troca de mensagens

de correio eletrnico, para reafirmar, confirmar e registrar o que foi conversado.

Prefira sempre utilizar um canal mais rico para a comunicao. Lembre-se de que as pessoas muitas vezes no do a ateno devida a mensagens de

correio eletrnico.

Acerca do uso exagerado do correio eletrnico para comunicaes simples do dia a dia, lembre-se de que isso afasta as pessoas. Muitas vezes agimos

assim para nos fecharmos e protegermos. Afinal, o e-mail uma prova de que a comunicao foi realizada. Ningum pode dizer que no o recebeu. Esse

tipo de atitude auto defensiva mais comum em ambientes muito repressores, e no contribui com a qualidade do relacionamento profissional que

ideal ao ambiente de trabalho.

- Converse sempre com seus colegas sobre o servio, apresente sugestes e saiba ouvir.



Pg. 7

Agora que nossa mensagem foi codificada e chegou ao interlocutor atravs do canal, sob a influncia de rudos e interferncias, o emissor deve

assegurar-se de que foi bem compreendido pelo receptor, que realiza o processo idntico, porm contrrio ao da codificao, que a decodificao.

A mensagem ser compreendida conforme o vocabulrio do receptor, suas emoes e motivaes. A partir da se estabelece o dilogo na forma do

retorno, ou feedback.

Na lida parlamentar, o aspecto poltico se sobressai aos argumentos. Muitas vezes nosso interlocutor apresenta ateno seletiva, recebendo com maior

intensidade determinada parte da mensagem que, por algum motivo, mais lhe chama a ateno. Essa perda de informao prejudica a comunicao.

No dilogo, faa perguntas ao interlocutor, repita pontos mais importantes;

Certifique-se de que seu interlocutor compreendeu tudo e no apenas parte da

mensagem que mais lhe tenha interessado.



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Nesse dilogo, preste ateno s seguintes recomendaes:

Cultive o autocontrole. Empregue sua inteligncia emocional. Seja educado, atento ao interlocutor;

Saiba ouvir. Deixe seu interlocutor expor seu ponto de vista e, inclusive, contrapor sua mensagem;

Seja tolerante, flexvel e se coloque no lugar do outro (empatia);

No interrompa, ou fale simultaneamente ao interlocutor;

Evite a agressividade e a passividade;

Respeite e considere as diferenas de opinio. Provavelmente a melhor soluo est na unio de ideias antagnicas e aparentemente

controversas;

Evite distraes, como atender o telefone, mexer em objetos. Evite dividir a ateno com o ambiente. Isso sinal de desrespeito e desinteresse;

Tenha tempo para que o assunto se esgote na medida do possvel.

As habilidades de comunicao so muito teis na lida parlamentar, em que diariamente temos que dialogar com pessoas de fora, com interesses e

opinies muitas vezes diversas das do mandato. Ter educao e respeito so fundamentos da boa comunicao interpessoal.

certo que tais cuidados tambm se aplicam internamente, com os membros da equipe, que muitas vezes se envolvem por demais em seus prprios

processos de trabalho, deixando de ver e compreender o todo, deixando de ter viso sistmica do gabinete. Isso envolve a todos, desde a copeira at o

prprio parlamentar, passando por toda a cadeia do processo de comunicao interpessoal.

Uma das habilidades pessoais que contribuem com a atividade de trabalho colaborativo a

capacidade de ouvir.



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Saber ouvir nada tem a ver com silenciar e esperar que o outro fale. certo que isso seja necessrio, contudo, quem ouve bem consegue compreender

o outro, ainda que dele discorde. Quem sabe ouvir demonstra interesse e contribui com o estabelecimento do dilogo.

Quem ouve bem consegue transpor a barreira do individualismo, do "eu sei", "eu penso

assim", "eu falo", tornando-se um elemento agregador e referncia para a equipe. certo

que essa uma habilidade essencial no chefe-lder.

O saber ouvir vai desde a leitura do gestual do interlocutor, das expresses que emprega, observao cuidadosa de seu ser como um todo. Por essa

razo a conversa face a face muito mais eficiente do que o e-mail para a comunicao. Dessa forma consegue-se ouvir alm das palavras.

Outra habilidade importante nesse processo de comunicao interpessoal a melhor percepo possvel do ambiente, especialmente em se tratando de

um ambiente poltico.

Na atividade de gabinete deve-se ter a percepo do todo, e no apenas daquilo que seja dito, ou escrito. Em incontveis ocasies voc se deparar

com situaes em que um sim afirmado jamais resultar em realidade. Ser capaz de identificar esse tipo de situao importante para quem atua na

rea.

No incomum que, ao se sair de uma reunio poltica, seus participantes levem consigo percepes distintas daquilo que foi acordado, e que decorrer

em seguida, pois, conforme a Wikipedia, na psicologia, o estudo da percepo de extrema importncia porque o comportamento das pessoas

baseado na interpretao que fazem da realidade e no na realidade em si. Por este motivo, a percepo do mundo diferente para cada um de ns,

cada pessoa percebe um objeto ou uma situao de acordo com os aspectos que tm especial importncia para si prpria.

Alm disso, nem sempre as pessoas so sinceras e abertas para expor suas reais intenes e pensamentos. Isso pode provocar percepes equivocadas

da realidade.



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Sntese

Vimos nesta lio a importncia que tem uma boa comunicao interpessoal

na atividade de gabinete. Saber ouvir, compreender e ser capaz de se fazer

compreendido, com boa percepo, so elementos que devem ser

desenvolvidos diariamente pelo exerccio e pela observao;

Ser tico, agir com integridade, de forma assertiva contribui sobremaneira

com esse processo. Agindo assim, a pessoa conquista o respeito da equipe e

torna-se, naturalmente, uma referncia positiva no ambiente de trabalho;

A boa comunicao interpessoal favorece o estabelecimento de relaes

baseadas na confiana, em que o confronto positivo de ideias adversas

contribui com o engrandecimento individual e coletivo;

A boa comunicao reduz a incidncia de distores prejudiciais que so a

propagao de boatos, o individualismo predatrio, o mascaramento social e

a sabotagem funcional, que so problemas muito comuns e em ambientes nos

quais a boa comunicao interpessoal no incentivada e aprimorada como

poltica interna de desenvolvimento humano.

Lembre-se sempre do contedo desta Unidade. Seja coerente, que suas palavras encontrem abrigo em seus exemplos.

Vamos l, comece por voc. Pratique uma boa comunicao interpessoal...



Unidade 3 - Realizando reunies de trabalho produtivas

Aprender a tornar as reunies de trabalho mais produtivas, com pauta

prvia, ata, organizador, secretrio, e tempo bem definido e

respeitado;

demonstrar que a reunio um espao apropriado para a soluo de

conflitos funcionais, bem como para a construo coletiva de boas

solues.



Pg. 1

Um recurso bastante importante para o trabalho colaborativo que se desenvolve no gabinete parlamentar a reunio de trabalho. Nessas condies,

sob coordenao, a equipe discute as paustas e agendas da atividade, aprimora procedimentos, esclarece dvidas e resolve desentendimentos. Trata-

se de um recurso que deve ser empregado com tcnica e regularidade, desenvolvendo na equipe o bom hbito de se reunir e afinar a rotina.

No gabinete parlamentar, alm dessa reunio interna de trabalho, em que se trata da rotina, a atividade envolve acentuado contato com a sociedade e

com grupos organizados de presso, o que tambm deve ser conduzido sob a forma de reunio.

A reunio um processo estruturado de discusso e deliberao coletiva em que, aps a exposio e o debate coordenado e organizado das ideias,

deve-se chegar a uma concluso, com encaminhamentos e providncias decorrentes. Uma dessas providncias pode ser, por exemplo, marcar nova

reunio para da a 15 dias, de forma que nova rodada de discusso acontea, depois de realizados os encaminhamentos da reunio atual.



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Reunies bem sucedidas propiciam ganhos considerveis, dentre os quais se destacam:

Maior viso das pessoas acerca dos processos de trabalho, especialmente aqueles dos quais no participam diretamente.

Troca de informaes, com ampliao de conhecimento.

Compartilhamento de percepes e vises individuais.

Construo coletiva de solues, com ganho de valor.

Se mal organizada, conduzida e encerrada, contudo, a reunio pode se tornar esforo intil e dispendioso de tempo, podendo at mesmo ser causa de

srios problemas.

A primeira pergunta que deve ser respondida, antes que se decida pela reunio, se realmente ela necessria. A reunio uma interveno no

ambiente, pode gerar expectativas e ansiedades notadamente marcadas pela cultura e pelo clima organizacional.

A reunio deve ser restrita ao que seja realmente necessrio, devendo tomar parte apenas as pessoas envolvidas na pauta.

O tpico de uma reunio deve sempre ser a construo de solues de forma participativa. Para a mera informao, h canais de comunicao

que atendem bem necessidade.

Muitas vezes uma boa conversa a trs prefervel e resolve muito bem as questes. Antes isso do que fazer uma reunio.

No se frustre. No confunda gesto participativa com processo decisrio. Nem sempre o que se decide em uma reunio adotado pela

organizao, especialmente se a pessoa que conduz a estratgia no participa das reunies.



Pg. 3

A reunio pode acontecer periodicamente, quando ento passa a compor a rotina do grupo. O risco que se corre tornar esse um momento rotineiro

enfadonho, intil e desinteressante para a equipe. a chamada reunio burocrtica e improdutiva.

A reunio pode tambm acontecer intempestivamente para atender a fato determinado. Exemplo seria reunio com grupos de presso lobistas, para

tratar de determinada agenda poltica, definir a estratgia legislativa do parlamentar a partir dos pontos de vista colocados, etc.

Exemplo tpico de reunio rotineira aquela semanal em que se discute a pauta poltica e legislativa do mandato para a semana que se inicia.

Nela se avaliam os fatos relevantes da semana, o cenrio das votaes, as ocorrncias polticas previstas, de forma a subsidiar o parlamentar na

realizao da agenda.

Caso a pauta da semana no justifique a realizao, a reunio deve ser cancelada.

O gabinete pode tambm realizar uma reunio mensal administrativa, de integrao, em que a organizao do trabalho seja discutida e aprimorada.

Nessas ocasies, os casos acontecidos sero discutidos, procedimentos alterados, ou mesmo criados.

Os participantes devem ver a reunio administrativa como um momento de trabalho, e no de descontrao, ou bate-papo.

Toda reunio deve ter um lder, ou coordenador, que assume um papel mais administrativo. Esse pode ser o chefe de gabinete. interessante que haja

rodzio entre coordenadores da reunio. Isso favorece a cultura da delegao e da disciplina.

Durante a reunio, a conduo do tema em debate pode ser delegada ao participante que lide diretamente com o processo de trabalho cujo mrito

esteja em discusso.



Pg. 4

So tarefas do coordenador ou condutor:

Elaborar e divulgar, com antecedncia, a pauta da reunio, de forma que as pessoas possam se preparar

previamente.

Utilizar o canal de convocao que seja mais apropriado telefone, correio eletrnico o ambos , quadro de

avisos, etc.

Providenciar, por delegao ou no, o local apropriado ao nmero de participantes, bem como o material audiovisual

ou impresso que seja necessrio.

Definir horrio que seja compatvel com a disponibilidade dos participantes, o que reduzir atrasos e ausncias.

Evitar horrios de baixa energia corporal, como aps o almoo.

Optar, preferencialmente, pela segunda-feira para as reunies de pauta da semana, e pela sexta-feira, para outras reunies.

Abrir a reunio com um breve resumo da pauta.

Conceder a palavra, controlando a ordem das falas.

Incentivar a participao, evitar crticas, auxiliando quem necessite esclarecer melhor pontos deixados duvidosos.

Resgatar o tema do debate em caso de disperso.

Manter a ateno do grupo, prevenindo conversas paralelas.

Contornar e dispersar, com inteligncia, conflitos pessoais improdutivos e aqueles que extrapolem ao confronto construtivo de ideias.

Sempre que houver conflito mais acentuado de opinies, deve o coordenador propor o adiamento da discusso para uma melhor anlise. Isso evita

que o conflito seja agravado pela vaidade pessoal, preservando o clima interno e o prolongamento da reunio para alm do seu tempo.

Controlar o tempo da reunio que, preferencialmente, no deve exceder 45 minutos.

No extrapolar o tempo. A reunio pode ser abreviada, mas no prolongada. Em dado momento, prximo do trmino, o coordenador deve

interromper a discusso e passar para a fase dos encaminhamentos.

Preservar o foco na pauta.

Encaminhar a votao das decises para as quais no se tenha chegado a consenso.

Ser pontual e desligar o celular antes de iniciar!



Pg. 5

Como a reunio um espao rico para a convivncia participativa, pode ser que surjam temas outros que no

compunham originalmente a pauta da reunio. Nesse caso, esses temas devem ser registrados para comporem a

pauta de outra reunio, se necessrio.

Quanto aos participantes da reunio, estes devem ser to somente os que estejam envolvidos no tema, ou que

possam de alguma forma contribuir com seu andamento. Quanto mais adequado seja o grupo reunido, tanto maior

ser o resultado em termos de assertividade e encaminhamento.

Deve-se ter em mente que grupos grandes demais favorecem a disperso, enquanto grupos pequenos demais

prejudicam que se chegue a uma viso ampla e completa do tema. H que se chegar ao meio termo desses

limites.

Todas as pessoas que podem contribuir efetivamente com o tema da reunio, atravs de conhecimento, experincia e poder de deciso devem

ser chamadas a participar.

O grupo deve ter autonomia para decidir.

Em caso em que o tema seja controverso, deve-se garantir igual representatividade para os pontos de vista antagnicos, com qualidade de

posicionamento.

A presena do parlamentar pode inibir a liberdade de opinio, prejudicando o resultado final.



Pg. 6

Toda reunio deve ter uma pauta com:

Assunto e motivo da reunio.

Membros esperados; indicao do coordenador e do secretrio (faz o registro de ata); local; horrio de incio e tempo de durao.

Deve conter uma agenda clara, concisa, elaborada na forma de tpicos.

Quanto ao tema da pauta, cuide para que a gama de assuntos seja correlata e fechada a outras discusses.

Temas distintos devem ser tratados em momentos distintos e em abordagens distintas que podem no ser, necessariamente, na forma de reunio.

Toda reunio deve ter uma ata, que o registro da ocasio. o secretrio da reunio quem redige a ata, posteriormente revisada e divulgada dentre os

participantes.

A ata o termo de compromisso da reunio. Dependendo da cultura e do clima organizacional, convm que, aps aprovadas, as atas sejam assinadas

pelos presentes e arquivadas. A divulgao da ata pronta deve ser to imediata quanto possvel, pois as pessoas costumam iniciar suas providncias a

partir de sua divulgao.

A ata complementa a pauta e deve ser compreensvel inclusive por quem no tenha participado da reunio. Alm dos elementos da pauta, devem

constar em ata:

Deliberaes e encaminhamentos adotados;

Registro, para cada deliberao, da ao decorrente, seu responsvel e prazo para realizao.



Pg. 7

Surge aqui a seguinte questo: Caso no seja o coordenador da reunio, qual a melhor atitude de um participante?

Que tal iniciar a reunio com 5 minutos de ginstica laboral?

Como voc j deve ter notado, a cultura e o clima organizacionais determinam a postura das pessoas diante das situaes e dos colegas, o que no

diferente nas reunies. Alguns podem consider-las como arenas de confronto e imposio de posicionamentos para a conquista de espao e prestgio.

Por outro lado, pode-se entend-las como ocasio propcia ao dilogo maduro, ao acmulo de experincias e para a construo de solues coletivas.

Vamos adotar essa segunda postura em nosso enfoque.

So atitudes positivas em reunies:

Atentar-se para a pauta. Nela pode haver algum tpico que lhe diga respeito diretamente. Informe-se sobre isso previamente com o coordenador.

Leia a pauta com antecedncia.

Prepare-se para a reunio, chegue na hora e preserve a ateno no foco da discusso, no participando de conversas paralelas.

Organize seus argumentos de forma clara. Colete dados, grficos. Se necessrio, organize uma breve apresentao.

Saiba ouvir seja flexvel. Pondere se as contraposies s suas ideias no possuem boa fundamentao.

Empregue sua melhor inteligncia emocional, tenha educao, evite gestos de impacincia e contrariedade.

Lembre-se de que a linguagem corporal e o tom de voz falam mais que suas palavras.

No rejeite por completo a opinio diversa. Procure identificar nela algum ponto de concordncia.

Utilize dados consistentes e confiveis. Registre e cite as fontes.

Empregue argumentos positivos, e no negativos. Substitua o voc est errado... por penso que isso seja diferente....

Deixe sempre espao para a construo coletiva. As pessoas devem participar de suas boas solues, compartilhe com elas o sabor do acerto.

Essa a melhor forma de evitar a sabotagem e a m vontade velada.



Pg. 8

So atitudes negativas em reunies:

Atrasar-se, sair antes do trmino, ou deixar de comparecer.

Postura desinteressada; arrogante; inflexvel ou desrespeitosa.

Passada a reunio, os participantes devem, assim que possvel, dar andamento aos desdobramentos que ficaram acertados. Isso porque a memria dos

entendimentos ainda est recente na mente das pessoas. Deixar para muito depois tende a acarretar perda de informao, com prejuzo dos objetivos

da reunio.

Agora que voc conhece alguns aspectos que podem favorecer a realizao de reunies efetivas, cuide de coloc-los em prtica nas reunies de que

participe.

Encare a reunio de trabalho como algo srio, que muito pode contribuir com a eficincia do gabinete. Prepare-se para ela, atenda s orientaes do

coordenador, oua e coloque seus pontos de vista com clareza e respeito s ideias adversas.

Cultive um comportamento propositivo e que contribua com a busca por solues coletivas. Assim crescer voc, e tambm o grupo a que pertence.

Prepare-se e tenha uma excelente prxima reunio!



Unidade 4 - Lidando com conflitos e feedback

Demonstrar que as noes de conflito e feedback podem ser fortalecedoras do esprito de pertencimento e unio,

acentuando a eficincia na atividade.



Pg. 1

Em meio dinmica da rotina de um gabinete parlamentar, onde h acentuada relao de interdependncia, somos constantemente colocados em

situaes nas quais as diferenas individuais, caso sejam mal conduzidas, podem afetar negativamente o ambiente de trabalho. So situaes em que o

desencontro de opinies, percepes e interesses, em meio a uma rotina agitada, estabelece aquilo que a cincia da administrao chama de conflito.

Engana-se quem considera o conflito como sendo algo essencialmente prejudicial, ou

danoso, para o ambiente produtivo. Pelo contrrio. a partir de conflitos funcionais,

construtivos, que se alcana mais amadurecimento, eficincia e crescimentos individual e

coletivo. A prpria humanidade realizou grandes saltos de progresso a partir de conflitos.

Um ambiente aptico, em que se concorda com tudo, e no h choques de opinio, tende a se estagnar e acomodar. A a onda do desenvolvimento

passa e a equipe fica pra trs Isso nada tem a ver com a atividade de gabinete parlamentar.

O conflito funcional se resolve muito bem em reunies de trabalho, nas quais as vises distintas so conhecidas, avaliadas, convergidas. Situaes de

mediao tambm costumam ser efetivas. Neste caso, o gerente que esteja atento ao que se passa deve ser capaz de perceber a evoluo do conflito

e, em certo momento, chamar as partes conflitantes para uma boa conversa.

Conflitos podem ser resolvidos com o emprego de mediao.

Reunies de trabalho so produtivas na soluo de conflitos funcionais.



Pg. 2

Muitas vezes, a prpria pessoa que se v na situao de conflito com outra pode resolver a diferena com uma conversa pessoal, madura, sempre

buscando preservar o bom convvio e a relao profissional.

Preste ateno em si mesmo. Aja com eficincia na resoluo dos conflitos em que se veja

envolvido, sem esperar que isso se propague, ou se torne conhecido, afetando o grupo.

certo, contudo, que existem conflitos que so prejudiciais, predatrios os conflitos disfuncionais, ou destrutivos, que causam desarmonia,

desunio, revolta e perda de foco.

Em ambos os casos, o conflito e sua conduo devem sempre ser objeto da ateno do gestor, e da equipe, pois a linha que separa o conflito

construtivo do destrutivo muito tnue, e pode ser transposta com facilidade. Caso isso acontea, pode custar caro para o grupo resgatar a harmonia

rompida.

Em toda boa equipe de trabalho produtivo, e natural, que haja certa incidncia de conflito funcional.

O grupo deve fazer do conflito uma oportunidade para a reflexo e crescimento.



Pg. 3

Assim diz a Wikipedia:

O conflito surge quando h a necessidade de escolha entre situaes que podem ser consideradas incompatveis. Todas as situaes de conflito

so antagnicas e perturbam a ao ou a tomada de deciso por parte da pessoa ou de grupos. Trata-se de um fenmeno subjetivo, muitas vezes

inconsciente ou de difcil percepo. As situaes de conflito podem ser resultado da concorrncia de respostas incompatveis, ou seja, um choque de

motivos, ou informaes desencontradas.

O conflito nada mais que a manifestao da diversidade, e est associado percepo das pessoas. Se ningum o nota, se no provoca reaes,

ele simplesmente no existe, ou a situao ainda no evoluiu ao ponto de tornar-se conflituosa.

Muitas pessoas ainda precisam compreender que discordar produtivo. A viso mltipla de determinada situao propicia a convergncia no encontro

da soluo ideal para determinado problema. O simples fato de haver um planejamento estratgico no gabinete costuma reduzir a incidncia de

conflitos, posto que, nesse caso, a viso de futuro das pessoas est alinhada e as divergncias costumam ser mais bem compreendidas e trabalhadas

no cumprimento da misso.



Pg. 4

O conflito pode ser interno, intrapessoal, psicolgico. Nesse caso, a pessoa se encontra em conflito consigo mesma, acerca de seus sentimentos,

crenas, motivaes.

No gabinete, acontece este tipo de conflito sempre que a pessoa colocada a fazer algo que v contra suas crenas e valores. algo que,

inicialmente, afeta apenas quem passa pela situao, e pode ser prejudicial ao ambiente de trabalho caso suas consequncias afetem o estereotipo da

pessoa e sua atitude.

Converse com o lder da equipe sempre que surgirem conflitos internos associados

atividade desenvolvida. Ele deve ser uma pessoa preparada para ajud-lo.

O conflito social, ou externo, aquele que envolve duas ou mais pessoas, ou grupos conflitantes. Esse tipo de situao acontece perante fatos mais

explcitos, que chamem a ateno da pessoa e que devem ser sempre motivo da ateno do gestor.

So fontes de conflitos externos, ou sociais: A falta de engajamento de algum que deixa de contribuir com o esperado e busca ocultar-se no grupo;

falhas de comunicao; omisso da chefia, dentre outros.

So boas prticas para a equipe diante de conflitos:

Evite, de toda maneira, o conflito disfuncional.

Empregue sua inteligncia emocional na conduo do conflito.

Jamais leve o conflito para o lado pessoal.

Evite o confronto agressivo.

Seja conciliador. Jamais fomente conflitos alheios. No tome partido por algum. Seja, antes, um mediador para a boa soluo.

Converse com a pessoa com quem porventura se encontre em situao de conflito. Oua os argumentos do outro, exponha os seus prprios.

Tenha empatia coloque-se no lugar do outro.

Saiba reconhecer seu erro, ceda no que for razovel, cultive atitude positiva.

Converse com seu chefe sempre que for necessrio.



Pg. 5

So boas prticas para o gestor diante de conflitos:

Pratique a boa comunicao.

Seja assertivo.

Exera sua liderana. No seja omisso.

Pratique a escuta ativa oua o gestual e as entonaes de voz.

Afine a percepo. Observe atentamente os sinais da equipe e atue sempre que necessrio.

Discuta conflitos funcionais em reunies de trabalho.

Seja um mediador eficiente dos conflitos da equipe.



Pg. 6

Gerenciar sinnimo de interferir. Assim, o lder da equipe deve constantemente observar o grupo e atuar sempre que de sua interferncia resulte mais

esprito de grupo, foco no resultado, alinhamento com a estratgia, produtividade, harmonia e crescimento.

Atento observador da equipe, o chefe deve empregar com eficincia uma das principais ferramentas para a gesto estratgica de pessoas, que

o feedback, ou retorno.

Diz a Wikipedia:

Em administrao, feedback (retorno de informao, ou simplesmente retorno) o procedimentoque consiste no provimento de informao uma

pessoa sobre o desempenho, conduta, eventualidade ou ao executada por esta, objetivando orientar, reorientar e/ou estimular uma ou mais aes

de melhoria, sobre as aes futuras ou executadas anteriormente.

No processo de desenvolvimento da competncia interpessoal o feedback um importante recurso porque permite que nos vejamos como somos vistos

pelos outros. ainda, uma atividade executada com a finalidade de maximizar o desempenho de um indivduo ou de um grupo. Processualmente,

oriundo de uma avaliao de monitoria.

Feedback no conselho, elogio ou bronca. Feedback um dilogo que se inicia a partir de uma observao. Pode ser dado pelo chefe ao subordinado,

pelo subordinado ao chefe, por um colega a outro colega. preciso, portanto, saber dar e receber o feedback.

Para dar o feedback, escolha o local e o momento mais apropriado, e que seja em

particular, uma vez que a presena de mais pessoas pode constrager quem o recebe, caso

seja negativo.



Pg. 7

Para concluir, vejamos o que diz o consultor de empresas e professor de administrao Rogrio Martins, nas leituras complementares, sobre como dar e

receber feedback.

Para dar feedback:

- SEJA ESPECFICO - procure focar comportamentos e atitudes especficas. Evite a generalizao. Em vez de dizer: Sua atitude negativa; diga:

Estou preocupado com sua atitude em relao ao trabalho. Voc chegou meia hora atrasado para a reunio de ontem e comentou que no havia lido

o relatrio preliminar sobre o que estvamos discutindo. Hoje voc diz que vai sair trs horas mais cedo para ir ao dentista.

- MANTENHA UMA POSTURA IMPESSOAL - o feedback deve ater-se a tpicos de trabalho. Nunca se devem fazer crticas pessoais por causa de uma

ao inadequada. Nunca chame algum de imbecil ou incompetente, mas aponte de forma direta o erro cometido, sem atacar a pessoa.

- ESCOLHA O MOMENTO CERTO - o feedback faz mais sentido para o receptor quando fornecido pouco tempo aps o comportamento sobre o qual

se espera retorno. Tanto o elogio, quanto a crtica. No guarde por meses algo importante a dizer. Faa o mais breve possvel, estando atento ao

local adequado e pessoas envolvidas.

- USE MODERADAMENTE - Em geral, as pessoas tem dificuldade em receber feedback. Mesmo o positivo. Sendo assim, procure utilizar esta ferramenta

quando realmente tiver algo a dizer, corrigir ou elogiar. O excesso faz com que as pessoas criem mecanismos de defesa e passem a no dar valor.

- D TEMPO PARA O OUTRO - Em vez de elogiar e criticar tudo ao mesmo tempo, separe claramente o que est bom daquilo que precisa ser

melhorado. D tempo para a pessoa pensar, refletir e analisar.



Pg. 8

Para receber feedback:

- DEMONSTRE INTERESSE - O primeiro passo entender que o feedback uma oportunidade de desenvolvimento pessoal e profissional.

Obviamente voc vai ouvir ou ler coisas que no agradam, mas muitas vezes no percebe. Procure ser receptivo mesmo para coisas que

naquele momento no sejam agradveis. Pense, reflita e posteriormente faa suas concluses a respeito.

- PERGUNTE, NO INTERPRETE - Cuidado com as concluses precipitadas. Na dvida: pergunte, no suponha. Muitos problemas de

comunicao acontecem por que as pessoas tendem a tirar concluses de impresses e no de fatos.

- SOLICITE EXEMPLOS - Atravs de exemplos concretos que voc poder corrigir determinadas falhas ou aprimorar o que necessita. Pea

exemplos. Caso a pessoa fale de modo genrico reforce a necessidade de exemplos para que possa compreender a situao e fazer os ajustes

necessrios. Quanto mais detalhes melhor.

- NO SE JUSTIFIQUE - O feedback gera naturalmente os chamados mecanismos de proteo ou de defesa. Um deles justamente a justificativa.

Quando algo incomoda a pessoa reage buscando justificativas e assim no ouve ou recebe o feedback de forma correta. Por isso, evite procurar

desculpas, culpados ou motivos para justificar o feedback.

- ASSUMA COMPROMISSOS - Ao assumir compromissos voc absorve o feedback como um processo positivo e de desenvolvimento. Estabelea pontos

de melhoria conforme o feedback apontou, traando metas, prazos, compromissos e foco em resultados prticos e concretos. Avalie periodicamente

e solicite novos feedbacks para ver se est no caminho certo.



Pg. 9

Conflitos acontecem muitas vezes para tirar as pessoas e as organizaes de situaes de inatividade e conforto. Na atividade de gabinete se lida com

isso diariamente, devido principalmente interdependncia dos processos de trabalho, e das fortes demandas sociais. No gabinete uns precisam dos

outros, e o mandato precisa de todos, em estado de harmonia, motivao e cooperao plena.

Dos bons conflitos, os conflitos funcionais, surgem sempre as melhores solues, que so construdas junto com o crescimento da equipe.

Devemos estar atentos, contudo, para evitar que os conflitos disfuncionais prejudiquem o ambiente. Vaidades, orgulhos feridos, falta de dilogo e

intransigncia pessoal so sinais comuns nesse tipo de conflito.

Devemos saber ouvir e falar, compreender o processo do feedback, muitas vezes necessrio para a conduo do ambiente.

Devemos estar atentos a tudo isso, preservando nosso estado interior, no permitindo que os conflitos nos desequilibrem como pessoa e como grupo.



Unidade 5 - Empregando tcnicas de negociao com ganhos mtuos

Aprender a empregar, em situaes conflituosas, tcnicas de negociao com ganhos mtuos (ganha-ganha).



Pg. 1

Na compreenso comum, sempre que se mencionam as palavras negociao, negcio, ou negociar, h uma tendncia a subentender-se que h relao

de troca que envolve resultado financeiro com lucro. Para as organizaes, contudo, a negociao um processo de entendimento entre partes, que

visa obteno de acordos estveis e realistas, que envolvem trocas nas quais as partes tenham atendidos seus objetivos e interesses de trabalho.

Nesse enfoque, o lucro se traduz em resultado organizacional, ou atingimento de metas.

certo que esse processo de entendimento requer disposio para a flexibilidade de posicionamentos. Conquistar e ceder so elementos de uma boa

negociao, em que haja ganhos mtuos. O resultado de uma negociao jamais deve ser satisfatrio enquanto uma das partes estiver desatendida,

prejudicada.

Lembre-se de que, no gabinete, o resultado maior, com foco no mandato, decorre da

participao de todos de forma eficiente e satisfatria - trabalho de equipe onde no h

espao para perdedores e ganhadores.



Pg. 2

Na rotina diria do gabinete, este processo de negociao constante e imperceptvel. H negociao de tarefas entre colegas; entre processos de

trabalho acerca de estratgias; e entre o gabinete e o meio exterior, que podem ser a casa legislativa, outro mandato parlamentar, o poder pblico e a

sociedade, seja ela organizada, ou no.

O enfoque desta Unidade se manter no processo tcnico, e no poltico, de uma negociao, de forma que esta seja sempre bem conduzida, o que

condio indispensvel eficincia da atividade.

Saiba, contudo, que este contedo pode adaptar-se negociao poltica, em que o mandato negocia com o meio externo. nessa negociao que as

polticas pblicas so construdas com a participao da sociedade, dos grupos de interesse e dos grupos de presso estes ltimos so os chamados

lobistas.

No gabinete, a negociao um jogo cooperativo, em que no h perdedores, no qual os participantes constroem juntos a negociao. Veja o que diz a

Wikipedia a esse respeito:

O Problema da Barganha, ou tambm conhecido Problema da Negociao, uma teoria deJohn Forbes Nash Jr., vencedor do Prmio de Cincias

Econmicas, publicada em 1950 na revistaThe Econometric Society. Nash distingue dois tipos de jogos: os cooperativos e os no cooperativos. Os

jogos cooperativos so aqueles em que os agentes se comunicam entre si com vista a encontrarem uma soluo. Analogia adequada seria a

montagem do quebra-cabea todos trabalham para o resultado comum.



Pg. 3

Veja um exemplo tpico de negociao cooperativa muito frequente na atividade de gabinete:

O parlamentar necessita de relatrio a projeto de lei que deve constar em pauta no prazo de 50 dias. Trata-se de projeto relevante para o municpio,

em que convm politicamente a votao, com aprovao, na data do dcimo aniversrio de sua criao, o que se dar em 50 dias.

projeto do chefe do Executivo local, que diz respeito ao ordenamento urbano, em que setores da sociedade precisam ser ouvidos. Na cmara

municipal, o parlamentar compe a base de apoio do prefeito.

assessoria legislativa foram dados 30 dias para concluir seu trabalho. Os 20 dias restantes ficaro para a divulgao e repercusso poltica do

parecer, pela assessoria de comunicao, para o qual dever haver consenso no dia da votao.

Ocorre que o prazo de 30 dias insuficiente para a realizao do trabalho inicial. Devem ser ouvidos setores que no foram contemplados com o projeto

original e que desejam ser atendidos. Deve-se colher subsdios de legalidade, elaborar emendas conforme a tcnica de redao legislativa e, por fim,

construir o relatrio. A assessoria legislativa considera que necessita de 40 dias para concluir a tarefa.

A preocupao da assessoria de comunicao, por outro lado, principalmente poltica, ou seja, que haja tempo suficiente para fazer-se ampla

divulgao do relatrio, nos 20 dias que antecedem votao. Querem divulg-lo pela imprensa local, repercutir em audincia pblica, reunir o

parlamentar com a sociedade, e com as autoridades do municpio, para apresentar seu trabalho.

Observe que nesse caso se estabeleceu uma situao de conflito de interesses. Um lado a assessoria de comunicao deseja ter mais tempo para a

repercusso poltica. O outro a assessoria legislativa precisa de mais tempo para a construo de relatrio com qualidade, que seja vivel para

aprovao.



Pg. 4

Trata-se de uma situao em que as partes tero que entrar em acordo e ceder, para que o mandato ganhe e o projeto de lei seja aprovado com louvor

na data festiva.

Ao iniciar a negociao, deve-se ter bem definidos os objetivos, e o plano de ao para

atingi-los. Seno, como negociar se no se sabe se o resultado pactuado atender ao que

se pretende?

Neste caso, cedendo 5 dias, a assessoria legislativa deve fazer compreender que, com 35 dias, seja possvel desenvolver um relatrio que atender a

todos e ensejar menor resistncia poltica. Em benefcio desse resultado final, a assessoria de comunicao, por sua vez cedendo em 5 dias, ter que

redesenhar a estratgia de divulgao, que passar a ser compreendida em 15 dias.

Como resultado, ganhou-se mais tempo para que se faa um trabalho legislativo mais meticuloso e melhor. O parlamentar passar a contar com um

relatrio mais consistente, de mais fcil convencimento, e para o qual ter mnima, seno nenhuma, resistncia. Isso sem grande prejuzo para a

comunicao.

Este exemplo citado envolveu acentuado amadurecimento da relao entre os negociadores. Perceba que no houve diferena hierrquica que

comprometesse o acordo. O parlamentar no se imps e percebeu que, com mais prazo para elaborao, o trabalho ter mais qualidade, o que

contribuir com seu intuito de divulgao e conquista de dividendos polticos.



Pg. 5

So pressupostos do processo de negociao:

Apoio da alta gesto, com autonomia para tomada de decises;

So pressupostos do processo de negociao

Perceba que o exemplificado foi um processo de negociao em que no houve perdedores. Os ganhos foram mtuos. Isso uma negociao

ganha-ganha

As partes que negociam devem estar no mesmo patamar hierrquico, com poderes e argumentos de barganha assemelhados. Seno, a autoridade

formal pode prevalecer, o que compromete o bom resultado da negociao.

Perceba que o exemplificado foi um processo de negociao em que no houve perdedores. Os ganhos foram mtuos. Isso uma

negociao ganha-ganha.



pg. 6

So premissas de uma negociao de ganhos mtuos:

Planejar o processo e conhecer os objetivos a que se quer chegar, recuando no que seja acessrio e dispensvel;

Ter em mente os limites mximo e mnimo possveis de serem empregados, que compem a margem de negociao;

Ter ampla viso de todos os interesses, buscando compatibilizar aquilo que for possvel e rever pontos de controvrsia irresolvvel;

Cultivar atitude mental ampla. Tentar pensar com as ideias, e o enfoque, dos demais negociadores, buscando compreender a lgica de seus

argumentos;

Introduzir a negociao com generalidades. Isso acalma os nimos e alivia as tenses;

Empregar linguagem assertiva, ter boa percepo dos demais negociadores;

Ter empatia pelos demais negociadores, ser capaz de reconhecer e considerar seus objetivos, ser capaz de ler o gestual;

Considerar a outra parte como parceira, e no como adversria, no processo de entendimento;

Esgotar, inicialmente, os pontos de consenso, deixando os aspectos controversos para o final da negociao, ou mesmo para outra negociao;

Aproveitar a ocasio para fortalecer alianas. Uma negociao de ganhos mtuos que seja bem conduzida resulta em processos de negociao

futuros mais tranquilos e fceis de firmar. Ser capaz de transformar eventuais adversrios em aliados uma arte de sobrevivncia poltica.

Agir com honestidade e tica. Isso favorece a construo de relaes de confiana mtua;

Cumprir com o que foi pactuado.



Pg. 7

So qualidades do bom negociador:

Tem atitude tica;

Conhece bem o objeto da negociao, assim como os interesses das partes;

Tem autonomia para decidir e autoridade para, depois, fazer cumprir;

Tem viso sistmica e capacidade de empatia;

Tem boa percepo e sabe ouvir;

Apresenta boa inteligncia emocional lida bem com suas emoes e com emoes adversas de outras pessoas durante a negociao;

Apresenta boa inteligncia lingustica exprime com assertividade seus argumentos;

Apresenta boa inteligncia pessoal lida bem com o outro e com coletividades.



Pg. 8

Tenha sempre em mente que, ao empregar mtodos negativos, como os listados abaixo, o acordo construdo ter curta existncia, sendo quebrado

antes que surta resultados, o que incorrer em perda de tempo, confiana e credibilidade. Portanto, so aspectos que no podem acontecer numa

negociao ganha-ganha:

Dissimulaes, desvio de foco e falta de objetividade;

Mentir, apresentar informaes incorretas;

Encerrar a negociao ao perceber que seu objetivo foi atendido e o do outro ainda no;

Empregar agresses pessoais e falta de educao;

Perceber e explorar pontos fracos do outro negociador.

Por fim, resta ao final da negociao, deixar claro para as partes o pacto firmado, por escrito, se necessrio, ficando todos engajados em seu

cumprimento.

Perceba que, a este ponto de nosso exemplo, esgotou-se apenas uma etapa da negociao. Agora, a assessoria legislativa, e a de comunicao,

devem se atentar para o novo cronograma, de 35 dias para a elaborao, e de 15 para a divulgao, e neles realizarem seus trabalhos.

Sempre que for necessria repactuao, esta deve ser feita com os mesmos preceitos da pactuao inicial. Observe, contudo, que o combinado deve

ser atendido. Eventuais alteraes devem acontecer apenas em situaes absolutamente excepcionais, sob risco de perder a credibilidade e a

confiana.

certo que na atividade que transcorrer nos 50 dias que se sucedem ao pacto, o titular deva participar ativamente. Sua atuao pessoal nos

entendimentos com setores da sociedade tende a estabelecer resultados mais evidentes e duradouros. O mesmo se d com o poder de convencimento,

quando o titular participa diretamente da comunicao do feito.

fcil perceber que uma boa negociao passa, necessariamente, por uma boa gesto de conflitos funcionais. Isso acontece diariamente no gabinete

parlamentar, no apenas em situaes que envolvam a atividade de legislar, que um objetivo imediato do mandato parlamentar, mas tambm em

situaes corriqueiras da rotina da atividade.



Pg. 9

No exemplo dado, note que deve haver toda uma estratgia de suporte ao atendimento do prazo pactuado. A rea administrativa deve fazer contatos,

marcar reunies, providenciar a logstica. A rea poltica deve formar o convencimento dos atores polticos envolvidos, a rea de comunicao deve

empregar os recursos de que disponha para dar ampla divulgao do processo. trabalho de equipe.

Na rotina interna do gabinete, talvez, o mais hbil negociador deve ser o chefe de gabinete. Deve ele empregar dos recursos aqui mencionados, para

negociar nas mais diversas situaes, e com os variados atores da atividade, que vo desde o prprio parlamentar at a copeira do gabinete.

Jamais deve o chefe de gabinete prevalecer pela autoridade em situaes nas quais a disciplina assim no exija. Deve dialogar, convencer e ceder no

que for razovel, e benfico para a atividade.

Imagine agora, na atividade que voc desempenha no gabinete, quantas negociaes so feitas, visando o entendimento para uma melhor rotina diria.

Para refletir

Agora, faa as seguintes reflexes. Em uma negociao que voc realizou

com o chefe de gabinete e uma outra que voc realizou com um colega de

igual hierarquia, quais os aspectos diferenciaram uma da outra?

Sntese

Vimos nesta Unidade o quanto importante ser capaz de negociar visando o

ganho mtuo. Sempre que algum sai prejudicado, ou desatendido, do processo

de negociao resta a impresso de fracasso e frustrao.

A boa negociao aquela que resulta do entendimento e da construo

conjunta. Nela no h perdedores.

Diferentemente do jogo ganha-perde, o jogo ganha-ganha propicia mais

confiana, unio e resultados coletivos mais benficos e duradouros.

Sejamos assim no gabinete e na vida, vamos vencer com muitas pessoas ao

nosso lado. Isso nos fortalece e enriquece sob todos os aspectos.



Exerccios de Fixao - Mdulo nico

Parabns! Voc chegou ao final do curso Desenvolvimento de Equipes.

Como parte do processo de aprendizagem, sugerimos que voc faa uma releitura do mesmo e resolva os Exerccios de Fixao. O resultado

no influenciar na sua nota final, mas servir como oportunidade de avaliar o seu domnio do contedo. Lembramos ainda que a plataforma de

ensino faz a correo imediata das suas respostas!

Porm, no esquea de realizar a Avaliao Final do curso, que encontra-se no Mdulo de Concluso. Lembramos que por meio dela que voc

pode receber a sua certificao de concluso do curso.

Para ter acesso aos Exerccios de Fixao, clique aqui.

administração do tempo e organização do trabalho

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